时间：2023-08-17 18:04:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业信息化经典案例，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：电力施工企业；信息化管理，管理方法
一、电力施工企业信息化管理的目的
所谓施工企业信息化，就是利用计算机、网络、通信、控制、系集成、信息安全技术等信息技术，结合现代管理思想和先进施工技术，达到提高施工企业经营管理水平和核心竞争能力的目的，从而实现施工企业的跨越式发展。
成长性企业理论深刻揭示了中国企业发展的普遍规律和每个阶段所对应的主要管理问题、跨越方法及信息化策略。企业普遍要经历创业、集体化、规范化、精细化、合作五个阶段，相应要面临不同的发展障碍和管理鸿沟。火电工程总公司目前正处于企业发展的规范化和精细化阶段。此时，需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程来支撑整个集团的高速发展，达成整个集团的战略规划。
二、施工企业信息化的必要性
1．施工企业信息化是应对全球信息化革命浪潮的需求。
以计算机和网络技术为核心的信息技术的迅猛发展，带来了全球信息化的革命浪潮，经济全球化和信息网络化的飞速发展，形成了当今世界最为先进的生产力。施工企业在这个信息化浪潮的推动下，必须跟紧脚步，才能适应全球信息化发展的形势。
2．施工企业信息化是应对国家信息化发展政策的需求。
随着全球信息化技术的飞速发展，国家越来越重视信息化的发展。党的十五届五中全会把信息化提到了国家战略的高度 在建筑行业，建设部“十五”重点实施技术中，将信息技术列在第一位，并颁发了《建设领域信息化工作要点》进行部署，同时建设部针对建设行业信息化的发展出台了2003～2008年全国建筑业信息化发展规划纲要。施工企业应在国家信息化发展战略的指导下，逐步稳健的推动信息化建设的进程。
3．施工企业信息化是提升管理水平的要求。
当前，施工企业的管理尚处于粗放阶段。尽管一些企业信誓旦旦地表示“我们的信息化建设已近尾声，有健全的设备、控制中心、还有专门的CI0坐阵。”但仔细观察不难发现：这些信息化建设“已近尾声”的施工企业中，相当一部分的计算机主要是用来打字、算工资，控制中心仅仅用来监控，遇到紧急情况，调度和决策还得靠人工。这让人不禁寒战“杀鸡却用宰牛刀，岂不是大材小用?”事实上，在建设行业里，真正利用现代信息技术来优化管理、整合资源的企业还寥寥无几。在传统管理模式还有效的情况下，信息化往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的工作。一些施工企业将信息化视为单纯的技术工作，并未发掘其优化管理的功效。
三、施工企业的信息化管理现状
为实现企业成为“全国最优秀管理型的电力施工企业”的目标，企业面临进一步提高管理水平的挑战，而作为企业管理提升的助推器，信息化建设已经成为企业发展的一项首要任务，也突现了目前信息化存在的短板：
不同阶段上马的系统，缺乏总体规划，主要以部门级的信息化为主，形成“信息孤岛”，如：OA系统与业务系统未能实现数据的交互；各工程部的EMIS数据不能自动互通，也没能及时传递到总部，这就大大影响系统使用效率，及总公司层面的管控力度；
公司运营管理信息化比较弱，如：对外工程付款流程的全程可视化监控（从工程处根据合同履约信息发起付款申请到总部财务部审批[总部主管领导审批]，再到结算中心对外支付整个流程）的信息化需求迫切需要实现；没能从金蝶K3系统财务帐套中自动取数形成总公司管理报表；员工收入信息没能快速汇总上报；物资采购价格的汇总、分析没能提供信息化工具；总部不能及时监控到工地的项目进展情况；
EMIS的建设完成大大提升广东火电项目管理信息化水平，但也由于种种客观原因，存在集成性、灵活性及性能等方面的不足，也还没实现企业级多项目管理应用；
EMIS（单项目管理）具有了人、财、物的管理，将与在后续建设的总公司层面运营管控系统存在重复的功能，从合理性考虑，需要把这些人、财、物管理事务从EMIS中剥离出来，集中在总公司层面的各职能管理系统（如人力资源管理系统、财务管理系统、物资管理系统、设备管理系统等）中实现，EMIS共享这些职能系统所形成的人、财、物资源数据，并形成总公司一体化应用；
仍存在被信息化遗忘的角落，如拓奇公司、焊接公司、力特公司、金检公司、调试所等单位的信息化有待进一步满足；
缺乏严谨的信息化管理组织体系，各部门、分公司、项目部存在各自为政现象；
需要借助外脑协助形成、优化企业级多项目管理模型。
为此，我们认为为了实现把总公司建设成为在主营业务具有较强竞争力和领先地位的优秀工程公司这样的宏伟战略，需要在管理（包括总公司层面及项目公司层面）、财务、物流、营销等方面通过1-2年的时间，建立起自己的统一信息化管理平台，企业信息化的建设，将是保障企业高速发展的核心要素之一。
四、现代施工企业实施信息化的管理方法
信息化改造的成功与否，取决于企业自身对信息化改造的决心和认识程度，取决于信息化改造委托实施单位的行业经验是否足够丰富，取决于企业内部员工的认识是否统一，取决于企业对内部员工的不断培训。而最重要的是，企业信息化改造是一个长期的系统工程，必须根据企业自身的基础条件选择一条适合自己特色的信息化道路和进程，这是企业信息化改造成败的关键。对于建筑施工企业而言，由于其行业的特殊性，建筑施工企业的管理模式与其他行业存在着很大的不同。所以，企业必须明确信息化的目标是什么，并大致确定信息系统基本结构。一个建筑企业的信息系统，基本上应当包括办公信息系统、企业资源系统、过程控制系统和项目管理系统四部分。由于建筑业项目成本管理工作的特性给软件产品的研发带来很大的困难，同时，系统应用的效果不再仅仅是软件本身能够保障的，它需要软件厂商的综合能力、软件产品等多方面因素来保证，需要软件公司研发人员与建筑企业成本管理人员深入、细致的沟通、交流，发掘企业隐性的、习惯的需求在很大程度上决定了软件产品的成败。
通过对火电工程总公司现况的了解和分析，以及火电工程总公司的业务发展策略，结合多年在大量企业信息化建设的成功规划和实施经验，为火电工程总公司总结出以下信息化建设总体架构。
我们建议通过“四个层次，二个体系”规划广东火电信息化建设的总体架构。
基础系统层：
通过网络、硬件、操作平台和数据库等支撑之上的应用，比如：网络链路、服务器和操作系统等。
应用平台层：
提供业务应用可灵活调整及新应用快速构造的应用平台。选用市面上能支持快速定制开发的基础应用平台（如金蝶 BOS平台）作为广东火电信息化基础平台，可以快速有效整合已有系统或将来建设的第三方系统（如P3进度管理系统等）。同时，基于基础应用平台将大大提升企业信息化系统的灵活性、适应性。
应用层：
实现业务应用，包括基于基础应用平台（金蝶BOS）及之上的企业信息门户、集团财务管理应用、协同办公系统、人力资源管理系统、物资管理、合同管理、市场投标管理、采购竞价管理及商业智能分析系统等应用，及在异构平台下的系统（包括金蝶K/3标准财务管理系统、项目管理系统EMIS等），这些系统将通过基础应用平台（金蝶BOS）基础上的数据交换系统进行交换和集成。基础应用平台（金蝶BOS）将在框架、技术等层面支撑和集成业务应用，为应用提供界面和框架整合、业务建模工具、工作流引擎、统一消息平台、统一预警平台等。
表现层：
表现层分内网和外网。企业信息门户（EIP）把应用层各应用系统进行界面集成和整合，并实现单点登陆，对内提供企业的内部信息门户（内网），对外实现与企业客户、供应商和合作伙伴的信息互动的电子商务信息门户（外网），也作为将来企业交易门户的窗口。
安全保障体系：
为以上四个层面进行安全的保障和支持，比如通过防火墙和日志审计机制的安全防范手段，通过建立集中运行中心及灾难恢复中心来保障运营的稳定、安全。
管理保障体系：
通过管理制度、管理人员和管理方法来保障实现对这四层次和安全体系的保障，比如：借助金蝶软件的经典案例库信息，辅助企业制定相应的企业IT管理制度、预算管理制度、资金管理制度、知识管理制度，培养专业的信息化管理人才等，都属于管理保障体系中的内容。
通过以上“四个层次，二个体系”的总体架构规划广东火电信息化建设，不但充分考虑了广东火电现有的需求，也考虑到将来的变化，是一个扩展性极强的平台化架构模型。
五、信息化总体业务蓝图
集团信息化目标是建立在统一平台上的一个有机联动的企业综合管理信息化体系（包括企业信息门户系统和项目管理系统），业务蓝图如下：
[关键词]第三方汽车物流企业，供应链，整合，信息化建设，物流信息平台
引言
进入21世纪以来，我国已经逐步成为汽车生产和消费大国。丰田、大众及通用等国际汽车巨头纷纷落户中国，国内汽车厂家也都加快发展步伐，中国的汽车产业已经进入了竞争空前激烈的时代。在这场没有硝烟的战争中，降低成本和快速响应市场需求变化成为取得胜利的重要条件。因此，作为第三利润源的物流，成为汽车制造企业深入研究和改善的方向。第三方物流企业以其低成本、高效率及能纵向贯穿整条汽车流通链等方面的优势，越来越多的成为汽车制造企业的第一选择。
1、汽车工业中的第三方物流
要在第三方汽车物流企业中建立高效实用的信息系统，就必须了解其在整个汽车工业中的位置和作用。
1.1、现代汽车工业的供应链
汽车工业发展到今天，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从零件生产、整车装配到最终把汽车卖到客户手中的全过程。过去福特汽车那种从橡胶园到销售店统统包揽的纵向一体化模式已经象福特T型车一样，经典但已成为历史。取而代之的是全球采购、全球生产及全球营销的现代汽车工业模式。汽车工业全球化的特点包括：1)市场的全球化导致需求的多样化，这就直接导致了汽车企业产品的开发、生产、销售与服务的革命。最简单的例子，现在一条汽车生产线上可能同时生产多个型号的汽车，既“混流”生产，这在T型车时代是不可想象的；2)汽车生产的全球化导致制造分工的明细化和国际化。如丰田汽车就有1800多种零配件来自世界各地的140多家零配件生产厂；3)采购的全球化导致流通复杂化。汽车原材料、零配件的全球采购与OEM生产模式，大大加快了新型汽车开发和投放市场的速度，也降低了零配件的采购成本，提高了产品品质；同时也使汽车工业的流通链的复杂程度达到了前所未有的水平。
综上所述，提高新车型开发和投放市场速度、降低生产成本及提高品质已经不是整车生产厂一个企业自身内部的问题，而是一个全球化的网络供应链问题，如图1所示。
1.2、第三方物流企业的作用
在实际生产过程中，上面论述的问题导致了汽车物流的复杂程度比以往增加了很多。主要体现在：
1)整车生产厂商根据订单安排生产进度，需要的零配件也是动态变化的。虽然理论上是可以提前通知上游厂商，使整个供应链实现订单化生产，但实际上是存在诸多问题的。一方面，整车生产厂会不断增加新的车型(包括调整原有车型的配置)，短时间内的生产计划也是在不断调整的；另一方面，零配件厂商不可能真正做到订单生产，这样不符合规模经济。最常见的是零配件厂商根据整车生产厂相对长时间内的生产计划，批量生产，再根据整车生产厂的实际生产计划，送到生产线的消耗点上，以实现JIT生产。由此产生了2个最基本的问题，一个是零配件厂商的库存问题；一个是如何保证上百个零配件厂商的上万种零配件如何准确的送达生产线上的上百个消耗点，2个问题的解决前提都是要保持低成本。
2)全球化采购意味多个零配件厂商会同时向整车生产厂提供零配件；一个零配件厂也会提供多种不同零配件，甚至是向多个整车生产厂提供。如何在保证生产品质的前提下，降低物流成本也是一个问题。
当引入第三方物流时，可以在很大程度上解决以上问题。各零配件厂商将批量生产的零配件集中运送到第三方物流企业的仓库(一般离整车生产厂很近)，在这一过程中，零配件厂商实现了集中运输和集中仓储，降低了运输和仓储成本。第三方物流企业根据生产计划，将库中的零配件集中运送到整车生产厂，甚至可以直接送达生产线的消费点上。在这一过程中，整车生产厂将物流配送的任务交给了第三方物流企业，直接对它一家发出物流指令，减少了实物流和信息流；同时第三方物流企业可以帮助整车生产厂监控库存数量。例如，零配件厂商SA、SB及SC向整车生产厂M提供零配件，M的生产节拍为每天10辆，第三方物流3PL加入前后的运送和仓储模式对比如图2和图3所示。
2、第三方汽车物流企业的信息化建设
在明确了第三方物流在汽车工作供应链中所处的位置和作用后，就可以有的放矢的讨论第三方汽车物流企业的信息化建设问题了。
2.1、第三方汽车物流企业信息化建设的3个层次
第三方汽车物流企业信息化建设可分为3个层次，基础信息化、利用信息系统优化作业及供应链信息整合。
1)基础信息化需求依然是主流。这一层次主要解决信息的采集、传输、加工及共享，最终目的是提高工作效率，提高决策水平，从而为企业带来效益。这个层面上可以不涉及或少涉及流程改造和优化的问题，信息系统的任务就是为对采集上来的数据进行分析，为决策提供及时和准确地信息。
案例：国内某汽车物流公司，随着国内汽车产量的增加，规模急速扩张。在业务数据管理和财务数据分析上无法适应急速扩张的业务，公司领导及时意识到这一点，开发了一套业务管理分析系统。将业务数据录入系统，实现了各个不同地点的业务点的数据共享。通过数据分析，提供业务走势分析、比例分析及利润分析等信息，有效提高了业务决策水平。
2)设计流程改造的信息化需求日益突出。这一层次主要将系统论和优化技术用于物流的流程设计和改造，融入新管理制度之中。此时的信息系统作用有二，其一是固化新的流程或新的管理制度，使其得以规范地贯彻执行；其二是在规定的流程中提高优化的操作方案，包括仓储存取优化方案和运输路径优化方案等，此时信息系统作用主要在于固化管理和优化操作。
案例：某中日合资企业F，主要从事汽车物流业务。其使用的仓库管理系统，利用条码技术，将货位和部品的信息转化为数据存储在系统内；可以清楚地显示部品的存储位置、数量及进出库时间；并且通过预先设定的算法，可以优化存取方案：包括优化叉车行动路线、优化仓储空间、优化作业人员操作动作及优化货车装载时间，使其仓库作业始终保持低成本和高效率的运作之中。
3)第3个层面是供应链的形成和供应链管理韵作用上升，其中物流管理是主要组成部分。要解决的问题是提高整个供应链的效率和竞争力，主要是通过对上下游企业的信息反馈服务来提高供应链的协调性和整体效益，如生产企业与销售企业的协同及供应商与采购商的协调等。物流信息系统不仅是供应链的血液循环系统，也是神经系统。供应链的基础是建立互利的机制，但是这种机制需要一定的技术方案来保证，信息系统在这里的主要作用是实现这种互利机制的手段。此时的第三方物流企业的信息系统建设，要注重与供应链上所有企业的信息共享功能，对数据的处理要注重资源整合功能和预测功能。例如零配件厂的库存由第三方物流企业的自动补货系统来管理，第三方物流企业的配送由整车生产厂的物流系统管理。
2.2、第三方汽车物流企业信息化建设的技术手段
第三方汽车物流企业信息化建设核心是物流信息平台建设。物流信息平台支持各子信息系统并提供全面的物流网络管理解决方案；同时，物流信息技术的标准化和规范化是物流管理信息系统有效运行的软件基础，应当加强物流信息技术标准化建设。物流园区管理信息系统的各个层次都要恰当地运用信息技术，主要包括以下几个方面。
2.2.1、电子数据交换技术(EDI)
EDI就是将数据和信息规范化、格式化，并通过计算机网络进行交换和处理。物流管理信息系统提供的标准的表单可以为企业的商务数据交换以及客户或合作伙伴提供服务，不受地域的限制。采用EDI技术可以提高交易频率、减少信息处理的差错、节省库存费用及降低贸易成本；但对基于互联网的EDI通讯应注意数据的安全性和保密性。
2.2.2、分布式数据库系统(DDBS)
分布式数据库系统是物理上分散而逻辑上集中的数据库系统，它支持分布式数据库。分布式数据库是由一组数据组成，这组数据可分布在由计算机网络连接在一起的不同计算机上，网络上的每个结点具有独立处理的能力，可以执行局部应用，同时每个结点也可以通过网络执行全局应用。图4为分布式数据库示意图，分布式数据库是数据库技术和网络技术的有机结合。笔者认为一些物流企业采用分布式数据库技术进行物流管理，可以提高实时化水平。
2.2.3、人工智能/专家系统
人工智能是研究模拟人类智能活动以延伸人类智能的科学。专家系统是人工智能中面向实际应用的计算机程序系统，它存储有某个领域的专家知识(构成知识库)，并拥有类似于专家解决实际问题的推理机制(组成推理系统)。系统能对输入信息进行处理，并运用知识进行推理，作出决策和判断，其解决问题的水平达到专家的水准。利用物流专家系统软件，可使物流决策更加快速和科学。汽车物流企业管理信息系统规划中应充分重视人工智能/专家系统的研制开发。
2.2.4、国际互联网技术
依托国际互联网，物流企业可以积极开展电子商务活动，主动信息进行宣传以扩大企业影响力，从容面对国际竞争。企业内部网络(Internet)是一种内部信息管理和交换的基础设施，它可以使企业实现内部信息共享，让企业经营决策者动态和实时地进行物流管理，集约地实现物流功能。
2.2.5、其它物流信息技术
我国的汽车物流企业发展水平并不一致，既有传统的仓储及运输企业改制而成的物流企业，也有制造业企业供应链延伸而形成的现代物流企业，还有近年来成立的个体和集体物流企业。因此各个物流企业应根据自身的特点制定不同的计划，加快运用信息化技术，诸如条码技术(BC)、射频技术(RF)、地理信息系统(GIs)、全球卫星定位系统(GPs)、快速响应(OR)、企业资源计划(ERP)、电子订货系统(EOS)及数据仓库技术(DW)等。
2.3、第三方汽车物流企业信息化建设应注意的问题
从需求层次上来看，3个层次的需求是由浅入深的，后一阶段往往以前一阶段的基础为起点，即流程改造和过程的优化控制要以信息化基础为起点，而供应链的形成和供应链的管理又要以企业流程设计和运行优化为基础。由于我国汽车物流企业的发展势头都比较迅猛，而计算机技术的特点提供了信息系统后发优势的可能性。所以有的企业常常三步并作一步走，不否定有成功的例子，但更多的企业处理不好，不能对症下药，反而适得其反，甚至伤筋动骨。
关键词：炼厂；信息化；解决方案
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)21-5249-03
1大型炼厂信息化规划目标与建设目标
1.1规划目标
结合大型炼厂的业务发展战略，为炼厂制定一套具有全面性、前瞻性、实用性的信息化规划，争取做到起点高、内容全、资源共享，确保能够全面支撑大型炼厂未来的业务发展需求。根据大型炼厂发展战略和目标及石油集团的信息化规划的总体要求，结合国内外石化行业的最佳实践，基于先进的规划方法论确定大型炼厂的信息化需求；与大型炼厂业务发展目标及业务重点相衔接，设计先进的信息管理架构、基础设施架构、信息系统应用架构；设计大型炼厂信息化建设的各个项目实施方案，分解重点任务，制定详细的实施策略和实施计划，并进行费用估算。
1.2建设目标
以“生产经营为主线，优化管理为核心”，为大型炼厂建设集中统一的信息平台、先进可靠的基础设施、科学高效的安全体系，加强系统集成，全面满足决策层、经营管理层、生产管理层、生产操作层的信息化应用需求，为大型炼厂的持续发展提供强有力的支撑，切实提升企业的核心竞争力，将大型炼厂建设成国际先进、国内领先的数字化和智能化新型炼厂。
2国内外信息技术应用现状分析
近年来，国外大型流程企业特别是石油化工企业都在积极的构建工厂级、公司级甚至跨国公司级的各类信息集成系统，国内各类实力强劲的企业与合资企业也几乎与世界同步构建和推进信息集成系统，与此同时也推进了企业业务流程的优化[1-2]。
国外大型炼厂纷纷建设大量先进的信息化基础设施，加大了在信息技术方面的投资，采用先进的信息系统来配套解决生产管理和经营决策问题，并制订了相关的规定、规范和标准来指导炼厂信息化建设。根据《国外石油化工信息技术应用展望》的相关资料显示，国外石油公司的投资重点向信息技术装备转移，用在信息技术上的投资每年超过400亿美元，占全球石油化工营业额（2万亿美元）的2%。例如，英国BP公司在信息战略管理框架下开展信息化建设，重视信息化建设中的企业应用集成、信息标准、知识管理和“未来的炼油厂”等信息技术应用，有力的支撑了企业的业务战略和发展[3]。
在信息化基础设施建设方面，国外大型炼厂大多在所属石油公司统一指导下，根据特定的建设规范构建了全公司集中统一的网络系统，重视信息的全面集成，网络和硬件建设与未来发展密切结合，超前实施，并实现了工厂生产自动化和经营事务处理网络化。如英国的BP、日本Cosmo石油公司、美国的壳牌、美孚（Mobil）石油公司的大型炼厂，均在上述方面取得了突破性的进展[4]。
在信息系统建设方面，国际知名大型炼厂在建设初期就能够根据统一的设计规范来建设ERP（企业资源计划）、MES（生产执行系统）、PCS（过程控制系统），从而建立起了能够全方位支撑大型炼厂过程控制、生产经营和管理决策的信息系统，并取得了良好的应用效果[5]。
综合分析国内外信息技术的应用情况，为新建炼厂的信息化建设带来了一些实用的启示：一是需要尽快采用信息技术来提高信息化建设水平，在大型炼厂的建设时期就能确保生产过程各环节一体化、生产过程与经营一体化、企业与社会环境一体化。二是炼化企业对信息化的依赖程度日益强烈，包括各类信息的收集、存储、分析、、应用、获取、存储和信息，并最终转化为生产管理和操作的知识；三是加强信息资源和技术资源的融合力度，力求解决传统经营所面临的种种困难，提高市场的竞争力，实现企业可持续发展。
3大型炼厂信息化建设体系架构描述
根据新建大型炼厂的战略发展目标，紧密结合大型炼厂管理和信息化核心需求，借鉴世界同行业信息化管理和应用的经典案例，并综合考虑信息系统的先进性和功能适用性，提出了一个涵盖信息化基础设施、信息系统应用及集成应用、信息安全、IT管控和组织的开放性，先进的信息化建设架构。如图1所示。
图1大型炼厂信息化建设体系架构
信息安全体系建设：包括信息安全体系的设计依据、灾难备份、应急预案、风险控制、安全培训等内容；信息化基础设施：包括基础网络、楼群综合布线、工业电视监控、企业视频会议、数据中心建设、机房建设等方面的建设内容；应用集成层计：包括各类系统的集成原则、集成模式、集成模型及信息展现等内容；信息系统应用包括综合管理、经营管理、生产执行、生产过程控制四个层面的系统应用；IT管控和组织：包括IT组织架构的设计原则、IT组织设计规范、队伍建设与人才培养、IT管控流程等。
此类信息化建设架构比较适合新建大型炼厂的信息化建设模式，符合现代炼化企业生产管理结构的“扁平化思想”，促使管理从以职能为中心向以过程为中心的转变，进而解决信息系统在经营层和生产层之间脱节的现状。同时，这一结构将炼化企业综合信息系统分为以先进控制、油品调合、模拟与优化等系统为代表的过程控制层，以生产执行系统为代表的生产执行与管理层，以企业资源计划系统为代表的经营管理层，以办公管理为核心的综合管理层，确保炼化企业综合信息系统中原本难以处理的具有生产与管理双重性质的各类信息问题得到圆满解决。
4大型炼厂信息系统的功能描述和系统间的相互关系
4.1与过程控制层的相关的系统
过程控制层包括炼油工艺过程控制和单体设备基础自动化两个部分，主要解决设备的自动控制以确保生产过程的连续平稳性，生产合格的产品，主要完成对生产过程的监测和常规控制，同时根据生产执行系统下达的各类生产指令进行流程的过程控制，设定各类设备的具体动作参数，进行各种模型计算和控制计算以实现过程优化操作、先进控制、故障诊断、过程仿真等目的，并收集执行过程中的各类实际运行数据上传至生产执行系统和企业资源计划系统。
4.2生产执行系统
生产执行系统通过对生产过程和实时数据的采集、整合和利用，为企业建立一个统一、先进的生产数据管理信息平台，各级用户可以快速、准确的了解和掌握生产实时数据信息、生产统计信息。通过集成装置操作数据、罐区移动数据、物料平衡数据、公用工程能耗数据及进出厂管理等信息的一体化综合展示平台，为新建炼厂生产调度指挥管理提供有效的决策依据，提高生产管理的精细化水平。
同时，借助信息化平台将先进的管理理念逐步渗透进生产的各个层面，优化炼化生产流程，通过生产运行统计数据、实时数据及质量数据的集成利用，及时调整生产，保证炼化生产以更经济、更合理、更高效、更安全的方式运行。
4.3企业资源计划系统
炼油与化工企业资源计划系统包括财务会计、管理会计（CO）、生产计划（PP）、采购与库存管理、设备管理、项目管理及销售管理等功能。系统是基于先进的企业管理理念上高度集成化的信息系统，是“一套将财务、分销、生产和其它业务功能合理集成的应用软件系统”，是帮助企业提高管理水平的新型企业管理模式。
4.4企业信息门户系统
统一和综合查询企业各类信息，加强业务部门横向间信息共享。实现大型炼厂的办公自动化和业务自动化。整合各类业务应用系统，为用户提供风格统一的系统操作界面。通过利用门户技术，整合用户所使用的多个系统的界面。门户系统可以通过单点登录和个性化定制的功能为用户提供较好的系统易用性。搭建一个应用系统的开发平台，为将来基于B/S架构的应用系统提供统一可行的技术路线。
4.5各层之间的关系
管理决策层利用企业资源计划系统ERP和各类办公管理系统进行企业生产组织、生产管理、经营决策等方面的优化，提出适合炼厂业务的产品策略和生产计划，其中包括产品的种类、产品的质量与产量等，并将生产计划、安全环保质量要求等相关信息传递给生产执行系统。生产执行系统根据企业的生产计划、装置设备、原油、原材料等情况，通过生产调度模块编制相应的生产调度指令，对各类生产装置（或单元）进行优化计算，给出科学合理的优化配方或生产方案，并据此制定操作指令、控制参数、加工方法等，将这些信息传递给过程控制系统执行实际的生产过程。过程控制层的相关系统按照优化的配方或生产方案对底层生产过程进行实时操作与控制。与此同时，过程控制系统采集生产过程数据信息，再将生产状态、测量数据、质量数据、设备状态等信息传送给生产调度模块，生产调度模块进行生产绩效分析、资源状况分析、质量分析。
5实施风险与对策分析
通常情况下，在进行信息系统的实施过程中，应该考虑系统的实施风险，建议将不同的信息系统的风险级别进行分类。第一类：低风险项目，特点：主要针对业务执行层面，一般投资较大，应用后，效益一般可以测算；第二类：中等风险，关键业务管理系统，特点：一般都是核心业务支撑系统，需要变革管理。效益主要体现为业务流程和管理效益，难以量化；第三类：高风险高收益项目，特点：依赖于其他业务系统，支撑战略和业务协同，处在较高的业务层面。可以显著提升公司运营水平。效益巨大。但实施难度大，存在较大技术性和变革管理风险。
针对在项目实施过程中存在的风险，建议采取以下措施应对，一是领导要站在全局高度，协调好因变革带来的种种矛盾，最大限度地消除员工对信息化的抵触情绪.积极支持信息化建设；二是有力的管理组织是项目实施顺利、成功进行的重要前提。其中，业务部门的负责和参与对于项目实施成功显得至关重要；三是制订详细可行的项目实施计划，明确项目各阶段要达到的目标及实现的手段。
参考文献：
[1]缪彬,丁润逸.我国石油企业信息化建设现状及展望[J].当代石油化工,2010(12):23-27.
[2]刘希俭.中国石油信息化管理[M].北京:石油工业出版社,2008.
[3]陈蕊.浅谈企业信息化建设规划[M].内蒙古科技与经济,2011(6):45-46.
[4]计世资讯.2008中国信息化发展白皮书[Z].
摘要：据了解，在中国，BIM最初只是应用于一些大规模标志性的项目当中，除了堪称BIM经典之作的上海世博会的一些场馆大量应用了BIM。仅仅经过两三年，BIM已经应用到一些中小规模的项目当中。以深圳市极尚建筑装饰设计工程公司为例，项目施工方案深化设计30%～50%的项目都是使用BIM完成的。据介绍，就BIM的应用而言，3年前，美国领先中国7年；3年后的今天，中国已将这一差距缩小到了3年。需要强调的是，这一差距针对的是BIM的用户数量，而在应用程度上，中国企业与世界领先公司基本上处于同等水平。而住建部编制的建筑业“十二五”规划明确提出要推进BIM协同工作等技术应用，普及可视化、参数化、三维模型设计，以提高设计水平，降低工程投资，实现从设计、采购、建造、投产到运行的全过程集成运用。
关键字：平台;传递;应用Abstract: It is understood, in China, BIM was originally applied to some large-scale landmark projects, in addition to a number of venues to become a BIM classic Expo in Shanghai's large number of applications of the BIM. After just two or three years, BIM has been applied to some small and medium-sized projects. Taking Shenzhen city is still building decoration engineering company as an example, the project construction scheme of deepening the design of 30% ~ 50% of the projects are completed with BIM. ses with the world's leading companies in the same level. And the Ministry of housing and urban development of the construction industry "Twelfth Five Year Plan" clearly put forward to promote BIM collaborative work technology application popularization, visualization, parametric design, 3D model, in order to improve the design level, reduce the investment of the project, from design, procurement, construction, commissioning the whole process integration application to run.
Keywords: platform; transfer ;application
中图分类号：TU238文献标识码：文章编号:
一、 所谓BIM，即指基于最先进的三维数字设计和工程软件所构建的“可视化”的数字建筑模型，三维可视化是其特点之一。1.碰撞检查，减少返工BIM最直观的特点在于三维可视化，利用BIM的三维技术在前期可以进行碰撞检查，优化工程设计，减少在建筑施工阶段可能存在的错误损失和返工，而且优化净空，优化管线排布方案。最后施工人员可以利用碰撞优化后的三维管线方案，进行施工交底、施工模拟，提高施工质量，同时也提高了与业主沟通的能力。2.虚拟施工，有效协同三维可视化功能再加上时间维度，可以进行虚拟施工。随时随地直观快速地将施工计划与实际进展进行对比，同时进行有效协同，施工方、监理方、甚至非工程行业出身的业主领导都对工程项目的各种问题和情况了如指掌。这样通过BIM技术结合施工方案、施工模拟和现场视频监测，大大减少建筑质量问题、安全问题，减少返工和整改。3.三维渲染，宣传展示三维渲染动画，给人以真实感和直接的视觉冲击。建好的BIM模型可以作为二次渲染开发的模型基础，大大提高了三维渲染效果的精度与效率，给业主更为直观的宣传介绍，提升中标几率。二、海量信息数据库BIM是通过计算机三维模型所形成的数据库，包含建筑生命周期中大量重要的信息数据，这些数据库信息在建筑全过程中动态变化调整，并可以及时准确地调用系统数据库中包含的相关数据，加快决策进度、提高决策质量，从而提高项目质量，降低项目成本，增加项目利润。1.快速算量，精度提升BIM数据库的创建，通过建立6D关联数据库，可以准确快速计算工程量，提升施工预算的精度与效率。由于BIM数据库的数据粒度达到构件级，可以快速提供支撑项目各条线管理所需的数据信息，有效提升施工管理效率。BIM技术能自动计算工程实物量，这个属于较传统的算量软件的功能，在国内此项应用案例非常多。2.数据调用，决策支持BIM数据库中的数据具有可计量的特点，大量工程相关的信息可以为工程提供数据后台的巨大支撑。BIM中的项目基础数据可以在各管理部门进行协同和共享，工程量信息可以根据时空维度、构件类型等进行汇总、拆分、对比分析等，保证工程基础数据及时、准确地提供，为决策者制订工程造价项目群管理、进度款管理等方面的决策提供依据。3.精确计划，减少浪费施工企业精细化管理很难实现的根本原因在于海量的工程数据，无法快速准确获取以支持资源计划，致使经验主义盛行。而BIM的出现可以让相关管理条线快速准确地获得工程基础数据，为施工企业制定精确的人材机计划提供了有效支撑，大大减少了资源、物流和仓储环节的浪费，为实现限额领料、消耗控制提供了技术支撑。4.多算对比，有效管控管理的支撑是数据，项目管理的基础就是工程基础数据的管理，及时、准确地获取相关工程数据就是项目管理的核心竞争力。BIM数据库可以实现任一时点上工程基础信息的快速获取，通过合同、计划与实际施工的消耗量、分项单价、分项合价等数据的多算对比，可以有效了解项目运营是盈是亏，消耗量有无超标，进货分包单价有无失控等等问题，实现对项目成本风险的有效管控。此外，在无BIM技术支撑下，项目基础数据由于无法及时获取，总部无从得知项目部的成本、进度、资金等状况，项目风险控制能力极差。随着施工项目数量的增加，地域的扩张，施工企业集团的风险控制能力完全取决于项目经理的能力与道德基准，难以建立核心竞争力。BIM的出现让施工企业集团总部与项目部实现信息的对称，甚至信息优势地位，有效地管控项目风险，并为项目部提供有效支撑。三、展望BIM对于工程建设业有着革命性的作用，但作为新生事物，产业环境还不尽成熟，仍需要有所突破。1.与设计、运维的有效对接BIM的出现，真正将项目的全生命周期进行串联，但目前设计、施工、运维在产业上被割裂，各个阶段的数据未能实现有效流通，对BIM的应用发展有着较大的阻碍作用。建筑业软件厂商需要提升上下游合作，加快实现数据接口的打通，实现BIM在项目生命周期全过程的有效利用。2.施工企业信息化建设的有效途径前一轮信息化建设主要着重于ERP，由于缺乏项目基础数据，核心业务数据无法畅通，而BIM与ERP的对接将是施工企业信息化建设的正确途径。目前鼎立建设一方面引进ERP系统，开始逐步推广应用办公自动化系统、人力资源系统、项目管理系统等；另一方面，引进鲁班BIM技术，着力建设三大基础数据库(BIM数据库、价格、企业定额)，最终实现BIM数据与ERP系统的对接，形成完整的信息管理平台。
BIM应用为室内施工方案深化设计不但解决了信息创建、管理、传递的问题，而且BIM模型、三维图纸、装配模拟、采购制造运输存放安装的全程跟踪等手段为工业化建造方法的普及也奠定了坚实的基础，与此同时，工业化还为自动化生产加工做好了准备，自动化不但能够提高产品质量和效率，而且对于复杂形体，利用BIM模型数据和数控机床的自动集成，还能完成通过传统的“二维图纸-深化图纸-加工制造”流程很难完成的工作。
大量的工程实践和理论研究证明，BIM将大大推动和加快建筑业的工业化和自动化进程，这将是BIM应用给建筑业带来的变化。
BIM 是一种全新的理念，它涉及到从规划、设计理论到施工、维护技术的一系列创新和变革，是建筑业信息化的发展趋势。BIM 的研究对于实现建筑生命期管理，提高建筑行业设计、施工、运营的科学技术水平，促进建筑业全面信息化和现代化，具有重要的应用价值和广阔的应用前景。BIM 的应用在欧美发达国家正在迅速推进，如美国已推出国家BIM 标准，规定房屋建筑设计必须应用BIM 技术，推行集成项目交付IPD 管理模式。同时该行业的大力推进，使得BIM 工程师、BIM 经理、BIM 咨询公司等新型职业和商机应运而生。与欧美发达国家相比，我国BIM 应用起步并不晚，但由于建筑企业和项目管理模式及水平的限制，致使其推广应用更为艰难。不过，国家的重视及行业发展的需求，将极大促进BIM 更深层次的研究和广泛的推广应用,中国BIM 标准也正在编制中，这些相关标准的制定是BIM 应用的基础和保障。
四、总结目前，我国正在进行着世界最大规模的基本建设，工程项目规模日益扩大，结构形式愈加复杂，尤其是超大型工程项目层出不穷，使企业和项目都面临着巨大的投资风险、技术风险和管理风险。然而，当前的管理模式和信息化手段都无法适应现代化建设的需要。应用BIM 技术，从根本上解决建筑生命期各阶段和各专业系统间信息断层问题，从设计、施工技术到管理全面提高信息化水平和应用效果，已成为建设企业的迫切需求。建筑信息模型理念和解决方案在由深圳市极尚建筑装饰设计工程公司承接的深圳大型装修项目“深圳万科总部办公区域施工方案深化设计”项目中发挥了巨大的作用，深圳市极尚建筑装饰设计工程公司一直秉承可持续的施工理念，力求在建筑的全生命周期，实现高效率的资源利用，改善区域环境、营造健康室内环境的设计目标，而这些技术涉及学科多、分支系统非常复杂，急需利用三 维数字化建筑模型，这些大型工程项目对BIM 的应用与推广，引起了设计、施工企业的关注，势必对我国建筑业BIM 技术的广泛应用起到重要示范作用。
在9月17日于上海举行的第三届联想商用技术发展论坛(LETF)上,联想集团副总裁、中国区商用业务总经理仪晓辉用这句话,阐述了论坛主题“以简化繁,卓越之道”的含义。
在首届LETF上,联想曾提出商用IT技术发展的CEMS理念,即致力于在成本(Cost)、效率(Efficiency)、管理(Management)、安全(Security)四个方面帮助客户提升总体拥有价值。而“以简驭繁”,则被认为是联想在快速变革的复杂环境下,基于CEMS理念、对商业用户IT系统建设与运维的战略思考。
回顾近年来企业信息化的发展,联想集团副总裁、中国区总经理陈旭东认为,某些企业为了确保信息化赶上高速发展,建设缺乏中长期规划,一些企业甚至试图通过堆积式的系统建设,或是打补丁的方式来解决问题。
“尽管全球经济已经显现出积极的信号,但我们还很难用‘复苏回暖’、‘企稳回升’等词汇来描述它。我们感受更多的仍是经济环境的纷繁复杂。”陈旭东说,“因此,在当前,商用客户比以往任何时候都更加需要透过简易的窗口,以灵活、精简的方式来驾驭日益复杂的环境。”
以简驭繁,联想凭什么?
三大层面简化IT
已经开幕100多天的上海世博会成为了联想的经典案例。联想集团副总裁、中国区大客户业务总经理童夫尧介绍,联想在上海世博会的信息化项目中,担当了总运营顾问咨询、集成信息化实体、提供计算机设备及运营服务的三重角色。
“联想为世博的6大信息化项目群和44个信息化项目的运营,提供了全面的支持,能够同时满足300多个场馆,以及数千万观众对信息的个性化需求。”上海世博会事务协调局信息化部部长周卫东这样评价。
联想还重点展示了其集装箱数据中心方案,这是企业级数据中心云计算的一大亮点。它实现了高密度IT设备部署,在一个集装箱内可容纳6倍于传统数据中心的机柜数量,为数据中心的散热、能耗优化、集中管理和无限量扩展带来诸多便利。此举不仅大大降低了IT系统的复杂性,更让企业IT人士从烦杂的日常维护工作中解脱出来。
“就像看电视一样,其实我们关注的是电视内容,哪个台好看哪个。这些频道怎么划分、信号是怎么发出来的、片子是怎么制作的不是我们关注的范围,用户在意的就是最后实际体验。这就是未来云所解决的问题。”联想集团副总裁、渠道事业部总经理汤捷表示。
除了世博会,联想在上海的另一个案例是长宁区移动办公项目。这是一个覆盖服务器、电脑和移动互联终端的全平台商务解决方案,用户可以通过乐Phone便捷地审批各种公文、函件,实现了“随时随地”处理公务的全新工作模式。
另一款终端产品――一体台式机也成为联想“以简驭繁”的利器。在商用技术发展论坛之后举办的联想扬天新品会上,汤捷表示,一体台式机产品在推出时,并未受到业界重视。“当时IDC所预测的全年一体台式机销量还没有后来联想7个月的销售量大。”时至今日,联想提供的数据显示,联想目前占据着一体台式机市场超过80%的份额。联想内部相关人员预估,今年联想在中国的一体台式机销量将会达到100万台,同时一体台式机会在其整个台式机架构产品中占到接近50%的比例。
这些都构成了联想此次LETF的焦点所在。具体而言,联想帮助客户简化IT主要体现在IT基础架构设施、软硬件解决方案和终端产品三个层面,帮助商用客户简化IT管理:首先,联想为客户提供包括桌面级云计算产品、后台企业级数据中心、大规模公共计算在内的IT基础架构设施,为企业构筑全价值链的信息系统基石;其次,联想通过自主研发和协同创新的方式,实现端到端的技术资源整合,为客户提供种类丰富、部署灵活的软硬件解决方案;最后,在终端产品上,联想将为客户着力打造整合了行业应用的移动互联终端产品、一体台式机,以及行业定制化产品。
“比如说,在关系到国民经济命脉的电力行业,联想为国家电网公司提供了服务器、存储、工作站等产品,构筑了一条安全、可靠,能够实现数据共享的‘信息高速公路’,使得国家电网的物资管理、人力管理、营销管理等8个核心业务群,以及信息化安全防护、管理调控、标准规范等6个保障体系,全部运行在了一个体系中,实现了信息化的高度整合。”陈旭东说。
移动互联进入
商用时代
近年来,移动互联成为IT产业最为关注的领域,联想也在今年4月推出了移动互联战略,以乐Phone挑战苹果iPhone。不到半年时间,联想又宣布:“商用计算向移动互联网的转变和扩展,是大势所趋。”
在发表主题为《商用计算从互联网向移动互联的演进》的演讲时,联想集团副总裁、研究院常务副院长韦卫强调:“移动互联现在还是蓝海,主要是国外手机厂商在做,机会还很大。另外,商用客户本身移动互联的需求就很大,而联想以前在PC商用上比较成功,因此做移动互联商用是顺理成章。”
基于移动商用领域和云计算提供的平台服务、软件服务和基础架构,成为了此次联想商用技术论坛最受关注的焦点。联想将目前主攻消费市场的乐Phone引入了商用市场,正式推出了基于移动云计算的乐Phone商用解决方案,包括移动云计算平台和信息推送平台――这是联想首次对外乐Phone商用解决方案。
“移动互联网技术的发展,正在用一个终端来简化工作方式。”仪晓辉表示,“首先,以个人为中心的移动互联应用,可以对信息进行筛选,让有用的信息主动来找你,比如收发邮件、商务旅程安排、及时的财经资讯等;其次,移动互联终端能实现与其他计算设备同步。一个便携的手持设备,就能将分体台式机、笔记本等个人计算设备统筹起来。”
联想移动云计算平台,是在实现了移动互联网服务端到端一体化设计后,构建的一套开放架构的应用软件开发平台。它能帮助企业将原本部署于企业内网的OA、ERP、CRM等应用,无缝扩展至乐Phone等移动互联网终端,为企业构建高安全、高效率的移动办公方案,带来最佳应用体验。基于联想乐Phone SDK(软件开发包),企业可以顺利实现企业移动OA、移动ERP、移动CRM等应用。
让联想骄傲的是,SAP已经开始基于乐Phone平台开发软件,而且几乎是将全套的企业管理软件往乐Phone上移植。“例如,SAP为行业用户和销售人员开发了基于乐Phone的应用。通过乐Phone,销售人员可以直接访问企业后台的客户CRM服务器,可以快速用乐Phone对客户的订单进行处理。”韦卫这样介绍。
由此,乐Phone商用方案已经解决了CEMS理念所关注的效率、管理两方面问题。那么,对成本、安全等需求,乐Phone是如何满足的?
联想信息推送平台解决了这两个问题。据韦卫介绍,一方面,信息推送平台可以帮助客户将企业后台的数据、信息(如公文、报表、会议通知)按需推送到乐Phone等移动互联网终端,实现信息的实时到达,且占用流量少,节约终端电能;另一方面,基于信息推送平台,联想为商用客户定制了乐Phone的企业邮件推送(PushMail)方案,能够支持多种邮件系统,与企业级邮件服务器进行办公协同。它采用了安全部署架构,邮件不经第三方服务器直接到达手机端,信息安全可控。
联想搭台 大家唱戏
“以简驭繁”并不是联想自导自演的独角戏,而是自主研发和协同创新结合的有机体。
与往届一样,众多业界顶尖合作伙伴参加了联想商用技术论坛,包括英特尔、微软、高通、日立、VMware、用友、AMD和nVIDIA等,这些合作伙伴分别展示了业界前沿的商用和云计算技术。
观察近年来全球IT产业的变化,不难发现,随着全价值链优化的端到端解决方案日渐受到商业用户关注,越来越多的知名IT厂商通过并购上下游企业的方式在企业内部打造一条相对完整但封闭的价值链,为用户提供整体解决方案。“而联想则选择了一种更加平等和开放的业务模式,与此同时,整合业界最优秀的资源,以开放合作的产业生态系统来为用户提供端到端解决方案。”陈旭东说。
这种布局方式,体现了联想对复杂环境下简化IT管理的组织模式的战略思考。
在本届商用技术论坛上,除了一体台式机新品外,联想还宣布推出线上服务平台――扬天“云豆”云服务平台。“云豆”是扬天整合全业界优质的服务供应商,为中小企业用户提供的一个便捷、高效的线上服务平台,“云豆”提供的服务内容包括在线顾问、在线服务、在线培训、我的助理等,这些都由联想的合作伙伴来运营。
“原来的服务都是联想自己做的,但其实很多东西专业公司做起来更有优势,因此现在我们一定是和服务供应商合作。”汤捷表示,“云豆”平台可以无限扩大,接入商用客户所需的各种应用。而联想的优势在于,它可以接触到所有的用户,为服务提供商提供广阔的渠道。
在乐Phone商用解决方案上也是如此。“由于手机平台的多样性,我们非常缺乏基于手机的商用应用软件。所以,我们认为要实现商用云计算从互联网到移动互联网的演进,必须解决业务开发平台和行业应用商店两个方面的问题。”韦卫表示,目前,联想移动应用软件平台已经开始向合作伙伴进行开放。基于联想的移动开发平台,客户可以非常快速地开发出针对行业的移动解决方案。
“现在和我们签约的基于乐Phone开发平台的企业级合作伙伴有200多家,个人开发者接近1000多个。我们认为,在未来移动商用云计算时代,对于商用客户的移动互联网转变最佳的解决方案是行业应用商店。”韦卫说。
逼着渠道转型
这种商业模式的转变,对联想的渠道以及联想本身,无疑都是巨大的挑战。
“我们越来越发现,在产业技术不断变迁和产品从功能型产品向体验式产品转变的过程中,渠道合作伙伴正面临迫切转变,即从一个简单的产品提供贸易商,转化为基于移动互联时代的服务和整个产品组合应用解决方案的提供商。”汤捷明确表示,联想渠道正面临前所未有的转型时机,并且,转型是迫在眉睫的。随着竞争激烈和用户对于工具本身越来越不关心,简单的贸易式合作将使渠道盈利越来越困难。
“渠道商要优先转变自己,并进行企业架构的重建。这件事情我们必须在3年以内完成。如果3年完不成,未来将很难赢得一个健康的生存环境。”汤捷说。
“联想会半逼迫地要求渠道商转型。”陈旭东举例说,联想的乐Phone不光是电信运营商卖,传统渠道也在销售。“我们给渠道一个转型的机会,让他们跟上这条大船。渠道需要做体验式销售,甚至对一些商用客户能够有一些集成和开发的能力,这样就能够把这些产品和客户的需求结合得更好,从而实现渠道升值。”
这也涉及到了联想对自身发展方向和组织架构的改变。“联想已经发生了不可想象的变化。”汤捷认为,目前,联想在非常高调地探讨未来的移动互联战略,努力改善传统的产品导向思维。“我们面临的生意模式有可能发生深刻的变化,需要和更多的人分享利益,更为强调从单赢转向多赢,这也是目前IT产业客服生意瓶颈的必经之路。”
在区域性教育信息化应用项目的推进过程中，我们要采用“生态的观点和系统的角度，把关注点放在技术、人和他们的实践活动之间的联系上”，要合理协调教育投资、软硬件建设、资源建设、师资建设、人才结构、机构发展、标准技术架构、应用指导与技术服务产业等各个因素，以使我国的教育信息化事业得到和谐、持续发展。——编者
转变建设思路—导向应用
教育信息化初期有学者提出了“路、车、货、人”等教育信息化的关键要素，在实践层面上“建网、建库、建队、建制”等成为公共的指导思想，以“建”为导向，可以量化，有操作的抓手，大大推动了基础设施的建设，取得了较多的工作成果，但教育信息化是一个复杂的系统工程，不是一个交钥匙的工程，不是公司或厂家搭好硬件、配好软件，交给学校和管理人员就能够用得起来的。
信息化教学在现实中有很多困惑，比如资源结构性缺乏、实践效果不佳、考试成绩需要提高等，这些问题不是单一因素能够决定的，它涉及硬件设施、资源、教师的理念、教学设计能力和信息技术技能、评估奖励机制、管理制度等很多环节。在单一的环节上做工作，往往受其他环节停滞不前的制约，而无法深层次推动应用，无法取得好的应用效果，这反过来又打击了大家对教育信息化的信心，给教育信息化应用带来更大的阻力。
单从技术上来看，信息化无疑能够提高教育组织的工作效率与效能，但事实上大规模实施教育信息化几年以来，无论是从教育管理现代化还是从教学现代化来看，未能取得预期效果，其根本原因是教育信息化与教育组织之间的关系比较复杂，同时受到环境、组织结构、工作流程、权力分配、组织文化等诸多方面的制约与影响。随着信息化的深入，技术必然会对现有教育组织的业务模式产生意义深远的反作用，必然要求现有教学和管理模式的优化，从而导致教育组织的优化与变革。
教育信息化变革涉及校园管理、教学工作习惯、基础设施等各方面的变革，而任何变革都受制于学校的文化传统、管理制度、教师的工作环境、工作习惯与工作事务，全面的变革靠学校自身文化与系统进化很难突破，除非有在技术、理论与教学等方面都有较强造诣的人强势推动，同时有雄厚教育背景和教育技术理论背景、有技术问题解决能力的机构与组织，从外部冲击，打破这种文化惯性，促进学校变革。就像企业信息化实施ERP一样，不是一个单纯的技术问题，而更多的是应用模式、业务流程重组的问题。很多大型企业实施ERP，不仅仅是购买外部的软件，更重要的是购买外部的服务，通过管理咨询和服务，借助外力，实现组织的变革，只有实现了业务流程重组，实现组织结构优化，企业信息化才能焕发生机，产生效益，教育信息化的道理也是一样的。
要通过信息技术促进深层次的教育变革，必须打破传统教学的文化惯性，必须突破原来的单一抓硬件平台、软件系统、教师培训、资源建设等单一线性思维模式，而是要针对学校最需要提升和改进的典型应用领域，整合教育信息化工作的各个重点环节，从整体推进的角度考虑和规划，在特定的时间、空间、人力和投资等制约条件下，组合硬件、软件、资源、培训、理论、教学方法、教师、专家等关键要素，将众多环节有效打通，形成整体高效的学习解决方案，并在实践中实施和推行。
教育信息化要保证可持续发展，必须改变以“建”为核心的指导思想，尽快回归到以“用”为本的原则上来，推行能够解决实际应用问题的各种解决方案，要切实通过信息技术提高每一个课堂的质量，学校要像银行、电信等部门一样，将主要业务即日常教学、管理工作架设在信息化的基础上，把信息技术融入到学校教学环境的生态系统中去，切实提高教学、管理效益(包括效果和效率)，促进教育管理、教学的现代化。
整合资源建设—利于应用
资源是制约教学应用的最为关键的一环。目前很多教师要上一节信息技术与课程整合的课，通常要花30个小时左右的时间准备，而其中绝大部分时间是用来找资源、做课件。虽然目前市场上有很多资源库产品，动辄几百甚至上千GB，然而真正能满足教学需要的资源却总是难以找到，教师在资源的海洋里却忍受着资源缺乏的饥渴。我们将这种市场上资源过剩和教育可应用资源缺乏之间的矛盾，称为结构性匮乏。
有效资源内容匮乏的核心问题是资源内容的建设模式。目前资源内容建设主要来源于两个方面，一是由厂家批量提供，二是由学科教师开发。完全由厂家提供的资源由于缺乏教学针对性和系统性，大部分是一些旧教材、网上图片、声音等文件的堆积，对教学缺乏支持，可用性比较差；由教师制作的资源虽然能满足教学的应用需求，但难以规模化，而且这些资源散落在互联网的各个角落，如果不加以有效管理，就难以共享。
针对这一现状，在一定区域内资源内容的建设可以采取由基层教育行政部门出面组织，以本地教材的知识点或目录作为组织纲要，以教师建设为主、购买为辅，分布建设、共享使用的资源内容建设模式。为了使资源建设工作更加有效，在资源整合、开放、共建、共享过程中需要注意以下几方面。
1.资源整合规模要适中。比较理想的方式是以基层教育行政部门为主体，即以学校的上一级机构为单位，比如以一个区或县为单位，进行资源整合、共享。
2.建立畅通的资源建设渠道。比较好的方式是由主管部门牵头，建立学科网站群系统，资源由教师直接提交、上传到网站中，减少中间人为流转的环节。
3.给教师和学生真正易用、直观、有价值的工具。目前各类教育资源中心对教育资源的管理大多采取了数据库存储方式，其最大的优势是可以存储大容量数据，便于资源的快速检索和定位，但其采用的以数据记录为核心的界面视图过于生硬，不符合人们的习惯性认知思维，而且，各学科的资源混杂在一起，干扰信息太多，会导致资源使用的效率低下。而以用户为中心的资源服务体系大多以门户网站作为基本呈现方式，具有友好的界面和便捷的资源获取方式，能提供及时的服务。按照学科建立专题网站，为资源整合、管理、应用、交流搭建服务环境，应是今后资源建设的发展方向。
4.建立有效的激励机制。在资源整合上应建立有效的激励机制，激发教师参与整合资源的积极性。
教育资源建设与整合的核心问题是教育资源的质量，优质的教育教学资源建设应遵循以下原则：
1.与学科教材相配套：在建设教育教学资源库的过程中，一定要考虑资源的学科性质，按照各学科知识的特点来进行资源分类和建设，紧紧围绕学科知识点为中心来组织所需的资源，根据各学科不同版本教材的目录来建设资源，形成与当地教材各章节目录相配套的资源体系，最大可能减少教师查找资源的工作量。
2.具有教学针对性：提供对教学和学习具有针对性的资源，既要考虑到所建设的资源是否利于教师突破教学的难点与重点，也要考虑建设的资源对学生的认知促进以及学习兴趣和动机的维持，通过建设符合教学内容要求的辅助情景、实际应用案例、启发性的探究问题以及新旧知识之间的关联线索来帮助学生建构当前所学知识的意义。
3.开放可定制：开放是指资源要采用比较方便修改的方式组织；可定制是指资源库建设应从产品层次上升到服务层次，在资源体系自身得到不断完善的同时，注重个性化的服务功能，使用户获得深层次的、专业的支持。
制定合理制度—激励应用
有利于推进教育信息化应用的政策的制定与倾斜，将大大促进当地院校及教师从事相关工作的积极性。要结合教育部、省教育厅等上级领导部门的相关政策，针对当地的实际情况，制定合理、针对性强的区域性教育信息化应用政策与制度，并重点考虑以下几类管理机制：
1.均衡化投资机制。现在教育信息化的投资，大量的钱投入到硬件基础设施上面，在应用方面、标准化方面以及软件和人员的培养方面投资很少。如果投入了几千万的设备没有对教学起到本质性、实质性的作用，这个投资是不值得的。
2.以应用为导向的评估机制。我国各类中小学每年都要接受不同机构的评估和督导，来自上级的评估机制对学校的教育信息化建设具有很强的导向作用。确立以教育信息化应用为导向的评估机制，将有利于中小学确定教育信息化建设的重点和方向，合理分配人力、物力，实现“边建设、边发展”的目标。
3.教师激励机制。通过多种途径对参与教育信息化应用的教师给予激励和支持，如：承认学科教师在各类教育信息化应用项目中所获得的奖项与成果；相关政策和奖励向教育信息化应用中有突出表现的教师倾斜；承认教师在相关科研项目中所受的培训并算作继续教育学分的一部分；在区域内部定期进行课例、课件、教学设计方案、主题资源等比赛，给教师以展现自我的机会等。
4.规划机制。目前，很多地区在教育信息化的过程中都很注重“整体规划、分布实施”，但是，部分地区在教育信息化的整体推进中仍存在一些不足之处，其主要原因是规划时没有广泛的参与。在整体规划的过程中，除了要强调教育信息化专家、教育局相关领导的参与，还要强调实验学校校长、一线教师代表的参与。如果实验学校、学区的教师、教育决策人员没有真正参与项目的规划与设计，必然会对学校的实际需求缺乏深入的分析，而且无法调动或引起一线学校校长与教师的持久参与。
5.科研带动机制。以教改实验或课题研究方式，可大大促进区域信息化的整合和辐射：首先，学校信息化总是需要一定的载体，教改实验和课题研究可形成一种任务驱动下的信息化推进模式，具有针对性，同时能有效激发热情；其次，更为重要的是，实验和课题目标通常是综合的，在实施过程中涉及学校教育教学活动的方方面面，因而以教改实验或课题方式进行的信息化，将在一定程度上促进局部信息化整合；再次，由于任务驱动下的资源共享能有效地消除学校和部门壁垒，其中任何环节的局部信息化都能有效地辐射到其他部分，以带动更大范围的信息化。
6.统筹管理机制。在实际的工作中我们还发现，有时教育局内部不同科室之间的管理制度会产生一定的冲突，导致学校和教师无所适从。因此，在相关政策的制定过程中，还应充分发挥教育局的统一领导、统一管理、内部协调的职能，协调基教科、电教馆、教研室、信息办、信息中心等多个职能部门，育信息化应用的相关理念和思路，在不同的项目中分清各部门的职责，以免造成管理的交叉混乱，妨碍工作的正常进展。
基于标准建设—畅通应用
随着互联网络的迅速普及，基于网络的信息系统部署和实施已是大势所趋，学习资源共享和教育信息系统互操作已经成为基本要求。学习资源共享是指一个学习对象可被多个学习系统利用；系统互操作是指多个系统及组件之间能够交换与使用彼此的信息。目前教育信息化建设还存在条块分割现象，缺乏标准化、规范化和兼容性，信息资源难以共享。这些问题的解决关键在于以教育技术标准为架构，规划各类教育系统的建设。
针对资源建设、教育管理、教师教育技术能力，教育部门分别制定了如下标准：
1.网络教育技术标准：教育部从2001年开始启动了“教育信息化技术标准(CELTS)”制定项目，目前，CELTS包含5类标准项目，其中《学习对象元数据规范》、《教育资源建设技术规范》等为教育教学资源的建设设置了标准。
2.教育管理信息化标准：《教育管理信息化标准》是教育部管理信息中心制定的我国第一部相对完整的教育管理信息化方面的标准规范。《教育管理信息系统互操作规范》是由教育信息化标准委员会组织，北师大主持制定的指导教育管理信息系统互联互通的技术规范。
3.教育技术标准：包括《学生教育技术标准(CETS·S)》、《教师教育技术标准(CETS·T)》、《教育管理者教育技术标准(CETS·A)》、《教育技术专业人员技术标准(CETS·P)》，为教育系统中的四类人员制定了清晰的目标。
在教育信息化系统采购与应用过程中，应明确要求遵循上述标准架构，并提出具体的测试计划与要求，聘请标准专家监督指导，从用户需求源头促进不同企业软件实现互连互通，只有用户、企业、专家、行政管理机构多方互动，标准才能真正得到应用，有序的教育信息化市场才能形成。
利用社会服务—促进应用
在推进教育信息化应用的整个过程中，面临着网络安全、系统维护、设备更新等全程技术支持问题。目前这些技术支持大多由学校的网管教师和信息技术教师完成，但由于各校信息技术设备激增，网管人员和计算机教师的工作量也比以前呈数倍的增长，他们在完成信息技术教学任务的同时还要进行学校内部相关信息设备的维护，经常是支持不及时，网管人员疲于奔命，学科教师怨声载道。为解决这个问题，地区教育部门可以成立专门的技术服务支持小组，或将整个地区的相关维护工作外包给相关公司，这样责任明确，学校的网管教师和信息技术教师在编制上可以适当限制，使其安心于教学，并主要负责推动学校的信息化应用，而不是代价高昂的设备维修工；将教师编制缩减下来的经费用于专门的技术服务支持小组，由其负责各校的网络安全、系统维护等，提高问题的响应率。电教教师、专业教师应该作为应用方面的专家，负责推动应用，负责把周围的教师组织起来，形成一个共同体，通过这个共同体真正把应用落实下去。
教育信息化建设实际上是一种教学现代化、教育组织变革的历程。在这种变革的历程中，与权威的专业化和产业化的教育服务机构合作，引进教育信息化应用咨询与指导服务，通过外力来促进机构组织的变化和教师/管理人员工作方式的改变、教学业务流程重组，进而促进整个组织成员通过相关的信息系统而产生思维方式的改变，可以大大加速教育现代化的进程，减少自发进化与调整的时间、资金与精力的投入，从而整体提高效益。
教育信息化应用咨询与指导要充分发挥教育信息化权威机构在教育技术理论、方法及技术研究方面的学术优势以及学校在学科教学方面的经验和场地、实验条件方面的优势，利用信息技术在学习资源提供、学习环境创设、内容表现、双向交互等方面的特点，共同合作进行信息化教学应用示范建设，最主要的工作是要将信息技术与学校的日常教学过程全面整合，使得信息技术在教育中得到广泛应用，利用信息技术提高教学效率、教学质量，全面推进信息技术环境下的素质教育与创新教育。在保证实验学校实验班考试成绩不低于对照班的前提下，培养学生良好的信息技术素养、良好的思维品质、良好的协作意识与能力、自我扩充知识结构的意识与能力、创新的意识与能力。为此，教育信息化专家必须深入到实验学校，与实验学校一起共同推进信息技术与课程深层次整合，力图通过信息化教学示范和指导，推动信息化教学的常规化，做出一批经典的信息技术教育应用的示范课，带出一批信息技术教育应用的骨干教师，将实验学校建设成现代教育技术应用的示范学校，并通过他们形成效益上的辐射与带动作用，整体上提高地区的教育信息化应用水平。
通过示范项目—带动应用
教育信息化应用的贯彻，需要持续性的推动力，涉及各级各类教育部门和机构，而且在整个应用推进过程中还涉及很多纷繁的工作环节。通过有影响的示范性项目可以有效推动和拉动教育信息化应用的开展，促进整体优化效应的产生。
1.“基础教育跨越式发展”试验研究
以信息技术与课程整合为主的教育教学改革项目，对相关地区的资源建设、师资发展、教学改革等方面都有很强的推动作用，可以将当地教育信息化的重点转移到教育教学质量层面，促进教师的信息素养和学科素养的发展；推动学校信息设施环境、数字化资源和学习工具的建设；促使考试制度与评价制度的改革；获得更多社会教育经费的支持，促进合理投资、健全信息化服务机构等。
例如由北京师范大学组织实施的“基础教育跨越式发展创新试验”就是以区域的方式推进的，对各试验地区内的教育信息化建设起到了很强的推动作用，参加试验的绝大部分学校的软硬件环境得到了很大的优化，配备了与语文、英语教材相配套的丰富的教学资源，培养了一大批优秀教师，大幅度提升了教学效果，推动了试验区教育信息化的发展。
该试验是在我国加速教育信息化进程以及实施新一轮课程改革的宏观背景下开展的一项教学改革项目，总体目标是要改变当前教育信息化进程中“大投入没有大产出、高投资没有高效益”的不正常现象。在完全不增加课时、不增加学生课业负担的前提下，力图通过信息技术与课程的深层次整合，大幅度提升教学质量与效率，从而实现基础教育的跨越式发展。基本措施是在先进的教育思想、理论的指导下，特别是在儿童思维发展新论、语觉论(儿童语言发展新论)、双主教学结构理论的指导下，把以计算机及网络为核心的信息技术作为促进学生自主学习的认知工具、协作交流工具和情感激励工具，改革传统的以教师为中心的教学结构，构建新型的“主导—主体”相结合的教学结构，实现基础教育的变革。
2.英特尔未来教育
（莱芜钢铁集团有限公司，山东 莱芜 271104）
摘 要：在企业管理能力以及信息技术应用水平不断提高的情况下，erp系统不断发展并且逐渐形成成熟的体系。很多企业采用ERP系统进行企业管理，这也给企业财务管理带来了挑战和机遇。现有的会计业务流程并不能满足供应链上信息使用者建立有效决策模型的需求，阻碍了ERP系统功能的发挥。本文将结合ERP相关理论知识，分析阻碍会计业务流程重组的因素，对ERP环境下的会计业务流程重组进行探讨。
关键词 ：ERP；会计业务流程；重组
中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0129-02
一、引言
信息技术的不断发展打通了企业与企业之间以及企业各部门之间的壁垒，企业意识到要想使得企业能够拥有更强的竞争力，就必须将信息进行整合、加工，尤其是对财务信息。ERP作为一种集企业管理以及信息管理技术于一体的企业信息技术系统，可以将企业经营活动中各个业务流程的操作以及财务信息，及时的传递给管理层。将ERP模式应用于会计业务重组过程中，不单单是引入了一套具有现代化管理特征的管理软件，更重要的是能够改变企业的经营管理模式，加速企业信息化的传递。但是，由于主客观因素的影响，现有的会计业务流程并不能满足供应链上信息使用者建立有效决策模型的需求，阻碍了ERP系统功能的发挥。企业要想将ERP系统的功能最大化的发挥，必须对会计业务流程进行重组。
二、ERP环境下阻碍会计业务流程重组的因素
（一）会计观念保守
BRP项目作为企业重点建设项目，企业管理者的重视程度是保证项目成功实施的前提条件。ERP系统作为舶来品，其在各个领导者的管理理念中接受程度不同。目前，对于一些规模较小、经营范围较窄的企业，管理者对于ERP系统的应用处于消极状态，会计业务流程重组项目也就自认不受重视。对于一些集团公司、上市公司，虽然对其重视程度较高，但因会计业务流程重组项目所需知识系统较为庞杂，ERP环境下的BRP项目就需要较多的投入。此外，会计工作人员对于传统的会计业务操作流程根深蒂固，无论是在思想上还是在知识结构上，均不能满足ERP系统下BRP项目的进行。
（二）企业传统会计业务流程过于繁琐
ERP环境下会计业务流程要求计算机系统直接从原始凭证取得数据并进行初步的归类，过程当中不需要人为参与，以保证会计信息的真实性以及及时性不扰。而传统的会计业务流程则是在发生经济业务以后，企业会计人员依次编制凭证、登记账簿、编制试算平衡表，最后按会计期间编制会计报表。部分采取电算化操作的也需要会计人员对凭证进行录入，即会计信息的识别以及录入还是需要人工参与。此外，传统的会计业务流程对于数据的采集较为冗杂，按照各部门的需求进行数据采集，容易造成数据重复，产生数据不一致，在一定程度上也影响着信息数据的及时传递。而ERP环境下的会计业务流程则要求数据在企业发生业务活动时进行一次性采集，无论是对会计信息采集的范围还是时效都有着根本性的改变。
（三）企业现有会计组织结构过于冗杂
企业会计组织结构设计的合理与否直接影响着ERP环境下会计业务流程重组的成功率。企业现有的会计组织结构是按照典型的条块结构进行划分。这种结构对于各会计部门之间的信息交流会产生一定障碍，账目的协调性较差，导致工作率较低。比如，材料核算部门与成本核算部门之间，由于这种条块结构的组织模式要求下级向上级汇报工作并负责，就导致成本核算部门往往得不到关于企业因材料支出所发生的成本数据，造成信息数据更新缓慢。ERP环境下的会计业务流程则要求采用“流程”的组织模式，这种模式彻底的打破了金字塔状的条块模式，以流程为组织模式，实现各个会计部门之间以及各个业务部门之间的信息沟通。
三、ERP环境下会计业务流程重组的探讨
（一）创新会计业务流程重组观念
1.管理者要树立BRP项目建设观念
正如上文所述，ERP系统作为舶来品，企业管理者对其强大的功能无法充分认识与利用，进而也就忽视了BRP项目建设对于整个ERP系统运用的作用。一个企业的强大，需要一个综合素质强的管理者进行领导。企业管理者应当认真学习ERP系统企业管理原理，学习国内外经典案例，分析其成功的经验与失败的教训，结合企业自身对于ERP系统功能的需求，最终决定对于企业BRP项目的建设。此外，管理者也应当对BRP项目建设的相关理论知识进行学习，引进专业人才，建立企业优秀人才库，创新项目建设观念。
2.管理者要创新BRP项目管理观念
管理者应当在充分利用ERP系统的条件下，不断创新BRP项目的管理观念。管理者要考虑扩大会计信息使用者范围。传统的财务报告通常是供管理者在做出企业决策时进行参考的，很容易导致财务舞弊现象。在ERP环境下，会计业务流程重组过程中就应当考虑到，由于ERP系统对经营业务信息以及财务信息的高度集中，会计信息的使用者会扩大到供应商、客户等群体。此时，如何满足多群体对于会计信息的需求就是会计工作人员要努力开展的工作。此外，管理者要树立会计信息风险意识观念。由于ERP环境下信息汲取的高效性，导致会计信息的安全性较传统会计业务流程较低。企业应当在树立风险防范意识的同时，建立风险防范措施，将各种要求保密的会计信息以适当的方式进行录入，在有效的防范风险的基础上获取最大的收益。
（二）简化会计业务流程
1.简化数据采集
企业应当在会计业务流程重组过程中，结合ERP系统的操作需求简化会计业务操作流程过程中的数据收集。根据ERP系统对于经营业务以及会计数据的集合处理，会计部门应当运用电子信息技术对会计数据进行自动采集。在业务发生当时，业务操作部门应当将原始的数据按照一定的程序以及一定的数据顺序一并进行录入，并且将数据储存于全局共享数据库中，即强调在业务发生之时就对全部数据进行录入。无论是企业的管理者还是企业的财务部门、销售部门甚至是供应商都可以通过ERP系统迅速提取自身权限范围内的有效信息。
2.简化数据处理过程
不难看出，ERP环境下的会计业务流程数据存储是按照业务事件的顺序来进行分类的，即上文所述的“流程”。会计业务流程重组以后，会计人员在ERP系统操作下将业务时间发生的数据存入到业务事件数据库，这是ERP系统对会计数据的简单加工。当会计信息使用者需要调去自己想要的会计信息时即可在ERP系统下输入相应编码，系统经过编码处理，自动对会计信息进行处理，生成信息使用者所需要的信息。这样就可以完全省去会计人员对于会计信息的处理过程，保证会计信息的及时性以及真实性。
（三）精简会计组织结构
1.重组业务部门
ERP环境下的会计信息录入转移为企业业务部门的工作任务，因此应当对业务部门进行重组，并且对其工作流程进行规范化、职责进行明确划分。企业应当结合信息录入的需求，对业务部门进行重组。一般包括数据录入部门、审核记账部门、档案管理部门以及审计部门等。
2.精简会计部门
ERP环境下的会计组织应当以业务流程为主干，建立与企业整个业务流程相对应的会计流程小组，与业务部门积极配合，向业务部门提供会计知识专业辅助。ERP环境下的会计组织的主要任务已经不再是信息的录入、整理等，而是侧重于对业务部门的辅助以及服务。比如，为业务部门员工提供专业的指导与培训、参与业务流程突发问题或者疑难问题的解决等等。除此以外还要对系统的硬件维护以及系统的软件维护提供服务。因此，多数企业在会计业务流程重组以后，会计部门大致包括会计小组、系统硬件维护中心以及系统软件维护中心。需要通过企业管理者、企业会计部门和各业务部门、企业会计人员和各业务部门工作人员的共同努力，为企业发展提供良好的环境。
参考文献：
[1] 李赛娟.基于云计算平台的ERP系统研究[J].财会月刊，2012（10）.
关键词：企业流程再造；组织变革；组织结构
中图分类号：F252.3 文献标识码：B
一、企业流程再造的概念
企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出 。接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation――A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。这就是企业再造的四个核心内容：
第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。许多企业着眼于流程的片断，如接单、盘点库存等等，而忽略了流程本身。
二、流程再造的经典案例分析
流程再造理论一提出，立刻在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业再造的风潮，引起了二十世纪末的产业重组浪潮。十几年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业业化国家。研究表明，75%至80%的美国大公司已经开始流程再造，其中一些世界著名的公司 ，如福特、克莱斯勒、美国电报电话公司、强生等都加入了企业再造的行列，而且取得了显著的业绩。其中以福特公司应付账款部门的采购业务流程再造最为典型 。
福特 (Ford )汽车公司是美国三人汽车巨头之一，但是到了本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竟争对手的挑战，因而想方设法削减管理费用和各种行政开支。当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财务人员就超过500 人。为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。而福特公司拥有 22%股份的日本马自达公司，做同样工作的人只有 5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但 5: 500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底再造。
福特汽车公司采购业务流程是采购部向供应商下定单，同时把副本送付账部和物料部，厂商将货品送到物料部，同时将发票送给付账部，物料部对货物进行清点、记录， 然后将验收单送到付账部，付账部将所持的验收单、订单和发票三种文件相互查验， 如都相符， 就如数付款给厂商。其业务处理流程如图一所示。
第一次再造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源（采购部及物料部)的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商。因此，这一步改革使付账部的人员就减少了 75 %。
第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单；若不符合，就将货物退给供应商。第二次后付账部的工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单；根据物料部送来的收货单向供货商付款。在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。
第三次流程再造的核心是把现代信息技术应用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能。福特公司开始进行采购流程再造，他们采用先进的信息技术， 高效率地与供应商协作， 以提高企业内部运作效率， 最大限度地满足客户的需求。采购部将订单输入数据库，数据库向厂商下达订单，厂商交货给物料部,物料部从数据库取出订单资料,再验收所交的物品。如果验收相符,就将验收合格资料输入电脑，如果验收不相符,同时也将验收结果输入电脑，付账部从电脑资料中查询和了解采购状况，安排付款，其过程如图二所示。
经过再造，福特汽车公司的财务人员减少75%，财务人员需要核对的数据从14项减少到3项，借助信息技术来缩短处理时间，大幅度提高了效率。
三、对企业流程再造的再认识
结合自身的研究，谈一些对企业流程再造浅显的认识。
1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革
对长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为一种管理技术， 其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命， 只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。
企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程――主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。
在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中“根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程， 则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。
从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程――流程的根本性改变， 而是追求结果――运作重点彻底的改善。
2．企业流程再造应与职能型组织相互融合
流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。
企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。
四、结束语
企业流程再造的性质是一次深刻变革及革命，但怎样具体组织实现这一革命的任务、最终达到革命的目标，则必须讲究策略、方式和方法，不能一概而论。本文认为，无论有关学者如何攻击传统组织理论已经过时，传统组织理论中的劳动分工等观念在现代企业里仍有非常强大的效力，而这些是业务流程再造理论无法做到的。因此试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论或实践体系是不现实的。我国企业在实践中应该抛弃早期所宣扬的激进式再造主张，并与其他管理理论的新技术、新方法、新趋势相融合，从而寻找到一种适合我国国情的企业流程再造的模式。
作者单位：江南大学 商学院
参考文献：
[1] Michael Hammer,Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate, [J],Harvard Business Review, July-August, 1990.
企业创造的价值是根据客户购买产品或服务时，愿意付出的价格总值来确定的。企业创造的价值超过“价值活动”成本时，企业就能获利。
改变产品价值链
PLM 系统技术出现在产品价值链的每个点上，改变了价值活动的执行方式与活动之间联结点的本质。它同时也影响了价值链范围，并重新提供符合客户需求产品的方式。这些影响说明了为何PLM 系统需要战略性价值，而且不同于许多其他技术的商业应用。每项产品价值活动都有实体流程和信息流程两种要素。实体要素包含所有需要执行该活动的实际工作；信息流程则包含掌握、处理、流通这些信息所需的步骤。
PLM 系统技术的进步速度远超过实体流程的技术，PLM 系统对产品信息存储、处理、传递的成本大幅度降低。厦门ABB 公司应用PLM 系统显示，产品研发的时间缩短30%,产品材料清单发放的精确度提高了40%。
起初，企业应用PLM 系统主要是用于 CAD 和CAM。应用计算机辅助设计的数字化产品反复修改的功能。今天，PLM 系统已经扩张到整个产品价值链，它的管理功能从产品概念设计到产品的售后服务功能。例如,IBM 公司使用PLM 技术对产品零部件进行管理，建立了公司常用的1491879 个零部件库，以提供工程师在产品设计中进行检索使用，这些在CATIA 软件设计中的零件包含丰富的产品信息提供给工程师。因此这样建立的零件知识库可以提供给任何人使用。
改变产品设计
大多数产品都兼具实体和信息两项要素。广义的信息要素，可以说是客户要获得并使用
产品已达到预期结果的一切信息。也就是说，产品包括了产品本身的特色、使用方式与售后服务等信息。
对消费类电器而言，便利、容易获得维修和服务流程的信息，都是买方考虑的重要条件。产品设计使用PLM系统越来越多的趋势是毋庸置疑的。此要素结合了企业价值链的改变，突出了PLM 系统日益增加的战略性作用。今后不再会有所谓的夕阳产业，只有过时的企业经营方式。
尽管在企业中产品使用PLM 系统密集趋势已经明显，在不同产业中，PLM 系统的作用和重要性又各有不同。像航空与汽车业，向来都属于应用PLM 系统的密集产业，这样的产业自然是热衷使用数字化产品设计与制造的先锋。另一方面，尽管数据处理的业务日渐增加，像制药等生产导向的行业，实质产品的制造过程仍居于主导地位。
下图是价值链中，数据密集度与产品应用PLM 系统内容的关系，显示出在不同产业之间，PLM 应用密集度与作用的差异。航空与汽车无论是在产品设计和制造过程上，PLM 技术的比重都很高。炼油业在炼油过程需要较高的信息，但是在产品层面，PLM 需求相对较弱。
改变产业结构
产业结构有五股竞争作用力的具体化，合起来决定一个产业的获利能力。这五股作用力分别是：客户的议价实力、供应商的实力、新进入者的威胁、替代性产品的威胁，以及既有厂商间的竞争状态。这五股不同作用力集合后的效应，会随产业而不同，进而影响到平均获利能力。每股作用力的力道也会改变，或增强或减弱这个产业的吸引力。
由于PLM 系统会影响企业与供应商、销售渠道和客户之间的联接点，它在供应商与客户间的议价关系上，影响力特别大。跨企业的PLM 系统愈来愈普遍，有些情况下，产业的界限已经被打破。
连接客户与供应商的PLM 系统愈来愈广泛。庞巴迪公司利用电子数据文档传输，提品资料给供应商，以协助他们补充材料。为加快产品开发速度，波音公司与协作厂商开展网上协同设计，PLM 系统会将企业、客户、供应商更密切得联接起来。PLM 系统正改变竞争规模、自动化和弹性之间的关系，并可能带来深远的影响。大规模的生产制造已不再是发展自动化的必要条件。如此一来，部分产业的进入门槛因而降低。
经理人使用PLM 系统技术以改善产业结构时，不能忽略技术也有破坏产业结构的可能。由于PLM 系统技术通过减少人际交往促使服务高效率化，从而降低了部分专业产业的吸引力。
如何实现PLM协同
杨建峰，耿坤瑛
目前，真正的PLM产品大多数以柔性的面向对象的体系来搭建产品数据框架，以流程管理协同Internet环境和企业的合作者和ERP、CRM等系统，以业务对象的生命周期控制产品演化策略和协同。只有这样，PLM系统才能完全支持在整个生命周期种价值链中构思、评估、开发、管理和支持企业业务。
实现PLM协同
从以往的PDM企业应用来看，管理产品信息的更改以及保持对设计和制造过程的控制，通常被认为是一个难以实现的目标；对于如何管理具体产品数据和客户反馈更是一个盲点。要成功地实行“产品至上”的盈利策略，必须提供一个适用的产品全生命周期数据管理和相互协作的基础架构，来高效汇集和管理不同的产品信息并支持完整而有效的运作过程。
依据PLM业界经典的诺门架构（Norman’s Structure）（图1），研发活动是所有活动的源头，而PLM系统是协同企业关键业务的核心架构。整个企业在前端由CRM系统与客户联系，在后端电子化采购系统（eProcurment）或供应链管理系统（SCM）与供货商沟通研发活动产出的 新产品资料会传到下端MRP系统进入生产程序；企业销货收入、成本、获利的贡献，会经由ERP系统的财务数字反映给管理阶层得知。国外企业正是借这种架构并通过PLM系统为主的整合系统实现了产品全生命周期的协同运作。
具体来说，在PLM环境下的产品数据全生命周期管理协同运作（图2）主要分为如下四个方面：
销售:
PLM保存了产品定义的所有信息，销售过程的输入/输出均依据PLM；
设计:
设计师直接从PLM中获得订单技术协议、以往产品的问题反馈、类似产品的解决方案、设计雷区等信息和知识，然后使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充性软件，以协同的方式在一起研发产品；
生产和采购:
在生产视图中管理产品技术状态和质量数据，在客户视图中维护产品出厂数据、客户服务数据；而这些是ERP系统和以往的PDM解决方案不能成功解决又对企业管理整体优化影响重大的业务。
客户:
客户通过Internet访问产品维护数据、提交问题反馈、进行自助式服务，所有这一切，会给用户准确的服务数据，并获得第一手的客户需求，用以指导产品的下一轮研发。
需要说明的是PLM系统实现上述架构的方法并不是一味的在自身数据库里存储这些数据，而是使用连接、整合的方法把分散在不同系统的数据融合为一个完整的、实时的业务数据。同时由于各个企业实际情况不同，所选取的切入点也有不同。
我们在一个企业中采用上图模式实现PLM系统和ERP系统以及供应链系统的协同，采用的切入方法关键如下：
首先由PLM统一了设计、制造、采购等环节的物料数据;
由标准化牵头，采购部门协助共同确定一定时间内的物料状态，物料共分为三种状态：优选、可用、禁用，对于目前性价比差或采购不到的物料设置为禁用，性价比一般或低值物料设为可用，价格变化迅速、性价比高或积压严重的物料设为优选;
设计师在设计或更改时只能选取统一管理的物料，禁用物料禁止使用，已经使用的会强制设计师变更;
PLM整合ERP，不仅提供PLM系统存储的信息给设计师，还把ERP当前物料的库存、在制品等数据整合在PLM界面中提供给设计师。
通过这种PLM协同ERP和采购供应链的方法，使得该企业的物流从源头上得到控制，该企业领导表示，下一步将进行产品模块化设计在设计、生产、采购、客户服务中的推广，以此实现在成本最低、质量保证的前提下为用户提供更多的选择。
把协同进行到底
PLM整合企业信息化软件的架构关键在于协同，在于产品生命周期管理过程中，连接、整合各个系统，并借此把供应链中上下游厂商及顾客的产品信息与制造核心流程互联互通，进而节省开发及制造产品所需的成本及时间并尽可能的激发产品创新。到目前为止，PLM系统的整合框架应用案例中，对于各个系统中的数据整合哪些、如何整合、如何协同整体业务同样也刚刚起步。
不难想象，在下一个PLM浪潮中，仅仅连接各个系统的数据是远远不能实际需求的，如何利用PLM更好地协同各个系统和业务将成为解决方案、软件设计的重点。软件设计中将重点考虑对协同模式的研究和支持，而不仅仅是简单的Check In/Check Out和工作流。如何组成一个高度协作的企业研发团队、如何整合现有的CRM、ERP、SCM系统、如何构建一个协同企业将成为下一代解决方案要回答的关键问题。
正如一个地区、一个国家想要发展，就必须坚持“产品至上”的策略一样，PLM系统要发展就必须把协同进行到底。
我眼中的PLM
宋天峰
PLM应用还只处于初级阶段，各软件厂商所推出的PLM产品，更多地是为了炒作。
PLM是将产品生命周期从市场、研发、试验、投产、销售到售后的整个过程实现有效管理。听起来似乎很简单，其实是个很复杂的过程。现在产品生命周期的每个或某些过程，基本都用相关软件进行管理。上游有SCM（供应链管理），中间生产阶段有ERP、APO，下游有销售和客户管理CRM，以及支持研发数据管理的PDM（产品数据管理）、PS（项目管理）、研发和分析的CAD，CAE软件，支持生产工艺的PPC、CAPP，支持数控加工的CAM，无不是围绕产品在做辅助支撑软件的文章。可能所有这些软件都很好，但不一定是企业必须具备的。
不同企业，不同阶段，对软件需求也不尽相同。当企业发展到一定程度时，当数据量增大到必须通过计算机来管理时，必须要引进适合企业发展的软件。如果没有达到这种程度，可能通过人工来管理会更灵活。
PLM的两大阵营
现在软件企业提供的PLM解决方案，主要分为两大阵营:一个阵营是由专业的PDM供应商发展而来;另一个阵营来源于专业的ERP厂商。这两者都在向上或向下集成CRM、SCM等系统，形成所谓的PLM。
PLM的核心是统一数据源，实现研发、销售、生产、供应、仓储、财务、售后等业务的无缝集成。因此，PLM主要目标是整合以PDM为核心的产品数据平台和以ERP为核心的产供销资源管理平台。但目前软件供应商各有所长，很难让所有系统实现无缝集成。
专业的PDM供应商的优势在于与CAD、CAPP、CAM、CAE等系统的集成。而对于由ERP发展来的PLM供应商，其优势在于与SCM、CRM、HR等系统的集成。两者中前者重点管理与产品相关的静态数据，而后者重点管理的是交易数据。静态数据是ERP运行的基础，而ERP中收集的信息又反之促进产品平台的完善。
现有数据的传递方式，分为三种。使用最多的是手工二次导入和导出，也就是两类厂商互不干涉对方的运作，信 息传递不畅;其次是通过接口程序定时更新，虽然比前一种情况有所改善，但安全性和实时性都难以保障;另外是无缝集成，也就是在同一个数据库平台上开发，数据互相关联。企业运营的所有业务数据都集成在一个平台，互通有无、互相提供数据、互相共享数据，可达到最优的工作协同，工作效率能得到最大化的发挥。在这三种方式中，第三种方式显然是最好的。
选型经验谈
选择PLM解决方案，要根据企业自身的需求进行选择，我们实施PLM，核心是实现产品数据平台和企业资源平台的整合，减少中间环节，使所开发出来的产品更符合市场的需求。通过整合，一方面缩短产品从研发到投产的周期;另一方面可以从系统中及时获取其它部门提供的相关信息，为产品研发和改善提供依据。
制造型企业的核心是产供销，所以应选取以ERP为核心，使其它系统与ERP系统整合的模式。而研发型企业的核心是研发和协同，应该选择以PDM为核心的系统，向SCM、CRM、HR、ERP延伸的方式。其实对PLM需求更多的还是制造型企业，此类企业核心是整合所有与生产相关的数据源，实现数据流，信息流，资金流的三流合一，最大化的实现各业务系统间的协同。
随着时代的发展，现在各企业生产模式都逐步向多品种、小批量、定制化生产的方式转变。市场对产品从研发到投产周期的要求越来越严，企业需要在最短时间内满足客户更多的需求，这需要研发部门在最短时间内做出反应。比如现在客户的“特改需求”层出不穷，而对周期的要求又非常短。从客户提出要求，到技术、设计完成，下达指令投产一般需在一天内完成，因此，没有高效协同平台达不到要求。
现在在同一个平台工作，销售指令一旦下达，各部门都能很好接到指令并开始各自负责的工作。各部门工作完成后，系统内用于指挥生产的各类数据也就生成了，没有任何的重复工作和等待。另外，通过此种方式，各部门可以很方便的从系统中提取所需信息，比如研发部门可以提取历史销售信息、产品配置的被选信息、零部件的采购信息、领发料信息、客户的习惯和需求等。研发部门通过分析后，来指导新产品的研发和老产品的完善。
实施以统一平台为目标
企业实施PLM，不论采用何种方式，应该以实现研发、产供销、财务等平台的统一为目标。只有这样，才能实现最大化的协同，
PDM和ERP集成，需要统一数据平台，比如零件与明细要与ERP中的物料模块与BOM统一，与产供销相关的产品配置和工程变更统一。但用于研发和分析的CAD，CAE软件是否要集成进去，就要看实际需求和代价，我们将这类项目称为“锦上添花”的项目。
实施PLM，核心是对企业整个业务流程的整合，在整合过程中，需要对现有工作分工做较大调整。企业如何看待和处理这种变革将会直接影响PLM是否能够成功实施，特别是在做研发与产供销整合的时候，因为对于一个制造型企业来说，研发和产供销往往是两个相对比较独立的领域，特点各不相同，相互之间惟一的纽带就是产品，这是整个PLM整合环节中最困难的一项。而要实现整个产品生命周期的协同和提高反应能力，这部分又是最关键的。
研发和产供销整合的关键在于产品相关数据（物料，明细，配置，图纸，工程更改等）的整合，很多企业与产品相关的数据都是由研发和技术系统管理，生产用到的数据需要另外一个部门来转换。这样的结果，除存在重复工作，出错机率大，从研发到投产周期长，反应速度慢等弊端之外，另外一个后果是，研发对生产的关注不够，与产供销之间的协同性很差，对其它系统所提出的问题不能快速反应，也很难从产供销数据中分析出有价值的信息用于支持下阶段的创新和研发。
人口红利的结束意味着粗放式经营时代的完结，着眼于下一个30年经济周期的中国领先企业们，必须学会用更少的资源获得更高的产出。在这个转型中，将资源极度短缺条件下诞生的丰田精益生产模式的诸多理念嫁接在企业运营资源的管理模式上，应该是一个不错的范式转换。
通过3年多以来持续不断的精益财务转型案例的研究和报道，《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换言之，这样的精益财务管理模型，应该具有较好的稳定性，可以适应不同行业、不同周期、不同学习曲线等个性化需求。因此，我们借鉴大自然中以结构稳定性著称的蜂巢结构，作为达成精益财务的状态表达，而蜂巢的六边分别对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等六大精益财务要素。
对广大CFO来说，在经济增长失速、不确定性浓雾日益蔓延的当下，大力推进整个财务体系加速趋近于这个拥有完美结构的蜂巢财务模型，是再好不过的工作抓手。
从生物学角度而言，蜂巢是自然界中最出色的设计。
蜜蜂蜂房是严格的六角柱状体，它的一端是平整的六角形开口，另一端是封闭的六角菱形的底，由三个相同的菱形组成。组成底盘的菱形的钝角为109°28′，所有的锐角为70°32′，这样既坚固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，误差极小。对于蜜蜂这种社会化极强的生物而言，建成六角形结构的蜂巢有以下好处：节约材料、体积大、体轻、容量大、易出入等。这种六角形的设计，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的体积――不是单个体积最大化，而是所有的六角形聚积到一起时体积最小。同时这样的结构还意外地拥有远远超出这个物种所能认知的坚固强度。
之所以我们用“预算、成本、资金、内控、税收筹划、IT与团队”等六边组成的蜂巢模型来定义精益态的财务管理范式，恰恰看中其投入产出比最优、结构稳定性最好这两大突出的优点。就组织内职能定位来看，财务体系显然是作为以缺点数来衡量其优劣的典型代表。因此，对于阿里・德赫斯所说的“生命型公司”而言（详见《长寿公司》一书），始终确保自身处于最优的投入产出比，并在不同经济周期下表现出一如既往的稳定性，恰恰是其将精益财务转化为强大组织基因之后的自然结果。
超越全面预算：业务视野，更大弹性
《首席财务官》早在七八年前就深入论述过国内以新会计准则实施为标志的以簿记现代化为主的“新财务运动”第一阶段，尽管大量中国企业仍然处于核算型财务的原生态，但在以五部委联合推出内控指引为标志的“新财务运动”第二阶段中，更具管理主动性的预算及内控显然已经成为推进中国企业财务管理体系现代化的两大主引擎。
而对于越来越多处于行业领先地位的中国企业而言，运营端的动态变化速率正在超出原有的全面预算管理的理解范畴。这对于广大CFO们认清全面预算管理的核心作用与局限性，带来了强烈的紧迫性。
我们先来回顾一下全面预算管理在财务体系现代化中的历史地位与价值。作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，其在制下现代公司治理结构中的核心作用不言而喻。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
从上述这段我们曾多次引用的标准教科书描述中，可以引申出两个重要信息：第一，全面预算管理是从近代企业管理向现代企业管理跃迁时涌现的众多管理工具中的一种，同时代的还有科学管理、流水线、事业部制等；第二，作为一种90多年前诞生的管理工具，全面预算管理对于业务波动性的反应速度存在着相当的滞后性（因为其诞生之初的竞争环境与当下有着巨大差异），CFO必须要进行流程和工具的改良，以提升其适用性。我们曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭预算七孔桥”，尝试运用标准构件的方式对全面预算管理的漏洞进行修补，并提炼出“全局为上、打足‘提前量’、和衷共济，保持刚性、强化管控、从‘长’计议、二八法则”等七个标准构件。
在诸多的理论和实践中，我们认为，由Fraser和Hope提出的“超越预算”模型是一套更加值得学习和借鉴的预算改良方法论。尽管其创立的出发点在于将企业的关注点由控制向创新让渡，但在客观上，现行的全面预算管理对于运营动态变化速率大大加快的互联网时代，即使是传统的控制目标也早已变得力不从心，而且其“增加内部博弈成本、压低业务一线能动性、基于历史而非未来”等三大痼疾，在当下变得越来越突出。
事实上，我们可以把“超越预算”视为一套对传统全面预算管理进行系统升级和改良的管理工具。“超越预算”有一套实用性极强的六大程序原则：1、目标――设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标；2、报酬――报酬建立在衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上；3、计划――使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件；4、控制――以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础；5、资源――资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置；6、协调――要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。
“超越预算”在理念上有两个非常突出的变化，一个是以绩效最大化为目标，预算与实际的咬合率并不受到关注；另一个是赋予一线业务运营部门更大的执行弹性。为此，曾经的全球头号经理人杰克・韦尔奇对“超越预算”的理念赞赏有加，“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”。
事实上，处于行业领先地位的公司已经开始将全面预算管理的着眼点从控制向推动绩效提升方向跃迁了。在联想集团扭亏为盈过程中发挥了重要作用的中国区CFO吴辉，甚至在考虑向业务部门派出相当数量的数据分析师，以提升财务体系的预判能力。而行业更为传统的万和物流集团财务总监李鸿宜也在强调，“让财务人员参与到业务流程中。”此外，备受瞩目的华为CFO孟晚舟日前在华为2014年报的致辞中透露，华为2014年启动多项财务改革，包括实施“预算管理全景图”确定、启动全球税务风险管理项目、启动数据质量管理工作等。尽管缺乏对华为“预算管理全景图”的运作细节了解，但综合各种公开报道的相关碎片资讯，其特征颇符合前述“超越预算”的诸多原则，比如其早在2013年起，就将80%的财务授权下放到项目组，20%统一调度权仍然保留在集团，即管理运作体系从以功能部门为中心向以项目为中心转移。显然，这是对传统全面预算管理弊端的强力修正。
战略成本管理：亟需破坏性创新
传统的成本管理模型，在很大程度上备受行事严谨的老式CFO们喜爱。它的出现刚好和科学管理浪潮的兴起有着一定程度上的因果关系。 1918年美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本系统，而这一管理会计方法给了科学管理创始人泰勒以极大启发，并在其倡导的科学管理浪潮中得到大力推广。直到上个世纪80年代，战略成本管理才由英国学者肯尼斯・西蒙兹首次提出，而后战略大师迈克尔・波特提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，战略成本管理才得以成为一门炙手可热的新兴会计学科受到广泛关注。经过一系列的迭代，1998年，英国教授罗宾・库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，它甚至直接催生出一种崭新的会计岗位――战略管理会计。
但我们在此讨论的并不是会计学术范围内的战略成本管理，囿于传统的会计视角，即便是结合了ABC的成本管理体系，仍然是着眼于内部挖潜的常规动作。基于战略成本管理的理念诞生历程，我们可以判定，问题分析的深度往往决定着其成本改良的空间。而既然是常规动作，往往这种成本管理带来的竞争优势并非是战略性的，在战略成本管理理念刚刚传播到国内不久，邯钢和海航集团先后作为战略成本管理的标杆一度迎来了大量的企业参观学习，如今的邯钢早已不能成为在财务意义上成功的公司，而海航集团也在多元化的路上留下了太多的教训可鉴来者。
那么，作为更高要求的蜂巢精益财务模型的重要一边，今天领先型的中国企业所要思考的是，如何建立起在战略上远远优于对手的成本结构体系，这在累进式改良的成本管理模式中几乎是不可能的任务，这也解释了中国制造业价格战之所以永无完结之日的悲剧。
我们还是来看一个令人脑洞打开的案例。
业内翘首已久的万达商业终于在2014年12月23日在港交所挂牌，招股价定于48港元，根据文件显示，该公司公开发售超额认购约5.32倍，募集资金金额高达288亿港元，成为香港市场年内最大额度招股的公司。值得注意的是，万达商业地产此次48港元的招股价，相对资产净值折让约46%至54%，在香港上市同业中处于比较高的水平。其他大型房企中，中海外、华润置地及万科现价折让在20%至36%之间，其中中海外为20%、华润置地24.5%，万科则为36%。
当然最引人瞩目的还是在招股说明书中，万达首次对外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，万达商业地产的平均土地成本分别只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，这固然与万达拿地城市的结构有关，但在最近几年土地价格节节攀升的背景下，土地成本仍能逐年压低绝对是令同业刮目相看的事情。据兰德咨询的报告显示，万达近三年的土地成本仅占其平均售价的9.18%，这在行业内是一个非常低的水平。以龙湖为例，2013年其土地成本占平均售价的比例为18.2%，万科则接近25%，四成以上的房企超过33%，只有6.4%的开发商土地成本低于平均售价的10%。
答案只有一个，万达强悍的开发及后续运营能力是决定其拿地成本的关键因素，不少地方政府为了吸引万达项目的进驻，纷纷在土地价格上给予了很大的优惠，进而在税收和经济增长上录得满意效果。
招股说明书显示，万达商业地产2013年的净利润达248.82亿元人民币，要知道此前公开财报的房企中最赚的中海地产，2013年的净利润也不过230.4亿港元（约为181.97亿元人民币），不足万达商业地产的四分之三。
众所周知，地产行业的战略成本无非是拿地成本与融资成本，而往往地产公司CFO都把大量时间用于这两个战略成本项目的管理上，但结果却无法取得在市场上的明显战略成本优势。这也说明，按照罗宾・库珀的战略成本模式，往往你所能获得的充其量是一般性的成本优势，根本不具备绝杀能力。只有破坏性的创新，才可能帮助企业建立战略级的竞争成本优势。以万达商业地产为例，其高水准的招商和运营能力是拿地价格低于同业50%甚至80%的对价砝码。
从中我们得到的最大启示是，只有跳出传统的战略成本视角，才可能获得真正形成战略成本优势的最佳答案。
动态资金管理：回归公司金融本体
基于中国企业财资管理的现状，现金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重头戏。这在很大程度上是由于现有的公司金融市场的有效性不足导致的。一方面，作为债权融资主要来源的银行仍然未能完全市场化运行，其以短期资金为主的业务模式，增大了企业运营的不确定性，导致企业被动性地持有超过正常运营现金流安全警戒线的现金；另一方面，作为股权融资的通道尚未全面打通，尽管IPO重启、注册制越走越近、新三板取得了超乎预期的进步，甚至股权众筹也被管理层以相当大的容忍度在尝试，但总体而言，股权融资仍然因较高的门槛而难以形成普惠的通道。
因此，从普遍意义而言，在“花钱买平安”的压力之下，国内企业的资金管理效能处于较低水平。但是，隐含在不断提升融资现金流的表象之下的，是国内公司自由现金流创造严重不足的财务本质，换言之，是从运营活动现金流视角下的运营质量不高的直观表现。早在1980年致股东的信中，巴菲特便指出，“对于并购的对象，我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”
有研究显示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末实现正自由现金流的有1049家，占比约为40%。其中，从绝对值上看，自由现金流量超过100亿元的公司仅有3家，分别是上汽集团、首钢股份及西水股份；而自由现金流量超过50亿元的也只有区区5家，分别是首开股份、京投银泰、珠海港、武钢股份和中航资本。如果与上市公司市值（截至2014年11月21日）进行对比的话，自由现金流量能达到公司市值一半以上的公司也只有5家。考虑到去年底A股大幅上涨的背景，自由现金流量与公司市值之比会更加走低。
自由现金流量是观察公司持续运营质量和增长潜力的一个绝佳窗口，用更简洁的表达方式就是指扣除营运资本投资与资本投资之后的经营活动所带来的现金流量。就增收的角度而言，持续创造利润并将其转化为现金流是根本之道。而就节支的角度而言，降低应收账款、存货等流动资产的资金占用，或流动负债增加，从而导致营运资本减少，也会增加企业的自由现金流。对此，千百度CFO徐庭裕直言不讳地表示，“2015年财务管理的首要重点就是现金为王，要高度重视从经营过程中获取现金能力的提升，重点做好存货的管控、应收账款的正常回款及合理的供应商的账期。”
在刚刚结束的上一轮高增长经济周期中，由于对营运资本的追加有着近乎无底洞般的吞噬性需求，融资现金流和投资现金流两端的异常活跃，几乎成为了中国上市公司资金管理态势的标准作业模式。比如，Wind资讯统计显示，截至2014年6月末，共有220家非金融类A股公司参股上市金融机构，竟然占到两市公司总数的十分之一左右。显然，从长远看，这种急功近利的价值创造手段并不应成为运营的常态。而从去年开启的中速增长的经济周期，在去产能化的大背景下，营运资本的追加需求被大幅抑制，CFO们应把更多资金管理的注意力回归到运营活动现金流的公司金融本体上来。
当然，考虑到国内企业的现状，负债结构的优化仍然是当前很多CFO的首要工作。行业重资产特征明显的钱江水利财务总监朱建表示，“在未来一年，充分利用资金面宽松和银行降准降息的时机，及时调整负债结构，降低财务成本，并利用时机适时储备资金，以满足主业的扩展需求。”
而对于以资金运营为主业的金融业来说，公司金融的本体特征就会更为关键和明显。三井住友海上火灾保险（中国） CFO郑永强坦承，“现在的企业在财务管理上最大的问题和漏洞就是资金管理。因此资金管理一直是我们工作的重点，将一如既往地做好三方面的工作。第一，确保流动性。保险公司最关注的是流动性，我们需要向客户提供最及时、最完善的保障，所以流动性是我们最重要的考虑。我们有资金系统严格的实时监控公司的现金管理和收支，同时预测公司未来的现金流状况，预测频率将从周调整到日，确保流动性没有问题；第二，安全性，风险可控。我们设立了信用评级模型和风险控制体系，专门评估分析交易对手的信用情况和投资风险，定期信用评级报告和风险评估报告，及时调整交易对手的信用额度和改变投资策略和投资组合，防范信用风险和交易风险，确保公司资产安全；第三，关注盈利能力。在确保资产流动性和安全性的前提下，我们通过多种手段确保资产的盈利能力。比如，建立投资资产组合模型，通过调整投资组合在风险和流动可控的前提下，确保投资收益维持在较高的水平。”
此外，需要提醒广大CFO的是，中短期内人民币出现阶段性贬值的可能性在显著上升，人民币汇率的变动由之前通过连续多年单向升值带给大批国内企业无风险收益的局面，正在变成一个需要锁定汇率防范黑天鹅式风险的巨大资金风险点。根据相关统计，2008年至2014年，受廉价的国际资本以及中国4万亿政策刺激，中国企业步入了快速海外举债的时期。截至2014年6月份的数据显示，中国境外银行债务敞口已经高达1.1万亿美元，债务余额全球第七位，新兴市场第一位，年均增速全球第一。
内部控制：锁定新常态风险
如前所述，蜂巢的坚固程度和稳定性，都是精益财务模型需要持之以恒追求的必要模块。在当前中国经济面临的所谓“三期叠加”的新常态之下，中国企业面临的经营风险和外部风险都在空前加大，因此传统的内部控制体系也应对应上述新常态作出适应性的功能进化，我们不妨对此进行逐一分析。
首先是所谓“增长速度换挡期”带来的风险。基于中国经济已处于从高速换挡到中高速的发展时期，如同汽车换挡一样，相应地，作为组成宏观经济的每个微观经济单元都会受到这一过程的一系列冲击和重新磨合。首当其冲的就是观念上的冲击，作为一个持续保持了30多年两位数增长的经济体，当增长速度下滑到7%甚至更低的程度时，习惯了以规模扩张为主要价值创造手段的中国企业，必须要学会在营业规模只有小幅增长甚至停滞的情境下，保持公司的持续运营，同时设法改善盈利能力。所以，这部分风险的应对之道要义在于观念的与时俱进，要试着容忍业务零增长甚至负增长，平抑组织内总想一下子反转经营局面的盲目急躁情绪也很关键。
其次是所谓“结构调整阵痛期”。过去中国经济增长中的高资源消耗、高污染、高利率、高负债，以及最近浮现的高汇率，都需要在新常态下进行结构调整，因此其所对应的由高向低的结构迁移，对于所处其中的企业来说，就产生了需要应对的新常态风险。因此，化解这部分风险的唯一解决之道，不在于内控部门如何采取技术性手段去应对，而是如何驱动公司战略决策者从业务端入手进行化解，比如提升设备技术水平、降低能耗、降低污染排放、优化负债结构、锁定与对冲汇率风险等等。
第三是所谓“前期刺激政策消化期”。这主要是指在国际金融危机爆发初期，中国实施了一揽子经济刺激计划，现在这些政策还处于消化期。或者说，上述政策的正面效果正在减退，而其带来的负面效果则正在涌现。这其中有两个层面的风险，其一是货币发行量过大带来的流动性过剩却难以进入实体经济的顽症；其二是处于当时被刺激的主要行业（比如房地产、装备制造业等），由于意外的刺激政策所导致的企业生命周期曲线的变形，短期产能的急剧扩张、劳动力成本和资本开支的超常规扩大、坏账风险释放等等。这个往往也无法用传统的内控模型进行修正，而需要借助于关停并转等更强力的止血措施来迅速控制住局面的恶化。比如，链家集团CFO 田海涛在展望未来的内控工作时就明确表示，“链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张；二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。”
对比，我们的建议是重新思考和构建新常态下的内控体系建设的战略制高点。在这方面，早已实现全球化运营的华为在防范同样充满诸多无奈的海外市场风险时，其采用的内控应对策略就兼具前瞻性和系统性。2013年8月，华为在伦敦正式设立“财务风险控制中心”。该中心是华为全球财经组织的分支机构，在五大领域开展风险评估，包括市场风险、流动资产风险、运营风险、国家风险和交易对手风险。该中心同时设有一个信用管理部门，评估华为在MEMA（欧洲、中东和非洲）区域的运营风险。此外，还有一支专门的团队负责管理华为位于伦敦的国际银行和金融合作伙伴的关系。孟晚舟特别对于选择伦敦这个全球风控制高点做出了详细的解释，“伦敦是具有极高战略地位的全球金融中心。伦敦在金融领域的经验积累和人才积累，完全可以满足财经卓越运营的需求。同时，伦敦兼具语言和时区优势，是华为建立财务风控中心的理想地点。”
税收筹划：未雨绸缪的阳谋
中央财经大学税收筹划与法律研究中心主任蔡昌在展望2015年税收变化时表示，“美国总统富兰克林有一句经典的名言，人类有两件事情是不可避免的：税收与死亡。税收治理必须纳在国家治理的范畴，税收也必须在法制化的轨道上。”不过，以《首席财务官》近10年来与国内CFO们打交道的经验来看，税收筹划方面的工作大家通常是只说不做，给人的感觉似乎这是一件不见光的事情。显然，这与国内目前名义税负畸高而征收过程问题较多有着直接的关系。中央财经大学副校长李俊生在接受本刊专访时明确表示，政府、立法和执法层面对税收筹划的观点正在发生积极转变，猫鼠博弈的心态难以适应新常态。
先明确一下税收筹划的法律正义性。税收筹划来源于1935年英国的“税务局长诉温斯特大公”案。当时参与此案的英国上议院议员汤姆林爵士对税收筹划作了富于正义性的阐述：“任何一个人都有权安排自己的事业。如果依据法律所做的某些安排可以少缴税，那就不能强迫他多缴税收。”这一观点得到了法律界的广泛认同。在大量的实践之中逐渐形成的税收筹划定义是指，“在法律规定许可的范围内，通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排，尽可能取得节税的经济利益。”
从税收筹划定义出发来审视国内税负现状，有多个较为纠结的主要矛盾，包括名义税率过高、税法规条体系混乱且税种繁多，以及地方税收征管的弹性过大等等。这些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相当精力乃至要组建专门团队来应对的税收筹划主要节点。
先看名义税负过高的问题。世界银行的研究成果表明，低收入国家的最佳宏观税负水平为13%左右；中下等收入国家的为20%左右；中上等收入国家的为23%左右；高收入国家的为30%左右。国税总局曾多次声明，国内的宏观税负约为20%，但是根据近年来财政收入的实际情况来看，国内宏观税负超过30%是普遍得到企业界和学术界公认的一个事实。因此，对企业而言意味着，在一个中下等发达的经济体中以达到或高出发达经济体税负水平的市场环境中运营，换言之，国内企业是在过负荷三分之一税务成本下参与全球市场竞争的。
其次是税法规条体系的混乱且税种过多。从改革开放以来的1984年利改税、1994年分税制、2004年新税制改革的步伐看，每十年往往会进行一次税制的系统性制度变革。而2014年的营改增扩围尚难以称之为一个全方位的系统性变革，未来一两年内很可能会迎来税收法规、征收体制方面的重大变革。而对于过于繁琐的税种而言，前国税总局副局长许善达曾表示，“中国部分税种是要简化的，还有十几个税种可以大幅度减并，就留七八个足够了。”从纳税成本上的考量，税种的简化对于企业来说是个看似不明显但却实实在在的利好。
第三是地方税收征管的弹性过大。去年底出台的《国务院关于清理规范税收等优惠政策的通知》，被视为国内传统税收筹划模式的终结。按照这一通知规定，地方政府通过税收招商引资的各种优惠将受到全面规范，将全面清理已有的各类税收优惠政策，各地区不得自行制定税收优惠政策，先征后返等减免土地出让收入等政策也将被强制取消。事实上，这是对税收筹划走向正轨的一个利好。因为地方政府税收征管弹性过大的话，极易导致那些较长周期的税收筹划方案的失效，而往往越长周期的税收筹划工作就越重要，额度也越大。因此，这种不确定性的消除，反而迫使越来越多的企业去研究自贸区、西部大开发等国家级税收优惠政策的应用。
从操作上看，一方面是空间上的税收筹划，即在多种纳税方案中选择税负低的方案，也就意味着选择低的税收成本；另一方面是时间上的税收筹划，也就是纳税期的滞延，这在国内往往容易被忽视。延迟纳税相当于企业在滞延期内得到一笔与滞延税款相等的政府无息贷款，对于应锱铢必较的CFO们来说，也是一个不无小补的选择。
当然，国内企业囿于纳税筹划的不见光心理，往往缺乏专职的税务团队，与更为专业的第三方机构合作的心态也不够开放。而随着税收法定的大前提形成共识、中央和地方分税制的重新调整，将纳税筹划变成“阳谋”的外在环境正在趋于阳光化，这是影响更为深远的利好。
IT与团队：轻型化、专业化、长期化
作为蜂巢精益财务模型的最后一环，工具与人始终是持续推进财务精益化变革的驱动因素。目前，这两个因素都在发生比较大的变化。
首先是IT工具。在云计算技术的快速普及下，原有的封闭式的信息化结构，面临着格局上的重大调整。以国内财务界耳熟能详的金蝶为例，其早在数年前就将业务重点全面转向移动互联网，力图抢先占据移动互联网尚未全面启动的B2B市场。
随着手机对PC端的全面取代，移动互联网对公司信息化的各种碎片化冲击正在快速地、不可逆地汇聚成一股强劲的冲击波。比如，原本需要手工输入的ERP前端数据，在二维码技术的快速普及下，仓单（已经实现）、银行支付凭证（亟待互联网化）、电子发票（萌芽渐起），甚至合同（北京已开始用二维码全面推广“一日游”电子文本合同）等数据采集工作，均可以通过手机二维码扫描来实现。因此，企业级的移动互联网应该与传统的ERP部署有着极大的不同，轻型化、快速化、定制化等很可能成为新一轮IT应用的热点。
从专业化的角度来说，基于移动互联网的IT解决方案，虽然对于云计算的存在，企业对于硬件投资的需求大大弱化了，但是对于细分领域应用的专业度反而会有明显的提升，原本在PC+服务器时代困扰企业信息化良久的定制化还是标准化问题，到了移动互联网时代，由于移动IT应用的小巧灵活，使得企业再度迎来IT应用的定制时代。
而对于团队而言，则到了CFO们需要重新审视财务体系运作以及人才策略的关键节点。
我们先来讨论财务体系的运作。随着财务共享中心在国内日益深入人心，不仅大型企业集团纷纷成立了专属的财务共享中心，连为小微企业进行财税记账服务的“会计在线”也推出了中小企业财务共享中心的服务，由于其增长潜力被各方看好，目前“会计在线”已经成功登陆新三板。也就是说，在移动互联网B2B服务更为完善的大背景下，以及财务共享中心的全面勃兴，财务体系的核算职能正在被快速剥离，因此全面转向管理会计就成为大势所趋，前面所述的蜂巢精益财务模型的五个维度，都是财务体系重点转型所在。
因此，沟通能力、业务诊断能力、公司金融运作能力将成为实现蜂巢精益财务模型的过程中最迫切需要补充的复合型软技能。考虑到国内普遍的财务人员教育背景情况，上述三项能力的培养应该是一个相对漫长的过程，而且需要大量借助第三方专业培训机构的支持。因此，CFO们要做好持续构建团队的长期心理准备。
延伸阅读 精益财务在路上
【2015年经济形势研判】
金新农 CFO 刘阳
从目前的情况来看，2015年的经济形势会显著好于2014年。主要是这轮金融危机已经到了尾声，世界经济会有所好转。中国结构化面向市场的改革、产业升级改造、积极的财政政策都有较好的正面效果，在一定程度上会抑制经济下行的压力。由于农业部门是国民经济长期缺乏比较优势的部门，同时也是未来十年经济全要素生产力增长最快的部门，目前工业与服务业反哺农业的格局正在形成。我认为2015年，政府层面对农业部门的金融支持、财政支持以及产业政策（包括、劳动力改革、科技改革）都会显著强于其他部门。
【2015年税收展望】
首商集团总会计师 张燕钊
今年的税收改革，应该还会继续延续“营改增”的方向，继续深入深化。营改增的改革，也就是中央财政和地方财政在资金支配权方面的调整。由于国内经济增长乏力，中央的财政收入面临更大的压力，而需要钱的地方越来越多，因此，加大中央财政集权的力度会更加明显；同时，由于地方自有支配资金的减少，以及近年来地方债风险的加大，各地地方政府也会从地方税费等方面加大征税的力度。国家、地方共同向实体征税，会使实体的经营压力进一步加大，势必会引发税收征管法等相关法律的调整和改进，使得将来的征税行为更加规范，这也是不破不立的，但是，企业难免会有阵痛。
【2015年成本管理】
奥康国际CFO 王志斌
2015年，奥康将从供应链管理、产品成本、人工成本等方面进行成本管理，制定出适合自己的成本控制模式，提高成本效益比，实现企业价值最大化。
整合供应链资源，降低原材料成本，提供整体竞争优势。原材料是一种社会资源，能不能以最低的价格获取原材料，对企业来说就是整合供应链能力，所以从某种意义上来说，现在企业的竞争已经不是单个企业能力的竞争，而是产品的价值链竞争。奥康通过整合供应链确保在原材料资源和价格方面比竞争对手拥有更多的优势。①成立集团采购中心全面管理供应商资源和原材料、成品采购业务。②与供应商签署战略合作协议，共同研发，直接从工厂获取材料信息，降低产品的材料成本。③利用奥康银行信贷资源，为核心供应商提供供应链融资解决方案，降低供应商融资成本。
开设奥康国际名品馆，提升终端店铺经营效益。打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。在快速消费品行业，销售费用中的店铺租金和商场扣点是占销售额20～30%左右的一个大项费用，奥康通过开设集成大店――奥康国际名品馆，增加营业店铺二楼、三楼的营业面积，降低租金成本，提升租售比，提高店铺经营效益。产品设计阶段决定了产品的80%成本，所以设计要做到面向成本目标的产品设计，开发前期做好产品的规划工作，根据市场需求进行针对性开发。奥康研发部门在开发过程中，通过图片评审或单只样品评审，评审通过后再配色，精简SKU数量，设计系列主题故事产品，打造“一盘货”的概念，提升单款产品订单量。
采用科学化管理，降低企业用人成本。通过商业模式创新减少人工成本，通过管理模式的创新降低人力成本，推广“机器换人”、减少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。调动员工积极性，提供员工工作效率，降低企业人力成本。
【2015年并购重组】
时代新材CFO 任云龙
央视《跨国并购》专题报道曾提及跨国并购的成功率仅为三成，而一个全球范围内的并购研究项目指出，在并购前和并购中项目的失败率分别为30%和17%，而在并购后整合阶段失败的可能性则高达53%。可见，协议签字并不代表项目成功，只有在并购后成功实施整合，才能决定项目的结果是否能为企业带来价值。
在并购后整合是一个长期过程，需要确定不同期间的目标；总体来说在2015年的前期整合中重首先必须要重视公司治理问题，将法律予以股东的监管权力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架构、制度和流程，为后续的业务整合奠定基础，避免犯整合中的教条主义错误。
其次需要完成与被并购方的管理对接，将并购方的一些合规性要求、内部管理需求明确并固化下来。比如作为央企和上市公司，国资委、证监会和交易所对 财务报告、信息披露、投资管理等方面的要求。
第三是建立起风险管理机制，做好风险监控、管理。比如被并购企业的现金流风险、担保等连带责任风险、人员流失风险、业务流失风险、外汇汇率风险等，确保并购后企业能够平稳过渡。
最后是要抓住并购整合期，将并购双方能够实现的协同项点识别出来，并制定对应的实施方案和计划，越早将短期可以体现出的协同价值体现出来越好，这有利于促进双方的认同和融合；同时，新股东需要做的改变和革新越早规划、实施越好，尽量避免企业回到原有的惰性轨迹。
【2015年信息化布局】
千百度CFO 徐庭裕
2015年千百度将会在现有信息化的基础上，提升线上、线下一体化的水平和能力，以适应现有的市场环境和管理需要。公司现在绝大多数销售份额是通过在百货公司、购物中心开立自营店铺的方式实现的，同时辅助以四五线城市的加盟销售、网络销售及OEM。网络销售尚不是公司销售的主要渠道，现阶段主要是通过B2C、B2B的方式，借助第三方销售平台进行网上销售。我们期望在2015年能整合我们现有的信息系统，更换或提升线下店铺的业务信息系统功能、增加网络销售的功能，最终实现线上、线下销售的无缝对接。通过系统的方式做到货品线上、线下共享，消费者线上、线下共享，VIP服务线上、线下共享。最终使得公司在提供线上销售的同时，又能将线上的消费者带到现实店铺中，在线支付购买线下的商品。
【2015年内控举措】
思美传媒 CFO 张国昀
思美作为一家广告公司，能明显体察到经济形势的严峻。内控对我们来说非常重要。思美的内控举措可以归纳为“从大处着眼，从小处着手”。具体做法和措施：
明确重点保障的内控目标：制定和落实战略、促进维护资产安全。在五大内控目标中，我们选择其中两点作为重点。战略就是“从大处着眼”。互联网时代，产业周期越来越短，“如何把握产业机会、如何互联网化、如果扩大市场份额”等等问题均是战略规划的重点。在互联网时代，判断方向比埋头苦干更加重要。
促进维护资产安全就是“从小处着手”。保障资产安全，不仅是做好应收账款催讨等常规工作，而且包括整个集团轻资产化。做到不投资房地产和广告设施，用云端租赁代替购买等等，做到“本来无一物，何处惹尘埃”的境界。
在内控环境方面，我们将重点放在企业文化上。因为对于广告公司，最核心的资产是优秀的团队。我们提倡积极乐观、感恩互助的企业文化，凝聚员工的归属感、积极性和创造性，引导员工为公司的发展而努力，并通过公益活动回馈社会。我们通过推行股权激励来提升员工的主人翁精神。
