时间：2023-08-14 17:28:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效管理相关知识，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]绩效管理 情境模拟 教学法
[中图分类号]G420 [文献标识码]A [文章编号]1006-5062（2013）07（a）-0295-02
1.前言
人力资源管理专业旨在培养应用型人才，强调学生的实际操作能力，其相关课程目前常采用的教学方法主要是案例教学法，该法目前在课堂上被广泛使用，也有一定的效果，但学生参与度、主动性、创新性不高，学生掌握了理论，实际操作能力、动手能力较低，遇到问题不知从哪里入手。而情景模拟教学法本身具有较大的灵活性，其设计和实施以提高学生学习积极性，增强学生动手能力、判断能力、充分发挥想象力、创新能力、沟通能力、组织能力和拓展思维空间为目的，提高教学质量，整个过程中体现团队精神。该法无疑为绩效管理课程教学提供新的教学方法，弥补案例教学法的不足之处，两法互补使用，就会相得益彰。
绩效管理教学的重心在于培养学生操作能力，更重要的是培养学生的绩效管理思想和思路，学生要掌握绩效管理各个环节的具体操作流程。通过情景模拟模型设计并实施，让学生参与、了解绩效管理工作怎么做，增强教与学的互动性，学以致用，提高教学质量，在课堂上就了解整个绩效管理流程，提高学生的学习兴趣和绩效管理能力，培养实用型人才，毕业后进入工作岗位时能快速适应人力资源管理工作，提高其就业能力。因此，有必要对其教学方法进行探讨。
2.在绩效管理课程中实施情境模拟教学法的必要性
2.1教与学互动，利于提高学生学习兴趣
如何将教与学联系起来，一直是教学改革探讨的问题。实际上，教学过程体现于教师如何教，学生如何学，这里寓意于教学如何为学生服务的问题，教师提供的服务是否和学生的需要相一致，关键问题是教师如何对教学内容进行处理，使其满足学生需要，只有这样，课堂上才会激起学生学习的欲望。而情景模拟教学法，正是基于学生学习兴趣的培养，知识转化和能力提升的一种模式，教师通过对情境模拟素材的处理，理论与实践相结合，使学生在课堂上运用所学的绩效管理知识处理问题，教师及时帮助学生解决模拟过程中遇到的问题，使得教与学互动，让学生感受到身临其境，认识到学习的意义所在，提高学生学习兴趣。
2.2提高学生动手能力
在绩效管理课程教学中实施模拟教学法，主要由教师根据人才培养计划和教学大纲，结合所讲章节内容在绩效管理中的地位和重要性来设计模拟情境，然后组织学生进行模拟操作。在此过程中，任课教师更多以教练身份出现，强调其指导作用，具体操作如情境模拟背景材料的收集、角色定位、问题讨论及解决，都由学生自行完成，任课教师针对学生在准备过程中可能出现的问题给予提示。因此，整个情境模拟基本上是由学生自己操作，只有这样，学生才会在自己亲自处理问题的过程中运用所学知识，才会知道学习知识的意义所在，才会主动将知识运用于实践，提高学生动手能力。
2.3丰富学习内容及形式，利于提高学风
情景模拟教学法强调学生思维能力和操作能力的培养，从而在绩效管理课程中采用情景模拟教学法时，情境模拟内容要以整个绩效管理活动的流程为主线，同时涉及到管理学、心理学、组织行为学、经济学、组织结构设计、工作分析等学科内容，通过此模拟活动，将相关知识融为一体，丰富学生学习的内容和知识面。因此，在设计绩效管理情景模拟内容时，要兼顾各种知识的运用，设计出来的情景模拟内容形式多样化，让学生意识到要做好绩效管理，必须把绩效管理基础知识学好，同时又要兼顾相关知识的学习，提高学生学习的积极性。
2.4强化教师教学技能，提高教学质量
情景模拟教学法虽然对教学过程有积极的促进作用，但是要做好的确存在一定的难度，任课教师在对教学内容熟悉的同时，要掌握一定的教学技能。在绩效管理课程中实施情境模拟教学法，教师要能从组织绩效目标、组织结构的合理性、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等方面来把握绩效管理的基本流程，在教学过程中针对绩效管理的某些环节设计情境模拟内容时，不能脱离绩效管理的基本流程。同时，任课教师在对课堂内容讲解时，也要以其为主线对内容进行取舍，否则，会影响学生的思维拓展、创性能力、整体协调能力的发挥，进而影响学生的学习积极性，教学质量难以提高。
3.建立情境模拟教学模型
既然在绩效管理课程教学中推行情境模拟教学很有必要，那么，如何在课堂上做好情境模拟教学呢？这就要围绕绩效管理教学目的和任务，按照绩效管理的流程进行情景模拟模块设计，建立情景模拟教学模型。如图1
从情景模拟教学模型可见，这是一个从情境模拟撰写开始的闭合的系统，整个系统以教学信息沟通为中心，围绕教学信息在教师和学生之间相互交流来展开的，体现了教学目的和学生需求不断协调的过程。该模型主要从以下步骤来展开情景模拟教学活动：
第一步：情景模拟材料撰写
这是整个情景模拟教学活动的开始，其材料选择和撰写的好坏，直接关系到模拟活动能否达到预期的教学目的和教学效果。因此，在进行情景模拟材料选择和撰写时，要从以下几个方面进行教学信息沟通：第一，关注本专业人才培养方案的培养目标，就是培养具备比较扎实的人力资源管理理论和专业知识，掌握现代人力资源管理技术和方法，具有一定操作能力，能在政府部门和企业、事业单位从事人力资源管理工作，服务于地方经济社会发展的应用型人才。第二，紧扣绩效管理教学大纲，根据大纲要求选择和设计情景模拟材料，将教学内容融入到情景模拟中。第三，关注绩效管理在整个人力资源管理课程体系中的地位，体现其核心位置，兼顾各学科课程的支撑性。第四，注意处理好涉及情景模拟的课程内容与整门绩效管理课程的其他章节之间的关系，要体现前后知识运用的衔接性。最后，要充分考虑学生目前所掌握的知识状况，使得学生在情境模拟过程中能够运用所学知识展开分析，拓展思维，做好每个情境模拟环节的工作，提高学生的学习兴趣。
第二步：情境模拟任务安排
在进行情景模拟材料选择、设计和撰写后，就要将任务安排下去。任务安排的好坏会直接影响到学生对活动的准备状况，进而影响到情境模拟活动能否正常开展。这里需要进行教学信息沟通的内容有如下几个方面：第一，任课教师在讲授涉及情境模拟活动的内容之前，要将情境模拟活动任务事先作安排，给学生提个醒。第二，明确情境模拟活动的目的，使得学生在认真听讲的同时，积极拓展思维维空间，思考课堂问题，收集好各种支撑情境模拟活动的材料。第三，设定情境模拟活动达到的预期效果，以便在实施阶段引导学生讨论，实现教学目的。第四，根据教学内容，确定情境模拟活动的开展形式，如辩论、讨论、角色扮演、无领导小组等形式，以便学生做充分准备，保证活动开展的质量。最后，完成情境模拟活动的学习内容安排，如涉及到相关知识，要提醒学生查找并学习。
第三步：情境模拟教学准备
该环节是学生完成情境模拟活动的课前准备工作，也是情境模拟活动顺利开展的重要保证，学生需要根据任务安排，做好以下几个方面的教学信息沟通工作：第一，以小组为单位对情境模拟材料或论题进行分析，充分利用所学绩效管理专业知识，寻找问题的根源。第二，收集支撑情境模拟活动的相关材料，对情境模拟材料或论题进一步剖析，深入分析材料或论题，拓展思维空间，发现问题，在小组内展开讨论，或寻求任课教师帮助。第三，根据情境模拟材料或论题的相关问题要求，各小组充分思考或假设各类角色，做好分工，提前做好角色预演。最后，根据情境模拟要求准备好相应道具，以便使得整个活动更具有仿真性，使得学生产生身临其境的感觉，提升情境模拟教学活动的效果。
第四步：情境模拟教学实施
在情境模拟教学活动的实施阶段，为保证活动围绕教学目的顺利开展，需要强化以下几个教学信息沟通环节：第一，活动时间安排在涉及情境模拟的课程结束时，此时学生对知识还记忆犹新，有一种展现知识的欲望，能主动思考将知识运用于实践。第二，用预先准备好的道具布置好情景模拟场地，使场地布置接近公司的活动场所，这样能更好地让学生体会到活动的真实性，更利于学生运用知识、产生灵感、创新思维的发挥。第三，任课教师要扮演好导演的角色，观察在活动中学生扮演某一角色，以及学生运用知识开展工作的状况，必要时给予现场指导。最后，在各小组中抽出一名学生代表组建活动评价小组，评价小组在整个情景模拟活动中，认真观察并做好各小组表演情况的记录。
第五步：情境模拟教学评价、反馈和总结
这是情境模拟教学活动的最后一个环节，也是下一个活动的开始，在这次情境模拟教学实施结束时，需要对活动开展情况进行评价、反馈和总结，需要做好以下几个教学信息沟通：首先，由评价小组在活动结束时，形成合议意见，由小组长进行评价和反馈。这是从学生的角度来看问题，他们往往会从活动的仿真程度，对问题的理解等方面来介绍，能找到存在问题的根源。其次，由任课教师从宏观方面来对各小组的表演状况、专业知识运用状况、各小组的团队协作情况等方面来进行评价和反馈。最后，任课教师对此次活动是否达到预期的目的、效果等方面进行总结，同时对存在的问题进行分析，提出相应的解决措施，针对活动中做的好的方面予以肯定，不足的方面和学生共同探讨改进办法，为下一情境模拟教学活动的开展奠定基础。
4.总结
情景模拟教学法能提高课堂教学效果，活跃课堂教学氛围，对于操作性较强的绩效管理课程而言，情景模拟教学法优于案例教学法，情景模拟教学法能更好地培养和锻炼学生的动手能力、创新能力、沟通能力、协调能力。当然，对于各类教学方法的具体运用，要在实践中不断探索，这还是一个任重而道远的问题。
参考文献
[1]赵喜霞在《关于绩效管理课程教学的思考》[J]，人力资源管理，2011（12）.
[2]陈雯卿，《绩效管理》课堂教学中培养学生的创新能力[J]，人力资源管理，2011（10）.
[3]方振邦，罗海元编著，战略性绩效管理（第三版）[M]，北京：中国人民大学出版社，2010.
【摘 要】随着经济全球化和知识经济时代的到来，我国集团型国有文化企业的经营环境发生了巨大变化。现有的企业绩效评价体系也已难以适应知识经济时代下瞬息万变的竞争环境，因此，在企业体制机制创新、调整产业结构、优化资源配置，走多元化发展的道路上，建立起一套针对集团型国有文化企业的绩效评价体系，成为目前我们需要研究和探讨的关键问题。本文针对集团型国有文化企业绩效评价的特殊性，提出了相应的对策。
【关键词】绩效评价；现状；对策
绩效评价就是通过比较分析方法对特定主体行为的活动过程及其所产生的结果做出的一种判断。企业绩效评价就是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照特定的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间的经营活动过程及其结果做出的一种综合判断。
一、集团型国有文化企业绩效评价的现状及其特殊性
在新的经营环境下，企业要在激烈的竞争中生存与发展，同时也必须关注企业的内部环境，审视在哪些方面需要改进才能形成和保持其竞争力，而显然我国目前的绩效评价体系无法满足这一要求。（1）员工对绩效考核认识不足。基层员工对绩效管理没有更清晰的概念，认为绩效管理只是上层部门单纯的奖金分配、职位升降的工具，对通过绩效考核要解决什么问题，要达到什么目的缺乏足够认识，认为绩效管理基本与基层员工无关，没有认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力的工具。（2）绩效考核指标不明确。企业的绩效考核指标没有进一步细化和分解，没有使考核指标转化为可实际观察并可以测量的指标，也没有对指标的具体含义做出解释说明。同时，指标表达模糊造成考核过程中的随意性和感性化，侧重于定性考核，由于存在人的主观性，往往在评价一个人的时候，会局限于表面的现象，考核的操作性不强，以至于绩效考核流于形式。（3）缺乏有效的绩效考核模式。受原有的国企传统文化的制约，长时间以来都是“大锅饭”采取平均分配，因此缺乏有效的考核模式，使得绩效的分配缺乏激励的效果，导致整体绩效考核结果不能得到真实反应。（4）缺乏绩效反馈。由于集团公司缺乏有效的沟通与反馈，仅仅把考核结果作为调薪和惩罚的依据，这样就影响了员工上下级之间及部门之间的团结协作，易使员工滋生抵触情绪，产生消极怠工行为。不利于分析和清除问题产生的根源，也不利于企业绩效考核的初衷，更有悖于考核的宗旨。
二、集团型国有文化企业绩效评价的相应对策
（1）加强员工对绩效考核的认识。为了消除员工对绩效考核的误解和抵触情绪，应该加强对其绩效考核的宣传，加深认识和了解。对于如绩效指标的分解和设定，考核衡量标准的确定问题，要对全体员工进行相关知识的培训。（2）明确制定绩效考核目标。制定绩效考核目标前，应明确企业战略目标与绩效考核目标的关系：企业战略目标的实现需要绩效管理体系作为支撑；同时，绩效管理体系的实施也离不开组织战略目标，必须与企业战略密切相关，在企业的目标和战略发生调整或转移时，绩效管理体系也要进行相应调整，否则，绩效管理体系就不能反映企业的战略需要。其次，制定考核目标之前应进行岗位访谈，重点明确不同职务的工作要求和任务标准；最后，对收集到的岗位信息进行分析和梳理，形成精准且明确的岗位职务说明书。（3）绩效考核模式的选择。为提高团队整体绩效和企业整体协作能力，集团公司在考核不同层次个人的同时，对各部门、成员单位进行考核，考核结果与部门、成员单位内每一个成员密切相关，形成部门、成员单位和个人二维考核模式。即是从集团公司总体指标到部门指标、成员单位指标、成员单位部门指标到个人绩效指标层层分解，逐层考核。在每个考核期末，由人力资源部统一下发考核表，考核人员根据考核期初的绩效合同、态度能力考核计划以及财务部门、人力资源部等部门提供的相关数据分析报表，对被考核人、被考核单位进行评价打分。考核结果作为日后调薪、晋升、制定员工发展规划、制定培训计划等各项绩效结果应用的依据。（4）加强绩效反馈。主管领导在进行具体面谈时应作好相应准备，在具体面谈中应允许下级申辩，结合员工自身情况提出如何改进绩效指导意见，积极引导员工主动考虑改进措施，对于员工有异议的考核结果，主管领导无法解决的，可通过向集团公司绩效管理委员会申诉寻求最终仲裁处理，绩效管理委员会应积极热情受理申诉，在调查取证后做出公正处理。
企业绩效评价是运用计量经济学原理和现代化分析技术来剖析企业经营过程，反映企业的现状，并预测企业未来发展前景的一门科学。因此，我们一定要结合企业自身情况以建立切合企业战略主题又适合自身业务发展的绩效评价体系。
自从新的规范颁布以来，预算绩效的管理在过去不完善的地方都得到了一定程度的改进。但从内部控制的视角下，当前的预算绩效管理仍存在一定问题，例如，信息技术与实际脱节、评价指标不适用于实际情况等。这些方面仍需要引起重视，制定相关的措施，才能更好的改进绩效预算管理体系。
【关键词】
预算绩效管理；行政事业单位；内部控制
行政事业单位在我国扮演者一个很重要的角色，有着举足轻重的地位，即能代表我国党和政府，又能直接参与到很多建设领域中。所以，必须保证行政单位对人民的各种服务质量及其自身财产安全，因此，在2014年正式施行《行政单位内部控制规范（试行）》，对其进行约束，同时，预算绩效管理也相应的按照规范条例进行改革，不断地进行完善。
一、行政事业单位中预算绩效管理和内部控制的相似性
预算绩效管理与内部控制并不是两个完全没有关系的概念，它们也存在着很多相同的地方，正是因为这些相似性，才能从内部控制的视角下来思考对行政单位预算绩效的管理。
（一）目标一致
内部控制是以达到高效率、高评价的公共服务为最高目标，而预算管理绩效则是要完善预算的管理、将资源进行最优分配、成本降到最低、保证最高的公共产品质量与服务水平，因此，我们可以看出，内部控制对预算绩效管理有着很大的影响，前者的运行可以干扰到后者的执行。
（二）执行贯穿全过程
行政单位的各项经济活动中，必须将全面控制贯穿始终，参与到从决策到监督的一系列过程，才能对经济活动进行更好的控制。对于预算绩效管理来说，它的要求是绩效管理是贯穿于整个预算管理活动中的，每一部分都要以绩效为导向进行。所以，预算绩效管理与内部控制的执行都贯穿于全过程，将各项流程都进行严格的控制。
（三）全员参与性
预算绩效管理的顺利实施是离不开各个部门的配合的，从各个部门负责人到高层领导都共同参与到了其中，完成从绩效管理的提出到中间环节再到最后对绩效进行评价等一系列活动。同样的，内部控制也是如此，不是一个人或一个部门的责任，而是整个单位，从上到下，全员的责任，才能保证执行的效果。
二、内部控制视角下行政事业单位预算绩效管理存在的问题
随着相关规范的颁布，预算绩效管理工作得到了明显的改善，但以内部控制的视角下去思考，却仍有许多地方需要继续努力提高。
（一）认识上的误区
从控制对象角度来看，预算绩效管理可以划分到内部控制中去，但是，许多单位都把两者分离开来。他们认为在预算过程结束后不光要对其绩效做出相关评价，还要考虑内部控制的各种规定，因此，预算的工作越来越繁琐，开始消极怠工，人为的忽视一些规定，导致许多人只做好表面功夫，根本没有了解到预算绩效管理的地位，还有很多人认为，行政单位不同于普通单位，并不以经济效益为目标，是服务社会的，因此，不需要内部控制与预算绩效管理，这些想法都阻碍了预算绩效管理的开展。
（二）绩效评价指标体系无法反映内部控制规范的要求
为了更好的进行管理，内部控制提出了一些要求，对于风险的防范与管理控制都有了具体详细的规定，所以预算绩效管理的各个流程都要有所体现。在不断的探索中，关于财政支出方面的绩效评价体系得到了设计研究，通过详细划分使绩效评价指标更为具体，很好的体现出预算管理中绩效评价的作用与要求，但其解释仍有些许不足之处，没有直观的表达出内部控制对财政支出的管理。例如，某个省级的财政部门对项目决策过程的解释为项目的程序是否按照相关的规定进行申报与可行性研究，调整时手续是否规范，其中并没有提到内部控制的作用，尤其是有关一些重大事项的要求没有体现。所以，若是申报的项目不合格，无法控制风险，但却符合条例规定，最终会影响绩效评价的最终结果，结果较主观且不真实。
三、预算绩效管理出现的情况与风险评估控制无法紧密配合
无论是行政企业还是公司单位进行经济活动，都需要按照规范要求和有效的风险评估机制，在进行经济活动前或作出决策前对隐藏的风险进行全面的分析和对系统进行有效的评估。我们在对预算绩效管理时要根据对绩效目标的有效分析，得到有效的数据并对预算执行的情况进行有效的分析，预测出项目或活动所存在的风险，但是大多数的管理工作都是行政或财政部门领导下，对绩效评价和预算绩效管理工作并不用心，导致管理预算绩效管理出现的情况与风险评估控制无法紧密配合。
四、内部控制角度下对行政事业单位预算绩效管理的完善采取的策略
随着社会的不断发展和需求，每一级的行政事业单位要根据内部控制规范的要求，加强单位对创新思想的培养，为预算绩效管理工作的进一步完善提供良好的基础。
（一）对内部控制和预算绩效管理的宣传和培训工作进一步加强
首先，我们可以通过宣传工作加强部分行政企业对内部控制和预算绩效管理方法的深入学习，了解它们的要求和标准，改变对其错误的认识，更好的去应用它们。其次，在进行培训时，不是针对某个部门或一些部门，而是单位的每一个部门都应该去学习和了解内部控制和预算绩效管理的相关知识，提高相关的业务能力和素质。最后，实现内部控制和预算绩效管理的相互融合，而不是把内部控制单个去考虑，有效的、科学的进行设计和规划相关的方案。
（二）对预算执行管理的过程进行加强管理，对预算业务的风险实现有效控制
如果要对预算执行的过程加强管理力度，就必须遵循绩效管理对预算管理的整个过程和每一个环节的规定要求，改变那些只注重分配并不在乎预算管理的整个过程和结果。加强管理力度，首先对于财务管理部门要时刻掌握预算的执行情况并进行分析总结。其次，要保持单位每个部门对内部信息的了解并进行及时的沟通，每个部门对预算的进度和项目的绩效进行及时和有效的汇报，从而使预算业务的风险得到有效的控制。
五、结束语
无论是行政事业单位还是其他相关的事业单位，要把内部控制的相关理念贯穿到预算绩效管理当中，通过两者目标的一致性、贯穿全过程、参与主体全员化等共同特点，实现内部控制与预算绩效管理的相互融合，从而实现对行政事业单位的预算绩效管理的进一步完善。
作者：于思远 单位：浙江出入境检验检疫局
参考文献
[1]上海市青浦区财政局课题组.财政支出绩效评价结果应用研究.农村财政与财务.2013(1).
在环保意识逐渐增强的中国，近年来国家出台了一系列关于环境保护的相关政策。其中有部分涉及到能源消耗。煤炭作为一种传统能源，在燃烧过程中会产生SO2与烟尘等对大气有污染的物质。
近几年来，我国的煤炭产业都处于产能过剩的状态，大部分煤矿都处于连年亏损的状态之中。这种现象出现的原因不止是市场的产能过剩还有国家政策的影响。在相关知识的普及之后，越来越多的人更倾向于使用天然气等清洁能源。在我国，煤炭主要应用于电力、钢铁等行业，虽然近年来这些市场并没有出现疲乏状态，但是仅仅靠这些行业的支撑煤炭行业也不足以生存下去。所以，从总体上来说，目前我国的煤矿市场处于缩小的状态。
在这样的社会环境和市场环境的影响之下，我国对煤矿行业的要求变得更为严苛。近几年来，我国对煤矿的监管力度大力加强，一些手续不全的非法煤矿都相继关闭。众所周知，煤矿行业中安全问题是重中之重，对手续不全的非法煤矿采取相应的措施有助于我国煤矿行业的安全发展。这也说明，近年来，我国对于煤矿安全的要求显得格为突出。
二、企业绩效管理的意义和对于企业的作用
要想实现有效的绩效管理，我们首先要知道绩效管理的定义。简单来说，绩效就是个人在组织工作中的行为与结果的总和。在绩效管理的实际实践过程当中，绩效可以看作是与组织目标有关的活动或者行为，同时也是这种活动或者行为所获得的结果。
绩效管理的含义相对宽泛。但就企业中的绩效管理来看，它指的是一种现代化的管理模式。这种模式的核心就是绩效，在这个模式中还包括业务管理，部门管理等内容。一个好的绩效管理系统可以帮助企业实现整体化建设。因为一个较为全面的绩效管理系统会涉及组织、个人及他们相关的活动等各个方面，包括多个方面、多个层次的内容。
三、现阶段煤矿企业绩效管理所存在问题的简要分析
随着我国现代化假设的进程不断推进，现阶段煤矿企业几乎都有着自己的一套绩效管理制度。从这一点来看，煤矿企业已经意识到了绩效管理对于企业管理的重要性和作用。不足之处就在于，大部分煤矿企业的绩效管理系统都不够完善，不够科学化。
在现阶段煤矿企业的绩效管理制度中，没有将行为和结果有机地结合起来。也就是说，在某些绩效管理系统中，结果是高于行为的。这样会使员工产生侥幸心理，认为只要达到相应的结果，行为过程只是次要的。其实并不然，在一个较为科学的绩效管理系统之中，行为与结果应该是并重的。较为完善的绩效管理系统应该要涉及组织与个人，而不是只看个人为组织做出了多少贡献，更不能只是看个人为组织带来了多少盈利。
归根结底，现阶段煤矿企业的绩效管理普遍存在绩效标准单一的缺点。建立多重的绩效标准，从多方面评估员工绩效是实现员工公平竞争的重要保证。
四、关于完善煤矿企业绩效管理的探究
在绩效管理的实施过程中，大致可以分为四个步骤，煤矿企业可以从这四个步骤入手来优化完善相应的绩效管理系统。
1.绩效管理的准备阶段。绩效管理的准备阶段是绩效管理系统给实施的第一个步骤。在这一阶段中，最主要的任务就是确定企业的绩效计划。绩效考核目标和绩效考核周期是这一阶段需要确定的两大标准，前者指的是员工在考核过程中需要达到的目标，后者指的是多久进行一次考核。在这一过程中要注意的是，在确定绩效任务时应该由上级和员工共同讨论。过于繁重的绩效任务会使员工的工作压力过大，过于轻松的绩效任务又会使企业的利益得不到保证。所以在制定绩效任务的过程中，应该由上级和员工共同讨论，而不是单由一方来制定。
2.?效管理的实施阶段。绩效沟通和绩效考核是整个绩效管理系统实施过程中的重点和难点。要想较好地完成绩效沟通和绩效考核需要上级与员工之间的紧密配合。在这个阶段中，要注意的是在制定了相应的绩效任务之后，上级应该注重与员工之间的沟通。在实现绩效任务过程中，上级要给予员工相应的指导和帮助。而不是说在实现绩效任务的过程中，上级可以持完全观望的态度。企业需要意识到绩效任务需要上级与员工共同实现，在实际的生产过程中，这一点往往会被忽略。
3.绩效管理的反馈阶段。在绩效的实施阶段结束以后，应该进行相应的反馈工作。顾名思义，在绩效管理的反馈阶段的主要任务就是完成绩效反馈的任务。也就是说，在一个绩效考核周期结束之后，上级和员工要在一起讨论并指出在绩效考核期间所存在的问题，并根据所存在的问题来制定相应的改进计划。在相对意义上来说，并不存在一个完美的绩效管理体系，只有不断地根据公司的现状来改进绩效管理系统才能使绩效管理的效果逐渐优化。
4.绩效管理的运用阶段。绩效管理的运用阶段是绩效管理系统实施过程中的最后一个阶段。也就是说，在这个阶段将要把绩效考核的结果运用到实际的企业管理当中去，从而实际产生绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。在这个阶段，煤矿企业要注意的就是绩效管理的执行力度。在实际的生产过程当中，很可能不能实现绩效管理的理想作用，这也是情理之中的。只要绩效管理可以起到较好的企业管理作用就证明当前的绩效管理模式是有效的。
关键词：电力企业；全员绩效；绩效指标；考评测量
随着“三集五大”体系建设工作的深入开展，电力企业实行全员绩效管理是巩固“三集五大”工作成果的必要手段。全员绩效管理作为人力资源管理工作的有机组成部分和企业战略的重要构成要素，对于加强管理者与员工间的沟通交流，引导员工提高自身素养，实现员工与企业和谐、健康发展意义重大。
一、全员绩效管理的内涵及关键因素分析
全员绩效管理是指管理者为实现企业发展战略和目标，对全体员工制定绩效计划并辅导实施，检验员工的工作能力、工作效率、工作态度，据此作出评估和反馈，共同协作改进工作质量，实现企业与员工共同发展的企业管理行为。与现有的管理制度相比，全员绩效管理表现为一种全员参与的变革的管理模式。全员绩效管理为员工绩效考核和职务晋升提供直接依据，但其最本质的目的还是提升企业整体工作效率。传统的绩效考核构成了全员绩效管理的有机组成部分，但并不是全部，全员绩效管理比绩效考核的涵盖面更广，它主要是以员工绩效计划的制定和实施为主体，以管理层与员工之间的交流沟通为重要手段，有效提高工作效率，最终实现员工与企业共同进步共同发展。
在具体实施中，全员绩效管理表现为：通过上下级之间的沟通交流进行授权管理 ；通过提供监督与指导，帮助员工有效开展工作 ；通过评估、反馈考核结果，查缺补漏，进而调整方向采取可行措施 ；通过把考核结果与薪资福利挂钩，激励员工提高工作效率 ；通过提升员工个体绩效，提高企业的整体业绩，实现企业效益最大化。
有效地全员绩效能帮助企业合理的规划管理人力资源，实现人力资源配置的最优化，刺激员工不断改善自身，发展自我，提高工作效率，进而提高组织整体的效率。综观全员绩效管理工作的实施，不难发现，影响电力企业全员管理工作的关键因素主要有以下几点：
1.员工个人兴趣。个人兴趣是最好的导师，也是工作的动力。符合个人兴趣的工作让工作充满激情，事半功倍；违背个人兴趣的岗位安排妨碍工作创意的发挥，影响工作效率的提高。电力企业在岗位安排上应赋予员工一定的自主选择权。
2.岗位需求。岗位是死的，人是活的。电力企业在进行岗位安排时应该因人制宜，充分考虑员工的性格特点和工作能力，如安排性格外向、善于交际的员工售电，安排不善言谈、忠厚老实的人从事生产。把合适的人安排在合适的岗位上才能人尽其用。
3.工作环境。舒适整洁的工作环境，团结和谐的企业氛围有利于员工充分发挥自身潜能，显著提高工作效率，反之则会阻碍团队活力、创造力的迸发，降低整体工作效率。
4.考核体系。考核应尽量健全完善，不能只是流于形式，要从企业实际情况出发，公平全面的反映员工的工作成绩，科学合理，有可行性。
5.体制公平。员工都有攀比心理，喜欢和别人比较工作成果和收入，一旦工作收入与工作付出不成正比，员工就会产生不平衡心理。在这方面，企业管理层要多与员工交流，采取相关措施防范不公平。
6.激励制度。一方面，企业在进行工资和福利分配时要以劳动强度与劳动难度挂钩，科学合理的制定分配方式，充分维护员工的积极性；另一方面，对员工的工作业绩，管理层要予以及时的表扬和肯定，在有培训机会和晋升机会时优先考虑他们。
二、电力企业全员绩效管理的现状及存在的问题
在电力公司“三集五大”体系建设的号召下，以某某电力公司为代表的电力企业都积极开展了全员绩效管理体系试点，进行了一系列有益的探索和实践，为改革企业管理模式找到了新的突破口，使精细化管理成为可能，并有越来越多的员工参与其中，全员绩效管理文化获得了较高的认可度，但我们同时应看到，电力企业全员绩效管理工作还存在一系列问题，亟待解决。
1.考核标准缺失，评价随意性大
电力企业在设置绩效目标的时候站在企业长远发展战略的高度，只是从本部门的业务设置出发，有一定的片面性、狭隘性，导致绩效管理和绩效目标与企业发展规划脱节，丧失了绩效管理的最初意义。绩效考核指标制定不合理，不确定因素太多，导致企业核心工作出现失误。此外，工作态度、工作效率、工作能力及团队合作意识等定性考核指标都是抽象存在，难以量化，在设计指标的时候工作人员没有充分考虑到这一点，绩效评估和反馈不能公正进行，评价的随意性违背了全员绩效管理的初衷，极大地削弱了员工的主体意识及战斗力，全员绩效管理工作的效果也就无法真正显现出来。
2.单项考核导致计划管理，绩效提升缓慢
绩效管理是一项系统工程，上下级之间的有效沟通合作是重要手段。但部分员工缺乏危机意识，主动服务意识差，对全员绩效管理工作在理解上不够深入，把它混同与员工绩效考核。全员绩效管理形同虚设，可有可无，只是停留在口号层面上，没有深入实践。此外，由于私人利益的牵扯及人情关系的限制，员工之间、上下级之间给彼此的评价都掺杂一定的主观顾虑，全员绩效考核失真现象严重，员工对全员绩效管理产生了不信任心理，限制了员工潜能的发挥及工作积极性的提高，企业绩效提升缓慢。
3.绩效指标不系统，考评流于形式
绩效指标体系是根据企业长远发展目标、部门职能和岗位要求制定的，要根据企业实际的生产经营活动进行更新变革。在电力企业目前的绩效指标的设计中，企业为了方便结果的评估和反馈，指标往往停留在表面，形成严重的定量化趋势，无法涵盖企业运转的全部内容，导致考评流于形式，全员绩效管理意义缺失。
4.考核结果单一，绩效文化建设有待加强
考核结果缺乏对员工的人文关怀，片面强调企业利益和员工的工作业绩，忽视了员工个人发展的需要，导致企业利益和员工利益出现分歧，没有建立起企业战略与个人绩效之间的传递交流机制，就会影响全员绩效管理目标的实现。
三、建立健全电力企业全员绩效管理的相关措施
1.大力普及绩效文化，以文化促工作
电力企业管理高层应对全员绩效管理予以高度重视，积极动员相关部门组织召开普及全员绩效管理意识的会议及发放宣传手册，开展集中学习和讨论，让全体员工充分意识到全员绩效管理的现实性和紧迫性。充分利用各种媒介加大全面绩效管理的续传力度，确立科学合理的绩效指标体系，改革传统的管理模式，在员工中评先进，树典型，主张全民参与，提高员工对全员绩效管理的认同意识和满意度。
2.搞好培训教育，落实绩效管理流程
电力企业要有对员工进行长短期培训的规划，给予充分的人力物力财力支持，并督促人力资源管理部门严格执行。首先是对领导干部进行重点培训和策略训练，制定专业的考评标准；其次要释疑解惑，安排专职人员及时解决全员绩效管理实施过程中遇到的难题，普及相关知识。最后还要深入基层，结合生产实际情况具体制定分析各项指标，简化具体操作流程，方便生产销售人员的具体操作执行。
3.健全领导机制，畅通沟通渠道
电力企业应结合自身的具体发展情况，健全完善相关组织机构。自上而下的建立以绩效管理委员会、绩效管理办公室、绩效管理专业组为主线的领导机构，彼此明确职责分工、监督计划制定、狠抓落实，具体负责大至全员绩效管理工作的策划制定、执行调整、战略部署及绩效考评，小到绩效管理日常具体事务的开展执行和员工申诉的处理协调，确保全员绩效管理工作的公平公正。领导机构应明确分工，设定专门的职能小组定期收集群众意见，确保实施情况得到及时的反映、解决，科学测量全员绩效管理的实施效果并做好反馈统计，及时修正更新相关指标。督促管理者与员工就绩效考核的结果进行良好的沟通并达成共识，实现民主会话。
4.建立绩效管理制度，发扬民主决策
电力企业要积极探索建立一系列全员绩效管理办法及实施细则，明确绩效管理的目标、原则及组织分工，建立切实可行的指标体系，对绩效管理的过程与效果进行客观公正的评估、反馈，针对性地实施奖励和惩罚，逐步实现绩效管理精益化。此外，电力企业管理层还应深入基层调研，广泛征求意见建议，并予以及时答复，企业上下坚定信心，共同建设新型的企业管理模式。
5.强调公开公平的考核，健全激励机制
全员绩效管理与员工的切身利益息息相关，虽然说不能片面追求个人利益，但也要尽量实现个人利益与企业效益的统一。全员绩效管理对员工的工资收入乃至职业发展都会产生重大影响，客观、公平的考核很关键。奖勤罚懒，制定员工的薪资福利待遇要考虑绩效管理的结果。电力企业要建立健全激励机制，有针对性的提高员工工作的积极性和创造性。
参考文献：
[1] 刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海财经大学出版社.2006
[2] 林一凡.电网企业推行全员绩致管理的舍析与探讨[J].管理世界，2010（7）
[3] 陈熙秋.全员绩效管理在供电企业的应用与思考[J].经营管理，2010（11）
关键词：基层行政事业单位；项目预算绩效管理；项目预算编报审核
一、引言
基层行政事业单位直接面对社会公众，为社会公众提供各种公共服务。国家很多影响民生的重大项目，都需要通过基层的乡镇政府、街道、村委等基层管理组织落实下去。基层行政事业单位的项目预算绩效管理的优劣，直接影响到国家财政资源配置效率和使用效果，也影响政策实施效果和政府公信力。因此，探讨如何落实加强基层行政事业单位项目预算绩效管理具有一定实际意义。
二、基层行政事业单位项目预算管理存在的问题
（一）管理层预算管理和绩效理念尚未牢固树立
部分基层行政事业单位管理层还存在仅将预算管理当作是单位财务管理部门任务的现象。各部门对预算编制工作缺乏统筹协调意识，预算编制工作组织不到位、预算编制参与人员不全面，部门人员专业水平受限等。这使得在某种程度上增加了单位预算编制难度，影响到预算编制的科学、合理和公平性，也对后期项目预算绩效管理的监督执行考核增加难度。同时，基层行政事业单位中，对预算编制、预算执行的监督考核结果实际运用不够，还未进一步拓展绩效管理的广度和深度，管理层积极主动参与预算绩效管理的意识还不足。
（二）缺乏项目预算编制小组，影响预算编制的科学性和合理性
目前大多数基层行政事业单位项目预算的编制工作，缺乏一个针对具体项目进行系统探讨沟通和协调的预算编制管理小组；或者小组成员构成不合理，如仅有财务，或仅有业务，或缺乏领导参与，有的项目预算编制甚至由1人包干，缺乏各个部门和人员的积极参与，在组织结构上无法保障预算编制的科学合理性。
（三）项目预算编报时间准备不充分
预算编制工作开展时间规划不合理，往往等到上级部门要求上报预算时间节点前才匆匆开展预算编报工作，导致预算编制没有足够的时间，造成应付式的预算申报。在具体项目的预算编报过程中，预算编制人员很多也没有经过专门的管理培训。有些人员不懂科学的项目预算编制方法，简单粗略的根据往年数据预估总数或根据部门领导的工作意图凭主观经验进行预算编制，对实际的发展情况不能有充分的考虑，缺乏充分的调研和论证，缺乏详细的、科学合理的预算编制测算依据。这些都将给后期单位开展项目预算绩效管理考核带来难度。
（四）项目预算审核不够科学严谨
负责审核预算的财务预算管理人员因为自身专业技能、对业务的不了解等因素无法有效的核实预算的合理性。另外，由于单位领导对预算绩效管理的意识薄弱，对部分项目的立项决策环节比较仓促，财务部门碍于压力等也会导致财务部门对预算编制的审核流于形式。
（五）预算过程管理和绩效管理工作融合度不够
部分基层行政事业单位缺乏将预算管理和绩效管理工作相融合的工作意识，对绩效评价工作的重视度不够。项目申请预算时未结合绩效前评价进行项目预算绩效审核，导致预算编报时缺乏科学合理性。在预算执行情况过程中，也未能及时结合绩效跟踪管理和绩效后评管理工作对预算及时进行审查、考核、调整、纠偏，部分单位随意调整项目资金，扩大支出范围，或延迟项目资金执行进度等，导致年末项目预算执行结果和预算目标存在较大差异或严重脱节。总之，目前绩效工作虽然已经开展，但预算管理过程中，和绩效管理工作的融合度不够，对绩效评价结果运用尚未加强，绩效评价结果与预算安排和政策调整相关的机制尚未完善或真正落实。
三、完善基层行政事业单位项目预算绩效管理的建议
（一）提高单位管理层领导重视意识
上级主管部门要加强对基层单位领导的组织学习，强调新形势下做好预算绩效管理工作的重要性，提高认识，并通过考核机制将相关工作纳入管理层领导工作考核，让单位管理层领导主动重视起来，切实将预算绩效管理组织领导工作落到实处。同时，基层管理层领导需组织建立一定的制度对员工进行鞭策，组织内部的工作人员学习系统的相关知识，强化预算绩效管理人员技能和素质培养，并提高全体人员的参与意识。如果发现预算绩效管理工作出现问题，基层单位领导层面就需要第一时间进行解决。
（二）成立预算管理领导小组
组建预算管理领导小组，小组成员建议含单位负责领导、项目业务部门负责领导及具体负责项目业务人员、财务部门领导及具体负责预算编制审核人员。由各管理层领导挂帅，统筹协调相关工作，并根据单位部门的年度工作重点和工作计划，梳理出重点项目和一般项目，并对项目进行相关的会议讨论决策，提出具体的要求目标，为预算编制做好基础。针对重点项目，需要通过党委集体研究，民主决策来确保重点项目预算资金配置的合规性和合理性。同时，基层单位要通过建立日常管理考核制度，要求相关部门在日常工作中要不断做好项目相关数据信息的统计和收集归档工作，为日后预算编制提供信息基础。
（三）组织项目预算编报培训
年度预算编制工作的组织，必须合理规划安排好时间，为预算开展前准备，预算编报，预算审核审批均能留足充裕的时间。建议结合财政部门“一上”预算申报时间节点，合理前推时间，召开项目预算编报培训会议，详细阐述具体项目申报编报规范要求，采用零基预算、增量预算相结合等科学编制方法，针对重点项目，要求围绕项目必要性、可行性、合理性、绩效性4个方面来要求梳理准备相关材料。参与培训会议的人员要求财务和业务部门人员核心人员都要参加。预算编报开展过程中，相关工作开展比较成熟的单位，可自行组织完成相关工作。基础比较薄弱的单位，或自有专业人才受限的情况下，可以通过委托或合作的方式，借助第三方中介机构的专业辅导和培训，对参与项目预算编制和审核的人员进行系统的培训，也可以定期邀请有关专家对相关人员进行培训和指导，提高单位员工预算编报的专业素质和能力。
（四）结合预算评审、绩效前评价等开展预算申报审核审批工作
项目单位财务部门组织相关人员对项目申报文本进行符合性审核，根据预算编制申报的规范要求，进行申报表和支撑材料的审核，不符合的返回重新填制，直到达到基本规范要求。对于重点项目可结合项目预算评审工作要求，提前规划好时间节点安排，组织安排预算评审工作，必要时可引入第三方独立开展项目预算评审、绩效前评价等工作，审核和评估结果作为预算安排的重要参考依据。如重点项目评审具体可围绕项目必要性、可行性、合理性、绩效性4个方面展开。预算评审过程中，可引导完善项目的绩效目标设置，绩效目标不仅要包括投入、产出目标，还要包括效益、可持续影响和服务对象满意度等绩效指标。
（五）将项目预算执行过程管理与项目绩效管理有效融合
将绩效评价管理作为抓手，借助第三方的绩效评价和监督机制，对预算执行情况进行考核和审查，将预算管理和绩效管理工作相结合，逐步实现预算和绩效管理一体化。项目开展阶段，可结合预算绩效跟踪评价工作，分阶段及时进行预算执行分析，对项目是否需年中调整、项目纠偏措施等，及时跟进落实，建议跟踪时间节点不宜太晚，可6月、9月分别跟踪分析一次。也为相关部门进行“一下”、“二下”的预算审核工作提供相关资料参考。项目单位领导要负责组织会议，及时落实应用相关纠偏调整措施，加快项目预算执行，推进项目进程。项目总结阶段，可结合行政事业单位的“一上”、“二上”等预算编报要求时间节点，结合项目绩效后评价管理工作对上一年度项目预算执行开展的情况，总结经验教训，为做好下一年度项目预算绩效管理工作做准备。对实施期超过一年的重大政策和项目可实行全过程绩效评价，建立动态评价调整机制。
参考文献：
[1]许延明，佟木子.关于强化行政事业单位预算管理的思考[J].中国管理信息化，2015（11）：23-24.
关键词：人力资源管理；绩效管理；监督管理
随着世界经济的高速发展，绩效管理因其对企业员工素质及企业发展的监督管理在人力资源管理中扮演了越来越重要的角色。而人力资源管理作为所有企业的核心，更突出了绩效管理不可替代的地位。因而研究绩效管理的内涵和作用对于企业的发展与进步具有非常重大的意义。绩效管理的内涵及其在人力资源管理中的作用也亟待明确。
一、绩效管理的内涵
1.绩效管理的概念。绩效管理是指领导者为了实现企业发展而为员工做出绩效规划、绩效沟通、绩效考核评价、绩效成果实践的绩效效率提高的不断重复的管理方法。绩效管理是为了有效提高员工、部门和企业效率的一种管理方法。
2.绩效管理的内容。做出绩效规划是绩效管理的基本步骤。如果做出的绩效规划不合理就不能实现有效的绩效管理；绩效沟通则是绩效管理的关键步骤，如果这个步骤的工作不合理，绩效管理会出现重大纰漏，妨碍绩效管理切实按照规划来执行；绩效考核评价是绩效管理的中心步骤，如果这个步骤不合理，绩效管理会起到相反的作用甚至更糟糕；绩效成果实践是绩效管理获得成果的最重要步骤。绩效管理重视企业和个人愿望的相同性，通过企业和个人共同提升，达到互利共赢的效果。绩效管理尊重人本身，在绩效管理的整个过程中都必须将企业与个人融合为一体。绩效管理还可按照管理措施的不同分为激励型和严厉型。前者对员工个人的工作给予正面鼓励，适合创业初期或发展不成熟的企业；后者则着重针对员工个人工作的不足之处做出指正，适合于发展到一定程度有雄厚基础的企业。不管鼓励还是严厉，都应本着提高企业整体的绩效，而不应该光抓住某一方面的小成绩不放。
3.绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己；重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少；重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效；轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素；清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷；挑选优质的员工也是绩效管理原则之一；奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职；企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
二、如何在人力资源管理中加强绩效管理的作用
1.明确绩效管理产生差距的原因。很多企业现阶段的绩效管理仍处于摸索阶段，对于绩效管理产生差距的原因模糊不清，导致人力资源管理和绩效管理效率难以得到提升。因此，要想提高绩效管理效率必须先明确绩效管理产生差距的原因。在此，笔者将简单分析几点原因。很多人在绩效管理的过程中进入了一个误区，那就是错误的将绩效管理认为只是人力资源部的任务，而与其他部门无关。没有其他部门的配合，绩效管理会失去其存在的意义。在绩效管理实际操作里，还有非常多的企业管理者将绩效管理工作列为重中之重，人力资源部也投入很多精力在其中，然而效果却差之千里。其原因就在于管理者和员工对绩效管理认知度不高，将绩效管理简单的推给人力资源部自己来做。还存在一种错误观念使即绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是给员工挑刺儿。这种错误观念使绩效管理差距猛增。要明确考核的最终目标不是打压员工，而是通过考核提升员工。某些企业员工的能力素质较差，不注重配合绩效管理的实施也是原因之一。多将精力放在管理上而不是具体业务运作上。完善企业激励制度，不需要每件工作都包拦下来；加强管理层对绩效管理方法的学习；提高企业员工的能力素质。做好企业宏观走向，企业才能有长足的发展。
2.将绩效管理落到实处。只把考核作为重点而忽视科学合理的绩效规划的制定。这将很难使绩效管理落到实处。因此，切合实际的规划好管理层和员工考核期内应该完成什么工作、达到什么目标。在绩效考核时按照制定好的绩效规划来认真做每一步的工作，将绩效管理落到实处。科学合理的设计考核指标，这就需要加强绩效沟通。科学合理设计指标权重，将指标设置为多样化形式，全面引导各项项工作，防止忽视其他细节工作。要适当的设置指标的数量，如果指标数量太少可能最终结果会不全面，如果指标数量太多也可能忽略重点，最后的综合绩效影响就会减弱。所以指标数量不能过少，也不能过多，三到五个为最佳数量。此外，指标要反映考评对象最核心、最重要的方面。考核指标应该适时做出更新，跟上变化速度越来越快的企业内外部条件，提高员工素质及企业素质也需跟上时代的脚步。考核双方要持续有效的做好绩效考核，才能切实做出高效率的工作。在考核之前要做绩效面谈、相互沟通了解考评对象的工作及考核内容。
3.完善绩效管理机制。绩效管理的有效机制是给企业或员工制定适当的计划，改变传统的考核方法，用完善的激励约束机制，鼓励员工成为企业所需要的高素质人才，进而提升员工与企业的绩效。在定期有效的绩效评估后，对表现优秀员工给予肯定，对存在不足的地方用恰当的方法加以指正。奖罚分明会促进员工的自我开发提高能力和素质，进而达到更优秀的企业和员工绩效水平。某些企业的考核指标通常是减分制，对应该的工作进行考核，如果没有完成就减分就会造成消极的形势，不仅没有激励优秀员工更努力工作，反而让更多员工都变得更加消极，所承担的工作越少，考核分数越高，奖励越高。所以我们应改减分制加分，把考核由处罚改为激励。尽量调动员工完成本职工作的积极性。
三、结语
综上所述，人力资源管理中的绩效管理对于企业的发展具有重大的意义。它是一项专业技能需求非常高、内容极其繁琐的机制。在实践中最重要的是要做到将绩效管理落到实处，否则一切都将成为纸上谈兵。紧接着逐步完善绩效管理机制，针对现实工作中的缺点和不足及时作出调整。通过高效的管理来提升企业的效率，获得长足的发展。
参考文献：
一、单纯的绩效考核对于持续提升公司绩效的效果不明显
对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。
1.推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。许多领导认为只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题，所以就出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。
2.主观评价指标的评分不好把握。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样绩效考核的公平性、公正性就不存在了。
3.公司人力资源部门代包代办。不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各层级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于公司的作用仅停留在方便薪酬发放上。
4.考核指标设置过于详尽。不少公司在一个方案中设置多达几十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。
二、持续绩效管理能够使集团公司绩效持续提升及应注意的问题
绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的管理循环特性，整个绩效管理过程按大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法能够给集团公司带来持续的绩效提升。
1.推动绩效管理转向需要成熟的时C。凡事都要讲个时机问题，开展绩效管理工作更是如此，其中的关键在于公司领导和各级管理人员意识的转变和提升，人力资源部门应充当在时机相对成熟时对各层级管理者进行绩效管理相关知识和技能的培训，并且通过广泛宣传让广大员工做好心理准备。
2.绩效管理转向工作必须充分关注文化和人的因素。由于绩效管理涉及人群广、数量大、持续时间长，必须要从更多方面考虑问题，如以人为本，关注更多的人和文化背景问题，力求将风险和阻力降到最小，达到事半功倍的效果。一是要恪守中庸之道。在进行绩效指标设置时，应多考虑使用主观因素干扰更小的定量指标。确实需要使用定性指标时，可以使用行为锚定法进行指标设置，将各种工作时可能发生的典型行为进行描述并建立锚定评分表，考评人员只需要将被考核者的行为表现与锚定评分表进行对照，就能得到相对客观的评分结果。二是要解决好执行力问题。在制订绩效考核目标和方案时，可以考虑将部分指标由被考核者提出，再经双方协商后确定下来。对于自己提出的目标，被考核者往往具有更多的主动性，指标的完成效果也会更好。三是有区别地对待各类人才。对于自负学识缺乏沟通之人，可以在广泛和深入的绩效面谈中主动将他们发现和识别出来，使其充分感受到企业的需要和重视。对于自身存在短板的人，应在绩效管理中通过面谈给予更多的帮助，以提升其短板，也可以考虑通过团队合作来弥补其不足。四是尊重和善待对能力不足的人。在现实工作中，及时了解他们的困难，通过配备不同能力以能够互补的团队给予其充分帮助。
3.在绩效管理转向中必须关注绩效面谈环节 。绩效面谈有利于绩效考核结果的公平性。与被考核者共同讨论和确定绩效考核结果，有利于增加被考核者对人力资源部门及其管理者的信任，也有利于考核结果的公平性，防止因主观片面评分而产生负面影响。
【关键词】企业目标管理 绩效管理
一、绪论
（一）烟草制造企业目标绩效管理研究的目的和意义
目标绩效管理在西方被认为是企业创新价值的有效管理手段之一，在我国目标绩效管理已然成为企业管理的一个最核心的职能，对企业发展起到巨大推动作用。烟草制造企业是国家烟草专卖局的重要基层，是集团公司持续健康发展的重要基础，在烟草制造企业建立科学的目标绩效管控，对行业“卷烟上水平”和集团公司战略目标实现有着重要作用。
从行业和集团公司发展来看，烟草制造企业目标绩效管理具有聚焦战略，有力推动集团公司发展的重要作用。随着烟草行业的深化改革，大集团、大品牌竞争加剧，“532、461”的品牌格局基本形成。作为大集团下的烟草制造工厂，其核心职能基本定位于“生产、质量、成本、安全、队伍”五个方面，工厂对来自市场竞争的压力感不强。因此，依靠目标绩效的导向和激励作用将有力聚焦集团战略，有效传递危机感、紧迫感和市场压力，激发烟草制造企业活力，推动集团公司又好又快发展。
从未来烟草制造企业的生存与发展来看，目标绩效管理具有激发活力、提升企业竞争实力的重要作用。未来烟草制造企业的发展取决于工厂的生产规模、制造品牌和制造能力。近年来，国家烟草专卖局深入开展“优秀卷烟工厂”创建活动，烟草行业卷烟厂之间的竞争日趋激烈，呈现出“不进则退、慢进亦退”的发展态势。因此，目标绩效管理的巨大推动作用将进一步明确方向，凝聚信心，激发活力，调动全员积极性，持续不断提升烟草制造企业竞争实力。
（二）烟草制造企业目标绩效管理研究方法
为更好有效深入分析烟草制造企业目标绩效管理现状，找出存在的问题和解决措施，我们成立了由两名管理咨询专家和两名烟草制造企业企业管理人员组成的课题组。课题组选取典型企业，以四川烟草工业有限责任公司什邡分厂为例，采取案例分析的方法，对现状深入诊断分析，针对存在的问题，采用目标绩效管理的先进理念，构建一套科学的目标绩效管控体系。
二、目标绩效管理理论综述
“目标管理”的概念是管理专家彼得・德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，目标管理更应在组织内部逐级分解，并对各级考核、评价和奖惩。目标管理的出现，有效调动员工积极性，提高了企业竞争能力，遂被广泛应用。
绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程和员工个人）的工作表现和业务成果能够与企业的战略目标保持一致并促进企业战略目标实现的过程。现代企业绩效管理的方法多种多样，分别有360度反馈评价、关键业绩指标、平衡计分卡等等。
把绩效管理与目标管理有机结合，构建基于目标管理的绩效管理体系，既贴近企业的组织目标，又简单易行，便于操作，更有利于最大限度的实现组织目标。
三、四川烟草工业有限责任公司什邡分厂目标绩效管理现状及诊断分析
（一）四川烟草工业有限责任公司什邡分厂概述
四川烟草工业有限责任公司什邡分厂始建于1918年，2006年6月，四川烟草工业有限责任公司成立，什邡卷烟厂成为四川烟草工业有限责任公司四个生产单元之一，更名为四川烟草工业有限责任公司什邡分厂，完成由工厂制向公司制的重大转变。2007年，川渝中烟长城雪茄烟厂成立后，什邡分厂主要生产公司自有品牌“娇子”及“天下秀”产品。“十二五”时期什邡分厂将全力实施易地技改工程，有力打造“什烟智造”品牌工厂，奋力推进四川公司“一流卷烟制造基地”建设，助推川渝公司跻身行业第一方阵。
（二）四川烟草工业有限责任公司什邡分厂目标绩效管理现状
什邡分厂一直采用以结果为导向的目标绩效管理方式，从制度层面、组织层面都建立了比较完备的目标绩效管理体系。建立完善了《目标管理与考核分配办法》，明确了目标管理与考核分配的细则，成立了“绩效管理工作领导小组”，为绩效考核结果的公平、公正提供了有效的组织保障。建立健全了三级目标责任体系，以四川烟草工业有限责任公司下达的经营目标为依据，采用签订目标责任书的形式，从工厂到部门，从部门到岗位，层层落实分解，为年度经营目标的实现提供了有力保障。但是，长期以来，工厂绩效考核模式一成不变，目标指标的设定与集团公司战略结合不紧密，职能部门和企业员工的积极性和创造性受到压制，工厂运营效率有待提高。
（三）工厂目标绩效管理中存在的问题及原因分析
为摸清工厂目标绩效管理中存在的问题，课题组大量收集了工厂发展战略、管理组织、人力资源、财务管理、生产管理、设备管理、质量管理、安全环保、技改、企业文化等资料及数据，对工厂管理运营水平有了初步了解。同时精心设计调查问卷，共发放调查问卷520份，收回有效问卷390。开展对各层级人员调研访谈，对工厂高层领导、中层领导、基层管理人员共计50余人开展了访谈。通过资料分析、调查问卷、调研访谈等，课题组归纳了工厂目标绩效管理中存在的四大问题，具体如下：
（1）企业管理工作目标缺少统筹规划。受行业客观因素的影响，国家局、川渝中烟、四川公司推动的各项工作，其推动主体不同，推动时机不同，推动力度不同。作为具体执行单元的工厂，由于企业管理工作的统筹、整合不够，导致工厂常常将某一活动作为一个单项工作孤立来抓，与其他管理相割裂，导致工作目标过多，工作的目的性不强，工作效率偏低。通过调查问卷，大部分干部和员工反映在日常的工作中缺少统筹规划。
（2）目标的设定多数按公司标准，没有将目标指标的设定与战略目标有效链接，未做到拉升目标追求卓越。目前工厂年度一级目标按四川烟草工业有限责任公司下达的年度目标为准，对各部门目标设定，多数也按公司标准，忽略了长远战略目标，没有将目标指标的设定与战略目标有效链接，使得各职能部门及员工不清楚本部门和自己的绩效考评指标与实现企业战略的关系，导致工作无目的性，积极性随之下降，不利于工作任务的完成，更不利于战略目标的实现。
（3）职能部门绩效考核结果不能真实反映工作绩效。在现行目标绩效考核模式下，承担主要经济指标的部门，由于担负的指标较多，越容易扣分，而担负支持保障的职能部门的考核结果也拉不开档次，失去了绩效考核的意义。部门价值得不到体现，更容易在员工中形成“干好干坏差不多”的错误想法。
（4）绩效持续改善未形成闭环。工厂绩效管理流程单一，现行的绩效管理仍以绩效考核为主，只是将绩效考评结果应用于绩效工资的发放上，而未实施绩效管理应有的其它几个环节，目标绩效管理有待从绩效考核向绩效管理提升。例如，工厂在日常绩效考核中，对考核结果差的指标不仅没有整改计划，而且也没有后期的跟踪和考核，持续改善的绩效管理流程还需进一步完善。
四、改进建议及措施
针对上述四个方面问题，课题组有针对性的优化、设计、完善什邡分厂目标绩效管理体系。基本思路是：聚焦战略，以川渝中烟娇子品牌“126”战略目标和四川公司“一流卷烟制造基地”建设以及工厂“什烟智造”品牌工厂目标统领各项工作，对企业战略目标由上而下进行层层分解，最后转化为员工的关键绩效目标。优化、完善目标绩效管理体系包括：建立目标绩效管理平台，建立包含周边绩效指标在内的关键绩效指标体系，形成目标制定、目标执行、目标分析、目标改善的闭环管理。具体改进措施如下：
（一）聚焦战略，优化、设计目标绩效管理体系
课题组采用平衡计分卡这种基于战略的绩效管理工具，其核心组成部分之一是战略地图，战略地图以最简练的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，实现各层级对战略的共识。战略地图自上而下逐级分解，把企业的战略目标逐一分解到不同管理层级，一方面可以保证企业的战略意图能够落到实处，另一方面也会使不同管理层级感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。
（二）加强目标绩效管理理论知识培训
对目标绩效管理相关理论知识进行培训，同时对目标管理体系设计人员、各部门负责人和业务骨干进行相关知识普及及体系相关内容培训，使各部门能够很好配合进行目标绩效管理体系方案的设计。
（三）设计部门关键绩效指标
关键绩效指标（KPI）是开展目标绩效管理的基础。什邡分厂的KPI指标体系以平衡计分卡和战略地图为思路框架，建立厂级、部门的关键业绩指标（KPI）体系，并分解到岗位KPI指标。通过目标绩效管理体系，上一层可通过对下一层KPI的管控进行日常管理，实现从“绩效考核”向“绩效管理”的转变。
图5 什邡分厂KPI指标体系框架示意图
（四）设计部门周边绩效指标
周边绩效考核体现对相关部门服务的结果，在业务关系较为密切的部门之间相互进行。部门周边绩效考核主要分为两个层面：部门间周边绩效考核和分管厂级领导对部门评价考核。通过建立周边绩效考核指标，综合应用上级、周边、业绩三类评价方法，使部门的绩效考核指标更加全面、完善，提高各部门间的协作效率，增强各部门的服务意识。
（1）部门间周边绩效考核。主要是通过设计五类指标，划分四个档次对部门间进行周边绩效交叉考核。
五类指标：主动性（服务其他部门的积极主动性）
响应时间（协助其它部门工作的及时性）
解决问题实效性（处理、解决问题的能力）
信息反馈及时性（信息及时收集、处理、分析、反馈的能力）
服务质量（工作质量的满意度评价）。
四个档次：A（100-120分）超出目标
B（80-99分）达到目标
C（60-79分）低于目标
D（60分以下）远低于目标四个档次。
考核频率：按季度进行评价。
（2）分管厂级领导对部门评价考核。主要通过设计八类指标、划分四个档次，由厂级领导对部门工作进行评价。
八类指标：准确性（按计划严格准确执行的能力）
效率（时间和资源利用效率）
计划和组织（根据上级要求，制定计划，有效组织实施的能力）
战略思考（大局意识，关注中长期目标）
解决问题的能力（发现问题，抓住关键解决问题的能力）
推断评估能力（对所做决策有良好的权衡和判断评估）
决策能力（在处理难点问题时，方案适当，处理果断，效果好）
创新能力（善于学习，善于思考，不断创新工作方式方法）
四个档次：A（100-120分）超出目标
B（80-99分）达到目标
C（60-79分）低于目标
D（60分以下）远低于目标四个档次。
考核频率：按季度进行评价。
（五）建立持续改进的绩效管理机制
强化企业管理办公室对目标绩效管理的统筹功能，从计划目标确定、指标权重选择、绩效考核组织、绩效跟踪记录、绩效沟通指导、绩效结果反馈、绩效结果运用、绩效持续改进等环节入手，建立持续改进的绩效管理机制。加强考核结果反馈与跟踪改善，对达到考核要求的目标继续提升，未达到要求的目标下发改进计划，并对问题进行跟踪验证，形成闭环。各个部门要针对考核中薄弱指标制定月工作计划，企管办将工作计划纳入下月的考核。通过目标的持续改进，促进管理水平不断提升。
五、结语
科学的目标绩效管理体系，是烟草制造企业持续健康发展的巨大推动力，目标绩效管理体系更需要在实际运行过程中不断完善，逐步建立一个与公司战略、工厂生产运营实际相结合的体系，才能充分发挥目标绩效管理的作用。当然，在持续完善过程中，更需要工厂高层领导的不断推动和改进，更有待于员工的积极配合和实践。
关键词：企业绩效管理 绩效考核 问题 对策
绩效管理，指企业为了实现战略目标，采用科学的方法，使员工个人的目标与企业整体目标有机结合，通过提高员工工作业绩的方法来实现组织战略目标。绩效管理主要包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效改进等环节。通过绩效管理能够充分调动员工的工作积极性、主动性与创造性，提高企业与员工的素质，挖掘其潜力，提高企业的效率与效益。所以，绩效管理越来越受到许多企业的重视。然而，由于企业自身的一些缺陷以及新旧管理意识的碰撞，使绩效管理在执行过程中屡屡受挫，问题层出不穷，甚至有不少尝试过绩效管理的发出感叹：绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。
1 绩效管理存在的问题
1.1 绩效管理的目的不科学。绩效管理的根本目的在于员工能力的提高和企业绩效的改善，以保证企业战略目标的实现。但是，在很多企业特别是中小企业的高层管理者，把绩效管理仅仅看成奖金分配的依据，绩效管理就是奖勤罚懒，通过惩罚绩效差的员工警示其他员工。加拿大的稀薄森咨询公司做了一项调查，在它所调查的企业中，有80%的企业会根据绩效评估结果发放奖金。在很多企业主眼里，绩效管理仅仅是奖勤罚懒的工具，仅仅把员工的绩效和企业的短期目标联系起来，没有考虑到长期目标与长远发展。
1.2 基层员工参与不足。绩效管理的核心，在于个人目标与组织目标的匹配，组织目标实现，个人目标也就得以实现，而个人目标与组织目标的匹配程度，取决于员工的参与程度。据调查，70%的高层管理者的目标与公司一致，45%的中层管理者与公司目标一致，而只有17%的基层员工与公司目标一致。由此可以说明，基层员工在绩效管理别是指标设计过程中参与程度严重不足。由于参与不足，使得绩效管理的指标与标准带有很强的主观色彩，企业主往往在评估的内容、评估的权重、评估的方法与手段等方面凭自己的意志和喜好设立，整个体系缺乏科学性。由于员工参与不足，对绩效评估系统不了解也懒得去了解，所以也就不能质疑公司的绩效评估系统，使得绩效评估系统的公平与公正性不高。
1.3 将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改善等环节，绩效考核虽然是中心环节，但是也只是众多环节中的一环。现在企业一提起绩效管理，就认为是绩效考核，几乎将考核等同与绩效管理，把管理者当成考核者，把员工当成被考核者，由于形成了依据考核结果进行奖罚的思维定势，所以考核者与被考核者形成了对立的关系，员工关注的是考核的结果以及怎样避免被处罚，而对于如何改进绩效他们并不关心。由于指标的完成情况直接与个人及部门的经济利益挂钩，所以员工关心的是部门及个人利益，而对组织的整体利益漠不关心，甚至有员工会为了局部利益会不择手段地损害整体利益，违背了绩效管理的最终目的。
1.4 绩效考核的指标设计不科学。首先，指标的数量太多，有的企业设定的考核指标多达二十多项，每月发放薪酬时，要对二十多项指标进行汇总统计，不仅浪费很多人力，而且，由于制订的指标过多，指标的波动区域以及极限值很难估算，也因此影响了考核结果，造成考核结果没有体现工作实绩，考核有失公平公正。其次，在设定指标的过程中，过多的经济指标，较少甚至没有满足员工的高层次精神需求的指标，不能很好地处理经济发展与员工全面发展的关系，员工急功近利色彩浓重，不能促进企业的全面与长远发展。
1.5 绩效考评中掺杂个人情感因素。绩效考评是绩效管理的中心环节，考评包含对工作结果与工作过程的考评。公司对部门员工的考评主要靠本部门的经理来完成，经理在评价下属的时候，往往会被自己的主观感受、个人喜好以及人际关系所左右，，特别是在工作态度、服务意识等一些非客观指标的评价上，人情的成分往往大于绩效，使得绩效考评有失公平，流于形式，形同虚设。
1.6 绩效考核的方法与手段有问题。绩效考核的方法很多，有简单排序法、强制分布法、因素考核法、关键绩效指标法、360度反馈比较法。每种方法都有优点与缺点，同一部门采用不同的方法，考评的结果可能大相径庭。关键指标绩效法（KPI）由于有可量化的关键指标，操作简单，受到很多企业的青睐。但是作为个体或单个部门来说，此方法可能不是最科学的方法，应该尝试使用其他的方法来进行考评。在绩效考评中，管理者喜欢借助于表格、模块、软件等技术手段，以为这样可以达到考核目的。然而，过分依赖这些考核工具，可能会出现技术测试不了岗位的实际情况，造成测评的结果与实际业绩不符，也就失去了绩效考评的公正价值。
1.7 绩效管理中缺少信息沟通与反馈。企业在绩效考核结束后，由于考核的目的不明确，往往只关注考核的分数，把它作为奖勤罚懒的依据，至于为什么会出现这样的工作业绩企业不去分析，员工也不知道自己的问题出在哪里，也不知道怎样改进。所以，绩效管理的初衷通过绩效考核来了解企业及员工的工作及生活状况，通过绩效管理来引导、帮助、激励员工的作用消失殆尽。
2 改善绩效管理的对策
2.1 树立“以人为本”的管理理念。现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。因此，企业在进行绩效管理时，必须以人为本、以人为中心开展各项工作。要摒弃过去那种把人看成是企业的成本的思想，树立人是企业的最具活力、最具能动性与创造力的资源的管理理念。因此，企业在绩效管理的相关制度特别是标准设计时，必须满足人的各项需求特别是高层次的需求，要把注意力更多地放在如何开发人才、如何合理使用人才、不断挖掘人才的潜能上来，要改变过去那种如何想方设法的压低企业的成本、如何更大程度的剥削工人的作法。
2.2 营造绩效管理的氛围，加强绩效管理培训。针对企业对绩效管理认识的现状，企业在决定实施绩效管理制度以后，应首先在企业广泛宣传，加强舆论引导，让企业员工了解绩效管理的相关知识，思想上接受绩效管理，最后达到行动上配合绩效管理，从而迸发出极大的工作热情。企业在建立绩效管理的方案后，应对全体员工特别是绩效管理人员进行绩效培训，让绩效管理的实施者充分认识绩效管理的实质，熟练掌握绩效考核的方法与手段，并且认识到绩效管理是一个循环往复的闭合过程，其目的是提升企业和员工的能力，促进企业与员工可持续性发展和和谐发展，而不是为了给员工增加压力，减少成本。
2.3 设计科学的绩效指标，选择合理的考核方法。面面俱到、细枝末节的绩效考核指标只能加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。企业要找到能驱动企业价值创造的关键指标，建立科学的绩效标准。在建立指标的时候，要从以下两方面入手：一是做好岗位分析与评价工作，将若干职能性质相类似的具体的岗位归纳为几类岗位群，针对不同类别的岗位分别设置绩效指标与考核方法；二是考核指标应具体明确，以定量指标为主，定性指标为辅，以增强指标考核时的可操作性与公平性。考核方法的正确与否是企业绩效管理成败的关键，考核管理人员在选择考核方法与手段时一定要慎重，一定要清楚了解各种方法的优缺点，然后根据岗位的特点来选择合适的考核方法。
2.4 加强绩效沟通与反馈工作。绩效沟通与反馈是绩效管理的重要环节，没有沟通与反馈，绩效管理很难实现。沟通可以通过正式沟通与非正式沟通来进行。在进行绩效沟通与反馈时主要包括以下工作：一是告知员工本期考核结果；二是分析员工工作实绩与标准的差距及产生原因；三是帮助员工提出改进措施；四是提出下一期的目标与任务；五是完成下期目标所需要的配置的资源。通过绩效沟通与反馈工作可以使员工知道自己做得怎样和怎样改进；可以使员工知道管理者对自己的评价和期望；可以使管理者知道员工的工作业绩和要求，有针对性的进行激励和指导。
2.5 确定合理的考核周期。绩效考核不应该只在年末或某个时间段进行，如果绩效考核“一锤定音”，这样，不仅伤害了员工，更使企业受到伤害，企业应将绩效考核周期化，定期对员工的工作成绩进行检查核实，将绩效管理融入日常工作管理中。在确定考核周期时，企业高层应根据不同层级和不同性质的岗位来设置合理的考核周期，考核周期不宜过长或过短。
参考文献：
[1]崔志军，张爱琴.企业绩效管理现状探析[J].管理观察，2012，（7）.
[2]Leslie Allan.绩效管理缘何失效[J].人力资源，2012，（6）.
[3]陈波.细数绩效管理的“硬伤”[J].人力资源，2012，（5）.
关键词：电力企业、班组、绩效管理
班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来，电力系统通过双达标、创一流、ISO9000质量认证等活动，不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。
为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。
一、班组绩效管理目的及原则
通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，提高工作效率，激励员工多劳、干好，获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，从而实现企业与员工的共同发展。
一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则
1、公平公开：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统计工作数量；
2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量；
3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；
4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。
二、班员的绩效管理
一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对于一线员工的绩效管理，通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。因此对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估，采取“工时工分”评估法，这一方法能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。
图一 工作数量评估示意图
其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。
图二 班员绩效管理示意图
（1）工作数量确定方法
根据班组工作特点及班员分工情况，确定衡量工作数量的办法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：
工时：对实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。
工分：根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。
工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。
工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。
（2）工作数量确定步骤
确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。
确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。
工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。
工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。
图三 班员绩效管理流程
（3）工作定额表
对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。
表一 线路巡视班工作定额表
工作内容
等级
友泰咨询
定额标准
备注
巡线
一类线
4分/公里
根据班组分担线路的情况确定线路难以等级
二类线
3分/公里
砍青扫障
50棵以下
20分/处
不雇佣外用工，独立砍树。
转贴于
50-100
30分/处
参与砍
10分/处
资料管理
/
2分/次
消缺
大修
24分/天
抢修
32分/天
零修
16分/天
上级指令性任务或其他突发工作
/
分值待定
表二 变电站工作定额表 工作内容
等级
标准
备注
倒闸操作
不使用操作票操作
10分/次
10项以下
18分/次
10项及以上30项以下
36分/次
30项及以上
72分/次
办理工作许可证
一种票
16分/份
二种票
8分/份
事故处理
/
18分/次
值班
/
40分/人.天
上级指令性任务或其他突发工作
/
分值待定
（4）工作数量计算方法
实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。
实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班。
（5）工作质量衡量
通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。
一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员工总体工作水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但由于员工工作项目相对单一，且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。
三、班组长的绩效管理
友泰咨询认为，班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类：
对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变电检修班、带电检修班、电力110班。
对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班员间工作差别不大，班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。
图四 班组长角色的特殊性
四、
绩效实施与辅导
班组生产任务紧，且具有较大灵活性，在对班组的绩效管理过程中，需结合生产情况，采取多种形式进行辅导。
（1）辅导形式
友泰咨询认为，班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导，一般而言，辅导形式主要有：
具体指示型辅导：给予那些完成任务所需要知识技能比较缺乏的员工一些关于具体怎样完成任务的指示，然后一步步传授完成任务的技能，并跟踪员工的执行情况。
方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作方法，但需要班组长进行大的方向性的引导。
鼓励型辅导：对于具有完善知识技能的人员，班组长的辅导不必介入到具体的细节，只需给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。
（2）辅导类别
现场作业指导：根据员工工作情况，适时给予辅导，帮助员工达成业绩。
非正式绩效面谈：与员工进行单独面谈，了解员工业绩情况，帮助员工分析业绩不佳的原因，共同寻找解决办法。
正式绩效辅导：充分利用各类班组会议，传达相关政策，传授相关知识，总体分析班组业绩情况。
正式绩效面谈：在绩效评估结束后，班组长与员工进行一对一正式面谈。
（3）下属培养
班组长是基层管理人员，承担着培养下属的责任，班组长需结合班员特点实施有针对性的培训，并以此作为班组长晋升的依据。
五、
绩效评估结果运用
（1） 月度绩效工资及年度奖发放的依据
友泰咨询认为，根据绩效评估结果确定绩效工资系数，其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定；班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定，例：班组年度综合得分=班组年度绩效合约得分╳0.5+班组月度绩效合约得分平均分╳0.5；员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。
表三 绩效系数确定
绩效评估结果
S
A
B
C
D
绩效工资系数
1.2
1.1
1.0
0.5
（2）绩效改进的依据
班组长与班员针对未达到绩效目标/要求的项目共同分析原因，并制定改进计划和行动措施。
班组长为班员实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
（3）基础薪级调整的依据
员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩，例：员工岗位薪级调整每年进行一次，凡年度绩效等级为S者，升一薪；年度绩效等级为A、B者，薪级不变；年度绩效等级为C者，降一薪。
（4）职位调整的依据
本着不断优化班组人员结构的原则，根据年度绩效评估结果，对年度绩效为优秀的员工，可进行职位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工，对于班组负责人，建议降职使用；对于一般员工，降一薪并调低岗位或待岗培训。
【关键词】基层计划生育工作人员，绩效管理，问题与对策
一、指标设置缺乏科学性
问卷调查表明，大多数的基层工作人员有明确的工作目标，并且认为自己能够完成好它，有42.2%的人认为工作目标需要努力才能完成，这说明目标管理责任制对改善员工绩效发挥了积极作用。但是通过访谈和查阅相关资料发现，一些指标的设置缺乏科学性：
第一，考核指标和当前的人口形势不相适应。现行的绩效考核指标是基于控制人口数量的组织目标制定出来的，追求的是工作结果。从目前实行的考核办法来看，许多内容是对机构、人员、制度、会议、文件、档案、帐卡的考核，涉及工作实效的只有一半。在具体的考核实践中采用的也是基于工作结果的绩效考核方法，没有加入对基层计生工作人员工作行为的评价。在调研中笔者发现，基层计划生育工作人员绩效考核重视管理结果，忽视管理过程；重视控制数量，轻视提高素质；重视管理手段，忽视服务手段。在指标设置上多偏重于政策生育率、长效避孕节育措施落实率等人口控制指标，而在提供计划生育优质服务、宣传生殖健康知识方面重视不够，导致基层计生工作只注重控制人口数量，忽视了服务工作的开展。
第二，有的指标设定的脱离实际。各乡镇（办）的计划生育工作都不在一个水平线上，但是考核指标的设定没有考虑地区之间的差别，脱离基层实际情况。考核指标设置不科学。如政策生育率对于某些村来说定得过高，在现实生活中势必会出现这样的情形：基层计生工作人员为了达到规定的政策生育率，想尽一切办法对那些政策外出生婴儿隐瞒不报。
二、绩效考核的主体单一
从现行的基层计生工作人员绩效考核模式来看，对他们的考核主要是由其所在的乡镇（办）来组织实施，由乡镇（办）的计生工作人员具体进行，考核的主体比较单一。问卷调查表明，只有45.6%受访者认为绩效考核结果比较公正，6.8%的人认为绩效考核比较主观，这说明单一的考核主体具有其局限性。这种考核方式具有“封闭性”和“单向性”的特点。考核的“封闭性”，即基层计生工作人员绩效考核主要是人口和计划生育系统内部的行为，由乡镇（办）计生部门发动和实施。考核的“单向性”体现为乡级计生部门对基层计生工作人员的考核，缺少育龄群众的考评以及基层计生工作人员之间的互评。这种考核模式带来的结果是，基层计生工作人员认为自己的绩效只需要获得上级的认可就可以了，在这种测评模式下，基层计生工作人员很容易忽视广大育龄群众的利益与需求，将完成上级下达的任务指标摆在第一位。从理论上来说，计划生育绩效考评过程中，作为计划生育服务对象的育龄群众，他们能够亲身感受到基层计生工作人员的服务水平和工作质量，对基层计生工作人员的绩效最有发言权。计生服务对象主体的缺失导致了绩效测评过程中相关利益群体话语权的缺失，使得基层计生工作人员绩效考核结果的信度和效度大打折扣。
三、绩效考核的结果存在偏差
基层计生工作人员绩效考核的执行者是各乡镇计生办的工作人员。他们的相关知识、考核经验、尺度把握、道德修养等因素都各不相同，使得基层计生工作人员绩效考核带上了一定的主观色彩，考核结果往往不能准确反映被考核对象的本质属性，从而产生各种评估偏差。影响绩效考评真实性的原因有很多，主要体现在绩效考评人员的业务素质和思想道德水平存在一定差异，考核水平和敬业精神参差不齐，在考核中存在对绩效考评的尺度把握不统一，个别人工作作风不踏实，容易出现走过场、讲关系、做人情的问题。这样取得的考核数据资料质量也就难以保证。
四、激励措施力度不高
基层计划生育工作人员的待遇报酬偏低，导致他们工作积极性不高。基层计划生育工作人员作为“村干部”，有着明确的工作责任；作为农民，又承担着家庭生产任务。对于基层计划生育工作人员，在工作要求上基本与国家干部“一视同仁”、“同等要求”，因为计生工作的重点难点在农村，她们的工作量比较大，无形中牵扯了不少精力。随着农村外出务工人员逐年增加，流动人口外出后，有的居无定所，有的一年甚至几年都不返回，给基层计生人员带来很大的工作难度。而基层计划生育工作人员能享受的待遇却很低。近期人口和计划生育局对基层计生人员的工资待遇进行了调整，平均每月上调20元-50元，受到了广大基层计生工作人员的欢迎。这表明现行的激励措施还有潜力可挖，还有许多亟待改进的地方。
五、绩效考核的结果没有能得到有效地应用
