时间：2023-08-12 09:16:22
关键词：预算管理；ERP；信息化
一、中小企业预算管理信息化现状
近年来，信息化在各行各业得到快速发展，信息化建设也全面展开，信息化被提升为国家的重要战略。为了提升企业的核心竞争力，我国企业充分利用信息化的契机，利用信息化技术提升企业的管理技术、制造技术等。但由于各种因素的影响，我国中小企业的信息化水平落后于集团企业。
我国中小企业预算管理信息化水平大多处于信息化起步阶段，仅仅拥有几套管理软件，总体上欠缺以战略规划出发的信息化建设。虽然信息观念强的企业已经形成了战略规划，但信息系统的业务流程与企业实际的业务流程不一致，这导致了企业实施信息化的失败，不仅对企业的预算管理没有起到助力，反而形成阻碍。
因此，当前中小企业应从战略的高度来规划企业的信息化建设，进而为预算管理信息系统遇到的问题提出指导。预算管理是企业管理的重要部分，信息化是企业的“神经网络”，信息化的实施能有效地提高企业的管理效率，也能为企业决策提供辅助作用，从而推动企业的可持续发展，获得竞争优势。
中小企业预算管理实施信息化应结合自身的发展阶段和特殊情况，选择合适的预算管理工具。对于经济实力不强的中小企业，预算管理较为简单，传统的预算管理工具如EXCEL是一种效益高成本低廉的选择。然而随着中小企业的发展壮大，财务人员编制预算对信息的需要大大增加，信息获取渠道不畅的现状迫切需要改变。这类企业的预算管理越来越多地采用ERP等信息化手段，预算管理能随着企业经营环境的变化进行动态调整，这大大提高了企业的预算管理水平。
二、中小企业预算管理实施ERP信息化的可行性及原则
（一）ERP系统概述
ERP又被称为企业资源计划，于上世纪90年代由美国Garter Group Inc咨询公司率先提出，从本质上看是一种采用现代信息技术、电子商务技术和网络技术，以系统化、集成化和流程化为管理思想，从而为企业决策层提供决策手段的管理平台。ERP的宗旨是对企业拥有的各项综合资源（人、财、物、信息、空间和时间等）进行系统地平衡和优化。
ERP是企业管理理念的重大创新。它以市场需求为核心，采用最新的信息技术将企业内部经营活动、相关外部资源和客户需求纳入到统一的企业内部资源计划系统中来。这一理念突破了原来的只关注企业内部环境的企业管理思想，有效地整合了企业经营管理过程中各方面的资源和信息。ERP系统由预算管理子系统、采购管理子系统、生产计划子系统、销售子系统、市场子系统、存货子系统等组成。企业依赖这些子系统实现业务流程重组，将企业各环节的信息流集中管理，供应链中的供应商、制造商、销售商实现了信息的共享。
企业管理中最重要的是财务管理，因为企业经营过程无不与财务相联系。所以ERP为了实现对企业财务有效管理，开发出了财务模块为企业的运营提供完整、具体、及时、灵活的数据支持。ERP财务模块具体的功能包括预算控制、资金管理、实时远程查询财务信息、财务报表分析、动态的财务评价和财务指标分析等。
（二）实施可行性分析
信息技术、管理思想的大发展为中小企业预算管理实施ERP信息化创造了现实条件，信息技术与现代管理思想两者的紧密结合陆续产生了制造资源计划、准时生产、企业资源计划等现代管理模式，从而化作强劲的生产力提高企业的竞争力。其中基础设施方面，计算机网络的迅速发展、普遍应用，已能实现数据信息的集中或者分布处理以及共享，资源开销得到大大节省。另外，我国软件行业日渐成熟，能根据企业不同的需求提供不同的管理软件，生产的企业管理软件由单纯地依靠财务软件逐渐向ERP软件和预算管理软件过渡。
从ERP自身看，ERP能实现预算信息的及时传递和共享，可以对预算进行实时监控和修正。这一方面减少了预算执行工作量，另一方面可以细化预算流程为预算编制、预算执行和预算调整等流程，从而保证预算工作高效执行。
总而言之，中小企业预算管理实施ERP信息化具有坚实的基础和可行性。
（三）实施原则
由于中小企业预算管理实施ERP信息化是一项复杂的系统工程，不仅仅是技术装备的购置，还需要设立相关组织机构，要对相关人员进行培训。因此要遵循一定的原则，做好整理规划，分阶段实施。
1.与企业整体战略规划相适应。在企业整体发展战略规划基础上实施信息化可以避免盲目的没有目标的重复、低效建设，另外可以充分利用企业现有的资源来为信息化的实施提供支持。管理信息化变革涉及到方方面面，只有从全局考虑才能使信息化真正服务于企业，也才能使信息化避免孤立而形成信息孤岛。
2.分阶段实施，不断改进，持续完善。企业预算管理实施ERP信息化是一个动态过程，应分阶段实施，明确每一阶段的信息化目标、关键需求、方针策略、标准、进度等，保证信息化建设合理有序进行。这能大大降低信息化建设失败的风险，也能逐渐构建起适合企业自身需求的ERP信息化系统。预算管理是企业财务管理的重要部分，因此预算管理信息化建设应作为重点，优先将企业资源用于预算管理信息系统的建设环节上来。
3.提供有质量的经营决策信息，提升工作效率。在信息时代，企业的信息化水平决定了提供信息的时效和质量。只有为企业的决策层提供及时有质量的经营信息，做出正确的决策，协调好企业各部门的人力、物力和财力投入，才能生产出满足消费者需求的产品，从而使企业得到竞争优势。
三、中小企业预算管理实施ERP信息化的实现模式
（一）预算管理系统的预算编制
中小企业预算管理实施ERP信息化的背景下，预算编制应以零基预算方法为主，同时以滚动预算方法为辅。信息化使得预算内容进一步细化从而与作业流程相对应成为可能，这有利于从细处分析预算编制和预算执行之间的差异，在此基础上不断调整预算编制，能充分提高资源的利用效率，使预算控制功能得到有效发挥。预算控制功能主要通过两种方法实现：一是系统依据设置的控制规则自动审批，二是设置权限人工审批。ERP系统的预算管理子系统可以自动与预算指标对照比较，并对预算指标执行情况进行检查以此提供导致预算差异的原因，进而提供不同类型的预算分析报告。在下一阶段预算管理子系统依据上一阶段的执行信息对预算进行动态编制，并将预算数据传递给其他各子系统。
（二）预算控制的实施与调整
中小企业的预算单位可以设置为项目、车间、作业、工序几个层次，其中资金耗用项目可进一步细分为成本项目和费用项目，这些项目的设置有利于分析不同的费用支出情况。为了便于预算控制，预算编制应以作业作为基础，明确各作业归属部门的责任，这一方面使预算更精细化，另一方面预算考核和激励有了依据。下一步是在ERP预算管理子系统中根据整体规划情况填写预算控制数。在企业经营过程中，把经济事项对应的业务数值录入预算管理子系统，进而与预算控制数相比。财务和业务系统的集成能实时显示企业经营情况，并以此进行动态调整预算，而且调整均作留痕处理，从而为企业决策层随时查询预算执行和调整情况提供辅助信息成为可能。可见，中小企业预算管理实施ERP信息化能有效加强控制和管理。
（三）预算分析与考核
ERP系统不仅能详细记录各业务环节的预算执行结果，而且可以将预算执行情况按部门汇总，有利于从多层次多角度分析差异产生的原因以及责任归属，使得对相关人员的考核和激励更加科学合理。
综上，ERP作为融入现代管理思想的企业管理平台，整合企业的经营内部和外部的信息流，并提供多种预算管理模式，这一方面提高了预算编制的合理性和预算分析的科学性，另一方面满足了中小企业不同预算策略的需求。预算管理子系统作为ERP系统中重要的一部分，并且与业务系统、财务系统相互集成，为企业经营实现了预算编制、预算汇总审批、预算执行监控、预算调整以及预算执行结果分析等功能，以此为企业各项经营活动奠定了基础，体现了预算管理的核心作用。
四、中小企业预算管理实施ERP信息化应注意的问题
（一）加强相关人员的培训工作
我国中小企业普遍缺少懂财务和计算机的复合型专业人才，因此企业的信息化观念匮乏，更不用说组建相关的信息化管理部门。有的企业只是购置了ERP软件，但对ERP的理解还不深入，缺少总体发展规划。ERP软件为了便于使用，有一套严谨的操作流程和手册，为了企业的ERP信息化实施有必要对相关人员加强培训工作，让他们了解ERP原理、操作方法等，确保各项基础数据录入准确无误。另外，由于ERP系统的不稳定性，经常出现预警余额错误的情况，须提高财务人员与业务人员的沟通意识，保障ERP系统出现问题时使得企业各项业务正常运转。
（二）规范中小企业业务流程
中小企业往往存在管理层次多、流程混乱、业务重复、责任不清等问题。ERP信息化的实施必然要求对中小企业的流程进行规范，重新思考和设计企业的业务流程，进行业务流程再造，达到机构精简、流程优化、权责明晰的效果。这样才能保证企业各部门之间、各部门内部拥有共同的信息处理平台，信息传递畅通、准确、及时，信息共享得以实现，从而大大提高了企业的预算管理效率，增强企业的竞争力。
（三）加大信息化建设投入
ERP系统统由于开发的不完善，存在较多漏洞，往往出现与现有系统不兼容的情况。如果企业不及时解决这些技术问题，财务数据的准确性和及时性难以保证。中小企业信息化的建设涉及到各个部门，只有企业领导层加大信息化建设的人力、物力、财力投入，才能确保信息化实施的质量和速度，不断健全ERP信息化建设。
参考文献：
[1]赖静雯，朱南.中国企业实施ERP的思考[J].管理世界，2003（02）.
[2]罗扬.关于我国企业选择ERP系统的思考[J].商业研究，2001（06）.
在信息社会大发展的今天，企业预算管理的应用同样要跟上时代的步伐，充分适应和利用各种信息化的平台，才能提高工作效率、协调各种内部管理，从而使全面预算管理观念更易于接受，真正发挥和发展的这项管理的效能。我国企业在建立现代化管理机制过程中，面临许多诸如观念、组织和资金上的问题，因此构建企业预算管理信息化平台可以是一个多层次的渐进模式。
一、企业预算管理综述
1.企业预算管理的概念
在罗伯特・卡普兰（Robert S Kaplan）教授主编的《管理会计》(《Management Accounting》)中对预算作了如下的定义：“预算（Budget）是一种资金流入和流出的定量描述，可以用来预测组织目前的经营决策后果并揭示财务计划是否可以达到组织目标”[1]。现代预算管理的概念和实践发展为全面预算管理，2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
作为一种科学的综合管理工具和现代企业内部管理控制的一种主要方法，预算管理及其应用对各类经济组织的作用和功能，在其不同发展时期有不同的说法，如威尔士（Welsch）的计划、控制、调整三大职能学说；安东尼（Anthony）提出了计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能学说；德克斯塔（DeCosta）则认为它有预测、计划、权限付与、业绩测定、传达五种职能。综合对我国企业预算管理的体系、内容和发展诸方面的认识，笔者认为，企业预算管理具有以下五种作用，即目标导向、资源配置、协调沟通、控制反馈、评价激励。
2.预算的种类和编制方法
2.1预算的种类
企业全面预算一般分类是按其经济内容分为营业（业务）预算、资本预算和财务预算。营业预算是反映预算期内企业能够用现金收付表现的生产经营活动的预算。它是企业全面预算的起点，从利润目标导向上看，是利润目标分解后到各责任中心的详细情况。营业预算一般包括营业收入预算、采购预算、生产预算、产品成本预算、期间费用（营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算）预算、其他业务收支预算等。
资本预算是企业对预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括权益性长期投资预算、固定资产投资预算和债券投资预算等。资本预算一般涵盖期间比较长，往往是专门决策预算，但属于预算期内的收支应列入到全面预算体系中。
财务预算之所以又被称为总预算，是因为它的编制必须以上述营业预算和资本预算为基础来进行，包括现金预算、预计资产负债表和预计损益表等。财务预算集中反应了企业在预算内的资金营运目标和利润实现目标、以及预算期要控制到的财务状况，是预算执行分析的依据。
企业预算除了上述一般分类外，还有其他的一些分类方法。
2.2预算的编制方法
2.2.1固定预算和弹性预算
固定预算又称静态预算，是预算编制的基本方法，指在编制预算时只按预算期内的一种活动水平来确定相应的预算指标体系及其结果。
弹性预算又称变动预算，是在固定预算方法的基础上发展起来的，它根据计划期内可预见的多种不同业务量的水平，分别编制相应的预算，以反映不同基础下的费用和收入水平。弹性预算还可以根据不同业务量出现的概率，来确定概率期望值下的收入费用水平，从而形成概率预算。
2.2.2增量预算和零基预算
增量预算是在上期或往期预算执行结果的基础上，考虑到计划期内相关因素的影响，相应增加或减少指标项目的预算数额。
现代预算管理一般采用零基预算法。零基预算是指在编制预算时，不以现有的数据为基础，而是从实际工作计划和实际需要出发，以零为起点和基数，逐项评估和审查费用开支的必要性和合理性，从而形成预算值的方法。零基预算的最大优点是不受前期预算执行情况的影响，而能在“重置”的假设下，促进各责任部门精打细算，合理地使用资金，而且是使用在企业最需要的地方。但是，零基预算对所有的项目进行评估和审查，工作量太大，在现实中往往流于形式。
2.2.3定期预算和滚动预算
定期预算是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。该方法便于考核和评价预算的执行情况，但缺点也很多，如年度预算的估算准确性难以保证、相对情况变化和调整的滞后性、预算的人为阶段与经营的连续性的矛盾等等。
滚动预算是在定期预算的基础上发展起来的预算方法，又称连续预算或永续预算，是指将预算期与会计年度脱离，随着时间推移和预算的执行，逐期延伸和补充内容，整个预算处于12个月的滚动状态的一种方法。滚动预算是现代预算管理理论的主流方法，具有透明度高、及时性强、连续性完整性和稳定性突出等优点，但由于其工作量大，远期研究频繁等原因，在预算实践中普及度不高。
3.预算系统与会计信息系统的整合
预算管理从一定角度来说是企业财务管理的范围，它与财务会计管理的共同点是都以数量和货币的形式来反映监督企业的经营活动状况，目的在于提高企业的效益。但两者又有显著的不同，即预算管理是一种事前控制，着重于预测和计划；会计管理是一种事后监督，着重于凭证和反映。正因为如此，才有必要将两者的信息充分整合起来，使事前控制有基础、事后控制有参照，才能明确责任和职权，使企业的管理有章有序。
会计信息系统（Accounting Information System，AIS），“是管理信息系统的一个子系统，是一个面向价值信息管理的系统，专门用于企事业单位处理会计业务，收集、存储、加工、传输各种会计数据，向会计信息使用者提供财务会计信息为主的经济信息的信息系统”[1]。无论是国外还是在国内，会计信息化的进行快于其他企业级管理系统，从单项会计数据处理到部门级的会计电算化、再到会计与业务融为一体的ERP系统，会计信息管理系统已能够实现物流、资金流、信息流的三流合一，在动态性、集成性、优化性和广泛性等方面得到更大的发展。
企业信息化就是运用现代信息技术，对企业的财务、生产、管理和营销活动流程进行全方位改造，充分开发、利用人、财、物资源及企业内外信息资源进行生产经营活动，降低生产和管理成本，提高经济效益的过程，是一项长期的综合性系统工程。 较完整的EIS架构整合了企业后端的诸系统，如ERP、财务、预算、计算机辅助设计、生产制造、进销存、人力资源、办公自动化、客户资源管理、电子商务、企业决策支持等系统，并加上企业门户的功能和控管权限安全等。当前我国企业信息化正处于一个大发展时期，相信预算管理的思想和应用也会随之深入普及和发展。
二、企业预算管理信息化的应用基础
要充分运用信息技术提高预算管理水平，就必须具备一定的软硬件基础，以及经办人员预算流程和相关软件的掌握。具体包括：
1.企业经营管理基础数据的标准化
目前，电脑等信息化设备在企业普及度比较高，而且一般都在使用商业化或者专门开发的会计电算化软件，因此，一些基础电子数据应该是有的。在此基础上，还有必要对这些数据进行横向和纵向的分析整理，如历年的收支分析表等。
2.必备的电脑终端和局域网络
各预算执行（责任）部门其及预算人员应配备计算机终端设备；同时，整个企业范围内应建设局域网，以保证预算管理各个部门、各个环节都能实现信息化传递。预算管理的服务器或数据库可在机房进行单独的管理，也可以设于财务部门；但财务部门的网络区域应有一定的设限。
随着企业规模的扩大，企业信息化应用的空间广度和内容深度会不断延长，这时的的网络交换和连接系统以及终端配置还会不断突破和升级。
3.会计信息系统及管理信息系统的应用
会计信息系统是进行预算信息处理的一个必要前提，也是预算分析和评价的基础。会计信息系统在我国发展历史比较早，投入的研究和应用也比较多，是最为完善和成熟的信息系统。目前的财务信息系统正在向物流、决策、人力资源、AO等方向不断延伸和整合，形成企业资源规划（ERP）级别的信息系统。
但这些信息系统中对预算管理的支持还十分有限。有些软件包含预算管理的模块，但自身功能及与Excel等通用软件的传导结合方面都不尽人意。目前也有一些预算管理系统出来，但应用还比较少。基于Excel框架的信息化应用条件都比较成熟，但发展方向应该是集成软件乃至企业级信息管理系统。
4.必要的制度、指南和人员培训
目前，企业全面预算管理开展得并不普及，因此有必要从一开始就应用信息化手段和平台。制定企业预算制度、预算编制说明等规范和指南文件的过程，也是提高团队对预算及预算管理认识和接受的过程。相关的培训工作主要是对预算的内在特点、指标体系、电子表格、网络应用以及集成预算管理信息系统的学习和掌握。
三、Excel电子表格在预算管理中的应用
Excel电子表格是常用的办公自动化软件，它不用编程、易用性强，却有着强大的表格处理、数据库管理、统计图表等功能。应用这样的软件编制预算并进行预算的控制和分析，可以大大降低预算管理成本、提高其工作效率和开放性，使预算编制更加准确。
在上述分析和管理层确定工作重点后，预算日常管理部门（如财务部）着手拟定基于Excel的“年度预算工作簿”和预算说明电子（word）文档。年度预算工作簿应包括上述各预算表，必要时有些项目可单独列表；各预算表年度间应有一定的连续性，这样即利于比较分析，又可减少工作量。单个表格或表格内项目还应注明填报部门，以便于填报、便于分清职责和进行预算考核评价，还有利于促进企业的费用归口管理。现金预算和预计利润表则在各经营（费用）预算基础上自动汇总并加上财务部门分析填列。
应用Excel软件，为保证各预算数字的质量，各预算表应预设自动计算公式，表内项目之间、表与表之间的逻辑关系应预设公式或进行“数据有效性”限制，表与表、各表套之间的链接关系应当清晰明了，电子表格体系预设完成后，非填加部分应设置“保护”。
预算电子表格系统在编制审批过程中，要充分应用Excel的在线数据处理功能和企业局域网平台，才能提高质量和效率。在月度预算执行控制过程中，为充分落实“凡支出必有预算、预算不得突破”的原则，可以就Excel表格，编制预算执行登记表，或应用“VBA”等编辑“宏”模块，审核登统每一份支出凭证。表格和模块在无预算或预算突破时应能即时发出警告，生成的汇总表应能与会计数据进行对比交换。
Excel虽然功能非常强大，但对于预算管理来说，还是有着不少的缺陷。如编制合并等工作烦琐、容易出现技术性错误；表格内容易被修改、模版维护困难；不易随时调阅查询、分析和考核滞后等等。在会计信息化和企业资源规划（ERP）快速发展的情况下，开发和应用集成的全面预算管理信息系统，可能有效解决上述问题，同时还能与上述企业级的信息化管理系统实现稳定可靠的对接和整合，将把企业预算管理水平推进到一个更新的高度。
参考文献：
[1]欧阳电平.《会计信息系统》.武汉大学出版社，2008的第1版.
[2]梅姝娥，陈伟达主编．《管理信息系统》．石油工业出版社，2006第1版.
[3]王运转．《基于信息系统的全面预算编制技术》．《会计之友》，2006年第2期.
关键词：企业战略全面预算信息化管理
为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。战略全面预算管理所具有的开放性，缩小了企业经营管理和实际环境之间的差距，增强了全面预算管理的相关性和有效性。
从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。
一、全面预算管理工具与应用
全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到销售收入、税金、利润及利润分配预算；产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；材料、物资、设备采购预算；工资及奖金支出预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。确定后，层层分解到各分厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。
考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。
二、企业预算管理体系的基本内涵和内容
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等，预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大
化的坚实的基础。随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而突出的动作就是在推行集中财务管理和全面预算管理，预算编制是预算得以实施的前提条件。在这个过程中，预算管理人员将会面临各种各样的问题，对信息系统的要求也各有不同：全面预算管理涉及到企业全面的业务，从销售、生产、采购、财务等涉及到企业的方方面面。并随着企业的管理水平不断精细化。因此，信息系统建立的预算模型要能够适应不断变化的管理需求，系统的能够随着企业的管理水平不断精细化。其次、全面预算要求各业务单元的参与，各单元按照分工的不同，各自处理相应的数据。全面预算最终要体现为财务预算，预算编制过程中有大量的财务规则和财务计算。因此，要求系统能够提供财务智能工具，减少公式、规则的定义工作量，提高编制效率。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。
三、对于如何能更有效的实施战略全面预算管理，提出如下几点建议
我国的大部分企业虽然已经实施了全面预算管理，但是对于与战略理论相结合的战略全面预算管理却仍处于摸索阶段。所以首先必须提高企业领导和决策层自身的素质及其对企业战略管理及全面预算管理的认识水平。建立健全企业预算管理的组织体系，要使战略性全面预算管理有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。要设立专门的预算管理组织机构作为预算管理的执行主体，以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系，正确分析自身所处环境的基础上，制定出企业发展战略，确定战略全面预算管理的目标，企业在实施战略性预算管理之前，应对自身所处的内外部环境、企业竞争地位进行充分分析研究，明确企业目前所处的位置，然后据此提出企业不同时期发展目标，准确制定企业发展战略，解决“企业向何处去”的问题。战略全面预算管理是对未来的一种管理，是实现全面预算管理目标和企业战略目标的整体行动规则。全面预算管理目标实际上是以企业战略为基础的预算管理目标，没有战略意识的全面预算就会发生企业的短期行为，就会失去正确的目标和方向，不可能增强企业的市场竞争优势。所以，战略性全面预算管理必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。企业的战略导向、将直接决定预算模式的选择，决定预算重点及其需要从哪方面进行重点保障，决定预算目标如何具体确定。建立有效的预算监控和预算调整程序，当公司的各项预算均编制完毕并获得了预算管理委员会的批准之后，各项预算就开始进入执行阶段了。为了了解预算的实际执行情况，企业必须设置专门的预算监控部门对预算进行有效的监督，以降低风险，提高效率。对预算执行结果要有及时的信息反馈和预算调整，反馈是调整的基础，调整的实质是使预算更接近于实际情况，更符合企业自身发展需要。预算监控是指在预算执行过程中，对预算执行情况所进行的日常的监督和控制。为保证预算目标的实现，企业应建立全方位的、多元的预算监控体系。
此外，还应确立“严格考核与有效奖惩''''的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工积极性，激励员工共同努力，以提高效率，确保企业战略目标的实现。
总之、全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。努力实现预算目标。
参考文献：
[1]翁榕涛，对企业全面预算管理的思考[J].工业审计与会计，2006，(06).
全面预算信息化管理，就是在实现全面预算的过程中引入信息化管理方式，将信息优势引入全面预算中，使得企业的管理效率提高，是一种先进的财务管理以及企业管理理念。
全面预算信息化管理是企业信息化管理的一部分，对现代企业而言有着巨大作用。第一，信息化可以帮助企业获得最新最全的生产必要信息，提高企业的市场反应、风险反应能力。第二，信息化可以提高企业内部交流的畅通性，提高企业的凝聚力，使企业内部信息交流的误差减少，保障企业政策的落实。第三，信息化可以为企业提供更准确的数据支持，为企业做出正确决策提供更大的保障，增强企业竞争力。全面预算信息化管理，就是在实施全面预算管理的过程中引入信息化机制，将预算管理与信息化结合起来，从而推动企业决策与监控，是一种先进的现代企业管理技术。
二、全面预算信息化管理的职能
全面预算信息化管理的职能主要有三方面，首先，同其他管理手段一样，企业全面预算信息化管理也是为企业战略目标的实现服务，因此，全面预算信息化管理的首要工作就是将企业战略目标分解开来，通过信息化手段使得预算流程与企业发展战略路线高度统一，即战略目标的分解分配过程。第二，企业全面预算信息化管理是在全面预算上的信息化，全面预算的规划编制过程为部门考核提供指标，因此全面预算信息化管理的第二项职能就是企业效益与部门绩效考核，要通过全面预算信息化管理手段，实现预算目标以及预算结果的科学对比，将评估结果作为企业或部门的绩效完成程度，并按照这一程度作为企业、部门、员工的考核激励标准。第三，全面预算管理的特征就是将预算渗透到企业管理的各个环节，信息化手段引入之后，全面预算信息化管理就应该借助信息系统的时效性与系统性，将各部门、单位的运转情况进行反应，及时地按照实际情况对企业内部资源进行调配，切实保证职能部门责任的履行，并且在实际工作中不断调整工作方式，提高企业的工作效率以及工作质量。
三、企业全面预算信息化的意义
信息化之前的全面预算管理一般由人进行，电脑软件辅助是一种电子化操作而不是信息化管理，这样的全面预算在效率性、时效性、准确性、标准性等方面都有一些不足，在传统的全面预算管理中引入信息化，能够很好地弥补这些不足，提高企业的预算管理水平。
（一）规范预算管理
企业的预算内容很多，不仅包括自身发展战略中的整体预算，还包括企业各部门的分级预算，按照权责划分进行的预算活动，在这种树状的预算结构体系之下，如果缺少标准的预算体系，在预算管理的过程中必然出现冲突，制约着预算管理效用的发挥。因此，引进全面预算信息化管理制度显得十分必要。在全面预算信息化管理中，企业的预算集中在同一平台之上，并且能够实现信息共享，提高预算程序、预算体系等多方面的标准程度，大大加强了预算管理的规范性。
（二）提高预算精确度
传统预算管理方法以人工为主，计算机软件为辅，各类数据的收集筛选需要人工进行，而这些信息的总量十分庞大，操作效率低、数据信息失真时有发生。在引入全面预算信息化管理之后，可以将所有数据集中存放到数据库之中，定期更新数据内容，运用自动数据处理模块，提升工作效率，提高数据精确程度，从而提高预算的精确度。
（三）强化集团管理力度
全面预算信息化管理对于企业尤其是集团公司来说显得十分重要，集团公司下属单位多，部门机构冗杂，在预算的管控上难度很高。实现全面预算信息化，可以通过统一平台实现子母公司的信息共享，通过平台实时掌控子公司的运行状况，保证母公司对子公司的控制效率，使整个集团协调性更强，促使企业战略的达成。
（四）适应现代企业预算体系发展
当前企业正处于数据爆炸的时代当中，必须要实现现代化的数据分析才能保证企业的反应能力，随着时代的发展，预算中所需的分析功能势必更强。传统预算中的处理软件虽然具备一定的分析功能，但相较信息化管理来说相差很大，在全面预算信息化管理中，企业可以通过先进的信息化系统，将各类分析公式及模型集中到系统当中，通过信息系统强大的数据分析功能，将全面预算中繁琐的数据分析过程简单化，高效快捷地完成信息分析。实现信息化预算管理无疑适应了时代的发展。
四、全面预算信息化管理的内容
（一）生产经营预算
生产经营预算就是企业在生产经营过程中所产生的费用，主要分为原料、采购、制造、设备、物流、仓储等几个方面，是企业产品生产到售后全过程中产生的费用。生产经营预算也是直接决定企业竞争力的因素，关系到企业的盈利能力，是企业预算管理的核心内容。
（二）投资预算
投资预算主要包括外部投资与内部投资预算两方面，内部投资预算即为内部运营预算，包括设备投资、人力资源投资等方面，外部投资预算主要是企业扩大收入的预算，有持股持债、收购并购等。这些预算的管理关系到企业的资金安全，其指标也是企业效益评估与部门绩效考核的主要依据。
（三）融资预算
融资预算关系到企业的财务链，主要包括借贷、股票、债券以及偿债能力、股票债券获利能力的预算，能够保障企业的发展活力。
（四）财务预算
财务预算即为财务活动预算，在一定的预算期间，企业的现金流、固定资产折旧、资金周转率、利润额等都属于财务预算，能够保障企业的财务安全以及财务规范性。
总之，在全面预算信息化管理中，将以上四个方面的预算纳入预算管理系统，能够有效地提高预算的精确度，使得企业预算更加符合企业实际，保障企业经营活动处于控制之中，提高企业资源利用效率。
五、全面预算信息化管理的实现形式
（一）企业管理信息化
现代化企业管理软件是全面预算信息化管理的基本单位，在实现全面预算信息化的过程中，必不可少的管理软件有EDP（电子数据系统）、ERP（企业资源管理系统）、SAP（企业生产运营数据管理系统）等，将这几个系统融合起来，能够提高企业运营的协调性，实现企业对市场以及周围环境的灵敏反应。
（二）预算管理流程信息化
全面预算管理流程信息化，就是将全面预算管理流程纳入信息化管理系统中，通过整合与分解，使其在系统中重组，让预算管理流程体系化、标准化，其实现内容主要包括预算目标确立的信息化、预算编制流程信息化、预算控制信息化、预算分析流程信息化、预算调整流程信息化、预算绩效考核流程信息化等。
（三）以财务管理为核心
预算管理是财务管理的一部分，实现全面预算信息化管理必须以财务管理为核心，确立财务中心的地位，以严谨、稳健为预算管理原则，辅以灵活、全面的机制，使得实施全面预算信息化管理之后的财务管理能够以更加精确和量化的数据，为决策者做出科学决策提供支撑，促使企业效益最大化的目标得以实现。
（四）保证信息数据的时效性
关键词：财务预算管理；信息化建设；数据管理
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0117-02
1 以信息化建设为核心的企业财务预算管理实施背景
中国核电工程有限公司（以下简称中核工程）自成立以来，一直在探索降低成本、提升管理效率的手段。随着中核工程财务预算管理的组织机构、制度与业务程序的逐步完善，财务预算管理手段的落后成为制约管理推广的主要因素，主要表现在以下几个方面：一是，财务预算数据整理较为困难。数据整理工作是依靠财务人员手工完成的。手工整理数据不但费时、费力，数据质量也难以保证。二是，财务预算执行反馈不及时。执行反馈与实际执行将会有一段时间的延迟，存在产生“超预算”现象的风险。三是，财务预算管理制度执行缺乏保障。2011年之前，中核工程财务预算管理制度的执行是依靠手工完成的，在实际执行过程中受到人为因素的影响。四是，缺乏财务预算执行过程的量化分析。由于财务预算管理过程是依靠手工完成，很多过程数据没有记录的手段，这使得财务预算管理的持续改进缺乏量化依据。
2 信息技术应用于财务预算管理中的优势
（1）通过应用信息技术可以实现不同业务模块间的数据传递，实现预算编制、预算执行、预算调整、会计核算间的数据交互，强化财务预算管理与会计核算间的联系，提升反馈的及时性。
（2）应用信息系统可以固化财务预算管理流程，最大限度的减少手工处理过程中例外事件的发生，从而保障财务预算管理制度的有效，进而保证管理数据的稳定、一致。
（3）应用数据库技术存储财务预算管理的执行过程数据，为管理提升所需的量化分析提供数据基础，为制度完善和流程优化提供决策依据。
（4）应用网络技术使得异地审批、移动办公成为可能，打破传统财务预算管理的地域限制，提升管理效率。
3 以信息化建设为核心的企业财务预算管理的主要做法
3.1 开发以数据仓库为基础的财务预算管理系统，构建数据管理平台
（1）以数据仓库为基础，整合财务预算与核算数据。
数据仓库是一种新的数据处理体系，它是在原有数据库基础上，通过数据筛选工具、数据转换工具、查询工具、报表工具、分析工具等，将企业内部业务数据以及外部相关的数据进行统一和综合的数据中心。中核工程在开发财务预算管理系统的过程中，将业务流程数据、财务预算数据、核算数据，以每项业务编号作为系统的标识构建数据仓库，使预算科目体系与会计科目体系相互融合，为应用数据资源，改善、提高财务预算管理效能创造先决条件。
（2）以工作流引擎为基础，实现经费审批流程。
在财务预算管理系统中，工作流引擎技术是实现财务预算执行流程的核心。2010年中核工程了《中国核电工程有限公司预算经费审批权限一览表》，从制度上明确了经费审批流程。在系统开发过程中，以制度为基础构建了工作流，将流程固化到信息系统中。规范了业务流程，保障了财务预算管理制度有力实施，通过明确审批权责，提高财务预算管理的效率，减轻财务的审核压力，强化了专业技能。
（3）应用网络软件系统，实现经费支出的网络流转与及时反馈，提高效率。
在手工进行财务预算管理的过程中，由于人为因素导致审批流程的延迟是比较常见的事情。在手工管理环境中，一旦遇到审批人员缺席的情况，就会造成审批的延误。而网络环境和信息系统，使得异地审批成为可能，打破地域以及时间的限制，提升审批的效率。
3.2 规范财务帐务处理模式，以业务为源头、预算为指引、核算为终点，建立财务预算与核算紧密联系
应用财务预算管理系统将会在技术层面为财务预算与会计核算建立固定的联系模式，但是仅仅从技术层面约束是远远不够的。为了规范财务预算管理模式，保障预算业务与会计凭证的一一对应，还必须从规范会计核算出发，通过制度保障数据的对应关系。与会计科目不同，预算科目体系更为贴近业务模式，并且会计科目受到国家以及上级主管单位的规范，并不能自主改变。中核工程根据自身业务特征设计预算科目，不但将预算科目与会计科目进行对应，还将预算科目与会计核算模式进一步进行一一对应，建立了以业务为源头、预算为纽带、核算为终点的业务模式，将每项帐务处理模式与业务、预算归属进行联系，在规范了会计核算模式的同时，强化财务预算科目与会计科目的联系。
3.3 以系统应用反馈为依据，不断完善、优化财务预算管理模式
信息系统的变革也代表着管理提升，自2010年中核工程财务预算管理系统应用推广以来，对于系统应用反馈非常重视。2011年初针对系统应用情况，中核工程进行网络问卷调查。参加网络问卷调查的用户共计622人，向各部门领导发出问卷58份，收到有效回复33份。根据调查问卷的反馈，85%以上的用户对于系统的操作模式、系统的风格及运行情况表示满意。在调查的同时，各个部门领导及员工对于系统提出很多改善性建议。自此，中核工程将系统的应用反馈常态化，每年都会根据应用反馈，对于系统的功能及应用模式进行调整。
3.4 以数据分析为指引，不断探索财务预算管理、成本控制新举措
（1）集中采购项目的实施与推广。
应用财务预算管理系统后，中核工程通过对于财务预算执行中的数据分析，不断推出控制成本支出的新举措。例如，在结算飞机票时候，通过与机票机构合作，将集中采购管理应用在飞机票采购中，可以降低机票的平均采购成本。
（2）预算定额标准的调整。
在制定中核工程预算定额标准的过程中，财务预算管理系统也发挥着积极的作用。例如，中核工程在制定住宿标准的过程中，通过数据反馈及时调整标准的制定策略。标准制定过高起不到成本控制作用，过低也会影响实际的控制效果。通过进一步的数据分析发现，国内一线城市与二、三线城市的住宿费用差异较大，中核工程统一的住宿标准较为不科学。根据数据分析的结果，中核工程细化了住宿标准，差异化一线城市、省会城市、二三线城市的住宿标准，对于公司的差旅成本控制起到积极的作用。
3.5 推广财务预算管理理念，稳步扩展系统应用范围
中核工程在财务预算管理系统的建设过程中并未采用“一步到位”的思路，而是先在总部进行应用，待系统的运行模式稳定后，随后逐步向项目现场、分公司推广。2012年底，财务预算管理系统由总部扩展到总承包项目现场，不仅实现项目现场的网络预算审批，还加强了总部对于现场的财务监督，同时形成以财务预算管理系统为核心的现场经费管理模式，随着中核工程总承包业务逐步扩展，该工作模式将会复制应用到新开工项目中。
4 以信息化建设为核心的企业财务预算管理的实施效果
2010年底财务预算管理系统上线运行，中核工程一步一步将财务预算管理提升的理念及实施办法融入到信息系统中。在推行系统运行的4年中，在理顺、简化管理流程的同时，强化了财务预算管理、提高了工作效率，财务预算管理系统已经成为中核工程财务管理过程中不可或缺的应用系统。实现财务预算和费用审批紧密联系，对于预算管理和经费支出合理管控，建立了财务预算管理与信息化建设相互作用的循环工作模式，通过推广财务预算管理思维，提升了管理效果，并依靠数据分析推动管理创新，有效控制成本支出，中核工程财务预算管理系统上线运行，成为中核集团内成员单位中，首家应用网络信息系统解决财务预算管理的企业，中核工程财务预算管理系统获得了中核集团科技进步三等奖，由财务预算管理系统的衍生出的飞机票集中采购管理，获得中核工程效能监察项目一等奖。
参考文献
[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013，（5）.
摘 要 本文分析了当前我国企业实施全面预算管理过程中存在的问题，并提出了全面预算管理信息化建设的相关建议。
关键词 信息化 全面预算 问题 建议
在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，而复杂多变的经济市场环境也对现代企业的管理水平提出了更高的要求。由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的发挥。
一、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题
（一）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。
（二）预算执行和控制不到位。目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。
（三）缺乏科学的预算分析和考核体系。精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，责任主体不明晰，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。
二、开展信息化全面预算管理建设的建议
（一）转变观念，梳理全面预算管理的理念。全面预算管理强调的是全员、全方位和全过程的管理，通过运用预算管理工具实现公司整体战略目标的转化、分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。可以说，全面预算管理是一种集规划、控制、评价于一体的系统化管理，是提高企业整体管理水平的有效手段。同时，全面预算管理也是一种信息集成的管理系统，传统的预算管理方式已不能满足决策者对信息的需求，企业应建立以业务流为逻辑，以资金流和物流为主线的全面预算信息管理系统，以便让企业管理者把握企业的核心流程和关键问题，最大限度整合和配置企业资源，为企业决策系统提供及时、准确和全面的信息支持。
（二）实施信息化全面预算管理应注意的问题。首先，全面预算管理信息化建设应与企业战略目标结合起来，信息化建设应围绕企业战略目标来开展，并做到重点突出，对企业战略发展过程中的关键环节和重点流程进行重点管理；其次，信息化建设应遵循先易后难的原则，当前的企业都具有生产经营过程复杂，信息量大等特点，信息化建设并不是一蹴而就的，需要从简单的环节入手，不断完善和发展；再次，信息化建设应坚持全过程的控制原则，在保证权责利对等的基础上，以全面客观的数据为支撑，加强对预算执行过程事中和事前控制力度，从而实现全过程控制的目的。
（三）构建全面预算管理信息系统。现代企业预算管理具有全面性和复杂性等特点，因此利用信息技术，将全面预算管理与信息技术相结合，构建全面预算管理信息系统，实现预算管理信息化是保障全面预算管理高效实施的必然选择。我国企业应根据自身发展需要构建独立的全面预算管理信息系统，要求信息系统能够集成企业各种信息以满足企业预算编制、执行、控制和考核的需要。目前，国内大型企业全面预算信息化系统往往采用专业预算系统与自主开发软件相结合的方式来实现。一般情况下，预算的编制和分析系统采用专业预算软件，专业预算软件强大的运算能力可以有效的实现业务计划与财务预算的无缝对接，让大型企业快速完成多层管理架构下的预算合并、多版本决策、预算目标分解和预算对标分析等工作，提供精细化、高频度、多层次的快速报表，切实达成企业全面预算管控体系。相对来讲，预算控制系统运算逻辑比较简单，而且不同企业差异化较大，比较适合企业自主开发，例如支出审批系统、资金计划系统。预算控制系统从预算编制系统中读取预算指标，同时根据企业管理需要设计审批工作流，实现“自动取预算值、自动超标控制，预先设定标准、自行进行超标控制，审批网络进行、过程详细记录，出纳收支联动、显著提高效率，异地报销管理、出差也能报销”。
总之，我国现代企业全面预算管理信息化建设是一个长期而复杂的过程，企业应全面把握全面预算管理实施过程中存在的诸多问题，构建符合自身战略发展需要的全面预算管理信息系统，并不断的发展和完善该信息系统，为企业健康稳定的发展提供有力保障。
参考文献：
[1]赵立峰.推进企业全面预算管理信息化的相关探讨.中国乡镇企业会计.2011.03.
关键词：全面预算管理 应用问题 ERP 构建设计
中图分类号：F40 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-266-03
一、引言
当今，面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求，所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势，信息化下的全面预算管理问题越来越引起人们的普遍关注。从世界范围看，西方发达国家都趋向于借助ERP系统平台，从管理体制、企业文化等方面全面升级。目前，我国大多数企业己经认识到建设信息化全面预算管理这一战略性举措的重要性。但在实际工作中，全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。研究该问题，将有助于企业通过优化配置资源来迅速适应国内外市场的变化，实现企业高效、稳定、持续、健康发展，对提高我国企业的国际竞争力具有理论价值和现实意义。
二、信息化的全面预算管理体系的涵义及国内外的研究及发展情况
1.信息化的全面预算管理体系的涵义。企业全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。而信息化的全面预算管理体系则是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度等，它和以前的企业预算管理体系相比有着新的显著的特点和不同。
2.国内外关于全面预算管理体系的研究发展状况。（1）国外关于全面预算管理体系的研究成果。以美国为例，具体细分为两种：一是CMA-I美国分会的“作业预算”（ABB）。即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导入流程，然后在优化的流程基础之上编制作业预算，又将战略导入预算的新方法。二是卡普兰的改良预算。即在平衡记分卡（BSC）下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发，推导出全面预算所需要的基本数据。所不同的是它必须与战略相连接，是一种“自上而下”的编制预算的新方法。
总体来看，目前西方企业全面预算管理理论的主流是卡普兰的BEC预算与作业预算、信息化的结合。美国及其他西方国家的实务界都一致强调引进战略管理和信息技术，与预算管理结合运用。如今，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，已经成为西方现代企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都已广泛运用这一方法。20世纪初的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，几乎所有的大型美国公司都致力于ERP的开发和应用，结合全面预算这一方法，比例占到了89%以上。（2）国内关于全面预算管理体系的发展状况。过去30年，我国学术界开展广泛的实地研究，为企业全面预算管理的中西方融会贯通做出了重要贡献，在理论和实践结合方面取得了丰硕的成果。余绪缨率先研究出一般系统理论与行为科学理论。按照一般系统理论，全面预算管理是企业的计划和控制系统，包括预算编制、监督预算执行和矫正预算差异等三个要素。按照行为科学理论，如果将全面预算系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示全面预算管理系统的机理。在一定程度上，全面预算系统是企业内外环境的产物，由于各个企业内外环境千差万别，各个企业所适用的全面预算系统在具体操作上也存在差别。对于企业全面预算系统而言，并非为了存在而存在，而是应具有特定功能，特别是在企业内部必定造成经营、心理和社会后果。
三、信息化全面预算管理体系的应用问题及构建的必要性和优越性
1.在我国许多企业中，全面预算管理体系作用的缺失。一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。所以我国能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：（1）缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全。许多企业没有专门的机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。（2）预算管理的覆盖范围还不全面。如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。（3）预算考核工作做的不严格。如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。即使在有预算考核的项目中也普遍存在不严格、不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作只流于形式。（4）预算指标制定的准确性有时难以保证。企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，对新目的预算指标，却又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。
2.我国企业实施信息化的全面预算管理的必要性和优越性。ERP的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统，替换现存的互不兼容的信息系统，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。它的实施不但改变了预算实施的企业环境，也对传统预算管理的各方面产生了深远的影响，具体表现在以下几个方面：（1）ERP系统为企业总体预算目标的实现提供了保障。由于企业中委托关系的存在，在实际经营过程中普遍存在着业务行为与企业总目标之间、各职能部门分目标与企业总目标之间具有潜在的利益冲突的现象，有损企业总体预算目标的实现。ERP系统做为一种高度集成的信息系统，采用数据仓库的技术，对所有的定义数据统一组织和管理，可以被所有部门和应用领域所共享，从一定程度缓解了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体预算目标的实现。（2）提高了企业全面预算管理的应变能力。ERP作为一个基于网络的快速反应系统，可以避免传统预算的资源分配因受制于时间变得僵化的弊端，使企业在生产经营活动中实现数据共享，甚至包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、销售商、客户等进行通讯联系，使企业各级管理人员可以及时得到所需信息，能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。（3）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性。通过ERP系统提供的查询功能，可以及时得到很多管理工作所需要的信息。（4）实施ERP有利于增强企业预算管理系统的开放性。实施ERP管理对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。由于信息技术、电子数据交换、产品数据交换、internet和intranet的应用发展，又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统，更不是孤立系统，应属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP可以较好地满足全面预算管理系统新特点的要求，体现了全面控制的原则，有助于“顾客目标”的实现，适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。
四、构建信息化的全面预算管理体系的条件
全面预算管理是一个动态的管理活动，因此，在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，必须做好基础工作，具备一定的条件。一是明确的战略目标。实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。二是企业信息化建设的成功。如ERP项目的运用实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。三是基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。四是要建立一个专门高效的预算管理组织机构和一套行之有效的科学管理制度。企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。
五、在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系的思路
1.在科学发展观指导下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标。针对我国企业，信息化的企业全面预算管理目标，一般有以下几个方面：一是在科学发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。二是建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系。三是为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化企业目标管理，提高全企业的生产经营效益，强化企业竞争力。四是建立完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。五是通过企业预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。
2.建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。（1）增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。（2）实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。
3.构建和企业实际情况相适应的全面预算管理信息模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，所以首先要规划好在ERP系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须结合企业自身的情况，与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。
全面预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。
在此基础上，通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型和切实可行、科学合理的全面预算模型体系，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
4.构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。
具体程序设计：首先由预算编制委员会在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门围绕目标利润分编单项预算，包括销售预算、成本预算、采购预算、期间费用预算等，最后由预算编制委员会和财务部门汇总并从会计角度出发，编制财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
5.构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。
在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理的同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。
总之，信息化全面预算管理体系是由一系列预算构成的体系，各项预算之间关系复杂。详见构建信息全面预算体系流程图。
六、在实际应用中如何处理好ERP与全面预算管理体系两者的关系
企业在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系是一项全新的系统工程，它突出的特点是处理预算信息准确快捷、效率高、面向生产运作流程、数据集中处理、覆盖面广。因为新，所以在实际处理时，必须注意以下几点构建原则。
1.遵循先易后难，分步实施的原则。许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。
2.坚持全过程控制的原则。在企业实施了ERP以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。
3.坚持责、权、利相结合的原则。预算编制过程坚持自上而下、自下而上的循环，努力使责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。
4.坚持客观真实的原则。对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。
七、结束语
随着市场经济体制的建立和完善、现代企业制度的建立和运作，企业必须建立信息化的全面预算管理体系，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，都全面、规范、有序的进行流动，确保企业经济效益持续、健康、稳步增长。
在ERP快速、高效的信息系统环境下实施全面预算管理，实现了预算信息及时传递与共享以及对预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生，从而实现全面管理的目的。这些举措对提高企业管理水平，促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。
总而言之，信息化建设将是未来企业全面预算管理的主旋律，而采用ERP系统则是全面预算管理信息化的一个发展方向。
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关键词：广告传媒企业；全面预算管理；策略探讨
一、广告传媒企业全面预算管理的基本特征
由于传媒集团公司本身具备组织结构复杂且层级较多的特征，其关联业务可能包括广告服务、广播传媒、电视节目制作等多元化业务，这就决定了企业的预算管理模式必须具备系统性，使其在同一预算管理平台下开展预算编制工作，并满足不同分支机构及企业整体的经营目标。其次，我国大部分传媒企业经过体制改革以后，为了适应市场发展，其业务涉猎领域开始朝着多元化方面经营，但其管理模式受传统国有体制的影响，企业在预算管理过程中不仅要重视成本效益，还要考虑到社会责任等问题，严格遵循行业相关政策法规，实现政府预算模式与市场企业预算模式的有机结合。最后，广告传媒企业对市场依赖程度较高，因而，在预算管理推进过程中，要充分发挥预算管理的市场预测和行业分析作用，对企业各项目的营销成本、运营成本以及整体效益等相关数据进行预测和评估，测算企业未来一段时间内的经营损益情况，为企业后续的规划与决策提供信息依据。
二、广告传媒企业全面预算管理应用过程中存在的问题
首先，企业缺乏完善的预算管理体系。由于当下很多广告传媒公司的管理模式还停留在粗放式管理阶段，企业管理层普遍存在着“重业务、轻管理”的思想意识。在全面预算管理应用过程中，没有遵循全员参与、全方位控制等基本原则，预算管理内容也仅仅局限于成本消耗及资金使用方面，对财务收支控制较严，但业务经营环节不受体系监管；同时，企业内尚未建立有效的预算管理组织机构，在企业规模较大、子公司较多的情况下，为了满足企业业务多元化特征，往往采用分权管理模式，即由各子公司自行开展预算工作，预算管理职能和责任也没有落实到关键部门与岗位层面上，造成预算管理工作流于形式。其次，企业预算编制与实际经营存在较大差异。一方面，广告传媒公司的预算编制时间较为滞后，企业年度预算编制工作往往要在上一年度的工作完成以后才能开展，而像广告类以业务经营为核心的公司，在年末期间正迎来广告行业的黄金期，因而预算编制工作往往滞后于实际经营计划；另一方面，广告业务往往会被传媒集团定位为收入中心，其编制内容主要包括销售预算、回款率预算以及成本费用预算等。其中，销售预算通常采用增量预算法编制，以企业近三年内的实际销售情况为参考数据，结合行业发展前景、企业战略规划以及年度经营目标等。但由于广告行业对市场环境依赖性较大，仅以年度预算作为业务指导，使得预算控制力度大打折扣；回款率预算编制过程中，以应收账款回款率作为考核指标之一。但实际上，很多广告公司对应收账款重视程度不高，企业未消挂账规模较大，影响了预算执行效率；而在成本费用预算编制方面，企业长期缺乏准确的成本信息，在编制预算时忽略了办公费用支出、设备运行成本等间接成本因素，造成预算编制内容不够准确，预算超支现象也频繁发生。最后，企业存在着预算管理信息化应用水平不高的问题。广告传媒公司的运营本身对信息化水平要求较高，企业预算管理也必定涉及到大规模的信息。目前，虽然大部分现代化的广告传媒企业已经搭建了较为基础的预算信息化体系，但在实际应用中，由于广告传媒集团内业务涉猎较为广泛，在管理方面存在一定的难度，企业尚未将集团公司与各子公司之间的管理系统进行端口对接。集团总部无法了解到各业务预算执行情况，在信息传递渠道阻塞的情况下，企业的管理质量也随之下降。
三、广告传媒企业改进全面预算管理体系的有效策略
(一)健全预算管理组织架构从思想意识层面来说，广告传媒企业要想有序规范开展预算管理工作，实现预算全面控制，就必须要做好前期准备工作，通过向基层人员普及预算知识、大力宣传预算管理实施效益等方式，提升企业社会效益和经济效益。管理层人员也要树立成本管理意识和可持续发展理念，保证预算管理的权威性和有效性。从组织体系层面来说，以预算管理委员会、预算管理办公室以及预算责任中心作为三级预算审批机构，发挥预算管理事前预测、事中控制和事后反馈的基本职能，实现对企业业务活动和经济决策的全过程监管；同时，将预算目标分解和细化到各个归口部门及责任岗位上，发挥基层人员的主人翁意识，要求单位各岗位都要积极参与到预算管理工作中，逐步优化预算管理体系。
(二)优化预算编制内容和流程广告传媒公司的经营管理受市场经济发展与文化产业政策的限制与影响，因而，其经营项目具备不确定性，企业在选择预算编制方法时应尽量采用滚动预算编制法，即在预算前期深入行业市场调研、预测政策变更趋势，将年度预算细化到季度预算和月度预算，在第一季度的预算执行完成以后再制定下一季度经营计划，避免预算执行松弛；同时，广告传媒公司还应建立完善的年中预算调整机制，发挥预算管理的预测功能，依据企业历史运营数据判断后期运营效益，及时依据外部市场情况调整预算计划，以保证预算执行与预算目标的一致性。从预算编制内容层面来说，广告传媒公司应转变自身的职能定位，将收入中心转变为利润中心，以收入和利润倒退成本，并以成本费用为核心编制预算，其内容包括员工薪资、策划费用、组稿费用、业务招待费用、场地租赁费用、代理费用、经营对价、差旅费、办公费等。
(三)健全企业预算管理信息系统针对广告传媒集团公司预算信息规模大、处理难度高等问题，企业应当建立一个全面覆盖的预算管理信息平台，一方面，将不同业务公司的各成本中心纳入统一预算模型之中，在预算信息集中管理模式下，实现企业集团公司预算、分子公司预算、各业务板块、各职能部门绩效考核指标之间的联动，加快信息对流效率，实现财务信息与非财务信息的协同共享；另一方面，基于当前的信息共享平台，企业可以将财务管理模块与预算管理模块进行端口对接，并及时更新收入、成本费用等相关信息。在资金流与信息流透明化的基础上，通过信息系统的数据分析功能，一旦发现企业预算执行与预算目标之间差异率高于5%以上，则自动发出预警信息，由相关监管部门针对差异性采取纠偏措施，实现对预算执行过程的事中监督。
(一)管理理念有待更新——全员参与理念欠缺
全面预算管理中的“全面”从员工管理角度来讲主要强调要实现全员参与，即船舶企业全体员工要参与到企业的预算管理当中。目前，一些船舶企业的预算管理工作缺乏全员参与的理念，主要集中于财务预算管理部门。在预算编制阶段并没有对员工的相关看法予以调查，对于考核与激励等措施的实施也只是流于形式。它们认为员工只是具体制度的执行者，一些基层员工文化素质不高，其建议的可取性较低，因此忽略了员工在整个预算管理中的重要性，
(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差
全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。
(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息
化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。
二、完善船舶企业全面预算管理的具体建议
(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用
基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。
(二)构建体系化全面预算管理
体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。
(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台
以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入ERP系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。
三、结束语
关键词：电网企业 预算管理 信息化 建议
市场经济的不断完善，竞争环境变得日益激烈，我国的电网企业的发展也面临着很大的挑战。电网企业预算管理是企业开展各项经营活动的前提，加强精细化预算管理，是提升财务管理水平的重要措施。预算管理能够很好的帮助企业规避风险，降低企业风险带来的损失。同时预算管理可以结合企业的实际情况，对企业的资源进行合理的配置，减少资产的闲置、沉淀，以发挥出资产的价值。预算管理是企业价值最大化的基础，电网企业需要引起重视。
一、现阶段电网企业预算管理存在的问题
（一）企业市场竞争意识淡薄
在激烈的市场竞争环境下，电网企业竞争意识显得较为淡薄，电网企业的运行大多还是沿用传统的管理办法。预算管理没有落实到企业的管理中去。对减少不必要的开支的意识较为淡薄。在这种环境下面，电网企业不能很好的应用精细化预算管理。则预算管理出现了与电网企业运行脱节的情况。甚至有些电网企业的预算仅仅是流于形式，不能够发挥出真正的效果。
（二）预算管理体系不健全
预算管理体系不健全是精细化预算管理无法顺利实施的重要原因。预算管理体系不健全主要体现在以下几个方面：其一，预算的执行力度不够；其二，业绩评价流于形式，企业没有有效的激励制度和考核制度；其三，职员参与到预算管理工作中的积极性较低。
（三）预算编制过程中存在上下级之间的博弈问题
我国大部分企业采用的仍然是传统的基于预算目标完成程度的非线性业绩考核办法，电网企业亦然。按预算目标的完成程度评价各责任中心业绩，并基于此确定绩效考核评价。由于传统的基于预算目标完成程度的非线性业绩考核办法将预算与预算执行者的个人利益直接挂钩，预算的完成情况和职工的报酬、领导的升迁有关，于是在预算具体编制和执行过程中为预算执行者造就了广阔的博弈空间。一般而言，预算执行者的可选策略有三种，高报、实报、低报预算数。通常做法是，预算执行者按对“自己有利的方向”上报预算。比如收入、利润等指标，预算执行者往往少报；成本、费用等指标往往高报。预算执行者更倾向于提供有利于自己的数据以获容易完成的预算，因此产生“预算盈余”，而考核部门由于对基层实际情况很难真正掌握，是否“预算盈余”，具体多少。“预算盈余”甚至已严重影响了公司总部的决策。
（四）预算目标的制定存在“鞭打快牛”问题
预算目标的制定在许多单位都存在“鞭打快牛”的现象，电网企业也不例外。谁的能力强一些，工作效率高一些，预算目标就定得高一些。因此使这些员工经常加班加点，长期处于紧张状态；任劳任怨，从不叫苦叫累，那么干工作的是他们，让荣誉的是他们，放弃休息的是他们，让好处的还是他们……到头来，这些员工是“累坏了身子，冷落了妻子，耽误了孩子”。
（五）预算管理信息化建设滞后
预算管理信息化建设滞后主要体现在以下几点：其一，预算管理信息化建设，缺乏相应的统筹性；。其二，财务软件信息不完善；其三，缺少预算管理信息化的专业人员。这几方面的问题往往使得电网企业财务管理信息的准确性不高，所以这就给财务管理信息化的实施带来了很大的阻碍。
二、如何解决电网企业预算管理中的存在的问题的建议或方法
（一）树立精细化预算管理理念
电网企业市场化是电网企业发展的必然趋势。树立精细化预算管理的理念是企业加强预算管理的重要内容。精细化预算管理，能够使得企业的预算规划与企业的发展相适应。企业需要着眼与竞争的环境，增强竞争意识。降低企业运行的成本，提升企业的利润。降低成本主要是通过精细化预算管理的渠道，采取科学有效的方法。制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费。同时企业财务需要增强精细化意识，不断的对财务组织体系进行完善。将财务的全体人员参与到精细化管理当中去。精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析的渠道，使得精细化预算管理真正的落实到企业的运营中去。
（二）建立健全全面预算管理体系
建立健全全面预算管理体系需要做到以下几点：其一，健全科学规范的预算指标。从电网企业的战略出发，结合关键业绩指标。强化预算管理的约束性，以完善的预算指标促进全面预算的落实。其二，完善项目绩效评价，管理网络的构建是其中重要的内容。在实际工作的过程中将预算的目标进行分解。然后设置出关键的业绩指标，并且合理的安排岗位。同时对于岗位，需要做大责任明确，岗位的界限需要分清楚，这样便于问题的责任的追究。其三，严把预算执行监控。监控是保证全面预算实施的最为有效的措施。
严把预算执行监控主要包括以下三点的内容：一是，对预算的相关过程进行管理。监督每笔费用的支出，减少不必要的支出。二是，对支出费用的每个环节进行监管，保证支出的费用在预算的范围内。而且费用的支出符合全面预算的程序。三是，分析费用的支出，找出出现问题的部分，并且制定相应的措施，及时的处理预算中存在的问题。健全全面预算管理体系是电网企业预算管理的核心内容，电网企业需要引起重视。同时需要结合企业的具体情况，然后才能够保证前面预算的顺利落实。
（三）加快预算管理信息化进程，解决预算编制中上下级之间的博弈问题
加快预算管理信息化建设的进程，是企业深化改革的要求。财务管理信息化的建设，能够为全面实施精细化预算管理打下坚实的基础。对于加快预算管理信息化进程主要包括三个方面的内容：其一，制定严格的信息化建设制度，对信息化建设进行统筹管理，减少预算费用支出上的浪费的现象。其二，加强与软件公司的合作，研发出于公司切合度高的软件，最理想的是研发出适应性较强的模块化软件。这样才能够发挥出软件的效果，同时达到企业预期的目的。其三，对财务人员进行培训，宣讲信息技术知识，使得现有的财务人员向复合型人才转化。同时招聘具有专业能力的人员，为企业的信息化建设提供源源不断的动力。企业的预算管理信息化建设是一个漫长的过程，需要根据企业的实际情况，逐步的进行信息建设，才能达到预期的效果。
预算编制过程中，企业最高决策层要求则与预算执行者相反。企业最高决策层当然有先发制的有效手段，有两种策略选择，一是批准预算，二是不批准预算。因此上下级之间反复博弈，最终达成一致。实践中解决“博弈”问题的有效方法或途径是，建立上下级单位、部门一体化信息系统，如ERP，穿透下级单位、部门人资HR、财务FI-CO、生产PM、项目PS、物料MM等信息，准确掌握基层五大模块信息。为此，可以大大压缩基层单位或部门的预算的博弈空间。
（四）解决预算目标“鞭打快牛”问题的方法
预算目标考核分层分类管理，同业对标，是一种解决“鞭打快牛”、“激励慢牛”的有效办法。预算目标的制定应既要“鞭打快牛”，还要棒打“慢牛”，同时还要根据实际情况决定。在碰到“急、难、险、重”任务时，选择“鞭打快牛”。
根据公司实际情况，把公司分成若干类别，若干层次，实行分层分类考核。比如分为第一、二集团，每个集团再细分为A、B、C、D几个层次。由于各单位的规模、基础等不一样，先是按既定的分层分类进行预算目标的制定并考核。各单位经过同业对标第二集团可以晋升第一集团，第一集团也会降到第二集团；同样各单位、部门也会在A、B、C、D层级间互相升降。
同时，既分硬指标，又分软指标考核。硬指标往往由于历史、基础、当地经济状况决定；软指标则体现了主观能动性，体现了公平。
这种办法也可适用于员工个人的预算目标考核。
三、结束语
预算管理能够很好的帮助电网企业规避风险，减少企业的损失。同时预算管理能够实现对企业资源的最优配置。但是目前，电网企业预算管理还存在较多的问题，企业市场竞争意识淡薄、预算管理体系不健全、预算管理信息化建设滞后等问题的存在严重的制约了企业的继续发展，所以需要树立精细化预算管理理念、建立健全全面预算管理体系、加快预算管理信息化进程，才能实现电网企业全面预算管理的顺利实现。
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关键词：广西；会计信息质量；预算管理
本文为梧州学院科研项目（2008C003）、广西教育厅科研课题（200911LX432）阶段性成果
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2012年3月5日
随着预算管理在企业管理控制中日趋重要，如何使企业预算管理持续高效配置资源是企业必须解决的难题，会计信息是企业资源配置的基础与结果，会计信息质量将影响着企业预算管理模式选择。本文将重点分析会计信息质量与企业预算管理的互动机理，以期有益于提高企业预算管理效率。
一、会计信息质量特征与企业预算管理分类
（一）企业会计信息质量特征。在“决策有用”的会计目标下，最主要的会计信息质量特征是相关性与可靠性。可靠性是指“企业应当以实际发生的交易或事项为依据进行会计确认、计量和报告，如实反映符合确认和计量要求的各项会计要素和其他相关信息，保证会计信息真实可靠，内容完整”，可靠性具有立足于实际交易或事项、如实反映、真实性与完整性四个特征，如实反映是可靠性的核心。相关性是“与经济决策相关的信息，应有助于财务会计报告使用者对过去、现在或未来的情况做出评价或预测”。FASB（2006）对相关信息理解为“为了帮助使用者在决策中，有助于他们评估过去、现在或未来的交易或事项中关于现金流量或确认或改进他们原来的估计而提供导致差异的能力”（葛家澍，2007）。各国比较认同会计信息具有可靠性与相关性两个基本质量特征，因此本文主要考虑会计信息可靠性与相关性两个质量特征。
（二）按基本功能划分企业预算管理。著名会计学教授Zimmerman（2000）将预算管理的基本功能归纳为：预算是一项可以对公司中各种活动进行协调的决策制定工具，也是对行为实施控制的一种工具。蔡剑辉（2009）认为传统预算担负计划协调和资源等决策职能，又作为业绩评价和薪酬激励的标准，成为控制系统的一部分，并从组织角度看提高预算决策能力往往以牺牲预算控制效率为代价。在此基础上，佟成生（2011）确定了预算具体功能与基本功能的关系，认为决策功能包括沟通、协调、计划及资源配置等具体功能，控制功能包括业绩评价、经营控制和激励等具体功能，企业如果不恰当使用预算会导致预算两大基本职能冲突，指出企业应根据具体环境发挥相应的预算功能才能使企业业绩更好。企业预算管理具有控制与决策两大基本功能是一个没有争议的研究成果，因此本文将企业预算管理按照预算基本功能划分为控制型预算管理与决策型预算管理，由于预算实务中控制与决策两大基本功能是很难界定的，也就是说企业预算管理不可能只履行单一功能，而是同时具有双层功能。文中控制型预算管理是指以控制功能为主、决策功能为辅的预算管理，决策型预算管理是指以决策功能为主、控制功能为辅的预算管理。
会计信息具有相关性与可靠性两大质量特征，预算管理具有控制与决策两大基本功能，我们认为这不是一种偶合，两者之间存在一定的逻辑关系。
二、会计信息质量与预算管理互动机理
会计信息质量是企业资源配置前后的状态反映，预算管理是企业资源配置的核心工具，只有企业预算管理配置资源的效率能客观反映出来，高效的预算管理模式才能不断优化，如果会计信息与预算管理能良性互动，企业才能高效配置资源。高质量的会计信息除了反映预算管理过程与结果，还可以通过减少市场信息不对称来降低投资者面临的逆向选择与道德风险，缩短企业内部过长的委托链，为企业预算管理塑造良好环境。企业预算管理过程中形成一部分预测信息将是企业会计信息的重要组成部分，有利于提高会计信息的预测价值性，进一步增强会计信息质量。可以说，会计信息质量与企业预算管理相互制约，可形成均衡的、可持续的互动机理，最终实现高效配置企业资源。会计信息质量与企业预算管理的互动机理见如图1，互动机理只考虑会计信息可靠性与相关性两大基本质量特征，预算管理按照功能划分为控制型预算与决策型预算两类。（图1）
（一）会计信息质量：企业资源配置的起点与归宿点。在企业资源配置过程中，以前年度的会计信息是企业配置资源的基础，企业通过分析以前年度的会计信息、其他相关信息以及预期的影响因素对企业资源实施初始配置（即企业预算），形成的企业预算也就成为企业日后经济活动执行与评价的一个重要标准。同时，会计信息也反映了企业资源实际配置结果，一般企业会计信息质量越高，会计信息越能客观反映企业的资源实际配置结果。因此，我们认为企业会计信息既是企业资源配置的起点，也是企业资源配置的结果。
（二）预算管理：企业资源配置的核心工具。企业资源配置的管理工具有很多，有事前、事中与事后等各种配置工具，而企业预算管理是企业资源配置的核心工具，因为：（1）企业预算管理是一种事前资源配置手段，对企业资源实施的初始配置，符合企业战略，以后企业采取的各种管理控制工具一般只是微调某些环节的资源配置；（2）企业预算管理是一种全面的资源配置手段，既涉及到财务以及非财务方面，又覆盖了企业内部各部门以及企业与相关利益主体之间，还跨越多个会计年度；（3）企业预算管理为其他资源配置工具提供了一个明确的考核标准。
（三）会计信息质量与预算管理互动机制
1、会计信息质量能优化预算管理环境。企业内部的委托关系按层次划分为：部门经理与业务员工、总经理与部门经理、董事会与总经理、股东与董事会、股东与监事会、控股股东与中小股东、债权人与债务人七层委托关系（聂顺江，2010），形成一个自股东至业务员的多层次委托关系聚合体。在每一层委托关系中，人都处于信息优势，而委托人处于信息劣势，有限理性人容易产生逆向选择与道德风险。由于企业委托关系链比较长而复杂，会计信息从产生到传递给高管过程中，在每一层委托关系都可能产生噪音，容易出现“牛鞭效应”，严重时会计信息在传递过程中失真。为了提高会计信息质量，企业将采取两项措施：（1）理顺企业委托链，减少委托层次，从而促使企业组织结构由金字塔形向扁平形转变；（2）增强企业会计信息透明度。为了提高会计信息的透明度，企业将加强信息管理的硬件与软件建设。为了明确各层委托关系中委托人与受托人权、责、利之间的关系，会计信息也就成为明确各层委托关系中委托人与受托人权、责、利关系的工具，会计信息也将凸显可靠性这一质量特征；当企业为了降低企业内部信息不对称，企业提供的会计信息除了要透明的同时，更应保证会计信息可靠性的基础上提高会计信息的相关性，以便使企业各层委托关系中的委托人与人能充分共享高质量的会计信息。可见强调可靠性的会计信息将有利于优化企业内部的委托链；强调相关性的会计信息有利于降低企业会计信息不对称程度，这能为企业预算管理塑造较好的管理环境。
2、预算管理能提高会计信息质量。企业委托关系比较少，一般企业采取扁平形组织结构，在扁平形组织结构中，企业与外部环境接触面比较大，企业内部与外部的信息交换依靠企业所有员工，可以说企业员工最熟悉各个业务终端，企业预算管理也就不得不要求全员参与，才能使得企业预算管理效果更佳，因此企业一般会实施决策型预算管理。相反，企业委托关系比较多，一般企业采取金字塔形组织结构，如果采取全员参与预算管理，预算管理的成本相对较高，预算效率较低，因此企业一般会实施控制型预算管理。企业信息不对称程度比较高的情况下，委托方对受托方进行激励的同时，更加偏重于监督受托方，因此在预算管理过程中，企业一般采取监督色彩比较浓的控制型预算管理。而企业信息不对称程度比较低，委托方与受托方信息共享程度比较高，委托方更加偏重于激励机制建设来激励受托方，因此企业一般采取决策型预算管理。预算管理过程形成预算信息，预算信息是会计信息的组成部分，当企业采取控制型预算管理时，企业预算成为企业经营管理活动权威的评价标准，甚至是唯一的评价标准，此时会计信息必须与预算信息一致程度较高，说明会计信息具有很高的可验证性；当采取决策型预算管理时，由于预算参与程度较高，企业对未来发展趋势把握比较准确，此时的预算信息具有很强的预测性，将有利于增强企业会计信息的预测价值，为会计信息相关主体提供更多的相关信息，凸显企业会计信息的相关性。
3、会计信息质量与预算管理互动路径选择。会计信息质量特征的变迁促进企业预算管理模式的改进，预算管理模式的改进进一步固化变迁后的会计信息质量特征。结合会计信息质量与预算管理模式的特征，会计信息质量与预算管理互动的支撑点是资源配置效率，可靠性会计信息有利于实施控制型预算管理，相关性会计信息有利于实施决策型预算管理，因此会计信息与预算管理互动路径主要有两种选择：（1）可靠性会计信息-控制型预算管理；（2）相关性会计信息-决策型预算管理。
三、小结与建议
会计信息质量与企业预算管理功能相互制约，形成均衡的、可持续的互动机理，凸显可靠性会计信息与控制型预算匹配，凸显相关性会计信息与决策型预算匹配。会计信息是企业资源配置的出发点与归宿点，而预算管理是企业资源初始配置的核心工具，会计信息质量与预算管理都服务于企业资源高效配置这一终极目标，企业要高效配置资源须充分利用会计信息质量与预算管理的互动机制。
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一、管理会计与财务会计的区别
首先我们从会计专业角度看一下管理会计与财务会计的关系。企业的会计系统可以分为两个主要的子系统：财务会计系统和管理会计系统。财务会计系统主要为外部信息使用者提供企业的财务信息，比如税务机关、上市公司的股东、银行、证券监管机构等。财务会计系统依据政府制定的规则和惯例处理企业的经济业务，比如企业会计制度、会计准则、股份公司会计制度等，对外提供指定格式的报表。这些财务信息被用来进行投资决策、评价企业的总体经营状况、监控企业是否违反法律法规。
管理会计系统为企业内部信息使用者提供企业财务信息，比如管理层、生产部门、技术部门等。管理会计系统依据企业自行确定的方法处理企业经济业务，不同企业的处理方法可能差别很大，提供信息的内容和形式也差别很大。这些财务信息被用来进行企业内部的产品决策、生产决策、自制或外包决策等内部决策。因此，财务会计通常称为外部会计，管理会计通常称为内部会计，财务会计的信息通常为公司整体信息，管理会计信息通常是非常详细、具体。
管理会计的内部比较多，但其中最重要的是两个方面，一是成本核算，二是全面预算。成本核算的主要内容是依据企业的业务特点选择合适的成本计算方法，比如分批成本计算法、分步成本计算法、标准成本计算法、作业成本计算法等，核算的目标是得到完整、细致、正确的成本信息，包括产品成本、部门成本、订单成本、客户成本、作业成本、渠道成本等多个维度的成本信息。全面预算管理的主要内容是根据企业的年度经营目标，划分预算单元，设计的专业预算内容，选择的预算周期，编制企业的业务预算和财务预算，并根据实际经营情况进行差异分析。
二、管理会计在企业管理中的地位和作用
管理会计信息是企业内部管理所需要的最主要的信息，是企业决策支持系统最重要的组成部分。相对来说，财务会计由于主要服务于外部信息使用者，更强调信息的可靠性和合规性，对于企业内部管理的作用远低于管理会计信息。当然，由于国内长期长期以来的经济环境和企业管理现状情况，国内企业普遍对管理会计的重要性重视不够，甚至相当多的企业管理层和财务人员不了解财务会计和管理会计的差别。随着国内市场经济环境的逐步完善，企业之间竞争越来越多的依靠内部管理的精细化程度，而管理会计工作的开展正是管理精细化的重要内容。比如，成本信息是企业最重要的基础信息，详细、准确的成本信息是产品定价、产品盈利分析、外包决策、成本控制和部门业绩考核等众多管理活动的基础信息，没有准确的成本信息的支持，上述决策几乎无从做起。又比如，全面预算管理是企业进行管理控制、保证战略目标实现的重要手段，其作为现代企业管理的基本方法被广泛应用，现代企业要把企业的目标层层分解、落实到各级部门直至每个人，使公司上下目标一致，全面预算管理是最主要的手段，同时预算管理也是企业进行成本费用控制的重要手段。
三、国外成熟管理软件的管理会计功能
国外成熟的管理软件和ERP软件都有非常强大的管理会计功能或模块，比如SAP软件财务会计和管理会计是分别独立的功能，财务会计功能主要是通过FI模块实现对外提供会计信息，管理会计功能包括：CO（成本控制）模块和EC（企业成本）模块，其中CO和EC模块内部又分为作业成本核算、费用核算、内部订单成本、产品成本、成本计划、盈利分析、利润中心会计等子模块，其管理会计功能非常强大。当然由于国内企业管理会计的基础比较薄弱，多数使用SAP软件的国内公司并外实施或有效使用其CO模块等管理会计功能，但是从对企业的重要性的角度来分析，管理会计功能的重要性远胜于财务会计。
四、国产管理软件的管理会计功能
大部分国产管理软件的管理会计功能都很薄弱。我们可以从国内管理软件的两个阶段来看，第一阶段是以财务软件和MRP软件为主的阶段，原来财务软件以实现会计电算化为目的，功能包括：总帐、应收应付、固定资产、报表等模块，都属于财务会计范围。主要作用在于解决手工会计核算中工作量大、数据繁琐的问题，其成本核算功能非常简单，仅能满足总帐和报表的需要，基本没有涉及管理会计范围。而另外一类从事MRP软件开发和实施的厂商，其主要精力在于实现以计划功能为核心的采购管理、库存管理、生产管理等环节的信息化，虽然其主要目标也在于提高企业内部管理的精细化，但主要范围局限于物流领域，财务领域基本没有涉及，仅能为企业提供详细的物流信息，缺乏物流与资金流的衔接。
在目前所处的第二阶段，几乎所有的财务软件厂商和MRPII厂商现在都号称自己的产品是ERP，也都声称自身的软件实现了物流与资金流的有机结合、动态统一。这些软件的管理会计功能基本现状是：成本核算功能比原来的财务软件有所提高，能够支持分批成本计算，按预算设置的分配方法分摊费用、标准成本核算相对简单的成本核算工作，但是基本上不支持作业成本计算、真正的分步成本计算、成本结构的灵活设置等功能，难以有效实现相对精细化的成本管理。预算管理功能多是财务核算功能的附属，在相应的客户核算金额后面增加预算金额，并能实现通过预算数来控制核算。这样可以实现简单的财务预算信息化和控制。但是，财务预算仅仅是全面预算管理的一部分，全面预算管理强调预算的全面性，强调业务预算是财务预算的前提和基础，仅仅实现财务预算的信息化，离全面预算管理的信息化还有很大距离。全面预算中需要把销售预算、生产预算、存货预算、采购预算等业务预算包括进来，并能实现弹性预算、滚动预算的功能。
所以，缺少完善的管理会计功能或者管理会计功能非常薄弱，造成了现有国内所谓ERP厂商不可能提供真正的完整的ERP软件，而且不可能把企业的物流和资金流很好的衔接起来。原因在于，
1、管理会计功能本身属于ERP软件的核心功能，企业实施ERP软件的目标在于提高管理，而管理会计工作好坏是体现企业管理精细化和管理水平的不可或缺的内容。
