时间：2023-08-16 17:28:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业信息化目标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：信息化;战略目标集转化法（SST）;战略目标;框架模型
一、引言
快速发展的经济全球化步伐以及信息技术的广泛应用， 都来源于生产能力不平衡从而导致了从商家主导市场到消费者主导市场的根本性转变， 顾客需求的日益多样化和个性化， 这都预示着如今的企业面对的市场环境瞬息万变， 同类企业的竞争也日益激烈。对于企业来说只有确定切实可行的发展战略， 深化业务流程再造， 从信息化角度构建核心竞争能力， 才能在同行业中获得竞争优势， 从而谋求生存和发展。
如今，信息技术的广泛应用这对于企业工作效率和管理效能都有显著的影响， 是企业经营管理过程中的重要使能器。为了在市场上获取竞争优势，众多企业不惜投入巨资引进MRP 、MRPII 、ERP 等系统， 进行信息化建设。通过对具体几个企业信息化建设情况的分析与研究， 笔者认为目前企业对信息化建设理解有着误区与盲点。如何才能切实有效地为企业制定信息化战略、支持企业在多变的环境下也能完成快速反应、实现信息化战略与企业总体战略间的柔性和动态性？ 这显然是一个值得我们深刻研究的课题。本文将对此内容进行研究探讨， 通过利用战略目标转化法（SST）提出并建立基于企业总体战略逐步转化为企业信息化战略的分析框架模型， 从而能够更好地解决企业信息化建设中出现的战略匹配问题.
二、企业信息化战略规划方法――战略目标集转化法（SST）
（一）什么是战略目标集转化法（SST）。战略集转化法
（Strategy Set Transformation，SST），是William King教授于1978年提出来的，他把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，包括使命、目标、战略和其他战略变量（如管理水平、发展趋向以及重要的环境约束等）等。战略性的系统规划就是要把组织的战略集合转化为信息系统的战略集合，而后者由信息系统的系统目标、环境约束和战略规划组成。
（二）战略目标集转化法（SST）的应用步骤。首先识别企业的战略集，先考查一下该企业是否有成型的战略式长期计划;如果没有，就要去构造这种战略集合。其次是将组织战略集转化成信息化战略，信息化战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应企业战略集的每个元素识别对应的信息化战略约束，然后提出整信息化的结构。最后，选出一个方案上报决策层。
三、利用战略目标集转化法（SST）规划企业信息化战略目标
（一）企业总体战略与信息化战略的关系。企业总体战略是信息化战略制定的基础，信息化战略是企业总体战略实施的关键支撑平台，也是企业总体战略目标的重要构成部分。没有总体战略作为指导，经营战略和信息化战略就会迷失方向;没有信息化战略作为关键的支撑，企业的总体战略和基础战略就无法有效地实施。企业总体战略和信息化战略的关系可以通过下图来清楚表示：
简而言之，企业的信息化战略源于企业总体战略，支持服务于企业总体战略。因此，企业应该规划出与总体战略目标一致的信息化战略目标，信息化战略目标必须聚焦到企业核心竞争能力提升上面来，并且能够有效地支持业务发展和促进企业总体战略的实现。信息化战略规划应该采用自上而下和自下而上结合的方式，一方面是从公司总体战略出发，先分解为业务发展战略，再提出支持业务发展的信息需求，另一方面，则由业务部门和职能部门结合原有信息化能力对这些信息需求进行对照分析，然后由规划小组进行汇总分析和评估。
（二） X有限公司的战略目标集合。本节基于黑龙江某知名有机肥料生产企业（简称为X有限公司）信息化建设为例， 根据X有限公司经营发展战略目标，我们可以得出X有限公司的总体战略是培养企业核心竞争力，可以将它拆分成以下几个部分：打造优质品牌、加强供应链管理、规范财务管理、有效的库存控制、重视人力资源管理、强化服务水平，通过这几部分获取市场竞争的主动权。总体战略与公司的愿景“成为中国化肥产业领跑者”相互呼应。
X有限公司的总体战略依赖于以下五个具体战略的实施：
品牌战略――提高企业品牌意识，确保企业在市场竞争中获取差别利润和价值。
供应链战略――将原材料供应商与产成品经销商紧密联系在一起，采用信息共享的形式保证资源互通，以最优的资源配置来应对市场变化。供应链战略包括了采购，生产，销售，仓储和运输等一系列活动。
人力资源战略――科学地分析预测公司在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保公司在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求。
财务战略――增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划并确保其执行。
服务战略――保证企业以顾客满意为宗旨，使服务资源与变化的环境相匹配，实现企业长远发展的动态体系。
（三）X有限公司信息化战略目标。识别出X有限公司的企业战略集之后，下面我们通过 SST 战略集转化法将X有限公司的总体战略目标、战略集合、实施策略与公司的信息化战略目标和公司愿景关联起来，使信息系统能有效支持这些目标的实现，如下图所示：
从上图的战略目标集转化可以看出，企业信息化战略必须支持企业战略目标。再结合信息化现状评估可以设定X有限公司信息化目标即完成从企业单机级管理向IT 服务级管理的转变，也就是达到企业信息化管理成熟度模型的第四级别，建设由公司愿景驱动实施的辅助公司实现总体战略目标的统一化管理的企业级/跨企业级信息化应用系统，该系统能完善信息资源管理，整合企业内外业务相关的部门，以高度集成的信息化平台和 IT 服务管理体系为依托，综合运用于企业日常生产经营工作中。
综上所述，X有限公司信息化战略的总体目标：以公司经营管理和生产业务流程涉及的数据信息为基础，将各个部门紧密结合统一管理;通过对原有信息化系统与新系统进行有效集成，从而整合公司内外资源，推动企业实现从传统的、分散的、粗放式的管理模式向科学的、集成的、精细化的管理模式的转变，使公司具有更敏捷的市场应变能力，提高公司基础管理水平和运营效率，降低产品成本和运营成本，增加公司经济效益和社会效益。简单来说，我们可以将X有限公司的信息化战略目标概括为三个关键词：高效管理、业务整合和成本控制。
四、结束语
限于篇幅， 本文没有对具体的企业信息化模型结构设计进行分析， 也没有对每一步分析的结果进行比较详细叙述， 对介绍的战略目标集转化法（SST）还需要更多企业的进一步具体实践， 特别是针对我国特定行业的应用实践，借助更多的更为完整的案例分析与应用进一步完善等，这些都是值得进一步研究的问题.
参考文献：
本文从企业信息化建设的现状中，分析影响企业信息化建设的关键因素，研究企业信息化建设对企业产生的深远影响，提出企业信息化建设中项目管理的应用，可以满足企业核心业务的发展需求，使企业资源得到优化，企业实现规范化管理、成本优化管理，同时，可以使企业适应市场的快速变化，最大限度地发挥各个信息系统在企业管理方面所应当起到的积极、有利的作用。
一、企业信息化建设与项目管理
（一）企业信息化建设内涵
企业信息化建设的实质是针对企业生产、产品流通以及售前、售后服务等各项企业生产经营、产服监管的活动中，充分运用现代信息技术、现有资源和周围环境，进一步提高企业经营绩效，改善企业生产经营的科学化程度，以满足变化无常的市场环境、日益增长的消费者需求、增强企业的核心竞争力以及完成企业管理和企业生产自动化的过程。
在企业信息化建设的过程中，要求制定的目标和计划一定要合理、明确，各项建设过程是一个有机的整体，各项内容之间，既要相互独立，也要相互联系，要求企业在变化的市场环境条件下，做出及时、正确的响应。
企业进行信息化建设，一般经历以下几个过程：
1.企业所处宏观环境分析
企业所处的外部宏观环境，是企业进行信息化建设规划的重要参考和依据，想要做好企业信息化建设，就要深入分析企业所处的行业发展形势、国际形势、国家政策，甚至还要利用SWOT分析法，分析总结企业所面临的机遇、威胁和企业所具有的优势和挑战。
2.企业战略与企业现状比较
企业一定要有明确的战略目标，各个部门发挥关键职能，明确企业各个部门潜在关系，使企业目标在各个部门之间得到融合。同时，要结合企业现状，总结企业目标与企业现实状态之间的差距，并得出最佳解决办法。
3.信息化需求分析和信息化战略制定
企业要根据企业所处环境和企业战略发展需要，制定可实现的企业信息化目标，明确企业信息化需求，根据信息化需求，指明企业信息化发展方向，制定信息化建设目标。
4.信息化总体框架确定和信息化项目分解
在战略目标制定好之后，首先确定企业新的信息化系统的总体架构，然后定义单个项目的范围、成本、收益、技术手段等。
5.信息化保障过程
所有准备工作完成之后，针对每个项目，制定保障计划，由其重要性排列先后次序，制定评分标准，监督项目完成情况。
（二）项目管理工作
项目管理的本质是，贯穿于整个系统的开发过程，在特定的时间、成本预算和质量保证的前提下，运用专业的知识技能和准确的工具，以保证各项工作顺利、高效完成的一种管理技术。企业信息化建设中的项目管理，要求企业在成本、时间和范围三个方面做出约束和权衡，从而在合理利用资源和合理控制成本的前提下，满足用户需求，实现企业最终目标。它是在指定资源限定条件下，按照项目的要求以及规定，对整个项目实施过程设计合理的计划、组织安排行动的一项管理活动。项目管理一般由以下几个过程构成：
1.项目启动过程
是一个项目的起始阶段，是否将一个项目开始实施的关键所在，在这一阶段，确定项目实施团队，确定技术指标和项目目标。
2.项目策划阶段
拟定项目目标，编制项目计划方案，进行成本预算，配置人力资源，进行项目风险评估，制定项目风险预防措施。
3.项目执行过程
协调所有资源，组织完成计划中的各项工作，激励全体成员共同完成企业目标，确保项目顺利进行。
4.项目监控过程
制定项目评审标准，监控项目实际完成情况，分析总结项目偏差产生原因并及时更正，确保项目目标实现。
5.项目完成过程
是项目管理的收尾阶段，是项目管理完成成果的移交阶段。
（三）企业信息化建设中的项目管理
1.企业信息化建设需要项目管理
企业的信息化建设和项目管理之间既相互独立，又相互依存，项目管理为企业的信息化建设提供基本框架，同时，企业的信息系统也要依靠项目管理的支持。两者拥有共同的目标，是为了实现统一目标而经历的不同阶段。企业信息化过程的实现，就是对项目管理的改造过程，企业处于不同的时期，为满足管理的需求，必须细分出许多的具体流程，在同一个信息化系统之中，组织有明晰统一的构架和定位，各个流程之间不存在重复和盲点，也就是说，企业实现信息化的过程，其实就是进行细分项目管理的过程。此外，信息化建设程度还会决定项目管理水平。总之，企业信息化建设和项目管理都是为了更科学地实现企业的宏观目标而应运而生的。
2.项目管理在企业信息化建设中的应用
企业信息化建设中的项目管理，可以有效控制企业中各个细分项目的进展情况，同时，管理各个项目之间的关系，确保项目顺利进行。此外，项目管理可以控制企业的投资成本，协调企业现有所有资源的优化配置，及时响应市场需求变化，从而在尽可能的情况下，实现企业成本最小、效率最高的目标。项目管理在企业信息化建设中的项目管理的主要作用是提高企业运行效率，良好的项目管理团队，拥有专业的知识和技能，综合素质过硬，降低企业无用的投入，减少时间成本的浪费和不必要的损耗，从而提高企业运行效率。
二、项目管理在企业信息化建设中的运用
（一）企业信息化建设过程分析
项目本身就拥有从概念形成到最终落实的完整的生命周期，项目的自身特征要求项目在限定时间之内完成既定目标。从项目本身的生命周期来看，企业信息化建设可以划分为以下几个阶段：
1.需求分析和目标确立
这是项目经历的生命周期的最初阶段，要求企业根据不断变化的市场需求，对宏观市场有准确的定位，对企业自身状况仔细总结，对新产品或新系统的可行性进行认真分析，并对整个过程进行细分，从成本、时间、效率等方面分析各个分阶段的进程，总结出项目的可行性分析报告。
2.实施计划的制订
若根据市场需求制定的项目计划切实可行，接下来就要制定具体的行动方案。要组织拥有专业知识和技能的团队进行项目讨论，团队成员之间要相互合作，资源共享，共同讨论出合理的计划，力求无项目重复和资源浪费。制定的计划要与企业的宏观战略保持一致，同时要兼具灵活性和可执行性。
3.计划的执行
这是项目的成熟阶段，将整个项目进行细分，要根据项目执行计划，实践新项目现实化所需要的所有活动，测试、分析和总结计划项目的可行性。在项目实施过程中，要及时有效的沟通，建立阶段性评估体制，识别新项目运行结果与项目管理目标的差距，进行调试，弥补不足，提升企业的运行功能和效率，以充分提高项目的实际价值。
4.收尾阶段
是项目生命周期的最后阶段和收尾阶段，在这个阶段，应更加提防松懈的态度导致项目的失败。在这个阶段，团队领导者应组织团队成员保持一贯持续的状态，及时评估项目运营的阶段状况，必要的时候，可以进行修改，保证企业的经济效益和工作质量。
（二）企业信息化建设中的项目管理
项目管理在企业信息化建设中的运用可具体划分为四个阶段：
1.计划阶段
在这个阶段，分析客户需求，提出项目计划，并论证该计划是否可行，认真分析讨论，筛选有价值的需求、及时终止价值不大的需求，并以此为依据编制项目计划。收集信息，调查数据，提出可能发生的风险。只有对客户需求做出充分详细的分析，才能做出符合市场需求的计划。灵活的计划和提前分析好的风险预测，可以有效减少成本的浪费和不必要的时间耽搁，以免造成延误。
2.组织阶段
在项目开始具体实施之前，做好一切人力、物力、财力的准备工作，对项目的整体进行分析策划。将整个项目进行细分，将细分项目下发到不同的工作小组手中。针对可能发生的风险，提出解决方案。团队的合作和沟通，是缩短企业目标实现时间的必要条件。
3.领导阶段
是在项目的整个实施过程中，持续时间最长的阶段，在这个阶段中，需要完成大量的工作，要整合公司所有的资源力量完成项目，对各个项目小组的完成进度进行严格的控制，保证组织协调，确保项目准时、高效地完成。
4.控制阶段
在企业信息化建设的项目管理过程中，要对整个过程进行细分，每个阶段要有严格的控制，以保证项目计划的顺利完成。企业要有严格的控制体系，及时比较目标与现实之间的差距，及时改正，以免造成更大的损失。
由此可知，项目管理的五个过程，即启动过程、策划过程、执行过程、监控过程、完成过程，是对项目实施生命周期的细化和分解，其目的是使目标项目在整个生命周期之中，得到全方位的管理和控制。两者相比较而言，项目管理的阶段，是项目实施的固有生命周期，是固有模式，对于不同的项目，其生命周期可以归纳为同样的四个阶段；项目管理的五个过程，不同的项目，可能有不同的管理模式。
三、企业信息化建设中的项目管理的实施
企业信息化建设中的项目管理过程，是为了达到企业目标和达到企业预期结果而进行的一系列活动或行动合理分化过程，有利于提高企业效率，提高企业成功的可能性，一般而言，企业信息化项目管理，可以划分为以下四个部分：
（一）项目组织
在信息化建设过程中，企业要首先对企业所处的宏观环境和企业的现状进行仔细分析，这是企业信息化建设数据的重要来源，有了这些重要的数据，企业要以这些数据作为依据，对各个细分项目进行组织，这就形成了企业信息化建设中项目管理的第一阶段，即信息化项目的起始筹备过程，前期的准备工作做得是否完善，是企业信息化建设成功与否的关键。在这个阶段企业做好需求分析，明确项目目标，确定组织大致方向，组织人员，做好内部沟通。企业的需求分析，是企业对自身的发展需要，结合企业自身条件和资源进行分析，以便做出企业信息化项目目标。明确项目目标，确定组织大致方向，是要依据需求分析和自身条件提出明确的项目期望，明确的项目目标可以促使工作人员明确自身任务，提高工作效率，减少不必要的资源浪费，缩短企业项目成功所需要的时间。做好内部沟通，是企业项目管理活动成功的内部保障，内部沟通到位，可以促进资源共享，加强部门与部门之间、员工与员工之间的协调合作关系。
（二）项目计划
根据企业信息化需求分析和企业的战略需要，制定可实现的项目目标和项目计划。在这个过程中，要将企业的项目目标进行细化，并将细化目标下派到合适的人力资源手中，分清主次关系；针对同一问题，提出众多现实可行的解决方案，在众多解决方案中，找出最佳方案，并在企业资源有限的情况下，力求做到成本最小，利润最大。画出工作流程图，充分分析每一个细分项目，认真考虑每一个项目，考虑到每个项目和每个阶段可能要遇到的问题，提前提出对策，分析其实际可能性，做好流程的记录，在每个细节做到优化处理。项目计划是项目实施的前提，计划的好坏，直接影响到企业项目目标实现的质量，所以，良好的项目计划，是企业目标实现的重要保障。
（三）项目实施和控制
将整体的项目计划进行分解，核算单个项目的成本。建立保障措施，确定先后次序，逐步实现项目。企业项目的实施，是利用企业有限的资源，调整好人员配置，在仔细规划过后，开始执行细分项目，确保资源合理的利用。在合同达成之后，企业根据详细的项目计划，开始执行项目。它包括项目的实施和项目的监控两个过程，在项目的实施过程，企业领导者带领专业团队，按照项目计完成项目；项目的监控是指，在项目进行过程中，或者单个项目完成之后，将项目完成结果与项目计划相对比，发现计划与现实之间的差距，并想办法进行修改。监控过程对于保障项目结果质量和确保项目实施过程是十分重要的，有效的项目监控，关键在于定期地对项目实际进程进行测量，及时与项目计划进行比较，若发现差距，及时采取措施，越早发现问题，越有利于项目质量的保障。
（四）项目收尾
在按秩序结束各个阶段后，将阶段成果融合在一起，正式移交项目成果、服务或者产品，项目管理过程结束。在项目管理过程结束之后，企业可以从中总结出许多的经验教训，在企业日后的工作中，可以将这些经验加以利用，可以大大地节约成本，提高工作效率。
这四个阶段相互衔接，有明确的依存关系，共同推动整个项目的顺利完成。要保证信息化建设的顺利进行，必须要有充分的专业知识，将项目管理的知识融会到信息化建设的过程中，覆盖到信息化建设的方方面面，企业的项目管理，才能在企业信息化建设中，发挥最大的作用。
【关键词】企业信息化 人才 培养模式
总的来看,企业信息化人才应是具有一定的经济分析能力、企业生产、经营和管理能力,掌握电子信息技术和计算机基础知识和技能,具有信息系统规划、管理能力,信息资源获取和利用能力的高级专门人才。企业信息化建设是一项长远而且非做不可的重要任务,所以晚做不如早做。在企业信息化的过程中,人才的缺失是各个企业所面临的非常尖锐的问题。一方面是居高不下的人才需求,另一方面是就业难题不时困扰着从事高校就业管理的老师。这两方面的问题看似矛盾,却深刻体现着人才培养中的不和谐。因此,我们不但要认真研究这两方面的问题,继续培养高素质高质量的技术人才,还要拓展思路,研究就业的广度和深度,逐渐解决这两方面的矛盾,为企业信息化创造一个良好的人才环境,同时保证人才的物尽其用。
企业信息化人才培养的主要任务及其特点
企业信息化的过程中的人才培养的主要任务。这可以概括为两个方面:第一,企业信息化系统中的技术、管理、生产制造以及基础设施等内容的规划实施,管理和应用维护;第二,还要根据技术的发展,市场的变化以及企业自身的发展对企业的业务流程进行整改重组等。
企业信息化人才培养及其特点。企业信息化是一个全新的、知识不断更新的、快速发展的领域,是现代管理学、经济学和工学(以信息技术为主)融合形成的综合性、复合型专业领域。企业信息化人才的培养必须得到管理学、经济学和工学的合力支撑。这就使企业信息化人才的培养具有了一些新的特征,即企业信息化人才培养的第一个特征:实践性。信息化人才培养的教学与实践,更多地要求培养学生实际运用信息技术的相关操作技能,同时还要有经济意识和管理能力。强调通过应用实践的教学,提高学生的应用实践能力和岗位适应能力,服务于信息化在企业的实际应用。
第二个特征是交叉融合与协同性。在当代,学科之间的传统界限越来越模糊,不同学科之间的交叉、渗透、融合、综合越来越成为新知识的生长点和研究活动的创新领域,研究活动正从以学科为导向转向以问题为导向。企业信息化正是由管理学、经济学、工学等相关专业知识交叉融合的专业领域,涉及计算机、信息管理、企业管理、市场营销、物流、法律等专业的知识。企业信息化的出现和发展顺应了社会发展的需要,真正实现了多学科专业在系统目标上达成统一,共同围绕系统建设而运行的,各专业之间相互作用、相互影响、密切配合、协同发展,确保系统的良性运转的融合。
第三个特征是动态性。随着信息技术快速发展,企业信息化理论与应用也经历着不断变革、淘汰、更新和创新,而企业信息化又会对企业进行本质性改造,会对市场环境进行结构性改造。企业信息化的发展,可以全面持久地影响和改造传统经济和网络经济与知识经济的形成。上述变化和改造,必然引发企业信息化的理论体系、知识结构、人才培养目标等都处于动态的发展、变化和不断探索中。
第四个特征是开放性。企业信息化人才培养是一个既宽又广的领域,它将具有相关性的学科专业和不同研究方向,融合、吸纳、移植和综合进来,在同一领域进行多方向、多角度、多方法和手段的探讨。目前无论是从实践上还是理论研究上,企业信息化都处于探索的阶段,这些决定了企业信息化一方面在知识体系和理论构成上要不断吸纳新的内容;另一方面企业信息化人才培养的方向和定位往往受外界影响,是不断变化的。
准确把握影响企业信息化人才培养成效的因素
笔者根据上述企业信息化建设和应用的特点,深入分析和了解企业及信息技术在企业应用的发展动态,并设计相应课程以使学生适应企业需求。
遵循学科自身的发展规律。在课程体系的设计时,要做到课程能全面、准确地体现学科本质内涵和结构,同时又能随着学科的发展变化而动态更新。
把握时代特点,选准突破口。企业信息化中中间层次的人才是最难培养的,对于我国的教育体系来说,本科院校的学生是企业人才战略中留得住、用得上的主要力量,是企业信息化中人才战略的难点和重点。
合理利用教学主体的优势资源。在这里,既包括学校的基础资源因素,又包括学生价值取向因素;既要考虑本校的优势与目标市场定位,进行有针对性的课程体系设计,还应充分考虑学生的心理、个性等因素,实施综合教育以及多元化教育。
关注信息技术的发展。依据信息技术引发的企业信息化建设活动内容及规律的变革,重新规划课程体系结构,并注重最新信息技术的原理及应用内容的充实。
面向企业需求,调整培养目标定位
在专业设置及培养目标上要面向企业信息化建设与应用的实际,不能拘泥于原有专业设置的限制,在交叉学科、复合型人才方面,对专业和学科进行整合。对本科教育进行较为彻底的改革,以企业信息化的人才战略为基点,确定各专业的培养目标,其他各相关的专业,也要根据实际需要放宽专业要求,加重专业基础知识的教学,并且扩展学生的知识面,使其能够高瞻远瞩,成为企业信息化过程中的中坚力量。积极探索学科专业的交叉融合,按企业需求不断调整生态位,以信息集成的实现方法、不同应用系统之间的信息集成为主线建立横向有机联系。对于企业信息化的中间层次人才,可以根据其知识结构的不同特性,进行面向企业信息化方向进行有侧重的培养和教育,使这种专业更有利于企业的信息化建设。这里应强调的是培养目标的针对性,而不是注重学生的广泛适应性。
课程体系创新,打破知识孤岛壁垒
培养合格的中间层次企业信息化人才,重点是重建专业建课程体系,并以分化专业的培养方向、采用宽口径的专业设置为基础,并增加专业的柔性和灵活性,避免专业的刚性,以创新的精神对课程体系进行全面的改革,最终实现学科集成。
构建双线索课程体系结构。第一条把业务流程作为主线索,全面推进企业信息化;第二条线索是以信息技术为基础,面向技术支持。两条线索有机结合,服务于企业信息化应用。
整合学科资源,构建模块化的课程体系。将不同学科的课程按目标相关程度组合在一起,形成教学模块。教学模块之内的课程间具有较强的耦合性,强化各课程间的相互关联,是当时还可以模糊各课程之间的界限,围绕着企业的应用进行课程的融合。
加强实践教学,注重实际应用。在课程模块设计以及课程体系结构设计时,一定不能死搬硬套,只求理论内容的完整性和系统性,而是应该强调理论内容与实践过程相结合,理论教学点到为止,那些新的技术、新的理论,如果在企业信息化中确需必要,就及时纳入相关课程体系。要以企业信息化需求为导向,以企业信息化的建设任务为模型,以企业信息化应用为标准,确立教学目标、设计教学模式、柔化课程体系建设、制定相关教学内容。
信息化项目实施之前，首先要设计出可行的实施方案。方案的可行性分析是否全面、深入、透彻，关系到该项目的实施能否得到有效控制，有步骤、按计划完成和取得预期的效果。因此，企业要实施一个信息化项目，需要知道――
企业信息化可行性方案与系统设计方案从思路上是一致的，但侧重点不同。可行性方案的目的是确认未来的管理和技术方案是否有效；而系统设计方案是在确认管理体系和系统技术构架之后，对系统技术构架的进一步细化，使之更具可操作性。可以说，这种企业信息化可行性方案与信息系统设计方案是总体设计和详细设计之间的关系。
做可行性方案的理由
企业的性质、规模不同，信息化建设所需的资金有很大的差别。但任何一个大中型企业若想形成比较成体系的综合业务信息系统，投入的资金数量都在百万元、千万元以上，而且企业信息化建设是一个长期的投入过程。所以，企业信息化建设的高投入性决定了必须首先评价本企业是否有资金实力来完成此项工程。当然，不是说资金不足的企业就不能进行信息化建设。实际上，多数企业都采取了分步实施的原则，逐步实现企业信息化，但这也是在可行性分析基础上得出的结论。
取得经济效益是企业信息化建设的核心目标。企业信息化要想真正有效地发挥作用，就必须与企业的业务性质和管理体系密切地结合在一起，否则可能出现信息系统限制或影响企业平稳发展的负面作用。因此，有必要在实施信息系统之前，就进行经济效益的评估或评价，以便保留确实能提升企业经济效益的技术和方法，排除无效的技术和方法。
技术方案比选的原则是适应性，而不是单纯的先进性。也就是说，虽然有些方案的技术本身是优秀的，但由于不经济，很有可能被市场淘汰。企业在进行信息化建设过程中，一方面要考虑IT技术的发展走势，另一方面，还要考虑本企业的特点，选择适合的技术。
信息化建设常称为“三分技术，七分管理”，所以要想做好企业信息化，就必须把管理体系改造和信息技术应用有效地结合起来，其复杂程度可想而知。即便是信息技术方案本身也涉及管理软件系统、计算机网络系统、通讯系统、信息安全系统等，每个大系统中还包括着众多的子系统。工作的复杂性决定了企业信息化建设需要有明确的方案指导。
设计可行性方案的过程
如何进行企业信息化可行性方案设计呢？其基本的思路是：先管理后技术，管理再造为本，IT技术为用。
首先，要对企业现状进行考察（包括业务与管理模式和信息技术应用现状），分析本企业及所在行业的基本特征。基于企业和行业特征分析，推导出企业运作的核心功能模块，并结合通用功能（形成功能体系架构。
在比较了当今国内外成功的管理体系和成熟的IT技术应用之后，找出本企业在经营管理和信息技术应用方面的差距，这些差距本身便是企业信息化建设要解决的问题。企业信息化不是包治百病的“灵丹妙药”，有些问题主要不是依靠信息化就可以解决的，但它至少可以提供支持新管理构架的技术平台，从而提升企业的管理水平。
之后，确定未来信息化建设的目标体系。不同企业的信息化建设目标体系在内容上不尽相同，但基本都遵循“总体规划，分步实施”、“统一标准，互联互通”、“管理改造，技术支持”等原则。目标体系既包括总体目标，又包括分阶段建设目标。
基于信息化建设的目标体系和功能体系架构，就可以推导出相应的信息系统总体技术架构。总体系统架构包括了众多的应用系统和基本网络通讯等的技术方案，以及各系统之间的关系描述，例如“实现系统之间互联互通的方法和技术”。
下一步就是每个系统如何来建设了，其核心问题是确定相关各系统的性能指标要求，例如，通讯系统的数据流量计算、网络拓扑结构比选、管理软件系统的应用平台设计等，目的就是为以后的信息系统产品选型打下基础。
接下来是信息系统的实施方案设计，它包括时间安排、资金安排、组织安排、培训工作安排等，目的就是对每个阶段的信息化建设的具体工作进行详细安排，以确保信息系统实施过程可以在明确的工作计划中进行。基于以上的工作内容，下一步就涉及到，如果企业信息化建设是按照以上步骤和方法进行的，那么它会带来哪些效益呢？这种效益评价一般都比较困难，因为企业信息化建设是个综合系统工程，不但要看可行性方案是否准确，而且还要考虑以后的管理改造工作能否按照可行性方案设计的思路去运作，以及信息技术系统的产品选型是否准确，另外系统实施方的技术力量和组织是否有效也是个重要的影响因素。所以这种事前的效益评估往往是借鉴国际的经验数据来进行。最后，还要考虑风险管理问题。在企业信息化建设过程中一些关键问题可能会影响到企业信息化建设的顺利进行，这些问题在可行性方案中需特别指出，并提供可行的解决方案，以防止实施过程中类似问题影响整个信息化建设的顺利进行。
应该注意的问题
在企业信息化可行性方案设计过程中应注意以下几个问题：
首先是谁来做方案设计？
企业信息化建设的承担主体可以是企业自身，也可以是管理软件商或系统集成商，还可以由管理咨询公司来承担，这要根据企业自身的实际情况来确定。对于多数企业来说，由于自身的管理和IT技术实力有限，要想达到以信息化来带动企业管理全面提升的目的，更趋向于利用“外脑”。目前，不少企业在进行信息化建设之前，首先引入专业的咨询公司从第三方角度为企业量身定制一套管理与技术整体解决方案，之后再引入由此解决方案确定的软硬件系统，从而达到以可行性方案来指导企业信息化建设的目的。
【关键词】企业信息化；风险管理；风险防范
企业信息化的过程实质上就是运用信息技术手段，对企业各种资源、组织机构、工艺流程等进行重新梳理、构造的过程。其目标是使企业各种资源得到更加合理的利用，提高组织效率，从而提高企业的市场竞争力。然而，企业信息化进程中不可避免的存在着风险，对于信息化过程中存在的各种风险，企业应该采取正确态度认识和识别风险，同时采取有效手段控制和降低风险。高新技术企业作为国民经济中较早进行信息化的行业，应充分发挥自身知识密集、技术密集的优势，对信息化风险加以控制。
1.企业信息化建设过程中存在的风险
企业信息化的风险集中体现在以下方面：
1.1项目规划失误风险
目前，许多企业信息化建设的效果并不理想，有些甚至中途夭折，造成了巨大的损失。究其原因，主要是事前缺乏规划造成的。项目规划失误主要表现为信息系统建设目标、约束、总体结构不清，信息战略错误；立项时切入点不准确，定位不正确，缺乏科学的信息化建设策略，追求功能完整、一步到位，盲目照搬其他企业已经应用成功的建设方案，以致企业现有的管理水平与技术水平无法支持项目实施，造成项目夭折或建成后无法成功运行。企业信息化建设缺乏整体、长远的规划是信息化建设过程中最应该引起人们重视的问题，也是最大的风险所在。
1.2软件开发商风险
我国大多数企业由于缺乏信息化人才，在实施信息化过程中所使用的软件大都是交由专业的计算机软件开发商开发或选择与专业软件公司合作开发的，软件开发商成为影响信息化工程成败的重要因素。软件商的实施能力差以及软件的选型不当是导致信息化项目失败最直接的原因。目前，信息化软件市场良莠不齐，一些实力不强的软件公司迫于竞争压力，往往以很低的价格承揽企业的信息化工程，而在实际操作中常通过模糊合同条款和技术要求、不进行个性化开发等方法来应付，结果企业不但不能实现信息化建设目标，反而带来较大的负面影响。
1.3企业员工风险
企业员工风险主要体现在两个方面：一是决策层和各级员工对信息化建设存在消极态度。决策层信心不足会直接影响信息化项目的资金和人力投入，一些企业信息化工程半途夭折的直接因素就是领导的态度发生了变化。由于信息化要进行企业业务流程重组，人员裁减与岗位调整必然涉及部分员工的切身利益，这部分人员就会对信息化建设抱消极抵触的态度甚至故意不予配合，使信息化难以推行。二是信息管理人员流失。从系统开发到实施都需要企业有自己的信息技术人员，他们是信息化中软件开发商和企业内部人员的纽带和桥梁。由于历史的原因，我国大多数企业都把信息技术人员看作一般技术人员，对信息管理人员没有明确的定位，加之信息技术人才的社会平均薪酬较高，使得这类人才流动频繁。不少企业通过信息化培养出一批既懂业务、会管理又熟悉管理软件的人才，但由于没有相应的激励机制，使得这部分人才频频流失，从而极大地影响了企业信息化的有效实施。
2.企业信息化风险的防范对策
企业信息化的整体推进过程中，会不可避免地遇到风险问题，它的产生会令企业蒙受巨大的灾难和损失，应该重视信息化风险问题的存并做好充分的防范对策。
2.1信息化要以企业需求为导向，明确信息化的战略规划
从企业的经营战略、体制、技术、管理、人力资源、行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断，确定本企业信息化建设的关键需求，并确立明确的目标。企业处在不同的行业，不同的发展阶段和其规模的大小，对信息化的需求就不尽相同。企业信息化包括四个方面的内容，分别是生产作业层的信息化、管理办公层的信息化、战略决策层的信息化、协作商务层的信息化，其中，前三者则是基于企业内部的，协作商务层是基于企业与外部联系的。企业在进行信息化规划时，对信息化的建设应该做出先后安排，先解决企业的瓶颈问题。原则上，信息化应该自上而下，由里到外，因为这样数据才取自于源头，真实、有效。
2.2软件开发商风险的防范
在选择开发商之前，应对由于开发商而产生的各种可能存在的风险进行分析。要参照软件过程能力成熟度模型对软件开发商本身的质量水平进行评价，考虑软件企业是否熟悉本企业所属行业的基本知识，是否开发过类似的系统、开发的质量如何，其服务能否满足企业的需要，软件开发商的持续发展能力如何。通过这些方面的分析，确保信息系统能高质量地满足企业需求，解决企业信息系统持续发展的后顾之忧，避免由于软件开发商带来的信息系统质量风险、服务风险及升级换代风险。
2.3提高企业员工对信息化的认识，主动适应管理环境的变化
企业从上至下对于信息化的认识上的缺失和偏差，是信息化建设中关键的风险和阻碍。信息化不光是技术上的、硬件上的，更多是软件和管理层次的，信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，促进企业管理的创新。企业在信息化推进的进程中来自管理观念、工作习惯、利益分配、企业文化等方面的脱胎换骨的变化，对习惯于传统管理方式的领导和员工造成强烈的冲击和反差，如果不主动接受、适应并调整，会出现管理混乱，效益低下，使信息化流于形式。企业要努力提高全体员工对企业信息化管理的认识，要学会适应管理环境的新变化，打破原有的、已固化的思维方式，在思想上首先接纳信息化的管理模式，并改变自己的行为方式，通过科学的信息化管理工具，使企业的经营和管理水平上一个台阶。
3.结束语
企业的信息化建设，伴随着管理模式的深刻变革，是一个渐进的、动态的增效过程，风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识，准确识别风险的来源，通过采取有效的风险防范措施，最大限度的降低风险，发挥系统的整体效益，才能促进企业信息化的目标实现。
【参考文献】
关键词：信息化技术 管理变革 原则 实施过程
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）08-256-02
在现代企业中，随着计算机技术的广泛应用，生产效率得以大幅度提高。与此同时，企业中的产品信息呈现出爆炸性的增长势头，并产生了新的问题。由于不同系统软件产生的信息互通性差，想从漫无边际的数据海洋中查找所需要的正确数据，变得越来越难。如果对它们处理不当，会对工作效率产生负面效应。所以产品信息的管理问题已经成为进一步提高生产效率的关键问题。
一、信息化技术引导企业管理变革
信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:
1.企业战略的全球化。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。
2.企业的创新与管理。关于创新的定义和解释，对不同的公司，不同的行业，不同的人才，不同的技术都有不同的方法，每个企业领导者都会重视这个问题，并且创新的结果是显而易见的，创新是可以有意识去达成的。而管理，则是一个相对模糊的东西，每个人都知道管理的重要性，每个人都有各自的管理方法，但是管理效果却是千差万别。
3.人力资源管理信息化。企业信息化实施必涉及企业管理模式、组织架构、业务流程、组织行为的改变等，是一个复杂的组织与管理变革过程。通过全员参与,使员工了解和明白变革的意义,鼓励员工提出创新性的想法以推动变革的进程。通过变革导向、领导方式、激励支持、全员参与四方面的变革管理使员工逐步深入参与到信息管理变革中以尽快实现提高企业员工的工作绩效。
信息化管理的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革；同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世,必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。
二、信息化实施过程的管理控制
企业信息化实施运作过程管理主要包含对信息化过程的计划、组织、控制、协调和沟通。具体如下：
1.计划主要指对企业信息化过程的管理首先要明确不同时期中小企业信息化的实施重点和发展目标。中小企业要从自身的实际需要和现实条件出发，确定企业近期、中期以及长期的企业信息化的任务和要求，做到企业信息化方向正确，目标清晰，实施进程有保障。
2.组织主要指成立必要的企业信息化协调管理机构，统一指挥和部署企业信息化的整体发展。企业信息化是一个长期性、综合性的系统工程，牵涉面广、实施难度大是其重要的特征，如果没有企业高层领导的支持和推动，没有专门协调与管理机构是很难取得预期效果的。所以，在制定企业信息化实施规划时，应考虑成立专门的、有较高管理权限和协调职能的企业信息化领导和指挥机构，并由企业主要领导担任负责人，如成立“企业信息化领导小组”，由企业主要领导组织企业信息技术支持部门以及企业各相关业务部门的负责人共同组成工作小组推动企业信息化的全面深入的推行。
3.控制主要是指预测和分析企业业务发展的走向，以对信息化的现实和潜在需求进行分析与规划。企业信息化必须按照企业业务发展的实际需要推进，所以围绕企业业务发展的当前和今后的需要，确定企业信息化系统实施项目的选择、信息化项目实施过程的管理、制定企业信息化评价体系、评价方法,对信息技术的风险进行分析管理等。
4.协调主要是指调节企业信息化过程中产生的各种矛盾，包括信息化项目实施时各部门之间资源分配的协调，对不同岗位职责间矛盾进行的协调等。确定企业信息化不同发展阶段的投资预算。信息化建设必然需要一定数额的资金以及其他资源的投入，这一点应在制定信息化实施规划时充分考虑到，并做出科学合理的安排。在安排企业信息化预算时，既要避免不切实际的盲目投入，造成信息化投入的无谓浪费，另外，也要避免借口企业资金紧张等原因而削减必要的资金预算，导致企业信息化“半途而废”。
5.沟通主要是指通过下达命令、指示等形式,对组织内部个人施加影响，将信息化规划的目标或者领导者的决策变成全员的统一活动。制定必要的促进企业信息化发展的规章与制度。企业信息化牵涉面广，实施难度大，制定必要的规章与制度，使企业信息化发展有章可循，有据可查，有标准可执行，对加快信息化的顺利发展有重要的促进作用。此外，还应在企业信息化实施规划中明确信息化实施效果评估的方法，信息化方案优化等措施，以便在信息化发展中不断总结经验，保证信息化发展的实际效果。
三、信息化实施的原则
1.效益原则。尽管中小企业信息化的效益很难得到确切衡量，但是中小企业必须避免搞“没有效益的信息化”，盲目推行各种信息化软件或起步就同时启动二个以上项目，为赶时髦而搞没有实际效益的信息化只能劳民伤财，于企业的发展有害无益。
2.实用原则。中小企业的业务相对比较简单，业务的牵涉面也没有大型企业复杂，所以，中小企业实施信息化时要根据自身的业务发展特点，选择实用的信息化实施方案，以“解决实际问题、产生实际效果”作为追求目标，使企业信息化落到实处。比如可先上ERP项目，待稳定运行一段时间后再行完善其他项目。
3.适用原则。中小企业在选用信息化解决方案、构建信息化系统时应坚持“适用”的原则，不必过分追求技术先进、功能全面，以“适用、够用、好用”为衡量标准，使企业信息化与实际业务紧密结合，为不同部门、不同层次的员工所接受，产生实实在在的效果。
4.系统性原则。不同规模和发展基础的中小企业在实施信息化时各有不同的侧重点，但在实施过程中都应考虑到企业的整体发展需要，以更好地实现与其他业务部门的应用集成，包括各类信息化软件的互通性，尽量避免在信息化过程中产生新的“信息孤岛”，影响企业信息化的实际效果。
5.可扩展性原则。企业信息化发展是一个长期的过程，也是一个不断优化，逐步完善的过程，所以，中小企业的信息化建设应考虑到扩展性问题，在硬件的配置、软件的开发、系统的建设等各方面都应注意到企业今后发展的需要，使企业信息化建设能有序推进。
企业需要能解决自己问题的工具，用信息化手段弥补自己在管理方面的缺失，企业所需要的是蕴含管理思想的武器，它帮助企业贯彻企业战略，其中最重要的是提升销售能力，加强团队执行力，（下转第259页）（上接第256页）充分发挥人的能动性，且不是昂贵的奢侈品，它需要足够便宜。
四、加强企业信息化管理
信息化管理是现代企业管理的一项重要的工具，是企业的经营管理理念和方法的载体。以财务管理为中心做好信息化管理工作的推进，是中小企业的首选。一是以财务管理为中心推进企业信息化；二是建立起以财务管理为核心的内部信息管理系统；三是积极推进企业财务与业务一体化的工作。通过PLM项目管理的实施，对新产品从设计到批量生产全过程数据进行管理及监控。使公司高端产品的机密性技术设计文件、工艺文件等得到有效规范，为企业的新兴产业保驾护航。
五、结论
在市场经济的背景下，任何一家渴望在市场中求生存、求发展、求壮大的中小企业来说，信息化是其成长的“车轮”，是伴随着企业的发展而发展的，并没有发展的尽头。中小企业信息化总体的发展历程应该是从低级到高级，从简单到复杂，从单项到多项，从局部到整体的一个逐步完善的过程。当中小企业从一些重点项目取得突破后，就有必要进入信息化发展的一个新阶段――全面实施企业信息化的阶段。所以，由点到面，逐步铺开，拓宽应用范围，加深应用层次，使信息化全面融入企业发展的方方面面，成为企业发展的“驱动力”和成长的“催化剂”，既是广大中小企业一项十分重要的工作，也是一项颇为艰巨的战略任务，需要中小企业付出锲而不舍的努力，以实现持续不断的改进。
随着信息技术的不断发展，企业信息化的应用领域已变得越来越广泛，越来越深入，企业不要错过信息化发展的有利时机，应从企业发展的实际出发，扎扎实实地打好企业信息化发展的应用基础，一步一步地探索企业信息化的发展道路，实实在在地获得企业信息化产生的综合效益。“走一步，用一步，见效一步，持续发展”是不少中小企业通过自身的实践总结出来的信息化发展经验，值得绝大多数的中小企业学习借鉴。
参考文献:
1.杨学山.企业信息化建设和管理[M].北京出版社，北京.2005
2.赖茂生.企业信息化知识手册[M].北京出版社，2004
［关键词］中小企业管理信息化
一、中小企业信息化建设存在的问题
1.信息化认识不足。许多中小企业对企业信息化重要性和紧迫性的认识不足，对企业信息化能否提高企业的经营管理水平、市场竞争力和经济效益仍持怀疑态度，一部分企业对企业信息化的认识存在误区，认为拥有电脑、拥有企业网站就进入信息化了，一部分没有认识到企业信息化不仅涉及大量的投入和技术上的变革，而且还涉及到企业的业务与管理流程、组织结构、管理制度等一系列问题，因此，企业信息化不单纯是使用信息技术，更主要的是建立一套与信息化相符的经营管理体制。
2.信息化总体水平比较低。据抽样调查表明，在中国企业内部信息系统的建设和整合中，全部实现计算机网络互联、办公自动化系统和信息管理系统的企业不足10%；作为企业电子商务最核心的企业资源计划系统，目前已实现的企业仅占2.9%。中国实现上网的企业只占到所有企业的20%～30%，利用网络开展经营活动的企业就更少，在实现上网的企业中，多数所做的工作也仅是在网上开设了主页和E- mail 地址，既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。有的企业网站长时间不更新信息，成为名副其实的“空站”。
3．信息化管理体制落后。许多中小企业尚未建立健全现代企业管理体制，从而制约了企业信息化的进程中小企业信息化不仅是信息技术的运营，更重要的是对企业进行业务重组， 建立一套符合中小企业信息化要求的经营管理体制。中小企业信息化是一项系统工程， 是在先进信息技术的支持下，是企业能够充分及时的利用信息资源，把握市场机遇，科学决策，以便更好的开展生产经营活动。因此，引进科学的管理思想和方法，建立现代企业制度，是搞好中小企业信息化先决条件与基础。
4.中小企业信息化人才缺乏。目前，造成中国国民经济信息化整体水平低、信息产业竞争力不强、综合信息能力落后的一个重要原因是中国的信息技术人才不仅数量少而且质量不高，这与中国的教育制度改革滞后于经济发展的需求有关。同时，师资力量缺乏和教材落后制约了信息化人才的发展。
二、加快中小企业信息化建设的对策
1．中小企业的管理层要首先重视信息化建设。企业管理信息化不仅是个技术问题，更是一项向传统的落后管理模式挑战的管理革命，是对企业原有旧的经营方式、管理机制、组织形式、业务流程的大变革。要实施企业管理信息化，首先要解决的是企业员工的思想认识问题，特别是领导层对信息化建设的认识问题，各级领导应做好充分准备： 一要从思想上认识到信息化是一场“革命”，要做好与一切旧的管理恶习作“斗争”的准备；二要加强对信息化知识的了解和学习，要从心灵深处认识到信息化是时代所需，是加强企业管理、适应社会发展所需，不能盲从，同时也应看到实施信息化的困难和阻力；三要直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作，只是给予人力、物力的支持还远远不够，要身体力行，亲自决策；四要给予技术人员和实施人员以强大的支持，在他们遇到困难和挫折时，及时给予激励。
2．中小型企业信息化还是需要进行业务流程重组。在企业信息化建设中，中小型企业短时间内很难承受企业的全盘重组。首先，不可盲目求大、求全、求新，不能有“一劳永逸”的思想，要分阶段，由浅入深，由易到难，逐步实现企业信息化。企业的信息化建设是一个不断扩充、不断发展的过程，在这一过程中，可以划分为几个阶段，每个阶段又有其具体目标。而无论总体目标还是阶段目标，都要从效益和效果来确定和评价。要站在发展的高度进行总体规划，规划可适当超前，但要适度，要注意重点突出，层次分明，适当取舍，循序渐进。其次，中小企业的业务流程不是那种特殊的业务流程，所有的业务流程在大型企业中都看得到，有的流程可能只是一些大型企业的一个部分。由此，我们可以借鉴大型企业的经验，把以往很多大型企业信息化建设的知识积累起来，形成不同行业的最佳业务实践。
3．增强全员信息化意识，使全体员工自觉成为信息化实施的推动者。管理信息化是企业一项综合性的全身运动，几乎涉及企业所有业务领域，需要企业各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求，从而设计出科学、实用、符合企业战略发展要求的信息化方案；况且信息化的应用，使用得最多的是各流程和各终端的各个用户，员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。
4．建立企业信息化管理体制与运行机制。企业信息化改造是“三分技术，七分管理”，其最大的困难不是技术问题而是管理问题，从某种程度上讲，企业信息化管理水平的高低直接决定企业信息化建设的成功与否。从目前中国许多中小企业信息化建设的实际效果看，只有10%左右的企业效果较好，究其原因最主要的是中国中小企业信息化建设没有完善的信息管理体制与运行机制，使中小企业的信息化建设缺乏正确、合理、有效的组织与管理。
5．注重人才的培养，积极开展后续教育培训工作。为管理信息化建设培养大批复合型人才人才是企业管理信息化成功的关键，信息化方案的引进和启动只是信息化项目的开始，接下来的实施应用过程，才是信息化的难点。外部软件咨询顾问是必需的，但企业挖掘和培养自己的人才才是长久之计，消化并落实执行方案，才是企业信息化系统长期有效运行的保证。因此企业必须得培养大批属于自己的信息化人才。培养内部人才，不但可以降低成本，人员使用无磨合期，而且还有利于企业内部形成岗位成才的良好风气，有利于调动职工积极性，增强企业的凝聚力。
参考文献：
[1] 马费成: 信息资源开发与管理[M].北京：电子工业出版社，2004
关键词：企业信息化系统 应用 集成
一、企业信息化的背景
近年来， 随着互联网络的普及，计算机、通信和电子信息技术的飞速发展，信息的共享与网络的应用也日益推广与深入。信息化程度的高低和重视程度，标志着一个地区的现代化水平甚至一个国家的综合国力。各种信息化系统已成为国家基础设施，它们支撑着电子政务、电子商务、能源化工、网络教育、通信和社会保障等，是现代社会不可缺少的管理手段。信息化是企业的强力军，应该主动创造条件，加快企业信息化步伐。
从管理的角度看，企业信息化是对企业中的生产经营信息进行整理，系统化、自动化、集成化的过程，也就是对企业信息系统的搜集、计划、实施、运行和管理的过程。
二、 企业信息化建设困难重重，面临很多问题
1.资金问题，信息化建设很难持续性发展
企业信息化需要持续的资金投入，这是一个长期性的持久性的建设工程，而且大量资金的投入，也未必能收到立竿见影的效果。如果在信息化建设前期，投入了大量资金和精力，但并未即时带来相应的效果和效益，企业领导层会迫于压力而使企业在信息化投入方面进展缓慢。
2.计算机技术水平的限制，导致信息化建设难以开展
相当数量的企业不能很好地接受先进的信息化管理系统。在企业中，信息技术人才稀缺、计算机水平有限的问题也是普遍存在的。企业普通员工由于非专业的原因，侧重点不同，对企业信息化的概念不能很好的理解，导致信息化的水平不够，使用计算机和网络的技能也跟不上时代的发展，这很不利于企业信息化的建设。努力培养软件开发的相关人才是很有必要的。
3.信息技术人员严重不足，信息化机构不健全
企业信息化除了要有资金的持续性投入，技术创新也是不可或缺的。企业的组织结构、业务流程、管理制度等都与其息息相关。为了与信息化建设的要求相适应，提高企业信息化管理的水平，观念更新、企业业务流程重组和组织重组的任务非常繁重。
4.老传统影响太深，网络工程没有得到充分的利用
传统的办公方式仍然是现在的主流办公方式。企业落后的管理模式与现代化的信息管理系统理念是冲突的，为了确保信息传达的准确性和可靠性，文件的传送还是依靠电话、传真、打印等手段，因此办公耗材也大大的增加了，造成了人力、物力、财力的浪费。
三、企业信息化规划中的关键问题及其应对策略分析
对于企业而言， 其信息化规划过程并不只是一个单纯的技术性问题，其中还涉及社会及管理等诸多方面，特别对于大型国有企业而言，其进行信息化规划所冒风险较普通企业要大得多，因此， 必须对企业信息化规划及其实施所造成的影响进行认真的分析。 以下就企业信息化规划过程中的关键问题及其应对策略进行分析。
1.明确信息化目标的问题
确定企业信息化规划的目标时通常采用如下两个方式：一种较为通用，其不管企业战略目标怎样改变，均以企业实际环境情况为依据进行相应策略的制定； 另一种方法主要以直接实现企业商业目标作为首要策略的选取而进行规划。 无论哪种方法，规划时都必须有清晰的管理思路和明确的目标。
2.信息资源的整合问题
对于企业而言，能否及时掌握各种类型的业务数据状况相当重要， 也是在这个瞬息万变的市场中迅速准确进行决策的关键。信息化为此类信息的及时掌握提供了技术支持，但是，如何有效进行此类信息资源的整合和规划是一个难题，整合过程中应当对信息进行分类，对于纵向信息及横向信息分别进行整合处理。
3.协作核心平台的构建问题
此问题如今也是企业信息化规划过程中的技术难点及要点，进行此问题的处理时，应以实现核心平台的通用性和完整性为目的，使得所构建平台能够适应各种类型企业业务的需求。
4.国际化标准的问题
解决此问题时除了要考虑到国际化标准管理之外，还应当考虑到企业的中国特色，全球各类跨国公司普遍采用扁平化管理方式来进行企业结构的优化，但过度扁平化势必会导致更多的人被排挤到社会中，并导致社会就业压力的增大，因此，企业业务组织重组时不仅要考虑数据透明性的实时掌握及管理，还要考虑社会的承受能力。
5.数据安全及管理规范的问题
此问题也是限制信息化广泛应用的重要障碍之一，企业信息化网络平台实现了数据的共享，但也为其安全性带来了潜在的威胁，必须从日常维护管理工作入手，制定详细的操作规范和管理制度，并借助于技术手段对系统进行监督。
四、 企业加快信息化建设的对策
1.基于企业实际，以科学的态度确定总体思路
信息化对企业来讲是一项全新的工作，没有现成的经验和模式。在建设计算机网络时，首先要明确信息化建设的目标，统一规划和管理，实现各部门信息互通，使信息资源共享。达到信息流、资金流和物流的协调统一。为此，需要从公司实际情况出发，制定合理的计划，改造现行的管理流程和模式，既要重视近期建设，也要考虑长期发展，利用各种信息技术整合企业资源，提高企业工作效率和经济效益。
2.加强信息化意识，强化人才队伍建设，充分发挥计算机网络优势
采用多种形式针对企业内部员工进行信息化培训跟讲座，增强员工的信息化意识，使大信息化这种观念和思想深入人心，扩大知识面，先进技术的发展能够给企业带来新的活力。提高企业全体人员的信息化意识和计算机水平，也是为日后大家都能有效参与复杂的管理信息系统。
3.提高信息化认识，强化计算机技术水平
企业信息化的建设，必须得有先进的技术作为保障。一方面可以对现有技术人员进行培训，另一方面可以吸收专门人才加入企业，充实技术力量。只有企业拥有既懂企业管理，游动计算机应用的复合型人才，掌握了一定的网络信息化技术，建立一支专业的精通信息技术的人才队伍，才能为信息化建设打下基础。
4.制定管理规范，保证良好的网络运行环境
为了保护计算机数据库的安全，应当建立上网规范系统，增强所有员工安全使用计算机网络的意识，才能保证计算机网络的正常运转。
5.从公司实际出发，做好企业信息化的整理规划
在网络基础建设方面，企业应当根据自身的实际情况合理投资，认真规划，既要满足眼前的需要，又要考虑到日后的发展。以实用为主，避免追求华而不实。建立可靠的企业信息平台，一旦实现了信息化，公司的重大决策和日常工作都会有基础信息作为支持，实现机关公文处理的电子化、自动化和网络化。
五、结语
综上所述，信息化是现代企业提高经营管理水平，提升市场竞争优势的必要手段，是企业提高管理质量和市场服务水平的重要保障。 为了实现企业信息化规划的有效开展，不仅要重视信息化建设的战略性规划，还需要确保企业领导及员工能够积极投入到企业信息化建设中来，主动采用信息系统开展各项经营管理活动、进行有关经验的总结，鼓励大家积极参与到企业信息化规划工作中来，从而推动企业信息化规划工作的有效开展和实施。
参考文献：
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关键词:信息化;绩效评价;BSC;利益相关者
一、引言
随着我国建设事业的发展和对项目管理的认识不断提高,业主对大型复杂项目在管理方式上正在向EPC总承包模式发展。在EPC工程总承包项目的设计、采购、施工过程中,工程设计是项目策划的开始,是工程进行设备材料采购、现场施工的基础和依据,正所谓“设计改条线,现场忙一片,费用千千万”,从中可以看出设计在其中的重要地位,因此工程设计单位也就成为EPC总承包业务的首选单位。如何从传统的以设计为主业成功地向现代国际工程公司转型,更好地服务于EPC项目中,信息化建设和运用能力是不可缺少的一部分。
信息化管理模式已成为企业走向成熟发展的必然趋势。信息化的目的是通过对信息资源的深度开发和合理利用,不断提高生产、经营、管理和决策的效率以及水平,从而不断提高企业经济效益和核心竞争力。目前各设计院已经把信息化摆在了企业发展战略的高度,通过科学、合理的信息化实施方案,促进管理创新、信息及时传递。
二、信息化绩效评价研究
信息化的绩效问题一直就是国内外专家、学者们重点关注的话题,倾注了大量的心血进行了深入的研究。我国关于信息化绩效评价的研究主要集中在信息化绩效评价的内容、方法、指标体系等几个方面。在信息化绩效评价的内容上,从评价的主体角度出发,将信息化绩效评价分为宏观层面和微观层面的评价;评价方法、模型方面,国内主要是采用层次分析法、模糊综合评价法、数据包络分析、主成分分析法、平衡记分卡等;信息化绩效评价标准与指标体系方面,2002年7月26日由信息产业部信息化推进司印发了各地试行的《企业信息化基本指标》,并要求遵照或参考《国家信息化评测规则》执行,为企业信息化绩效的评价提供了参考的具体标准和框架。
(一)平衡记分卡(BSC)
平衡记分卡(BalancedScoreCard)是哈佛大学RobertSKaplan教授和复兴方案咨询公司总裁DavidPNorton于1992年提出的一套企业绩效评价体系,是财务绩效指标与非财务绩效指标的综合体,包括四个方面:财务、顾客、内部业务及学习与成长。它为管理层快速、全面、客观地考察企业的运营状况提供最为真实的依据。
IT平衡记分卡(ITBSC)是在平衡记分卡的基础上发展起来的,其基本框架是从IT价值贡献、IT用户满意度、IT内部过程、IT学习与革新等四个方面对信息化实施绩效进行考核评价的,目的在于使信息化战略目标与企业业务战略目标实现融合。IT平衡记分卡可以看作企业信息化战略实施的工具,它将信息化的远景、使命和发展战略与信息化的绩效评价联系起来,把信息化的使命与战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合,有助于企业战略的实现。
(二)基于BSC的设计院信息化绩效评价体系
平衡记分卡为企业管理人员提供了一个比较全面的企业信息化绩效评价模型,但这四个指标都是站在企业内部角度IT价值贡献、IT用户满意度、IT内部过程、IT学习与革新来进行评价的,随着企业信息化的广度和深度不断扩大,信息技术应用的层面越来越多,信息技术的影响早已超出了企业内部范畴。在EPC项目中除了涉及到设计院、还有业主、分包方、监理等利益相关者,他们对信息化投资的满意度直接影响到企业信息化绩效评价的结果,因此在进行评价时利益相关者也应该考虑在内。详细指标,如表1所示。
三、信息化绩效评价模型的建立
信息化绩效评价模型建立的过程可以分为三个阶段:信息化绩效评价指标权重的确定、指标无量纲化处理和信息化绩效指数计算。
(一)信息化绩效评价指标权重的确定
本文采用层次分析法构建出企业信息化绩效评价层次结构模型,该方法是一种集定量、定性相结合的多指标评价模型,特别是较为简单地将主观的决策予以量化处理,在评价活动中应用较为广泛。
1、建立评价系统层次结构模型
遵循科学性、可度量性以及可操作性的原则,本文筛选出了设计院信息化绩效评价指标,形成以评价信息化绩效为总目标,以优化财务、保持和吸引客户、优化内部流程、学习与成长为制约层,这是根据平衡记分卡模型四个角度的子目标确定的,以企业信息化绩效评价指标体系中的关键指标为指标层,建立企业信息化绩效评价层次结构。
2、构建判断矩阵
建立了层次结构后,请专家对各指标进行两两评分,使指标重要程度得到定量描述。经评分可得n阶判断矩阵X=(Xij)n×n,Xij表示第i个指标相对于第j个指标的重要程度,可以用数字l-9标度不同等级的重要程度,如表2所示。
(二)单层次排序以及一致性检验
1、单层次排序
所谓单层次排序,就是根据判断矩阵,确定本层次各元素,以上一层的某一元素为标准的重要性次序的权值。
(1)将判断矩阵的每一列进行正规化,其元素的一般项为:Xij=(i,j=1,2,n)
(2)每一列经过正规化后的判断矩阵按行相加=Xij。
(3)对向量Ai正规化Ai=(i:l,2,n),所得到的W1,W2,Wn就是层次单排序权重。
2、计算判断矩阵的最大特征值λmax
λmax=λmax=AiBj(j=1,2,n),Bj为判断矩阵的各列之和。
3、一致性检验
为了检验判断矩阵的一致性,需要计算其一致性指标CI,计算公式为:CI=,n为判断矩阵阶数,查表3得RI的值,计算CR=CI/RI,当CR
(三)指标的无量纲化处理
在评价指标体系中各指标单位是不同的,这样得到的加权综合指数是不一样的,实际上就没有一定的数学意义,当然也就不具有可比性。所以为了避免计算结果受到指标量纲和数量级的影响,保证其具有客观性和科学性,在进行运算之前,必须要对原始数据进行无量纲化处理。公式如下:
Mij=,其中Kij为指标Cij的值,K、K为Cij的最小值和最大值,由此得出Cij的标准值,实现指标的统一化。
(四)信息化绩效指数计算
企业信息化绩效指数:F=MijWi,其中n为指标数,Wi为指标i的权重。
四、结论
在当今市场形势下,设计院向工程公司转型是必然趋势,如何成功转型、提升企业的竞争力、适应市场环境是每一个设计院面临的难题。信息化在其中扮演者举足轻重的作用,本文利用平衡记分卡的基本框架构建了设计院信息化绩效评价的指标体系,构建立了企业信息化绩效评价指数模型,为设计院信息化实施绩效评价提供一种新的思路。
参考文献:
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4、吴强,余蓉,工程勘察设计院的企业信息化[J].交通企业管理,2005(1).
关键词：制造企业 信息化 指标体系
1、引言
中国正在成为世界制造业的中心,中国的制造企业面临更加激烈的国际国内市场竞争,必须迅速提高企业的核心竞争力。
目前,我国企业信息化进程正在不断推动进行中,然而如何有效地建设企业信息化基础设施,进行信息人力资源配备,利用信息资源以及开展企业电子商务等业务,避免企业在快速变化的市场中成为信息孤岛,成为了企业信息化建设的难题。因而,企业信息化评价作为企业信息化过程中的重要研究内容,对我国企业信息化健康、持续、合理、快速和高效发展具有理论研究意义和现实应用意义。
2、建立制造企业信息化评价指标体系的指导思想和原则
2.1 建立制造企业信息化评价指标体系的指导思想
(1)描述作用。能够描述制造企业信息化的发展状况与特征,以作为进行评价的基础和依据。
(2)分析作用。能够反映制造企业信息化在企业某一环节或层面的应用状况与程度,是对其某个侧面的反映和认识。
(3)评价作用能够反映制造企业信息化在企业某一环节或层面的应用状况、程度与企业需要的相互关系,从而能够反映出制造企业信息化满足企业需要的程度或差距的大小。
(4)导向作用。能够帮助企业及时发现企业信息化中存在的问题,并根据企业所面临的新环境和新业务,制定新的信息化战略,以适应企业发展战略。
2.2 建立制造企业信息化评价指标体系的原则
制造企业信息化的评价不仅是企业信息化建设的指南,而且是衡量企业信息化水平的尺度,是企业信息化建设中不可或缺的重要工具。因而在建立其评价指标体系或评价模型时,一般要遵循以下原则:
2.2.1 科学性原则
要科学地选取评价指标及权数采用科学合理的评价方法,使评价结果客观、真实。设计的指标要便于纵向和横向的对比,尽量减少人为因素的干扰,缩小误差,从而保证指标具有科学性和权威性。
2.2.2 整体性原则
评价指标的选择应该是评价对象的各个方面,不能出现片面性,并应合理构造层次数量和指标数量。
2.2.3 操作性原则
尽量选取与目标关联最紧密的重要指标反映较全面的情况,指标设置数量要尽可能精简和概括,并且指标数据便于采集。
2.2.4 可比性原则
指标体系中同一层次的指标,应该满足可比性的原则,即具有相同的计量范围、计量口径和计量方法,指标取值宜采用相对值,尽可能不采用绝对值。这样使得指标既能反映实际情况,又便于比较优劣,查明安全薄弱环节。
3、评价指标设立与选择
3.1 平衡记分卡
平衡记分卡,是通过建立和推行反映多种平衡关系的业绩评价指标体系,将公司的愿景和战略与具体经营目标及绩效考核联系起来的一种战略管理系统。从平衡记分卡的定义可得知,它以公司的愿景和战略为出发点,涉及到的基本内容是由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个（或者四个以上）维度组成。
平衡记分卡不单单是当今较先进的绩效衡量系统,更是有效的战略管理系统,它通过对绩效衡量与战略管理的有效整合,能将企业的战略目标转化为员工的日常行动,弥合战略开发制定与战略实施之间的鸿沟,不愧是目前最权威的管理工具。它将非财务指标的作用放大,使财务指标与非财务指标达到平衡,使结果性指标与动因性指标之间达到平衡,使战略管理与经营管理之间达到平衡,使企业组织内部与外部达到平衡,使领先指标与滞后指标之间达到平衡,使定量衡量与定性衡量之间达到平衡等等。
任何事物都不可能是完美无瑕的。虽然平衡记分卡优点很多,但仍存在不足。深入研究,可得出平衡记分卡指标设置时较多的是考虑企业内部情况,然而实际上,企业的生存还需要企业外利益密切相关者的支持,例如:经销商,供应商,债权人等等。另外,制造业企业实施信息化也能给社会带来较大利益,例如:废物的回收利用率,生态环境的改善率等。
3.2 经济价值增加值（EVA）
这是企业经过调整的营业净利润减去其现有资产经济价值的机会成本后的余额。它反映企业的目的在于准确反映为股东创造的价值,促使管理者以股东价值最大化作为其行为准则。用公式表示如下:经济价值增加值＝营业净利润－资本成本＝营业净利润－加权平均成本率投入资本额。其中,加权资本成本率＝权益资本比例权益资本成本率＋债务资本比例债务资本成本率,投入资本额是股东和债务人共同投入的资本。
经济价值增加值作为绩效评价指标,其简洁的计算公式反映了这一指标缺乏详细的解释因素加以支撑,即我们根本无法弄清楚其指标到底如何实现。
3.3 绩效棱柱
绩效棱柱模型由克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素:利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程、组织能力。与如何实现相比,绩效棱柱模型从只关系一个或两个利益相关主体的观念中转变过来,逐步关心自制所有重要的利益相关者。
绩效棱柱模型的确在绩效评价方面近乎完美,但在实际操作中存在着一些几乎不可克服的难题:非财务指标难于计量,且精确度不够;财务指标与非财务指标的权衡和搭配困难;由于现有的多数管理者补偿大多依据财务绩效而制定,这就有可能破坏非财务绩效与管理者补偿之间的应有的模型;若绩效模型衍生的指标过多,则可能分散管理者的注意力,甚至令其无所适从;过分强调根据实际与标准的对比而调整,从而易陷入一种自我封闭的循环中去,不利于产生新的改进机制。
鉴于此,经济价值增加值、平衡记分卡、绩效棱柱三种绩效评价方法独自使用评价制造业企业信息化绩效都不是很全面和完整。那么,如果三种方法取长补短,相互结合。平衡记分卡方法作为制造业企业信息化战略评价的核心,再将战略分解成一系列的目标和指标。EVA和绩效棱柱模型对平衡记分卡设置的指标予以补充,从而设置的指标能更加完善一些。
参考文献
关键词 企业信息化 基础信息资源 信息化建设
企业信息化是指企业利用网络、计算机、通信等现代信息技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策效率和水平，从而提高企业经济效益和企业核心竞争力的过程。通俗地说，就是利用信息技术，使企业在生产、管理等方面实现信息化。
1 企业信息化在企业发展中的作用
1.1 企业开展信息化是实现企业快速发展的前提条件
企业开展信息化可以实现企业自身的快速发展。企业存在的目标就是追求利润最大化，他们都渴望自身快速发展。企业开展信息化，可以利用其得到行业信息、竞争对手信息、产品信息、技术信息以及销售信息等，同时也可以及时对这些信息进行分析，作出积极的市场反应，达到了企业迅速发展的目标。
1.2 企业开展信息化有助于实现传统经营方式的转变
传统的加工业离不开生产和销售，传统的零售业也离不开供、销、存。但在信息化发展的今天，这些关键环节都可以借助信息化去实现，同时企业开展信息化可以派生其他新型的销售手段。越来越多的企业逐步开展网上经营方式，在传统经营的基础上开辟了一些企业营销新模式。
1.3 信息化能够给企业带来实实在在的利益
企业开展信息化可节约营运中的各项业务成本，并大大提高工作效率。
1.4 企业开展信息化可以使内部管理结构更加扁平化
企业信息化的开展使信息资源在企业内部得到共享。并且使原始信息在从传递到决策过程中，反馈时间大大缩短，决策层与基层、各部门之间的沟通更加快捷，管理更加直接。由于信息化在管理中发挥的作用，拉近了管理层与各基层之间的距离。
2 我国企业信息化现状及存在的问题
目前，在企业的信息化建设中，能真正进行整体规划，按计划分步实施与推进企业信息化建设，利用信息化手段帮助企业做大做强，并产生实际效果的成功企业不多，大多数企业在推进企业信息化建设的过程中面临相当大的困难，存在着很多问题。
2.1 企业信息化建设缺乏整体规划
企业信息化建设整体规划包括两层含义：一是从企业角度来看整体规划，规划应与企业中长期发展战略相结合；二是从企业外部看整体规划，企业信息化规划应与整个城市信息化发展规划相一致。在企业外部应构建一个通过公用信息资源，提高企业间有效沟通与资源共享，提高企业经营运作效率和提升企业核心竞争能力的公共信息网络平台，以企业信息化作为纽带，把政务信息化和社会服务信息化连接起来。由于政府在构建信息化社会方面的工作也刚刚起步，缺乏构建公共信息网络平台方面的规划。这也阻碍了企业信息化建设的进程。
2.2 未能充分认清企业信息化建设与企业自身业务运作之间的关系
从企业信息化建设的发展历程看不难发现，在以往企业信息化建设过程中，不少企业没有充分认识到信息技术只是手段，企业需求才是根本，在企业信息化建设过程中盲目迷信洋货，系统功能求大求全，所建造的企业信息化系统与自身业务流程、管理流程大相径庭，以至于实施后成效甚微。
2.3 有些企业信息化起步早、投入大、失败多
由于经济发展快，企业经营管理者思想活跃。因此，用信息化手段管理企业很早就成为一部分企业经营者的追求。在这种理念的驱动下，部分企业很早就进行了企业信息化建设的尝试。但在当时的环境下，一方面信息化建设是从零开始，没有成熟的硬件设备，硬件价格高；另一方面，企业在创建信息化系统时，没有清醒地认识到企业实施信息化，实质上是以信息技术、网络技术为手段，提高企业经营和管理能力。企业信息化的根本问题在于通过高效技术手段辅助企业有效实施现代企业管理方法，企业信息化不等于计算机化、网络化。由于认识上的不足，盲目投入，导致投入大、收效小。
2.4 企业信息化建设缺乏针对性
在推进企业信息化建设的进程中，缺乏大量熟悉企业特点、业务流程、管理特色的软件公司协助企业推进信息化建设进程。因此，以往有些企业采用拿来主义，照搬套用，方案论证过程中缺乏系统的需求分析，实施过程中又缺乏量身定制的二次开发能力，使得所建造的信息化系统缺乏针对性和实用性，实施效果不理想。
2.5 没有明确企业信息化建设必须与企业基础信息资源建设同步
在推进企业信息化建设的过程中，重要的是有效整合和充分利用企业各种信息资源为企业服务。在建立计算机网络和开发应用系统的同时，企业信息资源的规划、收集、整理和建设必须同步进行，甚至基础信息资源的规划和建设还要先行一步。
2.6 缺乏对工业化、信息化、信息化建设和信息产业的正确认识
企业信息化需要信息产业的支持。CCID（中国信息产业研究院）最近的一项研究表明，对于那些已完成工业化进入信息化时代的发达国家来说，信息产业逐步在国民经济中占有越来越高的比重，直至最后单独列出，这一产业结构变化也显示出信息产业随着科技的进步，在经过萌芽、成长、成熟等几个阶段后，逐步取代工业成为主导产业，信息产业将最终成为一个经济时代的标志。
3 企业信息化建设发展对策
3.1 对企业信息化进行总体规划
企业信息化是城市信息化的重要组成部分，是电子政务和社会信息化的纽带。做好企业信息化总体规划很重要，要有明确的部门负责，集思广益，做出既具有战略眼光又有可操作性的符合当地实际的总体规划。企业信息化总体规划在战略层面上应与城市发展战略相吻合，应与城市的产业结构相适应。在战术层面，应考虑整个城市企业运作的结构特点，考虑如何建立高效、低耗的企业信息交换平台，考虑企业信息化在城市信息化中的纽带作用。在实施层面，要考虑科学合理地构建为企业服务的公用基础信息资源库。转贴于
3.2 分类分级，以典型带动企业信息化建设的全面发展
不同行业、不同规模的企业信息化具有很多不同的特点，同时信息化水平发展也不平衡。在推进企业信息化的过程中，有必要分类树立信息化示范企业，以典型带动全局发展。
3.3 对企业进行正确的定位
在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位。在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。
3.4 选择恰当的建设时机
什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不我待，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。企业在体制、管理、观念、人员素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分，都会成为信息化的阻力。
3.5 建立企业信息化培训体系
企业信息化过程就是企业提高自身管理水平的过程。没有一支素养良好的劳动大军，企业信息化建设是难以顺利实现的。因此有必要建立企业信息化培训体系。
3.6 建立良好的法制、政策环境，促进企业信息化发展
企业信息化意味着信息资源的整合与充分利用，在这些前所未有的变革中需要配套出台一些法制和政策作为保证。例如，研究制定《资源共享、开发和利用信息资源管理办法》，建立《企业信息化咨询与监理管理条例》，制定《企业信息化建设指导、管理、优惠办法》，制定《企业征信管理办法》等。
3.7 以资源库建设促进企业信息化建设
发展信息资源建设是企业信息化建设是否成功的关键，也是企业信息化建设可持续发展的保证。在企业信息化建设中必须重视资源建设，在资源建设的基础上才能保证企业信息化建设的健康发展。政府应积极鼓励和引导针对企业资源规划方法和信息资源建设标准化问题的研究。
3.8 以企业信息化建设带动软件业发展
企业信息化与信息产业的发展，特别是软件业的发展密切相关。信息社会是继工业化之后，人类社会发展的一个新阶段，也是社会发展的必然趋势。在企业信息化建设过程中，一方面，用信息化带动工业化进程；另一方面，企业信息化的需求也将促进信息产业的发展。同时，在软件业得到发展的情况下，企业信息化建设可以方便地得到可靠坚实的技术支持。处理好这个关系，有利于企业信息化建设的顺利发展。
关键词：中小企业 信息化 问题与对策
1、中小企业信息化建设概况
中小企业规模小，经营决策权集中，与大企业相比具有更大的弹性与灵活性，从而能对不断变化的市场做出迅速反应。但是，在获取信息方面就稍显能力不足了。大企业可以通过咨询公司或市场调查获取信息，并利用拥有的信息网络对其进行挖掘与整合分析，从而制定出有利于企业长远发展的决策。中小企业由于自身资金实力有限，很难通过咨询公司或市场调查获取信息，如果再没有信息化的管理，即使得到一些有价值的信息，也难以将其整合起来作为企业决策的参考依据，影响企业的发展。因此，从某种程度上而言，信息化对中小企业更加重要。企业利用计算机辅助生产管理主要有这样几个层次：最底层的是单机商务的应用，即计算机日常生产操作来处理文件使用的报表，编制和收集数据，可以提高工作效率；较高层次则是简单局域网的应用局域网中的应用，实现办公区文件共享传递；最高层次是企业个性化应用并有完善的管理信息系统，企业通过信息软件实现ERP管理，建立基于信息网络订单管理，物流管理、网络营销和客户关系管理等。因此，中小企业信息化的建设还有很长的路要走。
2、中小企业信息化建设存在的主要问题
2.1、内部环境存在的问题
2.1.1、认识不足，存在误区。
企业信息化是企业提高运作效率、改善服务水平和降低运营成本的重要手段，是运用信息化技术对企业的研发、制造、服务和销售等进行全面、系统和科学的管理。我国目前虽然有些中小企业探索并展开了信息化建设，但他们在认识上还存在着误区：认为拥有一台电脑、拥有一个企业网站、购买一个财务管理软件就算实现信息化了。对于什么是企业信息化、如何实施信息化建设缺乏透彻的认知。没有认识到信息化涉及企业的业务与管理流程、管理制度、组织结构等一系列问题，而不仅是资金的投入与技术的引进这么简单。
2.1.2、企业投入不足，信息化人才缺乏。
实施有效的信息化建设， 中小型企业既要引进和留住信息技术人才，还要投入大量的人力、物力和财力。在现阶段，因为中小企业自身规模比较小 ，普遍遇到的困难就是资金短缺，融资渠道少，而且融资难度大。另外，认识上存在的误区导致很多中小企业偏向于硬件的投资，甚至占到整个信息化投资的75% 以上，而配套软件投入却相对落后。信息化人才缺乏也是一个普遍存在的问题，尤其是既善于信息技术又懂经营管理的复合人才。
2.2、外部环境存在的问题
2.2.1、政府支持力度不够，欠缺科学引导。
政府对于中小型企业信息化建设的支持不够，引导不足，主要体现在下面两个方面：首先，大型企业是眼前各级政府信息化技术改造专项资金的着重资助对象，而中小企业信息化建设缺少关注；其次，政府部门自身在信息化过程中没有带好头，如税务局、工商局的信息化程度不够，使得企业每个月交报表等，还要到税务局排很长时间的队，这在一定程度上影响了中小企业信息化建设的积极性。
2.2.2、服务有限，环境较差。
我国软件产业发展与国外相比较为落后。市场上很多企业信息化解决方案都是由外国一些大型软件公司提供的，例如德国美国甲骨文公司、SAP等。然而这些方案费用相当高昂，中小企业无力购买。虽然有不少国内公司为中小企业提供所谓的量身定制的管理软件产品，价格也便宜，但这些软件还不能很好满足中小企业的实质需求，售后服务也没有跟上。再此之外，在中小企业信息化建设方面有特长的咨询公司很少，对信息化建设的指导不够，导致无法保证项目质量。电子支付、社会信用体系、信息安全等方面存在的问题使企业认为现在开展信息化的时机还不够成熟。
3、中小企业信息化发展对策
3.1、政府及社会方面
中小企业信息化尚处于启蒙状态，需要全方位多方面的积极配合和正确引导。媒体要扮演积极宣传和推进者的角色。政府要扮演企业信息化的政策引导者角色，同时，要充分发挥第三方资源与平台作用。企业如果从搭建网络平台、运行服务器群、带出一支队伍开始，确实需要相当大的投入。但实际事实上，他们也可以把这些业务外包出去，企业只需要关注核心的业务流程就可以了。这种利用第三方平台建立供应管理系统，往往可达到高效率、低成本、动态化的目标，非常值得中小企业借鉴应用。
3.2、企业方面
企业信息化规划，又称为企业IT规划，它是在企业发展战略的指导下，分析企业管理现状，优化业务流程，对企业信息化建设提出目标，制定企业信息化系统框架、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导信息化建设进程，予以促进企业战略目标的实现。在企业信息化建设的准备工作中，需要通过对企业现状、以后发展的研究 ，制定出包括技术路线、软件商、企业信息网络的选择、实施与咨询团队的选择、信息化实现步骤等一系列完整的规划。
4、结论
近几年，我国政府加强了对中小企业信息化的引导和推动，索然已取得了一定成效。但从信息化发展水平角度来看，依然还不够。政府要继续加大对中小企业的扶持力度，加快信息基础设施建设和公共信息资源开发，加快中小企业信息服务队伍建设，积极开展工作，调动和鼓励中小企业实施信息化建设的积极性；中小企业也应正确认识信息化，重视信息人才，做好规划，共同推动信息化工程。
参考文献：
