时间：2023-08-12 09:16:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业预算管理信息化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
当前，全球信息产业发展迅猛，已经渗透到全社会的各行各业，极大的提高了生产效率并且降低了成本预算。如今经济全球化步伐进一步加快，国内外的经济环境进一步改变，企业之间的竞争进一步的白热化，在如此形势之下，企业的预算管理作为企业财务管理的统筹工作，必然要从传统模式过渡到信息化才能增强企业的竞争力，才能适应企业在未来的发展步伐。通过企业预算管理信息化的建设，能够改变传统预算管理的模式，减少对人力的强烈依靠性，把全部的预算管理工作转到信息系统上，实现数据的信息化、管理的信息化、交互的信息化，保证企业财务信息的准确性和实时性，确保企业能够就实时的财务信息及时的调整企业的发展模式、运营策略，并且能够实现财务预算信息的共享化，统一的管理考核各个部门的财务预算状况、财务预算活动，实现企业资源的优化配置，全面协调企业的各环节的预算管理，实现企业的发展战略目标。
二、企业预算管理信息化的必要性
1.预算管理信息化有利于业务考核与预算管理的结合
预算管理并不是目的，预算管理只是一种管理手段，一个企业必不能少的环节，预算管理的主要目的是充当企业战略目标和经济绩效之间联系的一种工具，通过不断的分析组织资源是否被有效的利用，目前的任务是否带来了增值，并不断的消除预算系统中的不能增值的任务，通过此种方式为企业的股东等利益相关者创造价值。总而言之，预算管理是在优化企业内部的资源分配基础之上，主要通过对企业内部各个部门的财务状况和经济效益，确保企业的战略目标得以实现。
通过实现预算管理信息化，可以有效的提高各部门之间的财务信息流通性，加强各个部门之间的联系和沟通，实现部门之间信息的共享性，可以推动企业全面的预算管理体制的进程。在企业预算管理的完善体制下，各个部门的业务考核进展会相当便利，流程会得到很大的简化，所投入的时间和经济成本得到最大化的节省，并且确保预算信息的实时性，根据信息化模式下的预算管理，企业的决策能够得到实时的正确性保障。
2.预算管理信息化有利于全面预算管理的形成
传统的工作模式存在很多弊端，极大的依靠人力来实现预算管理工作，花费时间长而且效率还很低下，预算管理的信息化能够很好的弥补传统模式的弊端，优化企业的组织架构，简化企业业务流程，全面推动企业的财务预算管理向企业的全面预算管理转化，因而预算管理信息化能够有效的加强基础管理工作。
全面的预算管理是以货币或其他的计量企业目前或未来的某一段时间之类的生产、经营、投资、决策等活动计划及建设工作的数量说明。全面预算管理是一项系统工程，是涉及企业内部各个环节的系统方法，全面的预算管理能够利用预算对企业内部各部门的各种财务、非财务资源实现有效的分配，实现企业生产经营的协调化，完成企业的既定目标。全面预算管理能够以市场为导向，全面调动企业的各个部门、员工充分的参与到企业的预算编制里来，使部门、员工能够清晰的了解到企业的预算编制情况，了解自身任务与企业的目标规划之间的关系，能够实时的调整自身工作与实际预算的方向差异。
全面预算管理体制对于企业是相当重要的一个方面，如杭州钢铁集团公司是目前浙江省最大的工业企业，在近年来，通过对全面预算的不断探索和时间，保证了企业资金的有序控制，为企业可持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国冶金行业处28，但是利润实现连续四年排名前十，可见通过实现全面预算管理能够推动企业的战略目标得以实现。
3.预算管理信息化有利于提升预算管理效率
现在有很多企业还在使用excel来完成预算编制工作，excel虽然能够比传统模式提高效率，但是其报表公式以及格式容易被改动，容易发生数据版本的混乱情况，而且对企业自身产业与财务状况的针对性不强，人员还有繁重的人力工作，效率也不是太高。实行预算管理信息化，企业有着其专门的预算管理信息系统，有预算编制、预算申报、预算审核、预算审批、预算、预算查询功能模块，实现了预算管理与核算系统的自动化集成，能够及时跟踪分析预算执行情况，规范和固化了预算编制和分析的规则和流程，实现了预算编制、滚动预测、调整和指向性动态分析的整体应用。这样能够针对企业本身具有的业务提供有效的预算管理模式，并且能够使产品服务、组织机构、预算科目的基础资料标准化，使预算管理人员能够摆脱繁重的人力工作，并且能够加强预算分析和预算执行控制，能够从动态的预算信息中发现问题并及时的提出对策，从根本上支持企业战略目标的实现。
三、企业预算管理信息化的建设对策
1.企业预算管理信息化体系各个环节的信息化
企业的预算管理体系包括企业预算目标、企业预算编制、企业预算执行、企业预算分析、企业预算调整，企业预算考核。预算目标是预算时间内公司生产经营需要达到的目标，是战略目标的直接体现；预算编制主要是企业预算信息的确定、申报、审核、审批等工作的完成；企业预算执行包括预算授权的执行、预算执行分析和预测、预算执行调整等内容，对预算目标的实现有着重要的意义；预算调整在预算执行时，由于客观上的或者主观上的原因导致在外部环境发生变化时，用于调节和协调企业的资源运用和战略目标的一致性；预算考核主要是对预算管理过程中的责任进行考核，对预算管理制度进行考核，并在此基础上对其的有效性进行评判。为推进企业预算管理信息化，必须在此体系的每个环节进行信息化步伐的推进，实现内部各个环节的信息化后，并对各个环节之间的联系进行协调、优化，在整体上形成合力对企业预算管理整体的信息化实现推动作用。
2.开发维护适用的预算管理信息系统
推进企业预算管理信息化步伐，一个全面的、适用的预算管理系统是必不可少的，预算管理信息系统对于企业的预算管理信息化而言是一个实质的中流砥柱，企业的所有预算管理工作都要经过预算管理信息系统，以此为平台，进行预算管理工作。因此，预算管理信息系统对于企业的决策、战略目标具有不可替代的重要作用。企业必须做出准确的预算管理需求计划，提出对有预算编制、预算申报、预算审核、预算审批、预算、预算查询功能模块的准确需求，在与软件公司共同开发一款具有本公司特点的预算管理信息系统。除此之外，还应该定期对企业的预算管理信息系统进行完善和升级，因为企业的预算状况并不是一成不变的，而是根据企业的决策动态变化的，通过对预算管理信息系统的维护，保证企业在预算管理上的动态调整。
3.加强预算管理人员的培训
企业预算管理信息化的最后决定因素还是人员的信息化素质能否跟上信息化的步伐，预算管理信息化必须建立在人力资源的基础之上，有专业的人员对信息工具的操作，信息化才能完成实现。企业的预算管理人员不仅仅只是会预算管理技能，必须能够具有一定的信息化素质，成为复合型人才，才能够胜任企业预算管理信息化工作，因此企业应该定期对企业内部预算管理人员进行提升性的岗位培训，使预算管理人员能够掌握最新的、最有效的信息化相关技能，以满足企业在预算管理信息化中的需求，实现企业全面的预算管理信息化。
关键词：企业集团；预算管理；信息化建设
0 前言
虽然我国企业发展十分迅速，但是，我国企业预算管理方面的发展起步较晚，直到20世纪90年代我国企业才开始全面实行全面预算制度。经过这些年的发展，我国企业预算管理方面取得了一定成果，大部分企业已经全面实行预算制度，形成了一个较为完善的预算运营制度。但是，就我国目前企业预算管理情况而言，其中还存在一定的问题，信息化建设就是其中最为重要的问题。为了更好地进行企业预算管理，因此，本文选择这一课题进行研究。
1 我国企业进行预算管理信息化建设的必要性
通过预算管理信息化建设，企业可以不断提高预算管理水平，从而为企业相关决策提供准确的信息，我国企业集团预算管理必须进行信息化建设，其必要性如下。
（1）信息化建设巩固预算体系。总的来说，预算管理体系涵盖了整个企业的所有员工、所有业务，它是一个十分庞大的工程，因此，在实施阶段我们必须要考虑到如何对预算管理进行固化这一问题。通过信息化建设，相关人员就可以在最快的时间内得到最新的信息，从而不断固化预算管理体系。
（2）信息化建设提高预算效率。预算管理过程中一个重要的环节就是进行预算编制工作，在未进行信息化建设之间，预算编制大部分用Excel进行，由于人员较多，所用软件较为混杂，因此导致相关资料较为混乱。通过信息化建设，企业可以在最大程度上提高这一效率，从而不断减轻预算人员的工作量。同时，通过预算管理信息化建设，企业还可以不断加强企业内容控制与执行力度，从而及时发现预算过程中一个问题，提出相应的措施，不断提高预算管理效率。
（3）信息化建设将企业信息相互融合。通过调查我们发现我国企业的预算管理一直存在"重编制、轻控制"的现象，这一现象的主要原因就是企业之间的信息没有较好的进行结合。企业在进行相关决策的时候，不仅仅需要预算信息，还需要业务信息、会计信息等等，这就要求企业必须进行信息之间的融合，而通过信息化建设我们就可以较好地解决这一问题。通过预算管理信息化建设，企业可以较好地将预算信息系统与其他信息系统进行较好的结合，例如ERP系统等，从而加快预算预警相关制度的建设，不断完善预算管理体系，从而促进企业集团的发展。
2 预算管理信息化建设的建议
为了更好地进行预算管理，我们必须进行信息化建设，本章节结合我国企业预算管理信息化建设现状，从而提出相应建议。
（1）加强信息化建设的重视。要想较好的进行信息化建设，首先要加强信息化建设的重视度。企业相关人员可以进行预算管理信息化建设重要性的演讲，加强领导与员工对信息化建设的重视程度，取得全体企业人员的认可。
（2）加强预算信息化人才的培养。预算管理信息化的建设是一项巨大的工程，因此为了更好地进行预算管理，我们必须培养即懂得预算相关方面的知识又懂得信息化技术的人才，从而不断促进企业集团预算信息化建设的水平。
（3）信息化建设要与企业发展目标相适应。由于企业处在不懂的发展水平与阶段，其发展目标与预算管理的水平都大不相同，因此，为了更好地进行预算管理，我们必须将信息化建设与企业的发展阶段、发展目标相适应，从而才能支持企业的发展。
（4）加大对信息化建设的投资力度。随着市场经济的飞速变化，相关企业必须要不断的更新信息化设备，加大对信息化建设的投资力度，在进行相关设备的选择时，要考虑到设备的兼容性、灵活度以及开放程度，不断提高预算管理的灵活调配程度。
（5）设备厂商的管理。在进行信息化建设过程中，设备厂商的选择与管理也是一个十分重要的环节，其中实施厂商也是这一项目的参与者，因此，实施厂商信息化素质水平的高低是企业进行信息化建设是否能够成功的一个重要前提，因此，我们在进行实施厂商选择时一定要注意以下两点：一是实施厂商是否稳定。企业要尽量选择稳定的实施厂商，这样才能确保信息化建设的进度；二是实施厂商信息化素质水平。企业要尽量选择信息化素质较高的实施厂商，确保企业信息化建设的质量。
（6）制定考评制度。通过制定考评制度，企业就可以对各个部分的预算信息化建设水平有一个详细的了解，通过考评制度，企业可以及时发现其中存在的问题，从而及时的提出相应的措施，确保信息化建设顺利进行。
3 总结
通过以上对我国企业集团与苏昂管理信息化建设的研究我们可以发现，信息化建设在企业中具有十分重要的意义，通过信息化建设，企业集团不但可以提高预算管理的效率，同时还能不断促进企业的健康发展。但是，通过以上分析，我们还可以发现这一工程在进行建设的过程中存在着一些问题，这些问题严重影响了信息化建设的质量，本文结合我国企业进行信息化建设的实际情况从而提出相应的建议，希望能提高其信息化建设水平。
参考文献：
一、电力企业预算管理及信息系统建设现状
预算管理是一个宏观的概念，又被称为“全面预算管理”，是指相关部门和人员综合企业存续相关的投资和经营活动以及财务活动的发展情况等，对其进行合理的预期和控制，这是电力企业管理中非常重要的事项。全面预算管理的开展，可以使管理者更好地了解和量化公司的经营状况，使企业在管理控制方面更加规范，各部门的责任也得到落实，在权责分明的基础上，有效保障了企业的运行和发展。近年来，随着科学技术的发展以及电力企业内部的革新和信息化水平的提高，很多电力企业都从自身需求的角度着手，构建了ERP管理平台，该平台实现了从基建到生产的一体化。但在记录企业会计行为方面，普通的信息系统对于会计记录有很强的依赖性，这就使得这样的信息系统在记录会计行为方面不能完全契合企业实际管理需求。因此，电力企业预算管理还有待于完善和优化。
二、电力企业预算管理面临的问题
1.预算管理内容有待完善全面预算管理不是一个细化的分支，而是一个预算体系，从内容上看，它贯穿了企业经营活动的各个环节，涵盖了业务流程的各个方面，包括业务、财务预算以及专业决策预算等。现阶段，电力企业预算管理的内容主要包括两方面：一是财务预算；二是资本性收支预算。而销售预算、现金预算等事项存在一定程度的缺失，需要进一步完善预算管理的内容。预算管理的整合能力有待提高在电力企业管理中，全面预算管理是一种可以保障企业运行和经营的管理手段，对提高企业经营管理水平有着非常重要的价值和意义，尤其是在绩效考核以及资源整合上。现阶段，资源整合和绩效考核尚属于企业预算管理的难点，是电力企业运行过程中亟待突破的事项。
2.预算编制起点以及预算管理系统中心有待明确在电力企业中，预算编制的起点非常重要。在预算编制起点确立的基础上，预算管理系统才能更好地建立和优化。电力企业相关人员要想实施全面预算管理，就一定要对预算管理系统的中心给予足够的重视。对于众多电力企业而言，随着电力市场化的不断推进，相关市场环境也在发生改变，在各个阶段，企业均有不同的发展目标和侧重点。为此，预算编制起点以及预算管理系统的中心应相应改变，以满足企业和社会需求，使电力企业得以更好的发展。预算编制的流程不够规范在电力企业预算管理过程中，预算编制流程是不容忽视的部分。预算编制流程要满足两方面的需求：一是与企业的组织机构以及管理模式相契合；二是要充分考虑相关成本和效率。在预算编制流程方面，一定要遵循“集中控制”和“效率优先”的原则，保证企业的运行和发展。为了更好地遵循以上两项原则，就需要“预算管理委员会”充分发挥作用，严格审批下级上报的预算指标。就这一点而言，充分体现了“集中控制”的原则。这种做法虽然对电力企业有一定益处，但也带来了一些弊病。比如，它使预算编制周期被延长。由此可见，“集中控制”和“效率优先”原则是一把双刃剑，电力企业相关管理人员对这一点一定要明确。
三、改善电力企业预算信息管理模式的策略
1.编制全面预算管理软件在具体预算管理过程中，电力企业可结合自身情况开发专门的预算财务软件。同时，要实现全面预算管理系统和财务核算系统之间的有效对接，实现数据共享，且为全面预算管理系统提供便利，使其在需要相关数据时，可以自动从财务核算系统提取。此外，实现预算差异分析的自动化。一旦其中个别科目发生额与财务核算系统设定额不符，工作人员会收到系统的自动提示。以上方法的自动化程度还有待于提升，但其使预算编制的工作量得以减轻；同时，全面预算管理的应用效果也比以往更好。
2.ERP与全面预算管理结合作为现代企业管理中最重要的部分之一，ERP有着非常重要的现实意义，它可以把企业的管理范围从内部系统有效扩展到企业的外部，对企业进行全面的控制和管理。全面预算管理包含的范围非常广，像企业的数据、相关流程的指标等均在此范畴。而ERP系统有一个显著的优势，它可以对数据与业务流程进行有效整合，并达到全面预算管理的标准和要求，将全面预算管理的内涵充分诠释出来。ERP可以看成是全面预算管理的载体，ERP与全面预算管理结合对企业预算管理是非常有益的。在ERP与全面预算管理结合的过程中，ERP系统一定要和企业管理中的事项相融合。全面预算管理和ERP系统之间是相互促进的关系，前者为后者增加了新的内容，后者则为前者的成功实施提供了保障。将二者相结合有助于相关动态数据的获取，便于财务人员动态收集相关财务信息，并一改以往事后控制的局面，使预算事前控制和事中控制得到了实现。
四、结语
在信息化方式下，电力企业全面预算管理模式的改进对企业运营和发展非常重要。且在改进过程中，一定要重视销售预算，将其作为预算编制的起点；同时，对损益预算也要引起重视，可将其作为预算编制的中心。只有这样才能更好地明确各级机构和部门的责任，降低预算管理成本，保障电力企业实现利益最大化，适应市场竞争环境。
作者：董丽霞单位：国网河北大名县供电公司
关键词：全面预算管理信息化
在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，复杂多变的经济市场环境对现代企业的管理水平提出了更高的要求。全面预算管理作为现代企业的一种重要管理工具，已在我国企业得到了广泛的应用，建立健全的全面预算管理体系对我国企业加强内部资源整合、提升整体竞争力具有重要的意义。但由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的发挥。为解决当前企业实施全面预算管理过程中出现的诸多问题，构建系统的全面预算管理信息化体系是现代企业的必由之路，其对于加强企业内部控制、提升企业整体经营管理效率具有十分重要的意义。因此，实行全面预算管理信息化是提高全面预算管理效率的必然选择。
一、全面预算管理信息化概述
全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学的预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及其财务成果等，从而对企业及各部门的经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面管理的重要工具。全面预算管理的作用主要可以体现在以下几方面：从战略管理的角度来看，全面预算管理立足于企业战略目标，对既定战略通过预算加以固化和量化，将预算的制定与战略的执行有效结合起来，有助于提高企业的战略管理水平；从资源配置的角度来看，全面预算管理是对企业人、财、物的全面协调与调度，预算编制有利于协调企业各部门的工作，进而有助于提高企业资源配置的效率；从绩效考核角度来看，全面预算管理确定的预算值是企业绩效考核指标的比较标杆，有助于优化企业绩效考核体系，真正发挥企业的评价和激励作用；从风险控制的角度来看，全面预算管理是对企业经营计划期间内各种活动的把握和控制，有助于企业通过理性判断、预测风险点所在，降低企业经营风险和财务风险。
全面预算管理信息化是现代会计制度与现代信息技术的有效结合，有助于提高全面预算管理的编制、执行和分析的速度、效率以及准确性，实现预算科学、执行有效的目标，是全面预算管理充分发挥作用的保障。预算管理信息化对全面预算管理的改进和完善作用主要体现在：（1）信息化对预算编制的作用，信息化能够帮助企业预算编制人员摆脱过去预算编制的繁杂性，实现预算信息的快速传递、审批和反馈，提高预算编制的效率和质量；（2）信息化对预算控制的作用，信息化能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制能力，是进行预算控制的有效手段；（3）信息化对预算分析的作用，信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种分析方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。
二、我国企业实施全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理意识不强，基础工作薄弱
虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。
2.预算编制存在问题
全面预算管理的预算编制主要包括对财务预算、资金预算和经营预算的编制等。我国企业在预算编制方面存在的问题主要体现在以下几方面：（1）预算编制比较零散，缺乏协调性，部门间对资源的分配容易发生冲突，且信息化不足，预算编制工具不联网，数据无法得到有效共享；（2）预算编制内容不全面，缺乏月度和季度预算，仅涉及管理费用、销售等的编制，对业务预算、资本支出预算和现金预算缺乏有效的整合，这也使得全面预算管理作业难以发挥预期效果；（3）预算编制过程缺乏部门间的合作，许多企业编制全面预算时大都以财务部门编制为主，其他部门并未进行相应的协调与配合，削弱预算的合理性，同时也导致预算管理的权责利不匹配。
3.预算执行和控制不到位
目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。
4.缺乏科学的预算分析和考核体系
精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，取法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。
三、我国企业如何开展全面预算管理信息化建设
目前我国企业的信息化建设已达到一定的水平，信息管理系统的应用涉及到企业日常经营管理活动的方方面面，这也为实现全面预算管理信息化奠定了一定的基础。我国企业实现全面预算管理信息化主要应从以下几方面着手：
1.转变观念，梳理全面预算管理的理念
全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现预算目标的的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理，是提高企业整体管理水平的有效手段。同时，全面预算管理也是一种信息集成的管理系统，传统的预算管理方式已不能满足决策者对信息的需求，企业应建立以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线的全面预算信息管理系统，以便让企业管理者把握企业的核心流程和关键问题，最大限度整合和配置企业资源，为企业决策系统提供及时、准确和全面的信息支持。
2.实施信息化全面预算管理应注意的问题
首先，全面预算管理信息化建设应与企业战略目标结合起来，信息化建设应围绕企业战略目标来开展，并做到重点突出，对企业战略发展过程中的关键环节和重点流程进行重点管理；其次，信息化建设应遵循先易后难的原则，当前的企业都具有生产经营过程复杂，信息量大等特点，信息化建设并不是一蹴而就的，需要从简单的环节入手，不断完善和发展；再次，信息化建设应坚持全过程的控制原则，在保证权责利对等的基础上，以全面、客观的数据为支撑，加强对预算执行过程事中和事前控制力度，从而实现全过程控制的目的。
3.构建全面预算管理信息系统
现代企业预算管理具有全面性和复杂性等特点，因此利用信息技术，将全面预算管理与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统，实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。我国企业应根据自身发展需要构建独立的全面预算管理信息系统，要求信息系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要。目前，国内大型企业全面预算信息化系统往往采用专业预算系统与自主开发软件相结合的方式来实现。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标分析等工作，提供精细化、频度高、层次多的快速报表，切实达成企业全面预算管控体系。相对来讲，预算控制系统运算逻辑比较简单，而且不同企业差异化较大，比较适合企业自主开发，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。
4.强化全面预算管理信息系统两大流程
全面预算管理信息系统总体上可以分解为两个大层次，即预算编制和预算控制。（1）预算编制功能。信息系统的预算编制功能主要涉及预算方法、预算周期、预算数据来源和预算审批等内容。在预算方法上企业可以根据自身需要选择固定预算、零基预算、作业预算等方法；在预算审批方面要求信息系统应明确各级人员应填制的预算项目，规范审批流程和审批权限，以确保预算的严肃性；在预算编制数据来源方面，企业可以从内部的ERP系统和财务系统获取直接数据，如会计核算数据、政策性数据等，也可以通过与外部企业合作伙伴的数据接口获取市场信息，如上游供应商的供应计划数据和下游批发商的销售数据等。（2）预算执行和控制功能，其侧重预算指标的考核、预算数据的监控和查询等。在控制模式上，信息系统可以通过计算机自行控制，也可以人工参与控制，通过信息系统有利于强化对预算执行的事中控制，实时监测企业各业务模块发生额大于预算额的支出，并及时做出调整。通过信息系统对预算的控制可以设置在输入环节或审批环节，输入环节的控制易实施且最为严格，但具体应用中过于死板，而审批环节的控制可以根据不同级别的用户授予不同的预算额度和审批权限，这种控制显得比较灵活，且将预算控制与审批流程相结合有利于达到事前控制的目标。
总之，我国现代企业全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，企业应全面把握全面预算管理实施过程中存在的诸多问题，构建符合自身战略发展需要的全面预算管理信息系统，并不断的发展和完善该信息系统，为企业健康稳定的发展提供有力保障。
参考文献：
[1]赵立峰.推进企业全面预算管理信息化的相关探讨[J].中国乡镇企业会计，2011.
【关键词】ERP；全面预算；管理；体系
ERP是我国企业信息化进程中比较经常选用的信息系统，可以为预算系统更有效发挥作用提供保障和平台，是预算推行过程中必不可缺的条件，预算控制系统与ERP在实践中的有效整合可以成为我国企业管理信息化的一个切实可行的切入点。对企业内部，提高生产经营的计划性和可监管性；面对业务流程，实现全面预算报表编制规范化；面对决策，提供辅助决策支持；面向未来，构筑统一的企业财务信息化情态。功能全面实用，除了预算的编报、审批功能外，还包含对市场销售的综合预测，相关信息有利于对销售预算进行全面科学的编制并提供效益评价考核依据，以便于对企业的经营状况进行随时查询和评价，对企业进行决策提供相关数据。
一、ERP环境下全面预算管理的基础
全面预算管理的成功推行，除了经济环境、思想观念、财会人员水平和素质等因素制约外，还有一个重要方面是全面预算管理必须与信息技术相结合，企业推行全面预算管理必然要求应用ERP系统。对企业来说，信息化时代，企业从内到外的管理都需要信息的支撑。ERP系统的流行意味着信息化在企业管理中的作用越来越重要。预算控制系统的建立不仅需要在制度上对于流程和控制环节加以规定，还要求实际工作中建立有效的以计算机网络为基础的信息系统，将企业预算管理模式与管理软件相结合，实现电子预算管理。IT技术和计算机网络在我国现代企业的广泛应用，为完善、发展和应用全面预算管理创造了条件，使全面预算管理与ERP相结合成为可能。
二、实施ERP对全面预算管理的影响
建立ERP系统，可以为全面预算提供先进的信息平台，对企业提高预算管理水平具有重要意义。主要表现在：全面预算管理是ERP系统中的重要组成部分。企业的主要目标是盈利，为达到这个目标需要通过预算分门别类、有层次地表达企业的各种目标，包括销售、生产、成本、费用、收入和利润等财务目标和非财务目标，这些企业的总目标，通过预算被分解成各层级部门的具体目标，体现在ERP上就是“事先计划”。计划一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制，即设法使经济活动按计划进行。ERP能在事中实时监控整个过程。控制过程包括经济活动状态的计量、实际状态和标准的比较，以及两者差异的确定和分析，采取措施调整经济活动等。预算是控制经济活动的依据，衡量其合理性的标准。当实际状态和预算有了较大差异时，进行及时反馈，查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。在ERP系统下，财务人员能够动态地收集财务信息，能够获取实时动态的实际数据，并实时与全面预算管理系统的数据进行比较分析，体现了ERP事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一原则。
三、ERP环境下全面预算管理模块的设计
（1）ERP环境下全面预算控制系统。预算控制是全面预算管理中的核心步骤，控制是落实预算、保障预算实现的有效措施，它的实施效果最终决定着预算管理所发挥的作用，也是与传统预算管理最大的区别。预算编制完成以后，预算目标即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。（2）ERP环境下全面预算调整系统。首先是要规划好建立在ERP系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，并结合企业自身情况，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。
ERP条件下全面预算管理的实施ERP环境下全面预算管理信息系统在实施中要以预算管理的通用流程为基础，以ERP环境下系统的建设为指导，通过计划、组织、控制、协调与职能一体化来实现企业资源的最佳配置和降低成本，为企业提高经济资源的使用效率、经营决策和筹资决策提供重要的科学依据。
参 考 文 献
[1]刘敬芝等著．全面预算管理在企业中的运用研究[M]．中国文联出版社，2008（8）
[2]吴双．企业信息化管理初探[J]．管理学家．2009（8）：16～19
[3]何伟，谭骏珊，聂裕鹏．新形势下我国企业信息化管理[J]．现代企业文化．2008（21）：23～25
关键词：全面预算；信息化；探讨
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
随着企业的不断壮大，企业对降低生产成本越来越关注，而全面预算作为一种行之有效的手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”，如大量的excel表格极易引起错误，过多的数据使预算管理人员手忙脚乱，工作效率极其低下。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的诸多问题，不仅管理效率大幅提高，准确性也得到一定提升。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着举足轻重的影响，越来越成为现代企业管理水平是否先进的重要标志。
一、全面预算信息化的必要性
全面预算是二十世纪20年代产生的，经过近百年的发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。全面预算是企业战略目标的具体化，是企业协同各部门、有效的实现资源配置的重要手段，是企业控制日常经济活动的重要工具，是企业绩效考核的重要依据之一，其重要性不言而喻。那么全面预算与信息技术结合到底有什么优势呢？首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统的人工方式显示不能满足企业的要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥，其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的方方面面，由于这些工作内容需要产生大量的数据、表格以及计算，利于手工方式会消耗大量的人力和时间，而且准确性不高，如果中间环节出现问题，可能导致全部劳动成果毁于一旦。信息化系统不仅可以迅速的处理大量数据、表格，准确性还非常高，原来需要数十天才能完成的工作，利用信息化系统仅需几分钟，甚至几秒钟就完成了，而且不会为中间环节的错误而担忧。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。
二、企业全面预算信息化管理需要注意的问题
1.提升对全面预算的重视
全面预算管理在我国发展较晚，虽然被众多企业所实践并取得一定效果，但这种效果并不明显，而且需要长时间来检验。对此，一些企业实践较少的企业就认为全面预算并不像理论上说得那么有用，认为可有可无。在现实中，的确有一些企业全面预算管理水平很一般，但仍然有着较好的业绩，对此我们不能说全面预算就没有用，只能说与企业所在行业和所处环境有关系，如前几年房地产市场非常红火，房地产经营利润相当大，根本不需全面预算、内部控制等手段，企业照样业绩不俗。但我们要思考的是企业的长远利益，如苹果、丰田、微软等国际跨国公司，有着深厚的文化底蕴，他们如果没有一套科学的全面预算管理方法，是不可能延续至今的。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化首先要解决认识和重视问题。否则，预算信息化的成功则无从谈起。
2.注重企业基础管理工作
企业一直以来存在着一个矛盾，就是部门之间的沟通与联系不顺畅。比如预算部门和营销部门，常常是预算部门关起门来搞自己的预算，然后把信息传递给营销部门，而营销部门预算的科学性不强，与实际严重脱节，就该怎么做业务就怎么做业务，预算不够再继续追加。这就造成了预算执行的严肃性不够，但如果严格执行又容易影响企业的正常经营。其实，全面预算工作也是一项细致的系统工程，与企业的基础管理密切相关，比如：企业的各项定额是否准确、是否具备较强的市场预测和计划能力，能否判断历史的预算数据是否合理等等，这都是预算管理的基础，是预算编制的数据依据。只有这些基础性的工作做好了，全面预算才能水到渠成。
3.要与基础业务信息化工作协同考虑
全面预算与信息化的结合非常必要，但全面预算的信息化还要与企业基础业务的信息化联系在一起。更深入地讲，企业全面预算实现了信息化，但基础业务没有实现信息化，那么预算部门就不能快速地得到各部门的实时信息，就必须动用人力去完成，这就大大降低了工作效果。因此要考虑预算系统与业务系统的集成问题，也就是说如果有了基础业务信息化要考虑预算信息化的匹配问题。
4.建立完善全面预算管理体系
俗话说：“好马配好鞍”。如果建设了宽敞的大道，没有千里马也是不行的。换言之，软件系统就是企业建立的一条高速公路，而汽车跑得快不快还需看车子本身。全面预算管理体是一项基础管理工作，必须进行加强。倘若企业对全面预算体系建设缺乏经验，可以聘请外部咨询公司和顾问，学习他们的先进经验，帮助企业迅速构建起全面预算体系的框架。当然，外聘专业顾问虽是必要的，但不要盲从，一定要有自己的想法和判断，最终的决策还是需要企业作出。
5.选择合适的软件系统
全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上。目前，大多企业主要从专业的软件生产厂商那里购买专业软件，虽然这些软件比较专业，功能也比较齐全，但人性化方面和适用性并不高。因为每个企业都有自己的特点，使用通用财务软件肯定是不合适的，一些功能可能是多余的，也会欠缺一些企业需要的功能。对此，企业一定要选择具有相当强的软件开发能力的大生产厂家，与其合作开发与适合企业的管理软件。对软件的考察应当集中在预算报表设计、预算编制流程的灵活性上、预算编制的便捷和高效上、预算控制范围和强度的灵活性上、预算分析的实时性和灵活性上等方面。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与财务、业务系统进行有效集成。
总之，全面预算管理的信息化实现是非常有必要的，虽然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系统，将大大缩短工作时间，为企业向现代化管理迈进奠定基础。
参考文献：
[1]艾文国，孙洁，会计信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.
[2]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[J].财经纵横，2010.
(一)缺乏预算管理意识，财务预算管理水平不高
因为电力企业自身的发展特点造成了其对于整个电力市场环境的适应性比较滞后，尤其是在深化电力体制的改革过程当中和创新方面变现地尤为突出，对于整个市场竞争的敏感度严重不足。我国目前就存在很多的企业的相关管理者对于整个电力市场中所存在的竞争状况并不是非常明确，没有足够的竞争危机感和相适应的管理理念。随着电力发展不断的市场化，大多数供电企业、发电企业、用电户以及相关的设备供应商都逐渐对市场的变化有了相对比较充分的认识，同时也对电力企业的成本实行了比较严格的控制。
(二)完善的财务预算管理体系缺乏，降低了预算管理的积极性
就我国目前的情况来看，很多电力企业都严重缺乏相对比较完善的财务预算管理体系，这便在一定程度上降低了财务预算人员对管理工作的积极性，从而也就出现了一系列的预算管理问题。比如：部分电力企业的管理者严重缺乏相关的预算管理理念，对于管理人才队伍的建设工作也没有引起足够的重视，从而导致了财务预算管理工作陷入了非常被动的局面。除此之外，还存在部分电力企业虽然具备的一定的管理意识，但是在具体的实施过程当中却不具备完善的管理制度，这也会在一定程度上带来电力企业对财务预算管理流程的不够规范，进一步便会造成管理力度的缺失。另外，如果财务预算管理评价系统不够完善也会在一定程度上影响整个财务预算管理工作的效果。
(三)信息化建设水平较低，财务预算管理整体效率不高
随着科学技术水平的不断提升，现代化的信息技术越来越被广泛应用于各行各业当中，电力企业财务预算管理工作同样也不例外。但是我国大多数电力企业在对财务的预算管理工作当中却严重缺乏对现代化信息技术的应用，从而在一定程度上阻碍了电力企业信息化管理水平的有效提升。部分电力企业虽然建立了一定的信息化管理平台，但是却总是因为相关技术的支持而使得财务预算软件一度陷入瘫痪状态，严重影响了整个电力企业财务预算工作和软件的有效融合，也在一定程度上阻碍了电力财务预算软件的改进速度。所以相关的技术人员应该不断加大对信息化软件的建设速度和开发力度，同时还应该引进一定的信息化管理人才以更好地提升对财务预算管理工作的信息化水平，不断增强整个电力企业信息化管理队伍的综合实力。
二、电力企业构建财务预算管理的对策和措施
(一)转变预算管理观念，提升企业资源统筹能力
想要实现电力且财务预算工作的有效开展和实施，就必须要站在管理者的角度对财务预算管理工作有一个非常明确的认识，并且可以依托现代化的管理体系，对每个部门之间的工作进行有效的协调和配合，引进一些相对比较先进的财务预算管理模式，并对现有的管理方式进行不断的优化和改革，对各个端口的数据和信息进行有效的采集和处理，从而逐步实现整个电力企业财务预算管理工作中各个环节之间的有效衔接和配合，进一步不断提升电力企业财务预算管理工作的效率和效果。在具体操作过程当中，可以建立起响应的董事会管理机构来对下属的各个分公司和部门实施一体化的财务预算管理，最终更好地实现对整个电力企业各季度财务预算的有效管理。
(二)强调财务预算管理功能，实现资源配置合理化
我国大多数电力企业对财务的预算管理一般情况下都是实行的季度和年度管理模式，在具体的管理工作当中会深入到各个项目的经济活动当中对其收支进行一定的预算管理。但是由于电力企业各项目当中所包含的内容相对比较多，不仅包含了相关设备的采购、资源的库存管理、企业的需求计划和财务的核算管理，而且对于每个项目工程的具体建设过程、对于相关物资的管理和设备的维护等等各个方面，这便给深化工作带来了一定的难度。所以在具体的财务预算管理深化工作当中，应该对目前企业的财务预算管理工作具有一个非常熟悉的掌握和了解，并对财务的预算工作、核算以及相关的业务做好相应的协调和衔接，从而使预算管理工作在整个财务管理工作当中发挥更大的作用。
(三)强调制度建设，完善财务预算管理体系
任何管理工作只有具备了相对比较完善的管理制度和体系才能为管理工作提供一个依据，从而为整个管理活动提供一个更好的基础保障。在现代信息化管理模式的建设过程当中，必须要不断加大对信息化管理软件的开发力度，尤其是要不断将其与财务管理工作进行充分的结合。在具体建设过程当中，一定要确保财务预算管理工作的准确性和科学性。除此之外，还应该不断强化对相关制度的建设，对企业每一个岗位的相关职责都应该具有明确的规定，同时还可以引入一些具有专业水平的预算分析师和财务分析师，对操作流程进行有效的管理，从而不断推动整个预算管理工作的提升。
总而言之，电力企业只有做好了对财务的预算管理工作，才能实现对整个企业生产运行的有效管理，进一步推动整个企业的动态发展，有效确保了整个电力企业经营目标的实现。
作者:李敏 张芸 王莹 戴润安 古奎 单位:国网安徽省电力公司定远县供电公司
参考文献：
[1]蒋家才.当前互联网经济下企业财务管理问题及对策研究[J].中国集体经济，2016，12：129-130.
管理会计信息化，是信息技术在管理会计领域中的运用，更准确地讲，是指面向管理会计的信息系统在企业中的运用，是企业信息化的重要组成部分。总体而言，现阶段我国企业对管理会计信息化的认识和应用还十分有限，即使在应用最广泛的预算管理领域，对信息系统的应用也只占少数。
我国企业对于管理会计信息化的运用，是从单一领域的实践开始的。对于管理会计的某一领域，比如全面预算、成本管理等，中国企业都不乏运用得比较成功的案例；而对于管理会计信息系统的整体建设，成功的案例则凤毛麟角。但随着我国经济的发展和企业管理水平的提升，很多企业越来越重视管理会计信息化系统的建设，还出现了一小批将信息化应用于管理会计各大方法，成功整合、改造和建设管理会计信息系统的优秀企业。
作为一直深耕管理会计领域的专业机构，元年诺亚舟见证了中国企业管理会计信息化在近十几年以来的发展轨迹。根据我们在管理会计信息化领域的咨询和实施的理论和实践经验，对中国企业在管理会计信息化的现状，以及管理会计各领域的成功经验做一些总结，希望对更多的中国企业开展管理会计信息化有所帮助。
一、预算管理信息化
随着预算管理在企业管理活动中的地位愈发重要，对预算管理信息化的要求也在过去20年中伴随着信息技术的发展而发展，从最初的基于文档、Excel表格等文件型数据库发展到基于专业性应用软件的信息系统。信息化水平的提升也使得处理复杂的预算编制、过程监控和预算分析成为可能。
但总体来说，预算管理信息系统在我国企业中的应用还不够普遍。在元年诺亚舟与国务院国资委研究中心于2013年共同进行的一次针对大型国有企业的调研中，仅有4成企业实现了预算管理信息化。而基于大型国有企业在我国企业预算管理推行中的领先地位，倘若将这一调研范围放大到所有中国企业，相信这一数值还会有较大下降。
预算管理信息化工具主要包括以下几种：（1）ERP中的预算模块；（2）专业的预算管理软件；（3）企业自行研发的预算软件。而随着预算在企业中的地位日益重要，独立的专业化预算管理软件逐渐成为应用的主流，而且在已有的实践中，对于强化企业管控和实现企业战略落地皆发挥了较大作用。
譬如神东煤炭，该公司于2009年实现了体系完整、内容全面的全面预算管理。作为一家组织架构十分庞杂、数据量巨大、管理维度较多的大型企业，信息化平台的应用可谓是全面预算管理实现落地的必要条件。神东煤炭全面预算管理信息系统的整体架构详见图1。
神东煤炭所应用的预算信息化，以多维度预算模型体现业务特点。通过多维信息系统，神东在组织、管理、业务、成本费用等方面的关键要素得到了充分体现，令多维的数据挖掘具备了坚实的基础。通过系统中的多维预算模型，神东的预算内容更加精细，分析角度更加丰富，又为日常管控和经验决策提供了更有力的支持。
神东还通过预算信息系统以图形化创建业务规则，令管理人员可轻松构建业务和财务一体化的预算模型。同时，可根据实际业务的变化，在系统中灵活地对预算进行调整和追加，并建立和完善预算外事项的审批权限和流程，区分固定预算和弹性预算的不同处理方式。
而以上种种，如果不是借助信息化手段，对于类似神东煤炭这样规模巨大、组织复杂的企业，基本是不可能完成的。
从神东的全面预算做法可以看出，一般大型企业集团搭建全面预算系统，需要满足几个条件：（1）与企业集团业务复杂的特点相适应，全面预算模型应该能够实现多维度的数据挖掘和分析；（2）搭建的全面预算系统应该是可以实现财务业务一体化的；（3）全面预算系统应该是具有灵活性的，可以方便根据内部业务和外界环境的变化进行调整。
另外，全面预算系统还应该和企业原有的信息化系统实现无缝对接，这个原则也适用于后文的其他管理会计信息化系统。
二、成本管理信息化
随着生产自动化程度的提高以及产品种类越来越复杂，传统的手工管理模式往往不易也不可能实现对各个环节的最优成本控制。而基于计算机技术的信息系统可以给企业提供一个能协调、计划、监控和管理企业各类成本发生的全面集成化系统，是中国企业由传统成本管理迈向精益成本管理的必然选择。
然而，与信息化对成本管理的巨大推动力形成鲜明对比的是，目前，在中国企业成本管理的应用领域，信息化的实施效果却不甚理想，特别是在标准成本法、计划成本法等领域，以ERP系统中的一个功能为主流的信息化应用大多是不成功的。但在以独立的专业化信息系统为主流的作业成本管理领域，信息化的实施对于推动这方面的应用所产生的作用已经得到显现。譬如中外运久凌引入的作业成本法就取得了成功。
中外运久凌是中国外运旗下主要承担集团国内陆上物流的专业子公司，2005年1月开始全面运营快运业务。由于中国外运集团本身具有丰富的财务管理经验和强大的财务信息化平台，中外运久凌在成本管理方面的基础还是比较好的。但是，原有的成本管理方法和工具无法满足新的运营模式的要求，中外运久凌由此引入了作业成本法。
久凌首先完成了作业成本模型的建设。接下来需要解决的关键问题是如何实现模型的高效、准确计算。中外运久凌作业成本模型中包括了所定义的大量业务站点和成本站点，业务量很庞大，而每个站点的成本、每个路由的成本都需要计算，这些工作依靠手工根本不可能完成。只有依靠有效的信息化系统的支持，才能使作业成本得以顺利实施。
作业成本模型中，确定作业成本系统主要包括基础数据、模型配置、数据采集、成本计算、成本分析、成本预测等几个主要模块（见图2）。
久凌的作业成本信息系统的核心程序通用、稳定，具备项目成本计算与分析、项目盈利分析、标准路由成本底价计算、项目成本底价计算等主要功能。系统可以实现对计算得到的精细化成本数据从产品、客户、作业、资源、科目、成本中心等多个维度进行综合查询分析。利用历史加权平均的单位作业成本，可以进行路由成本预测、项目成本预测等成本预测分析，并可依据各产品的收入站点设置自动进行成本中心间的成本回归。
作为物流企业，久凌的作业成本系统的成功实施凸显了作业成本法对服务业的优势。在很多制造业企业，作业成本法也正在被用来分配间接费用。2013年，财政部的《企业产品成本核算制度（试行）》中正式把作业成本法作为成本核算的方法之一。不过制造业企业采用作业成本信息系统，也需要考虑和企业其他信息系统，特别是和原有的成本系统的衔接。
三、业绩评价信息化
信息系统在业绩评价领域的单独应用比较少。尽管对于平衡计分卡有专门的信息化工具，但很少在企业获得应用。最大的原因是对于业绩评价的一些先进方法，无论是平衡计分卡还是EVA，对数据要求相对简单，一般手工就可以完成。
但是，当少数领先企业，比如华润、海尔等，开始实施管理会计信息系统时，业绩评价又是必须纳入管理会计信息系统中的一个重要部分。因此，在这些少数领先企业中，业绩评价信息系统往往是整个管理会计信息系统不可或缺的重要组成部分。
华润集团是最早采用平衡计分卡的中央企业。2003年，华润引入平衡计分卡弥补其原有6S管理体系在战略协同方面的不足。这一全新的6S管理体系，仍然是6个“S”，但基本内容与以前有了很大变化。特别是业绩评价体系，从适应利润中心竞争战略的利润中心业绩评价体系转化成了财务、顾客、流程和学习四个维度的关键业绩指标体系，从而使考核评价成为战略执行工具。
而6S管理体系要想得到贯彻实施，信息化工具的使用是很有必要的。华润集团早在2002年就正式启动了信息化核心应用系统第一期。在集团总部，基于SAP软件系统的财务会计管理系统和决策信息系统率先成功实施。
随后，利润中心的管理报表传输到集团总部的环节实现了自动的信息化处理，同时，系统还可以对信息进行再加工，形成比较直观的图表，从而反映实际与预算、实际与历史的差异，还可进一步分析差异产生的原因，为集团和利润中心日常监控和管理分析提供了极大的方便。同时，个性化的界面还能方便决策层实时查询。就此，6S管理报告体系在集团层面基本实现信息化。其信息化模型详见图3。
华润集团信息技术部门又先后开发了6S管理体系的其他部分的信息化运用：全面预算体系、业务战略体系和业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系。至此，华润将平衡计分卡成功地纳入了企业的整个管理信息系统。
像华润这样把业绩评价完全纳入企业信息系统，成为企业信息化的一部分的中国企业毕竟是少数。但对于体量巨大的集团企业，这也是一种必然趋势。
四、管理会计信息化体系
除了在单一的管理会计方法应用中引入信息化平台的成功企业之外，我国已经涌现出少数成功建立管理会计信息化体系的企业，比较典型的如海尔、华润、神华等大型的企业集团。
以海尔为例。海尔所广为人知的涵盖“事前算赢”的全面预算管理体系、人单合一双赢模式、自主经营体和管理会计报告为核心的管理会计体系，不仅是一套完善的管理会计体系，还是一套全员、全面和全流程的信息化体系。海尔管理会计信息系统结构关系如图4所示。
在信息化不发达的时代，企业内部按照市场竞争机制来运作会比较困难，按照管理会计大师科斯的说法就是，“交易成本太高了”。但是在信息化手段日益发达的今天，这个问题就能够得到有效的解决。海尔“人单合一”的一个支撑体系就是信息化。高效的信息化平台使得海尔日清的闭环优化和使员工素质不断提高的SBU（Strategy Business Unit，战略业务单元）提升机制都能够得到有效的实现。
2006年，海尔提出“人单合一信息化日清”，其具体内涵是通过信息化手段对每日的经营绩效进行日清，动态显示出每天的工作预算、实际及差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。日清表的任务主要是关闭业务执行中的差距，把关闭差距的工作形成每天的预算，持续改进绩效。日清表上接战略损益表，下接人单酬表。
全面预算管理体系是海尔管理会计信息化体系的核心。海尔的全面预算管理体系称为“事前算赢”的全面预算管理体系，包括了年度预算、场景分析、滚动预测等内容。通过这套全面预算管理体系海尔可以贯通销售、生产、采购、费用等各个业务环节的预算/预测体系，事先预见到行动计划的经营成果，并据此对行动计划进行有效调整，以达成战略目标，关闭差距。
管理会计报告信息化体系是海尔以自主经营体为核心的人单合一双赢模式的支撑。通过在系统中编制战略损益表、日清表和人单酬表，将每日的运营情况及时进行核算和分析，海尔可以获得三个层级经营体的经营情况，可以实现集团各级管理层对其所需的经营状况及经营成果相关数据的全面的在线查询与获取。
中国企业中，像海尔这样建立了完善的管理会计信息化体系的企业并不多。海尔的先进经验值得借鉴，但是，却无法复制。因为很多企业并不具备像海尔这么好的管理基础。但是，建立完善的管理会计信息化体系，才能使管理会计在企业的价值创造中发挥更大的作用，才能将管理会计真正融入企业的管理架构和信息化体系中。
五、结束语
尽管在管理会计信息化的应用上，可以找到一些已经建立起完善的预算管理、成本管理或是管理会计报告与分析信息化平台的企业，甚至可以找到诸如海尔这类已经建立起一套完善且高效的管理会计信息化平台的标杆企业，然而，总体而言，我国企业对管理会计信息化的认识和应用仍然十分有限。
全面预算管理是一种优化资源配置、有效控制成本、规范基础管理的现代企业管理手段。在国有储备粮库，全面预算管理对提高和推动国家粮食储备科学化管理发挥着非常重要的作用。但目前，国有储备粮库原有的预算管理己逐渐显现出体制僵化、预算管理组织体系不完善、预算编制不合理、预算执行控制不力、预算考评和激励不足等问题，而全面预算管理的实施能有效克服这些弊端。因此，在大数据、运计算时代刚起步阶段，对国有储备粮库全面预算管理信息化进行一些探讨有着很强的现实意义。
【关键词】
国有储备粮库；预算信息化
全面预算管理制度开始于上世纪初，这种管理制度以其独特的优越性被西方市场经济国家广泛采用。近年来，随着我国在社会主义市场经济的发展不断完善，全面预算管理制度逐渐成为我国央企的主要管理制度。粮食储备是粮食安全的重要调控手段，它是在粮食增收和价格偏低的情况下，把粮食收购储存，以备粮食欠收减产和价格异动时供应的重要措施。通过分析当前国有储备粮库现阶段所存在的问题，结合我国国有企业管理的具体现状，探析新时代背景下如何在我国国有储备库管理中如何实现预算全面管理系信息化，保障我国粮食储备管理安全有效。
一、国有储备粮库预算管理存在的问题及原因
（一）预算管理组织体系不健全
以地方粮食局为上级主要管理部门的国有储备粮库，即使经过十多年的市场洗礼，仍然残留了不少事业单位的特征，离现代企业制度的要求还有相当的距离。目前国有储备粮库行业大多是从原政企不分的粮食部门分立出来成立的企业单位，其管理模式还存在不少计划经济的缺点。在此基础上，全面预算管理显得先天不足，执行预算的单位不以储粮的社会效益、经济效益为出发点，而是为了怎样合理花费财政补贴而执行预算，严重违背现代企业制度的精髓。在国有储备粮库行业预算管理的过程中，没有一个健全完善的预算管理组织体系。基本还是停留在依靠财务部门负责各项预算管理工作来应对不断变化的环境，局面较为被动。虽然财务部门有其特殊的职能定位比较了解预算管理的各个环节，但预算管理毕竟涉及单位运营管理活动的方方面面，仅以财务部门为主进行预算管理，不利于处理好各职能部门之间的关系，不利于及时分解和下达预算目标，不便于协调解决预算编制和执行中存在的问题，最终不能保障预算管理的规范性，严肃性和权威性，必然降低预算管理的预期效果。
（二）预算的编制质量不高、执行和调控不力
1.预算编制依据不科学和方法单一。
编制依据基本上以上年数据为主，并没有对企业的各类收支进行全面地科学的预测和计算，导致预算数据和实际情况有所出入，预算方法普遍采用定额和零基、定期预算为主，基本上没有滚动、弹性预算方法。
2.预算编制内容不全面、不及时、不科学。
国有储备粮库行业全面预算管理基本上是实行由上而下的预算模式。财政给多少补贴就做多少预算，基本上是以补贴定预算指标，预算编制数据第一手资料的收集有待提高，部分数据甚至存在不理性和回忆性现象，缺少员工参与预算的主动性和创新性。
3.差异原因。
国有储备粮库行业对预算差异不能及时、深入地分析，缺乏明确的预算执行要求及对预算执行情况的跟踪，且预算控制手段不够先进，从而难以确定预算差异产生的原因。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，难以因地制宜地采用合理的预算控制方法，不能合理运用预算调整控制并对单位实际运行过程中存在的预算偏差进行及时修正。预算作为企业的行为依据，应该具有严肃性和刚性，即不应出现“正偏差”和“负偏差”。
（三）预算的考评和激励力度不够
国有储备粮库行业缺乏科学的考评体系和奖惩机制。预算考评标准简单，呈平面化和单一性特征，即对预算执行情况的考核多以不超过费用预算作为主要的标准，且预算的考评局限于预算执行情况的考核。缺乏对预算管理质量的评价和总结，尚未建立一套科学，完整的考评指标体系。这种情况必然导致预算考评存在误区，认为对费用实施预算管理的主要目的是为了控制费用支出不超过预算，使得一些国有粮库为节约费用而削减一些必要活动开支，影响到了绿色、环保储粮工作的推进，这显然与实施预算管理的目的相违背。使预算管理工作陷入困境。
（四）存在以上问题的原因分析
在预算管理理念上认识还不是很透彻，还有不少人认为预算管理只是财务部门和相关业务部门的事。没有对其他员工进行预算理念的全面灌输，没有建立起一个健全完善的预算管理组织体系。只重视预算目标的确定和预算的编制，忽视对预算的控制、反馈和考评。没有及时调整或纠正偏差，实现事后控制。因此，必然导致相应的预算管理环节出现诸多问题。国有储备粮库单位较少运用因素分析法和比率分析法进行差异分析。缺乏有助于深化预算差异分析的人、财、物方面的投入，导致预算分析不到位。对此，粮库领导应给予相应的重视，提供必须的人力、物力和财力支持，为深化预算差异分析创造条件。只有具有说服力的数据，才能提高预算管理质量的评价和总结，完善预算科学的考评体系和奖惩机制。
二、实施全面预算管理信息化的紧迫性
当前国有粮库计划经济的性质还较为明显，其模式基本为以上级部门下达的进出库文件而开展储备及轮换工作，严重制约了全面预算管理。因此国有粮库单位应该以现代企业制度为出发点，趁着大数据时代带来的契机，建立符合全面预算管理的企业管理模式和财务核算方式，尽快完成企业的转型和升级。国有粮库的发展迫切需要不断提高储备及轮换管理水平，尤其是在全球粮食市场日益一体化的今天，随着政府对粮食储备作为国家重要战略物资宏观调控手段的要求越来越重视，如何理解和落实中央要把十三亿人的饭碗牢牢掌握在自己的手中的精神，加上近年来进口粮食的强劲势头，使得储备粮的轮换收入作为主要营业收入的国有粮库受到很大的冲击，如何进一步拓宽收入的渠道，分解、控制、压缩各项费用成本，是国有粮库单位提升全面预算管理迫在眉睫的任务。在全面预算信息系统业务功能完整实现的同时，在性能和信息安全上，预算系统应事现高安全性，高稳定性，高效率性等技术指标。
三、如何实施全面预算管理的信息化
（一）完善软硬件设施的建设及人才培训
在大数据时代，国有储备粮库行业全面预算管理信息化，是一个极具挑战性的课题，目前国家粮食局在多个地方推行的星级粮库，智慧粮库也是在向这方面努力，全面预算管理信息化是智慧粮库、星级粮库创建当中的重要环节。软件是信息化建设的灵魂，管理软件更是如此。目前各地政府对智慧粮库、星级粮库创建给予了大力支持，国有储备粮库行业要抓住这一难得的历史机遇，利用政府扶持资金将软硬件建设提高到一个新的层次，实现电子化、网络化管理。促进以管理软件应用普及，实现企业业务流程管理的数据化、网络化，全面解决企业深层次的管理问题。由于国有粮库的员工还有很多是文化水平不是很高的老职工，要想在短期内大量招聘信息管理人员还很困难，而当大数据到来的时候，对于信息管理人员较少的国有粮库，要在软硬件管理系统上建成智慧粮库、星级粮库将是一种全新的挑战。因此，要加大对全面预算管理信息化知识的培训力度。第一是加强和提高对信息条件下的全面预算管理的认识；第二是对现有员工计算机软硬件知识的普及和提高，平时的时候多对员工进行这方面的培训，以确保在大数据到来时，员工也能适应相关的工作。
（二）强化内部控制、提高管理效率、改善企业内部管理流程
全面预算管理体系建设是一项复杂的系统性工程，需要有一个健全的组织体系来保障预算管理在各环节能够有效、顺畅地运行。按照合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，全面预算管理组织体系在国有储备粮库应分四个层次，分别是全面预算管理决策机构、领导组织机构、日常工作机构和执行单位。应该从以下几个方面进行全方位的预算监控：加强资金收付控制；随时进行预算追踪控制；及时对预算信息反馈进行分析并定期开展预算审计控制；充分利用人、制度、信息化三位一体的预算监控方法；重点在于利用信息化进行预算监控和分析。全面预算管理应用信息技术通过对企业各部门和成员在预算编制、预算执行控制、考评与激励的等过程中责权利的全面规范。可以统一企业的经营理念，明确奋斗日标，激发管理的动力和员工的积极性，将企业的治理机制具体化、数量化、明晰化，并且使预算通过信息管理系统达到自动有效的平衡，结合企业的内部控制机制，会计核算系统，使其相互融合，加强企业各个部门之间的紧密联系和衔接，逐步完成国有储备粮库的转型和升级。
（三）实行合理的预算考评
预算考评是对各预算责任部门和个人的预算执行情况及预算管理质量的考核与评价。预算考评是对预算执行者业绩评价的重要依据，有利于预算指标的优化和预算目标的实现，有利于增强单位员工的成就感。但预算考评需针对每一层次责任主体所拥有的权力和承担的责任进行业绩的分级、分层考核，并由上级对下级实行考评。考核指标和考评内容应很据责任主体所能控制的因素确定，将可控因素所带来的预算差异与贾任人的奖惩直接联系起来。同时，预算考评需将经常性的定期动态考评与期末的综合考评结合起来，科学地界定预算考评的内容，完善预算考评指标，建立合理的奖惩制度。
作者：凌翔 单位：广西柳州黄村国家粮食储备库
参考文献
[1]吴娟,王雅鹏.我国粮食储备调控体系的现状与完善对策[J].农业现代化研究，2011（6）.
关键词：全面预算管理；房地产企业；问题和对策
房地产行业经过30多年的发展，在2003年确定为国民经济的支柱型行业。然而，自2014年以来，宏观经济整体下滑，房地产业竞争却依然激烈，企业的利润空间也在不断的缩小。全面预算管理作为房地产企业实现价值最大化的一种管理方法，其进一步完善对房地产企业持续、稳定、健康发展尤为重要。
1目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题
1.1全面预算标准和制度不完善
房地产行业从早期开始，行业内就没有统一的标准，而房地产企业开放的项目多种多样，无定额标准，大多采用人为决策，随意性较大，后期发展中制度也不完善，没有完整体系，以至于房地产企业预算编制严谨度不强，预算与实际相差甚大，很大程度上影响房地产企业全面预算管理功能的正常发挥。
1.2全面预算管理与企业战略管理缺乏有机结合
在房地产企业中，由于缺乏行业的预算标准，大多仍旧采用传统的预算方式。这些企业管理层重视短期利益，忽视长期利益，导致短期的预算目标与长期的发展战略不一致。另外，很多房地产企业为了完成预算任务,编制预算时不从企业整体战略出发，产生预算松弛现象，难以实现资源的优化配置和企业价值最大化。
1.3信息化系统建设不到位
很多房地产企业没有建设全面预算信息化系统，因此不能做到对外部信息的专业收集、整理及合理地分析与利用。房地产企业很多情况下没有进行外部环境调查与预测就直接制预算，导致开发产品不对路，销售停滞，资金和资源的浪费。从源头上来说就是没有完善的信息化系统帮助企业全面调研不断变换的外部环境，调查不到位，数据分析和结果就没有针对性。
2解决房地产企业全面预算管理问题的对策
2.1完善全面预算管理的制度和标准
好的预算管理制度才能保证预算工作的顺利进行。房地产企业要根据自身情况特点，不断完善规章制度，明确各个部门权责划分。从而保证企业的预算目标、标准、审核等各种制度具有合理性、科学性。根据企业自身管理模式和房地产的行业特点以及经验数据的分析，建立一套房地产项目的开发成本、费用科目体系，做好成本数据的积累。在标准执行的过程中，不断改进和完善，逐步形成企业自身成本、费用定额的标准。
2.2全面预算管理和企业战略管理有机结合
房地产企业在做预算之前，要进行内外部资源和环境的分析，确立自身的竞争地位。进行市场调研，做好长短期规划。在调查分析之后，进行预算的编制，全面预算要作为房地产企业长期发展的战略基石，充分的衔接企业战略和战略执行。在经营预算和财务预算部分，都应该重视项目开发预算，将其与公司系统预算相嵌合，可采用滚动预算法编制，不断的对预算进行调整，上下级及时沟通，调整预算方案。
2.3建立科学的信息化系统
在信息化时代，信息的反馈与平台等信息系统的建设十分重要，房地产企业具有关联度高，开发建设周期长等特点。为了保证数据的准确、及时和有效性，要进行完善的信息系统的建设与数据库的合理利用，使得企业对整个市场全面掌握。因此房地产企业必须重视信息化系统的开发与应用，对市场进行全方位分析，对项目全周期不同的节点进行控制，同时做好相关人员培训和系统的更新维护工作，建立公司特有的数据库模式的信息系统，更有利于实现企业的战略目标。
结束语
随着房地产经济的不断发展，房地产企业的全面预算管理必须逐渐完善。它是一项系统工程，是企业战略目标的保障，企业应充分考虑宏观环境，结合自身发展情况，制定适合的发展战略，编制科学合理的全面预算管理方案，同时应结合国家不断出台的行业标准。只有这样，房地产企业的全面预算管理才会不断的提高，更好的实现企业最大价值。
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关键词：电力企业；财务预算管理；企业管理；电力体制改革；Y源配置 文献标识码：A
中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2017）02-0164-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.02.079
伴随着电力体制改革的不断深入，电力企业财务管理环境也在不断变化，尤其是在电力业务多元化背景下，信息技术的广泛应用对电力企业生产、经营、管理活动来说，其战略目标也获得了全面展开。作为国民经济发展的基础性产业，电力企业在生产经营过程中，需要围绕电力体制改革需求来动态优化企业发展战略，而财务预算管理作为重要的管理工具，其地位更加突出。因此通过引入财务预算管理战略，将之与电力企业经营活动相融合，从对生产、经营、管理过程中来完成实时监控，确保电力企业经营目标的实现。
1 电力企业财务预算管理的内容
从概念上来看，财务预算管理旨在通过管理会计方法，深入到电力企业生产经营具体业务过程中，并从电力企业资源管理与配置上，实现对电力企业的全面控制。可见，财务预算管理本质上是基于企业战略目标规划要求，表现为对电力企业财务管理活动的一整套预计体系的构建，促进电力企业在预计未来期间能够实现良好的财务状况和经营成果，确保预算编制方案的有序实施。财务预算管理作为一种管理手段，其实施流程可以划分为四个环节：一是预算编制阶段，从电力企业生产、经营各个环节，通过事前控制手段来对各项任务的经营目标进行编制；二是预算控制阶段，主要是结合电力企业内外部环节变化，执行事中控制；三是预算调整阶段，针对预算执行中出现的问题，修正和调整预算目标和方法，以更好地适应预算管理；四是预算监督阶段，主要通过对各经济单位的生产、经营业绩与预算管理工作进行考核评价，推进财务预算管理取得最大效益。可见，通过财务预算管理的实施，从电力企业经营目标与公司治理结构衔接上，能够优化电力企业资源配置效率，提升电力企业效益最大化水平。
2 电力企业财务预算管理的重要性研究
电力行业体制改革工作的深入，对企业管理者来说，迫切需要从财务预算管理中来平衡企业财务资源的合理化配置，并从财务预算管理中来挖掘企业资源，提升企业资源利用率。随着电力企业经营业务的多元化发展，对于单纯的财务管理，很难全面反映企业资源的成本、收益关系，而通过引入财务预算管理，可以深入到不同经济单位、不同业务实际，及时从财务预算管理中发现问题、纠正偏差，实现对电力企业各项经济活动的有效监控与考评，让电力企业能够从激烈的市场竞争中，保持良好的竞争力，提升电力企业现代化管理水平。
2.1 财务预算管理有助于提升电力企业经营效益
市场经济的深入，国际化竞争的加剧，电力企业必将面临内外环境的严峻挑战。如何立足企业实际，从成本收益控制上，提升现有企业管理水平，迫切需要从财务预算管理中，围绕电力企业财务管理体制来强化预算管理的计划性、组织性、控制性与协调职能，来发挥电力企业各项业务资源的经济效益。
2.2 财务预算管理有助于提升资源利用率
财务预算管理是根据企业战略目标来制定科学合理的预算控制措施，其任务是通过预算、监控等方式来规划企业资源的合理化配置，既能够节省经济成本，又能够提升资产的利用率。同样在企业财务预算管理中，将各经济单位的财务工作纳入到统一的预算管理体系中，以科学地对待企业生产、经营中的各项支出，并从资金成本、回收利用等方面来降低和减少不必要的财务支出，实现资金投入最小化，从而获得财务管理收益最大化。因此财务预算管理在电力企业的实施，将有助于在企业内部营造良好的节约意识环境，提升资源利用效率。
2.3 财务预算管理有助于提升电力企业管理水平
将财务预算管理与电力企业现有管理体系相结合，在企业发展目标与日常生产经营活动中，借助于预算管理来优化各项财务收支，始终围绕财务预算管理编制要求来动态调整预算目标的执行，并纳入到电力企业各层次、各部门的具体业务中。财务预算管理在执行过程中，上至企业管理者、下至企业员工，都能够按照财务预算编制要求来严格管控各项经济活动的投入，更好地平衡好企业各经济预算之间的关系，实现全员化、整体化管理。
3 电力企业财务预算管理中存在的问题及表现
财务预算管理是基于财务管理现状，通过引入预算管理体系，推进电力企业各项资源的合理化配置和动态组合，提升电力企业管理水平。但对当前电力企业财务预算工作来说，由于对财务预算管理工作认识不足，在深层次挖掘企业财务预算管理潜力上还存在一些问题，主要表现在以下三点：
3.1 缺乏预算管理意识，财务预算管理水平不高
由于电力企业自身发展历史的缘故，对于电力市场化环境的适应相对滞后，特别是在深化电力体制改革中，缺乏创新力，尤其是市场化竞争意识不高。如一些电力企业管理者未能充分认识到市场竞争的危机感，缺乏积极主动转变管理理念的信心。随着电力市场化的发展，无论是发电企业、供电企业，还是设备供应商及各类用电户，都已经认识到电力市场的变化，逐步关注电力行业成本控制工作。财务预算管理能够从压缩成本、减少开支上，强化企业资产管理，实现节能增效目标。
3.2 完善的财务预算管理体系缺乏，降低了预算管理的积极性
从当前电力企业财务预算管理工作实施现状来看，很多企业缺失完备的预算管理体系，使得自身在财务管理及预算管理上问题突出。如一些企业管理者缺乏预算管理意识，忽视预算管理人才队伍建设，导致预算管理工作陷入被动，缺乏执行力；还有一些电力企业在实施中，缺乏相应制度措施的完善，导致财务预算管理流程不规范，预算管理约束力丧失。另外，对于财务预算管理后期评估体系缺失，特别是现有的财务预算考评机制陈旧，影响了财务预算工作的积极性，使得财务预算管理无法发挥其应有的效力。
3.3 信息化建设水平较低，财务预算管理整体效率不高
信息化建设已经成为电力企业现代化管理的主要平台，特别是各类软件技术的发展，电力领域信息化管理水平获得较大提升。但反观电力企业财务预算管理，却多处于筹措及改进阶段，很多财务预算软件因缺乏技术支持而陷入瘫痪，不仅降低了电力企业财务与软件的契合度，也影响了整个电力财务预算信息化建设进度。因此积极开展财务预算管理信息化建设，从预算软件开发、预算软件与财务软件协同发展上，积极引入信息技术人才，提升预算管理人员的信息化水平，增强电力企业财务预算管理队伍的综合专业能力。
4 电力企业构建财务预算管理的对策和措施
电力企业在完善财务预算管理体系实践中，要积极挖掘自身财务管理潜力，紧跟信息时展步伐，以行之有效的措施来推进电力企业财务预算管理的全面升级。
4.1 转变预算管理观念，提升企业资源统筹能力
财务预算管理工作的有序进行，必然需要从管理者视角明确财务预算管理的地位，依托现有财务管理体系，充分协同好各部门、各财务数据端口之间数据的采集与处理关系，引入财务预算管理模块，优化电力企业财务管理模式，逐步形成企业资源计划ERP系统，实现对电力企业各生产、经营、管理流程的全面衔接，提升企业资源管理能力。如建立以企业董事会为第一级，以各分公司、各部门为垂直管理体系的财务一体化预算管理平台，实现对电力企业年度各综合计划、财务预算的协同管理。
4.2 强调财务预算管理功能，实现资源配置合理化
电力企业财务预算管理，通常是以年度、季度为循环点，深入到企业各项经济活动中，并从收支控制上来实现A算管理。对于电力企业来说，由于涵盖内容较多，如电力企业需求计划、电力设备资源采购、电力企业库存管理、电力财务核算管理以及电力生产环节中各项工程建设、设备维护、物资管理等部门。因此，在深化财务预算管理中，要立足财务管理账本科目现状，从预算、核算、业务等方面做好上下衔接，强调预算管理在整个财务管理中的作用。如对于月报、季报、年报等财务考核工作，通过构建预算管理与业务关联体系，将对财务会计中的各项业务进行预算执行情况分析，并将之纳入到月度、季度、年度财务管理体系中，以实现对电力企业资源的最优化管理和控制。
4.3 强调预算管控，缩短管理链条
面对电力企业财务预算管理工作实际，就当前存在的管理体系不完善问题，着力围绕预算管理管控需求，明确预算管理管控目标，制定具体的管控流程，细化各项管控职责及任务，特别是引入全面预算管理体系，对现有财务管理流程进行改造，实现财务预算部门与其他业务部门的无缝衔接，推进财务预算管理到部门、到岗位，保障财务预算精细化管理的有序实施。
4.4 强调制度建设，完善财务预算管理体系
电力企业财务预算管理目标的达成，必然需要从制度机制完善上为财务预算管理提供良好的基础保障条件。如在信息化建设上，加强对电力企业财务预算软件的开发，特别是与财务系统的关联，要从当前电力企业财务资源优势上，设立专门的财务预算信息分析部门，确保财务预算工作科学性、准确性。另外，加强财务预算制度建设，明确财务预算岗位职责分工，引入财务分析师、预算分析师岗位，规范财务预算操作规程，推进电力企业财务预算管理水平的稳步提升。
参考文献
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关键词：成本预算管理；信息化建设；建筑工程项目
引言
自1946年世界上第一台计算机ANEAC问世以来，信息技术取得了较快地发展，为人类的生产和生活带来了极大的便捷。随着我国市场经济的快速发展，国
家对基础设施建设的投入也随之加大。企业必须参与市场竞争才能生存和发展，这要求必须通过加强工程项目管理，才能适应当前建设市场，把工程建设成优质工程、精品工程，使企业获得较好的社会效益和经济效益。工程预算(成本)管理是工程项目管理的重要组成部分，它综合了技术管理和经济管理，只有加强工程项目的预算(成本)管理，才能把握住工程项目管理的精髓，保证质量、进度、效益目标的顺利实现。上个世纪90年代至今，我国在信息化建设中取得了较为快速地发展，电子计算机技术也普遍地用于各个领域。其中，有人提出将信息技术应用于建筑工程项目的成本预算管理之中，这样可以提高工程项目的运行成本。本文就是针对这一提法进行论述，主要阐述了信息化建设在工程项目成本预算管理中如何应用以提高成本预算管理的效率。
1 当前时期下我国工程项目成本预算管理的现状分析
当前时期下，我国工程项目成本预算管理的实践效果并不是太理想，而且与计算机技术相联系的地方特别少。某些项目缺乏必要的预算管理环节，管理方面存在一定的随意性，某些工程项目的预算管理工作全部都由人工进行操作，对于现代化的技术并没有很好地加以结合，如果哪个环节出现了错误，将会影响到其他的环节，这主要的危害就是工资效率极低。究其原因，主要的问题出在预算管理环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的预算管理体系，预算管理目的性不强，不系统，使项目预算失去了数据基础；而预算不准确又使施工项目成本控制失去目标。因此，加强项目现代化信息预算管理，正是从施工项目成本管理的症结人手，需要将工程项目成本预算管理与计算机技术相联系起来，以提高工程项目成本预算管理工作的效率，并为项目成本预算管理提供一个信息化的交流平台。
2 信息化建设在工程项目成本预算管理的应用
信息化建设在工程项目成本预算管理中的应用的主要原理就是依托网络化的平台，建立一套以计算机、预算成本管理软件等高效辅助网络工具操作系统，将每个部门、各个管理层以及各个工序组合成为一个共同体，建成一个完整的信息管理系统，可以用如下简图1来进行表示。
由上图1可以看出，工程项目成本预算管理在信息化建设的条件下，可以将内部的机构进行很好地连接，为各个部门的工作带来了极大的便捷。而且还增强了各个部门的协同合作与交流，对于成本预算管理的透明化具有十分重要的促进作用。下面基于计算机的强大功效，以利用软件为例，对工程项目成本预算管理的具体实施进行详细地介绍，通过信息化的预算管理对目标成本进行很好地控制。
2.1 填报成本预算
我们知道，一个建筑工程项目施工单位或公司在承揽所有建筑工程项目之前，务必需要经过工程施工单位对工程量清单进行编制。成本预算的编制依据包括招标文件、设计图纸、投标文件、工程合同、当地材料价格信息及现场勘察情况。工程项目分包有清包工和包工包料两种，填报单位应根据分包方式进行编制，成本预算费用项目应与财务报账项目基本一致。在填报的过程中，有一个报表，那么对于该报表的所有项目，都可以利用相关软件进行制作；对于制图，那么可以利用AutoCAD软件进行工程制图；当地的材料价格信息也可以再网上查询系统进行查询；对于现场勘查可以通过计算机进行控制，利用ArcGis软件对数据以及相关勘查情况进行记录；如上工程完成之后，需要上交至施工单位及业主，则可以将上述资料经过企业网上邮局或是个人邮箱进行传送。而传统的填报成本预算的程序则基本上都是由人工进行的，既耗时又耗力，工作效率不能够很好地提高。
2.2 WBS工作分解
上述报表填好并递交之后，需要依据工作进度安排利用系统软件中的工作分解结构（WBS），将施工预算分解至施工流水段和结构构件及施工工序级别。WBS软件系统的基本原理为：将中标预算(合同预算)、施工预算、施工计划分解到具体的工程施工部位，我们能够实时查看局部的工程收入，同时可以了解人工、机械、材料的收入分别是多少，自动统计实际消耗和支出是多少，在收入和支出之间建立直接、可比较的关系，是对传统经营管理方式的一个突破，意义非常重大。
2.3 对实施计划进行编制
施工项目部参考公司下达的施工预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”(即“计划成本”)。它从成本和实
物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。(1)现场经费分析、临设费摊销分析、四算对比分析和项目总盈亏分析均由财务部负责。实际计划的编制是以施工预算、施工变更图纸、施工签证、施工进度计划为依据，既不能超过施工预算的数量，也不能脱离实际施工进度真实的需要。(2)辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量，均由物资部负责。(3)劳务分包分析数据由工程部负责汇报。(4)主要消耗材料的用量计划、商品混凝土用量计划、钢筋用量计划等由技术部负责。技术部门依据提取的材料用量计划，追踪其实际的执行状况。
2．4 实际消耗成本的控制和录入
对现代化的软件信息技术的良好运用，能够对我们实际工作效率的提高具有十分重要的促进作用，利用计算机技术可以将基础数据事项进行统一的管理，对日常数据进行科学地处理。在建筑工程项目施工过程中，所使用到的材料十分之多，如果用手工进行记录，可想而知，其工作量十分之大。在这个过程中，需要对库房的具体情况进行记录，需要对材料的使用情况（如使用位置、使用效率的高低等方面），需要对劳务及机械的使用情况也需要进行记录。运用计算机技术，使得工程数据的成本不再源自于各个部门，而是来自每种材料的生产厂家或是构件的成本数据。这就为构件的透明化提供了必要的条件，这也是成本透明化管理的一个非常重要的体现。合同预算和施工预算与工程施工部位进行挂接；系统能够根据施工进度自动完成统计月度工程量，汇总生成月度统计台账；为技术部门材料计划编制提供了各部位材料消耗量的参考依据；为成本分析提供了预算数据与计划成本数据、实际成本数据相比较的基础值。对项目部签订的合同进行管理，将合同相对应的基本信息、文档、费用文件(如预算)相关联，能够进行合同支付点控制管理。分包计划与实际分包内容相对应，并与施工进度计划挂接；通过系统自动统计完成进度的分包工程费用，指导分包结算与支付；通过分包计划对分包成本进行控制；系统自动汇总分析计划分包费和实际分包费、预算分包费。
2.5 将所得的数据进行对比
建筑工程企业在一个计划的利润范围之内而获取一定数量的利润，而这个利润范围就是施工预算成本以及中标合同预算之间的费用差额，这个差额也成为企业的利润空间；在“计划成本”和“实际消耗成本”之间，是项目部的内控计划利润空间。而企业的实际利润空间是“中标合同预算”和“项目实际消耗成本”之间的差额；在“施工预算成本”和“计划成本”之间，是项目的计划利润空间；项目的实际利润空间是“项目预算成本”和“项目实际消耗成本”之间的差额，这也称为理想的利润成本。
我们利用信息化软件技术，在工程建设过程中进行实时动态的预算、计划和实际消耗数据对比。从Wbs节点上找到相应科目的进度计划时间，工程费用、人材机工程实际消耗成本。按工程的计划和实际完成情况，动态地查看对比数据，随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。大多数企业在对项目成本进行跟踪时只考虑计划成本和实际成本。这种衡量方法忽视了一个关键因素，就是项目完工部分的价值。利用现代化的软件技术，我们可以随时得到项目完成部分价值。理想状态下已完成工作的预算成本BCWP、计划完成工作的预算成本BCWS、已完成工作的实际成本ACWP三条曲线可以重合，见图2
在上图中，需要注意的有如下两点：
（1）成本效能指标：CPI(Cost Performance Index)=BCWP／ACWP。表示花钱速度。若此值为1，表示按照预算进行；如果小于1，表示项目超出预算；如果大于1，表示低于预算。研究表明：项目进展到20％左右，CPI应该趋于稳定的，如果这时CPI值不理想的话，应该采取措施，否则这个值会一直持续下去的。
(2)费用差异：CV(Cost Variance)=BCWP―ACWP。若此值为零，表示按照预算进行；如果为负值，表示项目超出预算；如果为正值，表示低于预算。
3 结论
综上所述可知，当前时期下应该加快工程项目成本预算管理中的信息化建设，积极创建信息化的管理体系，这样相对于手工操作相比，其优越性非常突出：处理简单、真实、准确、及时、方便，结果的可靠性高。软件系统可用于施工过程各阶段的成本预算控制和分析，包括各种报表的生成，各种数据蓝线的绘制以及对分部分项工程某个Wbs节点、每一种材料的数据进行比较，从而为管理人员对工程成本实施动态控制提供可靠的保证。并且，这些宝贵的分析数据将成为我们投标报价和其他项目成本管理的参考数据。
具体而言，当前时期下加快信息化建设在建筑工程项目成本预算管理中的应用，具有十分重要的意义，笔者认为，主要体现在如下几个方面：
（1）当前时期下加快信息化建设在建筑工程项目成本预算管理中的应用，是信息化与建筑工程项目有机结合的集中体现；
（2）当前时期下加快信息化建设在建筑工程项目成本预算管理中的应用，对提高建筑工程成本管理的效率具有极大的促进作用，为各项管理工作及预算工作带来了非常大的便利；
（3）当前时期下加快信息化建设在建筑工程项目成本预算管理中的应用，符合了现代成本预算管理的根本要求，将工程项目成本预算不断推向现代化、信息化以及智能化；
