时间：2023-08-18 17:15:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业信息化结构，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】：通信专网 网络结构 主干网络
一、概述
随着我国企业现代化进程的加快，不仅仅需要工业现代化的建设，更需要信息化的推动，信息化在且有生产安全、调度监控、自动控制、管理和数据服务等方面发挥着日益重要的作用。随着大数据的发展，通信网络结构正在企业信息化建设中起着非常重要的作用。
通信网络对企业来说，在信息化建设中起着非常关键的作用，适当的建设通信网络及优化网络结构能够让企业在信息技术方面发挥出最佳效用，对于一些加工企业其所属性质决定了其点多面广、战线长的特点，部分厂区间距甚至达到上百公里，各单位所处的地理环境也存在较大的差异性。通信网络结构需适应企业自身的特殊性。
二、网络基本形状及其比较
1、树形网
树形网的基本形式为：将点到点拓扑单元的末端节点连接到几个特殊节点时就形成了树形拓扑。树形拓扑可以看成是线形拓扑和星形拓扑的结合。这种拓扑结构适合于广播式业务。但存在瓶颈问题。
2、线形网
线形网的基本形式为：把涉及通信的每个节点串联起来，使首尾两个节点开放，便组成了线形网。线形网结构简单。是一种较为经济的网络结构。这种结构无法应付节点和链路失效问题，生存性较差。
3、网孔形网
网孔形网的基本形式为：把涉及通信的许多节点直接互连时就形成了网孔形网，如果所有节点都直接互连，则组成理想网孔形网。网孔形结构不受节点瓶颈问题和失效的影响。两节点间有多种路由可选，可靠性很高，但结构复杂、成本较高，适用于业务量很大的地点。
4、环形网
环形网在企业专网建设中是比较常见的组网方案，基本的组网形式为：集团公司企业所属生产矿、地面单位的信息系统（以下统称为节点）通过传输媒介（如光缆、电缆、微波等）串联起来。且两两首尾相连。构成闭合环。
环形网内每一个节点可以在环内通过两个方向实现数据的发送和接收。环形网具有自愈保护能力和抗灾害性。生存能力很强，适应复杂的地理环境。
5、星形网
星形网的基本形式为：把涉及通信网中的一个特殊的枢纽节点与其余所有节点相连，而其余所有节点之间互相不能直接相连时，就形成了星形拓扑，又称枢纽形拓扑。在这种拓扑结构中，除枢纽节点之外的任意两节点间的连接都是通过枢纽节点进行的，这种结构对枢纽节点依靠性过大，存在枢纽点的潜在瓶颈问题和失效问题。
以上阐述了通信网中的几个基本网络形式，这些网络的拓扑结构各有特点，在实际中都有不同程度的应用。在规划建设通信专网时，对网络结构的选择应结合自身的特殊性，形成特色的组网思路和原则。实现网络的优化和高效。
三、网络结构选择思路和原则
1、经济性原则
复杂的网络结构给企业带来较大的投资和运营维护成本，增加建设和维护的难度，形成一定的资源浪费。简单的网络结构不能满足企业信息化需要，可靠性较差。适中和优化的网络结构，使企业通信专网在建设和运营时具有较佳的经济性和可靠性。
2、高生存型原则
通信专网是企业生产、管理、服务等方面的信息化手段，要求专网具有较高的安全性、可靠性和抗灾难性。建网初期网络设计时对网络物理拓扑结构的选择十分关键。确定的网络结构能够保证网络受到灾难时，网中承载的信息业务不受影响。或在最短的时间内恢复正常。
3、便利化原则
优化选择的网络结构，应使网络内运行的信息系统、通信设备及节点间传输媒介的配置实现起来较为容易。
4、可持续性原则
企业的规模和科技水平在不断发展，新业务、新技术的不断投入、引进和使用，企业对信息技术的要求也在不断地提高。另一方面，信息技术本身也在迅速发展，促进和要求信息网络结构适时改进与升级。企业专网建成后，应为企业长期使用。企业在规划设计专网时，网络结构、规模、带宽等方面需为企业和信息技术未来的发展保留一定的冗余度。
5、适应性原则
企业在发展过程中已经建立和使用了一定规模和技术层次的通信网络，原有网络中的部分设施需要在新建网络中继续存留，新建网络的组网方案和技术规范具有兼容原有网络保留部分的功能。
6、环境相配原则
企业专网是在企业所处的地区范围内建设的，企业辖属的单位分布的地理环境各有特点，差异性也较大。网络建设的难易度存在差距，对专网的组网方案影响较大。在建网初期，清晰和掌握企业内涉及通信的所有单位的地理分布和地形环境，并绘制这些单位地理位置分布拓扑图，标注地形环境，作为专网网络结构方案选择的重要依据。
四、网络结构规期设计方案
不同地区的企业，在企业规模、经济条件、信息化设施及所处地域的环境等方面存在差异性，规划建设企业通信专网时，依据各自企业自身的特点设计和选择网络结构方案和网络模型。一个企业专网的整体网络结构呈现出复杂性、多样性，但它们都是由几种基本形式的网络结构组成的。
1、专网网络结构实例分析
该网络结构是在对原有通信网络、地理环境等方面经过广泛调研、方案选择、分析论证后设计的。网络建成投入使用以来。虽经历了几次较大的自然和突发性灾害，但网络承载的信息业务没有中断，仍然安全运行。实践表明，此网络结构可靠性高，抗灾难性强。淮南通信专网网络结构的主要特点：设置主环网、子环网，主环携带子环构成综合性网络，网络的基本形式为环形网，以光缆为主要传输媒介。
2、规划总体网络结构
从全局的角度规划通信总体网络结构，一般包括通信主干网络、子干网络、矿井或其它下属单位通信网络。通信主干网络，是从全内选择一些具有代表性和特殊性的单位作为通信节点，并将这些节点通过传输媒介组织起来形成的网络。主干网络可通过网络中的通信节点汇接和管理子干网络、矿井或其它从属单位的网络，覆盖整个通信。主干网络设置数量根据企业规模、组网条件来设定，一般1～2个即可。通信子干网络，是内局部干线网络，它是在一定的区域内分布相对集中或业务相近的单位通过传输媒介组织起来的网络。子干网络中的节点具有汇接矿井等单位内部网络功能，子干网络接入主干网络。子干网络数量的配置由企业从属单位所处的地理位置、业务种类等方面的实际情况来定。矿井或其它从属单位通信网络，是通信终端网络。它包括生产调度、安全监控、行政通信、计算机网络、视频会议、自动控制、有线电视等系统。
3、确定网络结构的形状
环形网具有高生存性，抗灾能力强，主干网络、子干网络尽可能地使用环形网方案组建。终端网络结构形状的配置比较灵活，方式较多，随单位内部具体情况而定。但为了安全起见，需采用多通道方式实现信息的传输。
五、结束语
通讯技术随着技术的不断发展，经历了多次发展历程，每一次发展都对企业发展有着巨大的影响，为了适应企业的发展及技术的进步，通信网络要改变传统的模式，进入由音频、电报信号发展为可同时适时传送的图像、声音、文字等数字信号。现在，企业的网络结构不仅具有开放式的外网互联功能，还具备适应企业自身需求的安全监控、生产调度、自动控制、视频会议、自动办公、业务管理等功能。企业的网络结构有其自身的特殊性，对其规划、建设和管理应按照企业安全生产、经营管理的需求和自身的特点进行。
参考文献：
[1]李旭，数据通信技术教程[M]，北京：机械工业出版社，2012
[2]张公忠，现代网络技术教程[M]，北京：电子工业出版社，2013
一、企业信息化项目实施的现状
（一）企业信息化的必要性
企业信息化是一个过程，与工业化、现代化一样，是一个动态变化的过程。企业信息化就是在经济和社会活动中，通过采用信息技术和电子信息装备，更有效的开发和利用信息资源，推动经济发展和社会进步，使利用了信息资源而创造的劳动价值在国民生产总值中的比重逐步上升直至占主导地位的过程。面对中国加入wto、市场竞争的加剧，我们必须加快中国企业信息化的进程，以提高企业的竞争力，党的十五届五中全会明确提出“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”。
（二）企业信息化项目实施的现状
据估计，我国开展信息化20年来，大约有70%与信息化有关的项目超出预定的开发周期，功能和性能达不到预期的效果，其中大型项目平均超出计划交付时间20%～50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，erp的实施成功率不到10%，并且信息化项目越大，超出项目计划的程度越高。我国以往的信息化建设总是在投资高峰之后，旋即进入低谷，留给各个单位和企业的是大量瘫痪的系统，损失少的也有几十亿元。“80个亿，打水漂”的说法，就是所有与信息化有关的工程项目陷入“it黑洞”的生动写照[1]。
造成企业信息化项目失败的原因有许多，许多学者已从不同的角度作过许多的分析，如没有把握好各类风险、实施过程的主导者不明确、信息资源没有合理应用、信息不透明等等，但笔者认为主要的还是因为企业在信息化的过程中，没有一个完善的治理结构，以至于信息化项目实施过程各相关方的责权利没有明确，没有一个很好的治理机制对项目的各相关方进行监控，有的方面大家都负责，有的方面大家都不负责，以至于出现了很多漏洞，致使信息化的中间过程脱节，而致前功尽弃。
在过去的研究中有人提到将工程项目管理中的监理制引入信息化项目管理中[2][3]，但是还是没有把这一问题提高到治理结构的高度，单靠引入监理，对项目实施过程进行控制还是不够的，监理也不能作为企业信息化的主体或是领导者，他仅只能对信息化项目实施的过程进行实时的控制，为企业提供合理的建议，以尽最大的努力使信息化项目能在预期的时间内完成，但信息化之后，是否真的能给企业带来实际的效益，能否真的提高企业的竞争力，这仍是监理无法做到的。所以单纯的在信息化项目中引入监理制也不能保证信息化项目的全面成功。笔者认为，引入监理制是必要的，但在这个前提下，还必须完善企业信息化项目的治理结构，使企业实施信息化项目的各相关方明确各自的责权利，也使他们的联系更加紧密，才能保证项目的全面成功。
二、项目的治理结构
与公司治理结构一样，项目的治理结构也是权衡项目中相关方的责权利，即指由参与项目的利益相关方组成的关系框架，以及关系框架中各方责权利的分配，以保证项目能够以最小的成本取得最大的利润，促使项目全方位的成功。投资信息化项目的企业是治理结构中的所有者，即公司治理结构中的股东；咨询公司或者软件供应商则是信息化项目治理结构中的经营者，即公司治理结构中的管理者，为股东服务，以股东利益最大化为目标；从近年来引入的信息化项目监理则是项目治理结构中的监控者，即公司治理结构的监事会，监控管理者，为股东服务。
与公司治理结构一样，项目治理结构中也会出现委托——人的问题、道德腐败等问题，但是我国从实施信息化以来，很少有企业采用完善的项目治理结构，以使得我国信息化项目失败率居高不下。本文提出了我国信息化项目实施中普遍使用的项目治理结构，并基于监理制的理念构建了一种完善的企业信息化项目治理结构，并初步定义了治理结构中各相关方的权责利。
三、企业信息化项目的治理结总结
根据过去企业信息化项目实施的过程和与项目的相关方之间的关系来看，可以将过去的企业信息化项目的治理结构模式总结为两类：一类是直接由企业寻找软硬件合作伙伴，（其中软件商也作为管理咨询公司的身份）由软件商为主导的模式；另一类是由企业委托咨询公司，再由咨询公司寻求软硬件为合作伙伴，由咨询公司为主导的模式。这两类模式的治理结构可以用下图来描述：
企业在实施信息化项目时，在市场上寻找一家提供企业信息化产品和服务的软件商，由该公司提供软件，（或者由软件商将自身的软件成品或半成品向企业推销），当软件供应商提供的软件能满足企业目前或已察觉的需求时，企业便会委托该公司实施企业的信息化。因为一个信息化软件是一个集成的信息系统，它不但能解决企业目前已察觉的问题，同时，它还能为企业带来一系列的集成化的思想和一些新的管理模式与理念，这样，企业便不由自主的把企业信息化的主动权交给了软件商，在实施信息化的过程中，由软件供应商寻找硬件与网络供应商，针对企业片面的需求或隐约的需求而实施整个企业信息化项目。这时，会存在一系列的问题，如：软件商为了销售自己的软件而不顾该软件是否适合要信息化的企业本身模式，也不管自己的软件是否真的能达到企业的要求，无形之中就会夸大软件的功能而弱化信息化过程中的风险；而实施信息化的企业一般没有软件方面的专业人员，也无从分辨软件的好坏，更不能解决信息化后的技术问题；同时软件商一般不是专业的管理人员，对企业的生产流程，运作方式也没有透彻的理解，从而使软件与企业的管理实际无法结合。对于以上的问题，现行一般经常提到的对企业的业务流程重组，使企业的业务流程与管理模式能适合信息化软件。这样就主次不分了，本来信息化是为了提高企业的竞争力，在企业原有的基础上加快办事效率，使企业的业务流程更加顺畅。当要对业务流程完全重组时，那样给企业带来的附加工作量是无法计量，而且，对于不同的行业，它会有不同的特性，它有自己某些固定的模式，而不能完全为了符合信息化软件的要求而变更，这时就会出现混乱，也就是说信息化不但没有带来实际的效率还使原本大家都熟练的工作方式变得陌生。这时不但钱浪费了，时间浪费了，更给企业蒙上了一层阴影，对企业信息化望而却步，这样也就不利于我党提出的全社会、全行业信息化的目标。
图b是以咨询公司为主导的模式。这种模式是企业做出信息化的决策之后，寻找一家合适的咨询公司，将企业信息化项目委托咨询公司实施，咨询公司负责企业信息化项目的可行性分析，实施方案设计，在实施过程中业务流程的重组，并寻求软件、硬件、网络供应商，将技术方面的问题交给这几方，并协助各方实施信息化项目。这种模式相对于上一种模式来说成功的机会也许会大一点，但是它同样无法摆脱失败的命运，因为作为咨询方，它也是为了自身的利益而不顾其它方的利益，虽说成功的实施一个企业对它的信誉来说有一定的帮助，但信息化不成功的因素太多，也是大家都知道的一个事实，而且，更多的情况下，大家都会把矛头指向信息化软件本身而忽略真正的原因。咨询方一般是既懂管理又对软件技术与软件本身有一定了解的人组成的团体，它一般负责指导企业实施信息化项目，应该说企业有了它的帮助可以成功的实施企业信息化，但是也正是因为这一点，而使得企业把一切的主动权与责任全都交给了咨询公司，只把自己作为一个旁观者或是一个一般的参与者与数据提供者，没有把自己的思想与企业本身的特性表达出来。这就会使得再好的软件也不一定会适合特殊的企业的要求。其次，既然咨询方也是为了商业目的，所以也就不可避免的存在咨询方从自身的利益出发，在选择软硬件商的时候，不一定会从企业的利益出发，而选择利润更高的机会。这时都会损坏到企业与政府的利益，从而也会导致企业信息化项目的失败。
不管是模式a还是模式b，项目实施最后的评估方都是咨询方或是软件方，它们都会从自身的利益出发，而忽略信息化项目中隐含的而企业又无法识别的风险。从表面看来也许可以说是信息化项目成功了，因为它没有超出预算、在一定的时间内使得企业能顺利的使用信息化的软件，可是这却只是片面的项目成功，shenhar曾经说过，一个项目的成功不仅仅是指项目能在预算的成本、预计的时间内达到一定的质量要求，它还是整个项目各相关方的成功。而且，信息化是否能给企业带来利润也是一个长期的间接的过程，所以这些不完善的项目治理结构的信息化摆脱不了最终失败的命运。故提出完善的企业信息化项目的治理结构也迫在眉捷。
四、完善的企业信息化项目治理结构
针对以上各种信息化项目治理结构的不足，近来有许多学者提出将工程项目管理中的监理机制引入信息化项目中[2]，并介绍了监理在信息化项目中工作的内容与范围，但都没有将它系统化地融入到项目的治理结构中，没有将信息化项目的监理方与其它参与方协调起来，本文就这个问题提出来了一种以企业为导向，以监理方控制为保证的信息化项目治理结构。其结构图如下图c：
图c中表达出信息化项目实施时的基于程序是：根据企业的战略目标决定是否需要导入信息化系统，当思想成熟时，可以采用招标的形式选取一家监理公司，该公司要求具有一个既懂管理又懂技术的高素质团队，并代表企业与社会的利益参与企业信息化项目。监理方要求从企业有信息化的意向阶段开始进入项目，参与企业信息化的整个过程，并承担最后的项目验收与项目评估。
上图c的治理结构中，各方有明确的职责与权利，相互制约相互协调，以最小的资源却保信息化项目的全方位的成功。
企业是信息化项目的主导者，也是项目的发起人，整个项目的思想必须符合企业的决策要求，并与企业的发展战略相匹配。企业由决策层最高领导者与下属各功能部门主要成员组成一个信息化项目实施的内部项目小组，负责项目的需求分析与数据归纳总结。以提高企业竞争力为导向，以节省企业人力、物力等各项资源为目的，将以往企业运作过程中出现的问题，存在有待改进的地方提出来，在项目实施过程中，指导和配合咨询公司、软件商与其它系统供应商的工作，在项目结尾阶段主动作好测试与验收工作，以经验为指导，测试信息系统的效率，并客观的评价项目。
监理方代表企业的利益，同时信息化作为国家的一项政策，它也代表国家的利益，保证国家的投资能落到实处，能真正的用于信息化的建设中。监理方在整个信息化项目的实施过程中负责对咨询方、软件、硬件、网络供应商的各项目工作进行验收和控制。监理方在企业有信息化意向开始进入项目中，有权利与责任协助企业起草信息化项目的建议书，辅助企业进行信息化项目的可行性与必要性分析，在咨询公司与其它系统开发商的招标过程中，负责审核各方的资历与背景，为企业寻求一些有实力并与企业相适应的利益相关者，在项目实施过程中，负责各项工作的验收工作，并为各方提供可行的建议，协调项目相关方的关系。在项目结尾阶段，和企业内部项目小组一起对项目进行验收与评估。
咨询公司可以有两种身份，作为管理咨询者，负责帮助企业挖掘企业管理中潜在的问题，分析其中的不确定因素，在监理方的监督下，结合企业的决策思想，为企业信息化项目作可行性分析和项目实施方案设计，帮助企业理顺业务流程与运作方式，尽量使企业的管理方式现代化，从管理的角度提高企业的效率与竞争力；作为技术咨询者，它负责帮助企业招软件、硬件与网络供应商，从技术的角度选择有实力的供应商，并在项目进行过程中，负责将技术问题转化为管理的理念告知企业及各项目相关方。同时因为它的双重身份，咨询公司有责任选择与企业的管理模式相适应信息化系统，并相互协调，根据公司的实际情况要求软件或硬件供应商更改系统，使信息化能真正的发挥作用。
软件、硬件及网络供应商，作为系统的供应者，负责提供优质且与企业实际情况相符合的系统配置。
在上述的治理结构下，结构中的各方各负其责，将会得到期望的利润，并达到信息化带动工业化的目标，为企业甚至整个社会带来好的效益。
【关键词】企业信息化 管理系统
没有规矩，不成方圆，要想让IT系统得到有效的应用，并让信息系统绩效最优，最根本的不是取决信息技术和设备的先进性，而是要向管理要效益。因此，企业信息化建设迫切需要解决的不仅是技术问题，更是IT 管控理念和方法的问题。探索一套操作性强的思想或方法，用来有效地规范、指导和管理企业实施信息化工程，提高信息化实施成功率，已成为一个迫切需要解决的现实问题。参照ISO9000质量管理系统的原理和方法，在企业建立和运行一套信息化管理系统，实现对企业信息化全过程、全方位的指导和管控，解决信息化建设及管理无章可循，无法有效控制的问题。
1 企业信息化管理系统的概念
根据ISO9000对管理系统的定义，可将企业信息化管理系统理解为：以企业信息化建设各阶段的过程为控制对象，以提高信息化项目实施成功率为目的，由信息化建设方针和目标驱动的一个标准化的管理系统。信息化管理系统将建立一套指导、控制和管理企业信息化建设的规范化的运作程序，与企业其他标准化管理系统一样，信息化管理系统通过控制各种过程来保证信息化建设的顺利进行。
2 信息化管理系统的内容
在借鉴IS09000质量管理系统的基础上，将信息化管理系统划分为4大过程：“管理职责、资源管理、信息系统的实施、测量和改进”。这4个过程并非相互独立，而是按照顺序形成内循环。每个大过程又包含很多子过程，信息化管理系统就是由这些过程组成的有机整体。
“管理职责”过程规定了企业决策层的活动，其主要包括：企业信息化建设方针和目标；明确部门职责；主持管理评审；系统的策划等。系统文件主要包括：手册、程序文件和其他与信息化建设相关的文件。系统文件作为企业标准（包含技术标准和管理标准），是企业开展信息化建设和及管理工作的指导和依据。
“资源管理”过程保障信息化建设所需的资源，及资源的合理利用。其中资源包括人力、资金、硬件、软件、数据、信息和政策。
“测量和改进”过程涉及企业系统改进和过程改进两个方面。其中，通过“内审”进行系统的运行控制，评价系统运行的有效性、适宜性和绩效。其中“信息化绩效评价”能促使企业采用正确的方式和合理的依据，主动评价信息化的绩效或重视信息化产生的价值，帮助企业走出“IT黑洞”，并制定了一系列的应急准备和反应措施、纠正措施、预防措施等，为改进信息化实施的过程，以及信息化建设持续、有效地进行提供保障。
3 企业信息化管理系统的运行模式
信息化管理系统是一种系统化管理模式，强调按系统思想管理信息化建设的相关事务，以达到提高企业信息化实施成功率的目的。为了适应系统化的管理需要，信息化管理系统采用了戴明模型，即按照PDCA循环思想，通过识别影响企业信息化的因素，有针对性地制定计划和管理方案，实施运行控制，并采取必要的监控和测量，发现问题，实施改进，实现管理系统的持续有效运行。
4 信息化管理系统的实施步骤
4.1 系统策划
系统策划的实施步骤，包括企业战略规划、企业信息化规划、信息化管理系统过程识别、建立系统总体结构和编制系统文件6个步骤。
第1步：企业战略规划。确定企业的战略定位和战略目标，明确企业是做什么的，是一个什么样的企业。如何将企业的要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的体结构和总体行动方案
第2步：企业信息化规划。通过对企业信息化应用现状的优势、弱点、挑战和机遇进行分析，使企业充分认识到其自身的发展阶段以及信息化水平所处的层次。开展企业信息化瓶颈分析，针对企业业务流程现状，找到阻碍企业信息化发展的关键点，增加决策的准确性，决策者根据企业信息化现状和瓶颈分析来确定适合企业的信息化发展规划。
第3步：信息化管理系统过程识别。其内容包括确定信息化管理系统适用范围、确定方针、目标设定与分解、所需资源分析等。根据信息化管理系统内容确定系统适用范围，以指导信息化管理系统的建设；确定系统方针，以它作为信息化管理系统建设的推进原则；设定系统目标，以明确企业信息化管理系统的发展方向，然后根据总的目标，明确各个阶段每个部门的目标，以保证企业总的信息化目标的实现。
第4步：建立系统总体结构。参照ISO9000质量管理系统的方法，对识别出的信息化管理系统过程进行分层归类，建立3层结构，分别为系统层、过程层和活动层。
第5步：编制系统文件。根据建立的系统总体结构，系统文件也分为3层，其内容包括管理手册、程序文件和相关记录的编制。系统文件的建立有利于企业信息化管理的制度化、标准化，有利于规范员工的行为，有利于提高企业整体水平，并为员工学习和培训提供了良好的教材。
第6步：系统文件的评审。由企业系统管理部门组织相关人员对系统文件进行评审，然后正式。
4.2 系统运行
在系统文件完成评审和后，系统运行的步骤，包括宣传、培训、组织调整和资源配置，信息化管理系统实施4个步骤。宣传、培训和培训主要针对的是部门领导和从事企业信息化工作的骨干人员。其主要内容包括与企业信息化相关的各种理念、技术和方法。组织调整和资源配置是根据企业战略规划中制定的企业业务模型以及信息系统规划中对组织、资源配置的需求，对组织进行相应的调整，对资源进行合理的优化配置，以解决企业旧体制对信息化工作的阻碍。
4.3 系统评价
该阶段主要是对系统运行过程的监控，主要内容包括内部审核、过程测量和监控、信息化效益评价、应急准备和反应。通过对运行过程的评审和对数据的收集分析，使企业决策层清楚地知道信息化管理系统和信息系统的运行情况和需要改善之处。
4.4 系统改进
根据系统评价的输出成果，制定一系列相应的纠正措施和预防措施，对系统运行过程提出过程改进意见，促使企业信息化水平螺旋上升，业务流程越来越优化，综合实力不断增强。
5 结束语
信息化管理系统的内容基本涵盖了信息化建设的各个方面，采用标准化的管理方式，运用过程方法，通过系统文件指导企业做什么、怎么做、由谁去做，避免出现缺乏监管、控制不力、运营不善等现象，有利于规范企业信息化的建设行为，提高企业信息化实施的成功率。
参考文献
[1] 朱瑜庆，张根保，任显林.标准化的企业信息化管理系统的探索与研究[J].现代制造工程，2008（02）.
[2] 张根保，朱瑜庆，任显林，曾旭杰.企业信息化管理系统初探[J].中国制造业信息化，2008（03）.
论文摘要：通过对我国现有部分较为知名的企业信息化测度理论回顾，指出现有的企业信息化测度理论研究存在的缺陷和不足之处。提出企业信息化测度应从企业信息化发展水平、发展质量和发展能力3个角度建立三维立体测度企业信息化测度理论与方法。
1企业信息化测度研究现状
1.1部分研究成果
近年来，国内诸多学者对企业信息化测度进行了大量的研究，取得了十分丰富的成果。
1.1.1刘凤勤的企业信息化建设水平测度方法。吉林大学刘凤勤于2001年2月在《情报学报》《机械工业企业信息化建设水平测度方法》提出包括3个一级指标、9个二级指标的“企业信息化综合力度法指标体系”。该指标体系中3个一级指标是:信息化信息装备力;信息化信息利用力;信息化发展潜在力。该指标体系对企业信息化测评研究具有独到新颖的见解。
但是，指标体系中一些指标并不贴切，如:指标体系中的“每百人函件数”，在电话、电子邮件十分发达的今天，函件已经不是人们沟通信息的重要手段，所以，该指标值已经不能反映企业信息化的水平，在某种程度上说，指标数据的下降反而可以说明企业信息化水平的提高。另外指标“信息技术经济效益值”的计算采用企业信息技术使用前后的年收人和年成本进行计算，虽然可以说这是一种思路，但其做法是十分不科学的，因为，企业信息化的经济效益具有滞后性，而且，企业的“产出”或“利润”的增加，也不能都归功于企业信息化，所以，以此来衡量企业信息化水平是不合适的。
1.1.2梁滨的企业信息化基础理论与评价方法。中国社科院博士研究生梁滨1999年5月的博士论文《企业信息化的基础理论与测评方法》可能是我国最早的企业信息化测评指标体系研究成果。论文从人本管理的思想出发，认为企业信息化包括以下5个方面:生产过程信息化;流通过程信息化;管理信息化(体现人本理念);组织结构信息化;生产要素信息化。根据这5个方面，梁滨第一次提出了具有20个二级指标的企业信息化测评指标体系，对各具体指标给出了具体的计算方法，并首次使用“企业信息化水平与企业经营相关度”测算企业信息化效益的方法，具有较大的开创性。
但是，该指标体系中并没有完全体现他在理论分析时所提出的5个方面，没有设置反映企业管理信息化、组织结构信息化、生产要素信息化的具体指标。另外，整个指标体系的指标测算绝大部分都是以投人的经费为基点进行测算的，这样指标体系的计算结果就是经费投人越多，信息化程度就越高。而实际上，经费的投人多少，只能说明企业管理者对信息化的重视程度，而且过多的经费投人，可能导致过度信息化，从而给企业带来巨大的经济损失，改变企业领导对企业信息化的态度。因此，这一套指标体系的运用受到了一定的限制。
1.1.3唐志容的企业信息化水平测评指标体系研究。天津科技信息研究所唐志容于2002年3月在《科学与科学管理》杂志上《企业信息化指标测评指标体系研究》，提出了一个包含5个一级指标、18个二级指标的企业信息化测评指标体系。指标体系中的5个一级指标是:信息技术投人及设施水平;生产过程自动化;管理信息化;营销信息化水平;人员素质。
这一套指标体系明确的将管理信息化、人员素质作为2个独立的一级指标提出来，说明作者意识到管理信息化、人员素质在企业信息化建设中的重要性。”
但是，该指标体系中用“生产过程自动化”作为一级指标衡量企业信息化水平，并不太合适，因为，“生产过程自动化”不能等同于“生产信息化”;在一级指标“管理信息化”中，虽然提出了4个非常精彩的二级指标，但是对信息化对管理变革中的组织机构变动、流程再造等并没有作出反映。
1.1.4国家信息化测评中心的企业信息化水平测度指标体系川。2000年国家信息产业部信息化测评中心推出“企业信息化基本测度指标试行方案”，该指标体系包括6个一级指标:战略地位;基·础建设;应用状况;人力资源;安全;效益指数。这一套指标体系剔除了企业特点和行业特征，是一种通用型的指标体系，使得不同行业能够在除去行业特征的情况下测评共有的信息化特征水平，如果指标能够很好地推行、应用，可以大大地加快我国企业信息化测度的发展。
1.1.5唐小我等人的企业信息化指标体系研究。2001年6月侯伦、唐小我等人在《电子科技大学学报》社科版发表文章《企业信息化及其指标体系探讨》，文中提出一个包含3个一级指标、15个二级指标、56个三级指标的企业信息化指标体系。指标体系中的3个一级指标是:信息化组织建设评价指标;信息化基础设施评价指标;应用信息系统评价指标。
但是，该指标体系也存在一些不足。首先，一级指标中没有考虑到企业“信息资源的开发和利用水平”。我们知道，无论企业信息化建设的基础设施多么好，没有与之匹配的信息资源，信息化是没有任何价值的，这就像无论公路修得多么好、车速多么快，但是没有货运就不会产生经济效益一样。其次，指标体系中定量与定性指标显失平衡，定性指标太多，定量指标太少。第三，指标体系没有给出具体的指标测算方法，使得这套指标得应用受到限制，缺乏可操作性。
对企业信息化述评测度理论研究成果除了上述之外，还有很多，在此文章不再赘述。
1.2综合评述
综上所述，我国企业信息化测度理论的研究成果十分丰富，为推动我国企业信息化建设作出了巨大贡献，但作者认为，现有的成果中存在以下一些共同的不足之处:
1.2.1操作性不强。通过文献查证，我国众多企业信息化研究成果中，大多是一些描述性、介绍性的文章，虽然对企业信息化建设具有一定的指导性，但缺乏可操作性;对企业信息化测度指标体系的研究较少，要么测度不全面，要么指标体系过于庞大，指标无法准确测算，缺乏操作性。
1.2.2定量研究不足。多数文章在研究时定量分析工具使用较少，这种从定性到定性研究，缺乏说服力和科学性。企业信息化研究应该尽量多使用定量研究方法，从具体指标的定量研究到企业信息化定性结论，增强研究的科学性和说服力。当然，指标体系中有一些十分重要但又很难进行定量的指标，如，“信息化效益”指标在企业信息化指标体系中是一个十分重要的指标，对持续建设企业信息化的作用很大，但是，该指标量化的难度较大，这也给我们继续进行研究留下一些课题。
1.1.3研究角度单一。在现有的文献中，对企业信息化测度研究基本上都是从企业信息化静态现状着眼，强调、侧重企业信息化的现有数量、规模，研究角度十分单一，所以无论怎样顾此轻彼、顾彼轻此的指标体系研究都不能改变研究的先天性不足。因此，企业信息化测度研究，应该从信息化发展水平、信息化发展质量、信息化发展能力多个角度着手，进行立体的研究。
1.1.4指标测算缺乏科学性。在现有的成果中，多数学者对信息化指标测算都使用“投人法”或“产出法”。如果测算方法太侧重“投人法”，其结果是投人越多信息化程度越高，这将违背“适度信息化”原则;如果测算方法太侧重“产出法”或“利润法”，因信息化效益具有滞后性，因而测算方法缺乏科学性。
2企业信息化水平测度的新方法
2.1三维立体测度理论与方法
我国一些企业在早期信息化发展阶段具有一定规模和水平，信息化格局较好，但是缺乏可持续发展的潜力，于是在新的一轮竞争中逐渐落伍，最后与企业期初信息化目标相差甚远;一些企业信息化高标准、高投人，最后企业负债累累、举步为艰。导致这些情况的主要原因是现有的企业信息化测度理论与方法不能对企业信息化建设进行科学的指导，不能确保正确树立“适度信息化”的企业信息化理念，于是我们在充分考虑到企业信息化可持续发展的前提下，企业信息化测度从企业信息化发展水平、发展质量和发展能力3个角度立体测度，以改变现有企业信息化测度理论与方法先天性不足，提出新的企业信息化测度理论与方法:
三维立体测度理论—企业信息化发展水平测度(数量与规模)、企业信息化发展质量测度(效益和稳定性)、企业信息化发展能力测度(可持续能力)。
通过研究确定，企业信息化内容都具有“信息化组织建设”、“信息资源开发和利用水平”、“信息化基础设施”和“应用信息系统”四大属性要素，因此，建立以这4个要素为二级指标的企业信息化发展指数与质量指数，建立以“信息化系统”和“信息化环境”为二级指标的企业信息化能力指数，并在此基础上构建企业信息化综合指数。
发展水平:主要指企业信息化发展状况即信息化要素的数量和规模，建立企业信息化发展指数(EIDI)。
发展质量:主要测重信息化系统结构和经济效益，建立企业信息化质量指数(EIQI)。
发展能力:是指信息化系统中的可持续建设能力，建立企业信息化能力指数(EICI)。
企业信息化测度方法:以投人法为主，兼顾信息化效益和发展潜力。
2.2企业信息化测度的综合指数模型
建立企业信息化综合指数(EISI):
α，β，γ分别为企业信息发展指数、质量指数和能力指数指标权重。
其中:
EiDi为企业信息化发展指数，反映信息化发展现状水平。
Di为企业信息化发展指数二级指标权重;dy为三级指标权重;f(Aij)为企业信息化发展指数具体指标。
EiQi为企业信息化质量指数，反映信息化的效益体现程度，包括稳定性和持续性。
Qi为企业信息化质量指数二级指标权重;qij;为三级指标权重;f(Bij)为企业信息化质量指数具体指标。
EiCi为企业信息化能力指数，反映企业信息化可持续发展的潜力。
Ci为企业信息化能力指数二级指标权重;cij为三级指标权重;f(Cij)为企业信息化能力指数具体指标。
2.3指标的处理
由于企业信息化评估涉及许多指标，而且各企业间指标数值有高有低，情况十分复杂。所以在进行企业信息化综合指数测算之前，必须把各指标的情况综合起来形成单一指数，以符合多目标综合评价的要求。但是各指标又不能进行简单的相加和罗列，因为，首先各指标的性质和计量单位不一样，有些是总量指标、绝对指标，有些是相对指标，还有人均指标，这些不同性质和计量单位的指标无法简单相加;其次，各指标在指标体系中所处重要程度不同，简单相加不能体现出各指标的重要程度。因此，用层次分析法(AHP法)确定各级指标权重;运用模糊隶属度函数的方法对各个指标进行无量纲化处理。
【关键词】煤矿企业；信息化规划；基本要求；实施步骤
引言
企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。
一、煤炭企业信息化规划的基本要求
一方面，煤炭企业信息化规划必须依据煤矿企业发展规划和战略目标，结合企业实际状况，围绕企业的生产、人才、采购、成本、质量、营销、财务等业务建设集成的管理信息系统，指导各单位运用信息技术，加快企业以信息化建设带动工业化的进程，合理、优化地安排企业信息化有关的项目。另一方面，煤炭企业信息化不仅仅是企业现有业务的计算机化，还要运用先进信息技术优化煤炭企业流程，进行信息化整体规划。煤炭企业信息化覆盖企业所有经营活动的信息处理，它不可孤立地建立业务信息系统，全面实现不同部门、不同系统之间的信息集成和操作，实现信息采集、处理、适用过程的集成化。
二、煤炭企业信息化规划的具体实施步骤
首先，准确定位煤炭企业自身的发展目标及主要部门业务的发展目标。分析行业发展现状和特点；分析信息技术发展现状、存在的问题和方向；了解同类行业信息技术的应用状况；把握煤炭企业自身的信息化现状和信息资源状况。根据煤炭企业战略发展规划，确定企业信息化的目标、企业信息化的发展方向及在企业战略中的地位。其次，以层次化的结构设计煤炭企业信息化的各个领域，各个层次由许多功能模块组成，每一功能模块又可分成更细的层次。信息技术标准是对信息化总体架构的技术支持。通过选择或制定标准，使煤炭企业信息化具有兼容性和扩展性。最后，对信息化总体架构中的各功能模块及相应的各项煤炭企业信息化任务进行评估计划，把它分解成为相互关联、相互支撑的项目。明确各个项目的功能、预算、时间等。按具体项目重要程度和煤炭企业财务情况做出安排
三、保障煤炭企业信息化规划得以顺利实施的有效措施
煤炭企业信息化规划涉及的技术难度较大，内容较多，规划的实施是一个庞大的系统工程。为保证规划按时、保质、保量进行，煤炭企业应采取以下保障措施：
1、组织保证。建立煤炭企业信息化领导小组，信息化建设机构可分为领导决策层、企业信息化组织协调及技术支持层和实施执行层。1）煤炭企业信息化领导小组。他们为领导决策层，从全局上权衡、协调、审定、决策以及组织企业信息化实施；保障实施煤炭企业信息化系统所需的人力资源和物力资源；为煤炭企业实施企业信息化营造良好环境。2）煤炭企业信息化办公室。煤炭企业信息化建设牵涉企业的各个职能部门，必须设置一个组织协调煤炭企业信息化办公室来负责日常的工作。3）专家组。煤炭企业信息化建设是一项复杂的系统工程，涉及到计算机技术、网络技术、工程技术以及先进的企业管理技术。煤炭企业信息化建设专家组要有本企业专家，同时，还必须邀请社会专家、IT专家与经营管理专家以得到智力支持，共同组成专家组。5）煤炭企业信息化实施组织。实施执行组织要按照煤炭企业信息化的总体规划和进程，具体分为多个项目小组。项目组是实施执行小组的执行单元，由项目负责人直接领导，选择若干专家和业务人员组成。项目组是煤炭企业信息化建设的直接参与者，项目负责人是煤炭企业信息化建设的重要人物，要选拔德才兼备、威望高、信息工程技术过硬、又有经营管理经验的技术干部担任。
2、制度保证
1）煤炭企业管理措施保障。采取强制措施清除影响煤炭企业信息化实施的各种障碍，为煤炭企业信息化的顺利实施提供保障。2）建立信息化项目管理制度。主要制定和规范煤炭企业业信息化的评审制度、实施模式等保障制度。3）建立人才培养和激励制度。在煤炭企业中稳定一批懂企业管理又通IT 的中坚技术力量，特别是选择几个信息技术、网络技术及计算机技术的精英，他们在信息化规划中能发挥重大作用。煤炭企业还要通过各种渠道开展各种层次和类型的系统培训，制定相应的激励机制和管理机制，逐步建立一支素质较高、结构合理的信息化规划建设队伍。
3、技术保证措施
一方面，针对煤炭企业信息化建设的复杂性、艰巨性及我国煤矿企业普遍存在的信息化人才严重缺乏的状态，吸取各个企业信息化建设的教训。如：一些应用系统分别找不同的合作伙伴分散开发，缺乏统一的控制和协调机制，因此出现了许多问题。所以，煤炭企业信息化建设要选择几个长期的IT企业建立长期的战略合作联盟。另一方面，针对煤炭企业信息化各个应用系统，由项目实施小组与会同相关部门编制面向不同使用者的培训计划，并负责培训，如：面向全体使用人员的使用培训、维护培训和面向领导和管理干部技术业务培训等。
四、结语
企业信息化建设是一项系统而复杂的工程，是长期的工作，信息化规划是这一工作的指向标，通过信息化规划可以确定企业未来信息化建设的中长期目标和步骤，通过分阶段实施来降低信息化工作的风险。只有做好全面、细致的信息化规划工作，准确把握企业的信息化需求，才能有效地提高企业的整体竞争能力，使企业在战略层面上立于不败之地。
【参考文献】
[1] 王年松，曹维运.煤矿企业信息化建设概述[J].科技信息（科学教研），2007，（13）.
“企业信息化”成为界最热的焦点。而信息化的实现，除了需要技术支持，人才已成为关键环节。如何培养与国际接轨的高素质的企业信息化人才，已经成为制约企业信息化的瓶颈。
忽视信息化人才培养所造成的实际后果是花巨资建设好的企业信息化系统不能得到很好的维护和开发，不能得到充分的应用，甚至造成企业运行的混乱，岂不是“赔了夫人又折兵”。企业已关注到这样一个现象，越来越多的钱投向了信息化改造，但信息化却难以创造商业价值。人们原以为企业信息化的投资是有百利可图的，但大多数却走向了反面。即由于项目实施的失败将企业拖入无底的信息化“黑洞”。
企业信息化建设呼唤信息化人才
企业信息化项目的成功率不高，总结信息化项目失败原因的时候总会把愿因归结于企业信息技术人才缺乏。实际上这种观点还需要深入分析。首先要弄明白的是企业信息化项目为什么失败。目前在企业信息化建设过程中，吸引企业目光的往往是需要什么样的硬件，网络环境如何搭建，系统应用是否能达到本企业的要求，系统的集成工作能否成功、满足设计目标等等，而对信息化人才的培养关注不够。技术和设备甚至应用系统都是可以用钱买来的，也就是说是可以“拷贝”的，但是企业信息化过程却是单纯靠钱买不来。
我们往往看到一些企业花了钱，厂商出了力，而结果信息技术和系统与企业实际运营不适应，技术系统和业务应用“两张皮”，贴不到一起，企业收不到信息化应用的实际效果。有时候我们可能会把失败归因于技术和信息化应用系统软件厂商的系统有问题，但是客观地分析一下就会发现，大多数情况并不是这样。因为同一个厂商的或者系统为什么在有些企业就能获得成功，有些则会失败？这也说明企业信息化项目的失败并不是技术问题，至少不完全是。就像早期的系统一样，有的企业应用的很好，提高了设计质量和效率，有的则没有什么效果。技术是一样的，甚至软件都是同一个版本，关键是如何用，如何与自身的业务流程和模式很好地结合。也就是说成败的关键是需要有人能够正确实施和应用问题。因此，企业信息化应用项目真正需要的是那些善于“化”且愿意“化”的信息化人才。版权所有
转变观念才能“化好人”
目前，我国企业中仍有相当一部分人还持有传统观念和传统的经营思想，他们对计算机不感兴趣，对网络也不信任。在他们看来，以前没有计算机也没有网络的时代企业照样能开展业务，我们不难看出我国一些企业利用计算机及网络的热情和程度。这种陈旧的观念必然会阻碍企业信息化的建设。另外，企业信息化建设初期，信息技术人才和专家主导企业信息化过程。人们往往看到的是穿墙打洞、架线布网，是交换机、服务器，看到的是信息技术人员忙碌的身影。这样产生出一个错误的观点，把信息化人才和信息技术专家人才划上等号。实际上从应用需求调研、应用分析到系统选型、实施规划都离不开业务人员的协同工作。只有既熟悉企业管理运营和业务流程，又熟悉信息技术和应用的人才是名副其实的信息化人才。
在传统行业里，领导是信息化的关键。然而很多领导还没有认识到信息系统的主导作用要靠他来直接参与、直接领导。要运用实例，使企业领导认识到企业信息化是推动企业现代化的关键手段，让他感觉到肩上的历史重任。在运筹、策划、组织、实施的全过程中，要强调最高领导自始至终的参与。违反了这个原则，就注定会失败。企业领导者应充分认识到企业信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场“自上而下”的创新和变革。经验表明领导者的重视、支持和参与不够是制约企业信息化的首要因素。由于领导者拥有实现企业目标的人、财、物等方面的控制权，能够决定投资、组织结构调整、人员配备、确定企业信息化的建设水平等，因此，只有领导者成为企业信息化建设的积极倡导者、支持者和参与者，才有可能实施和推进企业信息化建设。可以说，有信息化观念的企业领导是企业信息化人才队伍建设成功的关键和决定性因素。
企业信息化项目的成功是无法轻易“克隆”的，而具有多年经验的企业信息化人才也非常缺乏，因为就目前的情况企业信息化还是快速发展的新事物，其他企业的经验只能给我们参考和启迪，并不能保证项目的成功。与其苦苦寻觅临渊慕鱼，不如归而结网。把自己能够把握的机会把握住，让进入企业的技术人员在信息化应用和开发的过程中，成长为熟悉业务流程通晓业务运转的信息化人才。这不失为企业信息化合理的人才策略，也是企业信息化项目实施的正确策略。
企业信息化是应用新技术的发展过程，企业信息化的实现需要一大批不仅精通专业知识，能够充分利用信息技术进行研究和应用，推动企业内部信息化建设，而且还具有强烈的创新精神和实践能力的高层次专门人才作为支撑。这就要求企业通过加强人才培训、技术交流与合作等方式来造就一支既懂技术又懂管理、知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍。
[关键词] 信息化 竞争力
一、企业信息化概述
所谓企业信息化,就是采用先进的管理理念,应用先进的信息技术整合企业现有的生产、设计、制造、销售等环节,及时地为企业的管理和决策层人员提供准确的、有效的信息,其重要内涵就是用现代信息手段改造传统管理,实现数据、流程、决策的信息化,最终提高经济效益。企业信息化的概念是不断在发展变化的,它是随着管理理念、技术手段等因素的发展而发展的。企业信息化的关键点在于信息的采集、集成和共享,即把关键的、准确的数据及时地传输的相应的决策人的手中,为辅助企业决策提供数据。
二、企业信息化建设、体系结构,以及发展阶段
企业信息化建设是一个系统工程,包括企业生产信息化、企业管理信息化和企业经营信息化。企业信息化的实现是一个过程,包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。
1.企业信息化建设的内容
企业信息化包括4个方面的内容:
(1)基础设施建设:这个环节主要构筑信息化所必需的软硬件设施,包括计算机硬件、网络设备、操作系统和数据库管理系统软件等。
(2)核心部门的信息化:从市场、财务、设计、生产等部门入手,逐步建立部门级相互独立的应用系统。
(3)生产流程信息化:通过内部同构的信息平台实现部门之间的信息共享,协同操作,这种基于企业内部范围的管理最终对物料需求、安全库存、采购提前期、采购批量、采运方式等进行准确的分析和设定,体现了对企业管理的“JIT”的思想。
(4)供应链信息化:随着越来越多的企业参与国际市场竞争,企业通过业务拓展、调整产品结构,在全球范围内组织生产和流通活动,企业之间的分工细化、协作增强,市场竞争上升为企业群与企业群之间、产业链与产业链之间的竞争,例如虚拟企业、动态企业联盟等。其实质是通过信息技术把这些相关企业连成一个协作网络,把各个节点的资源有效整合并互动管理,更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业所不能承担的市场功能。
2.企业信息化体系结构
企业信息化体系结构由物理层、数据层、业务层和应用层4个层次构成:
(1)物理层由企业网络基础设施和企业计算基础设施组成,这是企业信息化的物理基础。
(2)数据层负责企业数据的采集、存储、传输、交换、开发利用。
(3)业务层中包含客户关系管理、供应链管理、业务流程再造、商务智能等系统。
(4)应用层由企业信息门户构成,负责为员工、企业领导、客户与合作伙伴提供单一的访问入口。
3.企业信息化发展阶段
企业信息化的发展经过了以下四个阶段:
(1)以流程为核心的信息化建设以密集型制造行业为主,它重点关注的是整个生产体系的控制和执行能力及资源组配的合理性,在资源整合程度上,这类企业主要关注内部资源的有效整合和应用。
(2)以平台为核心的信息化建设以服务型行业为主,其信息化策略是管理导向的,特点是强调信息化对跨部门、跨组织和跨区域的办公管理、业务协作与沟通支持,以降低管理成本,在资源整合层面,这类组织非常关注集团范围的资源整合和开发,并通过大型信息平台将内部不同类型的信息资源整合在一起。
(3)以供应链为核心的信息化建设要求企业在供应商、生产商和客户之间有快速的信息交流渠道和响应能力。作为产业链中的核心企业,信息化的核心在于快速将自身的信息技术优势扩散到市场销售的最前端和采购的最上游,通过开放性平台和让渡价值来实现对整条供应链信息流的控制、管理和分析,进而通过整合内外部资源以确保自身在行业中的影响力和领先地位。
(4)以网络为核心的信息化建设有两种情况:一是自上而下的模式,即借助信息网络将自身庞大复杂的组织结构连接起来,通过信息系统平台实现数据集中和整合;二是自下而上的模式,用信息化手段主要实现前端的信息采集和管理,强调终端对市场需求的快速反应能力。网络为核心的信息化建设策略解决的是超大型的组织规模与前端数据采集与集中管控之间的矛盾。
三、企业信息化推动企业竞争力提升
一种建立在互联网等信息技术基础之上的全新竞争战略在西方企业中得到成功应用,随着信息技术的不断发展,企业面临着知识化、数字化、虚拟化、网络化、敏捷化、全球化的深刻变革,信息战略成为企业战略不可分割的一部分,企业信息化已经成为企业竞争力提升的最重要手段之一,以下我们将具体阐述企业信息化如何推动企业竞争力的提升:
1.推动组织结构扁平化,促进学习型组织构建
传统的层次组织结构存在机构臃肿、横向沟通困难、纵向信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。而信息技术的飞速发展,从根本上改变了信息的收集、处理、利用方式,原有的塔型结构被机动、灵活的扁平化结构所取代。这种组织形式下计算机系统取代中层监督和控制部门的大量职能,加强了不同部门之间的配合和信息交流,降低对科层的监督协调成本,使市场和四周的信息同决策中心间的反馈更加迅速,而且极大地调动了组织成员的潜能和积极性,形成学习型组织,从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
2.有效降低成本,提高企业的商业能力
信息技术的应用范围涉及整个企业的经济活动,它可以直接影响企业价值链任何一环的成本,改变和改善成本结构。
(1)计算机辅助设计和制造技术不仅可以使企业降低新产品的设计和生产成本,还大幅度降低了对现有产品进行修改或增加新性能的成本。
(2)信息化企业通过准时制生产减少了库存成本。
(3)信息技术的应用尤其是迅速发展的电子商务大大降低了企业的交易成本。
信息化企业成本的下降,其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围,使企业能以低信息成本实现共享治理成本,并随着治理规模的扩大形成规模治理效应,给企业提供了新的竞争空间,使众多企业尤其是中小企业能通过虚拟企业这种战略联盟方式促进了资源的最佳配置,赢得竞争优势。
3.推动创新,促进差异化和业务流程再造
(1)由于互联网的发展,信息的流动创造了无限商机,尤其是随着电子商务在企业经营治理中的广泛应用,极大地提高了企业获取新技术、新工艺、新产品、新思路的效率,形成不易为竞争对手模拟的独特竞争优势。
(2)现代信息技术与制造的结合所形成的各种企业信息技术,使企业生产经营趋于并行、灵敏、智能和虚拟化,极大地增强了企业生产的柔性、灵敏性和适应性。信息化通过将服务延伸到用户,可以扩大市场需求,提高附加值,可以实现少投入多产出,提高企业竞争力。
(3)通过网络树立形象,扩展市场空间和竞争机会,利用全球资源整合供应链,最终都是为了给客户提供及时、便捷而又个性化的服务。
信息化对企业的竞争优势还有其他方面的促进作用,比如信息化可以扩大企业竞争范围、信息化可以提高企业综合管理水平、信息化可以促进企业开发新的经营方式、信息化可以推动企业实现跨越式发展等。信息技术的迅猛发展,既为企业带来发展的契机,又使企业面临严重的挑战。未来社会是一个信息社会、网络社会,信息的传递能力已成为左右企业竞争力强弱的重要力量,谁在这场信息革命中领先一步,谁便能在未来的国际竞争中占据优势。因此,必须加快企业信息化建设的步伐,通过企业信息化,推动企业全面的管理变革,提高企业整体素质,最终赢得竞争优势。
参考文献:
[1]许 欢:我国信息服务业发展战略研究[J].情报科学,2005,(06)
[2]迈克尔•波特.竞争战略[M].北京: 华夏出版社, 1997
[3]宋立瑛,孙慧超:管理信息化促进企业竞争力[J].中国管理信息化,2006,(8)
【关键词】信息a化建设 信息化咨询服务 规划方案 信息化战略
信息化咨询是对企业进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用。企业信息化咨询服务是一个复杂的信息管理规划过程，每个咨询公司的信息系统规划都有自己特殊的行业知识背景、成功案例经验、有效的工具和丰富的知识库。任何公司的信息系统规划方法都不是完全相同的。
1 总体调研
通过对企业高层领导、各业务管理部门、各职能部门、各下属企业管理人员的调研，对企业的战略、业务、管理、组织和人员等情况进行全面了解，使信息化规划能符合企业实际，使信息技术的应用能支撑企业未来发展需要。
（1）与企业高层、相关管理部门和项目组一起工作，明晰企业的战略，为企业IT建设指明方向。
（2）与企业高层、相关管理部门和项目组一起工作，进行企业组织结构和业务流程的现状描述，以及未来可能的发展模式，以便具体确定什么样的信息系统能帮助企业提高竞争力。
（3）了解国内外最佳业务实践，和IT如何支持业务的行业标杆。
（4）了解企业IT现状。
2 需求分析
分别从业务（业务模式和运作模式）和IT（IT现状与趋势）两条线索进行分析，IT战略与架构制定准备素材。对调研情况整理、归纳和分析，使用不同的方法对企业业务模式和信息化现状及发展趋势进行不同角度的分析，比较国内外最佳业务实践，寻找差距，明确用户需求。
（1）战略：将企业战略和IT战略进行整合，以便使IT战略与企业战略保持一致。
（2）业务模式：对调研的企业现状业务流程进行梳理，找出关键业务流程，并建立企业业务模式和运营模型。
（3）数据：对现有的企业数据以及数据管理和数据安全处理等进行分析，以发现任何潜在问题和改进机会。
（4）信息系统：对现有的信息系统或正在开发的信息系统进行评估，了解这些信息系统之间的关系以及这些信息系统如何支持业务流程，以及发现任何潜在问题和改进机会。
（5）基础设施：了解和评估企业目前已有的信息系统基础设施，对未来的发展做出预测和评估。
（6）行业标杆：了解行业内IT支持的最佳业务实践，以便进行差异分析。
（7）评估企业当前信息系统的应用与行业内先进水平的差距，判断企业采用信息系统的机会，即提出需求。
3 方案设计
根据企业信息技术整体战略和主要业务需求，规划企业未来的信息系统架构蓝图，明确信息系统与企业的业务需求联系。企业的许多改进机会，例如改善原有的工作流程，组织结构和职责分配，报表结构等，往往都可以在设计新系统时同时考虑。方案设计阶段是整个咨询工作的核心环节。
（1）通过指出并具体分析企业面临的挑战、机遇和关键问题，确定企业信息化建设的方向和目标。
（2）通过指出并具体分析企业面临的挑战、机遇和关键问题，确定业务流程调整地机会，特别是运用信息技术进行BPR调整的机会。
（3）设计企业信息系统应用的总体框架。
（4）设计各应用系统功能结构。
（5）设计企业总体基础环境的技术架构，以适应当前和今后发展的需要。
（6）制定企业信息化的安全体系。
4 实施计划
对规划方案中的应用系统的实施进行优先级排序，明确信息系统规划的整体实施时间、步骤和各阶段的主要工作任务；同时对企业信息化过程进行投资分析；并制定信息技术管理模式。
（1）考虑企业业务现状问题，未来发展战略的重要性及紧迫性，同时，结合信息系统建设的客观规律，制定各信息化系统建设计划。
（2）对企业未来信息系统的投资按实施计划进行初步估算，并进行风险—效益分析。
（3）设计和确定IT基础设施及规范、基础实施实施策略和计划。
（4）结合企业未来的组织结构和实施建设的策略，设计和确定实施信息系统以及维护信息的IT组织结构，IT组织结构是实施和维护未来信息系统的保证。
（5）同企业高层及项目组确定未来信息管理模式及实施策略。
（6）制定应急方案。
企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，近年来已为中国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。在当今经济全球化、竞争白热化和信息技术应用飞速发展的时代，信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力，搞不搞信息化，已经不是企业的发展问题，而是生存问题。在这种时代背景下，企业做出信息化的战略选择，自然是明智之举，是“做了正确的事情”。但在这种纷繁复杂的企业信息化市场环境下，企业要“把事情做正确”，把自己的信息化战略落到实处，取得成功，还必须有一套科学、有效的战术策略做保证。
参考文献
[1]倪明.管理咨询公司信息化咨询服务能力的评价模型[J].图书情报工作，2007（01）.
[2]刘建军.咨询在企业信息化中的作用探讨[J].科技情报开发与经济，2011（28）.
[3]武玲玲，刘晓松.浅谈信息化咨询在企业信息化建设中的作用[J].商场现代化，2006（11）.
[4]陈昕，巫华.发挥咨询公司作用，促进企业信息化建设[J].江苏商论，2003（05）.
1.1企业战略
企业战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要而制定的，它是制定各种计划的基础，是企业面对激励变化、严峻挑战的经营幻景，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。企业战略具有层次性，分为总体战略、经营单位战略和职能战略。总体战略是企业的战略总纲，是企业最高管理人员指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略是指公司内其产品和服务有别于其它部分的一个单位，一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。其中企业信息化战略也是职能战略的一部分，但是它又具有普通职能战略不具备的总体性。
1.2企业信息化战略
企业信息化战略是建立在企业整体发展战略的基础上的，以信息技术为工具优化生产流程，改善客户管理关系，实现企业的管理提升和企业资源的优化和再造的一种系统的、全面的规划。信息化不但对企业提供服务支持，而且为现有战略提供决策支持，所以信息化被归为企业的一个职能部门。因此，企业信息化战略就成为企业战略的职能战略的一个组成部分，可以说企业信息化战略是企业战略的一个职能战略。
企业总体战略是企业的发展总纲，所以企业信息化战略一定要建立在企业战略规划的基础之上，分析明确企业的宗旨、使命和愿景，从而才能制定出一套符合本企业的信息化战略。而且企业信息化战略规划为基础建立的企业管理模式能够为企业战略提供数据分析模型的依据，从而得出和调整企业发展战略。
2战略整合的基本模型
2.1战略整合模型综述
战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者相互支持的程度”。这个定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包括：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织结构的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)(Reich&Benbasat，2000)。战略整合的基本模型包括传统战略整合模型、Henderson&Venkatraman战略整合模型、整合的间断性均衡模型和Lewis目的性战略整合模型等。
传统战略整合模型是以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)(IrwinTJBrown，2004)，是为了帮助信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合而设计的(King，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。该整合模型对企业通过控制信息系统战略规划提供了理论基础。通过考虑该模型中的诸多因素，影响战略整合。该模型关注的是SISP输入、过程和输出，并没有明确的、清晰的组织目标和组织战略为前提，对信息技术的能动性考虑不够。
Henderson&Venkatraman战略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(见图4)，该模型包括战略选择的四个基本模块：业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程。战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。该模型的整合是这四个模块间的整合，适用于企业的信息系统集成。
2.2整合模型的借鉴意义
从以上的战略整合模型来看，传统战略整合模型提供了战略的输入、过程和输出的处理过程，所以我们才能够提出战略融合模型的处理过程；Henderson&Venkatraman战略整合模型提供了业务战略、信息系统\技术战略、组织结构和过程、信息技术结构和过程组成的结构模型，从而更好的与组织结构和业务进行结合，整合的间断性均衡模型强调整合的动态性，把人的因素考虑在内。我们都将借鉴这些整合模型的优点，但是正如我们前面所述战略整合并不是最优化的模型，因此基于这些整合模型提出了基于企业价值链的企业信息化战略融合的模型。
3基于企业价值链的企业信息化战略的融合
基于企业价值链的企业信息化战略的制定是根据波特的价值链模型进行总体融合的。1985年，迈克尔·波特在其《竞争优势》中提出价值链的概念。价值链分析在于把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。因为企业的目标就是赚取更多利润，而赚取利润的路径就是价值链，所以通过和价值链中各组成部分和业务流程的密切关联，进而从根本上做到对业务流程的改进，删除融于环节，从而达到提高工作效率的目的。而且在以后运行维护中，又不会出现太多复杂状况的问题，不像战略整合一样，减少出现问题后的缝缝补补。所以，不要在制定出了企业战略之后再去制定信息化战略，应该在制定企业总体战略的同时要把企业信息化战略考虑进去，同时在制定各个子战略的同时，要把信息化能带给本部分的改变包含进来。制定出总体战略之后，再针对企业总体战略和信息化战略进行信息化战略规划，把各个阶段要完成什么系统，把系统的目标和需求考虑进去。从而提升企业价值链流程的增值能力，展现竞争优势。更进一步提供精确化管理的有效支持体系。
[摘 要]中小型企业是我国国民经济建设中一个重要组成部分，尤其在常州地区，经济发展迅速，私营企业数量多、质量优，中小企业的发展对人民生活具有举足轻重的意义。随着全球经济一体化和Internet技术的高速发展，企业管理模式变革，加快中小型企业的信息化建设，建立和完善中小型企业的信息化管理体系，将是企业信息化进程别需要解决的课题，也是常州经济继续快速发展的必备条件。
[关键词]中小企业 信息化 问题 对策
常州中小企业信息化基础建设还是处于初级阶段，IT设备紧缺，IT人才的数量远远达不到企业的需求，加之缺乏政策的支持和广泛的融资渠道……常州中小企业的信息化程度比较低，与大型企业有较大的差距，与发达国家的中小企业相比，那企业的信息化差距就更明显了。
一、常州地区中小企业信息化普遍存在的问题
1.常州地区中小企业厂商缺乏对用户需求的了解
常州中小企业IT应用水平普遍不高，缺乏IT基础知识、观念淡漠。根据调查数据表明，常州中小企业用户大约有40%的没有意识到信息化对企业发展的重要性，缺乏专业的IT人员的中小企业达到70%以上。
常州的中小企业数量多，行业跨度大，分布各行各业之内，企业对IT技术的应用程度差别很大。通过调查显示，虽然中小企业已普遍拥有计算机，但其发挥功能并不能帮助企业实现电子商务，因为80%以上的企业仅仅运用计算机进行文字和报表的处理而已。
2.常州中小企业本身问题严重
常州的中小企业自身不知道为什么要信息化、什么方面需要信息化，完全是被牵着鼻子走的。信息化产品的好坏关键看是否符合企业的信息化要求，俗话说：“什么样的锅配什么样的盖。”但如果企业定位不准确，不知道什么地方需要信息化，那发展信息化必定事倍功半。清华管理学院教授潘家招说，企业是否需要使用办公室自动化系统，要视实际情况而定，有的企业虽然比较大，但企业组织结构简单，那办公软件的大部分功能都形同虚设。有些企业虽然小，但为了降低成本、争强竞争力，信息化的使用就非常必要。但该地区的中小企业经常对自身缺乏了解，不易建立正确的信息化目标。
3.缺乏良好的外部环境和常州市政府政策的扶持
政府对信息化建设投资力度不够，一个企业要实现信息化，首先要建立内部局域网，然后将局域网连入互联网，最后实施电子商务。政府在此过程中起到牵线搭桥的作用，为了能让企业更方便地连入互联网，政府必须对信息基础设施（包括网络设施）进行建设。常州的政府对此方面重视不够，投入的资金远远不能满足中小企业信息化发展的要求，企业信息化受到物质基础和技术基础的限制，电子商务的发展也受到抑制。
二、促进常州中小企业信息化的对策
1.常州政府要扶持中小企业信息化
企业信息化建设过程中离不开政府的引导和指导作用，早在上世纪，国外发达国家就认识到了这一点，比较典型的有日本、加拿大和韩国，他们充分意识到政府在企业信息化过程中的辅助作用，通过制订国家政策、出台改革建议方案、建立健全社会服务支持体系的方式帮助中小企业加快信息化实现过程。国外的这种做法，在缩短企业信息化历程，降低企业信息化成本方面起着重要作用，值得我们政府借鉴。
国外发达国家的中小企业信息化历程告诉我们，政府的作用是积极明显的， 也是必不可少的。现在的国际竞争，很大程度上的经济实力的竞争，经济综合实力的体现，当然得通过我们的企业，而作为占重大比例的中小企业尤其能体现上一国的经济平。常州市政府必须充分的发挥其导向作用，通过制订政府政策、颁布制度措施，提供技术能力支持，提供社会服务体系等方式促进企业尤其是中小企业的信息化进程。
2.常州中小企业信息化的自身策略
当常州市政府和IT厂商为中小企业提供相对优质的服务的时候，企业信息化要进一步发展，就要从自身上寻求突破口。
①不断深化企业改革
常州企业自身发展需要进行信息化建设。在社会主义现代企业制度下，法人独自拥有企业财产权，法律与经济地位完全独立，企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体，明确了企业以其全部法人财产独立承担民事责任。企业从自身生存与发展的需要考虑，也必须不断地增强市场竞争力，以立于不败这地，因此，从内在要求上，企业是有推进信息化建设的愿望的。
②利用企业改组的加速推进信息化建设
市场经济的快速发展，对企业工业结构的要求也越来越高，暴露的问题已积累多年，大力推进结构调整是常州的中小企业提升生存能力、继续参与市场竞争的有效途径。常州市企业要想获得新的发展机遇，就必须采取重组、搬迁、产业调整等一系列措施，通过重新配置资源，优化产品结构的方式，提升竞争能力，一系列的改组措施也为企业的信息化建设提供了契机。
在常州企业资源重新整合的过程中推进企业信息化。企业信息化是一项系统工程，一方面需要资金投入，另一方面会对企业现有的生产方式和管理机制带来影响，信息化建设时机的选择非常重要。这对于目前正好要搬迁的企业来说是一次机遇。企业可以抓住时机，利用拆迁安置费和生产资源重置的机会，在新厂房建设时高起点地规划企业信息化的系统工程，购置新设备，注入新技术，使企业信息化水平登上一个新的台阶。
③在常州的中小企业中推进技术改革
推进企业技术改造，是现有企业谋求持续发展、永葆青春的必由之路。要使企业技术改造获得成功，必须同技术开发、技术引进密切结合，方可取得事半功倍的效果。而企业产品开发设计、生产制造、过程控制的信息化，是与技术开发、技术引进、技术改造紧密相连的。如何企业信息化贯穿于这三个环节，将信息技术与产品生产技术紧密结合是改造传统工业、发展高新技术产业的重要课题。
当前，常州中小企业在推进生产技术改造信息技术建设时面临着资金投入和人才缺乏两大困难，为此，中小企业必须通过探索实践，需求解决途径。解决资金投入问题，中小企业一般是通过银行贷款、职工入股、利用外界投资等方式积极吸引资金，除此以外，企业自身资金的积累也非常重要，可以将收入分配中增加新投入的比例，提高技术开发在企业收入分配的比例以及加快固定资产的折旧等方式实现。对于人才缺乏。一方面可以通过引进人才、另一方面要注重培养人才、留住人才。
④做好投资决策，帮助实施信息化
企业信息化工程是企业在市场中取胜对手的技术保证，它集人才、技术和管理于一身，是一个负责的系统。而且实施企业信息化需要资金较多，对中小企业来说，存在一定的风险。因此，中小企业必须在进行技术和经济可行性论证后才能决定是否实施信息化。
进行企业信息化投资的最终目的是为企业带来经济效益，结合企业自身，存在多种因素影响企业信息化投资决策。企业信息化给企业带来货币效益的同时，也会产生一定的社会效益，所以应当通过定性评价与定量评价相结合、风险与效益相结合、经济效益与社会效益相结合、货币效益与非货币效益相结合的方法对信息化实施进行评价。
常州的企业在进行信息化建设规划时，充分考虑这些因素对企业信息化建设的影响作用，则可以利用他们的积极作用，促进信息建设。企业信息化是个长期、复杂的系统工程，制订规划方案必不可少，方案可的重要内容就是将拟采用的信息化技术进行论证，确定其先进性后方可实施。
信息化工程发展至今，在技术上已趋于成熟，当初遇到的许多技术障碍，随着计算机技术的发展都得到了解决。今天，实施信息化工程，所面临的主要困难是领导意识和资金问题，随着人们的认识提高，今后资金问题一定能够获得解决。因此，信息化工程成功实施的关键是企业领导对信息化工程的态度。只要领导重视，必定能克服专业技术人员、资金、组织机构方方面面的困难，带领职工实现信息化。
参考文献：
[1]狄小龙，“中小企业信息化模式与实现途径管见”，《中国管理信息化》，2009年第2期.
[2]金铺，“浅议中小企业如何实现管理信息化”，《现代商业》，2009年第3期。
[摘要]传统的商务方式是经过了长时间的积累稳固下来的，但随着信息化的发展，计算机技术的进步以及企业之间竞争的加剧，传统的商务方式受到巨大的冲击，各个企业在各种驱动因素的驱动下纷纷进行了自我的信息化变革，然而在这些变革的进程中有些企业没有抓住企业信息化的重点，也没有实现围绕企业信息化而进行的企业改革。
[关键词]企业信息化；企业管理和组织变革
一、企业信息化的驱动因素
(1)信息技术的快速发展。信息技术是企业信息化不断发展的主要推动力。上个世纪70年代以前，大型计算机是信息技术的主流，大型计算机既昂贵又臃肿，操作十分不便，只有财力雄厚的大型公司才有能力购置和使用。但对大公司而言，其应用范围也由于缺乏软件技术的有力支撑而受到了严重限制。从70年代开始，随着微处理技术和微型计算机的出现，计算机变得便宜了，即使是小企业也有能力购置计算机，这一革命性变化大大降低了企业信息化的门槛，企业信息化也不再是少数大型公司的专有物，而是迅速地向中小企业扩散。(2)企业管理和组织变革与企业信息化的互动。一方面企业信息化要求企业管理和组织的变革：另一方面企业的管理和组织变革也要求信息技术的支撑，二者的互动导致企业信息化不断深化。企业组织结构由垂直化和科层化向扁平化结构的转变，是企业组织和管理结构变革的一个基本趋势，这一变革以沟通成本的降低和协调能力的提高为前提条件，必然带来企业对各种管理信息系统的需求。在企业信息化的发展过程中，可以看到各种新技术的开发和应用总是与新的管理思想、管理理念和管理方法相联系、相融合。(3)市场竞争的加剧。经济全球化和电子商务的发展使企业所面对的市场竞争日趋激烈，竞争压力不断增加。企业只有不断提高信息化和网络化水平，才能适应经济全球化和电子商务发展所带来的全新的市场竞争环境。以电子商务为例，电子商务的出现不仅改变了企业与供应商、分销商和用户的信息交流和交易方式，而且也扩大了企业竞争的市场空间，企业竞争的范围由地区、国家向全球扩展，这种新的竞争环境促使企业加快信息化的步伐，特别是网络技术在企业中的应用。(4)政府的推动。政府的政策也是推动企业信息化发展的一个重要因素，特别是对后进国家而言，政府的推动对企业信息化的跨越式发展发挥着关键作用。政府可以通过发展信息基础设施、支持企业信息化共性关键技术的研发、制定法律法规、投资和税收优惠政策、以及推进试点、示范工程来创造企业信息化的外部环境，引导企业信息化建设的方向和速度。
二、企业信息化发展状况
(1)半数以上的中小企业已经应用了信息化，但情况依然不容乐观。21世纪以来，一些国际巨头公司宣布进入中国信息化市场，从此开启中国中小企业信息化发展的序幕，许多中小企业开始发展信息化。然而经过了近十年的发展，依然只有半数企业开展了企业信息化应用。已经应用ERP(企业资源计划系统)的中小企业仅为4.8％，86.2％的企业没有应用ERP，9％的中小企业已经开展电子商务。而欧美国家几乎都实现了部门级企业信息化，大部分企业应用了ERP系统。(2)中小企业对信息化投入不足。对于企业来说，最关注的因素就是投资回报。许多企业还处于传统观念，并未真正懂得企业信息化在企业创新和发展过程中的重要作用，一方面企业愿意投入的自有资金比较匮乏；另一方面也不愿意通过贷款融资投资信息化。(3)计算机应用服务需求不足。有调查显示：各类企业对计算机技术培训、咨询、系统维护的需求不足。在培训方面，大型企业当中有39.7％表示接受培训方式，有37.4％表示不接受这种方式，而22.9％的受访企业表示要视费用而定，中小型企业当中有27.0％表示接受培训方式，有48.4％表示不接受这种方式，而24.6％的受访企业表示要视费用而定。在咨询方面，大型企业中有16.2％的受访企业回答需要，21.6％的受访企业选择视费用而定，而高达62.2％的受访企业选择不需要；有11.2％的受访中小型企业回答需要，18.1％选择视费用而定，而高达70.7％选择不需要。在系统维护方面，大型企业中有20.0％、中小型企业中仅有16.8％选择需要，中小型企业平均支出额为6.30万元，年，仅为大型企业平均支出额的40％。(4)没有真正实现企业的管理和运行模式的改革。目前有许多企业投入了大笔资金构建企业信息化的基础设施，并将计算机技术和网络技术应用到了企业中，但企业管理和运行模式并没有随着信息化建设而进行改革，许多企业仅仅是将传统的模式进行计算机化。
当今企业竞争如此激烈，企业一方面实现工业化，同时当代企业也进入了信息时代。在科技发展日新月异的时代，企业要在竞争中永远立于不败之地，不仅仅要在商品和服务方面进行发展，也要把生产和经营牢牢植根于科学技术的沃土之上。
【论文关键词】信息化信息化环境网络财务
一、企业信息化的基本内容
企业信息化是指企业应用现代信息技术，开发和利用信息资源，做出决策，以提高企业的运行效率和竞争力水平。具体内容包括如下几个方面：
(一)完善企业的组织结构和管理制度
结合企业发展规划，合理构建企业的业务流程和管理流程，以信息技术对企业管理模式的影响为依据，构建企业的两个基本数据库，一个数据库用来描述企业日常生产经营活动和管理活动中的数据及其关系；另一个数据库用来描述企业高层决策者的决策信息。
(二)实现管理信息化
建立相关的自动化及其管理系统，广泛应用计算机辅助设计(CAD)技术，缩短产品的开发周期，实现产品设计自动化。建立企业的计算机管理信息系统，以实现管理信息化。在市场分析、原料采购、生产调度、库存管理、成本核算、产品营销等过程中全面采用计算机管理信息系统，以实现企业管理的现代化和决策的科学化。
(三)完善企业的网络系统
通过建立Intranet，给企业提供查询信息的通用平台，并利用这一网络结构，将企业的各个自动化系统与管理系统及数据库以网络的方式进行重新整合，从而达到企业信息资源的最佳配置，形成企业内部一个统一的信息系统，这样可使各部门对发生的业务作出快速反应，使企业中的人流、物流、资金流在信息流的科学管理下，实现有序流动；通过建立Extranet，使企业与合作伙伴、供应商、客户和消费者之间实现信息共享；通过接入Intemet，可实现内联网、外联网的互相连接，加强企业内外部信息的交流。企业可通过网络大力宣传自己的产品，树立企业形象，实现对市场的预测和市场对企业的信息反馈，为企业的经营决策提供信息支持。
(四)杜绝浪费、节约资金、减少消耗、降低生产成本开发利用信息资源，企业要依靠网络和信息系统加工处理和传递企业内部信息，以便合理配置企业各种资源。企业需要借助信息技术手段，建立高速、大容量的外部采集、加工和传输系统，制定合理的产品价格，缩短产品设计、生产、流通周期，调整生产任务和生产结构，开发新产品，以适应市场需求的变化。对企业采集的各种信息应及时进行存储、加工、分析、预测，以提高企业管理者的决策水平和企业的市场竞争力。
(五)加大资金的投入力度，提高员工素质
随着企业信息化的发展和网络财务的深入进行，企业的生产、管理都将紧密围绕着信息流来组织实施。面对这种局面，企业需要一批高素质的数据处理人才、信息技术人才和信息管理人才，来帮助企业决策者分析信息、处理信息，及时做出决策，保证战略管理的实施，有效进行信息战略控制。培养企业员工具备开发和利用信息资源的意识和能力，树立良好的信息道德，形成企业信息文化氛围，提高企业的创新能力，加速规范化、标准化、数字化人才的培养和信息服务体系的完善。
二、企业信息化的发展过程
(一)企业信息化的初级阶段
这一阶段是企业信息化的准备工作。重点解决企业内部不同部门间信息的共享及信息的交流问题。企业的商业运作大都从简单、低成本和极初等的技术应用开始，然后开始企业的网站建设，企业通过建立自己的网站，可以增加企业与外界接触沟通的机会，使企业了解国内外同行业及相关行业的发展状况，同时也可以宣传自己的产品，向外界自己产品的信息。企业网站担负着信息和收集信息的双重功能，所以，完善的网站建设是企业信息化的初级阶段。
(二)企业内部管理信息化阶段
这一阶段，内部管理信息化深入到企业实质性的业务运作中，实现企业的一体化集成管理，基本管理流程通过信息化手段来实现，供、产、销的业务连贯，财务管理和业务处理一体化，具备一个实时有效的计划和预算等。特别要注意的是在业务流程信息化过程中，改革传统的业务结构，使业务流向优化业务方式、提高运营效率、降低成本，获得最大利润的方向发展。加速业务运作，节约资源，提高效能。
(三)实现企业间的网络化管理阶段
这一阶段主要是对外部资源的利用。激烈的市场竞争已经促使企业在有效管理内部资源的同时，必须注重外部的工作，跟踪客户的情况、开发市场，密切与供应商的联系，以保证对市场变化的第一反应。如实现企业间供应链管理、客户关系管理等。因此企业要明确目标、循序渐进、分布实施。以使企业生产、经营活动处于低成本、高效率的运作状态中。
(四)实现与电子商务的协同阶段
新经济环境下，各种资源可以实现全球范围内的优化组合。企业信息化到了一定程度，已经完成从传统管理模式向现代管理模式转变后，下一步的工作就是充分利用互联网技术和开放的互联网标准与供应商、客户、经销商、银行等相关部门实现业务数据层的链接，并将这些信息全面融入到网络财务的全新模式中；而协同商务是指供应链与客户关系管理的集成，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流功能，协同管理对企业供应链上的合作伙伴实行统一管理、利益共享、互相协商。
三、信息化与网络财务的关系
企业信息化是基础，网络财务是核心。他们有着共同的技术基础和相同的发展目标。信息化包含网络财务，网络财务是企业信息化的一个重要组成部分。
(一)企业信息化推动了网络财务的发展
企业信息化是指企业培育和发展具有信息获取、信息传递、信息处理等功能的智能化工具，并使之服务于企业的管理活动中。企业信息化为企业开展网络财务提供了一种全新的信息环境，并对企业组织流程、业务流程及管理观念产生了重大影响，在企业信息化过程中，企业与供应商、消费者、金融机构等相关部门建立了紧密联系，并通过信息网络收集传送财务信息，进行业务处理。互联网的高效率应用到企业的业务过程中，使企业实现财务、业务的协同管理，真正发挥网络财务作的用，网络的实时作用只有通过企业信息化建设才能够体现。但如果只有信息化的基本设施，信息资源不能共享，也不能使信息流发挥作用，因此说企业信息化建设与网络财务的关系是基础和发展的关系。
(二)网络财务的发展提高了企业信息化的水平
