时间：2023-08-17 18:03:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业信息化战略的主要内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
随着信息的发展和信息时代时代的到来，企业管理迎来一次新的变革，企业管理的重大变革对企业的发展具有重要的意义。文章主要阐述了信息时代下基于ERP的企业管理的重大变革，探究企业管理的变革趋势。
【关键词】
企业管理；重大变革；信息化时代
0 引言
随着科学信息技术的飞速发展，在经济全球化的时代背景下，信息时代的到来对社会各个领域都产生了巨大的影响。随着信息时代的到来，企业经济在国民经济中有着越来越重要的地位，信息时代的飞速发展使得企业的经营管理面临着激烈的竞争和巨大的挑战。企业要在激烈的竞争当中立于不败之地，就要及时改进和完善企业的经营与管理。一方面，社会的发展和经济的进步推动着企业经营和管理的不断变革；另一方面，企业管理的不断变革，使得企业的竞争力不断提升，最终促进社会的不断向前发展。近几年来，企业管理变革的研究与实践越来越多，多种多样的企业管理变革理论层出不穷，有“短板”管理、绩效管理和标杆管理等[1]。企业管理的内容也是多种多样的，有企业项目管理、企业人力资源管理等，企业的管理对企业的发展具有十分重要的意义。
1 信息时代下的企业信息化内容
信息时代的到来给社会的各个领域带来了深刻的变革，信息化社会是未来社会的发展趋势，是推动发挥发展变革的重要力量。所谓企业信息化，指的是气压把传统的企业经营方式转变为商务电子化、事物电子化的过程。企业信息化，企业利用现代化信息技术，对信息资源进行深化开发和广泛应用，从而提高企业的生产、经营、管理和决策等的水平，最终提高企业的经济效益，增强企业的竞争力的过程。企业信息化的主要内容有以下几个方面。
1.1 企业管理信息化
企业管理的信息化指的是利用各种应用系统，通过多种类型的信息应用系统进行有效的组织和利用信息资源，达到高效管理的目的。按照系统的功能划分，可以把企业的应用系统划分为事物处理系统、管理信息系统、决策支持系统和职能支持系统等。根据应用的职能部门划分，则可以把应用系统分为财务管理系统、销售信息系统、库存管理系统和人力资源管理系统等。对于企业来说，这些应用系统既能独立成一体，目的是为企业和企业内部的部门服务；也能通过企业内部的有机联系网将所有的系统连起来组成一个集成应用系统体系[2]。
1.2 企业生产信息化
所谓企业生产的信息化，就是指企业通过利用微电子技术、计算机技术以及自动控制技术等实现企业生产的信息化和自动化的过程，利用这些现代信息技术对企业的生产过程进行控制和监测，最终提高企业的生产效率和企业产品的质量。企业实现生产信息化是在产品设计和开发的环节中，应用计算机辅助设计技术、虚拟现实与模拟技术、网络技术等缩短产品的设计与开发周期，节约企业开发新产品的成本。在生产环节中，主要利用的是计算机辅助制造技术、计算机辅助生产设备、计算机集成制造和生产系统等，实现企业生产的自动化和智能化。
1.3 SCM和CRM的信息化
SCM和CRM的信息化指的是企业在采购和销售的过程中实现企业SCM和CRM的信息化过程。SCM和CRM的信息化使得企业的信息化从内部向外部扩展，有效的拓宽了企业信息系统的应用范围。企业内部和外部的信息化与公共网络联系起来，将企业内部的生产管理与企业外部的供应、采购、销售整合在一起。SCM和CRM信息化的目的是提高企业的采购、销售效率，积极推进企业的信息化建设。
2 信息化时代下的管理变革
企业信息化战略下企业管理的变革从最初的固化企业信息流转变为管理体制的调整。管理体制的调整带动信息流和信息管理系统两者的调整。企业信息化战略与企业管理的变革内容包括以下几点：
2.1 管理方式的变革
计算机网络的发展为企业管理方式的变革提供了基础，在企业信息化战略的指导下，企业管理更为统一整体。基于网络信息的管理方式改变了传统受限制的企业内部沟通与协调。出现新的企业“虚拟企业”，企业管理的职能也发生了重大变革。在企业的管理工作中，协调是核心的内容，信息化战略下企业的协调方式也发生了重大的变革，从传统的面对面交流转变为借助QQ、MSN等通信手段进行间接交流。
2.2 管理思想的变革
企业信息化使得企业的生产和管理领域也进入信息化管理。企业的信息化战略促使企业管理的思想发生了重大变革。企业的思想管理的变革包括了许多方面，比如，信息化企业管理的思想实现了从功能管理向过程管理变革、从利润管理向赢利管理变革、从产品管理向客户管理变革等。管理思想变革的主要内容有三个，一是以人为本的思想，二是思想的变革与创新，三是融合与集成的变革。
2.3 管理组织的变革
信息化战略的应用使得企业的信息传递方式从阶梯等级型向水平自由型转变。这使得紧密联系信息传递方式的组织结构也发生了巨大的变革，从传统的金字塔组织结构向现代扁平的矩阵结构转变。企业信息化战略下管理组织的重大变革是在管理结构方面发生了转变，从传统的等级管理结构向现代的全员参与、模块组织等新型结构转变，删减了传统垂直层级管理中大量的中间管理，缩短了企业内部上下级之间的距离。扁平化矩阵的管理组织结构打破了部门与部门之间的界限，增加了决策机会。
总之，综合上述三个方面管理的重大变革，可以得出，企业的信息化是实现企业管理变革的原动力，在企业信息化战略的指导下，实现企业管理的重大变革，有效的降低了企业的管理成本，提高了管理效率，有利于促进企业更好的发展。
3 基于ERP理论的企业管理变革
3.1 ERP理论的概述
企业资源计划理论简称为ERP理论，这个理论是针对企业的物流管理、企业的人力资源管理、企业的财务资源管理和企业是信息资源管理的。ERP将这些企业资源管理集成一体化进行企业管理的一种软件。这种企业管理软件实现了企业信息数据的标准化、企业系统运行的集成化、业务流程的合理化、动态的绩效监控，实现企业持续管理。
在信息化时代的背景下，ERP理论的思想是推动企业管理变革的源头之一，ERP理论为企业进行管理大变革提供了条件。ERP理论的核心思想是供应链管理，供应链的核心则是业务流程。因此，基于ERP理论以供应链为核心的企业管理将以增加整个企业供应链的价值为目标，改进低效业务流程，最终提高企业的业务效益[3]。
基于ERP理论的企业管理重大变革，更多的体现了企业的科学管理思想和方法。ERP理论的核心思想体现了以下三个方面，一是ERP体现了企业进行企业内部整个供应链资源管理的思想，这种管理思想能够实现供应商、核心企业、经销商和客户全部供应的一体化供应过程，最终实现资源的最佳配置，将企业的效率与效益提高到最佳状态。二是体现了企业精益生产、工程同步和制造敏捷的思想。三是体现了企业预先计划和事中控制的思想。
3.2 管理思想的变革
将ERP理论应用到企业管理的重大变革当中，实现传统业务流程向ERP系统的电子业务流程的变革，这种蕴含了ERP管理思想的电子业务流程有利于推动企业管理思想的变革。基于ERP理论的企业管理思想的变革主要包括了以下几个方面的内容。一是通过ERP系统，使得企业管理进入标准化和规范化的管理轨道；二是利用ERP理论，实现了企业从传统粗放型管理向现代精细化管理的重大变革；三是在ERP理论的基础上，企业管理信息逐渐透明化，建立起企业内部相互监督、相互促进的管理机制；四是实现了物流、信息流和资金流的一体化管理；五是实现了从传统经验型决策向现代科学化决策的变革；六是企业的管理模式从单一竞争向供应链竞争的竞争模式的变革。
3.3 业务流程的变革
业务流程的主要内容是以企业组织的价值链形成过程为业务流程的逻辑，在ERP理论的指导下，利用ERP处理业务，解决了随意性、计划性等管理问题，是原有的经验型流程管理模式发生了重大的变革，从而实现了业务流程的变革，业务流程的变革，为提高ERP的成功率和综合效益提供了保障。
3.4 企业文化的变革
ERP理论的应用对企业文化的变革也有一定的作用，把ERP理论融入的企业文化的变革当中，营造了一份与ERP管理思想相适应的企业文化。这种企业文化的变革具有三个方面的作用，一是加强了企业的全局观念和责任心；二是有利于团队与协作精神的形成；三是形成了企业数据文化。
3.5 组织结构的变革
企业管理的组织结构包括了企业中各个组织部门和管理层次的划分以及联结方式和结构。把ERP理论应用到企业管理的组织结构当中，能够加快企业压缩管理的层次，精简企业管理的组织结构，促进层次型组织结构向扁平矩阵型组织结构的变革。同时，ERP理论的应用促进了信息传递方式的变革，从传统的一对多的单向传递转变为现在的多对多的双向传递。
4 结语
随着科学技术的进步和社会的发展变化，在现代化科技水平和经济时代的推动下，企业的管理也在不断的改革和创新。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就要抓住机遇，迎接挑战，企业管理的理念与模式要适应社会发展的需要，及时改变更新企业的管理模式，保证企业能够长期高效的健康发展。
未来企业管理变革的新趋势主要有以下几个方面：一是构建全球战略管理体系；二是做好快速应变的能力；三是以创新为主旋律；四是以信息化和知识化为主要管理特点；五是在文化的冲突与融合中实现多元化的分配；六是倡导节约型环保型管理；七是在竞争与合作交融中并存，从而达到双赢的目的。
【参考文献】
[1]王莉伟.经济发展方式转变下中小企业管理创新对策[J].企业导报.2011.
关键词:竞争情报;信息资源管理;企业竞争优势
一、引言
企业信息资源管理是企业管理的策略,从微观角度不仅包含了被管理的信息,还包括与信息要素相关的人、物、体制。竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究,是一种过程,也是一种产品。过程包括了对竞争信息的收集和分析;产品包括了由此形成的情报和谋略。竞争情报来源于企业信息资源管理,但是融入了管理者对信息的分析运用,是对企业内部及外部信息整合、灵活运用的结果。
竞争情报工作是贯彻企业信息资源工作始终的。我们生活在超竞争驱动的世界,超竞争就是太多的企业追求太少的业务,也就是说目前的市场没有足够的需求去满足太多的货物和服务的提供者,于是取得企业竞争优势就显得弥足重要了。竞争情报是一个复杂的数据提炼过程,需要管理者的信息战略眼光,它让管理者预测会有什么事情发生,有效地制定战略与适应竞争环境。竞争情报的目标是获得足够的信息,达到管理者的预测目的。
二、企业竞争情报的工作目标和信息基础
(一)竞争情报工作所要解决的主要问题
竞争情报的基本问题可以描述为认识竞争形势,了解分析企业的竞争者和参与制定竞争战略三大方面。企业竞争情报工作需要解决如下的问题:企业所在的行业有哪些特性?有没有需要关注的行业特殊性?我们的竞争对手有哪些?我们在竞争市场中的地位如何?竞争对手当前的情况如何?我们和竞争对手的对比所处的位置如何?为了取得竞争优势竞争对手最有可能采取什么商业行动?面对竞争对手的行动我们应当采取什么行动来取得竞争优势?
我们的企业信息工作需要围绕着以上几个方面来收集、整理、加工相应的情信息,这些信息构成了企业竞争情报的信息主体。
(二)企业竞争情报的信息基础
企业竞争情报系统需要一个有针对性的信息库作为支撑,信息包括以下方面:
1、有关企业自身的信息。尤其是和企业核心竞争力有关的信息,能反映出企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技术信息、技能信息。
2、市场信息。市场竞争情报在企业信息化中具有不可替代的带头作用。企业的生产行为是围绕市场需求转变,从而决定了企业信息化对市场竞争情报的供给。企业信息化的深入必将推进产品情报、销售情报、竞争能力情报的搜集、分析、研究。这就要求企业不断掌握产品生产量、增长和衰减的可能范围、产品的营销范围、外销的可能性。对用户和销售部门调查新产品在品种、质量、价格、服务等方面的情报,及时分析产品的缺点和不足,为新产品的发展提供竞争能力创造条件。竞争情报中的市场信息的内容包括:市场占有率、流通渠道和机构、产品概念、产品价格动向、竞争力的要素,尤其是行业、市场、技术、价格、销售等要素的预测。
3、有关竞争对手的信息。需要对竞争对手进行跟踪,针对本行业内的竞争对手或先进企业,对其生产、经营、管理、开发等方面进行跟踪与监测,收集对手的相关信息,做到知已知彼,据此对自己的战略战术做相应的调整与改进。
4、环境信息。这里的环境主要指的是企业外部竞争环境,环境信息包括企业周边环境信息、市场信息、竞争对手信息和合作伙伴信息。
面对超竞争的市场局面,对企业自身、竞争对手、客户、供应商、经销商及其他行业力量的连续监视应成为企业整个战略管理工作的一个组成部分,而与之相伴的信息收集工作也不能有松懈。
三、企业信息资源管理中竞争情报工作的主要内容
(一)竞争情报的获取
企业竞争情报的获取途径十分重要,直接影响情报工作的结果。在合法的范围之内,我们的情报收集包括:公开的信息、半公开的信息以及未公开的信息。首先企业内部的信息共享需要建立有效的机制,保证信息的时效性。过期滞后的信息传递会导致信息资源价值的损失,将物流、生产、销售等部门的业务信息进行及时的收集,同时让他们既是传递者也是受众。
网络信息也是企业竞争情报的重要信息源,但同时具有不安全不稳定性。网络信息数据十分庞大,政府的政策法规、竞争对手网站、个人BLOG、BBS等,都有可能成为企业竞争情报的来源,如果信息没有得到正确的筛选,很容易让情报工作迷失方向,甚至得到错误的结果。我国的信息化步伐还需加强,很多企业并没有把有效信息及时进行网上公布,使得情报部门仅通过网站不能得知具体信息,企业对此应该有清醒的认识。通常人们很容易忽视日常交流的信息价值,电话、谈话、新闻等也是情报获取的重要途径,只要加以分析联系,时常会取得好的进展,应培养员工的情报收集意识和分析辨别情报的能力。如图1所示,对企业内部信息资源和网络信息资源进行加工,提炼我们所需要的竞争情报。
(二)成立企业竞争情报部门
竞争情报工作需要专业的人才及团队来完成,企业需要设立专门的竞争情报部门来提高工作效率。随着情报理论和实践的发展,专业的情报人员的数量也有所增加。把情报工作分配到策划、销售等部门是不科学的,现在很多企业进行情报工作的人员普遍专业性不强,不能将管理运作与情报工作进行有限的结合,不利于竞争情报的进一步发展。市场的竞争因素是千变万化的,应将企业竞争情报用战略的眼光看待,拓宽企业发展的事业。即使掌握市场的需求变动,跟踪了解竞争对手的动向,增强企业的快速反应与危机预警能力。
(三)构建企业竞争情报系统
竞争情报系统是以人的智能为主导、信息网络为手段、增强企业竞争力为目标的人机结合的竞争战略决策支持和咨询系统。竞争情报工作的一个重要部分就是依托企业内部信息交互以及Internet网络信息资源收集建立竞争情报系统。企业竞争情报系统的建设工作就是建设企业内部的各个子系统,将企业管理的各个环节连接起来,让企业的每一个员工都可将自己的知识和其他无形资产汇总在该系统中以加快企业共享、交流和利用情报的速度。建立一个成功的竞争情报系统首先要明确企业的目标与定位,建立各个部门的基层数据传输机制,整合网络信息。竞争情报系统需要专业化的工具与手段,通过数据和资料的分析和筛选,使管理者做出前瞻性的选择,还可以使决策者做出决定的速度加快。因此,竞争情报应该可以对前期的分析研究做出结论并且提出建议,竞争情报系统能帮助我们缩短情报利用的周期。竞争情报不应只是摆事实,而是发表声明,让管理者预测事情的发生,让管理者有效地制定战略与认识所处的竞争环境。
四、利用竞争情报构筑企业竞争的优势
(一)数据挖掘
数据通过组织成为信息,信息经过分析具有智能。在此基础上,情报的专业人士通常会执行四个阶段的进程:确定整个公司的主要决策者的情报需求;从印刷品、电子数据资料、口头传播等来源搜集资料;对收集的资料进行分析和综合;传播所生产的情报。我们需要对竞争情报分析过滤,确认需要的信息资源。例如,管理层希望改进存货控制和性能,行业以外的许多其他公司可能有灵活安排库存的方法。通过对其他企业的访问和对其管理方式的研究,可以先学习其他公司管理其库存的方式和过程,然后把这些知识应用到本公司的操作中。竞争对手可能是不提供这类的支持,非竞争的公司有可能接受这种类型的做法。
(二)危机预警
危机预警需要根据企业的业务开展,主动对竞争情报进行研究。管理者应不断监测关键情报因素和事件对企业所产生的重大影响,建立属于公司及部门的预警指标体系,做到及时监测及时预警。例如,如果企业要在竞争市场上推出新产品,需要对竞争对手的生产和他们产品的销售进行监测。企业想要了解与竞争对手之间的竞争情况,关键问题是如何建立客户忠诚度,依托企业危机预警体系,避免企业遭遇危机而丧失竞争优势。
(三)把握竞争环境
竞争情报能让管理者了解所处的竞争环境,帮助管理者了解哪些因素推动行业的竞争的加剧。竞争情报从战术和战略角度出发,分析构成竞争环境的态势,包括企业内部环境和外部环境,涉及政治、军事、经济、文化等多个层面,真实地反映企业在竞争环境中所处的地位,辅助管理者进行战略调整,情报工作的开展对企业把握竞争环境的态势是至关重要的。
(四)反竞争情报体系
建立企业反竞争情报体系,通过合理的防范措施,保护企业的核心商业秘密不被竞争对手获取。企业对自身的情报加以分析,确定情报对外公开的程度而不让竞争对手轻易的模仿采取相似的战略。采取积极的攻防战略,维护企业的持久竞争力,是企业反竞争情报体系的目标。反竞争情报体系的建立强调的是风险管理,能很好地维护企业的成长及竞争优势。
五、总结
竞争情报是企业信息资源管理工作中的重要一环,在知识经济时代已经得到越来越多人的重视。竞争情报对于构建企业竞争优势,帮助企业实施战略决策有着至关重要的意义,是增强企业竞争力的基础和手段,是实现企业信息化的关键,是提高企业经济效益的根本措施和保障。随着企业信息化工作的不断深入开展,对企业信息资源管理、竞争情报管理、知识管理的研究会引起更多的重视。
参考文献:
1、刘欢.竞争情报与企业竞争战略管理[D].湘潭大学,2006(5).
2、Competitive Intelligence[EB/OL].省略/training/pdfiles/course12-1.pdf,2009-12-28.
3、张翠英.竞争情报分析[M].科学出版社,2008.
4、孙孝珍,刘敏榕.基于企业竞争情报系统的Web资源管理研究[J].实践研究,2009(2).
5、李大帅.试论我国企业竞争情报发展现状和改善策略[J].情报探索,2009(1).
站在企业管理全局进行统筹和框架设计。
关键词：信息化；顶层设计；企业架构；TOGAF；管控体系
中图分类号：TP399-C1 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 09-0000-02
1 顶层设计概念
顶层设计是用系统论的方法，以全局视角，对信息化建设的各方面、各层次进行统筹考虑，协同业务、信息、应用、技术和机制等各要素之间的关系，确定目标，选择实现目标的具体路径，制定正确的战略战术，并适时调整，规避可能导致失败的风险，提高信息化的整体效益，降低总成本。
顶层设计的主要内容是通过对业务进行综合分析与抽象，以信息化综合体系为基础，构造信息资源共享与业务协同的信息化体系，形成以指导信息资源建设，业务应用建设和运行环境建设为目标的信息化顶层设计专项成果。
从信息系统工程的观点来看，信息化顶层设计是对信息化发展战略在时间、空间的展现形态和发展路线的整体设计，不仅取决于技术，更取决于理念，是战略意图和建设实践之间的"蓝图"。
顶层设计是信息化总体规划的延伸和细化，是项目实施的前提和依据。
2 顶层设计目标
科研机构信息化顶层设计是根据科研机构总体业务战略及IT战略，采用系统化的方法，进行信息化顶层框架设计，目标是建立“两个架构、两个体系”，如下图（红色框）所示：
2.1 两个架构：业务架构和IT架构
架构包括业务架构和IT架构，业务的开展要依赖于IT系统的支持，而IT系统的需求又来自于业务。业务与IT的关系是相互支持和相互促进的。
业务架构是以业务战略为指导，以各主营业务为主线，以各辅助业务为支撑，以人流、物流、资金流及信息流等贯通各业务线，构成贯彻业务战略的基本业务运作模式。本期顶层设计主要梳理科研机构现有业务概况。
IT架构是科研机构建立IT系统的基础，它指导IT的发展方向和项目的开展。IT架构包括数据架构、应用架构、技术架构。
2.2 两个体系：IT管控体系、标准规范体系
在科研机构的日常工作运营层面，主要包括业务日常运营、项目实施管理、IT设施及运营。其中，IT设施和运营是跟信息化相关的主要工作，本期顶层设计关注信息化运营管理中最重要的IT管控体系和标准规范。
科研机构IT管控体系主要包括管理组织、管控制度与流程、信息化绩效、安全管控。管理组织体系涵盖了保障科研机构信息化工作顺利开展的管理组织架构内容组成要求；管控制度与流程是落实信息化管控战略目标的重要实施手段，严格的管控制度和优化的管控流程是做好信息化的重要保障；信息化绩效是检验信息化建设工作成果的主要手段，也是及时、全面发现信息化开展过程中的存在问题的重要工具；安全管控体系包括优化信息安全运维流程、规范信息安全管理制度、加强信息安全技术应用。
科研机构信息化标准规范体系主要涵盖“两个架构”所对应的科研机构信息化项目应当贯彻执行的各种业务、技术标准和建设规范框架以及标准规范的内容组成要求，用于指导科研机构信息系统设计和建设所需的详细标准和规范的具体制定和完善。
3 顶层设计的原则
信息化建设中应立足科研机构科学发展，把握信息技术和发展趋势，遵循下列原则：
3.1 顶层优先，统筹管理
顶层设计的核心在顶层，顶层决定底层。统一规划，统一架构，统一标准，统筹管理。
3.2 服务导向，应用驱动
以服务为宗旨和导向，以应用为驱动和牵引，贯穿到信息化建设的全过程。
3.3 深度融合，能力提升
实现信息技术与业务应用的深度融合，促进人力、财务、资产、项目、协同管理等能力的全面提升。
4 顶层设计的研究方法
目前，国内外在进行信息化顶层设计时多采用企业架构理念和框架。企业架构从企业全局的角度将企业管控模式、业务流程、信息资源、信息系统、信息技术创造性的融为一体，系统考虑与企业信息化相关的业务活动、数据环境、应用系统、技术设备以及它们之间的相互作用关系，并与企业经营、战略目标相结合，指导企业信息化工作。TOGAF（The Open Group Architecture Framework）是国际上最为流行的企业架构框架。Forbes（福布斯）全球排名前50的公司80%使用TOGAF框架建立了企业架构。
科研机构信息化顶层设计将采用企业架构理念，参照TOGAF企业架构框架，遵循统筹管理的设计原则，结合科研机构管理和业务现状和需求，借鉴标杆行业的最佳实践，采用双管齐下、相辅相成的工作方法。
科研机构的企业架构概要图如下：
（1）发展战略层：科研机构的发展目标、定位和方向。
（2）业务架构层：从IT支撑的视角看，科研机构业务架构重新整合与划分。业务架构由组织机构、业务流程、业务信息、业务功能、和业务语义等部分组成。
（3）数据架构层：描述科研机构业务活动过程中涉及到的数据项以及它们的属性和关联关系。数据加工处理后，成为科研机构业务运转和管理决策的基础信息。科研机构信息资源主要有管理类信息资源、业务类信息资源和公共基础信息资源三类信息数据资源。
（4）应用架构层：是建立业务架构和数据架构与IT应用系统之间的关联，是向科研机构业务部门提供整体的IT应用系统和功能。应用架构规划定义IT系统和它们之间的接口以及集成方式，实现系统间互通共享。
（5）技术架构层：是IT架构的底层，定义如何建立一个IT运行环境来支持数据架构和应用架构，以保证业务的正常开展。包括技术平台和基础设施。
5 顶层设计框架
根据科研机构信息化发展总体目标，结合新一代信息技术发展趋势，我们给出信息化顶层设计的总体框架，主要包括“两个架构，两个体系”。
业务架构是科研机构业务能力的体现，包括科研机构的核心业务能力和内部管理能力。
IT架构是在分析业务架构的基础上，定义涉及到的数据和应用系统，通过集成架构技术，在基础设施云基础上，实现各应用系统数据的互通共享。
IT管控体系主要包括管理组织、管控制度与流程、信息化绩效、安全管控。
信息化标准规范体系基础标准、技术标准、工作标准、管理规范、组织规范等。
科研机构的业务架构和IT架构是企业架构的主要内容，其层次关系图及说明如下：
业务架构是科研机构全部的业务功能和职责；
数据架构是科研机构业务活动过程中的对象状况，包括数据项及属性和关联关系；
应用架构是站在业务视角看到的整体IT应用系统和功能，是建立业务架构和数据架构与具体的IT应用系统之间的关联；
技术架构是定义一个IT运行环境来支持数据架构和应用架构，以保证业务的正常开展。
6 结束语
经过十多年发展国内的顶层设计已由探索步入实践，成为关乎工业和信息化深化改革成效的一项重要工作。开展顶层设计对企业信息化提升尤为重要，切实开展信息化顶层设计架起规划与项目之间的桥梁，必将更加有效地加强企业范围内的资源整合、信息共享与业务协同，推动科研机构信息化朝向纵深发展。
参考文献：
[关键词]企业信息化；电子商务；ERP；系统集成；XML
1引言
近年来以电子商务为特征的新经济发展，加速了经济的全球化与全球信息化。信息技术和网络技术不仅仅改变了全球市场竞争的模式，也改变了企业的管理和经营模式。随着企业信息化的推进，很多中小企业纷纷建立或准备建立自己的电子商务和ERP系统。但当前我国中小企业在电子商务和ERP系统建设中存在诸多问题。如电子商务与ERP系统建设被割裂开来，没有统一规划和统一设计；两个系统下的采购数据、销售数据和财务数据没有进行合并，数据一致性和完整性欠缺；软件、硬件没有充分共享，造成资源浪费：ERP直接采用市场上的商用软件，而电子商务系统则自己开发，不能实现两者的通信与协同。诸如此类的问题不仅使企业信息化的建设成本居高不下，也影响了企业的运转效率，导致企业综合竞争力下降。因此，企业在实施电子商务和ERP系统的时候，如何正确处理两者之间的关系、如何有效进行系统内外部的集成是企业信息化进程中必须面对的重要问题。
2电子商务与ERP的关系
电子商务最本质的含义就是“电子” “商务”，它是指利用Internet、Intranet、Extranet等网络技术手段解决商业交易问题，降低产、供、销成本，从而增加企业利润的所有商业活动，其实质是企业经营管理各个环节的信息化过程。电子商务的重要性不言而喻，在新经济时代，企业要么迈向电子商务，要么“无商可务”。
从系统学的角度讲。企业实施电子商务是一项技术和业务整合的系统工程。典型的企业电子商务发展模式包含3个层次：首先是构建网络软硬件基础设施，实现企业及其产品的网上展示、网上公关、网络营销等网上商务活动；其次是实现办公自动化(OA)；最后是建设企业核心的业务管理和应用系统，重组企业内部经营活动，使其与企业开展电子商务活动保持协调一致，此环节中最有代表性的是ERP的实施。
ERP(企业资源计划)的应用可以说是企业电子商务发展过程中的一种必然和趋势。ERP基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实践两个方面，以管理会计为核心，合理规划企业资源，将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，消除生产和经营过程中一切无效的劳动和无价值的资源分配，从而达到最佳资源组合，使企业获得最佳效益。总的来说，ERP是面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，是实现企业整体经营管理的解决方案。
电子商务与ERP都属于企业的信息系统。电子商务是建立在ERP的基础之上的应用，也就是说ERP是企业实施电子商务的支撑系统。但从另一个角度来看，电子商务与ERP又可以被归于同一个层次的应用，只是侧重点不同：ERP系统是由MRP、MRPⅡ等企业管理思想发展来的，管理范围侧重于企业内部：电子商务解决的则是企业与外部世界的通信、连接和交易，侧重点以与外部的交互为主。电子商务更多地起到一种工具的作用，而ERP却是提供一种管理思想和模式，对于企业管理、企业文化都有一种变革的作用。
3中小企业电子商务与ERP集成的重要性
对企业来讲，电子商务和ERP系统如同前线和后方的关系，两者息息相关。一个成功的企业信息系统在运行期间，外部、内部任一环节所发生的变化应能迅速传递到相关环节。比如说企业通过电子商务在网上拿到订单后，应能立即将订单信息传递到企业内部ERP系统，以便采购、生产、财务、销售各部门组织安排原料、资金、生产和预售。如果企业前端的电子商务和后台的ERP系统脱节，会导致很多关键的信息和数据被封闭在相互独立的系统中，从电子商务(EC)平台上获得的销售订单、市场信息不能及时传递到后台ERP系统中；同样，由于没有EC系统与ERP系统的集成，前台的EC系统也不能读取ERP系统中的有关产品的价格、客户等信息，造成前后台信息的脱节。企业物流、资金流和信息流不能有机统一，数据的一致性、完整性和准确性不能保证，部门间重复着冗余的工作，不能对客户做出迅速及时有效的响应，使企业工作效率下降以及运营成本上升，从而给企业自身带来极大的损害。因此，企业的电子商务和ERP的集成不容忽视。现在的ERP必须能够适应互联网的应用，支持跨平台的多组织的应用，并和电子商务系统之间有广泛的数据、业务逻辑的接口。企业在构建后台ERP的同时，必须做好与前台电子商务系统的高度集成。这种两者集成应用的系统可称之为“EC-ERP”。
实施EC-ERP系统，将企业的供应链管理、客户关系管理、商业智能、电子商务、办公业务自动化等功能全面集成，实现资源共享和数据共享，企业内部各部门的流程将更加合理、规范，衔接更加平滑，生产效率更高，库存占用资金更少。企业各层领导可以迅速地、准确地、及时地得到所需的报表，能够对市场做出最及时的反应，加快商务进程。
在这种全面集成的新系统支持下，消费者或客户在展示室或通过互联网络在电子商场了解产品性能、价格，通过电子方式给生产厂商下达订单。生产商通过EC-ERP系统下达物料采购和生产制造指令，通过电子方式完成物料采购、支付。经过生产制造，最后将商品按时送交用户，在网上完成交易结算。EC-ERP系统使供应商、生产商、分销商、客户，通过供应链紧密集成，实现物料不间断地流动，实现零库存。这样，企业就能最大限度减少经营成本，快速响应客户需求，提高企业市场竞争能力和经济效益。
4电子商务与ERP集成的要点
电子商务与ERP的集成是一项庞大而繁杂的工程，这中间，牵涉到业务的重组、数据的共享、人员的调整、软硬件的重构等方方面面，必须投入一定的人力、财力、精力，上下齐心才能完成。
业务流程上，ERP不能仅仅局限于企业的内部管理，系统应基于Internet／Intranet实现作业管理，电子商务系统的变动应能及时传递到ERP系统，反之亦然。如ERP有采购、生产、销售、库存、资金模块，而电子商务系统有网上销售、网上采购和网上资金收付模块，两者存在一定的重复，在进行集成时，应在ERP的物流和资金模块中为电子商务系统增加一个入口和出口，将电子商务纳入供应链和资金模块管理之中，实现统一管理。
数据的共享非常重要，实现电子商务端数据库服
务器与ERP数据库服务器之间业务数据的双向通信既是系统集成的主要内容，又是系统集成能否成功的关键。在集成时，电子商务数据库和ERP数据库之间的数据变动可使用中间件通讯技术SOAP传递，避免数据的不一致和更新延迟，便于企业更好地安排产、购、销。
企业决策层在推动集成工作时。企业的所有员工必须在思想意识上有正确的认识，加强业务学习，掌握复合知识。管理人员要懂一定的计算机技术，技术人员要具备管理理论和商务知识。企业如果缺乏复合型人才，便无法有效地实现ERP与电子商务的融合。系统集成后，负责相同或相近模块工作的人员应加强沟通，协调工作，如企业网上采购和网下采购可以根据采购成本合理分配采购指标，降低采购成本，增加企业效益。
为确保ERP与电子商务更好地整合，软硬件的重构也是一个重要因素。在集成过程中，由于系统的实时性要求提高，数据流量增大，对软硬件的反应速度和反应能力随之提高，应根据企业实际情况更新部分设施。在ERP实施较成熟的企业，应根据ERP的模块开发相应的电子商务模块，扩展ERP的应用，在规划和开发时应预留接口，为今后升级打好基础。
总之，电子商务和ERP的集成是一项经营管理创新。是企业实施电子商务战略的重要举措。企业要根据自身的实际情况，积极制定发展战略，整体规划，循序渐进，把电子商务与ERP集成系统逐步建立起来。
5电子商务与ERP集成的技术
电子商务和ERP系统都是复杂的系统，而对于中小企业来说，两者通常都是各自开发，互相独立，两个系统的软硬环境是异构的，技术上不兼容。因此要将两者集成，需要采用分布的、开放的、支持跨平台的和具有可交互性能力的技术，目前，业界在集成电子商务和ERP系统时主要采用XML技术和SOAP技术。
XML(eXtensible Markup Language，可扩展标识语言)是由W3C(互联网联合组织)于1998年2月的标准。它将SGML的丰富功能与HTML的易用性结合到Web的应用中，XML的最大优点在于它的数据存储格式不受显示格式的制约。XML具有自描述性的特点，非常适用于不同应用系统间的数据交换，而且这种数据交换不以预先规定的一组数据结构定义为前提。
SOAP(Simple Object Access Protocol，简单对象访问协议)是在分散或分布式的环境中交换信息的简单的协议，是一个基于XML的协议。SOAP作为一种综合各种计算机技术的通信协议，能够用多种程序设计语言在多种操作系统下和多种计算机平台上实现。
【摘要】随着经济全球化的进一步加强，外贸企业在我国的发展已经呈现出一种规模化的趋势，基于外贸企业自身的特点，信息化建设对于外贸企业而言有着更为特殊的意义。具体到外贸企业的经济管理工作上来说，信息化的建设更为必要。本文的主要内容就是对当前外贸企业经济管理的信息化水平进行分析，然后根据现实需要提出相应的建议和对策。
【关键词】外贸企业；经济管理；信息化
一、我国外贸企业经济管理的信息化现状分析
外贸企业是指具有外贸经营权而且已经开展了进出口业务的不同类型和不同所有制形式的企业。外贸企业的开放性，决定了外贸企业与一般性质的企业相比，在信息化的建设上更为先进。经济管理对于任何一种性质的企业而言，在当前都是企业管理工作的一个重要内容，具体到外贸企业中，我认为经济管理主要涉及到以下几个方面的内容：营销管理、供应链管理、客户管理。这是外贸企业进行经济管理特别重视的几个方面，从当前来看，外贸企业经济管理的信息化建设，主要有以下几个方面的特征：
第一，与其它类型的企业相比，外贸企业的信息基础设施有着很大的优势。外贸企业业务的对外性，要求他们与境外的公司、企业有着更为密切的联系。员工以使用计算机为主要的工作载体，企业通常有自己的官方网站，企业的运行和管理通常都采用邮件等信息化的方式来进行，在这种环境下，外贸企业的经济管理中信息化的程度相对于一般的企业而言，起点较高。第二，经济管理信息化的水平有待加强。外贸企业的信息化整体水平虽然相对较高，但是具体到经济管理工作上信息化的水平还需要进一步完善和加强。经济管理的信息化，要求在企业的营销战略、供应链的管理中、财务会计的管理工作中充分的体现信息化的特质，也就是将企业的信息化与企业的盈利密切的结合起来。从当前的情形看来，外贸企业的信息化主要表现为员工会使用计算机进行业务上的往来，在营销、供应链管理、客户管理上还有一定的欠缺。
二、如何完善我国外贸企业经济管理的信息化
第一，营销管理中的信息化水平建设。在市场经济的环境下，企业市场营销的水平对一个企业的经营发展会产生直接的影响，营销水平的好坏会直接关系到企业的盈利水平和未来的发展前景。企业市场营销的信息化建设，一个重要的方向就是电子商务在企业市场营销中的应用。电子商务是电子信息技术与开放性的市场经济融合发展的产物，外贸企业的市场营销中要发挥自身的优势。相关的数据表明，虚拟市场已经成为消费市场的一个迅速增长点，虚拟交易市场的繁荣我们可以从日益火爆的B2B、C2C、B2C的交易模式中窥知一二。在未来的几年中，全球将有1/3的国际贸易需要通过虚拟市场的来完成，这个巨大的潜在市场要求我国的外贸企业必须重视电子商务的建设和发展。在过去的外贸企业业务工作中，大部分是通过员工来对每一笔业务进行跟单，这种工作模式对员工的个体素质要求较高，并且在这种模式里，掌握客户资源的是员工个体而不是企业本身，企业进行电子商务平台的构建，所有的客户信息、交易信息、资源信息都能够在这个平台中得到集中的管理，并且可以对数据进行有效的筛选，能够帮助企业掌握目标销售群体的具体信息，对与企业营销战略的制定具有重要的意义。第二，外贸企业供应链的信息化管理。对于外贸企业来说，供应链管理水平是整个企业管理水平的集中体现，一个企业是否具有完善、简洁、高效的供应链管理体系意味着企业能否在市场竞争中占据有利的优势地位。加强供应链管理工作中的信息化建设，能够有效的帮助企业获得国内外第一手的原材料信息，并且能够帮助企业在世界范围内寻求最佳的合作对象，在全球范围内不仅仅是买进和卖出，而是实现资源的合理配置。使企业的原材料、生产、加工、销售等各个环节都处于一个完整的信息控制链体系之中，这样既能实现外部信息的快速获取，同时又能够使供应链内部的每一个环节相互作用、相互联系。第三，外贸企业中的客户管理工作信息化建设。对于以客户需求为主导的外贸企业来说，进行科学的客户管理工作已经是企业这个经济管理工作中的重要内容。客户管理，不仅仅是一种消费市场的维护，通过对客户进行管理更是能够帮助企业有效的发现自身存在的问题，促进企业的完善和改进。客户管理工作的信息化水平，在当前的外贸企业中还有待进一步完善和提高，一般来说，客户管理的信息化首先需要对客户的个人信息建立一个数据库，通过数据库对客户的消费情况进行跟进，并且能够通过数据库了解客户的消费习惯和消费偏好，从而为企业的营销战略提供一定的数据支持。这是我们提倡在外贸企业的客户管理工作中进行信息化建设的重要目的。
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关键词：信息化；企业集团；管控模式
中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0024-03
集团化是企业发展壮大的有效途径。国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。因此，探讨信息化条件下的集团管控模式及其发展趋势具有重要的理论和现实意义。
一、信息化条件下集团管控模式类型
按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有财务管控型、战略管控型和运营管控型等三种典型的管控模式。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
（一）财务管控型
财务管控型，指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制。通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自。这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。（2）管理界面。母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自。（3）优缺点分析。有利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力；有效降低企业集团整体风险；但此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。（4）应用环境。一般资本型企业集团采取这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。采取这种模式的公司投资控股的对象多为上市公司，股权流动性高，可通过资本市场“用脚投票”。它适用于综合性、多元化经营的集团企业，国际上采用这种模式的公司一般是一些大金融财团，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。
（二）战略管控型
母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力度较强，也称为“干预型控制”。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
（1）控制方式。母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。（2）管理界面。母公司的职能定位主要集中在两个方面：第一，审批职能。母公司具有在战略、财务、人事等方面限上项目的核准权，各子公司仅在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报母公司审批；第二，指导与服务职能。集团总部建有利于集团资源统一配置的职能机构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人力资源开发；设有科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等为集团内部所有公司统一提供服务。（3）优缺点分析。避免了子公司的内部人控制行为，有效保证了集团利益最大化；保证了集团的正确决策；降低了集团公司的经营成本；合理的母子公司管控界面较难界定；母公司承担的风险较大；不利于母公司宏观控制职能的发挥。（4）适用范围。尽管这种模式存在着一些缺陷，但由于它能够在不影响子公司经营自的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。目前采用这种模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
（三）运营管控型
运营管控型，又称为行政管控型。母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。
（1）控制方式。母公司以直接控制的方式对子公司战略、财务、人事等各个方面进行全面掌控，子公司的产品和经营方向由母公司指定，收益全部归母公司所有。（2）管理界面。这是最为集权的一种方式。子公司没有经营自，所有权力归母公司，子公司在母公司的指导下进行经营。（3）优缺点分析。母公司的决策能够在子公司得到最为全面、快速的实施；子公司可以依靠母公司的资源优势获得迅速发展；母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰；子公司的成败对母公司产生直接影响，加大了母公司风险；过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性；子公司的所有权与收益权归属于母公司，这使得子公司只重眼前利益；本位主义严重，对公司远期发展动力不足。（4）适用范围。适用于母子公司关系较为紧密的企业集团。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。另外，采取该管控类型的企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。
总体上讲，不论企业集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特点。
二、信息化条件下集团管控模式特征分析
信息化条件下集团管控呈现出以下特征：（1）组织结构扁平化；（2）更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化；（3）集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；（4）整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。
三、信息化条件下集团管控模式发展趋势
信息化不仅是一种管理手段，更意味着管理的变革，它必将触发企业组织架构的改变和业务流程的重组。在企业信息化发展的条件下，集团管控模式发展趋势如下：
（一）组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变
扁平化：管理半径扩大，管理层次减少，主要是由于信息技术和信息管理手段的提升，能够快速处理大量数据，及人力资源的协同管理能力提升所带来的。
柔性化：企业集团的内外部环境发生变化后，能很快的进行变革，适应变化。
网络化：在传统的纵向等级、横向分工基础上，通过网络方式实现了相互链接，在大型组织基础上保留了小型组织的优势。信息技术和网络技术的发展，有效地实现组织网络化，实现在组织基础上以任务为中心的管理。
学习型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼》一书中提出，是通过培养弥漫与整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的扁平化的组织，这种组织具有持续学习的能力，是企业可持续发展的基础。学习型组织必须要以系统思考为核心，信息系统为手段，在组织内确立共同愿景、目标和目的。
（二）管理思想发生改变
公司管理决策时刻以协同为出发，进行系统思考，从战略到具体的经营管理都要有协同意识，在战略及战略实施过充中，充分考虑协同实现协同效应，提高集团竞争力。
每项管控内容都存在有限资源协同、无形资源协同和能力协同，即每项管控内容都存在协同机会。包括纵向的母子公司的协同和横向的子公司间及子公司内部的不同业务的协同。按照系统论观点，结合母子公司管控流程，可以得出管控的具体协同点。
（三）企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源的整合效应与管理的协同效应
1.人力资源管控模式
伴随着信息化技术的发展，人力资源管理管理也呈现出一些新的发展趋势。企业人力资源管理经历了从“人事”管理向绩效管理、员工发展、企业人力资源战略规划和决策支持的发展历程。在未来，集团将建立起人力资源规划、人力资源招聘、人力资源培训及人力资源绩效考评等的方法和原则，然后开展人力资源活动，从而达到优化管理流程、简化管理环节、实现资源共享、降低工作成本、提高工作效率等目标，实现系统效益最大化。
2.供应链管控模式
信息技术的发展，一方面解决了集中采购处理、异地仓库管理的瓶颈，使集团的采购管理可以采用集中采购、分散采购等多种采购模式；而目前企业集团供应链发展正以集中采购或者集中仓储为特点在开展。另一方面信息化使得集团公司能够有效地利用和管理供应链资源。它打破了子公司的界限，将企业集团内供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链。同时加强了子公司间的合作关系，以共同追求利润的最大化。
3.生产管控模式
集团生产管控主要是进行生产系统内部的计划和控制，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。信息化的发展将打通核心业务链，解决生产过程中数据生成和传递的瓶颈问题，实现核心业务的集成。同时，信息化的发展能强化企业运行过程监控功能，提升生产管理的精细化程度，使企业风险防范能力显著增强。
4.营销管控模式
信息化的处理海量信息，快速准确统计，精准反应，为集团企业管理庞大的销售组织、跨区域销售提供了有效支撑。在现代“渠道为王”的竞争特点下，集团营销管理的分销模式被越来越多的企业集团采用。
5.财务管控模式
网络技术的发展及在财务中的应用，集团将致力于建立以“一本账”为核心、以全面预算管理为主线，以优化配置公司整体资源为目标的集团化、网络化、一体化财务信息系统，进而运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。
四、结束语
本文分析了信息化条件下集团管控模式的类型和特征，探讨了集团管控模式在信息化条件下的发展趋势。研究结果表明，财务管控型、战略管控型和运营管控型是集团管控的三种典型模式。在信息化条件下，集团组织结构扁平化，更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化，集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。集团管控在信息化条件下主要呈现出组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变、管理思想发生改变以及企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应等趋势。
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关键词：信息资源；西部；信息化；选择
中图分类号：G201文献标识码：A文章编号：1003-4161(2006)04-0080-03
20多年以来，我国的信息化建设已经取得了长足的发展。党和国家历来把信息化建设作为重要的战略发展措施。党的十六大要求:“优先发展信息产业，在经济和社会领域广泛应用信息技术。”“坚持以信息化带动工业化”。这一指导性精神，明确了信息化建设在我国社会各领域的重要地位。“十一五”规划建议提出了增强自主创新能力，坚持科学发展观，要针对“经济社会发展中的技术瓶颈，在能源、资源、环境、农业和信息等关键领域取得重要进展。”把信息化建设摆在了十分重要而突出的位置，更加明确了信息化建设的发展重点和要解决的问题。2006年5月8日中办、国办印发《2006～2020年国家信息化发展战略》，这标志着我国信息化建设事业又进入到了一个新的历史发展阶段。西部信息化建设路径选择，切实摆在了我们的面前，本文拟从创新信息资源观视角探讨这一问题。
1.“信息资源”观与信息社会发展
1.1新形势下的“信息资源”观
以往，资源在人们的眼中通常都是那些能够创造物质财富的自然存在物，如土地资源、矿产资源、水资源等。而今，在科技高速发展的现代社会，资源庞大的家族中，又多了一个重要的家族成员――“信息资源”。它作为生产要素、无形资产和社会财富，是全球化形势下国际竞争的重点［1］。
现代信息资源观是关于信息资源的总的看法和根本观点。信息资源是重要的现代战略资源，提高信息资源开发利用水平是增强我国综合国力和国际竞争力的必然选择。信息资源开发利用是二三十年前数据库时代产生的口号，在推动数据库技术的应用，引导人们重视信息资源的过程中发挥了重要的作用［2］。它的积极精神是我们今天还要继承的。它强调了数据资源的作用，强调了信息共享的价值，强调了信息系统建设，在当时的环境下，开发利用信息资源成为提高竞争力的关键，20年之后的今天，中国信息环境产生了天翻地覆的变化，迫使数据库时代的信息资源观面对着重大的更新。
引发中国信息应用环境巨大变化的两大冲击，一是中国市场经济的巨大发展;二是以互联网为代表的信息技术应用的普及。不认真研究这两大冲击对中国信息应用环境的重大影响将无法理解我们今天需要什么样的信息资源开发利用观念。
信息资源的作用在经济和社会发展中不断演进，担当着基础性、重要性、战略性、关键性、主导性和决定性等多种层次的作用。信息资源与材料、能源同等重要，共同构成社会资源利用体系，地位不可或缺和不可替代；信息资源对材料、能源等资源具有一定的节约、增值、拓展、创新作用、导向。信息流引导资金流、物流、能量流、商流、人际流［3］。从而，我们可以认识到，信息资源是重要的生产要素、无形资产和社会财富，信息资源是国际竞争的焦点。提高信息资源开发利用水平是增强综合国力和国际竞争力的必然选择。
讨论信息资源开发利用通常是从微观视角出发，关注的是如何从大量数据资料中提取有价值的信息，此时，“信息”的含义针对特定目标的抽象内容。在讨论“以信息化带动工业化”、“充分利用信息资源来节约能源、材料等物质资源”时，“信息”的含义就不同了，它强调的是非特质的属性。宏观的信息概念有着很大的包容性，它囊括了数据、资料、文件、关系网、影响力、组织力、知识、技术等诸多方面，将信息资源与物质、能量并列时，其中的“信息”指的是宏观的概念。
1.2信息化事业与信息社会建设
当前，信息化事业仍然面临着诸多新形势、新问题和新挑战，信息资源开发与利用方面还存在着一定的问题与困难。主要表现在:信息资源总量较低、质量较差、结构失衡，面临着信息资源短缺的挑战。信息资源开发不足、流动不畅利用不够、效益不高，相对滞后于信息基础设施建设。政府信息公开制度还不完善，政务信息资源共享困难、采集重复，公益性信息服务机制尚未理顺。信息资源开发利用市场化、产业化程度低、产业规模较小，缺乏国际竞争力。信息(内容)安全保障体系还不够健全，对不良信息的综合治理亟待加强。相关法律法规及标准化体系需要完善。我国尚未形成开发国际、国内信息资源的战略部署。
所有这些存在的不足和困难是作为发展中国家在信息化建设进程中普遍碰到的，也是发展中的问题。我们必须正确认识，及早提出应对、解决的措施，避免走弯路，探索走一条低成本、见实效的具有中国特色的信息化建设之路。
从国际上看，发达国家在大力推进信息社会建设，把信息和知识作为现代社会的关键资源。形成了信息资源理论体系、政策法规体系;加快了全球信息资源开发利用的竞争步伐。数字鸿沟在继续拉大。从国内看，我们对信息资源的认识不足，信息资源的开发利用滞后于经济社会发展的要求;与落实科学发展观、转变经济增长方式、建设资源节约型社会、可持续发展的要求不相适应。
从我国信息化事业发展的整体情况来看:信息化建设虽然取得了重要进展，但信息资源开发利用滞后于网络基础设施和应用系统的建设，制约了国家信息化的综合效益.从信息资源开发利用工作自身来看:信息总量不断增加、质量不断提高，工作进展较快，但急需引导和规范。同时也面临着诸多问题，如开发不足、利用不够、效益不高。
信息资源开发利用公共政策的重点内容主要包括:政务信息资源的开发利用，信息资源的公益性开发利用，信息资源的商业性开发利用，信息资源开发利用环境建设以及推动重点领域的信息资源开发利用等方面。
信息化的核心和本质是信息资源的开发和利用，也是信息化建设取得实效的关键。把信息资源开发利用工作作为下一个阶段信息化事业的重点，标志着我国信息化事业的战略转型，即从IT(信息技术)阶段转向IR(信息源)阶段，从基础设施建设阶段转向深入应用阶段。从数量建设阶段转向质量建设阶段，从粗放配置阶段转向追求效益阶段。
1.3信息技术和信息内容产业
传媒行业是我国信息化建设的重要组成部分，它已逐步走向了主体地位，并成为了又一个新的高端产业和战略产业。“十一五”规划建议中关于信息化建设的要求也为中国的传媒行业带来了新的机遇。
传统的传媒业已经向现代的传媒业转型。IT已经发展成为一种通用、普及的技术工具，要向信息资源( IR)开发利用进军。传媒产业是“内容为王”，并且大力发展数字化产品、网络化服务、智能化和个性化的增值开发，才是现代传媒业发展的特征和方向。信息化建设越深入、媒体行业的发展就会越迅速，而且会成为高端产业。同样，它的快速发展反而会带动IT产业的发展。现今，即从IT（信息技术）阶段转向IR（信息资源）阶段，标志着我国信息化事业的战略转型［4］，要辩证地认识和处理二者间的关系，不能仅从信息技术观去看待信息化，而忽视了从信息资源观去看待信息化，这样就会导致信息化建设的结构失衡、信息化工作的偏差。
信息技术的广泛应用带来的贡献是全面的，不仅仅是提供更多的信息和提高决策水平，更重要的是信息化在增加执行力。信息化提升了全社会的组织协调能力与合作能力，促进了知识的传递、技术的移植和社会的智能化，这种贡献是通过大量的软件移植和芯片广泛应用来实现的。并且，信息技术还带来新的娱乐游戏机会。全面认识信息化的作用，将使我们的思想更开放，并把握住和全面利用信息技术带来的机会。
信息化观念成熟的标志，是能够克服技术崇拜并且以冷静的成本分析对各种信息技术的量材使用。因此，需要对信息技术应用不断地加强经济学研究。
2.西部信息化对经济社会发展的作用
现代经济发展规律告诉我们，以信息技术的广泛应用为核心，不断开发利用各类信息资源，加速发展信息产业，可以有效提高劳动生产率，明显降低资源消耗和生产成本，大幅度减少生态破坏和环境污染。所以，无论是发达国家还是发展中国家，都将促进信息技术快速发展并且广泛渗透到经济社会发展的各个领域和环节，作为现代化建设的重要推动力。西部大开发是我国一项长期而艰巨的历史任务，大力推进西部信息化是全面落实科学发展观，推进西部地区各项工作顺利开展，最终实现西部大开发战略目标的重要举措。
我国确定走新型工业化道路，建设小康社会，其中十分重要的是要发展信息产业，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。西部地区在这些方面已经取得了初步成效，在此不赘述。信息技术革命是我国经济社会发展必须面对的环境，也是一个难得的发展机遇。其次，信息化是贯彻科学发展观，构建和谐社会，建设创新型国家，解决当前经济社会发展面临的瓶颈问题，保障我国经济社会长期稳定发展的迫切需要和必然选择。
无论是解决三农问题，还是应对资源、能源需求和环境污染问题，信息化都可以发挥重要的作用，有些方面，信息化是必要条件，有些方面，采用信息技术可以做得更好。从构建和谐社会的角度看，无论是建设社会主义政治文明、保障社会正义和社会稳定，还是提高群众生活质量，信息化的作用也是很明显的。对于创新型国家的建设，信息化同样有重要的作用。一是国家的基础创新能力要提高，必须扩大具备创新能力的人才基数。提高创新能力的第一件事，就是提高13亿人的科学素质，让更多的人进入创新的行列，信息化环境下的教育和学习型社会的形成，将为此创造前所未有的条件。二是通过信息网络可以形成更好的创新环境，使产、学、研联系更加紧密，可以更有效地利用科技信息、科研装备等科技资源。我国信息化发展战略的定位是追赶型战略，
3.我国西部信息化建设的路径选择
第一，数字鸿沟不仅仅是数字的，研究证明，它和经济社会发展水平和物质生活水平是正相关。努力缩小东西部数字鸿沟，是一项艰巨的任务和长期的过程。加强信息技术在西部农业、农村中的应用，对于缩小城乡数字鸿沟、提高全民信息技能具有重要意义。把缩小城乡数字鸿沟作为统筹城乡经济社会发展的重要内容，推进农业信息化和现代农业建设，为建设社会主义新农村服务［5］。关注的重点应包括农村通信基础设施的普及，继续推进广播电视和电话“村村通”工程，开展以提高农民素质和中小学数字教学为主要内容的远程教育，以及完善涉农综合信息服务体系等。
第二，加快信息技术在西部经济领域中的推广应用，促进经济结构调整与增长方式转变。这方面的重点应包括广泛应用高新技术和先进适用技术改造提升西部传统制造业，积极推进企业信息化尤其是中小企业信息化，逐步完善企业开展电子商务的内外部环境，大力发展交通运输、现代物流、金融等服务领域的信息化建设等。
第三，以提高公共服务为重点，加快西部推进电子政务建设，强化电子政务建设绩效管理，不断提高网络经济条件下的理政能力。在这方面，统一的政府网络平台、核心业务系统、跨部门业务协同、依法信息公开、一体化在线服务、功能完备的政府门户网站体系等应成为电子政务建设的重点。
第四，下大力气抓好西部信息资源开发利用，不断丰富网上中文信息内容，形成积极健康的网络文化环境。这方面的重点应包括：公共文化信息资源建设，加快传统信息内容的数字化、网络化进程，促进文化、出版、广播影视、网络游戏等领域数字内容产业的成长。
第五，强化信息技术在西部社会发展领域的应用。重点应包括以下诸方面：建立统一的就业和社会保障系统建设，加强就业信息服务，对弱势群体进行指导与培训。完善教育网络基础设施，大力发展远程教育，鼓励深入开发电子学习资源，实现优势教学资源的共享。完善公共卫生信息服务体系，加强疫情监控。加强危机管理系统和应急反应体系建设，提高对突发事件和公共危机预警与处理的能力。
第六，继续推进西部信息基础设施的完善和普及应用，不断提升信息化支撑能力。这方面，普及宽带应用应该取得突破性进展，并在降低使用成本的基础上不断提高服务质量。电信网、互联网、广电网三网融合应取得实质性成效。加强下一代互联网研究、试验和应用示范。推进普遍服务，市场主体多元化，创新商业模式，推广多形式、多终端、低成本的实用信息技术，推动农村和边远地区宽带信息网络的覆盖和使用。
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论文摘要：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。国有企业欲在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即培育企业的核心竞争力。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力。
21世纪是新经济时代，新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。国有企业要想在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效最关键的一点，即培育企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业核心竞争力不足是我国国有企业发展面临的一个问题。国有企业在规模、实力和管理水平上和世界500强企业相差甚远。调查表明：2004中国企业500强与世界企业500强相比较，资产规模仅为世界企业500强的5．61％，营业收入为7．3％，利润为5．22％，人均营业收入、人均利润额和人均资产，分别只相当于世界企业500强同一指标的16．23％、l1．62％和12．46％。中国企业500强与世界企业500强的差距，不单是量上的差距，更重要的是企业的素质、经营能力和竞争力的差距。这说明，提高企业整体素质，培育企业核心竞争力已成为摆在我国政府和企业家面前迫在眉睫的任务。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。
一、通过有效的购并活动。壮大企业规模，为有效培育国有企业核心竞争力构建规模基础
通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模扩大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度，提高国有企业的国际竞争能力。美国经济学家，诺贝尔经济学奖获得者乔·j·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时，有这样一个著名的结论：纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行”强弱联合”，”强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。1998年7月3el，德国大众汽车公司以4．3亿马克(约合2．46亿美元)的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，提高核心能力的典范。1997年8月4el，世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。
与世界日益风靡的“大些、大些、更大”些的并购浪潮相比，我国国有企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界霸主。因此，国有企业要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心竞争力。国有企业培育企业核心竞争力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营。同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。
二、积极打造人力资本，为有效培育国有企业核心竞争力构建智力基础
新经济时代是一个以人才为主导的时代，现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。吸引、培育、留住和充分发挥人才优势是培育企业核心竞争力的可靠保证。
(一)构建与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源的质量并不能仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，企业人才配备的优与劣是以整体人才结构和人才的知识结构是否为企业的业务内容所需为重要衡量标准。引进的人才要组成合理的结构。此外，要让人才在企业的一些重要技改项目的实施和战略制定的过程中将理论与实践相结合，增强自身素质、提高创新能力和应变能力。同时，继续教育要以企业的专业技术为指导，使企业的知识结构更好的符合企业发展需要。
(二)营造优良的人才环境，培育人才、留住人才。随着知识经济向广度和深度的发展，人力资源将成为企业创造竞争优势的战略基础，人力资源管理考虑的是如何使人力资源成为智力资本，为创造企业核心竞争力做出更大的贡献。所以必须营造一个良好的环境来吸引人才，留住人才，只有这样才能更好地促使企业员工发挥更大的潜能。这种环境的营造要借助相关政策的制定和企业文化的参与，此外还要建立多元化和“绩效优先”的收入分配制度和保障制度，减少人才对企业的不安定感，使人才安心的为企业奉献。
三、以构建虚拟科研网为主要途径，提高国有企业技术创新能力
加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由于国有企业的r&d投入严重不足，自主技术创新能力不强，要想提高企业技术创新能力，其中一条有效途径就是构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速占领市场制高点，保持企业产品的技术优势和市场优势。
四、以信息化为动力。促进国有企业管理创新。
信息化是新经济时代的重要特征，信息化的要求使国有企业生存和竞争环境发生了根本性的变化，要走新型工业化道路，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强国有企业信息化建设。国有企业可以将信息化广泛应用于企业重组、技术开发、市场开拓和产业调整中，使企业数据通信网络化、经营管理电子化、生产流程自动化、产品设计智能化、信息服务社会化。加强国有企业信息化建设，可以强化国有企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个信息化的典型。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是丰厚的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年、2003年和2004年连续四年高居榜首。
在我国，也有一些进行信息化建设的企业取得了快速的发展和成功，如海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和 最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“信息化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims(计算机集成制造系统)取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(sst)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称oec)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。
五、以争创名牌为手段，整合国有企业核心竞争力
当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是整合国有企业核心竞争力的一种重要手段，争创名牌整合国有企业核心竞争力应从以下几方面着手：
1．进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导人cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
2．恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
3．注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有重大的意义。
4．取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得iso9000和iso14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了iso9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了iso14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国ul、德国vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亚saa、中东ssa、欧盟tuv和ce、日本s—mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
5．保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
6．进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
六、以企业文化创新为后盾，提升国有企业核心竞争力
企业文化是企业全体员工所共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。优秀的企业文化是企业核心能力的重要表现。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”因此，要提升国有企业核心竞争力，必须进行企业文化创新，建立“以人为本”的企业文化。
1．“以人为本“对内是指尊重知识和尊重人的文化，充分重视人才价值的实现。企业要建立有效的物质激励和精神激励相结合的激励机制，使员工工作富有成就感、对未来充满信心，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉为企业出谋划策。“以人为本”要培育员工的团队精神，唤起广大员工对企业文化价值观的认同，发挥企业文化的凝聚功能，使员工自觉朝着企业制定的目标迈进。
2．“以人为本”对外的含义是指企业的产品和服务要以顾客的需求和潜在需求为经营导向，提高顾客对产品的满意度，从而使顾客对企业产生信赖和忠诚感。企业的命运由顾客决定，适应顾客需求的变化是企业管理创新的源动力，获得顾客的情感和忠诚是企业的永久的追求。
关键词:钢铁企业;转型升级;营销战略;核心竞争力;思考
0引言
目前，随着供给侧结构性改革的推进，钢铁行业去产能成效显著，在钢铁市场转暖和企业调结构、转方式的双重作用下，行业整体盈利状况有所好转。但企业间分化更为明显，以宝钢股份为代表的技术领先型企业、以河北普阳钢铁集团为代表的成本领先型企业和以中信泰富特钢集团为代表的细分市场龙头，均表现出了强劲的盈利能力，而部分大型钢铁企业依然没有摆脱大而全、低盈利的局面。分析认为，造成上述状况的主要原因是受传统营销思维的影响，企业缺乏整体的营销战略，对目标市场定位不清晰，产线优势没有得到充分发挥。
1以营销战略统领企业经营管理工作
营销战略是企业决策者对企业营销工作的系统性战略思考与战略实施。在资源有限的前提下，通过对企业所处市场环境的准确分析，按市场化方式整合、调配企业资源，突出营销在企业经营中的战略地位和统领作用，选定目标市场，制订市场营销组合策略，满足目标市场的客户需要。在技术、成本、服务上战胜竞争对手，进而创造、获取和维持客户群，形成核心竞争力，获得超额市场收益。对于没有形成核心竞争力的钢铁企业，特别是部分大型国有钢铁企业，首先要解决思想观念问题，摈弃原有国企管理方式和传统营销观念的束缚，建立真正意义上的营销战略，以营销战略统领企业的经营管理工作。
1．1以营销战略思维调整企业管理结构
董事会作为企业的“主脑”，战略决策是其首要职责。目前，有些钢铁企业的营销工作没有上升到企业战略高度，职责划分上认为营销工作是经理层的事，董事会参与的不多。营销战略作为企业管理的重要组成部分，决定了董事会不仅要对经理层制定的营销战略进行决策，而且要在经理层提供的详实信息基础上，自主和定期地讨论营销战略问题，制定企业的营销战略，交由经理层具体实施和执行。从经理层来看，传统的营销管理是在经理层管理架构中设置1名经营副总来负责企业的营销工作。企业营销工作只是经营副总管理职能的一部分，要想让营销工作在企业运行中起到统领作用，就必须改变传统的营销工作管理结构，提升营销工作为总经理工程，确保营销战略的实施和执行到位。
1．2进行完全市场化的资源整合
国有企业不是低效率的代名词，特别是在涉及人力资源优化、整合方面，做好钢铁主业人员分流工作，要做到人力资源最优配置。建立起市场化的用人机制和收入分配机制，做到企业人力资源与市场人力资源之间没有壁垒、流动顺畅。
2目标市场选择与产线定位
目前，具有核心竞争力的钢铁企业大体可分为三种:整体技术领先、成本领先、细分市场技术领先。没有形成核心竞争力大型钢铁企业的共同特征是规模大、产线齐全，但目标市场、产线定位不清晰。针对此问题，要根据现有的产线装备和市场环境，进行市场细分，定位目标市场，明确产线定位。
2．1市场细分与目标市场
市场细分是企业发现市场机会、定位目标市场的有效手段。钢铁企业的市场细分就是对各行业需求进行划分，在行业划分基础上对客户需求进行分层，找出具有相同需求特征(品种、质量、价格等)的客户群，集中企业有限的资源在成本、产品或服务上超越竞争对手，获得竞争优势。日照钢铁ESP无头带钢产线是通过市场细分，取得市场竞争优势的一个例子。日照钢铁2015年引进意大利Arvedi的ESP无头带钢产线，该产线以节能降耗、降低生产成本著称，主要产品为优质超薄热轧带钢，生产线长度仅180m，生产出的热轧带钢宽度为1600mm，厚度为0．8mm。与传统的连铸连轧工艺相比，能耗降幅达45%。日照钢铁ESP产线的定位是以热代冷，ESP热轧薄板由于省掉了冷轧工序及产线自身的低能耗，比同规格冷板产品具有更低的成本，产品质量也能满足客户的需求。目标市场主要是钢桶、车厢、门框、电气机械、家具、五金和通用地笼等行业的以热带冷，由于竞争优势明显、目标市场清晰，产线经济效益比较好，后续产线数量还会增加。
2．2产线定位
(1)整体技术领先型产线整体技术领先型产线是在某个重要用钢行业的钢材产品、服务体系上全面领先于竞争对手，产线装备档次高，甚至装备水平国际一流。这种产线不仅能提供技术上明显领先于其他钢铁企业的产品，还会在售前EVI介入、加工配送和客户服务方面具有全面的优势。在满足客户现有需求的前提下，为客户研发符合行业发展趋势的产品，引领客户的需求。典型的整体技术领先型产线是宝钢的汽车板产线，宝钢汽车板研发和生产始于20世纪90年代，经过近30年的发展，整体技术水平在国内处于明显领先地位。目前，宝钢是世界上唯一能工业化量产三代全系列超高强冷轧产品的钢铁企业，在全球超高强汽车板领域独占鳌头，引领了全球汽车板领域的先进技术;拥有集液压成型、热冲压成型和激光焊管三大轻量化关键技术于一体的国内首个汽车轻量化创新平台。宝钢在国内外拥有60多家钢材加工、配送中心，包括剪切线120多条、激光拼焊30多条，还有多条热冲压、液压加工线，加工配送能力国内第一，可以为客户提供一揽子加工配送解决方案。(2)成本领先型产线产线装备技术档次不高，难以提高产品档次的要划分为成本领先型产线，民营企业的很多产线都是成本领先型产线。对于划分为成本领先型的产线，从焦化、炼铁、炼钢的整个生产用料结构，在满足产品质量前提下降低生产成本;对产线的人力资源进行优化，产线人员做到最精简配置，降低人工成本。对成本领先型产线以成本类和产量类指标进行考核。河北普阳钢铁集团位于河北省邯郸市，是年产600万t钢材的民营钢铁企业，产品包括线材、带钢、中板等。该集团坚持走成本领先的路线，成本控制贯穿于铁前、钢后全过程，追求全工序成本最低，以优化生产组织、工艺技术和人力资源为降成本手段，挖潜目标层层分解，形成指标到个人，完不成指标就走人，能者上、庸者下的降本增效机制，引进关键技术人才，重奖在降本中有突出贡献的人员。深化信息化系统应用，通过业务流程再造，堵塞漏洞，精简人员。这些降本手段并不是管理创新，而是严格执行到位了，正如董事长郭恩元所说的“别人说到了，我们做到了”，近两年河北普阳钢铁集团的吨钢盈利能力一直处于行业前列。(3)细分市场技术领先型产线产线装备技术档次较高，竞争企业较多的产线划分为细分市场技术领先型产线。对于没有形成核心竞争力的大型钢铁企业来说，大部分产线具有此特征。由于产线装备技术档次较高，具备开发高端产品的能力，需要在市场细分基础上定位目标市场，明确产线定位，开发客户，集中企业资源在细分市场上保持技术领先，最终在细分市场形成稳定客户群。典型的例子是中信泰富特钢集团(以下称“集团”)，集团是精耕细分市场的成功范例。多年来集团不追求规模扩张，按照“专、精、特、新”的营销思路，精耕细分市场，形成了棒、板、管、线、特锻造等多条专业化生产线，打造了合金钢棒材、特种中厚板、特种无缝钢管、特冶锻造、合金钢线材、连铸合金圆坯六大产品群。拥有兴澄特钢和新冶钢2个国家级企业技术中心和1个上海特钢研究院，在国内高档轴承钢、汽车关键零部件、能源用钢等细分市场具有领先技术优势。产品远销美国、日本、欧盟、东南亚等60多个国家和地区，在国际市场中具有较强的竞争优势。
3质量稳定性与交货期管理
质量稳定性和交货期是客户最关注的重点。随着钢铁企业转型升级的深入，直供模式的销量占比会逐步增长。在直供模式下，客户的个性化需求会成倍增长，直供订单体现为更小的批量和更多的产品规格，这对传统钢铁企业的原有生产组织能力构成了巨大的挑战。解决这个问题，要通过明确产线定位，形成需求相对稳定的客户群来实现。只有产品需求相对稳定，产线才能通过优化生产工艺，形成高效的生产组织方式，提高产品质量稳定性，满足客户交货期的要求。
4专业化的客户服务体系
4．1专业化客户服务的优势
对产线分布在全国多个地区的大型钢铁企业来说，专业化的客户服务机构和团队优势尤为明显。首先，由于客户服务集中、专业化管理，由多头服务变为集中服务，客户服务效率和企业形象均得到提升;其次，客户服务机构的独立和专业化，为客户服务的深入和提高奠定了基础。
4．2充分利用信息技术提高客户满意度
信息技术的发展，特别是移动信息技术的发展为钢铁企业生产直接对接客户需求提供了可能。在目前技术条件下，部分钢铁企业信息化系统实现了与重点客户信息化系统连接，客户需求可以直接转化为钢铁企业的系统订单。部分钢铁企业以ERP系统客户端的形式可以对客户开放订单生产进程的查询功能。更多的应用包括在线完成质量异议处理和客户满意度调查等客户服务功能。随着物联网技术的发展，钢铁企业和客户的生产设备会逐步接入物联网，钢铁企业生产设备与客户的生产设备互动将成为可能。物联网技术会促进上下游企业的生产融合，极大地提高产业链的生产效率，客户服务理念和服务体系将发生本质变化。
5兼顾企业、客户和社会之间的利益关系
钢铁企业在过去很长时间内被扣上了污染的标签，在各国政府和民众越来越重视生态环境的情况下，充分兼顾企业、客户和社会之间关系的绿色营销就成为了钢铁企业营销战略的主要内容之一。典型的例子是河钢集团唐钢公司，从2008年开始，唐钢公司秉承“绿色产品、绿色制造、低碳发展”的理念，全力推动“绿色转型”，全力打造节能减排、清洁生产和循环利用的生产运行模式。经过持续努力，厂区空气质量达到国家二级以上标准;水综合利用能力达到国际领先水平;吨钢单位能耗位居行业前列，厂区绿化率达到百分之五十，“厂在林中、林在厂中、环境优美”的花园式工厂，彻底颠覆了人们对传统钢铁企业形象的认识。唐钢公司先后荣获“全国绿化模范单位”、“全国清洁生产示范企业”、“十二五首批最具社会责任感企业”等多项荣誉，并成为全国首批“资源节约型、环境友好型”试点企业，取得了巨大的社会效益，也极大地拓展了自身生存和发展空间。
6结语
关键词：成长型企业；敏捷；SOA；ERP；ERP实施方法
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 20-0000-02
企业资源计划（ERP）系统能提高企业的竞争优势，但对于高速成长的企业而言，传统ERP的结构比较复杂，缺乏柔性，难以及时响应企业的管理变革。
本文提出一套成长型企业的ERP实施方法，综合了敏捷方法和SOA的优势，改善了交付，延长了IT资产的生命期，提高了ERP项目的成功率。并举出在成长型企业应用敏捷技术实施ERP项目的实际案例。
1 成长型企业的特征
成长型企业，是指具有可持续发展能力，未来发展预期良好并能得到高投资回报，具有较强成长性的企业。[1]
据统计，最具成长性的不是规模最小的企业，也不是规模最大的企业，而是规模达到一定程度的企业。在我国主要集中在规模在10000-20000万元之间的企业，其次为规模在20000-50000万元之间的企业。[2]
成长型企业的特点是：成长快、变化频繁、重视信息化、强调合作关系、寻求管理变革。[1]该类企业的发展的经历若干阶段，间隔一般是1-3年。每个阶段都有特定的战略目标和企业环境，组织结构一般会有较大的调整，形成新的需求和约束条件，引起企业原有信息资源整合与重组。[3]
成长型企业实施ERP项目的经验表明，ERP要能在短期内见成效，如果实施的时间超过半年以上，这个项目可能就会失败。
2 ERP在成长型企业的应用现状
ERP进入中国已有30多年的时间，它依托信息技术，融合先进的管理思想，通过整合企业的资金流、物流、信息流等内部资源和外部资源，实现资源的优化配置。为企业的经营决策、计划控制、业务评估等方面提供了有力的支持。[4]
通常，ERP的实施遵循传统的自顶向下的方法论，适合组织结构和业务流程稳定的应用环境，但对于需求多变的成长型企业并不合适。
近年来，快速成长的企业对ERP系统的要求越来越高，但是据统计，实现ERP全局应用的企业只有10%-20%，局部实施的有30%-40%，已实施的ERP系统，也有一半以上的应用以失败告终[5]。企业投入了大量的人力、物力和财力，却未能收到预期的效果。
因此，对敏捷方法和敏捷架构在ERP实施中应用的研究具有非常重要的意义。
3 用敏捷开发改善交付
相对传统方法而言，敏捷方法更为适合需求不清晰或变化较大的场景。采用迭代增量式开发，快速、低成本的验证软件与管理的契合度，不断调整方向，利用变化来发展和完善自己。
3.1 敏捷方法简介。敏捷方法的主要内容包括4个核心价值观和12条过程实践规则。[6]
4个核心价值观分别为沟通、简单、反馈和勇气。
12条过程实践规则分别为简单设计、测试驱动、代码重构、成对编程、持续集成、现场客户、发行版本小型化、系统隐喻、代码集体所有制、规划策略、规范代码、40小时工作机制。
3.2 敏捷方法对快速交付的支持。成长型企业对ERP实施时间进度比较敏感，敏捷方法在简化开发流程，提高交付速度和交付质量方面有先天的优势。
（1）提倡小版本的迭代开发，为软件的质量提供保证；（2）可以迅速的对业务需求的变化快速响应；（3）减少繁琐的过程控制，关注有效沟通，避免需求不清晰造成的返工；（4）通过及时响应客户反馈来调整项目开发的方向，节约了项目成本。
4 基于SOA构建敏捷架构
4.1 SOA的介绍。面向服务的架构（Service-Oriented Architecture，SOA）是一种敏捷的体系结构，遵循该体系结构所构造出来的应用系统不仅能适应业务变化和技术更新，还有利于软件复用和系统持续集成。[3]
SOA是无关于具体技术平台的架构模型，其体系结构见图1。
图1：SOA体系结构
基于SOA技术的设计原则是：标准化、松散耦合、抽象、可复用、自治、无状态、可发现、可组合。目前，实现SOA的主要技术平台是Web服务。
4.2 SOA对需求变化的支持。传统ERP系统的各业务之间耦合紧密，刚性强、柔性差。单一模块业务功能升级会引发整个ERP产品的升级，单一业务流程的调整也将对整个企业的信息系统产生非常大的影响。
SOA把业务逻辑和具体实现技术这二者分离开来，服务之间可以通过标准的接口来相互调用，减少了重新开发的浪费。通过建立服务库存，如果企业的业务内容发生变化，只需重组服务即可，保证了企业ERP系统的敏捷性。
通过SOA实现敏捷架构，可以把ERP系统的业务模块作为较粗糙的服务注册，把子模块作为细致的服务注册，通过不断优化服务库存，改善服务组合，提升对需求变化的支持。
4.3 主流ERP对SOA的支持。除了定制开发的ERP系统之外，主流ERP厂商也提供了对SOA的支持。
用友软件的U9 ERP提出将企业的核心业务构造为一系列可复用的、具有良好的接口定义和松耦合特性标准服务，将这些服务按企业的不同需求和业务规则进行组装，软件可以随企业的发展变化而任意组合和扩展，跟企业一起成长和进化。
Oracle和SAP等一线厂商早已在其产品中利用SOA来实现敏捷架构。
4.4 敏捷方法和SOA的矛盾调和。需指出的是：敏捷方法不是敏捷架构，实施基于SOA的敏捷架构会增加交付服务逻辑的整体时间和成本。对于交付来说，SOA技术实际上是反敏捷的。SOA的构建可能是昂贵和耗时的，还会因为在服务建立之前的一些需求分析而变得更加复杂。
当企业开始向面向服务的敏捷架构转变的战略的同时，战术性的需求可以通过快速迭代产生的应用程序来完成。在一段时间内SOA架构会与传统应用软件共同工作。
5 敏捷开发和SOA架构的实施案例
5.1 项目背景。某建筑企业，年销售额约3亿，组织结构和业务流程经常调整。由于该行业内成功实施ERP的经验不足，企业引入咨询机构梳理业务流程。此前，该企业已在采购、财务、人事、生产部门实现局部信息化应用。
该企业面临的问题是：
（1）业务流程优化需要信息技术的支持；（2）高成长性带来的需求持续变化；（3）遗留的信息孤岛需要复用
5.2 实施模式。整个ERP项目开发采取“快速上线、逐步完善”的实施策略。
（1）完成一个业务流程优化，各方确认后，进行增量迭代式开发，使该模块快速上线；（2）以发行版计划为主线，根据需求用例分次迭代开发，逐步实现功能需求，每一次迭代开发都是对上一次的扩充和完善。每次迭代开发工作量一般控制在2-4周；（3）对历史遗留的信息孤岛，在没有完成业务流程优化之前，利用facade模式和broker构件等技术继续沿用，通过企业应用集成（EAI），实现单点登陆；（4）与快速交付并行工作，对已被验证的小版本模块进行改造，采用Web服务技术开发粒度适当的服务并注册，逐步形成服务库存，通过调整服务组合循序渐进的实现敏捷架构。实施流程见图2。
图2：实施流程图
6 结语
ERP系统是现代企业管理的有效助力手段，成长型企业需要柔性的ERP解决方案。本研究提出一种基于敏捷方法和SOA技术综合应用的ERP实施方法，一方面通过增量迭代式开发和有效沟通满足成长型企业对ERP项目快速交付的需求；另一方面基于SOA充分复用企业信息资源，通过逐步构建服务库存建立敏捷架构的ERP应用。不但解决了ERP系统在应对高速成长企业不断变化的需求的灵活性问题，同时实现了企业业务系统快速建模上线的需求。
参考文献：
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关键词：财务管理；财务管理体系
财务管理体系包括预算管理体系、资金管理体系、资产管理体系、会计管理体系。预算、资金、资产、会计，是一个企业财务管理的四大要素。而财务管理制度包括业务运转程序、内部控制系统等全面管理体系，是企业货币流动的链条，也是企业实物运转的约束方式，是财务会计人员、财务会计机构等硬件得以正常运转的保证。每一位公司老板都认为财务管理很重要，也都很重视财务。
一、财务管理
财务管理是企业管理的一个组成部分，是在一定的整体目标下，对投资、筹资、营运资金及利润分配的管理。企业的财务管理是一项综合性的管理工作，与企业的各方面都有广泛联系，会涉及到重要的商业机密问题，需要交给有能力、能担当责任的人。
在企业中，一切涉及资金的收支活动，都是与此物管理有关的。企业管理在实行分工、分权的过程中形成了一系列的专业管理，目的都是使企业效益不断得到提高、财富不断增加，正确的决策、合理的经营、先进的技术，顺畅的产销，都能迅速在企业财务指标中得到反映，并带动企业的生产发展，实现产销两旺，加快资金的周转，增强企业的盈利能力，把各部门的工作都纳入到提高企业的经济效益这个轨道上来，实现财务管理的目标。
企业财务管理的萌芽约出现于15世纪末16世纪初的西方资本主义萌芽时期，企业对资本的需要量并不大，筹资渠道和方式比较单一，筹资活动附属于商业经营管理，没有形成独立的财务管理职业。到19世纪末20世纪初，工业革命的成功使企业规模不断扩大，生产技术的改进和商业活动的进一步发展，促进了股份公司的迅速发展，引起了资本需求量的扩大，也使筹集渠道和方式发生了重大的变化，财务管理成为一种独立的管理职业，预计资金需要量和筹措公司所需资金、融资成为公司财务管理的主要职能。1929年爆发了世界性的经济危机，加上30年代西方经济整体不景气，使得众多企业破产，给投资者造成了严重的损失。20世纪50年代以后，资产管理成为财务管理的重点。第二次世界大战结束后，科学技术的发展，国际市场的扩大，投资风险增加，因此60年代中期以后，投资成为财务管理的重点。之后财务管理理论走向成熟，并运用数学方法、应用统计、优化理论和电子计算机等先进方法和手段。
二、财务管理的意义
财务管理是从资金角度对企业进行的管理，追求企业价值的最大化，使企业能实现长期稳定的利润。在成本管理上，注重成本效益管理，节约效率不高造成的高成本，控制管理不善增加的费用，减少不必要的支出，而对能够促进企业的结构升级、产品质量提高、市场竞争力增强、经济效益增加，及从长远看能使企业持续经营并蓬勃发展的费用支出则给予保证。
随着我国经济体制改革的不断深入和发展，市场竞争的加剧，建立以财务管理为中心的运行机制是适应现代企业制度要求，符合社会主义市场经济的客观规律。企业作为一个独立的经济体系，从最初流入到最终流出的都是现金。企业的各项管理工作都要服从于财务管理目标，这样，财务管理得好，企业经济效益就高，加强以财务管理为中心的企业管理工作，是企业在竞争中生存并发展的大事。
财务管理是组织企业财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作，是对企业经营状况及经营成果的评价，是监督经营管理各个环节的有效工具，也是企业进行预测、决策的基础和依据。做好财务管理，能带动企业全面科学的管理，以财务管理为中心，建立财务管理系统，使企业更好地生存、发展、获利。
三、财务管理体系的构建
财务管理体系的主要内容有：科学的现代化财务管理方法，明晰市场的发展变化，会计核算资料的真实、完整、准确，社会诚信机制。企业管理水平通常受气预算管理水平影响，若能做好财务信息的收集整理和分析工作，可以及早发现问题并及时处理。在财务控制上，对各项资产运行状况进行控制，保持资产的流动性、安全性和时效性，提高资产使用效率，增强企业支付能力，提高企业的信誉，促进企业良性发展。监督核查体系主要包括财务审计、上午审计、法律审核。保证投资者和债权人的利益。风险管理体系的构建可以及时发现可能出现的危机，降低企业的风险损失。投资决策体系则是对投资决策和战略的有效整合。具备专业知识和技能的财会人员，同时具有良好的职业道德，会计工作的质量水平会得到很大提高，对企业的发展有利。
随着知识经济时代的到来，财会工作面临着严峻的挑战，发挥的作用也越来越大，企业只有加强财务管理，构建财务管理体系，促进现代企业制度的发展，才能跟上当今企业信息化发展的步伐。通过对财务管理的改善、健全，建立全面、完整、现代化的财务管理体系，实现经济效益和管理效益的双赢。
四、结束语
企业财务管理体系是企业管理体系的重要组成部分，在社会主义市场经济条件下，企业竞争激烈，财务管理是企业可持续发展的关键，企业必须根据自身的特点及市场的变化情况，提高财务管理水平，建立现代财务管理体系。优秀的财务管理本身就是企业巨大的效益，要通过财务活动最大限度地增收节支，提高经济效益，促进整个企业管理系统的改善，需要构建并依赖一个完整的、科学的、现代化的财务管理体系。在财务管理体系不健全、核算不完整、流程不合理、管理不科学的企业，财务效益不能得到提高，对企业的管理也不能起到良好的支持与促进作用，还会在一定程度上对管理和效益形成负面影响。
参考文献：
1、李剑锋.企业财务管理[M].经济管理出版社,2004.
专业化服务
由于各个行业性质不同、同行业各工业品在使用性能、品牌度等方面也存在差异，加上各渠道中间商在渠道中所处位置差异等原因，并不能明确地涵盖一切的指出什么是或什么不是专业化的服务。但总体来讲：工业品领域的专业化服务大体是指从事工业品分销的中间商向产品用户提供专门的服务、专业的知识以及某一狭窄的产品线上的众多品牌产品、或者是同一品牌的众多产品、或者不提供实体的产品而仅提供信息服务等等。它包含以下两个方面的意思：
以服务为导向的经营理念 要求渠道中间商树立起服务至上的经营理念，其次再考虑提供什么服务。渠道中间商的服务不仅限于对用户负责，而且也对生产厂商负责，它的服务是联结双方的纽带。中间商的服务意识和质量是影响“生产厂商—渠道中间商—用户”整个价值链效应产生的核心所在。
提供什么样的专业化服务 是指企业在实际运作中，必须依据个性化发展的要求量身制定适合自己发展的专业化服务项目。
信息化支撑
信息化支撑是指工业品生产和分销企业需要加强信息技术的运用，保持企业在获取市场资源信息等方面的竞争优势，借以培育企业在市场中的核心竞争力。企业信息化是实现有效的分销渠道管理、客户关系管理和供应链管理的重要方面，是在知识经济条件下谋求竞争优势的先决条件，是提升整个工业品分销产业价值链协同竞争优势的基础。比如使用如客户关系管理软件、专业的财务管理软件、实施企业资源计划（ERP）、或者进行业务流程重组（BPR）进行流程再造，利用网络技术实行电子商务（e分销），通过企业内部网络建设，对内实现资源共享和对外拓展信息获取渠道、获取更多的信息，实现商务交流活动的网络化，降低信息获取成本等。
品牌化运作
工业品虽不像在消费品品牌之争那么激烈，但工业品领域的品牌之争也已呈逐步升温之势。不论是对工业品生产厂商还是中间商而言，创新性地进行品牌化运作、突现企业的“品牌知名度”将成为分销模式创新发展的一个方面和未来争夺市场的竞争重要的因素之一。主要包括以下两个方面：
信誉品牌 对属于一级和二级原材料的工业品，它们一般被后续产业用户作为再生产产品而消耗掉，如石油、木材、化工原料和钢铁等，这类工业品的品牌化运作核心要通过工业品本身的产品质量（前提条件）来塑造厂商和分销商的信誉度，它的品牌价值要通过产业用户用于再生产后的最终消费品而体现。所以，这类产品的品牌塑造要紧密的以客户为导向，在客户心中树立良好的信誉。
服务品牌 对于辅助材料和零部件，下游产业用户除产品质量和性能外，更为关注的是产品的供应能力，如敏捷制造，虚拟生产对供应链的要求。对于这些工业品分销，分销商应该更多的从物流等角度通过良好的服务塑造品牌。对一些设备和系统，用户更是要求厂商和中间商有良好的售后服务，更多地体现在技术支持、设备维护等方面，如大型机械设备、软件系统等。
国际化经营
我国加入WTO，内外贸一体化趋势成为必然，我国的工业品分销服务业也将完全开放。像日本的综合商社一样，一些生产和流通企业必将以全球为市场目标，通过国际化经营来获取竞争优势，这也是分销模式创新发展的趋势之一。
企业国际化经营的主要内容涉及经营理念的国际化、经营战略的国际化、经营方式的国际化和经营收益的国际化。对于工业品分销，中国大型的贸易企业集团实施国际化经营的战略可以有下述一些供选择的途径。
规模集中 通过扩展生产经营网络，促进管理水平升级，形成有规模、有实力的企业集团，有助于在国外募集资金，形成产品的规模经济，降低生产成本。
虚拟联合 虚拟联合成为新竞争环境下的有效生产经营方式，也成为我国企业集团低成本建立国际生产经营网络的有效途径。
网络合作与学习 通过加入已有的国际生产经营网络来拓展国际经营，它包括建立合资企业、进行联合开发、合作生产、技术交流、纳入国际大企业的生产采购网络等多种形式，这些是提升中国工业品竞争力的有效途径。
产业链整合
在传统的分销模式基础上，厂商、分销商、客户之间相互独立分离的关系在发展过程中逐步融合，通过整合产业链，形成“一体化”的利益关系，将是工业品分销模式的衍变方向之一。在形成这个利益共同体中，处于产业链各个环节的企业相互依存，在分工协作的基础上开展业务。在产业链整合过程中，发挥主导地位的企业角色不同，就会导致表现出来的分销模式有所不同。在IT业，像收入达300亿美元的戴尔公司，并不制作芯片，也不制造计算机，这些都是由中国大陆或者台湾的一些制造厂家来做。戴尔公司做什么呢？设计，并进行分销、销售，这就是戴尔公司的核心业务。戴尔公司在产业价值链中处于主导地位，不仅实施了品牌化运作，创出戴尔品牌，而且有效地控制其整个经营业务的产业链。
对于传统的分销商来讲，要把握这个趋势，通过前向整合客户或者后向整合厂商形成“一体化”运作的分销模式，以在竞争中立于不败之地。
增值型分销
增值分销概念的提出源于IT业产品分销服务业的发展。实际上，增值分销虽然已在IT产业和在高技术产业中广泛运用，但在传统产业领域，增值分销也具有广阔的市场空间。通过新技术带动传统产业的结构升级，通过增值分销整合厂商，也为分销商转向以提供技术和服务为核心的服务模式的转变提供了机会，从而获取市场竞争优势。传统的工业品分销中，对于一些技术含量高，需要厂家给予客户技术支持的产品，一般都由厂家直销，或者厂家给予分销商技术上的支持。随着分销服务业竞争加剧和科技的迅猛发展，传统的分销模式对分销商越来越不利，增值分销就是可供其选择的发展的方向之一，它要求分销商在产品分销过程中，提供高附加值的服务或对产品进行增值性改造等，使产品更有利于客户的使用。
虚拟式生产
传统的工业品分销体系中，生产厂商和分销商在信息交流方面经常是各自为政，分销商更关注的是市场需求信息，对厂商一般作为一个产品购买者而出现，两者并没有结成联盟的伙伴关系。但面对瞬息万变的市场，这种关系容易导致厂商和分销商不能有效地响应市场，不能快速地满足客户需求，而且加大了分销的成本，降低收益，削弱产品的竞争力。在这种背景下，由实力强大的分销商牵头，进行产业链的整合，由分销商和生产厂商结成“动态联盟”，形成以分销商为核心的虚拟式生产，便是工业品分销商可以考虑选择的一种模式，称之为“虚拟式生产”分销模式。该模式的核心是以“产品分销”为导向，以分销商和生产厂商结成的“动态联盟”关系为基础，通过分销企业所掌握的客户终端需求信息，对工业品生产企业的产品研发、生产进行源头控制，形成一体化的生产分销体系。它的本质是一种合约生产方式，工业品生产厂商的分销依靠和下游品牌分销商的战略协同关系维持，自身可以专注于生产。
价值链分解
