时间：2023-08-09 17:32:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理一般知识，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（1）阶段性。为了更有效的对项目进行管理，通常将一个项目从开始到结束的全过程划分为如下几个阶段：项目选定、设计、实施和评价等，每个项目阶段一般都以一个明确的阶段结果结束，项目不同阶段之间也有着密切联系，一些重要阶段的结束一般要经过严格的审查，才能确定是否进入下一阶段，这就被称为关键节点管理控制。
（2）创新性。项目的独特性的特点决定了创新性是项目管理的必要特征。不同的项目之间在很多方面存在着不同，因为这些不同的存在，创新性的特殊方法才有贯穿到项目管理整个过程中的必要性，这是成功实现项目管理的关键。同时，要提高项目建成后的竞争力，项目管理也必须要有创新性。
（3）复杂性。项目资源环境及条件的复杂性决定了项目管理的复杂性。项目的复杂性是由项目的多个部分构成，运行过程中跨越多个组织，解决问题需要运用多种学科的知识等决定的。在项目工作中，通常没有可以借鉴的以往的经验，许多的不确定性因素也会出现在执行过程中，还需要在一个临时性的组织内把来自不同组织、具有不同经历的人员有机的整合，为实现项目目标，较为严格的约束在成本、进度、技术技能等条件下。
（4）独特性。独特性是相对于常规的行政管理而言的，也不同于一般的生产管理，由于项目管理任务具有一定的独特性，因此它也有自己独特的管理体系，与其它管理系统存在很大不同。而在工具、技能、知识和方法等方法和原理的运用方面，项目管理活动与其它管理活动的也有所不同，充分显示了它的独特性。
二、我国道路施工企业项目管理中存在的问题
通过上述对国内外项目管理研究的综述，可以看出我国对项目管理的研究起步较晚，理论研究不足，在实际运用中也不是很完善，而且随着时代信息化的不断的发展，道路施工企业项目管理存在的问题主要表现在以下几个方面：
1.理论基础薄弱、知识体系不完善
我国关于现代项目管理学的理论研究在20世纪90年代才逐渐开始。丁士昭、成虎、尹贻林、翟丽等资深的教授学者对项目管理学进行深入的研究，推动我国项目管理的不断发展，为我国项目管理在建筑、工业、企业管理领域的应用做了很多工作。但是整个项目管理的知识体系仍不够完善，项目管理知识体系还需要向共性化进一步发展。
2.项目管理人员意识淡薄
目前国内大力倡导实施项目管理，然而工程项目管理人员的整体素质都相对较低，从事工程项目管理的人员对相关理论知识掌握不足。对于工程项目管理的理解也处在被动接受阶段，没有真正的理解、接受并运用。工程项目管理人员对项目策划、可行性研究、设计管理、价值管理、风险管理等具体的项目管理内容意识较淡薄。
3.未足够重视“人”的因素
从1987年在全国范围推行项目管理法施工开始，其在建设工程过程中得到了一定的发展，加速了我国项目管理发展的进程，但在这个过程中，过分强调对材料、机械设备等“物”的管理及工程质量、进度和成本的目标管理，而对项目参与者即“人”的管理缺乏重视，使“三超”现象在项目管理过程中普遍存在，让项目管理人员很难全盘把握。
4.对项目管理人员专业培训力度不够
关键词：项目管理 人力资源管理
项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源, 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。
人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?
根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。
人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。
根据PMBOK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。
以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。
项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。
项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。
在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。
人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:
(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。
(2)项目周期一般不长。
(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。
(4)项目对企业内部影响比较大。
(5)项目费用、项目采购一般较少。
(6)项目风险一般比较容易控制。
结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:
(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。
(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。
(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。
(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。
(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长,项目风险通常比较容易控制,但由于人力资源项目对企业内部影响比较大,作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。
关键词：项目；知识管理；问题
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.100
1 知识管理对项目管理的内涵及其重要性
项目管理即对项目的管理，它具体包括一项工程、服务或者任何需要系统组织和管理的系统任务。项目管理的目的就是将项目中的所有资源结合起来进行合理分配，运用各种项目管理的方法和手段尽可能实现项目的最大功用，实现超越预想的项目效果。知识管理是项目管理中的重要内容，它既包括对有形的知识如纸质材料、数据库等的管理和使用，也包括无形的知识如人的头脑、智慧和想法等。知识管理就是要将所有可能作用于项目运转的知识因素结合起来进行合理的分析和管理。近年来，随着项目工程的多样化，社会环境的复杂化，项目管理所涉及到的资源类型和所遭遇的管理困境都呈现出一种全新的状态，这就迫使项目管理者能够统筹全局，重视项目管理的每一个具体层面，并将每个层面都进行优化。未来的时代是人才的时代，是知识的时代，知识管理在项目管理中起着至关重要的作用。在项目中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让项目中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取和更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识项目龋个人与项目的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为项目的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
2 知识管理的对象
知识管理即对不同类型的知识的管理，是建立在知识资源基础上的。明确知识的不同类型，才能再次基础上展开有效的管理模式，为项目管理提供源源不断的动力。
2.1 言传性知识
顾名思义，言传性知识也即可以用语言交换和传播，可以看到和互动的知识，它一般是依托于一定的文字或者语言载体实现的，比如知识文库、知识水平等等。言传性知识是最容易受到关注的知识材料。因为它有形地参与了项目管理，通过显性的知识外表对项目管理发生着相应的作用。比如组织一项活动，言传性的知识包括各种类似活动的举办特点，部门成员提交的项目策划，对项目的具体规划和设计等等内容。显性知识是记录于一定物质载体上的知识，也可以说看得见，摸得着的。从数据类型的区分上又可以分为结构化数据和非结构化数据。结构化数据，我们平时接触到的财务系统，属于结构化数据。非结构化数据，如我们的会议记录、研究报告等文档，属于信息范畴。
2.2 意会性知识
隐性知识代表了以个人经验为基础并涉及各种无形因素的知识，它存在于个人头脑中，存在于特定场景中，难以系统化和难以交流，因而具有一定的独占性和排他性。显性知识是指那些能够以正式的语言，通过书面记录、数字描述、技术文件和报告等明确表达与交流的知识，是对隐性知识一定程度上的抽象和概括，也被称为编码型知识。在知识经济时代，知识已经超过物质资产和金融资产，成为企业持续竞争力的重要源泉。对以知识为核心资产的知识密集型企业来讲，知识管理是至关重要的。根据大部分知识密集型企业的知识特质，应该把隐性知识管理作为知识管理的重点。隐性知识的交流是直接有效的，但其传播效率相对较低。
3 项目管理中知识管理的运行模式
在具体的项目管理模式中，是如何进行知识管理的呢？这涉及到管理科学的方方面面，试举一下例子简要说明。
3.1 依靠项目知识管理平台
在成立一个项目的时候，必须依托现代信息技术建构相应的项目知识管理平台，比如网络在线管理平台、相关知识数据库等等。项目知识管理平台是贯彻项目始终的一个基本平台，只有在这一平台正常有效运转的前提下，项目管理才能通过其中的知识管理吸收到足够多的知识信息，为项目管理提供充足的智力支持。平台一般平台内嵌信息公开、互动交流、在线访谈、工作流、智能表单等多个成熟模块，支持不同网站站点集群管理、信息公开、多媒体资源等集约化管理，矩阵式权限管理实现组织结构多维度管理，提供网络安全、应用安全、数据安全及管理安全等完善的服务。
3.2 营造良好的项目内部交流方式
项目的成立具有不定性和偶然性，在管理途中根据用户需要临时成立的项目组织，因此每个成员可能来自不同的环境，各自发挥自己的特长来为项目贡献自己的力量。因此，营造良好的项目内部交流方式是集中众智的有效方式，这也是项目管理的内在要求。一个项目需要更快、更好、更强的发展下去，具有较强的团队精神，而高效发挥团队精神，更需要项目内部成员实现有效的沟通。项目在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突和误解，这将影响到项目运转，甚至导致项目“死亡”。因此，加强项目成员内部的有效沟通，发挥团队和管理的最佳效能，才是企业未来更好的争取市场竞争力的关键。
3.3 建立科学的知识传输流程
在项目运行的过程中，如何能够将各种言传性知识和意会性知识融合到一起，实现不同类型知识的有效流通呢？众所周知，现在的项目运行都有一个固定的流程，而流程的各个环节十分繁琐，如果没有得到科学设计将会导致知识的不同层次之间流通十分困难。因此，在项目成立之初建立科学的知识传输流程，使各种隐性知识和显性知识能够充分得到发挥是十分必要的。
4 结语
总之，知识管理就是要将所有可能作用于项目运转的知识因素结合起来进行合理的分析和管理，以实现更高的效益。知识管理包括言传性知识和意会性知识两个方面，在项目中进行知识管理需要依靠项目知识管理平台，营造良好的项目内部交流方式，建立科学的知识传输流程等等。
参考文献：
关键词：项目管理；组织创新；知识管理；可持续发展
中图分类号：TU71文献标识码： A
随着我国建筑业的蓬勃发展，项目管理服务水平也逐步提高，其规模也越来越大，但是项目管理组织方面经常出现混乱的问题，此时，项目管理组织需要引入相应的知识管理系统以快速恢复有序和协同，并从组织创新与可持续发展的角度解决问题。
1 我国项目管理组织现状及存在问题
虽然目前我国项目管理事业开展的如火如荼，但是在大量的建设管理主体中，项目管理的知识管理始终没有得到行业内和各个企业的高度重视，甚至有些还存在知识管理的空白阶段，这些都影响项目管理组织职能作用的发挥，从而对项目建设的结果产生一定的影响。
我国项目管理行业知识管理方面一般都处于发展中阶段，水平不高，甚至有些还未起步，存在的问题主要包括：相关企业尚未建立起知识管理的意识，很多企业没有自己的企业文化；具有代表意义的项目管理经验的流失、已保留项目管理经验未应用于实践，而数据是记录客观事物性质、形态和数量特征的抽象符号，不能直接为我们生产和生活所用，需要经过加工处理，才能够反映一定的问题，能够为人们所用，这就实现了数据到信息的转换；部分工作人员，在思想上和行动上，存在不积极主动并且在实践中不重视经验数据库应用的情况，而人员是项目管理工作的直接实施者，对于项目管理水平的高低起着决定性作用。
2 项目管理组织理论基础
20 世纪后半叶组织是开放系统的观点开始扩散以来，达夫特·理查德(Daft Richard)把复杂性看作组织内活动和次系统的数量，复杂性概念首先在组织理论中出现，目前复杂性理论已发展成为组织科学的重要理论支柱。1969 年，以普利高津为首的布鲁塞尔学派提出了一个崭新的基于复杂性系统基础上的新的科学理论——耗散结构理论。1994年，由John Holland 在正式提出的复杂适应系统(Complex Adaptive System CAS)理论中指出系统中的个体(元素)是具有自身目的性与主动性，可以在持续不断地与环境以及其他主体的交互作用中“学习”和“积累经验”。如今对于这方面的研究，需要运用开放的视角将广义的工程项目组织的运行过程看作是一个复杂适应性耗散结构系统，通过分析系统产生混乱的原因以及实现有序与协同的途径，目的是寻求到使工程项目组织系统实现自组织和协同状态的有效的组织管理方法。
3 相关建议
3.1知识流管理
重视知识流管理。典型项目管理经验，不光包括成功的项目管理经验，还应该包括失败的项目管理经验。成功的项目管理经验可以作为参考，灵活指导未来项目的开展；而失败的项目管理经验可以作为警示，防止类似问题再次出现，给项目带来风险或者造成重大损失。经验的积累要依靠项目管理相关信息的搜集，这些信息要求具有代表性和指导性，并且描述准确，为建立经验数据库做基础。而信息的加工一般需要经过鉴别、筛选、排序、初步激活和编写这几个过程。在信息数据库建成之后，如何正确应用也是十分重要的，相关员工应该建立起主动学习和积极运用数据库的意识。
3.2企业文化的建设
良好的企业文化是企业一切事务运行有序的基本条件之一。良好的企业文化，有利于优秀组织的形成。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
良好的企业文化能激发员工的使命感和责任感。企业文化是全体员工为企业努力的共同目标和方向，是企业可持续发展的驱动力。员工的使命感和责任感，有利于企业力量的凝聚，是企业发展不可或缺的力量。成功的企业文化对于企业员工潜移默化的影响有着比物质激励更为有效的作用。一个积极向上的优秀的企业文化会强烈影响企业员工的根本认识，并引导广大职工为企业努力工作，自觉护卫企业形象和利益，视企业为家；同时影响该企业的领导风格、领导方式和领导能力。同时也是大力弘扬企业文化和团队精神，展示企业风采，提升企业形象的重要手段。
建筑项目地域分布广，跨度大，人员流动频繁，企业文化基础薄弱，从业人员素质不高，员工缺乏企业共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人价值观与企业经营理念的错位。企业应该树立自身企业文化，并对员工加以宣传。将
3.3经验数据库的建立
从管理学角度来讲，所有管理模式目标的实现都要以信息和技术为基础。信息技术的飞速发展使企业的通讯和控制结构发生了本质性的变化，“数据信息化——流程信息化——决策信息化”这一现代信息传递特点为企业的组织结构模式的转变提供了技术环境。经验数据库正是信息化和全球化浪潮下涌现的新生事物，体现了在地理上分布的独立机构、公司和专业人士的临时或长期的集合，各方通过信息技术及通讯技术来提供互补核心竞争力，共享资源以完成整个项目过程。其实质是计算资源、存储资源、数据资源、信息资源、文档资源、专家资源全面共享，形成一个敏捷项目管理和信息服务环境的平台。我们所倡导的工程项目管理知识联盟组织，其建立的关键环节在于以市场机遇为导向，以知识结构不同的专业人才的协同为核心优势，以先进的工程项目管理信息系统为依托，促进组织成员之间的知识和信息的交流与合作，从而实现对工程项目实施阶段的整个项目管理过程进行全方位、专业化的管理。
4 总结
我国项目管理行业水平越来越高，逐步与国际接轨，但是项目管理组织还存在一些问题，究其原因在于知识管理不到位。我们应充分重视只是流管理、企业文化的建设以及经验数据库的建立。项目组织要避免组织知识的损失并拥有持续学习的能力，这样才能在发展的潮流中立于不败之地。
参考文献：
[1]王华.现代工程项目管理的组织创新研究[D].天津：天津大学,2005.
一、重大固定资产投资项目实施过程中的常见问题
经过多年实践，各项目承担单位逐步建立起一套行之有效的固定资产投资项目管理程序和办法，但在重大固定资产投资项目实践中，还是存在一些问题导致项目的开展、验收等都不能顺利进行。
（一）忽视项目固有特点，项目立项前期工作不充分
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，一般具有以下特点：（1）明确的目标：每个项目都有规定的任务目标，包括技术指标、进度指标、经济指标和质量安全指标等，项目结束时必须全部达到；（2）一次性：所有可列为项目的工程，都有确定的起点和完成时间，每一个项目都是一次性的，项目的组织和职能随着项目所做的改变在项目结束后亦随之解散，项目一旦失败将永远失去重新实现原项目的机会。各单位在项目立项时只注重项目是否可以立项，忽视了项目的可行性和项目的固有特点。常常出现制定的项目目标与下达目标脱节或不符，或与单位自身发展战略不协调，又或是可行性研究不透彻的现象，为项目的成功带来巨大风险。
（二）?核跸钅抗婊?过程，项目立项后策划不全不深
国家重大固定资产投资项目一般与国家重大战略相关，项目建成的需求迫切，一旦立项，留给项目承担单位的建设时间往往很紧迫，于是，为保证任务的完成，项目承担单位往往急于开始项目的实施，压缩项目规划过程，导致项目策划深度不够，考虑不周。主要表现在：
1没有充分收集和掌握项目信息或特性，在项目规划阶段未建立其“项目干系人识别”的概念。项目干系人不仅包括那些能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，也包括那些会别项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织。项目干系人识别的工作不到位，直接带来与干系人的沟通、协作不畅的问题，严重时，会导致项目的失败。
2忽视组织对项目管理的影响，未建立起适合项目的组织管理体系，或针对项目的人力资源配备不合理，职责分工不明确等，导致项目实施过程中出现相互推诿，人浮于事等现象。
3缺少项目实施的监控方案或方案不具可操作性，项目实施的一线信息缺乏反馈途径，无法及时发现问题，以便进行项目的修订规划。
（三）项目管理工具和方法不健全，项目管理水平不高
国家重大固定资产投资项目一般具有技术复杂，投资大，建设周期长的特征，在如此长的时间内，面对高技术特点且接口众多的系统工程，千头万绪，如何整合管理，挑战无疑是巨大的，项目设计、材料采购、项目建造、调试等任何阶段的疏忽都会导致项目质量问题。通过项目管理实践发现，在项目实施阶段，一方面，建设单位普遍缺乏科学的管理方法，例如：在进行项目范围管理时，可以采用访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等方法来收集需求；在进行进度管理时，可采用工作分解结构（WBS）、网络图、贝塔分布、甘特图等来制定合理可行的项目进度计划等。另一方面，现代化的软件技术、管理信息化和网络化技术也是不少单位的缺项，由此导致项目管理效率低，管理水平不高。
（四）轻视项目收尾过程，项目验收及后评价不规范
项目收尾过程是完结所有项目活动，正式结束项目的过程。目前，大多数重大固定资产投资项目的收尾工作都是项目发起人主导，项目承担单位具体开展工作的，基本上都是按照批复的可行性研究报告或合同要求进行了核对、验收，但管理收尾过程仍未得到足够的重视。一方面，在项目的策划中就缺少对项目收尾的安排，另一方面，由于大多数重大固定资产投资项目历时数年，占用大量人力物力资源，到项目最后的阶段，多数管理人员或技术人员都已不在原位置。这样会导致项目收尾工作不能系统开展，会流于形式，特别是项目分析等重要环节都存在严重的缺失。
二、重大固定资产投资项目中应用现代项目管理模式的建议
重大固定投资项目是一项复杂的系统工程，受很多不确定因素的影响。尽管现代项目管理在我国各行各业中已广泛应用，但是某一个项目管理知识体系的标准和流程具体应用到此类项目管理中时，必须考虑到其管理现状。只有针对我国重大固定投资项目管理中目前存在的问题，有选择性的将现代项目管理的理念、标准和方法应用到管理过程中，才能不断提高重大固定投资项目管理的水平。
（一）加强重大固定资产投资项目前期研究的组织与管理
重大固定资产投资项目不同于一般项目，在项目立项阶段，必须进行充分分析和论证，才能确定建设内容和建设目标。
1组建联合体。针对项目规模和复杂性，项目立项后势必需要多加单位参与，因此，在项目立项阶段，项目拟牵头单位（或项目发包政府部门）可组织要参加项目的各方单位在平等互利原则基础上建立一个联合体，签订协议，以一起完成项目的前期论证。这个联合体不是独立法人，是需要一个组织机构来落实，且有相对独立性。
2保持项目管理的开放性和柔性。项目在项目建议书和可行性研究阶段会因客观因素导致存在不确定性，所以项目前期实施也要随着不确定因素的完善而完善，所以要保持项目的开放性和适应性。
3项目的系统性和整体性。国家重大资产投资项目的前期进程是一个系统的工程。虽然项目是由几个单位联合完成，但是在项目进程中要保证项目的整体性和系统性，要求小单位要服务整体，项目阶段要服从项目全过程的要求。
4重视环境影响，全面科学分析。任何一个组织都处在环境之中，在影响环境的同时也受环境影响。联合体可采用SWOT分析法分析立项必要性。具体来讲就是指在进行决策时，从优势、外部机会等几个方面进行分析，做到知己知彼。
（二）做好重大固定资产投资项目立项后的全面策划
1结合组织体制特点，建立适合的项目管理组织结构。组织结构的形式直接影响项目管理的有效性，是决定项目成败的关键要素。国家重大固定资产投资项目中的组织结构类型主要有职能型、矩阵型。PMBOK提出，设置好项目的组织体系的基础上突出项目管理主体地位才能发挥组织的优势。因此，组织在进行重大固定资产投资项目组织管理机构设计时，必须将组织自身的特点与不同形式的组织管理机构特点结合起来。例如：一项重大科研工程，参建单位往往较多，各建设主体具有多样性，可能既有科研院所、高等院校，又有企业、社团。在这种情况下，这个项目就要求管理机构用开放性的思维来寻求新的管理模式，以创建达到工程高效管控和建设分体之间的平衡的管理模式，保证项目实施过程中组织机构管理、沟通的协调、高效和可控。
2规划人力资源管理，组建高效的项目管理实施团队。组织机构确立后，根据岗位职责、所需技能，配备一支高效的项目团队，团队分工明确，责任落实到人，同时应该规定团队成员的报告关系和沟通方式，建立工作制度，形成规范的报告制度和高效的沟通机制。高效的团队建设是项目成功的必要前提。
（三）运用工具和技术强化项目全过程管理
1运用PMBOK工具和技术，提高各阶段输出质量
重大固定?Y产投资项目在生命周期内的各个阶段，往往涉及到各个知识领域，比如：在立项阶段，就需用到整合管理和干系人管理的相关知识，通过项目整合管理，可将前期收集和掌握的信息转化为项目输出（包括项目章程、项目管理计划等），转化的过程中可采用专家判断、引导技术等方法和技术。经过多年发展，PMBOK已总结出各知识领域在项目全周期各阶段的输入与输出以及工具与技术，熟练和灵活地运用这些工具和技术，有助于提高各阶段的输出质量。上述工具和技术针对所有项目普遍适用，因此多是概念性的提及，在重大固定资产投资项目中运用时需要灵活变通。
2加强信息化建设，提高项目管理效率
面对重大固定资产投资项目庞大的信息量，如何有序的开展工作，计算机技术、信息技术和网络技术的发展，不仅给解决项目中的技术难题提供了工具，也为提高重大固定资产投资项目的管理效率提供了思路和手段。为了更好地推进项目的实施，应该建立一个指导系统，以指导固定资产项目的信息化建设。信息化指导可以优化项目管理，提高项目实施水平和效率。
（四）规范项目验收评估流程，延长追踪年限
项目的最后结尾就是对项目进行验收评估，验收也是有一定科学依据的，否则会导致项目成本增加或项目失败。项目只有通过验收和评价，才能说是成功的或者失败的。
关键词：计算机；软件；管理；现状；对策
随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。这就要求软件开发人员特别是软件管理人员，要更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，更新思想观念上的转变。本人仅结合工作实践谈谈粗浅的认识。
一、IT行业世界发展的趋势
1、高技术性。IT行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业。人才是IT行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、流动性和年轻化的特点。
2、高渗透性。IT行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，IT行业已逐步渗透到我国第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整和技术升级，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来革命性的变化。
3、高风险性。IT行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。
4、高竞争性。IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务。在我国企业ERP系统项目建设中，项目真正的成功率一般在40％―50％之间。目前，攀钢集团公司正投入巨资进行ERP系统项目建设，项目进展虽说顺利，但如何把行业发展和项目管理的实施有机地结合起来，提高企业信息化水平和效益，仍是面临的一个重要课题。
二、软件项目管理所存在的问题
软件项目管理IT行业的一个富有创新意义的领域，是针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。在我国IT行业起步较晚，但发展迅速，项目管理在IT行业的应用还很不成熟，一般的、常规的组织管理方式已很难适应，这是软件开发中项目管理面临的最大挑战。
1、对项目管理认识和重视不够。项目经理或管理人员不十分了解项目管理的知识体系，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。希望尽快推行和实施软件项目经理知识技能资格制度，各方面都能充分认识项目管理的重要性，让项目经理自觉学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
2、对项目的系统性把握不够。在软件企业一些项目管理人员对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
3、管理思想贯彻不到位。项目经理如果没有从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间任务不均、资源浪费。
4、沟通的效率不高。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失。在项目沟通管理方面：管理者要用70％的时间用于与人沟通，而项目经理需要花费90％或更多的时间来沟通。所以项目管理人员不但自己要把工作重点放在沟通上，而且要善于沟通，以提高沟通意识和沟通的效率。
三、优化软件管理的基本方法
我国的许多软件企业按项目方式运作已有多年，在这期间，我国软件企业进行了不懈地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中主要体现在以下几个方面。
1、客户满意作为项目管理的最终目标。客户是项目的委托方，也是项目的受用方，如何使客户对项目的最终结果感到满意，是项目管理的一个核心问题。为让客户满意项目组要树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的一个重要指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需求。信息技术的迅速发展，导致IT行业客户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强的互动性。
2、项目管理要面向结果，首先要面向人。项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业来说，尤其如此。通过项目为员工提供平台，通过员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。
【关键字】项目经理、工程项目管理、质量管理、成本控制、安全文明施工管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A
一、正确认识项目经理在项目管理中的重要作用
项目经理是项目管理的核心，既要承担起对公司应负的责任，又要承担起对项目应负的责任，还要承担起对项目员工应负的责任，可以说项目经理所处的位置是十分关键。项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响，其工作能力、个人素质、管理理念、知识水平在很大程度上决定着项目的发展和成败。每一个项目在实施过程中都具有自己的“特色”和“亮点”，而这些“特色”和“亮点”往往折射出项目经理的领导特色和工作思路。同时，项目经理的领导特色和工作思路还会带动项目的整体作风和工作氛围，不同项目的员工有不同的精神风貌，这些与项目经理所主导的管理理念和个性特征是密切相关的。
一个优秀的项目经理必须具备良好的个人素质（包括政治素质和道德素质）、优化完整的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调组织能力和敏锐的判断力。其表现在以下几方面：
（一）政治素质
有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。
（二）个性因素
应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性；有较强的交流沟通能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为；有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。
（三）管理能力
将项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的认识。同时具备科学计划、周密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。
（四）领导能力
能够知人善任，用好下属。实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正"享受"工作。
（五）技术能力
应该具备工程项目所需要的技术经验和知识，能够在具体情况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。对于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。
二、项目管理中外部协调管理
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。项目经理有众多的职责，其中要记住重要的一点，那就是：项目经理的项目管理工作更多的是行为艺术，而不是数据的分析、照本宣科地循规蹈矩。要做好项目经理工作，须与参建各方共同建立良好的沟通环境、沟通渠道、沟通方式。
（一）与业主的沟通管理
与业主的请示、报告一般应通过项目经理进行，以保证传递信息的完整、统一。向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由文控工程师准时报送业主。及时收集业主的反馈意见，对于业主的投诉和不满应及时向主管领导和公司汇报，并做出相应处理。与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
（二）与监理单位的沟通管理
与监理单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则对现场质量、进度存在的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包建造师的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。项目部应注意收集监理单位的反馈意见。与各方的收、发文件均应单独立档保存。
（三）与设计单位的沟通管理
由项目总工程师或技术负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由文控工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通及对设计变更、洽商的确认。项目经理应重视与设计负责人的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
（四）与政府监督部门的沟通管理
与政府相关监督部门沟通与协调，使工程项目的实施符合国家的法律法规，在质量、安全方面杜绝事故的发生，使项目实施和运行顺利进行。
三、加强工程项目管理
（一）做好项目可行性分析
做好项目的可行性分析，研究工程项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的项目管理与控制同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
（二）采用现代化管理手段
采用计算机辅助的手段进行项目管理现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。利用项目管理软件辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路，好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
（三）建立健全项目质量管理体系
建立健全工程项目质量保证体系。工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上工程项目施工周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工管理必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖项目施工质量的全过程管理，才能保证工程建设项目的质量水平。
（四）强化进度计划管理与控制
项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在工程项目发生的总成本过程中，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的，是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总进度目标和总项目收益目标。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。因此，加强工程项目进度管理工作，以适应内抓管理，使项目进度计划管理手段同其他资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果，确保工程项目顺利完成。
（五）加强工程建设项目成本控制
建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目成本控制体系，是项目经济管理的决策机构，项目经济管理的好与坏，主要决定于成本机构的人员素质和管理水平，项目经理相当一大部分工作是成本管理，在其领导下进行成本计划、成本控制、成本核算的工作，分析项目的走势，对项目实施过程中的生产及经济工作做出决策。
加强索赔管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作。严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是建筑企业赢取利润的重要手段。只有把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化
（六）工程建设项目安全文明施工管理
项目经理是安全生产第一责任人，日常施工安全管理中，安全生产只有起点，没有终点，是项目安全管理的主题。项目经理应牢固树立“以人为本，安全第一”的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。
一、 前言
作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，自20世纪70年代以来，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、 组织、 执行和控制的方法，对管理实践作出了重要的贡献。
随着市场全球化、 信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、 时间、 质量三个方面进行全方位、 全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此，在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterprise project management ，EPM) ，也就是 “按项目管理(management by project)” 。
传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指 “管理整个企业范围内的项目” (managing projects on an enterprise wide base) ，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。
二、 实施企业项目管理七要素要实施企业项目管理，必须在以下几个方面符合企业项目管理方法的要求:
(一)建立企业资源库
在采用企业项目管理方法之前，管理者首先要明确企业拥有什么样的资源。
一般来说，可以将资源划分为人力资源、 财务资源、 技术资源等类型，企业项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、 组建项目团队。
在国内企业中率先采用企业项目管理方法的长天企业集团就是这样一个例子，他们采用了自创的技能指数法，将把需要度量的知识实体分为固定知识(项目成果)和流动知识(参与人员) ，再把知识实体的价值体现划分成不同的度量平面，根据所有知识实体在不同度量平面上的知识度量值，形成不同的知识平面指数和公司知识指数，通过这种对公司知识积累状况的研究，企业可以迅速发现自己缺乏什么样的人才，可以立即进行人才的选聘、 培养以建立知识结构全面的项目团队。企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是企业项目管理的实施基础。
(二)标准化的企业工作程序
大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。这些程序主要应用于整个企业的业务或产品，例如，人员雇佣程序、 采购程序、 报销支出程序以及其他支持企业运作的程序，如果企业起初并不是实行企业项目管理，在向企业项目管理转型的过程中就必须对这些程序进行标准化，最终形成三方面的标准工作程序:
11项目选择程序。在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大效用利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题:
(1)是否能够充分满足客户的需要?
(2)是否符合企业的战略发展需要?
(3)是否能够为企业带来合理的投资回报?
(4)是否能够建立企业的竞争优势?
实际上，项目的选择程序包括了项目的一般机会研究、 特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
21项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术例如甘特图、 净值分析等来对项目的各个方面进行管理，美国项目管理学会 PMI把项目管理分为9 个大类，分别是:项目范围管理、 质量管理、 时间管理、 沟通管理、 人力资源管理、 采购管理、 费用管理、 风险管理和综合管理。
在各个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
31项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、 成本节约等指标来安排项目资源的分配，实施企业项目管理的企业必然同时进行多个项目，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须建立一个能评价资源在其项目中的利用效率的系统。
企业可以根据标杆学习法(benchmarking)建立明确定义的、 高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
(三)团队型的企业文化特质
企业项目管理对企业文化的冲击是显而易见的，将企业的组织结构从等级森严的职能组织形式改造成为等级界限模糊的矩阵式组织，或者不形成矩阵结构，而将原有的组织结构进行扁平化，这样都会影响到企业原有结构的既得利益者的不满，这种不满非常可能影响到整个企业的士气，因此，企业的管理者在推行企业项目管理的过程中一定要处理好企业原有的层级文化向新的团队文化的转变。通常采取的措施包括:
11在推行企业项目管理之前向全体员工进行充分有效的宣传;
21妥善处理原有领导职位的转岗问题，尽量减少职位变化给企业带来的波动;
31对全体员工进行项目管理专业知识的培训;
41更新人员考核办法以强调集体合作，以项目目标的实现作为考核的指标，鼓励团队合作;
51在企业中推行平等合作的工作观念，消除过分严格的企业等级观念。
(四)有效合理的授权体系
项目管理的运作是通过公司高层管理者对项目经理的授权进行的，由于项目通常牵涉到项目委托人、 业主、 项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。
在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的 “度” 非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目;另一方面对项目经理过多的授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会由此失去对项目的严格监管和控制。
因此，建立一个有效而合理的授权体系就是非常重要的。管理者首先要决定应该对项目经理授予什么样的权力，一般来说，项目经理具有决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。
而以下的权力是不应该授予项目经理的:合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例(由公司根据实际情况制定)的资金调用权和物资调用权。总的来说，授权的原则是:项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应该授予项目经理。
项目经理应负的责任则包括:在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。建立有效的授权体系对于顺利实施企业项目管理来说是非常重要的一项内容，管理者应该在对企业实际情况的详细研究基础上，根据授权的原则制定授权的标准。
(五)以矩阵式为基础的组织结构
就专业的项目型公司而言，最通常的组织结构是项目式组织结构，即公司按照项目来设置不同的部门，项目经理是项目唯一的领导者，为项目的目标负责，这种方式的好处在于目标明确、 利于项目控制和全面型人才的成长，但同时也会造成机构重复设置和资源闲置、 不利于企业专业技术水平的提高、 不稳定等缺点。项目式组织结构适合于建筑、 研发、 军事工业等项目专业化比较强的行业。
对于进行企业项目管理的大多数企业来说，项目式组织最大的问题就在于对资源的浪费和团队的不稳定性，因此更多的是采用矩阵式的组织结构，也就是在组建团队时，项目经理从各个职能部门抽调项目成员，项目团队受职能经理和项目经理的双重领导，职能经理注重对项目效率的评估，而项目经理则注重对项目效果的最终获得。矩阵式组织结构最大程度体现了项目管理组织柔性的特点，项目在结束后成员回到各自所在的职能部门，在项目进展中严格按照项目管理的方法执行和考核，确保每个项目目标的实现。
对于一些大型的公司来说，采用企业项目管理的一个重要措施是建立项目技术支持部。
大型企业通常同时面临多项目的任务环境，而且这些项目投资大，工序复杂，在这样的情况下，建立项目技术支持部是非常必要的。
项目技术支持部是独立的职能部门，该部门由熟练掌握项目管理专业技术的专业人员组成，面向整个企业提供项目管理的服务支持，直接向企业决策层汇报工作，同时向项目经理提供项目管理方面的技术支持。
*1
(六)强有效的沟通平台
企业项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，具体来说，要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、 质量和时间三个维度的全方位及时监控。
对于企业与外部的关系来说，有效的沟通就更为重要了。根据调查研究显示，项目管理失败的一个很重要的原因就是客户需求的变动导致的项目范围①的变动，产生这种变动的原因可能有以下两种:
11不正确的需求定义。也就是说客户在项目初期对于自己项目的目标没有本质上的理解，而在项目开始之后才发现按既定的做法不能解决自己目前的问题，因此提出变更项目范围。通常在这种情况下，项目已经进行到一定程度，重新变更项目范围不论是从成本上说还是从组织的士气上来说都是非常不利的。要防止这种情况的出现，项目经理要在项目的初期与客户充分地沟通、 合作，透彻地了解客户真正的需求，为客户提供真正满足需求的项目服务。
21项目所处的环境发生变化，需求变更在所难免。在这种情况下，企业项目组织要做的就是随时跟踪项目的进展情况，定期向客户报告项目进展情况并听取客户意见，对项目中出现的问题及时与客户及监理方进行联席会议合作，获得客户的理解和支持。这样即使项目过程中出现问题，也可以通过比较稳妥的方式获得客户和监理方的支持。
(七)项目管理专业技术的应用
对于采用企业项目管理来说，最重要的是项目管理理念在企业中的推广，同时，项目管理专业技术对于企业项目管理也是必不可少的。要切实运用项目管理的专业技术，企业需要拥有一批具有项目管理专业技能的项目经理，对项目经理培养应该在企业项目管理推行之前就开始进行，通常许多企业要求项目经理持有项目管理的专业资格证书或者具有相当的从业时间，这些证书或经验表明了项目经理对项目专业技术的掌握程度和他们对于项目管理的经验级别，是专业技术运用的人力保障。
项目专业技术的运用还需要信息化的支持，目前多数企业采用的MIS系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递和项目进度的跟踪，这些软件系统使用了项目管理中绝大部分的常用技术，对于企业项目管理的实施通常能起到事半功倍的作用，作为企业项目管理的技术平台，国内外都有许多厂商生产这样的软件系统，企业应根据实际情况选择最合适自身情况的系统进行项目运作。
三、 结论
实施企业项目管理会给企业带来一定程度的震荡，但企业项目管理同时会给企业带来以下的竞争优势:
11更加科学化、 系统化的决策;
21对经营活动更加严格的监控;
31更柔性的组织结构;
41以目标为导向的决策方式;
51促进团队合作和人才培养;
61促进企业文化的建设。
作为一种新兴的管理趋势，企业项目管理在当前我国企业管理的应用中还并不广泛。然而通过本文我们可以看到，企业项目管理具有相当广阔的应用前景，能够在多方面提升企业的竞争优势。中国企业可以根据自身的情况对企业各个方面进行改造以适应企业项目管理方法的要求，拥有更强的竞争力。
注释:
① 项目范围:为交付符合规格的最终成果而必须完成的工作。(PMBOK，2000edition ，P51)
参考文献
〔 1〕 白思俊.现代项目管理〔 M〕 .北京:机械工业出版社，2002.
〔 2〕 于俊年.项目系统工程〔 M〕 .北京:对外经济贸易大学内部资料，1998.
〔 3〕 中国项目管理委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准〔 M〕 . 2002.
关键词：工程项目管理；教学考核；案例教学法
作者简介：门小静（1981-），女，河南南阳人，嘉兴学院建筑工程学院，助教；赵全振（1964-），男，河南平项山人，嘉兴学院建筑工程学院土木工程系主任，副教授。（浙江嘉兴314001）
基金项目：本文系嘉兴学院校级一般教改项目“案例教学法在工程项目管理教学中的应用研究”（项目编号：70111066）的研究成果。
中国分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）16-0074-02
一、案例教学法的含义
案例教学法作为一种教学方法，它的历史最早可以追溯到古希腊、古罗马时代。19世纪20年代末英国学者贝雷斯率先将案例教学法适用于法律教学中。19世纪70年代时任美国哈佛大学法学院院长的朗德尔教授，大力推广案例教学法在法律教育中的应用，他因此被誉为哈佛法学院的改革者。
所谓案例教学法，是指在教学的过程中引入具体教育情境的描述，引导学生对该情境进行讨论的一种教学方法。[1]案例教学是我国教育的薄弱环节，在传统的“填鸭式”课堂教学中，教师更倾向于完整系统地讲授理论知识，学生习惯性地、被动地接受和记忆这些理论。案例教学法与传统的“填鸭式”教学方式不同，它更有利于调动学生学习的积极性，达到让学生在案例实践中练习与学习的目的，使学生在理论知识的理解、自我学习的能力、实践动手能力和思考创新能力上能得到提高，因而案例教学法有着传统教学方式所不具备的特殊功能。[2]
二、在“工程项目管理”教学中引入案例教学法的意义
工程管理专业的培养目标是培养具备管理学、经济学和土木工程技术的基本知识，掌握现代管理科学的理论、方法和手段，能在国内外建设工程领域从事建设项目的论证、评估、决策、实施和管理的基本技能和技巧的复合型、应用高级管理人才。“工程项目管理”是工程管理专业的专业核心课程之一。对于刚踏入建筑专业的大学生来说，教师在讲授这门课程时不单单是要给他们传授工程项目管理的基本理论、基本方法，更重要的是要把这些基本的理论和方法应用到工程项目具体案例中来，这样既能讲解基本理论知识，又能使学生体验到将理论应用到实例中的成就感，从而做到深入理解工程项目管理这门课程的基本知识。该课程需要将理论与实践体验相结合，除重视学生对知识的掌握外，还需要培养项目管理的思维方式和实际动手能力。
鉴于上面的分析可以得知，如果在“工程项目管理”课程中还是采用那种只讲书本上的理论知识，就会出现以下现象：学生的成绩非常优秀，理论知识掌握得非常棒，但遇到实际问题却不知如何解决。出现这种现象的原因是传统的教学方法脱离具体工程实际，只是干巴巴地讲理论，不能够系统地培养学生的思考能力和解决问题的能力。而采用这种工程事例和理论结合的教学方法也即案例教学法，在提高学生的实践能力和创新能力方面有着非常好的效果。在用案例法进行“工程项目管理”课程的教学过程中，设计合适的教学案例，让学生在对案例的实际思考和操作中，学习和演练项目管理的相关知识。所以，笔者决定在该课程的教学中进行案例教学法的应用探索。
三、案例教学的设计与实施
“工程项目管理”课程案例教学的组织过程不同于常规教学的组织过程，可以将其分为以下三个步骤进行。
1.选择案例
案例的获取一般来源于企业、书本、资料或是互联网。因为这样得来的案例即不需要花费很长的时间也不需要很大的成本。案例教学法不单单是教学方法的改变，它需要教师在很多方面做出调整。比如教师自身的知识系统的完善就是一个很重要的内容，一名合格的工程项目管理课程教师，不但要理论知识扎实，而且要知识面广博，更重要的是要经常深入工地进行工程实践，做到理论联系实际。
2.多媒体课件的制作、教案的撰写及BB网络平台建设
制作多媒体课件，提高教学效果。教案采用案例形式进行撰写，在满足基本理论、基本知识够用的前提下，加强学生分析问题和解决问题的能力，加强与生产应用的结合；同时做好“工程项目管理”BB网络平台建设，包含课程介绍、教师介绍、教材介绍、教学大纲、教学计划、PPT课件及教案、作业、习题等。
3.教学的实施
“工程项目管理”案例教学实施可以分为以下几个阶段：教师可以通过多种方式（比如网络、PPT、文本文件发放等）将相关理论知识的案例提前发给学生，让学生带着问题学习接下来教师上课要讲述的理论知识；教师为学生讲解一些基本概念、基本原理和基本技术方法，并设计一些丰富的作业来巩固所学知识；学生根据已经掌握的和最新学习到的基础知识和技能对案例开展自觉学习和讨论，激发其解决问题的兴趣。案例讨论过程是学生与学生之间、学生和老师之间的讨论过程，教师要善于在讨论的过程中启发和引导；教师对学生在案例中的表现做简短总结，不宜对案例本身下定论，要给学生留一些思考和钻研的余地；学生在课外时间完成一份案例书面报告，这样可以提高他们分析、解决问题的能力，可以培养他们归纳、总结和表达问题的能力。
四、案例教学中应注意的问题
1.案例的选取要有典型性
案例的选取需要教师根据工程项目管理课程的培养目标及教学大纲的要求选择和编写。选取的案例要强调专业理论知识与实践的融合，在内容上应具有针对性和全面性，案例本身应与课程体系及课堂教学规律相吻合，内容及授课顺序应与课堂教学同步，在案例的选择上应注意三个关键点，一是相关性，案例要与相应章节的教学内容相关；二是简单明确性，案例自身要简单，要有明确的主题，这样有利于学生理解与进一步发挥；三是时间性，案例讲解中应注意控制时间，要在有限时间内把背景资料和关注的焦点问题讲解清楚。
2.案例的教学形式可以多样
同样都是案例教学法，可以根据案例内容的不同，从而采用不同的教学形式。总的来说案例教学的形式主要有这样三种：[3]一种是讲解式，这种形式要求学生提前在课下就案例背景提出的问题进行研究，完成相应问题的分析报告，然后在课堂上陈述自己的观点，并同时接受其他人的咨询，例如在工程项目风险管理中，要求学生结合案例背景要求自行编制风险应对方法，并向其他同学介绍自己的风险应对方法；另一种是辩论式，这形式通常适用于争议较大的案例，教师可结合案例背景提出一个中心议题让学生展开辩论，例如在工程项目风险管理中，关于风险的应对方法有很多种，教师可以让学生列举出多种不同的方法展开辩论；再一种是角色体验式，这种方式是让学生扮演案例中的不同角色（如项目经理、经营经理、采购经理、财务经理、生产经理等），解决案例背景中所提出的问题，例如我校有工程项目管理沙盘实验室，学生可以通过扮演不同角色来掌握相应的专业知识。当然案例教学的形式也不仅限于这些，可行的教学形式还有很多，在具体的教学过程中，教师可以根据具体的案例选择适合学生接受的方式来组织教学。
3.教师的分析总结工作
案例教学结束后，教师应进行总结归纳。总结归纳是案例式教学法中必不可少的一环，教师应高度重视，缺少这一步的案例教学法在教学效果上会大打折扣。总结归纳的内容一般应包括这样几个方面：一是对学生的发言给予总结，应以鼓励性的语言为主；二是提出自己对该案例的分析意见，语言上切忌用肯定性的语句，语句要有启发性；三是给学生布置案例分析报告，根据分析讨论和总结归纳的情况，让学生写书面的案例分析报告，或者让学生结合实践撰写小论文，以便进一步巩固和提高案例教学的效果。[4]
五、教学考核方式的改革
我国的工程项目管理课程的考试大都以知识性卷面考试为主，我校也不例外，这种机械的考核方式有很多弊端。比如它只强调对基本的知识点和基本的原理的掌握，而不注重对这些知识的应用能力的考核。在这种考核模式下，大部分学生都采用考试前突击背书，最终可能会得到一个不低的分数，但这种方法得来的知识非常死板，不能灵活应用。要想顺利推行案例教学法在“工程项目管理”课程上的应用，必须同时改进“工程项目管理”课程的考核方式，构建以分析问题能力和解决问题能力为考查主体的成绩评判与考核机制，根据学生在平时案例讨论中表现出来的能力进行打分。[3]比如可以加大平时成绩的比例，将平时成绩所占比例提升到40%，期末考试成绩所占比例降到60%，以激发学生平时学习的动力。平时成绩的考核可以由学生的到课情况、课堂发言情况、案例讨论的表现情况、作业及报告的完成情况等综合评定；期末考试也要以能全面考查学生对知识的掌握程度和综合应用能力的题目为主，除了考查纯理论知识外，还要考查学生的论述能力、案例分析能力、计算能力等。[5]
六、小结
在“工程项目管理”教学中，选用案例教学法可以弥补传统教学方法的不足，有利于提高学生的实践能力和创新能力。在案例教学中教师应该认真设计组织案例，以能提高学生学习动力、提升他们分析问题解决问题的能力为宗旨。案例法教学要在“工程项目管理”课程教学中取得好的效果，不单是编制一两个好的案例就可以做到的，它还需要一系列的措施，多方合作建立较全面的案例资料库并随时更新补充、改变师生比例、改进考核方式等。
参考文献：
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[关键词] 项目管理；医药咨询；应用
[中图分类号]R19 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）06（a）-106-03
The application of project management to domestic medical consulting
HAN Xiao-jing1， SUN-Qiang2
(1. School of Economy and Management， Guangzhou University of Traditional Chinese Medicine， Guangzhou 510006，China；2. School of Business Administration， Guangdong University of Foreign Studies; Guangzhou 510420，China)
[Abstract] Through introducing development and problems of domestic medical consulting， this article analyzes its character as a project,and discusses inevitability and feasibility of applying project management to medical consulting. Afterwards,it also discusses how to use the ideas,methods and tools of project management in medical consulting.
[Key words] Project management； Medical consultation；Application
医药市场环境的快速变化和激烈竞争使医药咨询服务面临越来越大的压力，技术的不断革新与多变的顾客需求使医药咨询工作的常规性和重复性日益降低，医药咨询服务变得更独特、更复杂、更具有项目特点，将先进而科学的项目管理引入医药咨询服务势在必行。本文浅析了项目管理的理念、方法、工具在医药咨询服务中的具体应用，对提高医药咨询服务水平具有一定的指导意义。
1医药咨询服务应用项目管理的必要性
1.1 医药咨询服务的概念与分类
咨询服务是一种以知识运用为特征的服务，提供咨询服务的机构，利用自身的专业知识和规模信息优势，以知识、信息、技能和经验为资源，通过对相关信息收集、整理、加工和分析，为企业或个人的特定问题提供可靠的决策依据和可行的解决方案的过程。医药咨询是按行业划分出来的一个分支，它的主要服务对象是医药企业及相关机构，具有医药行业专业性及服务行业商业性的双重特征。
目前，医药咨询服务可以分为以下几大类：①综合性的医药信息咨询――为医药行业从药品研发到专利期满提供全方面的信息咨询服务，如新产品上市前的筛查、上市后的跟踪研究等；②市场调查研究――主要分析药品的市场营销方面的信息，如产品销售分析、营销渠道分析、竞争对手调查、消费者研究及市场趋势预测等；③专业的医药技术咨询――主要包括产品国内外注册、质量管理体系认证和法规事务咨询等；④一般的管理咨询――企业战略规划、人力资源、CRM（客户关系管理）等业务[1]。
1.2 我国医药咨询服务的发展现状及存在问题
我国医药行业内较为系统的咨询服务从20世纪80年代开始，这些咨询业务由SFDA、大专院校、研究院建立的情报信息研究机构及民营、私营、外资的医药信息咨询公司和市场调研公司广泛经营。医药咨询服务业作为我国的一个新兴产业，经过20多年的快速发展，取得了较好的社会效益和经济效益。
然而，从微观层面分析，国内本土医药咨询机构起步晚、发展时间短，与先进的外资咨询公司还存在较大的差距。目前，管理水平的高低己成为决定医药咨询业务发展的关键因素之一，相比外资咨询公司有资源共享性强、流程规范及高效的科学化管理方式等优点，许多本土医药咨询机构在开展咨询活动时存在着许多管理问题，如应对环境变化能力差；调查过程的时间和资源控制力度不强；劳动效率不高；咨询报告质量参差不齐；客户满意度低等。本土医药咨询业务的管理工作迫切要求有新的管理思想、方法、工具，而作为新型知识体系的现代项目管理理论的发展，为改变本土医药咨询中的管理问题提供了现实的可能性。
2医药咨询应用项目管理的可行性
2.1 项目管理的思想及作用
项目管理是现代管理的一种重要工具，它被定义为在一个规定的时间内为实现一个特定的目标对资源所进行的分配、跟踪和利用。这种形式的管理关注一个项目（project）中的特殊活动，也就是一系列为了获得一个独特的可交付的成果和时间、资源等条件被明确限制的活动[2]。项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种管理方式，它起源于美国的军事国防活动，如今已被广泛运用于电子通讯、建筑、软件、房地产、制药等领域。项目管理的建立和运作能够适应环境的变化，能够最大限度地利用外部资源，其灵活性与创造性能满足客户的整体性需求，并为组织自身的进步与发展带来了巨大的机会，项目管理正成为一种管理变化与不确定性的有效管理模式。
2.2 医药咨询服务的项目特征
2.2.1 独特性与一次的不可分离性、不可储藏性说明医药咨询服务是一次性的、不可逆的。任何一次的咨询服务都是一个独立的管理过程。即使它在形式上或内容上有相似，也由于客户要求的特定目标及确立的不同合同而导致在调研、分析、咨询的过程中产生差异而具有独特性。
2.2.2 明确的目标医药咨询服务是为了解决客户的具体问题，每一次的咨询服务都是目标导向的，如：医药生产企业为进行流程再造而实施的ERP系统咨询；某个药品为实现年销售额翻番而进行的市场营销环境分析等。
2.2.3 资源约束性医药咨询服务一般都有时间、费用、人员、技术等资源的约束，要按客户的要求及提供的条件严格执行成本控制，保质、保量、准时地提供客户所需的方案。
2.2.4 临时的组织为了保证咨询活动有秩序、按计划实施，通常要建立临时的组织――项目组织，它不同于一般组织运营结构，随每次咨询合同的确立而产生，其成员经常跨越多个部门被临时组织在一起，随咨询任务的完成而解散。
2.2.5 运作程序的项目化一个医药咨询服务合同不管大小，都包含启动、计划、实施、控制和收尾等步骤，与项目过程一致。
可见，医药咨询服务拥有一个项目所必须具备的条件，医药咨询服务的这些项目化特征决定了可以采用项目管理的理论和方法对其进行管理，即将每一个咨询合同作为一个项目，按照项目的特点和规律对其进行组织管理。
3项目管理在医药咨询服务中的应用
将项目管理引入医药咨询活动的管理中去，需要从三个方面进行实施。首先，从管理理念上实施，应将项目管理的系统思想引入到医药咨询的整个组织管理过程；其次，从管理方法上实施，应将项目管理的专业化方法和技术应用于整个管理过程；最后，从具体的管理工具上实施，应注重在医药咨询管理过程中对先进的项目管理工具的利用。
3.1 项目管理理念的应用
将“项目管理”的理念引入到医药咨询服务的管理之中，要求把整个医药咨询项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体――分解――综合”的原理，将整个咨询项目分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果[3]；同时，将咨询项目看成一个具有完整生命周期的过程，在每一次医药咨询项目的全过程中都采用项目管理的专业技术和方法。
3.2 项目管理方法的应用
成功的项目管理方法是将项目作为一个整体系统，进行全过程的管理和控制。项目过程的一次性及整体性，决定了每个项目都具有自己的生命周期和发展进程，美国项目管理协会（PMI）规划的项目管理知识体系将项目进程分为以下5大过程：启动、计划、实施、控制和收尾的过程[4]（图1），在其过程中的九大控制模块包括：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合管理[5]。项目管理的方法在医药咨询中的应用主要体现在过程管理中对以上模块的综合控制。
3.2.1 医药咨询项目的启动医药咨询项目启动时，咨询者接受客户委托，双方明确项目目标，确定项目范围，签订项目合同，成立项目小组，选定项目经理，初步确定项目组成员。以进行某OTC药品终端铺货能力的市场调研为例，项目经理要坚持目标管理为指导，根据实际需要和专业背景选出项目组成员，在明确项目范围的基础上，将项目工作分解为若干个工作包（work package），由项目组成员承担起每一个工作包（如市场调查问卷的编辑、访问员的培训、数据的分析和报告的编写等）的责任，权责明确。
3.2.2 医药咨询项目的计划在医药咨询项目计划环节中，项目小组要根据咨询任务的目标和特点，结合咨询经费、时间等资源的限制条件，组织咨询专家制定切实可行的调查研究提纲。提纲要对可行性做出周密的安排，并确认详细的项目流程，以完成咨询任务为目标。根据戴维.I.克利兰的研究[6]表明，在影响项目成功的关键因素中，排在第一的是时间，其后是计划的充分性，再后是费用等问题，而技术因素是排在最后的。可见，计划管理在项目中具有极其重要性。
3.2.3 医药咨询项目的实施与控制在特定的咨询目标和详尽科学的计划引导下，医药咨询项目进入实施阶段。在这一环节中，由于咨询内容的不同，调查、研究等咨询方法可能差别较大，项目管理主要体现在对项目成员、客户的沟通管理及项目的质量控制、风险应变管理。当项目出现信息流、工作流、资金流等不通畅时，要及时沟通、协调和控制。与项目成员的沟通，有利于提高工作效率，解决突发问题；与客户的沟通有利于纠正实施过程的偏差，确保与项目目标的统一。对项目的进度、质量、风险控制的方式包括制定标准，收集资料，实施跟踪检查，鉴别偏差，推行调整措施等，为医药咨询项目的顺利完成提供了保证。
3.2.4 医药咨询项目的收尾医药咨询项目临近结束，高质量的项目报告被提交给客户，并由客户反馈意见，从而确定最后方案，然后要在项目组内部召开会议，对项目组成员进行奖励或批评，对项目进行绩效评估及文献整理，总结经验，促进未来的项目朝规范化方向发展。另外，要加强项目管理道德建设[7]，从事项目的人员应当承担社会责任（如行业的诚信、税收义务等），现代医药咨询服务应该走“可持续项目管理”的发展道路。
3.3 项目管理工具的应用
在项目管理知识体系PMBOK（project management bode of knowledge）指南中，项目管理工具被广泛应用于项目的九大模块中，详见表1：
这些有效的、科学的管理工具在医药咨询项目中被广泛应用，它们在界定项目、组建团队、管理进程、处理突发问题等各个环节都发挥着重要作用，大大提高了咨询的科学性和项目管理的有效性。
4结语
医药咨询项目大都涉及面宽，跨度大，专业性强，实践证明，项目管理已成为对其进行管理的最科学、专业、高效的模式。随着医药产业的蓬勃发展及项目管理科学自身的发展，项目管理必将不断地促进医药咨询服务水平的提高，其在医药咨询服务中的应用也将有待于进一步的探索和研究。
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在构建和实施项目管理的过程中，需要掌握的一些关键性能力和知识就是所谓的知识领域。分析当前信息系统项目管理体系的建设情况，依据重要程度可以将其拥有的知识领域分为两种形式：核心和辅助知识领域。当中，一些部分可以直接构成实际实施项目的具体目标，即为核心知识领域，主要涵盖整个项目管理的执行范围、项目成本、项目质量和实施时间等；那些为以上项目目标达成提供相应执行载体的领域，就是所谓的辅助知识领域，主要涵盖在实施项目管理的过程中，一定要拥有的人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理等，在整体管理作用之下，以上几种类型的知识领域将有效的服务于知识管理。在当前知识管理信息时代的影响之下，项目管理的中心就会在信息系统项目管理中被呈现出来。从本质上来讲，知识管理也将一种知识领域下的项目管理特征彰显了出来。在实现和提升各个领域项目管理工作的过程中，都需要把提升知识管理的能力当作主要的基础。
2分析以知识管理为基础的信息系统项目管理过程模型
这一点能够利用大量的实践研究结果所展现出来：当前的信息系统项目管理工作的具体过程可以说密切的联系着整个信息系统的生命周期和建设过程的阶段划分。在建设信息系统项目管理体系的过程中，有关的工作人员应该对这样的几个问题首先予以解决：在预定的研究方式之下，信息系统项目管理应该怎样将相应的计划开展起来，并且对活动进行组织和掌控。通常来讲，应该有三个主要的阶段存在于高质量的信息系统项目管理中，即系统选型阶段、系统分析阶段、实施整个系统的阶段，详细到执行和实施项目的角度而言，在一般操作流程的基础上，有关的工作人员可以划分整个项目管理工作为：授权项目、分析需求、选择项目、开发制定和实施项目、评估项目及验收已经完成的项目等，在管理整个项目的过程中，在知识管理这一中心的连接下，这些具体的实施步骤就会通过一个有机统一的整体展现出来。此外，也能够充分的彰显出来知识管理和业务过程的融合性。
3分析以知识为前提的信息系统项目管理组织发展层次模型
对于这样一点，有关的工作人员必须要清晰的进行认识：智力密集和劳动密集，为现代意义上信息系统项目的最大特点，往往有复杂化的内容结构和大量的工作人员类别存在于一个规模化的信息系统项目中。分析项目管理有关工作人员的组成形式、整个团队的协作精神、团队精神及其工作人员本身能力的组成等，同整个信息系统项目管理的完成情况上都有着非常密切的联系，在知识管理背景的影响之下，有这样几种类型存在于个人和组织之间的发展层次中：智慧型、能力型、创造型、学习型和知识型，在这样当中，知识型结构在其中的作用更加的明显。
4分析以知识为基础的信息系统项目管理体系总体结构情况
将信息系统项目管理体系在知识管理支持下建立起来，构建整个系统的整体结构框架，都要有高效统一的过程、组织关系和内容作为支撑，在构建起知识框架的基础之上，将知识管理当作其中的前提条件和重要的载体，对项目管理过程、项目管理组织和项目管理内容等方面内容的协调和沟通上予以实现，保证顺利的实现整个信息系统项目管理的主要目标。
5分析具体的实例
以某单位近些年来所开发出来的信息系统项目为例，来进行详细的分析阐述，对基于现代项目管理方法的信息系统项目管理、基于知识管理的信息系统项目管理和基于系统开发方法的信息系统项目管理进行了比较。从一些案例中我们发现，同其他两项进行比较，有着一定的优越性存在于基于知识管理的信息系统项目管理中：例如，某单位在基于知识管理的信息系统项目管理中：平均增加投资、平均开发时间和平均费用节省率等都较基于现代项目管理和系统开发方法优越，甚至能超出10%。通过以上分析，可以发现在知识管理的基础上，将信息系统项目管理工作建立起来，比其他两种形式要优越很多，得到了广大的用户的一致认可，并且各个工作人员在具体的工作中，又能够有效的围绕这样的工作体系来进行工作，将单位员工们团队协作的能力能够有效的培养起来。
6结语
1 设计院工作中面临的问题
某单位是一家拥有先进技术与设施的甲级设计院，上百名设计人员不仅可以从事工程设计和专业开发的研究，随着业务的不断拓展，尤其长期与运营商及通信工程公司合作，逐步设计并参与项目管理工作，也试着开始推行项目管理机制，由于长期受职能管理模式的影响，总是存在着这样那样的问题。
1．1 人员归属和部门职责分配不同使得人员无法方便地流动和灵活
使用，因而经常出现人员需求不均的矛盾，人员的忙闲程度大不同。
1．2 对项目按专业分工太细，无法按工作流程分割，造成信息交流困难，人员协作不畅，流程运作复杂。
1．3 工作量无法量化，靠经验估计，每个人的估计尺度差别很大，工时统计非常不准确，无法对成本进行核实。
1．4 不能有效分解工作流程， 工作难以落实到人， 经常出现相互推诿、互相扯皮的现象。
1．5 组织结构决定项日负责人(项目经理)其对部门负责，其对项目的管理缺乏足够的权力。
从设计院角度来看，其从事的众多业务都具有非常突出的“项目式”特点，项目管理理论以及众多的实践经验告诉我们，对于此类业务，较为实用的就是通过项目管理的方式进行组织生产，但是往往限于管理模式现状，很多设计院还是主要以项目为对象的职能化管理模式，虽然在一定层面操作上也采用了一定的项目管理的运作，但由于核心思想不是项目管理的思想，尝试仅仅处于初级阶段，在运作形式和内容上与项目管理的要求差距很大，也不完善，因此很大程度上限制了生产效率。同时暴露了一系列上面说列的问题。因此寻求项目管理在设计院的落地成为解决问题的一种有效途径。
2 设计院工作的项目管理特点体现
“项目”现在已经被越来越多的人接受和理解，它的内容宽泛，包罗万象，就像行业专家所说，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目”。设计院的生产工作，就是有大大小小的项目所构成。项目的特点在设计院工作中具有一致性。
项目具有一次性和独特性的特点。项目有明确的开始和结间，当确定的目标达到后项目就会终止，没有完全相同的两个项目，每个项目都是唯一的、不可重复的。设计院的工作任务就是为工程提供工程设计产品，对于任何一个工程来讲，都具有特定的起始和截止时间，对于设计工作来讲，作为工程项目实施过程中的首要环节，对起始和截止时间的要求会更高。基于工作对象的不同，每件设计产品均具有其独特性。
项目具有临时性的特点。项目都有确定的开始和结束。项目开始时组建项目团队，随着项开展，项目团队的成员和职能也随之发生变化。项目的临时性并不意味着项目持续的时间短，项目的生命期一般包括项目动、计划、执行、控制、收尾五个过程。
项目具有明确的目标。项目一旦确定，其目标就是明确的，项目的目标可以比较准确的出来。设计院的项目成果就是设计文件，在每个设计委托接受之时，就是项目目标的确定。项目的目标一般界定范围、时间、成本、质量等要素，其中项目的范围、时间和成本为项目的主要部分。
3 设计院工作开展项目管理工作的关键
设计院是人才汇集的地方，主要是以人为主经营管理模式，设计院人的观念和素质，直接影响着管理模式。目前设计院一般采用的是职能式管理，生产管理按专业部门进行精细化划分，与项目管理的要求不尽相同。因此如果实施项日管理，需要经过长期耐心的培训，让广大员工尤其管理层的项目管理思想的综合素质进行提高，否则关于项目管理观念很难接受。
设计进行项目管理运作，可以充分借助于信息化手段实现。高水平的管理需要高水平的技术支撑平台。现代信息技术的发展给设计院实行项目管理带来革命性的影响。通过专业的项目管理软件，规范人员的项目管理动作，弥补项目管理知识和观念的不足，在一定程度上进行强制行执行，才能有利于项目管理在设计院中的强力推行。
项目管理中蕴涵着的先进的管理思想，要求设计院进行一系列管理变革。设计院进行项目管理的推行，不仅需增加项目管理思想意识，
更应该改变管理体制和管理办法，以适应项目管理的要。单纯追求工
转贴于
具的完美和高标准的人员素质是做不好项目管理的，组织结构和管理
的变革是顺利实现项目管理的重中之重。
4 设计院开展项目管理的组织结构的变革
当前设计院的组织结构及工作特点
目前设计院都是按照职能管理设立管理部门，按照一定管理幅度划分相应管理层，以致形成典型金字塔式的管理组织结构和部门协作的工作模式。主要呈现以下特点：
4．1 组织结构呈现以金字塔形状， 基层由生产部门和各种职能部门
构成。生产部门按照相应专业进行划分，专业间具有明确的分工界面；
职能部门以工作性质进行划分，负责不同的职能管理。
4．2 组织成员对组织部门领导负责， 下级组织部门对上级管理者负
责，各部门负责人对总经理负责；
4．3 各部门共同提品与服务。由于项目涉及多专业配合，因此设计院的很多工作需要部门间进行协作， 容易形成部门间沟通障碍，尤其涉及责任认定时，容易造成扯皮情况发生。
5 项目管理下设计院的变革要求
项目管理的思想要想在设计院中落地开花，组织结构的改革势在
必行，可能需要考虑以下几方面的内容：
5.1 组织架构的改变将是设计院走向项目管理的必经之路。
归根结底，任何一个单位改革的最大阻力来源于人的阻力。人的阻力一定程度上受制于组织架构、制度以及大家普遍认可的现状。改变现状，就将改变很多人的利益，牵扯大家的工作分工、工作方式，在一定程度或者一定时间上让人无法接受或者理解。守旧的观念和原有的组织模式与项目管理的要求又存在比较大的矛盾冲突，因此，要想实现项目管理的顺利执行，寻求组织架构的改变，形成适应项目管理要求的管理模式成为必然。
5．2 机构的变革必须辅以管理制度、管理流程的改变。
机构的改变如果说改变的是人的观念的问题，那么管理制度管理流程的改变将是规范人的行为的问题。机构改变了，人的观念扭转了，如果不辅以良好的制度约束，流程规范，再好的模式也不能有效运转。
因此机构的改变，配合良好的制度流程管理是设计院迈向项目管理成
功的重中之重。
5．3 项目管理知识的培训也是成功实行项目管理转变的一部分。
经过多年的发展，项目管理已经成为一门学科，具备了丰富的理论知识。对于长期沉浸于职能化管理的模式下的人来讲，理念与知识的冲突显而易见，企业进行良好的项目管理运转，在观念接受的前提下，进行系统的项目管理知识培训，让广大员工不仅接受项目管理，而是逐步进行学习项目管理，参与项目管理，进而实现项目管理。对企业来讲，实行项目管理体制，也就万事俱备只欠东风了。
企业的项目管理进程任务还是非常艰巨的，尤其是像通信设计院这种长期按专业职能划分的管理模式下，改革的任务非常重。在改革的过程中，必须认清改革的阻力，辨别矛盾根源，掌握好改变的方向，
