时间：2023-08-14 17:27:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇房地产企业信息化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产，竞争，信息化管理
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
通讯技术和计算机技术的迅猛发展，带来了新一轮信息产业的启动及信息网络在各行业中的推广应用。至此，房地产企业也迎来了信息网络科技带来的发展契机，并将呈现出管理跨域化、经营全球化、产品直销化、信息透明化、资产虚拟化和服务个性化的发展趋势。
企业信息化管里建设的必要性：
中国房地产业目前众多的参与力量归结为三个主要的竞争方：外商(来自西方文明具有成熟的商业运作经验的经济强势国家)、华商(来自有同样文化传统却又深具商业意识的大中华圈)和内商(国内经济的主题正逐渐具有商业意识的民族经济体)。这三方面的竞争状况构成了未来房地产行业的势力格局。在这样复杂的竞争环境中，仔细分析核心竞争力的构成，研究每个部分得以提升的方式、方法和途径、选择最优途径以便其实现，正是房地产企业管理者们应该慎重看待的课题之一。
房地产企业竞争力的高低完全取决于对信息的获取和处理能力。企业的生存和发展要靠正确的决策，而决策的基础就是信息。房地产企业要准确、快速地获取和处理信息，信息化是必然的选择，它可大大减少人力资源，提高效率，加快信息处理的速度，提高信息的准确性和可靠性。房地产企业信息化可以通过辅助管理和辅助决策，准确及时地把握市场信息，从而获得更多的商机。还可以提高企业对市场的反应能力，提高决策的正确性和预见性，从而大大提高房地产企业的竞争实力。
信息化管理在房地产企业中的五大优势：
采购环节的信息化管理：
物料采购成本的降低是房地产开发企业节约成本的关键环节，是降低房地产开发成本，提高其价格竞争力的重要途径。而信息化管理在采购业务中的广泛应用，可以大大降低信息收集、筛选、采购人员的住宿、交通等方面的交易费用。进行集团化网上采购，开展B2B电子商务，已被众多企业所看好。
对外沟通的信息化管理：
房地产项目的开发需要涉及土地、水电、环保、绿化、安全、道路等许多部门，手续较为繁杂。在政府积极实施电子化办公的趋势下，房地产企业自身开展信息化管理建设，将使其本身的工作效率大大提高，从而降低其办理相关繁琐手续方面的成本。
市场营销的信息化管理：
房地产市场受经济形势、区域环境等方面因素的影响，敏感性较强，因此，房地产市场调查作为整个房地产经营活动的前提，就显得特别重要。将信息化管理应用于房地产业的营销业务，能有效地克服传统市场调查中存在的地域性限制及时效性差的缺点。房地产企业可以在网上实现信息搜集、反馈、整理，实现了低成本、高效率的房地产市场分析、营销策略研究，做出尽可能准确的市场需求结论，为企业高层的决策提供较完善的分析资料。通过辅助管理和辅助决策，准确及时地把握市场信息，从而获得更多商机。还可以提高企业对市场反应能力，提高决策的正确性和预见性，从而大大提高企业的市场竞争力。
企业管理的信息化管理：
房地产企业管理信息系统的基础是自身的ERP系统，然后通过充分利用互联网络技术，将供应链管理、客户关系管理、物业管理、工程计划管理、商业智能、电子商务、办公自动化等功能全面集成，实现资源共享和数据共享，具体包括企业资源计划系统(ERP)、供应链管理系统 (SCM)、客户关系管理系统 (CRM)、物业管理系统(EM)、工程计划管理系统(PPM)、商业智能系统(B1)、电子商务系统(EC)等方面的建设。从而使供应商、开发商、建筑商和客户通过供需链紧密集成在一起，使企业最大限度减少经营成本，快速适应客户需求，提高市场竞争能力和经济效益。信息化的管理系统使项目部各个岗位的职责、权限有了明确的界定，每个工作人员对自己的职权范围有了更清晰的认识。对各部门之间的工作流程也做出了清晰的规定，智能化的流转传递能使各工作环节衔接紧密，提高了工作效率。并且使造假、虚报等不良现象大大减少，系统中相应的角色和权限的设置使得公司领导可以方便的查询项目各种数据报表，对项目的进度、资金、质量等情况可以做到随时监控。
企业发展的信息化管理：
随着房地产业的高速发展，企业信息化进程和最终效果需要支撑到集团战略的落地，信息化管理的建设能够支撑多个项目的异地管控和集团式协同管理，整合供应链上下游——上游实现与采购和施工单位的合作伙伴式的战略合作，下游实现客户关系管理的最大市场回报并实现集团的全面预算和资金管理。
结语：
【关键字】房地产；市场营销；策略
1. 前言
目前中国房地产行业的发展坚持自主创新、推广创新、技术创新等多方面相结合的创新经验。但是房地产企业管理在制度建设、融资渠道等方面也面临一系列问题和挑战，制约着房地产企业的发展，全方面分析和剖析，企业信息管理发展的关键性存在问题，明确价值目标，进行科学的价值选择，提出我国房地产企业发展的新思路，以创意化促进企业管理新发展。信息化就需要进行人力、物力的投资，由于企业总体趋势较为落后，1由于企业规模、技术和外部环境等原因，发展速度与发达国家的差距较大，所以企业信息化管理在市场竞争中面临一些难以逾越的障碍，致使企业发展陷入困境。所以房地产企业管着们对搞好企业信息建设表现出了种种。
2 目前房地产营销存在的主要问题
2.1 缺乏有效的市场考察
目前 任何一个企业的发展都是从市场中来，到市场总去。一个优秀的企业始终是以市场为中心，去市场这个大环境谋求发展。房地产企业开发营销策划最重要的是要根据市场考察进行分析，科学的考察市场是未来发展和当前形式前景，但是目前我国许多房地产企业在在开展市场考察的时候，深入考察力度不够，只注意表面材料数据 没有进行深入分析，只有把握好企业发展的方向，才能使企业更好的发展和生存。
2.2 目标市场的定位不准确
目前我国消费者群体是一个庞大的社会群体，人们在生活收入、文化水平、消费观点上都存在着很明显的差异，因此每个消费者在对房地产产品上的都有较大的差异性。房地产企业创新是为了达到项目预期的效果而采取的一种创新性、方向性和决策性活动，对于大多数房地产企业而言，建立符合市场经济的发展机制。大多数房地产企业都忽略了消费者对产品需求差异的特殊性，进而导致整体房地产结构的不平衡，难以解决广大中低收入群体的住房难问题。还要真正的理解信息为管理服务、为经营服务的管理理念，真正认识管理靠科学的工作方法，不让部分人投机取巧损害房地产企业的利益，这才是信息化的重点。
2.3 企划创意不合理
建立质量体系，完善市场秩序和交易规则，提高房地产经济自身现有的基础和原有的优势，培育企业管理资料市场，加强对房地产企业信息化市场的管理。加快了企业综合开发步伐，加2强房地产经济结构的发展，合理选择主导企业和主导管理，才能保证经济结构战略性调整顺利实现,这也是市场经济结构调整的真正目的，从经济发展变化来看，市场经济发展初级阶段，市场经济的基础在房地产企业相当薄弱，在心里抵触市场经济的行为方式。为了适应烟草企业信息化市场，按照扩大规模、完善功能、提高档次的原则,积极发展多种经营。
3. 提高房地产市场营销策划水平的策略
3.1 高度重视市场考察，增强市场预测科学性
市场考察对房地产市场营销策略起着十分重要的作用，因为市场考察与经济企业信息化成果的推广转化,吸取国外企业信息化成果推广转化的有益经验, 加强企业信息管理的研究，充分发挥自身优势,积极探索成果推广转化的有效途径和方法，建立高素质的企业信息化管理，围绕增加企业管理,积极探索房地产商场经济信息结构。房地产企业信息化不可能简单走市场经济的路子，尤其在企业体制很不完善的情况下，增加企业信息化管理的支持力度，以信息化为导向必须瞄准国内和国际两上市场的需求，加强有特色房地产行业开发力度。强化服务功能，提高服务质量，拓宽服务领域，为房地产行业走向市场铺路搭桥。目前我国房地产企业不管在国民经济中还是国际市场的竞争中都属于弱势,因此加强具有房地产企业特色的文化活动。只有通过市场经济机制的调节,房地产企业信息化结构进行战略性调整,才能合理配置企业资源，强化市场体系建设，努力搞信息化流
3.2 明确目标市场 通。
房地产市场营销需根据不同消费者的需求去，将具有相同需求的消费者聚合在一起。科学技术的不断发展，进一步提高专业化分工和协作，加强外部组织结构的完善发展。当前我国房地产企业正处于多元化和全球化趋势发展，房地产企业面临着前所未有的机遇和挑战。因此，加强提高房地产企业自身现有的基础和原有的优势，积极的加大对房地产企业的从组力度，不断的改善和加强自己竞争力。在经济细胞的互补性和多样性，从根本上优化房地产企业的需求生存需求结构与发展结构，从而使型房地产企业能够更健康快速的发展。
3.3 企划设计科学化与艺术化相结合
房地产企划创意的最终目的是吸引客户更好地了解和认识本企业的房地产产品，并购买产品。加强建设文化，房地产企业提供保障。在市场经济条件下，促使我国竞争与和合作的加剧，使我们能更清楚的认识到房地产企业发展存在的问题。通过不断的深化改革，无论是内3部组织结构还是外部组织结构,有力地推动了房地产企业的发展。及时把握迈向经济社会时展的新趋势，而实现管理现代化，既要从思想观念、组织结构、管理体制等进行深刻的变革，还要学习现代化管理的新概念、新方式，创造出具有房地产企业特色的管理模式，开拓发展市场，才能生存和发展。
4. 结尾
随着时代的发展，将会有越来越多的人关注房地产市场营销策略以及应用，并对其作出深层次、多角度地科学分析。房地产企业要正视房地产市场营销中存在的问题，从企业的自身情况出发，制定符合本企业的生存和发展的策略。
参考文献
[1]黄湘红.浅析房地产价格营销策略[J].广西城镇建设,2009（11）. 69-78
【关键词】网络营销 搜索引擎
一、房地产网络营销现状
（一）房地产企业网站
网站是全天候的媒体，但是目前房地产企业网站通过非常简单，只起到类似宣传的作用。一般网站上都没有客户想查询项目具体待售的房子的价格、面积、位置等详细信息。而在一些综合性的房地产信息门户网站上区域性的项目很多，到具体某一项目也是项目的介绍，并没有项目里每套房子的价格、面积、位置等具体信息，而仅仅是项目的均价。客户若想进一步了解更多信息，仍需到项目的售楼处进行咨询。
我国现期的房地产企业网站在网站的设计和制作上，能够做到认真务实的态度，但是在交易信息的收集、数据库的建设等方面却远远不够。前者投入少，内容简单。后者投入大，工作量大，需要加强企业整个系统的信息化建设。网站的另一个优势就是信息交换，一般房地产企业网站也有客户留言板或论坛。但是消费者很少在留言板上留言，或者留言的质量不高。
（二）地产门户
相比较于房地产企业网站及项目网站推广难度大，访问量小的劣势，地产门户的优势在于知名度高，访问量大。因此越来越多的房地产企业将自己的项目信息放在大型地产门户网站上。地产门户网站已成为我国房地产项目进行线上展示及宣传的主流营销渠道与方式。根据房王网2012年4月的调查数据统计，100%的项目在地产门户网站展示项目相关信息，包括项目概况及销售联系方式等。但是却存在投放效果不佳的现象，比如：杂堆首页，内容杂乱，效果不好，消费者体验不佳，无法细致清楚地获取自己想要的信息；动画呆板，粗制烂造，缺少创意，内容相似，区别度不高；网站单纯追求栏目大而全，信息扎堆，没有系统引导模式，让消费者感到使用不方便。
（三）网络广告
我国房地产网络广告市场发展迅速，网络广告已经成为房地产网络营销的一个重要组成部分。根据艾瑞调查统计显示，房地产网络图形广告费用占整体网络图形广告费用的比例已从2008年的5.7%上升到2011年的13.4%。在北上广等一线城市，房地产开发商在网络方面的广告投放比重更大，可以占到其全部广告投放的50%以上。据前瞻网监测，2012年4月，房地产网络广告主数量同比增长0.19%，呈持续增长趋势，环比增长18.42%，达2057个。
2011年Q2全国商品房销售额为1.4万亿元，通过艾瑞调查得到数据，按房地产广告主广告费用占收入的占比平均水平，广告费用约70亿元，而投放到网络上的广告费用约8.4亿元。房产网站广告销售渠道包括直营、直接投放和外包加盟等三种方式，搜房网主要采用直接投放。搜狐焦点、新浪乐居、凤凰房产等房产网站采用多种方式组合营销。
（四）搜索引擎
截至2012年底，我国搜索引擎用户为4.51亿人，比2011年底增长了4370万人，年增长率到10.7%（中国互联网络发展状况统计报告，2013年1月）。搜索引擎作为互联网的基础应用，是网民获取信息的重要工具之一。
目前房地产项目官方网站的关键词搜索引擎自然排名应用程度不高，自行购买关键词搜索排名的项目非常少，根据房王网调查，只有5%的企业项目官网链接出现在百度搜索首页，项目名称搜索结果排名前几位多为各大地产门户网站的项目信息页面链接。
搜索引擎实际上充当了购房者和房地产企业和各类房产信息网站之间的桥梁作用，方便了购房者搜索信息，节省了信息收集成本。通过关键词与产品匹配性设计，消费者在进行搜索时，借助搜索引擎工具，使关键词和相应网站建立指向性关系，迅速定向到房地产企业网站或项目网站，查看产品和服务信息。
（五）微博
截至2012年12月底，我国微博用户规模为3.09亿，较2011年底增长了5873万，增幅达到23.5%。网民中的微博用户比例较上年底提升了六个百分点，达到54.7%（中国互联网络发展状况统计报告，2013年1月）。其中城市白领等房地产刚需阶层的用户数量庞大。
但目前利用微博资源进行营销的企业与项目比例较低。而且项目设立自己的官方微博的数量大于企业设立官方微博的数量，即较多房地产企业没有从公司整体推广宣传的角度考虑大规模开展微博网络营销。房地产企业正在借助微博平台，开展多种营销活动吸引消费者关注，通过直接与消费者互动，取得较好效果。很多知名地产企业的官方微博往往没有企业掌门人的个人微博影响力大，而掌门人宣传自己微博的主要目的也是为了介绍自己的企业。
二、房地产企业的网络营销问题及分析
（一）房地产企业网络营销战略意识不足
大多数房地产企业的网络营销仅仅包括以下两个方面：建立企业的网站；在类似搜房网的房地产专业门户网站挂出项目的销售信息。一般的中小型企业的网站是鲜有客户访问的，一则是缺乏网站的推广，很多人不知道网站的存在；二则是网站内容单调，缺少更新。常见的就是公司简介、项目介绍和联系方式等固定的格式内容。企业有些仅仅是为了追求潮流，建立了一个企业网站，缺少专业人员进行更新和维护，流于形式，作用不大。在搜房网等房地产专业门户网站上挂出项目信息，就是网络广告的一种。由于房地产专业门户网站的访问量较大，影响力较广，可以给企业项目的销售带来一些好处，但是在推广企业形象的房地产品牌建设方面并无大的裨益。因为上面房地产企业和项目众多，相比教育竞争对手并无突出优势。
以上现象的原因在于房地产企业并未规划建立一个网络营销的战略，没有制定战略规划，没有立体地对营销的各个方面进行分析和安排，而仅仅采取了网络营销的一两个措施，所以效果一般。
（二）房地产企业信息化架构不完善
随着信息技术的日益普及和房地产企业在国内的迅猛发展，经过一批有识之士的实践，我国一些房地产企业信息化已取得了卓有成效的成果，但就总体而言，其信息化的水平远低于其它行业，信息化的过程中许多问题层出不穷，投资与收益不平衡。房地产企业很多还处于粗放型发展阶段，企业内部尚未构建完善的信息化架构。主要的信息系统有：企业门户、协同办公系统、成本管理系统、项目计划管理系统、CRM客户关系管理系统、商业租赁管理系统、HR人力资源系统、财务管理系统等等。如果仅有企业门户网站，而没有通过门户系统实现与协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系统、项目进度管理和人力资源管理系统等的集成互通，那么网络营销很难实现市场和企业之间的互动与沟通，效果收效不会太好。
房地产业的竞争越来越体现在信息方面的竞争，对宏观市场信息的把握、对区域市场信息的把握、对竞争对手信息的把握、对消费者需求信息的把握、对材料采购信息的把握、以及公司自身信息化建设的程度等都决定着一个房地产企业的竞争力。目前我国房地产企业的信息化建设普遍比较缺乏，相对于制造行业比较落后，尤其是中小型的房地产企业。
关键词：房地产企业出路；国家调控政策；资金紧缺；管理危机；信息发展瓶颈；实现粗放式管理向精细化管理的转变；信息化管理
在国家调控政策不断的大背景下，房地产企业面临销售量急剧萎缩、资金更加紧缺等，甚至经营出现负现金流的情况，同时也暴露出企业更深层发展问题。
第一、资金紧缺，企业经营困难，是国家调控政策的必然结果。
在政府体制、财政、信贷、土地、税收制度不断完善，融资渠道监管深入。资金紧缺，成为开发企业最大的问题。让我们先分析一下房地产企业的资金来源情况，一方面，银行信贷和预售制度，可使开发资金80％以土地使用权抵押贷款获得，购房者资金75％也可以房屋抵押贷款获得，银行贷款给开发商预先支付非常充裕的资金。房地产开发周期一般2-3年，非常充裕的资金这一段时间成了“闲钱”，造成大量的“资金沉淀”。另一方面，国家为了拉动内需，大力投资基础设施、公用事业，优化投资环境。土地使用条件发生变化，供求关系紧张，导致地价上升，房价上涨。高房价下的高利润，吸引着许多社会资金、
“热钱”、海外资金进入房地产市场，大量资金涌入和脆弱监管体制，也诱导房地产开发商不计成本拿地，疯狂土地储备，盲目扩张规模，梦想着预期丰厚利润。因此“地王”产生了、土地“搁荒”了，囤地、捂盘成了谋取超级利润的手段。房价上涨以严重违背价值规律，违背国家政府制定一系列房改政策的初衷，大多数普通老百姓的住房条件没有改善，老百姓享受不到科技进步、经济发展的成果。
第二、管理危机是房地产企业真正的危机。
长期以来房地产企业实际是以资金和资源为核心，以粗放式、扩张式模式发展，主要依靠“投机”的手段，不断拿地升值和高投入的快速扩大规模，而达到赢利目的。也使企业高层对企业实际的运营管理缺乏关注，现阶段即将面临着粗放式管理遗留下许多问题：1、资产运用：资金紧缺、资本运作不力、土地闲置无力开发(土地占用大量资金)。2、成本管理：开发成本、工程成本、实际成本无法合理确定及控制，全面成本管理从何谈起。3、人力资源管理：企业战略规划缺乏，管理制度不健全等，出现辛辛苦苦招人，稀里糊涂走人，人员流失严重，大量工作滞后……而且同样的问题反复发生。只赢不赔或赢多赢少的日子即将过去了，自己掏腰包的时代即将来临，加强企业管理任重而道远。
第三、信息封闭、沟通不畅是房地产企业发展的“瓶颈”
在房地产行业急剧扩张事态下，集团公司、区域分／子公司、项目部以及海外公司等众多公司及部门设立，企业内部工作联系、业务对接联系，下属部门经营情况反映，受到时间和地域的制约。如何快速、科学、正确作出决策；如何解决紧急问题等，实现信息管理，经济技术交流，节约资源，使企业急需解决的问题。企业内部信息管理网络化大多停留在简单的信息传递水平。内部网络成立“摆设”
新形势下房地产企业的出路建议
第一、房地产企业可以积极调整应对策略，改变布局结构，深入资金运作，完善投资结构，控制投资风险。首先，企业根据实际情况及市场定位，灵活制定更加优惠政策，运用多渠道、全方位销售手段，克服种种困难，快速资金回笼。其次，发挥资金运作优势，高速运转，在调控时期，保证企业现阶段或更长一时段拥有充足资金，再次，寻找其他融资渠道，保持企业依然拥有较大发展机遇，具有更强的抗风险能力。房地产企业还可以积极参与到政府保障性住房建设，既可以尽社会责任，还可以维持企业健康发展。开始回报社会，促进公益事业发展，为建设和谐社会做出贡献。
第二、建设以管理和技术为核心的精细化管理增长模式。首先，制定以精心化管理为核心的发展战略规划，包括资本运营、产品、品牌、资源战略，编制可行的实施方案。完善决策的机制，设计合理的组织机构，健全的规章制度，加强执行力，发扬企业文化，提升团队建设，实现以人为中心的管理的理念。其次，完善企业成本管理，实现全面成本管理，实现以设计为重点，提高工程质量为核心，降低工程成本为目标，实现主动控制管理，通过经济和技术相结合的管理手段，提高企业经济效益。再次，加强房地产人力资源管理，增加人力资源费用，彻底转变用人观念，健全人力资源部门编制，明确岗位要求。健全公平绩效考核与合理薪酬体系。同时，把人力资源管理纳入企业发展的战略规划，使它与团队建设、企业文化紧密结合，实现粗放式管理向精细化管理的转变。
【关键词】房地产企业；动态责任成本；ERP
一、房地产企业成本管理及ERP运用现状
（一）房地产企业成本管理现状
成本管理作为企业管理的重要组成部分，直接影响着企业的发展前景。近年来，房地产企业逐步加强了对企业成本核算、管理的研究，开始重视目标成本、责任成本等成本控制方法在房地产开发项目上的运用。虽然，成本控制方法的采取对企业成本的控制产生了一定的积极作用，但由于受到管理意识低下、手段方法落后、起步晚等因素的影响，我国房地产企业成本管理仍处于粗放状态，企业成本管理水平普遍不高。主要表现在：
1.缺乏全面性
现代企业成本管理的要求是全员、全过程、全要素、全方位[1]，然而目前大多数房地产企业缺乏精细化管理，仅侧重设计、材料、设备成本方面的管理，未将微小成本纳入成本管理系统。同时，大多数房地产企业虽在项目施工阶段成本管理方面具有一定的优势，但缺乏房地产开发整个生命周期的系统管理方法手段，对企业成本管理的贡献有一定的局限性。
2.缺乏动态管理
企业在成本管理过程中，应通过对企业内外部环境进行有效分析、预测，适时对成本管理手段进行调整，以确保成本管理具有一定的有效性。然而，目前大多数房地产企业在成本管理上缺乏动态性，主要问题包括：项目实施过程中缺乏根据现行环境对成本管理手段方法进行调整，促使项目成本管理失控；费用信息不真实，信息来源不唯一，统计口径不一致，成本核算存在偏差[2]；决策依赖于财务报表，而财务报表表现为对所发生的事务的记录过程，提供的报告信息及对成本分析的结果不能及时反映给决策者，导致决策信息相对滞后。
3.流于表面形式
目前房地产企业成本管理制度不完善同时缺乏执行，管理流于表面形式，大多数房地产企业未充分理解成本管理的积极作用，未切实实施成本管理。企业盲目地进行事中成本控制，弱化事前成本管理、成本决策、事后成本反馈的重要性；同时，企业成本管理岗位权责不清晰，管理混乱，削弱企业成本管理人员的工作积极性，降低成本管理效率。
4.成本管理意识低下
长期以来，企业管理人员成本观念薄弱，大多数部门认为成本管理更多的是成本部、财务部的事情，与自身关联度不大，缺乏企业成本管理意识。同时，在房地产开发项目中，大多数企业成本管理过分依赖于项目经理，项目成本管理效果更多取决于项目经理的个人素质，缺少有力的监管部门，促使项目的成本管理具有较强的主观性。
5.无法适应信息化的需要
目前，房地产企业已经开始重视信息化建设，各种信息化系统已经逐步形成。然而，大多数企业内部多种软件并行，缺乏统一的系统、数据标准，导致企业不能及时全面获得项目信息和进展情况，不能对项目进行整体把握掌控。
（二） ERP系统在房地产企业的运用
ERP （Enterprise Resources Planning， ERP）即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台[3]。
近年来，随着房地产行业的迅速发展，房地产企业逐步由原来粗放的“传统企业模式”逐步向集约的“现代企业模式”转变。目前，我国大部分房地产企业都已经开始使用或计划使用ERP系统[4]，致力于通过ERP成本管理系统中提供的成本控制、分析功能，将成本管理贯穿于整个经营活动，并对经营活动过程中价值流流动情况进行监控，明确找出企业成本管理的关键，为企业管理和决策提供依据，实现企业的价值最大化。然而，我国房地产企业信息化建设起步较晚，目前ERP系统在我国房地产企业中的运用还处于初步阶段，虽然部分房地产企业引入ERP系统来加强企业信息化建设，为企业解决成本管理问题提供平台和基础，但是现有房地产企业仅通过ERP软件来完成原有的成本核算，未充分发挥ERP通过全面优化企业内部资源配置实现企业成本决策与管理功能。
总的来说，我国房地产企业现有的成本管理体系已经不能满足市场竞争、信息化管理的需要，不能充分利用ERP系统提高企业成本管理与决策水平。因此，结合房地产企业成本管理的特点，充分利用ERP系统，建立动态成本管理模式提高企业成本管理水平是十分必要的。
二、ERP环境下房地产企业动态责任成本管理
（一）房地产企业成本管理的特点
企业成本管理的对象是企业发生的所有支出，但基于房地产企业产品的特殊性，因此房地产企业成本管理的重点管理对象为房地产开发项目的成本。
房产开发项目成本是指在项目从立项、规划设计、施工建设、销售到竣工交房的整个过程中发生的所有成本。目前，房地产企业主要采用目标成本法对项目开发进行管理，即通过目标成本的制定与优化、分解、审批、下达、核算、反馈等方式对开发项目成本进行管理。同时，房地产项目成本管理是全过程的成本管理，涉及的成本科目、影响因素多，成本核算与控制难度大[5]。成本的发生往往伴随着合同的签订，合同管理为项目成本管理的重点。
总的来说，基于房地产产品的特殊性，开发项目的成本为企业成本管理的重点关注对象。目前，大多数房地产企业主要通过目标成本、合同管理对项目的开发进行全过程管理，然而现行成本管理方法难以适应市场与环境变化、成本信息共享程度低，不能对项目进行有效动态管理，不能有效明确各部门的职责，成本管理缺乏积极性。
（二）房地产企业动态责任成本管理模式及其构建
目标成本管理主要通过目标成本的制定与调整、各责任中心目标成本的确定、成本业绩的评估来完成企业成本管理，提高企业的经营绩效。责任成本管理则是强调各责任中心对项目的成本进行分析、核算，同时企业成本管理中心将各责任中心管理成果与下达的目标成本进行差异对比分析，并对产生的差异进行考核的一种成本管理方式。基于ERP的动态管理则是通过ERP信息系统动态更新相关成本信息，实现事前、事中、事后全过程实施成本的动态控制。因此，基于ERP系统的动态责任成本管理模式[6]是借助ERP系统以目标成本为前提、责任成本控制为手段，实现全过程的成本动态管理。
基于ERP系统的房产企业动态责任成本管理模式的构建主要借助ERP系统，从项目的生命周期出发，制定目标成本体系，并以责任成本管理为手段，对项目进行动态成本管理。构建思路为：借助ERP系统的基础信息与操作平台，并将项目目标成本体系与动态管理引入ERP系统，同时对工程发生的实际成本与目标成本进行成本差异分析，并要求各责任成本中心对差异采取措施以及承担相关责任，从而为后期发生的工程项目成本提供依据，以进行有效的成本控制和管理。
首先，事前计划层主要任务是根据决策层的决策结果对项目的基础信息、资料收集，并完成各阶段目标成本体系的制定。项目基础信息、资料收集是指从ERP系统自动获取企业相关项目的原有成本信息以及现行项目的基础与市场信息；目标成本制定是根据ERP系统提供的参考信息、企业的实际情况、经营目标等情况，在项目策划、方案设计、初步设计及施工图设计阶段编制出项目目标成本测算表，并对目标成本根据单位工程、单项工程、分部分项工程进行分解，形成目标成本体系，同时明确各责任中心的成本管理职责，以确保各阶段的目标成本测算表具有可操作性。
其次，事中控制层主要完成目标成本的实施与项目的动态控制。项目实施责任部门按照分解后的目标成本进行实施，借助ERP系统对项目实际成本进行记录，对项目发生的实际成本与目标成本进行差异分析，采取必要措施控制项目的超额成本。针对非该责任中心原因引起的目标成本不能实现，应及时与目标成本制定部门沟通，对项目的目标成本进行调整，对项目实行动态控制。
最后，事后反馈层主要对目标成本的最终执行结果进行分析评估，并将分析的结果以及差异产生原因等资料传入ERP系统，为企业后续目标成本的制定执行、责任成本的管理提供参考。
总的来说，目标成本系统是以ERP系统平台为基础，借助ERP系统的成本信息，制定目标成本体系，主要包括：目标成本制定、分解、实施、调整、成本差异分析；责任成本系统是根据项目的生命周期将各阶段确立一个成本责任中心，主要包括市场部、财务部、成本部、设计部、销售部，同时根据ERP系统的核算管理功能记录的实际发生成本与目标成本进行对比分析，确定各部门的责任成本。因此，目标成本系统和责任成本系统对房地产企业成本管理来说两者是缺一不可的，前者是基础，后者是成本实施和管理的实体，借助ERP系统管理平台将两者联系起来，最终实现房地产项目成本的全面管理。
（三）ERP环境下动态责任成本管理模式的实施
1.将目标成本与动态管理引入ERP系统
基于ERP系统的房地产企业动态责任成本管理模式是以目标成本为基础、责任成本控制为手段，因此，将目标成本与动态管理的理念引入ERP系统，以确保管理模式的顺利运用。
2.建立责任成本组织管理体系
成本组织管理体系是企业成本管理运行的根本，科学合理的成本组织管理体系、明确各责任中心的职责是实现企业成本管理的关键。成本管理职责分为三个层次：成本总负责中心、成本费用制定、考核监控中心、成本费用发生中心。[7]成本费用制定中心是对项目的目标成本费用的制定与分解，并将其下达给成本费用发生中心，成本费用考核监控中心主要是对成本费用发生中心发生的成本进行实时监控，并对成果进行考核。成本费用制定中心成本费用发生中心是分解后的目标成本的实施，接受成本费用考核与监控中心的考核监控，对各自成本费用的承担相应责任。成本费用发生中心主要根据房地产开发项目的生命周期进行设置，包括：地价费用中心、设计费用中心、建安费用中心、营销费用中心、期间费用中心。明确各部门的成本管理职责，构建较为完善的责任成本组织管理体系，能从组织层面上确保企业成本管理的顺利实施。
3.建立动态成本考核体系
动态成本考核体系的建立能确保动态责任成本管理的有效实施，同时也能为企业后续成本管理决策提供一定的参考价值。动态成本考核是借助ERP系统提供的数据资料，将各级成本责任中心的实际发生成本与目标成本进行差异分析，并对各级成本管理中心进行评估考核，确认各级责任中心的目标完成情况，实施相关奖惩措施。目前，企业可采用的考核评估方式：利用ERP系统中的成本数据，选择关键的成本考核指标或明确各责任部门成本费用的内容、明细，建立考核评估标准，对各责任中心界定责任；同时，加强奖惩力度、制定岗位绩效考核方法，促使全员参与项目成本管理，培养企业员工成本管理意识。
三、结语
基于ERP系统的房地产企业动态责任成本管理能有效地集成企业的所有资源信息，提高企业成本信息的共享程度，通过动态责任成本管理明确各级责任中心的职责，利于企业成本管理目标的实现，同时也能帮助企业决策层及时获取企业成本管理信息，为企业成本决策、控制、成本管理提供一个有效的管理平台。
参考文献：
[1]许龙. 房地产企业现代成本管理体系研究[D]. 重庆大学， 2004.
[2]孙艺键，黄如福，陈岱林等. 房地产动态成本管理系统的设计与开发[J]. 土木工程学报. 2009（6）： 121-125.
[3]吴晓军等. ERP系统在房地产行业成本管理中的应用[J]. 管理纵横. 2011.
[4]淡寿全. 房地产企业实施ERP系统的风险研究[D]. 重庆大学， 2009.
[5]高进. 房地产企业的动态成本管理——基于A企业的案例分析[D]. 中山大学， 2009.
关键词：房地产企业 内部控制 问题 对策
据权威专家预测，在国家对房地产政策调控的影响下，将来一段时期内，中国楼市“热也政策，冷也政策”的格局依然显著。并且随着房地产企业跨区域、多项目的发展，企业管理的幅度和复杂性大大增加，企业内部遇到的新矛盾也越来越多。面对经济转型、内外挤压、市场竞争加剧的严峻形势，企业必须强化管理内功，从实际出发，做好内部控制。总之，项目的运营管理水平将直接决定项目的最后盈利，项目的运营管理能力，将是企业最重要的核心竞争力之一。
一、内部控制概述
内部控制是现代企业加强管理，提高运营效率的手段和工具，是由企业领导决策层和全体员工必须共同严格遵守并努力实施的旨在实现控制目标的整套制度体系。它涵盖了企业生产整个流程。所谓“控制目标”包括以下四个方面：一是保障房地产企业的运营管理活动合规合法；二是保护企业资产安全，能有效地预防企业货币资金、实物资产和无形资产风险的发生；三是保证企业信息特别是财务会计信息的正确可靠和及时迅速；四是提高企业运营效率，有效地控制生产进度，而且讲究质量。实践证明，科学完善的内部控制制度，能对企业职能部门、各个环节进行全程监督控制，促使企业从上到下，所有人员明确目标，履行职责，确保企业生产运营流动规范有序、高效保质地进行。这样也就从根本上确保了房地产企业健康、稳定和发展，同时实现投资者经济效益及企业价值最大化。
二、目前房地产企业内部控制存在的问题
目前，不少房地产企业尤其是后起的一些中小房地产企业，内部控制滞后于市场形势，企业运营中暴露出内部控制的薄弱环节，主要表现在：
（一）企业对内部控制的认识不足
相当一部分企业对建立内部控制不重视。已订立的制度，往往执行不力，只停留在纸上，得不到认真落实。遇到具体情况，过分强调灵活性，对内控制度置若罔闻，不能做到有法必依，执法必严，违法必究。使内控失去了应有的刚性和原则性。
（二）企业内部控制不够全面，缺少对企业运营活动的整体考量
不能结合本单位的实际情况去制定相应的制度，只是根据一般情况，制定管理制度。控制环境、会计管理以及控制程序等方面不够完善，没有形成一个完整的适合本单位的内部控制系统。这样的制度存在漏洞、操作性差、制衡机制松散、审计职能弱化等问题。
（三）企业内部监督乏力，风险预警不健全
监督管理应该是企业运营活动的基础保障，可是很多房地产企业缺少合理的内部监督，实践中只注重制度的制定，忽视对制度的落实情况的检查监督。最大的问题就是风险预警机制不健全。某些民营企业，风险预警缺少专业人员，没有形成完善的风险评估体系，企业一旦面临某种风险，往往是领导者凭经验说了算。风险预警人员发言权有限，容易造成决策失误，以致无法有效地采取相应的风险预警机制，导致企业生产经营风险扩大。
（四）企业内部人员素质参差不齐
所谓“人员素质”是指企业领导层（董事长、总经理等高级管理人员）和企业所有员工的素质。企业内部控制是需要大家一起参加、相互监督、共同制约的一项工作。但是在不少房地产企业，无论领导还是一般员工对企业内部控制制度的领悟和执行水平差异很大。有些领导不能以身作则、严格准守内控制度的规定，甚至朝令夕改。有些员工对内控制度态度漠然，事不关已，认为那是领导的事情。企业内部一些负有控制责任的工作人员，思想觉悟和专业知识水平，都有待学习提高，才能满足新形势下房地产事业发展的要求。
（五）企业内部沟通不畅
随着科技的迅猛发展，企业内部控制，已经与信息化结合在一起。企业信息化的发展对企业内部控制尤其重要，特别是一些规模较大的房地产集团企业。然而，实际上要做到这一点并不容易。因为不少企业部门之间各自为政，分割明显，只顾本部门的工作，而缺少与其他部门的联系和交流，甚至上下级之间也缺少信息通畅的渠道。
三、加强房地产企业内部控制的措施
（一）营造房地产企业良好的内部控制环境
良好的内部控制环境是企业内部控制制度制定及执行的基础保障。营造构建良好的内部控制环境，必须抓住以下三点：
第一，强化企业领导管理层对内部控制的认识。企业领导者必须坚持把内部控制作为企业管理的头等大事来抓，认真组织和领导内部控制制度的设计工作，并采取相应的政策措施来保证制度的执行及评价，领导者还必须认识到内部控制的建设不是一劳永逸、一成不变的，随着企业的发展，市场的变化，新的情况要求企业内部控制要不断调整完善。
第二，完善企业的治理结构。房地产企业的领导层主要分为董事会、监事会、经理层三个相对独立的板块。其中董事会应始终负责内部控制的建立、健全和有效运行，要加强董事会的建设。董事长及其他董事会的成员要懂法规、懂业务、懂行情。在强化董事会在治理结构中的主导作用的前提下，务必要明确董事会、监事会、经理层各部门的职能和权限，形成三角制衡关系，确保企业的决策权、执行权和监督权相互分离，相互制约。
第三，加强企业的文化建设，加大企业内部控制的宣传力度。通过学习，弘扬诚实守信、爱岗敬业的精神，增强员工的主人翁责任感意识，提高员工的思想品德素质和技术业务素质。在坚持对员工加强正面教育的同时，还注意对企业内部控制制度的执行情况进行定期检查考核，职权与奖罚结合，实行“有功必奖，有过必罚”的考核原则，激励企业员工执行内控制度的积极性和自觉性，充分发挥内部控制的管控、监督和制衡作用。
（二）完善房地产企业内部控制体系
房地产企业必须按照本企业的特点以及发展需求，根据房地产项目运营活动的各个环节，设计相应的内部控制制度。这种控制既要覆盖生产的整个流程，又要善于抓住关键，突出重要节点。
1.坚持遵循不相容职务相分离原则
首先梳理企业现有运营流程中不相容的职务，坚持实行授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、授权批准与监督检查等相互分离的原则，合理设置岗位，明确各自职权，形成相互牵制，相互制约，以防为主的监控防线。一般业务要复核，重要业务实行双签制，杜绝一人独立处理业务全过程的现象。
2.建立企业有效的会计控制系统
为了建立企业有效的会计控制系统，企业的财会人员应该致力于完善会计处理程序，应当把经济业务事项的计量、记录及汇总的程序形成制度，确保有关人员在处理相同的经济业务时，能前后一致。这样形成的会计记录与财务报表真实可靠。要达到以上要求，一些中小规模的房地产企业当务之急是提高财务人员的素质和能力，建立高素质的财会队伍。企业要鼓励并创造条件，使企业的财会人员通过教育和培训掌握本行业的最新税收法规，熟悉新的财务准则及新的操作方法，还要掌握工程管理结算、成本控制等方面的知识。
3.加强企业内部审计监督
企业内部监督，通常是通过内部审计来实践的。实质上内部审计是对其他内部控制的再控制。为了合理设置内部审计机构，充分发挥内部审计在内部控制中的作用，必须坚持两条原则：一是独立性原则，二是权威性原则。这样的审计机构通过定期的和不定期的核查审计，对企业运营中的重大业务事项，对各部门的业务往来，尤其是会计部门的工作进行了有效的管控，做到防患于未然，将问题解决在萌芽状态，建立了以“查”为主的监督防线。此外，还可以聘请注册会计师对企业内部控制进行审计。根据审计意见，对内部控制系统进行完善。适应企业发展的需求。
（三）健全房地产企业风险内部控制预警机制
房地产行业是高投资、高风险的行业，开发企业从取得土地、开发经营到开盘销售等环节都会受到来自企业内部和外部的各种因素的影响。它的特性决定了房地产企业经营中存在着这样或那样的风险。因此，房地产企业的经营者要强化风险意识，面对复杂变化的市场不能光凭经验主观判断。企业必须建立由专业人员组成的风险评估预警团队，健全风险预警评价机制，按照严格规范的程序，及时识别预警相关风险，并针对内部控制管理的薄弱环节，对可能出现的风险进行科学的动态的分析和量化预测，把风险控制在适当的范围内，迅速处理，有效地规避或降低风险，实现生产经营的良性循环。
（四）构建房地产企业内部通畅的信息渠道
房地产企业的信息化建设，应当根据企业内部控制的要求，结合企业生产经营的实际情况，编制内部控制信息的收集、处理和传递程序，简化内部控制过程，打破企业内部各部门、各团队之间的“门户”，建设高度集成的信息系统，实现业务流程高度的融合，从而达到信息资源高度共享的目的。企业内部各部门的人员通过畅通的信息渠道，随时交换信息，及时沟通反馈，形成了广泛的沟通系统。不仅上下之间信息畅通，而且各部门横向之间信息畅通，不仅企业内部信息沟通无阻，而且与企业外部相关单位也能很好沟通。这样有利于最大限度地集思广益，作为企业经营控制的依据，并能及早识别风险及时预警规避。
总之，房地产企业内部控制的重要作用，越来越被业内人士认识看重。实践证明，只要运用科学的对策，加大企业内部控制的力度，不断完善，不断创新，跟准时代的潮流，适应市场发展的需求，就一定能保障房地产事业持续健康发展。
参考文献：
30年来，我国凭借廉价而充足的劳动力这一“比较优势”而成为世界工厂，跨国企业在中国主要投资加工制造业，就是利用中国的“人口红利”期赚取“劳动力红利”，所以在2008年实施新劳动法后，由于提高了用工成本，外资纷纷撤资。发达国家都是在“人口红利”期结束前提前进入了富裕水平，而我国在经济总量靠前、人均财富落后的情况下，“人口红利”期将接近尾声，“未富先老”成为人们的担心，随着人口老龄化特征显现，我国逐渐进入后“人口红利”期。
实际上,拉动经济增长的除“人口红利”外，还有“土地红利”。由于房地产业对土地资源的完全依赖性，以及土地的稀缺性，房地产业在发展历程中经历了一个房价高涨的“土地红利”阶段。随着国家对房地产业调控和土地监管越来越严，房地产业依靠囤积土地资源赚取超额利润的时代即将结束，如何应对后“土地红利”时代的激烈竞争成为房地产开发企业当前亟需解决的问题。
一、我国房地产业发展历程及趋势
1.发展历程
我国房地产业的发展从上世纪八十年代开始大致经历了四个阶段:
起步阶段(1992年以前)，在九十年代初期才有了真正的房地产开发。
非理性炒作与调整推进阶段（1992年至1998年），房地产业从最初的高速增长以至出现混乱（典型的现象是海南、广西北海的房地产泡沫），到宏观调控后回落、复苏，经历了大起大落。
高速发展阶段（1998年至2002年），经过住房制度改革的不断深化，受国家为应对亚洲金融危机以固定资产投资拉动内需政策的影响，房地产业迅速发展，也同时带动上下游产业发展，成为国民经济的支柱产业。
房价快速上涨与国家宏观调控并举的“土地红利”阶段（2002年至今），房地产市场异常活跃，价格快速上涨（见
图1），2009年1-6月份全国商品房平均房价比2008年、2005年分别增长19.5%、46.2%，国家出台了多项宏观调控政策对房地产业进行调控。
该阶段房地产市场持续走热，带动了房价高涨，房地产开发企业可以轻松的赚取超额利润。相当数量的房地产开发企业以土地资源为导向，占有大量土地资源，延长开发周期，以土地增值为主要获利手段。尤其是部分房地产企业的大盘开发策略，也是依靠先进的资源优先的超前战略，低价获取大宗的优质土地资源，以低土地成本确保项目盈利水平，享受“土地红利”。
2.发展趋势
随着我国城市化进程的加快和人民生活水平的提高，将带动房地产业持续发展。中国房地产业经过近20年的发展已日益成熟，国家对土地及房地产业的监管日趋严、紧，伴随着宏观调控的不断加强，房地产开发企业传统的经营模式将受到巨大的挑战，靠囤积土地轻松挣钱的“土地红利”时代逐渐结束，将进入到市场化竞争、规范化经营的稳定发展与微利时代，大型房地产开发企业都走向了跨区域发展、多项目运营的发展模式。企业的战略布局、资源整合与分配、异地项目的高效运营与实时监控、业务高效协同成为急需解决的问题。越来越多的大型房地产企业纷纷通过进一步规范专业化管理体系、优化业务流程、加强战略合作、加大管控力度等举措，提高管理效率，增强自身的综合竞争力，积极应对市场变化带来的严峻挑战。
二、房地产业“土地红利”时代分析
1. “土地红利”的原因分析
政府因土地出让金远远高于土地整理储备的成本获取“土地红利”；房地产开发企业凭借储备的大量土地资源、延长开发周期赚取土地增值带来的“土地红利”。
（1）地方政府的土地财政政策成为土地出让金高涨的推手。根据统计，2006年全国土地出让金收入约7000亿元，而2007年就达到13000亿元，2008年受国际金融危机影响，土地出让金收入大幅下降，但仍然达到9600亿元，土地出让金成为地方财政的主要来源，因此，各级政府都会积极创造条件，扶植房地产等产业发展，土地需求增加从而带动土地出让金不断升高。根据中原地产研究中心监测，上海市2007年每公顷土地出让金平均为2560万元，2009年每公顷土地出让金跃升为4159万元。
（2）土地的稀缺性和不可替代性决定了土地资源供给数量的有限，造成土地有限供给与相对无限需求之间的矛盾，根据市场经济规律，需求大于供给的时候，土地的出让金价格就会逐步攀升。同时，自2002年以来，由于房地产需求的增加，带动房价高速上涨，房地产开发企业储备的土地资源大幅增值，轻松的赚取“土地红利”。
时间差和房价高涨是房地产开发企业赚取“土地红利”的重要原因。尽管相关法律规定了企业获取房地产开发用地后的开工建设时间，由于没有严格实施，从而致使房地产开发企业都大量囤积土地、放缓开发速度、延长开发周期，随着时间推移，赚取土地增值带来的“土地红利”。
根据克而瑞(中国)信息技术有限公司、中国房地产测评中心、上海易居房地产研究院联合的“2009年三季度末中国房地产企业土地储备TOP10榜单”，土地储备前十名的房企，其土地储备之和已达3.05亿平方米（见表），仅凭借土地储备资源的增值，上述企业每年都可以获得巨额的经济效益。
2.中国房地产业逐步进入后“土地红利”期
随着房价高速上涨，社会各界对房地产企业囤积土地的意见越来越大，政府部门不断出台政策加强对房地产开发用地的监管，加大力度清理闲置土地，严格控制每宗土地的开发建设时间。《中国人民共和国城市房地产管理法》第二十六条规定：以出让方式取得土地使用权进行房地产开发的，必须按照土地使用权出让合同约定的土地用途、动工开发期限开发土地。超过出让合同约定的动工开发日期满一年未动工开发的，可以征收相当于土地使用权出让金百分之二十以下的土地闲置费；满二年未动工开发的，可以无偿收回土地使用权。国家调控、限制房地产开发企业大规模囤积土地不按规定时间进行开发，将是今后一个时期的主调，囤积土地的风险越来越大。随着政府调控的不断加强和市场变化，房地产行业的竞争将进一步加剧，宏观调控和竞争的变化必将推动中国房地产市场发育成熟，未来行业将进入结构与战略调整阶段。房地产企业逐步进入后“土地红利”时代，依靠土地增值赚取超额利润的时代将一去不返，房地产企业只有主动提高自身综合竞争力，才能应对未来的市场变化。
三、房地产企业应对未来市场变化的管理建议
面对未来房地产市场的变化和激烈竞争，房地产企业要全面审视自身能力，通过管理转型，从战略、管控及执行三个层面提高自身综合竞争能力，积极应对未来市场变化。
1.提高防范政策风险的能力。目前，规范房地产开发企业囤积土地、调控房地产业的呼声越来越强，房地产企业必须加强风险意识，提前预测、及时掌握国家对房地产业的调控政策，防范政策变化的风险。尤其是目前拥有大量优质土地储备资源的房地产企业，其他同行不仅羡慕，而且嫉妒，都千方百计的想分一杯羹，难免会利用国家调控政策大做文章。要针对风险所在，未雨绸缪，提前制订应对措施，防范风险。
2.提升战略布局能力。战略布局是依据企业战略目标和方向进行战略部署的行为，房地产开发企业的战略布局包括业务布局、区域布局及布局时机等方面的内容。外部环境的客观变化需要房地产开发企业必须不断地重新审视战略布局。房地产企业要根据公司的战略目标，结合未来房地产市场的发展变化、目标区域、消费者需求等情况，从房地产行业发展态势和全国视野综合分析市场发展趋势，研究战略布局，解决产业发展规模、分布区域等问题。
3.提升品牌运作能力。品牌是房地产开发企业实力、产品质量、管理水平的综合体现，公司要努力塑造品牌。首先，通过内部管理大力提升产品质量；其次，通过加强物业管理做好售后服务，良好的后续管理能够维护企业品牌形象，提高客户满意度，实现口碑传播和客带客销售。通过提升产品质量和服务真正使公司成为具有生命力和竞争力的房地产品牌。
4.提高产品研发与创新能力。要对房地产市场及客户需求进行持续的深入分析，设计最大限度满足消费者需求的产品，形成标准的产品体系，促进项目的快速开发，缩短开发周期。每一类标准产品要明确目标客户群、目标区域、项目规模、建筑风格、视觉识别和设计定型等关键内容。
5.优化并确定高效的管理和运营模式，充分发挥公司总部、项目公司的管理职能。进一步清晰地界定公司总部与项目公司之间的管理关系，包括管理内容、管控手段和方式，明确职能部门之间的业务协作关系和各专业职能运作方式，提高公司进行资源整合的专业化管理能力。
6.通过规范业务流程，逐步实现精益化管理。通过房地产业务链的流程优化，逐步实现规范化、标准化和体系化。整个流程体系由高到低逐步细化，形成一整套从规范化到精益化的流程管理体系，以保证业务流程真正能被有效准确的执行。
7.通过科学的绩效管理体系，确保企业战略目标的实现。绩效管理的目的是通过调动组织和全员的积极性，发挥优势，提高公司绩效，为公司实现并创造价值。绩效管理要体现量化评价、公正公平、重点突出、便于操作、考核结果与奖惩任用相结合等原则。
8.培养高水平的人才队伍，确保战略与管理的有效执行。通过实施人才战略、优化企业人才环境、创新企业用人机制，建立职业化、专业化的员工队伍。人才队伍建设从依赖个别核心人才向增强企业团队能力转变，将个人能力沉淀到企业的知识体系中。
关键词：合同管理;房地产财务;作用
随着经济制度的改革，对房地产财务管理工作也存在一定的挑战。房地产财务作为企业合同管理中重要的环节，财务管理是否正常运行决定了企业经济活动的发展状况。加强和完善房地产财务管理，制定相应的措施，能够有效的提升财务管理制度实施的有效性，提升企业合同管理水平，促进企业可持续发展。
一、企业合同管理中房地产财务的作用
对于传统的企业的房地产财务管理目标主要是将利润最大化，这就需要考虑投入产出、风险因素和时间因素的相互比较，然后根据市场上股票的股价来进行财务分析和管理。由于受到多种因素的影响，波动性比较大，很难有一个公正、统一衡量的标准，使得财务管理工作中一些隐患。相比于传统的财务管理，房地产财务管理的目的主要是将房地产效益和合同责任都作为企业财务管理的工作内容，合理的对企业财务进行管理，选用最优的财务措施，对风险与报酬和资金的时间价值两者之间的关系充分考虑，在确保企业的经济增长的同时，加强投入资本和合同管理，将社会责任风险报酬、经济风险报酬和环境风险报酬的企业价值发挥到最大化，有效的保证合同的执行，促进房地产企业可持续化发展战略实施。
二、企业合同管理中房地产财务所存在的问题
（一）合同管理意识淡薄
在企业合同管理过程中，对房地产财务状况不够重视，没有有效的针对性的解决措施，在合同的执行中管理意识还比较淡薄，房地产财务工作受到阻碍，相关的财务报表不够详细，信息不够准确，企业自身的管理上存在着片面追求利润增长的理念，一些企业领导有着先施工，再签合同的思想，对于企业合同管理意识不强，财务管理人员缺少相关的监督，从而制约了房地产财务管理有效的实施。
（二）管理制度还不够完善
在房地产财务管理工作中，对于管理制度还不够完善。在企业合同管理中房地产财务管理是其中重要的环节。目前，在我国房地产企业对财务管理制度的制定缺乏该有的重视，对财务管理上没有一个合理的设计方法，导致在制定的过程中只是简单的制作，没有参照其它的数据，使得房地产报告缺失相应的科学依据和事后评估报告。相关的合同签订和经济效益统计工作没有一个具体的标准，对整个房地产财务管理运行造成一定的阻碍。
（三）合同管理不够规范
随着经济体制的改革，合同管理工作在我国许多企业中都开展起来。当时在合同管理方面还不够科学和系统，随意性问题比较严重，对一些相关事务的安排没有统一的规划。对于合同没有统一的格式，合同中的一些条款不够全面，相关条款制定不够严谨。一些房地产企业在经济活动中，没有按照相关的标准来制定合同，并且对一些注意事项、处理措施和责任分配都没有纳入合同中。转让合同、销售合同、采购合同，没有进行分类，对签订的合同没有合理、科学的编号，没有全面的合同档案体系，合同滥用现象比较明显。对合同的保管不够重视，使得财务部门不能及时的对合同所产生的交易信息进行记录，会计处理出现滞后现象，从而使得纳税不够及时。还有一些房地产企业信息化水平比较低，财务人员对合同的变更、登记等相关的操作全部依赖与手工，信息技术应用不强，造成财务管理效率低下，管理中错误问题不断提升。在资金方面出现数据偏差或者合同管理不足情况，对财务管理的工作造成一定的阻碍。
（四）监督评估机制还不够健全
在企业合同管理工作中，不仅要对计划的制定和执行落实，还要注重房地产财务活动的评估和监督。当前一些房地产企业在财务管理中没有相应的财务报表评估环节，对于财务的处理只是停留收支的环节上，没有对非货币信息过多的关注，这就使得企业合同管理的开展上不能有效的体现出合同的严谨性和规范性，使得房地产财务报告的准确性和关联性不能得到有效的体现。在房地产财务管理的执行和落实过程中，由于涉及的环节比较多，这就使得监督体制不能很好的开展，房地产财务管理受到一定的制约。
（五）管理人员水平还有待提高
在企业合同管理的过程中，合同签订和合同格式相对比较繁琐、结构比较复杂。由于缺少相关的专业人员，使得不能够在房地产财务中对企业合同管理有效运用。在房地产合同管理和制订过程中，工作人员专业知识比较缺乏，专业水平相对较低，这就使得企业合同管理过程中，不能发现问题的所在，制约了房地产财务工作进行。一些企业管理人员对房地产财务进行日常的审核时，由于专业水平的问题，很难发现其中的隐患，部分员工的工作积极性和工作责任意识不高，这些都使得在房地产财务工作难以开展和落实。
三、加强企业合同管理中房地产财务的应用对策
（一）提升财务管理人员的综合素质
在房地产企业中，根据目前财务人员综合性人才缺乏的情况，应该要加强对各种层次、各种类型的综合性人才队伍培养，以此来满足财务人员在合同管理中的需要[1]。推动财务工作模式的完善，更应该对现有的财务管理人员进行强化培训，提升自我的职业道德素养，并且能够让他们能够充分认识到合同管理在财务活动中的重要性[2]。财务管理人员在工作中应该树立工作责任意识，提升工作的积极性。通过互联网技术和相关的信息技术，对相关的人员进行指导，更好的培养实践性人才，保障房地产财务工作在合同管理中有效进行，同时满足合同管理中对财务人才的需求，确保房地产经济活动有效进行。
（二）建立有效的合同控制体系
当前一些企业所采用的财务管理制度，对于财务管理体系主体上还不太明确，没有特定的控制主体，造成企业财务管理工作没有有效的落实到实处，企业合同管理不够规范。对企业合同控制体系的完善和建立，对企业合同涉及到的数据应该要注意及时的进行记录。对于企业发展的投资项目应该做好审核工作，成立董事会，构建完善的合同控制体系，并且建立多元会的监事会结构。确定控制体系主体，采用分级负责的方式，明确各个企业部门之间的职责，将责任落实到个人。加强财务部门与其他部门共同配合，保障房地产财务能够有效的落实和实行。成立职工持股会，使员工的人力资本能够权益化，进而从内部进行监督和治理，减少财务工作的不规范性出现。提升员工的积极性，加强房地产财务管理。
（三）提升合同管理水平
企业合同管理工作是企业经营、发展的基本要求，根据当前企业合同管理执行不规范的状况，加强企业合同管理制度的执行是很有必要的。加强企业合同管理制度的执行开始应该做好合同中的编制工作，对合同的格式和内容进行要科学、合理的制定，合同管理中注重改革的重点，对于合同形式确定之后，不要随意的对其进行更改，尤其针对相关责任人对合同随意更改的问题，制定企业管理者共同审定批准制度，保障企业合同管理工作按规定程序批准并且能够严格执行。根据合同签订的形式，做好合同纠纷的应急预案和应对措施，减少合同问题所带来的经济损失。对于财务管理工作中出现的不符合财务管理制度的支出项目，做好监督和管理工作。然后对合同管理制度执行要加强检查工作，企业的管理部门对合同制度执行加强检查力度，对每个月、季度进行签订的合同数据状况进行审查，并且及时掌握和了解相关的合同制度执行情况和合同财务资金数据，同时房地产财务部门对相关的专项经费进行专项审计，从而避免漏记、多记的现象出现，确保企业合同管理有效进行，提升企业合同管理水平，促进企业更好的发展。
（四）健全完善考核评估制度
在房地产企业的运作过程中，评估和核算是企业用来调整财务活动的方式，能够有效的保障财务管理工作的标准化。在房地产企业的财务管理中，应该定期及时的对合同财务收支状况和具体的资金流动状况进行评估和总结，以便于能够在最早的时间内对出现的问题进行改正和调整。加强对合同项目考核和评估，进而提升财务管理的价值。注重房地产企业财务管理的改进和创新，结合房地产企业的实际情况，科学、合理的制定有效的考核评估制度，这样才能保证财务管理在运行过程中对合同涉及到的收支情况真实性，确保企业经济活动正常运行。
（五）转变合同管理观念
目前，房地产企业主要是以追求经济效益最大化为目标，对企业合同观念还比较落后。随着经济不断的发展，对于财务管理越来越重视。消费者的消费观念对好的房地产楼盘更加的青睐，为保障房地产企业财务运行水平提升，转变合同管理观念是很有必要的。通过多元化、科学化的合同管理观念加入到财务管理中去，不仅能够解决房地产企业运营中所出现的问题，还能够改变当前环境下房地产企业外在性的情况，而且还可以协调好财务关系，组织好资金运动，有利于抢占市场份额，推动房地产企业合同管理与财务管理效益统一和谐，使房地产企业价值达到最大。
四、结语
终上所述，加强企业合同管理中房地产财务重要作用探讨是很有必要的。通过提升财务管理人员的综合素质、建立有效的合同控制体系、提升合同管理水平 、健全完善考核评估制度、转变合同管理观念等措施，能够有效的提升财务管理制度实施的有效性，加快合同管理观念的转变效率，提升企业合同管理水平，促进企业可持续发展。
参考文献：
一、互联网基础设施悬念能否柳暗花明
1、宽带国家战略呼之欲出
2012年，涉及中国互联网全局最广的事件，将是中国国家宽带战略的启动。这将对经济建设产生全局性影响。
此前，我国基础设施建设的战略重心，一直是陈旧的20世纪基础设施，以4万亿投向铁公鸡为代表，并在高铁腐败和重大事故中达到；代表21世纪基础设施方向的宽带国家战略出台，将是中国基础设施建设方向一次重大调整。是否因此会出现中国基础设施中的“宽进铁退”（宽带涨潮，铁路退潮），事关现代化走向。
日前，我国宽带国家战略终于得到工信部的支持并提交国务院。工信部已向国务院建议将“宽带中国”作为国家战略，要像重视高速公路、高速铁路一样重视宽带网络建设。
据专家透露，这个国家战略不是用来进行具体网络建设的，而是用来指明我国宽带中长期发展目标和实施步骤，用来帮助建立跨行业的宽带发展统筹机制以保证在城乡规划等方面对宽带网络基础设施建设给予足够的支持，用来指导宽带核心和共性技术研发和攻关，用来保证宽带城乡和区域协调发展等市场无能为力问题的解决。一旦确立这样的战略，将实施构建宽带、泛在、融合、安全的国家下一代信息基础设施。由此会带来中国互联网建设的大提速，引发产业全面利好。
如果同互联网其它三两棉花式的柳暗花明相比，这是最大的柳暗花明。
2、反垄断没有完
如果说宽带国家战略是生产力发展的问题，反垄断就是生产关系改革的问题。电信业与互联网业一致欢呼宽带国家战略出台，但出发点并不一致。电信业专家误导人们，有了发展，就不用改革了；互联网业则要求，有了发展，更要改革。改革的第一块试金石，就是反垄断。它考验的是在互联网问题上，能不能建立市场经济与法治的秩序。
2012年电信联通反垄断案的看点，是发改委如何断案。目前看来主要有两种走向，一种走向是和解，一种走向是罚款。前者是电信运营商希望看到的结果，后者是反垄断专业工作者希望看到的结果。
从互联网业的立场看，限制经营性垄断，引入市场竞争是最希望看到的结果。但无论是马上和解，还是马上罚款，都不能完全解决这个问题。因此更期待的方向，是建立一种长效机制来缓解矛盾。从另一种意义上也可以说，这个问题不解决，反垄断就不会真正熄火，而且可能越烧越大。电信如果不能意识到这一点，2012年在反垄断方面也许还有其他“意外”、会有新的反垄断铁拳在等着他们。
从行业监管方面看，工信部2012年能否至少在国家交换中心资费下调上，加快作为，有待观察。大部制建立以来，至少从电信法与电信改革进展看，现有体制难有作为，因此建立类似FCC的电信监管机制的呼声，在2012年将日渐高涨。
3、产业联盟浮现
反垄断本身并不能解决行业的根本问题，电信垄断的许多问题涉及行业体制与行业监管，需要通过电信改革解决。但启动电信改革或调整电信监管体制最快也需要两年以上时间。那么2012年，互联网行业为了自救，会做些什么呢？
分析形势会发现，在互联网与电信交叉的产业领域，会形成许多新的业务成长地带，其价值比腾讯+百度+阿里巴巴的总和还要大，开拓新的增长空间，将是互联网从业者的第一选择。而依托足以同电信抗衡的地方政府，将成为企业普遍选择。
开疆拓土这件事，不是一两个企业可以做到的事情。在互联网基础设施领域，存在建立广泛的产业联盟的必要性。因此，2012年人们将会看到，互联网企业从各自为战，到抱团取火，将成为一个明显动向。而依托地方政府获得支持，将是他们自然的选择。阿里巴巴依托杭州与浙江的支持，在云计算领域会成为不可忽视的领军力量。
产业生态链和产业基地，也将成为互联网从业者开拓淘金的一大选择。同样是依托地方政府支持，北京云计算基地模式，将成为六大云计算试点城市可供效仿的榜样。我称之为“田溯宁道路”，这是在电信之外实施电信与互联网产业链整合发展的聪明选择。
依托地方政府做靠山，以星火燎原方式发展互联网产业，会导致中国互联网的“巴尔干化”，并非全局最佳选择。但这是工信部在解决互联网瓶颈问题上长期不做为的必然结果，怨不得任何人。像“农村包围城市”那样，发展出一个四面开花，中心结果的互联网发展局面，也许会成为中国特色，并成为一道世界景观。
4、宽带提速
电信业2012年回避电信改革的主要策略，预计将是宽带提速，分流来自消费者的压力。宽带提速有利于互联网发展，不管电信人的主观动机是什么，这一点都是值得欢迎的。
有待观察的是，中国电信自身的“宽带中国”计划，与工信部提出将“宽带中国”作为国家战略，是什么关系。“宽带中国”计划是中国电信在没有任何反垄断压力下，企业自身提出的计划，提速是企业垄断经营扩张发展的需要。
如果提速只是意味着将一个垄断企业的扩张计划，上升到国家追加投资层面，并用国家投资替代引入竞争，则2012年人们所能期待的结果只能是：同本国以前比，速度提上去，价格降下来；但同各国横向比较，同等带宽仍然质次价高。让我们拭目以待。
二、电子商务悬念能否柳暗花明
真正的电子商务在哪里，新的爆发点在何处？以下是我的看法：
1、O2O将大热
中国互联网在与传统产业结合上，有一种奇怪的大小年现像。传统产业过冬，往往引起互联网热潮。例如国际金融危机，导致以外贸为主的中小企业大批成为网商，带来电子商务热。2012年，随着经济速度趋缓，许多过冬的传统产业，将加速靠拢互联网的步伐。房地产、车联网、连锁经营与互联网的融合将成为2012年电子商务的亮点。
1）房地产：房地产靠拢互联网，是因为房地产过冬形势逼的。虽然2012年在保增长背景下，房地产不至于死得太难看，但房地产调控的大趋势是不会改变的。除了破产和转产外，房地产自身基本面上的正常走势，将重现美国历史上房地产的升级之路，向集成地产和房地产服务化方向发展。在这一背景下与互联网结合，从2011年已经露出的苗头看，房地产O2O模式在2012年，将沿以下几个方向发展：
一是潘石屹模式：这是渠道模式。特点是利用互联网将售楼处延伸，许多来自互联网领域的房地产网站将会为此推波助澜。目前这一模式已形成三个分支，具有相当规模，一支是搜房网、搜狐焦点网等大家依托网站向线下扩张渠道的模式。一支是房地产商改良自身渠道与管理对接网站销售平台模式。潘石屹做法还有一个特点，是基于云计算在房地产企业内部进行内外整合，目前仅单项整合已达到节省上亿成本的水平，将来发展前途不可限量。另一支是电子商务从业者的渠道扩张模式，如2011年全球十大网商之一的伟业我爱我家，通过，联接线下的5大展销服务中心、800家连锁门店以及售楼处，业务覆盖40余个大中型城市，并进一步向二、三线城市和新兴区域扩展。但存在问题是仅在桌面互联网发展，2012年后谁能先将手机变为渠道，将开辟中国房地产史上第一个个人级渠道。
二是王军模式：王军模式的核心，是集成地产。将与房地产相关的上下游产业链、价值链，进行纵横整合。互联网将成为整合的工具。在这个发展方向上，中国有可能越过Pulte Homes、Centex、Lennar的传统升级轨迹，实现跨越式发展。这种模式在2012年顶多是应用试水，进一步发展下去的方向将是转型。美国的google map 或MSmaps API模式值得瞄住观察。
三是尚品宅配模式。2011年全球十佳网商之一的尚品宅配在推行O2O模式过程中，主要提供定制家居的业务。通过线上视觉体验，免费上门设计，体验真实产品，满意后下定单等系列步骤实现。
四是欧派模式。欧派将苹果App Store模式应用于家居领域，提出“在拥有个性化定制的基础上将其规模化和标准化生产”。
2）汽车：车联网是传统汽车产业链与互联网、特别是物联网结合形成的O2O模式。
车联网与房地产触网不同，房地产是先有商务，后有电子，是商务出问题了，需要电子来帮忙。而汽车与互联网的结合有特殊性，是电子驱动，然后渗入商务。车联网发展，有汽车电子工业的基础，因此比房地产有个突出优势，是可能形成核心技术突破，以核心技术带动产业高端发展。汽车有旺盛需求，电子商务一旦发展起来，在商务方面也不会落后。
O2O在汽车领域还有许多前沿应用，例如SOLOMO模式的应用，旧金山的Uber可以在手机上下载私家车搭乘服务应用程序。通过手机发出打车请求后，服务提供者通过GPS追踪定位私家车，让它几分钟内开到你面前；支付和小费通过信用卡自动完成。又比如，消费者在购车前，平均要花费18-19个小时在互联网上，研究购车信息及有关资料，占整个购车周期的60%，这部分的O2O应用还没有得到很好开发，在2012年可能会有一些探索者冒头。
2、电子商务服务业的“分水岭”
2012年，淘宝商城新规则缓冲到期，矛盾能不能解决，不仅关系阿里巴巴，也关系中小企业电子商务，以及电子商务服务业的前途。
差异化、个性化的低成本化问题，在实践中已涌现出许多应用典型，如适之宝模式、型牌男装模式、植物语模式、北美阳光模式、光艺印像模式。问题是，从应用上升为平台的模式仍然不成熟，这成为2012年中小企业电子商务努力探索的方向。电子商务服务业只有涌现出像苹果商店那样的差异化平台，与淘宝商城形成大小互补，电子商务才能真正迈过从不成熟到成熟的分水岭。主角也许是淘宝，也许是不知名的新星。
总体来看，2012年电子商务的亮点，将是互联网与线下的各行各业的整合，在整合中重点渐渐移向中国创造，通过创新求得大的突破和发展。
三、IT与网络服务的
创新悬念能否柳暗花明
1、IT向ICT方向融合导致的创新
2012年，移动设备的多媒体化将有显著进展。国际上，2012年入门级智能手机的价格会降至75美元，并配备双核甚至四核的处理器，屏幕更大更亮，分辨率更高，兼有3D。
随着4G时代的来临，各种移动通信设备，包括平板电脑的核心技术，越来越依赖IT，特别是能够带动视频和3D应用的技术。4G的一个突出机会，将是社交与视频的结合，产生视频SNS新秀。联想和中国家电厂商坐拥良好资源，但在2012年仍看不出明显起色，主要是已经跟不上网络服务应用的潮流。在移动终端方面，端到端与接口技术将显得日益重要，出现技术与商业模式同步创新的局面，设备无关的服务将是方向所在。
2、CT向ICT方向融合导致的创新
数据化将是2012年CT发展的主题。智能管道成为CT商的共同趋近方向。华为等企业的“云管端”将领潮中国CT的ICT化进程，联通等在管道以外的高增长数据业务中可能沦跟随者甚至看客。
作为“前苹果”模式的联发科模式，2012年面临数据化时代的挑战，能否在核心数据平台上，而不仅仅是语音平台上再现低成本多样化的奇迹，决定它的兴衰。从目前来看，联发科在智能手机平台化方面，心有余而力不足。
IDC业务将成为云计算的新增长点，与传统基于CT的IDC不同，新IDC业务将在云计算的方向上，按数据业务的规律发展，并渐次融入信息化应用与转型本身。
3、企业信息化、电子商务与云计算的融合
2012年，很可能成为基于IT的企业信息化与基于CT的电子商务之间，界限开始模糊的一年。企业信息化，将沿着供应链、价值链整合的方向，不断与电子商务融合。流通领域电子商务，将沿着O2O所带来的数据化机遇，长入企业信息化。云计算渡过最初的技术化阶段后，将向企业化方向深入发展。
4、“大数据”（Big data）将成为热门概念。
有人将21世纪称之为信息时代，也有人称之为网络时代，我们将它简称为e时代更为形象和具有代表性。随着以网络为代表的信息技术的迅速发展，全球房地产业也开始了一场深刻变革，一方面是智能化住宅小区开始走入普通人的生活；另一方面是房地产经营方式更加突出信息时代的特点。近几年来，我国住宅与房地产业每年拉动经济增长1.5%～2%，住房建设投资额以7%的增幅上升，已成为拉动国民经济增长的主要动力之一。特别是国家作出“让房地产成为我国国民经济的支柱产业”的决策，以及住房分配货币化等一系列政策的全面实施，进一步确定了房地产业在国民经济中的支柱地位和作用。面对e时代的变迁，我国集团房地产企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战。企业成败的关键在管理，而财务管理是企业管理的核心。
目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化，提高了财务部门的工作效率，但也存在一个共同的缺陷，它只是简单模仿和照搬手工流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中，并通过一个个相对独立的子系统（如工资核算系统、固定资产核算系统）完成相应的工作，它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时，或一笔非法事件的发生，会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精，管理层对信息的需求和预期发生改变，传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化，以达到真正有效的经营运作控制，实现信息高度集成，这就是笔者所探讨的主题。
一、立项、规划环节的预算控制
新项目开发应进行财务预算管理，即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。
1.立项环节的控制
各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施；
投资及效益测算、利润体现安排；
税务环境及其影响；
资金计划；
《竞投方案》；
投资风险评估及相应的对策；
项目综合评价意见。
2.规划设计环节的控制
总体规划设计方案，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如小区设计、单体设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标。
关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。
由此可见，集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后，各开发公司在财务分析子系统中，编制有关项目的阶段性预算，从财务管理的角度，把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制，因此，在管理软件中需要进行预算管理科目的设置，如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时，可以在总账中按部门录入其发生额，在进行数据处理时，可以按照部门进行归类汇总，在将数据转化为信息输出时，按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要，对项目进行预算控制。
二、项目开发环节的财务控制
1.房地产开发成本的核算
（1）成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时，像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象，即成本核算单位。对于小规模的开发，如单幢或几幢房屋的开发，这个问题比较容易解决，可以将全部开发量作为成本归集对象，设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发，如街坊改造或小区开发，就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下，笔者认为成本核算对象不能过细（如以单幢为单位），因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能简单地以整个小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在管理上的作用。笔者认为：应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块，比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块，利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理，明确所属级次及隶属关系。
（2）成本项目的设立。正确划分成本项目，可以客观地反映产品的成本结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。如何确定成本项目？笔者认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。如各种配套费用支出，可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用，特别是土建费用，如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算，以便能随时了解工作量进度和付款情况，并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。
企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定，这些费用应作为期间费用，直接计入当期损益。笔者认为，这样处理，对部分费用来说，有悖于会计的配比性原则。比如，为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用，这些费用的特点是数额较大、受益对象明确，如果在受益对象实现销售之前，就将其列入损益类科目进行核算，势必会形成虚假的财务成果，不能客观地反映企业的实际经营情况。因此，笔者认为，对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”，作为成本项目的一个组成部分；后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算，待开发产品实现销售后，再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。
2.网络化反馈式成本控制
公司高级管理层根据管理需要，根据期初编制有关项目的预算信息系统，随着项目的进展，将有关业务信息录入账务系统，使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库，经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后，由网上到执行分公司或部门，按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置，使各业务岗位相互稽核，资金在授权范围内审批和使用，杜绝先斩后奏现象，以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开，堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析，不仅可以了解该项目的当前状况，而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项，从而可以从源头对异常现象进行分析，有针对性地采取措施。期末，管理者通过项目进行预算分析，为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。
三、销售环节的财务控制
【关键词】房地产项目管理；原则；创新途径
房地产项目的建设和开发是一项系统而复杂的工程，建设的周期较长，工程量大，涉及到很多行业和很多方面的内容，所以进行房地产项目的管理是一项重难点问题。房地产项目管理包括了一系列的内容，工程项目的成本、质量、进度、资料、技术、设备、合同、安全等各个方面。
1 房地产项目管理原则分析
要实现房地产项目管理的目标，保证项目组织高效有序的进行，在房地产项目系统复杂和时效性等的影响下，项目管理必须要保证一般的原则来配合房地产的正常运行。
1、目标统一的原则。使房地产项目管理有效的实施和运行需要各个参与者要能够有明确统一的目标，这是项目管理的首要保证。在项目的设置和运行的时候需要采用统一的政策和方针，是参与者有着共同的目标，是设计、施工、组织、合同等规范性文件能够贯彻实施到位，项目实施的全过程能够达到预期的目标。
2、责任权平衡原则。房地产项目管理过程中需要能够明确设置各方的责任范围，是参与者能够明确自身的职责和权益，在参与项目管理的过程中将有关问题和文件严格的执行到位，确保项目责任明确到各方。
3、适用性和灵活性相结合的原则。在管理的过程中遇到的问题是多样化的，项目的大小和环境以及业主的要求都是有着很多的变化的，在实施的过程中需要有一定的变化空间和灵活性，针对于不同的项目和业主要有相适应的解决办法。项目的管理办法是有很多种的，即使是一个项目的管理，由于过程是有很多的程序的所以也可以有很多灵活的变化，这样可以保证管理的过程中更加的具有适应性和合理性。
4、组织制衡原则。在管理的过程中需要对于不同的组织之间制定一定的制约关系，各方应该有自身的管理原则和范畴，保持一定的平衡原则。这样可以避免在管理的过程中遇到一些由于管理的范畴或者是制度问题出现的矛盾，沟通的障碍等，管理的工作实施起来更加的流畅，有着较好的工作氛围，实现了高效的管理模式。
5、管理人员责任连续性的原则。在管理的过程中很多时候会遇到由于责任性不强而出现的问题，在项目众多的管理问题中出现了矛盾交叉、找不到责任人的状况。在这样不明确的责任体系中，房地产项目的管理将会出现很多的漏洞，工作人员也会出现责任的推卸问题，管理的难度加大，责任无从承担。这些都是工作人员的责任不连续性导致的，在管理的时候要注意做好工作人员管理衔接工作。
2 房地产项目管理问题分析
1、没有进行相关项目的可行性研究分析。
在进行房地产项目的开发时，开发商只是讲究一味的拿下土地，以“招拍挂”形式进行土地的开发，没有在前期进行土地状况的可行性研究分析，盲目的进行投资和建设，对于市场的前景没有准确的把握的情况下就已经开始了策划、研究和设计，这样的模式是具有很大的市场风险的，政府的要求和政策的变化等会造成更大的风险问题。
2、方案和施工图的设计没有全面专业的设计理论指导。
在进行房地长项目的设计和施工的时候，应该是具有专业的设计指导的，在设计的时候要结合地形进行前期的规划和设计，而后才能开始进行房屋设计和施工图的绘制。很多的项目在实施的时候就忽视了设计和施工图纸的问题，在实际实施的过程中就出现了很多的变更和漏洞，造成了规划的失误，施工质量等问题，造成了资源的严重浪费，而且导致工期加长，设计方案不合适等严重问题。
3、建设施工的阶段项目管理出现问题。
在建设项目的实施过程中，现场的管理问题是重要的，而且具有一定的复杂性。在现场，很多时候由于管理机制的问题，造成了责任方混乱不明确或者是权限问题，导致施工的进度受到影响，工程的进度和资金问题都遭受到一定程度的影响。工程中出现了变更就会影响到施工的各个方面，施工的进度和费用都会超出预期的标准。
4、项目管理中存在管理的漏洞和弱点。
在进行项目管理的过程中存在着管理的弱点，由于复杂性对于一些问题没有重视，如项目的前期
划和市场的调研、客户的服务和销售控制以及融资问题。在项目的开发过程中出现此类问题造成了项目开发成本加大，管理出现纠纷等问题。
5、物业服务没有得到重视，服务不到位。
房地产项目开发的过程中，物业服务就是其售后服务，是项目管理中很重要的一个部分。这是客户和企业保持联系的方式，是企业品牌树立的标志。在管理的过程中物业公司会由于管理的懒惰或者是自身赢利等关系没有对于双方的售卖关系进行及时的处理，维修设施等处理不到位等，这样对其没有引起足够的重视将会导致企业信誉下降，品牌下降等问题。
6、项目管理与相关职能部门缺乏协调性。
项目管理的部门需要与相关的职能部门之间相互配合才能将问题实施下去，在管理的时候由于两部门各司其职，管理部门在对自身工作负责的情况下对于其他的问题却没有相应的责任心，导致问题出现后相互之间出现责任的推诿，整体的管理水平都受到影响。
3 房地产项目管理的创新途径分析
房地产项目管理的创新途径，主要表现为以下的几个方面
1、实现房地产开发企业信息化。这是现代化企业在经营和作出决策时的重要依据，对企业的战略发展起到很大的参考，同时保障企业的资源都发挥出有效的效用。同时房地产信息反映出了房地产市场的变化和企业内部的状况，对于房地产方面的信息更新有重要的作用。在进行房地产项目管理的时候需要对于信息进行及时的分类和收集，进行相关专业的分析和评价，作出决策。引进房地产信息管理系统，大力发展电子商务，及时准确的获取房地产信息，保证企业的良好运转，实现信息化加强对于房地产信息系统的建设。
2、做好房地产策划。投资者需要以市场为导向，做好房地产的策划和开发，规范化操作，将品牌化观念来占领市场。减少在策划中的失误，保证既定目标的实现，增强企业和项目的竞争力。社会资源、人力资源、概念资源、物力资源整合起来形成前所未有的优势。
特别是在营销策划中要结合市场对于楼盘的消费层次和消费人群、价格和户型等进行决策，以销售的情况来进行楼盘的再建设，这是一种长远的销售眼光，培养出客户区域市场，主动去创造效益而且实现了以人为本的理念，对于品牌的塑造有很好的作用。
3、培养高素质的房地产管理人才。这是知识经济时代的客观要求，对于企业的发展是一种强大的动力，增强企业的竞争优势，人才的竞争才是市场竞争的根本。提高管理者自身的水平，完善奖励机制，同时建立一定的员工培训体系。
4、加强企业管理的文化建设，营造出良好的企业氛围。企业的管理文化决定了全体员工的核心价值观，对于人们的思维模式和行为模式都起到了潜移默化的作用，具有很好的规范和调节作用。在进行房地产项目管理的时候需要对于核心的管理对象的管理意识和水平进行一定的培训和提高，在企业的实践过程中塑造出以人为本的核心文化体系，尊重人。信任人、关心人和培养人，在企业文化氛围中聚集人才，使房地产企业成为竞争中的赢家。
4 小结
本文从房地产项目管理的几个方面对其进行分析，由于其工作的复杂性，在管理的时候要分清主次，抓住重点的同时兼顾各方，统筹全局的同时抓住细节。在实践的过程对于管理问题不断学习和提高是做好房地产项目管理工作的最根本办法。
参考文献
[1]阳数.中国房地产项目阶段规划研究[j].西安建筑科技大学学报.2007.03
突如其来的地震给这些企业的运作习惯带来了冲击，在身边设置服务器，成为他们的稳妥考虑。
现在的中国IDC产业面临的机会和挑战不仅仅与地震相关。
继世纪初的互联网泡沫之后，现在的互联网公司在更加成熟的环境中再一次迎接资本的青睐，另一方面，国内传统行业的中小企业蓬勃发展，电子商务成为他们拓展新希望的重要途径。这些因素是否能够给IDC产业带来灿烂的未来？或者仅仅是又一个美丽的肥皂泡？
在环境不断变化的同时，IDC产业的企业群内部也在发生嬗变。不同基因的企业在运作IDC业务时呈现出完全不同的优劣势，而不同的游戏规则也随之逐步产生――在这场博弈中，孰胜孰负？
在2006年下半年中国计算机报联合IT实验室展开的2006中国IDC产业调查中，IDC企业自荐、站长评价、公众票选、技术测试、专家分析等多种调查方式综合并行，历时2个半月，对国内IDC企业进行了一次全面梳理。本次调查旨在探讨中国IDC目前的发展现状及问题、未来的发展趋势和前景、互联网经济复苏对IDC产业的机遇以及中国IDC产业在推动企业信息化发展过程中的责任等IDC产业的相关问题。
在一些IDC厂商的回忆中，2000年是甜蜜的一年：“那时候感觉好像经常是同一天就有几家网站找上你要托管主机，而且往往是今天电话打过来，明天就办理。”这也是IDC厂商们当年的一个普遍感受。
但是，即便美国Exodus公司这样一个曾经风光一时的IDC厂商，也从2001年6月《商业周刊》颁布的年度信息技术100强的排名之中黯然退出，这一信号，给整个IDC行业敲响了警铃。
随着今天互联网环境的不断成熟，IDC似乎迎来了又一个春天――情况果真如此？
互联网尖兵
就整个IDC行业而言，2000年95%以上的IDC客户都是.com公司。可以说是.com的泡沫把IDC行业喂大了。于是IDC也就逐渐成了泡沫。到2001年7月，全国IDC已经发展到150多家。据统计，当时在中国电信占据70%多市场份额的情况下，世纪互联、网通、吉通、263数据港、首创网络等大小厂商争夺着余下的30%左右的市场。业内人士分析，在电信资源垄断的挤压之下，中国的IDC市场其实已经成为一个泡沫市场，很像当年的ICP。这其中一个重要原因就是IDC市场本质上就是一个电信市场，所以大量的投资者利用政策上的灰色地带投资到这一市场，导致今天市场没有那么大的份额却被夸大了，其直接结果就是机房供过于求，市场还没有成形，各家就陷入价格战，行业规范因而被破坏。
彼时，人们对于IDC的远景认识惊人地一致，当.com的泡沫挤压之后，IDC们必将步其后尘。
然而，环境瞬息万变。
2006年上半年，随着互联网经济的复苏，尤其是web2.0、P2P、网络视频业务引起的新一轮互联网投资热潮，使得IDC业务有了很大的回升。
目前IDC业务的主要收入仍以基础业务为主，其比重高达88.4% ，增值业务相对前两年虽有所增长，但份额仍然相对较少。
据预测，随着短信、语音、视频等多网融合的应用、电子商务的日益火爆以及企业内部应用外包业务的日益发展，业内对IDC服务的需求有了明显增加，2006年中国的IDC业务将有望突破20个亿，并将以30%的增长率高速发展，IDC未来市场竞争的焦点就在于如何为企业提供优质的个性化服务。
预计在未来3年内，IDC增值业务将以带宽保证、代维服务和异地镜像为主，在未来5年内，数据存储和网络安全市场将开始迅速成长，而电子商务的应用也将受到持续关注。IDC的春天似乎就在眼前。
从危机转化的角度来看，即便是.com的缩水，在给IDC带来机房过剩的消极影响的同时，也蕴含了新的机会。
因为.com公司要想摆脱目前困境必须做两件事，一是压缩成本，二是尽快找到新的盈利点。成本包括人员成本和固定资产成本，大部分.com公司都在压缩人员，人员少了，设备维护量并没有少，这就意味着很多维护工作要外包，这对那些以服务见长的IDC来说就是新的机会。
“这样的机会必须抓住。”一位民营IDC负责人表示。由于很多.com公司在过去的发展中积累了相当成熟的应用技术，其中很大部分经过了实践检验，但还没有进入市场，有可能会成为.com的新盈利点。这种盈利点也构成了IDC的增值盈利点。“虽然我们不能决定一个.com公司的生死，但我们可以帮助它把握新的生机。”他认为这种盈利模式有市场前途。
传统诱惑
IDC毕竟是一个独立的行业，它的命运并非由.com来决定。从概念内涵上讲，IDC是伴随着互联网不断发展的需求而发展起来，其主要功能在于为ICP、企业、媒体和各类网站提供大规模、高质量、安全可靠的专业化服务器托管、空间租用、网络批发带宽以及ASP、EC等业务。
从经营层面上讲，IDC是对入驻(Hosting)企业、商户或网站服务器群托管的场所；是各种模式电子商务赖以安全运作的基础设施，也是支持企业及其商业联盟(其分销商、供应商、客户等)实施价值链管理的平台。
“IDC产业作为互联网价值链的一部分，是和整个互联网的应用联系在一起的。”一位业内专家表示。这位专家对中国互联网的应用，持非常乐观的态度。他认为，经济学界有个“2000万理论”，电视机、手机等都是这样，一旦突破2000万后，就开始进入普及期。推之于互联网应用，可以预见，中国将迎来一个互联网应用高峰期。这种形势，无疑为中国IDC发展创造了一个新的机遇。
“中国企业对网络的认识正在加深，正在由与互联网保持距离到主动介入互联网。” 企业的信息化，事实上已经成为IDC摆脱对.com的依赖、继续向前拓展的一个重要条件。比如，HP等大公司进驻民营IDC。吸引IT厂商、银行网站的进入，已经成为很多IDC企业一项重要的收入来源。“今年估计会占总收入的三分之一左右。”某运营商内部人士告诉记者。诸如零售业之类的信息化需求比较强烈的行业，也正在他们的战略考虑之中。
除了企业信息化和在线服务网站这两个增值点，数据管理和分发，将成为IDC又一个盈利点。
随着三网合一的推进，客户端对数据需求将逐渐不再具体区分语音、音频和视频等，社会对数据需求越来越大。
另一方面，数据拥有者对数据的开发和应用，也会有越来越大的市场。比如电影资料馆之类的数据拥有者，要将其数据传输到客户端，中间必须通过传输链路。在这个庞大数据传输链路市场上，数据的传输和交换将主要由电信垄断，而数据管理和分发则将是IDC的长处。对数据进行集中摆放、分发，将是IDC一个新的定位。这一庞大市场为IDC下一步发展创造了相当大的增长空间。“这个市场会很快启动。”业内人士认为。
把触角伸到传统企业的圈子里，成为IDC企业的新的游戏规则。
能否把中小企业的IT服务业变得像传统的服务一样简单？能否帮助中小企业克服资金和人力上的局限？
调查显示，在我国，1000万家左右的中小企业创造了60%的GDP，但信息化不足导致的企业决策失误、市场反应速度缓慢等，已经成为制约其进一步发展的重要因素。据统计，我国没有建立局域网的中小企业比例达到42.4%；建立了内部局域网的企业中，内部局域网联网终端数在5到20个的占31.8%。这说明中小企业信息资源共享程度不高，有效利用水平还很低。在一些中小企业，信息化建设还处于非常基础的阶段，甚至有的中小企业信息化建设尚未启动。
在企业信息化初期，企业往往需要一个庞大的开发队伍完成对企业的定制化开发。他们要自己搭建服务器群，建立机房，配备专业的人员维护检修信息化的软件、硬件设备。相当一部分中小企业往往没有能力支付如此多的信息化投入，信息化的过程也变得缓慢了。很多中小企业主甚至认为这是一个原始积累后续的工作，信息化只有在企业发展到一定阶段后才有可能去实施。
这种错误认识导致了企业信息化的滞后，然而在这个网络盛行的时代，企业对信息化的需求也日益凸显出来，中小企业信息化成熟度低、需求导向性、系统结构精简、追求较高投资回报率、信息化服务保障能力弱等特点显得尤其突出。
如何解决这些燃眉之急呢？
IDC的出现为互联网基础设施提供了结构性变革的契机。对于企业而言，选择能为自己提供更完备的IT应用服务解决方案的IT应用服务运营商成为企业信息化进程中的新命题。
战国纷争的版图
全球范围内的IDC业务量正以40%的增长速率扩大。据相关研究显示，亚洲IDC市场2006年将超过50亿美元，其中中国的IDC市场将达到10亿美元左右，众多的电信企业、ISP甚至房地产企业等等都想来分一杯羹。
但对运营企业来说，IDC应更注重的是服务，包括做好基本服务(指带宽、空间、供电和空调等物理要素)、管理服务(指对客户托管服务器的监测、报告和安全管理等)和应用服务(为客户提供更高层次的解决方案，如网站建设和电子商务等)，以特色服务谋求生存之道。其中要特别强调的是增值服务包括为客户提供安全性分析、数据流分析、资源占用分析等。
如此庞大而复杂的市场，究竟是一支怎样的队伍在拉动这个市场？
中国的IDC运营商队伍目前仍然处于战国纷争的年代，市场上真正具有成熟实力的IDC屈指可数。国内各种类型的IDC运营商的优劣势不一而足。以清华万博为代表的系统集成型IDC运营商；以网通、联通、中国电信为代表的电信运营商型IDC；以世纪互联、首都在线、上海热线等为代表的互联网服务商型IDC；以Exodus、PSInt为代表的外资公司类IDC；以ilink,iadvantage，DiYiXian为代表的港台资金类IDC，各有千秋。
新格局呼之欲出
在IDC市场，电信部门自然有着得天独厚的优势。“电信到底占多大市场份额，你说多大我都相信。”大部分的IDC业内人士都承认，电信在IDC市场的地位确实极为强大。
不过，针对业界电信运营商是否会把其他非电信类的IDC厂商“大小通吃”的疑问，电信部门否认了这种说法。
中国电信的一位负责人表示，中国电信的IDC主要提供基础设施服务，比如主机托管、出租等，处于IDC价值链的底层。在一些应用性的增值服务方面，中国电信与其他IDC和ISP是一种既合作又竞争的关系。从IDC价值链的最底层开始，越往上走，伴随着应用级别的提高，利润空间和商业空间会越来越大，而中国电信还是围绕基础设施为其他IDC服务提供网络管理、流向分享、统计分析等电信级的服务，“这也符合国际上其他电信运营商的通行做法”，他说。
“其实，电信在服务方面，确实没什么优势，”某IDC运营商表示，“如果电信这方面做得好，其他IDC的压力会更大。”
因此，对于非电信类的IDC厂商而言，只有明确自身定位，根据市场需求调节服务方向，将IDC服务与网络增值服务融为一体才能够在市场中占有一席之地。
在这种态势下，走向专业化、走向服务已成为业界的共识。大部分IDC服务商已经意识到，必须根据客户的需求提供特色服务，才有可能立足市场。细分市场、强化服务、根据客户需求推出多元化、系统化的服务才是今后发展的必由之路。因此，目前IDC最重要的工作就是把目标锁定在行业市场，深入挖掘行业用户的需求，并推出一系列相应的量身定制式的服务。
随着一款《传奇》网络游戏的引进，网游在中国如今发展的如火如荼，而2004年成立的杭州新华数码科技有限公司，正是为了迎合网游热潮而诞生的新一代IDC。
新华数码将“专门为网游运营商提供服务”作为公司发展的第一目标，经过1年多的不懈努力，已为《梦幻国度》、《A3》、《天之炼狱》、《天之游侠》、《天骄2》、《天地画魂道》、《数码精灵》、《万王之王1》、《万王之王2》、《童话》、《NIDA(降魔)》等MMORPG提供完善的IDC服务，并树立了“专业网游IDC”的品牌概念。身负保障众多网游稳定运营的重任，新华数码为建造稳定的游戏服务平台颇费了一番心思。
专业网游IDC的出现，是IDC网络服务业务领域市场的细分，也是原有游戏运营业务的进一步细化分离，是随着网络游戏产业竞争日益激烈、分工不断明细、价值链逐渐成熟后必然会出现的产物。
特别是2005年，在EQ2、WOW等欧美大型网络游戏压境的情况下，国内大多数网游运营商难以取得产品上的优势。因此，如何深化推广、加强服务应将摆是网络游戏运营商面前的重要课题之一。网络游戏之争已从台前转到了幕后，在这种情况下，专业网游IDC承载着为国内游戏运营商解决后顾之忧的重任。
专业网游IDC企业的特点是，能够整合中国电信、中国网通等一流网络资源形成覆盖全国的游戏网络；与服务器生产厂商建立战略伙伴关系，组建游戏服务器供应基地；通过多种商业合作模式，为国内网络游戏运营商提供多样化、标准化、专业化的网络应用服务。
除了专业网游IDC，其他IDC商业创新模式不一而足。
比如Unihub公司，虽然2000年下半年才进入IDC市场，但其一开始就专注于证券行业用户。目前，Unihub已经成为国内最大的证券业IDC和网络服务供应商，赢得了包括海通证券、三峡证券、飞虎公司、长城证券、南方证券等多家知名证券服务商的青睐。
Unihub在IDC的基础上，深入研究了证券等行业用户的需求特点，推出了完整的网络服务解决方案，进一步延伸了IDC服务的深度和广度，建立了“IDC+NSP(Network Service Provider)”的运营新模式。目前Unihub为飞虎、海通等证券客户提供的服务都包括IDC和网络增值服务两部分。
263网络集团在整合其ISP/ICP/IDC三大业务后，则推出iBOS(internet Build+Operate+Share)“构建+运营+分享”这样一种互联网整合服务模式，在263网络集团宣布联合智冠电子等游戏网站搭建娱乐专网的计划中，263数据港就可以提供宽带资源、机房建设、7×24服务等IDC业务方面的支持，从而形成一个整合性的服务模式。“IDC业务收入占集团总收入的30%左右，这一块基本上不亏损了。”其负责人说。
民营IDC要生存首先要找准定位、立足优势：无论是电信级的IDC，还是以IT的系统平台和应用系统的供应来运营的IT级IDC，都应该做好自身市场定位，不盲目跟风，通过特色定位来增强市场的竞争能力。
其次开展增值服务寻求核心竞争力也是IDC生存的必由之路，从过去传统的主机托管到虚拟主机、搭建企业专线局域网，再到涉及网络安全的硬件防火墙、网络入侵检测、主机入侵检测、漏洞扫描等，业务品种不断出新。
