时间：2023-08-21 17:24:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工绩效及奖惩管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
绩效考核是企业针对部门及员工工作表现进行审核并给予奖惩的一种管理制度。绩效考核主要是对工作效率和最终取得的结果进行审核，对效率高、表现好的部门和员工给予奖励，对效率低、表现差的则进行一定的惩罚。绩效考核制度的意义有两点：一是对员工起到激励作用，提高自身工作效率；二是帮助企业更有针对性地进行员工管理。
二、企业人力资源绩效考核的现状
1.缺乏科学认识。目前，国内很多企业仍在使用传统的人力资源管理方式，从招聘到分配再到奖惩都是一味地沿袭传统，没有认识到人力资源管理创新的重要性。另外，企业各个部门在对这一制度的认识上也存在误区，认为绩效考核只是高层管理部门的职能，从而在执行本部门员工的考核工作时故意放松懈怠，导致考核结果有失公正。由于对绩效考核缺乏科学认识，阻碍了这一系统制度的建立，这是很多企业在改革过程中面临的重要问题。
2.缺乏激励机制。由于传统观念的影响，很多企业的绩效管理制度趋于僵化，对部门和员工的奖惩只体现在工资和职位上，不利于充分调动员工的工作积极性。要充分调动员工的工作热情，就要建立起一个系统性的评价奖励机制，对不同层次和职位的工作人员采取不同的奖励机制，加强上层管理部门和员工之间的交流，充分了解员工实际需求，然后进行有针对性的激励。
3.考核指标笼统。在考核过程中，多数企业只重视员工的工作效率和实际效益，却忽视了员工工作态度的端正和业务潜能的开发。另外，很多企业在进行绩效考核时没有做到具体问题具体分析，对不同岗位和不同工作性质的员工采取同样的考核标准，以致影响了考核的公平性。
三、企业人力资源绩效考核机制的建设
1.企业管理层的支持与重视。绩效考核制度作为一种新的管理制度，要想在企业管理中顺利实行，首先需要高层管理者的支持。高层管理人员要最先树立起对这一考核制度的正确认识并逐渐贯彻下去，把考核工作提高到绩效管理的核心地位，从而引起企业上下的重视。
2.建立科学的人力资源绩效考核系统。绩效考核制度从制定到实施需要经历一个长久的过程，要减少这期间出现的问题，制定一个成熟的考核体系是必不可少的。绩效考核制度是一个成套的体系，在体系建立之前，首先要制定一个符合企业发展方向的目标，其次要把考核标准落到实处，使部门和员工有明确的目标和追求。在考核标准上，既要有硬性的业绩考核标准，又要体现员工的个人素质和工作潜力。
3.科学培训考评与被考评者。企业中的绩效考核人员相当于考场上的主考官，提高考核人员的业务素质和认知水平对保障绩效考核质量是十分重要的。企业要保证绩效考核制度顺利实行下去，就要对考评者进行科学培训，使其认识到绩效考核的重要性，能够在企业上下传达正确的价值观。另外，考评制度的顺利实行离不开被考评者的积极配合，因此，引导被考评者树立对该制度的正确认识也是十分重要的。在工作中，个人的主观能动性是十分重要的，通过对被考评者的培训，使其认识到绩效考核的重要意义，有利于企业员工整体素质和整体工作效率的提高。
4.重视绩效考核反馈。绩效反馈的过程其实是一个沟通的过程，企业要灵活运用正式沟通和非正式沟通两种方式，将评估结果顺利地反馈给被评估者。正式沟通包括面谈式沟通、讨论式沟通、电子信函式沟通等方式；非正式沟通则是借助闲聊等非正式途径进行沟通。不管是何种沟通方式，都要坚持平等、透明的原则，以恰当的方式指出员工工作中的优缺点，同时允许员工对考核结果提出异议，以推动绩效考核体系的改进与完善。
四、结语
关键词：企业人力资源管理改革创新
1企业人力资源管理存在的问题
1.1人力资源管理体系不完善
分析我国企业当前人力资源管理现状，在人力资源管理工作中还没有建立一套独立完善的人力资源管理体系。由于缺乏针对性的人力资源规划，不能将公司现有人员与现有岗位进行合理有效安排，对于岗位人员富余，需要调整、淘汰、补充等关系企业人才战略的重要情况不能得到清晰呈现，严重制约企业人才资源的优化配置。在人力分配方面，由于缺乏科学合理的考核管理办法，在实际工作中存在有失公平的情况，不能对企业员工进行奖优罚劣，在实际工作中存在有失公平的情况，导致企业的奖励机制欠缺，挫伤员工的工作积极性。在收入分配方面，因缺乏科学合理的薪资制度，受传统企业人才管理模式的束缚，工资的分配还是遵循平均主义原则，不能根据岗位职责，强度、难度等重要因素进行合理调整，严重制约了员工发挥主观能动性，提高自身专业技能，为企业创造更大价值的信心。
1.2薪酬制度不合理，人员流失严重
随着市场经济的快速发展，传统的薪酬制度越来越不能适应企业人力资源管理的需要。大多数企业还是单一的根据企业的盈利状况来认定员工的工作价值，进而设定统一的工资标准。企业为了快速提高经济效益，把已经获得的利益再投资新的领域，发展新的产业，而不为员工调整薪资。在当前经济发展水平下，物价涨幅较大，员工的生活本来就是比较艰辛的，如果企业在获得盈利的情况下长期不对薪资作出调整，势必会造成大量员工的消极怠工情绪，人员流失比例增大，从而制约企业的持续稳步发展。在企业中，员工的岗位职责，工作性质，工作强度、工作环境和对企业的重要性是不一样的，如果没有根据合理、量化的标准来制定薪酬制度，而完全采用一刀切的薪酬管理模式，这样就会降低那些对于市场需要量大，竞争激烈的员工工作积极性差，从而对企业抱有不满情绪，久而久之，就会寻找更高的薪资单位，离开企业寻求更好的发展平台。对于员工的奖惩也全凭感觉，缺乏科学有效的考核机制，对于工作难度大，对企业经济增长贡献率高的员工而言，他们理应得到更多的奖金，对于消极怠工，甚至经常出现工作差错的员工，也应该给与一定的惩罚。由于企业不能建立科学合理的绩效考评和奖惩制度，会使大批优秀员工丧失工作积极性和主人翁意识，从而造成企业人员流失。
1.3人力资源管理制度不健全
我国人力资源管理的发展历程较为缓慢，国内许多企业还没有建立起相对独立和完整的人力资源管理部门。由于企业人力资源管理意识的不足，企业也没能建立起健全完善的人力资源管理制度。受传统人事制度的思想束缚，部分企业的人力资源管理制度存在单一性，缺乏专业性与差异性，从而导致人才管理问题突出，挫伤员工工作积极性，还产生了较多的矛盾和冲突。大多数企业缺乏人力资源管理规划，导致人力资源问题的解决知识事务上的，无法发挥体系效应，进行科学有效的系统化管理。目前，不少企业还都缺少行之有效的奖惩激励制度，激励方式过于简单化，无法提高员工工作积极性，不能满足员工对于企业的期待，管理制度的不完善，使员工对企业失去信心，降低工作热情，成为制约我国人力资源发展的重要阻碍性因素。
2企业人力资源管理的改革
2.1人力资源管理技术的创新
随着信息化时代的到来，人们对计算机的应用范围也变得越来越普遍，实际上人们对计算机的应用已经到了依赖的程度。结合新的时代背景，企业的人力资源管理工作应该逐步走向数据信息化和管理数字化。首先，企业可以把所有员工的个人信息登记到一个完善的数据库中，并在数据库中做好秘密保存，避免出现个人信息泄露的情况。其次，由于互联网的数据传输具有高效性与完整性，企业完全可以将网络化带入到人才管理体系之中，利用互联网的数据传输功能对员工进行入职培训，薪资奖惩，绩效考核，完善人力资源管理体系，健全人力资源规划等工作。采取一切可以利用的方式，将互联网的有利作用发挥到最大化，最优化，使互联网服务于企业的人力资源管理工作，从而提高企业人力资源管理的效率，带动企业的人才发展战略。
2.2建立科学的奖惩制度
人力资源管理工作实际上就是对人力资源资源进行优化配置，通过科学有效的办法提高工作人员的主观能动性和工作积极性，为企业发展提供人才保障。在当今市场经济条件下，企业可以推行科学合理的奖惩制度，实现人力资源利用的最大化，发掘员工潜质，使员工能够发挥主观能动性，为企业发展创造更大的价值，为自身能力提高提供物质保障和精神支持。科学的奖惩机制可以采用物质奖惩激励机制。按照员工的工作绩效进行物质奖惩。采用差异化奖惩的方式，坚决避免采取大锅饭平均主义的方式。每个人工作的首要目的都是为了满足生活需求，也就是物质收入，例如发放给员工的工资、奖金、福利等，这也是一个人生活的第一需要。如果企业能够根据合理的工作绩效对员工的物质收入作出正确奖惩，从而就能够调动员工全身心投入工作的积极性，提高生产效率，并且热爱自己的岗位及企业。物质激烈能够很大程度地提高员工的积极性，同时企业也应该看到精神激励的作用也是不容小觑的。通过精神激烈的方式可以满足员工的精神需要，认可自身的价值，在工作中获得巨大的成就感。例如，企业可以对表现优异的员工授予荣誉称号，口头对工作成绩给予肯定，把更加重要的工作交给其负责，给以信任。肯定对于近期表现较差的员工在企业中给予通报批评，从而不仅满足优秀员工的精神需要，还可以提高有问题员工的工作积极性，努力追赶优秀员工的先进步伐，一起为企业的经济增长贡献力量。在分析企业真实盈利情况的基础上，采用灵活多样的奖惩激励制度，确保奖惩原则的公平公正，对于不同的工作情况，采取相应的奖惩激励方法，从而提高每位员工的工作积极性，使每一位员工都能在自己的岗位上发光发热，实现人力资源的优惠配置，达到人力资源管理的首要目标。
2.3构建以人为本的企业文化
在当今时代背景下，企业之间日趋激烈的市场竞争归根结底就是人才的竞争。企业要想在经济大潮中求得生存和发展，就必须在企业人力资源管理中，牢固树立以人为本的企业核心价值观。将员工作为企业发展的重中之重。一方面，构建充分体现企业管理者对员工的关心爱护，公平公正，尊重友爱的企业文化，例如为员工举办生日会，帮助家庭上有负担的员工，对员工家庭变故给予一定抚恤，通过管理者与员工之间的建立的有益互动，让每一位员工都能感受到企业对自己的关爱，理解与支持，从而最大限度地增加企业的向心力与凝聚力，调动每位员工的工作积极性，推动企业价值与个人价值的共同提高；另一方面，企业树立对员工的培训意识，员工专业水平的开发和知识的获得是企业人力资源管理的重要目标。通过定期对员工进行培训管理，增强员工个人的能力和工作水平，从而提高员工在企业的归属感和之人翁意识。在对员工进行培训以后，对员工的工作情况给予监督和指导。对于工作积极，表现优秀，培训效果明显的员工给以嘉奖，通过对员工的岗前以及工作中进行定期有效培训的方法，提高员工个人的荣誉感和归属感，也就是把员工作为企业发展的核心，在企业中坚定树立以人为本的核心价值观。
3结语
任何企业的生存和发展都离不开人的因素，在当今企业发展过程中，人力资源管理工作是企业工作的重中之重。由于全球经济的迅猛发展和科技变化的日新月异，传统单一的人事管理制度已经不能适应企业人力资源管理工作的需要，人力资源管理体系尚没有得到进一步完善，传统的薪资制度导致企业核心人员流失严重，人才队伍建设中缺少精英型核心人才，企业内部缺乏完善的激励机制，这些问题严重制约这我国企业人力资源管理工作的健康有序发展。在新的时代背景下，企业只有本着与时俱进的精神，在人力资源管理工作中进行大刀阔斧的改革，科学进行人力资源规划，进一步完善人力资源管理制度，加强企业人力资源的绩效改革，创建以人为本的管理理念，进行企业人力资源管理模式的创新与改革，才能让每一位员工充分发挥主观能动性，自觉自愿的投身到企业的经济建设中，从而提高企业的综合实力和竞争力，从容面对各种机遇与挑战，促进企业健康快速可持续的发展，在激烈的市场竞争中占得一席之位。
参考文献
[1]刘赴宁.我国小额贷款公司可持续发展研究[D].安徽大学,2012.
[2]孙衍凯.小额贷款公司可持续发展研究[D].西南财经大学,2011.
[3]程远.山东省小额贷款公司运行中的问题及对策研究[D].山东财经大学,2013.
[4]姜鑫.浅析小额贷款公司现状及发展建议[D].山东大学,2013.
[5]黄艳丽.安徽省小额贷款公司可持续发展问题研究[D].兰州大学,2010.
[6]潘勤.四川省小额贷款公司运营与可持续发展问题研究[D].西南财经大学,2010.
[7]徐墁壤,王婷.供给侧改革背景下国有企业人力资源改革路径探究[J].纳税,2017(30).
[8]周丽梅.浅析新形势下的企业人力资源管理创新趋势[J].中国商论,2016(15).
[9]刘雯.大数据时代企业人力资源管理创新思考[J].现代国企研究,2017(20).
关键词：绩效评估；内控管理；分析
公司的内控管理一直渗透在公司整个运行过程，与每一个运营环节都密切相关。公司的内部控制管理，就是评估、校正公司各种经营活动及相关的内容，从而保证企业在运行中，各环节的合理性以及完整性，确保公司正常运转。内部管控模式的确立，是公司进行自我管理，自我改善的有效方法和手段，不断进行自行检查，调整各内部业务活动，同时，也符合了相关政府部门要求各企业定期进行自我评定的规定。只有不断地完善基于绩效评估的内控管理模式的构建，才能够合理地对工作人员进行管控，对相关企业活动进行调整，从而提高工作人员的工作效率，增加公司的经济效益。
一、基于绩效评估的内控管理模式构建过程中的问题
虽然，现在我国许多公司都有自己的内控管理模式，但是大多数企业的内控管理模式没有科学地将业绩评估联系起来，同时，再具体的制度执行过程中，不能够做到有效的监督和反馈，因此，公司不能够合理地调整相关管理制度，使得公司运转效率下降，打击工作人员的积极性，降低各项业务量，为公司造成一定的经济压力，产生经济损失。1.没有足够重视基于绩效评估的内控管理模式的构建。大多数的公司员工没有深入了解和接受基于绩效评估的内控管理模式，他们认为内控管理应该做到一致性，不应该将绩效评估作为前提条件。而一些管理层也并没有高度重视基于绩效评估的内控管理，不了解绩效评估对公司企业起到的作用，以及运行机理。不能预见绩效评估下内控管理带来的好处。这些问题，从根本上制约和限制了内控管理制度的确立和推行，不利于公司的正常运行，降低了工作效率，为公司发展带来了潜在的风险。2.权责分工不够明确。由于公司是各部门的集合体，工作人员众多，因此，在很多工作中都存在着很大的交叉性。此时，内控管理建立的重要性就非常突出。而在实际工作中，人力资源管理部门有时在人员调动中随意性较大，许多情况下，调动关联不大的部门之间的员工。员工到达新的工作环境，接触新的类型工作，要花费大量的时间和精力去适应新环境和工作，以及处理新的同事关系。人员调动，虽然是人力资源部门的权利，但更是其职责，在人事分配和调动之前，要充分得了解该员工及其工作性质，以免耽误正常工作的进展。此类权责分工不明确的问题仍有许多，这些问题的存在，一定程度上会给公司产生危害。3.相关管理制度体系不完善。完善的管理制度能够为绩效评定提供依据和标准。然而，许多公司的内控管理制度体系不完善，存在诸多缺陷和不足，这就直接导致了在对员工的奖惩方面不公平。在奖励方面，许多在工作岗位上尽职尽责、兢兢业业、对公司有特殊贡献的员工，没有进行及时的表扬、奖励，各岗位的员工的奖金评定，没有根据该员工绩效评估的情况核定。相反，有些员工不按制度操作或违反岗位责任，企业不能够做出正确的处分，有时会不了了之。这样打消了员工的工作积极性，为基于绩效评估的内控管理模式的构建增加了很大的困扰和难题。
二、企业基于绩效评估的内控管理模式构建的必备条件
1.重视绩效评估的作用，要有绩效评估的观念意识。意识观念决定着决策和行为的正确性，为了更好地构建基于绩效评估的内控管理模式，无论下属员工，还是高层管理者，在思想上都有高度重视绩效评估对内控管理的重要性，对绩效评估要有充分的认识和了解。管理者具有决策权，要有明确的目标和决心，同时，管理层之间也要进行有效的沟通。而作为员工，要支持和理解公司采用的绩效评估制度，要知道绩效评估不是为了考核员工的工作能力和工作业绩，只是为了更好地提高大家的能力，提高工作效益，使公司提高经济效益，同时也能够提高各员工的工资水平。2.对相关的员工进行绩效评估培训，提高员工的专业化水平。考核人员的专业素养的高低，直接关系到评估工作的准确性，影响着评估的工作效率。对相关人员进行绩效评估培训，可以帮助员工掌握相关的评估方法及技巧，增进员工的绩效评估能力，提高评估工作的工作效率，能够有效地减少在具体考核过程中失误的产生。这样能够公平、公正地对公司各项工作，各工作人员进行考核评估。同时，正确公正地绩效评估，还能够减少员工之间的矛盾，增进员工及领导阶层的交流和关系，促进公司和谐地发展。3.完善相关制度及系统。各制度之间是相辅相成，相互促进的，只有充分完善与绩效评估的内控管理相关的制度，才能够顺利地，有效地进行内控管理制度的构建工作。没有完善的制度规定，就会使得绩效评估工作缺乏强制性和约束力，而绩效评估结果也会令大多数的员工不信服，会在具体工作中产生严重的阻碍和困难。计算机信息系统的应用，能够快速简便地对员工业绩进行评估，评估结果的准确性高，不会出现信息遗漏和错误等问题。这样能够减轻员工的评估工作量，提高工作效率，利于基于绩效评估的内控管理模式的构建。
三、结语
公司内控管理模式的构建关系着公司的生存和发展，而基于绩效评估的内控管理相对来说具有一定的公平性，公正性。只有使公司各阶层高度重视绩效评估工作，进行相关培训，完善相关制度，才能够促进基于绩效评估的内控管理模式的构建，利于公司的稳定发展。
参考文献：
[1]郑学功.加强国有商业银行基层机构内控制度建设[J].淮南工学院学报:社会科学版,2001(3):19-21.
[2]朱洪泽.关于完善企业内部控制的若干思考[J].工业技术经济,2002(5):24-25.
[3]赵小刚.行政事业单位内部控制全面动态循环评价模型及指标体系研究[J].财务与会计,2016(9)．
一、健全国有企业人事管理制度的解决方案
（一）管理决策层要转变观念，明确制度改革的任务和目标。现代化的国有企业需要以先进的管理理论为指导，积极转变思路，以科学化、标准化的管理体制代替旧有模式，企业人力资源管理要充分遵循市场规律，拓展企业发展思路，将企业人力资源管理纳入重要工作目标。管理层要策划出人事管理制度改革的总方案，成立相应的职能部门，广泛收集多方信息，借鉴先进的管理制度，综合企业实际情况，推进并监督方案实施，制定科学化、标准化、现代化、法制化的人事管理制度。（二）完善人才竞争机制，多管齐下综合开发。国有企业在进行人才招聘之前就要建立科学的招聘机制，处理舞弊现象，提供公平的竞争平台，选择真正有实力、有能力、符合岗位职责要求的员工。对于现有的人力资源，则要采取有效措施提高其综合竞争力。多给员工提供培训机会，对不同岗位的员工有针对性的进行专业技术培训、技能培训、职业素养培训、新型方法与理论培训等，采用实践与理论相结合的方式，提高其工作效率与专业能力，增强员工学习意识，提高其竞争实力，用知识来武装自己，真正做到与时俱进，以适应不断发展的社会。人事管理制度的健全需要全员的积极参与，只有人才队伍综合素质提高，企业才能在市场中立于不败之地。（三）建立科学的绩效考评体系。相关研究发现，要使员工的潜在能力得到充分发挥，则给予其一定的激励以对其进行公平评价是一个不可缺少的前提条件。因此，在管理人力资源时，要注重合理评价员工工作绩效。要确保员工评价具有合理性的特征，则需要综合评价其工作绩效及道德素养等，并在此基础上保证客观评价，尽量排除主观评价。只有得到科学的准确的评价结果，才能够使企业员工充分发挥创造性，并全身心投入工作。另外，在进行绩效考核时，应注意保证考核的全面性，对于级别不同的员工，应注意根据实际情况调整考核重点以及考核要求。在一般情况下，应采用逐级考核的方法对员工的工作绩效进行评价，并保证在考评的过程中员工有一定的知情权；当得出考评结果后，应当允许被考评的员工拥有申述权，以保证评价结果的公正性。（四）贯彻奖惩制度，采取薪酬激励措施。薪酬制度是管理员工的核心制度，成功的薪酬制度会实现员工与企业的双赢。薪酬激励措施要有所依据，首先要综合当地消费水平与同行业薪资状况等指标，分析出薪酬结构，设置不同职位的薪酬数据。依据员工职能、工作能力、工作态度、培训技能、资历等条件，参考其对公司发展所做的贡献，依此确定员工的奖金与福利。必要时对员工进行一定薪酬等级满意度调查，尽量保证薪酬公平、公正、公开，吸引优秀人才，最大限度减少人才外流。（五）加快建设现代人力资源管理制度。国有企业人事管理制度的健全有赖于现代人力资源管理制度的实施。现代人力资源管理是人事管理的一种全新策略与途径，是国有企业改革中重要的一环。建立健全人事管理制度，以现代人力资源管理制度取代陈旧的制度就是为企业发展注入新鲜血液。国有企业的领导干部要以创新思维来看待人事管理工作，尝试新的途径与策略，建立具有企业特色的人事制度，如更完善的合同用工制度、更透明的选拔制度、更具针对性的培训制度、合理的员工调配制度以及员工社会保障制度等，将相关人力资源管理政策落到实处，分步实施，循序渐进，积极宣传现代人力资源管理制度，不仅让该制度惠及广大员工，而且使传统陈旧的人事管理制度平稳过渡，成功转型为现代人力资源管理制度。
二、建立现代企业人事管理制度的意义
国有企业建立现代人事管理制度将对其深入发展具有重大意义，其必要性与重要性不言而喻。人力资源的开发是企业工作内容的核心，先进的人事管理制度是国有企业经济效益增长的保证。建立健全国有企业人事管理制度，推进国有企业人事管理改革进程是国有企业在当今经济形势下的重要工作与必然选择。合理高效的人事管理制度为企业不断获取优秀人力资源提供了良好的契机，将所获得的优秀人力资源融于企业发展中，依据效益调整员工薪酬，激励其工作积极性，物尽其用，各司其职，为企业得深层发展及战略目标的实现提供了最重要的支撑与保障。结语建立健全国有企业人事管理制度是一项攻坚克难的长期工作，期间必定会遇到各类困难与问题。但任何一项新的综合制度要取代旧有的模式都需要这样的坚持、付出和投入。国有企业的领导者、高级管理层要悉心谋划，借鉴先进经验，总结成功案例，依据自己企业的特点和结构，提出切实可行的人事管理方案，并将其落到实处，提高企业人力资源竞争力。只有以先进的管理制度与优秀的人力国有企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者：郭楠 单位：长春黄金研究院
【2017人事行政工作计划范文一】
一、建立合法、创新的人力资源管理制度
当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争，现在是保险公司经营发展的关键时期，本阶段公司将拉动人力资源管理制度的变革 。
第一、对照20xx年《劳动合同法》梳理公司现行人力资源管理制度中相关内容;
第二、调研、分析绵阳地区同行业人力资源管理制度，结合公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施;
第三、预测的几年绵阳地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法;
二、建立员工招聘渠道
由于绵阳市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为公司人员招聘打好基础。具体措施如下：
第一、分析20xx年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验;
第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势;
第三、根据近几年公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率;
第四、预测本公司各部门人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。
三、合法用工
新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。
四、结合企业战略规划的培训
20xx年保险公司将进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、专业能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。
五、建立持续激励的管理制度
管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。
【2017人事行政工作计划范文二】
一、人员调配管理
本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。
1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。
2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。
二、劳动合同管理
做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。
三、人事考核评价
为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。
四、奖惩管理
结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众***，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。
五、人才储备工作
根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在xx年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。
六、员工职称评定、职业资格证年审工作：
随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。
1、做好xx年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。
2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。
七、其他人事管理工作：
1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。
2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性;
3、严格按照公司规章制度，认真办理员工的辞职、辞退、除名、开除退厂手续。严格退职手续的办理，做好退职员工钱、财、物的交接监督，不留后遗症.
根据20xx年年度工作情况以及存在的不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部20xx年年度工作计划将从以下几方面开展：
一、 认真学习和贯彻国家及地方新的劳动法律、法规，有针对性的对公司现行制
度及规定进行修改，有效的规避法律风险。
根据广东省十一届人大常委会第38次会议表决通过的《广东省劳动保障监察条例》相关规定，从20xx年5月1日起用人单位规章制度中有罚款内容将被警告，而乱扣工资将按照被罚款或者扣减工资的人数每人2000元以上5000元以下的标准处以罚款。
从新出台的《广东省劳动保障监察条例》来看，我司现行的绝大部分制度将面临修改，特别是《员工手册》、《工作行为管理制度》、《行政人事奖惩制度》、《员工宿舍管理规定》、《公司例会制度》、《安全生产管理》、《安全生产奖惩制度》诸多内容将重新修订，并且必须在20xx年第一季度修订完成，保证在20xx年5月1日能够执行新的厂纪厂规。
二、 针对20xx年分公司与总部的合并，做好相应的人力资源规划
(一)根据总经办的指示精神结合公司实际情况以及业务运作方式，重新设计和搭建组织结构;
(二)优化、精减部门及岗位，实行人力资源优化配置，有效降低人工成本，防止出现重叠用工成本;
(三)对总部及分公司员工数量、质量、结构、员工流动性，以及人力资源管理关键职能的效能进行人力资源现状分析，根据分析结果制定确实可行的人员调整和配置方案。
(四)根据行业、产品特点、公司运作模式以及公司人员需求历史数据，做好20xx年人力资源供需预测，保证企业的用工需求和正常运作。
三、 在薪酬管理方面，分步进行改革，继续推行“薪酬与绩效挂钩”的激励政策
根据公司来年的经营情况，寻求突破，力图打破吃大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同岗位和业务特点实行不同的薪酬管理制度，办公室职员采用“底薪+岗位津贴+职位津贴+绩效奖金”的综合计薪方式，而产线、品质的员工继续推行计件薪酬制度。
绩效考核需要强化，做到考核不走形式，不走过场，关注考核结果;同时对评定为先进的员工可以试行“总经理特别奖”予以重奖或晋升，对业绩或考评不佳的员工则强制实行“末位淘汰制”。
四、 建立和巩固招聘渠道，及时满足公司的用人需求
五、 人员培训与开发
(一) 年度培训计划说明
2012年行政人事部在培训方面的力度是远远不够的，除了日常的入职培训在循序渐进的推行以外，专项培训和技能培训为零记录。为此，在20xx年我部必须根据公司发展需求及部门人员培训需求制定详细的、有针对性、实用性的培训课程，以满足公司发展战略和员工综合素质的提升。
根据公司经营战略，公司将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本年度培训方案的出发点。
(二) 培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，认真进行了培训需求调查，共发放《年度培训需求调查表》至各个部门，
(三) 培训指导思想
1、工作即培训
培训的目的是通过“培训 - 工作”的结合，从而提高员工工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。
2、培训讲求实效
培训的课程选择是根据各部门及各岗位实际需求及岗位特点而设定的，它必须紧密联系培训对象的本职工作，并且结合实际的开展培训工作。
3、培训目标
(1)满足各级管理层和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
(2)满足员工需要。通过提高员工的岗位技能及综合素质，增加员工工作信心，并且让员工在工作岗位上应用这些技能，从而促进部门目标的完成。
(3)塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展与市场竞争力。
六、 其他行政、人事管理工作
(一) 人事档案管理
做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性。
(二) 劳动合同管理
一如既往的贯彻国家及地方相关法律及政策，及时的与员工签订《劳动合同》，并且实事求是的进行用工登记及劳动合同备案。
(三) 社会保险管理
及时的办理社会保险事宜，及时跟进社保办理及制卡的进度，及时准确的提供社会保险缴纳数据，及时按国家的相关政策调整缴费基数和比例。
(四) 职工宿舍管理
继续推行职工宿舍评比制度，严抓职工宿舍卫生及纪律，对卫生及纪律表现优秀的宿舍成员进行奖励，对卫生及纪律表现差的宿舍成员进行相应的惩罚。通过奖罚及日常督促使职工宿舍营建成一个“干净”、“舒适”、“和谐”、“安全”的职工之家。
1.规章制度：
2.员工手册：
3.工时：
4.加班：
5.休息休假
6.工资
7.福利：
8.社保：
9.四金：
10.工伤：
11.女职工三期：
12.培训：
13.劳务派遣：
14.服务期：
15.试用期：
16.绩效考核：
17.商业秘密：
18.竞业禁止：
19.保密协议：
20.辞退裁员：
21.劳动仲裁：
22.劳动争议诉讼：
23.经济补偿金：
24.违约金：
二、专家答疑
1.职工工资总额包括哪几个部分？
2.职工工资总额不包括哪几个部分？
3.最低工资不包括哪几部分？
4.企业可以从职工工资中扣减哪些项目？
5.职工加班加点工资以什么为计算基数？
6.职工加班加点工资如何支付？
7.实行综合计算工时工作制职工班工资如何支付？
8.实行综合计算工时的员工，在工作时数达到法定工作时间后的休息期间，用人单位是否需要支付其工资？
9.实行计件工资制的职工如何计算加班工资？
10.如何折算职工日平均工资和小时平均工资？
11.如何支付职工的病假工资？
12.什么是“克扣”和“无故拖欠”工资？
13.不属于用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资的情形有哪些？
14.企业停工停产时怎样支付工资？
15.特殊人员的工资应当如何支付？
16.什么是保障职工工资支付知情权？
17.什么是劳动合同的违约，企业违约应如何处理，劳动者违约应如何处理？
18.用人单位能否向劳动者收取定金、保证金和身份证？
19.什么情况下用人单位不可以解除、终止劳动合同？
20.如何制定公司制度？
21.如何做好职务分析？
22.如何确定绩效考核指标？
23.薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩?
24.企业劳动争议的防范与化解？
第一部分企业规章制度经典案评
一、职工违反规章制度被解雇时企业可以不支付补偿金
二、企业规章制度需明示
三、女职工试用期间怀孕并严重违反劳动纪律解除劳动合同
四、制定合法有效的规章制度可以作为处理职工的法律依据
五、企业依法制定内部管理制度有利于维护自身权益
六、单位不得擅自对职工过失予以罚款
七、企业处罚职工过、罚必须相当
八、职工违反单位的规章制度被辞退，仲裁委员会予以支持
十、员工手册VS试用期政策
十
一、职工违纪，单位举证
十
二、年底双薪谁说了算？法官：签合同时应该明确
十
三、规定违约金需合法
十
四、规章制度可否变更劳动合同的约定
第二部分企业规章制度经典案评
一、职工违反规章制度被解雇时企业可以不支付补偿金
二、企业规章制度需明示
三、女职工试用期间怀孕并严重违反劳动纪律解除劳动合同
四、制定合法有效的规章制度可以作为处理职工的法律依据
五、企业依法制定内部管理制度有利于维护自身权益
六、单位不得擅自对职工过失予以罚款
七、企业处罚职工过、罚必须相当
八、职工违反单位的规章制度被辞退，仲裁委员会予以支持
十、员工手册VS试用期政策
十
一、职工违纪，单位举证
十
二、年底双薪谁说了算？法官：签合同时应该明确
十
三、规定违约金需合法
十
四、规章制度可否变更劳动合同的约定
人事管理制度样例（一）
人事管理制度样例（二）
二、单项规章制度范本
1、人事管理制度范本
（1）录用制度
人员招聘录用程序
招聘工作程序
招聘工作流程
员工招聘与录用办法
员工聘用规定
专业技术人员职位任用办法
聘约人员管理办法
新进人员任用办法
新进人员任用细则
员工聘用制度
员工招募、调配
员工岗位聘用办法
XX实业有限公司招聘录用有关规定
XX有限公司招聘员工的有关规定
招聘申请单
应聘人员登记表
录用通知书
（2）考勤制度
公司考勤制度
考勤管理规定
考勤制度
员工考勤工作注意事项
员工考勤的规定
员工出勤管理办法
出勤及奖惩薪办法
缺勤处理方法（一）
缺勤处理方法（二）
月度考勤统计表
XXX科技有限公司出勤管理办法
（3）工时制度
值勤细则
值日值夜及餐费给付办法
加班管理规则
XXX科技有限公司加班管理办法
加班管理制度
员工加班规定
员工加班细则
商业企业加班管理办法
XXX科技有限公司出差管理办法
出差申请单
（4）假期制度
员工休假规定
休假程序
员工给假实施细则
员工给假细则
请假休假管理规定
员工轮休办法
春节放假细则
员工请假办法
XXX科技有限公司请假管理办法
（5）薪酬制度
公司工资制度方案
报酬待遇管理规定
薪资与福利管理
_____公司中高层管理人员薪酬管理制度
新员工工资核准表
变更工资申请表
奖金管理制度
餐饮业奖金制度
（6）福利制度
员工保险办法
医疗管理办法
员工医疗补贴规定
企业职工患病或非因工负伤医疗期规定
特约医院医疗贷款办法
门诊医药费补助办法
旅行意外保险
伤病、重大灾害及丧葬补助办法
员工健康检查办法
XX科技有限公司医疗费报销管理办法
员工优利储蓄办法
员工优利储蓄存款作业准则
职工退休福利基金办法
员工福利委员会服兵役补助办法
员工抚恤办法
员工婚丧喜庆应酬办法
婚丧喜庆暨福利补助给付规定
女员工嫁妆资助办法
XXX科技有限公司婚丧贺金补助办法
从业人员退职酬劳金运用及支配办法
福利委员会奖学金办法
福利委员会子教育奖助办法
从业人员抚恤办法
房屋津贴给付办法
员工购置住宅奖助办法
XX公司关于各种津贴的规定
（7）考核制度
绩效考评制度
员工绩效考核
公司员工考核表
考核制度
自评表
面谈构成表
XX公司目标管理实施办法
XX公司人事考核规程
XX公司人事考核规定
XX公司人事考核章程
员工考核管理办法
XX公司员工考核规程
成绩与效率评估表格
软件工程师考评表
绩效考核面谈表
（8）培训制度
员工培训与教育管理办法
公司员工培训实施方法
培训管理制度
新进人员教育训练实施纲要
新员工培训成绩评核表
公司员工教育实施办法
训练中心管理办法
公司员工培训实施制度
员工培训与教育管理办法
员工职前培训办法
员工在职训练制度
XX有限公司在职人员培训方法
XX大饭店人员培训办法
【关键词】绩效管理系统 绩效考评 内部公平 绩效指标
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理的原则和习惯通过考评程序和方法来呈现。考评结果为人力资源管理其他系统的工作的开展提供了依据，如培训，薪酬，晋升等。要使绩效考评切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理系统的良好运作，在这个管理体系中，最核心的就是绩效考评。
一、绩效考评有失公平的负面影响
绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程，考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是根本目的。绩效考评关系到企业的各个层面，是一项复杂的系统工程，但是如果绩效考评失之公平会带来一系列的负面影响，具体都有哪些负面影响呢？
（一）引发公司内部的不良工作氛围，还容易引起情感冲突
绩效考评流程中离不开计算考评成绩，考评成绩总是伴随着分数出现，作为员工都会关心自己的绩效成绩，大家都希望名列前茅。绩效考评造就优秀者的同时也造就了落后者，容易把公司员工分成不同的小团队，组织内部钩心斗角，造成不良工作氛围，影响团队士气，不利于鼓励员工创造性地、保质超量地完成工作，从而影响组织绩效目标的实现。考察显示绩效考评还容易引起的冲突就是情感冲突。甚至只要有考评就不可能避免，只能在重视的同时降低其风险。
（二）为了考评而考评
为了追求高的绩效考评得分，一些个人可能为了完成考评指标，采用非常手段，凑指标完成任务，绩效考评会在团队内形成一种作弊风气。事实上绩效考评制度或者岗位职责可能无法涵盖员工所有的工作内容，有些工作无法定量考核，员工为了获得好的考评结果，只做指标相关的工作，总会向考评方向去做，甚至为了个人利益而牺牲公司利益，比如销售团队为了拼业绩，可能无视项目的利润或质量而签单的现象屡屡皆是。
除以上列举的负面影响外，还有很多其他方面如公司业绩下滑，优秀人才流失等，世界上没有绝对的公平，应该在研究公司现状的基础上，摸索出适合公司自己的绩效考评制度，并根据公司的发展不断地改进完善，充分发挥绩效考评的正面功效，尽量保证绩效考评的公平性，那么如何保证绩效考评的公平性？
二、保证绩效考评内部公平的对策
绩效管理系统包括了系统，要素，结构，功能四个概念，应该从绩效管理系统的定义出发，不能只关注绩效管理过程中考评这单一的环节，要做好从绩效系统的前期到后期的绩效相关的所有工作，绩效考评才能让大家心服口服，必能发挥绩效管理系统的作用，从而保证绩效考评的内部公平，如何保证绩效考评的内部公平，具体来说有以下方面：
（一）思想上充分认识绩效管理系统的系统性
绩效管理系统作为人力资源管理的重要组成部分，即人力资源管理系统的子系统，与人力资源管理其他子系统之间存在着极为密切的关系，把绩效管理等同于绩效考评是一种及其错误的观念，要做好绩效考评需要从系统的角度进行思考，绩效管理系统各要素之间并非独立存在，而是一个有机的整体，做好绩效考评的公平性需要从绩效管理整体角度出发，只重视某一个或几个环节必将顾此失彼，得不偿失。
（二）设计完整的绩效管理系统的结构
1.建立科学的绩效指标
绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化的。要本着帮助员工改善工作绩效的原则，制定绩效考评内容，尽量使考核内容完整，考核内容应该代表和反映所有相关人员的利益，并得到绝大多数员工的认可。指标制定者不能凭借主观的经验随意地设置考评指标，要本着公平的原则，制定出有说服力的精准的指标体系。如针对员工的绩效指标，应做岗位分析评价，然后与员工代表探讨应该设计的绩效指标，这样才能站在员工的角度，帮助员工完成自己的工作职责，从而为企业做出贡献。定量指标与定性指标相结合，定量指标为主，定性指标为辅，但要注意定性指标要有一定的区分度，例如，要对优秀、良好、及格、不及格进行细致的解释，确保含义清楚明确，避免产生歧义。只有考核指标清楚了，量化细化了，考核时才可以用数据说话，以事实为依据，很大程度上就能降低评价者的主观意识，保证考评的公平性。
2.建立考评运作体系
考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（1）选择考评组织人员
组建具有权威性的考评小组，并不断提高考评者的业务能力和素质。考评者的考评结果直接关系到被考评者的薪酬和奖罚，容易产生抵触情绪，这需要提高其沟通技巧、考评能力和处罚勇气，选择熟悉各部门工作情况，具有公平公正道德和很强辨识能力的人员担任考评人员，是提高考评内部公平性的最直接方式。
（2）考评者与被考评者双向沟通
考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义和作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性，只有经过双向沟通的指标才能被广泛认可，考评结果才体现公平性，而不是考评者对被考评者自上而下的直接要求。
（3）规范考评程序与方法
考评程序与方法是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果联系起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。从某种程度上说企业绩效管理的原则和习惯就是通过考评程序和方法来呈现的。需根据指标类别不同，考评者与被考评者的关系不同选择不同的考评方式，采取科学、严谨、多方位的考评方式，“定性”与“定量”相结合，能量化的一定要量化，以提高其客观、准确性；工作业绩与素质相结合，自评、下评、上评、横平相结合，设计不同的评分权重，从一定程度上消除评分中的主观情况。
（4）建立完善的绩效管理制度
绩效管理制度是人力资源管理中重要的制度，是企业实现优化资源配置、提高经济效益的必然选择，绩效管理制度是实现绩效管理系统运行的基本保障。绩效考评能够如实的反映企业员工各方面的能力；利用绩效考评能够有效地提高对员工的认识度，挖掘员工的内在潜力，发挥其最大效用。绩效管理制度要严明，对待大家一视同仁，赏罚分明。一旦制定出合理科学的绩效考核指标，就必须要求员工严格执行。制度既要落实，机制又要完备，考评又要合理，才能使绩效考评公平进行。
（三）完善绩效考评结果反馈体系
绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转换阶段。反馈体系的主要功能是：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。
1.重视绩效反馈面谈技巧
绩效考评的目的是改进绩效，考评结束后员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到既定目标，这便于员工对自身的工作有正确、客观地认识，所以需要进行绩效反馈面谈，切忌只公布考核结果，而不做任何绩效反馈和面谈。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我，反馈也可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考评。反馈可以使员工相信绩效考评是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考评的真实性。绩效反馈面谈时需要把握好尺度：考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是沟通，正面鼓励并肯定被考评者的长处，善于发现被考评者的潜能；鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法；针对考评结果，与被考评者进行协商，提出未来的工作目标与发展计划；绩效面谈应做到对事不对人，绩效差的员工，造成的原因可能有多种，如工作态度不良、培训不够、工作条件影响等等，应将焦点置于以数据为基础、以事实为依据的绩效结果上，援引数据，列举实例，通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。只有这样才能真正实现员工与组织的共同成长，这样的考评过程自然是公正的，公平的。
2.正确应用考评结果
考评结果是考评者依据考评方法和考评程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出对被考评者能力的高低，考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，如培训、薪酬、晋升等，这是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
绩效考评结果出来后，并非就结束了，切忌只注重考评的形式和过程，而忽视了对考评结果的分析应用，很多企业将考评结果仅作为年终奖分配的依据，使绩效考评的功能不能得到完全发挥。绩效考评的结果应该主要服务于人力资源开发，而不是单纯作为对员工进行奖惩、任免的依据。当考评的主要目的是服务于人力资源开发和员工发展时，所做出的评价可能就客观公正些，被考核者也就更愿意接受。相反，当考评的主要目的是用于对员工的奖惩和职务任免时，考评者就可能因考虑个人利益得失而影响评价的客观公正性。
（四）加强绩效管理系统的诊断与维护
绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面监测分析的过程。首先，绩效考评能否获得管理者的支持和认同是特别重要的。绩效管理组织一定要由公司的高管担任，绩效考评需要领导的校正和监督。公司高管要认可和推动绩效考评，要身体力行、言传身教、以身作则，加强对绩效考评的考核者的行为和被考核者日常工作行为的监控，这样有利于考核者客观地对被考核者进行评价，保证绩效考评的公平性。其次，建立绩效申诉渠道，允许员工针对反馈结果的不认同之处进行解释；可以通过合理渠道提出申诉，申请复评。这样既可以及时发现并更正绩效考评过程中产生的偏差，又可以在一定程度上避免员工对考评结果的猜疑，消除员工对绩效考评不满情绪，及时表达出员工自己的观点，从而加强绩效考评结果的公正及公平。
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度与能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就是管理者的业绩；
2、各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当月（或考核周期）工作目标；
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此项权重为40%）
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（此项权重为15%）
2.4.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）
2.5.培训管理的考核。（此项权重为10%）
2.6.现场管理的考核。（此项权重为5%）
2.7.其他任务的考核。（此项权重为5%）
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重大责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施。
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准；
2.2.衡量业绩的方法和手段；
2.3.实现业绩的主要控制点；
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
2.5.出现意外情况的处理方式；
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章 考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀（称职） 考核得分90分以上
b级绩效工资：良好（比较称职） 考核得分75---90分
c级绩效工资：中 （基本称职） 考核得分60—75分
d级绩效工资：差 （不称职） 考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认；
2、年度奖金的分配；
3、晋职资格的确认；
4、培训资格的确认；
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；
2、连续三次考核不称职者，警告处理；
3、累积四次考核不称职者，降一级处理；
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》；
第六条：年度奖金的关系为：
1、 年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职；
2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资格；
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章 附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
绩效考核管理制度（二）
1、协助经理制定和修订公司绩效考核制度、先进评选方案，督导相关人员执行。
2、协助绩效考核体系的建设和完善工作，规范绩效管理各项流程。
3、搜集各部门岗位的业绩考核指标，制作各岗位的绩效考核表。
4、定期组织并协助各部门实施绩效考核工作，做好工作计划、总结及工作述职会的组织，及时向各部门经理汇报绩效考核工作进展情况。
5、协助相关部门/单位做好试用期人员的考核
6、汇总、统计、归档绩效考核数据，建立员工绩效考核档案，为绩效工资核算提供基础资料及依据 。
7、负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作，协助各部门经理做好试用期员工及在职员工的考评。
8、负责绩效考核结果的纵向传递及员工意见收集
9、协助绩效考核委员会的日常工作，协助委员会处理被考核者的投诉、复议申请及相关后续工作。
10、做好年度绩效考评工作，结合日常绩效考核结果，做好员工年度绩效终评，组织年度先进评选活动，及荣誉称号授予等相关工作。
11、完成上级交办的其它临时性工作。
绩效考核管理制度（三）
1、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
2、督促各部门根据绩效考核总体框架制定出适合本部门的绩效考核细则。
3、收集各部门绩效方案进行评审，找出不合理项并与相关部门沟通解决，直至相关部门对考核细则做出合理修改。
4、指导部门负责人开展考核工作，为绩效管理 实施过程提供帮助，向员工 解释相关绩效考核制度 问题。
5、监督绩效考核实施过程，检查各部门在实际工作中对考核细则的执行情况，杜绝徇私舞弊等不正当现象发生。
6、月底收集各部门绩效考核汇总，并对各部门绩效考核汇总进行检查分析，指出其中不合理的考核项目令其及时改正，监督绩效工资的制定与执行。
7、将当月考核中出现的问题反馈到各部门，使其绩效考核汇总不断完善。
关健词：财务预算管理；问题；对策
一、财务预算管理的内涵及实践
财务预算是指一系列用来反映企业将来一定时期内预计的财务状况和经营成果，以及对业务预算和资本预算基础上做出的现金流量安排等各种预算的总称，具体包括：现金收支预算、生产费用预算、资本预算，以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表为表现形式。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高大中型企业的管理水平和经济效益。
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大中型企业的标准作业程序。我国企业对预算管理的探索与实践始于上个世纪八九十年代，在得到实践检验后，很快得到推广。
二、财务预算管理存在的主要问题
1.财务预算管理的认识不足
一些企业只重视经营效益的结果，忽视了经济效益的过程，因此在注重预算管理对成本费用节约的同时，缺乏业务管理、系统管理和价值管理观念，最终导致财务预算管理缺乏可操作性。一些企业在制定财务预算管理的过程中，仅重视短期经营，而忽视了企业的长期发展规划，造成企业财务预算与长期战略目标相冲突，各期间预算的衔接性较差，难以保证财务预算的持续管理作用。另外，一些企业编制预算与市场结合度低，在编制财务预算时对外部市场环境变化可能给企业带来的冲击预测不够或者缺乏调整预算的准备和措施，造成整个预算体系与现实执行的偏差太大，指导性不强。
2.缺乏完善的预算管理机构和预算管理制度
对于大中型企业而言，往往企业层级多，业务种类多，如果没有相应的预算管理组织机构，就难以顺利开展对预算管理的协调、执行、监督和考核等工作。 没有完善的预算管理制度，那么各企业在预算编制、执行、考核等方面都将存在要求不同、步调不一等差异，因而带来预算对比分析难度加大，效果大打折扣的现象。
3.财务预算指标体系设置不科学
预算考核指标体系不合理，或预算考核方式不科学都将带来后续预算执行的效果差，起不到预算的激励引导作用，甚至会给企业经营带来影响或损失。
4.财务预算执行过程的监督不到位或监督方法不科学
财务预算编制完成后，最关键的在于预算的执行，预算执行的过程是预算管理的核心内容之一。多数企业的预算管理只重视预算的编制和预算的结果，而对于预算的执行过程不甚关心。尤其是在当今市场经济环境下，如果不能严格的预算执行和及时的反馈差异调整，财务预算管理就难以发挥作用。当然有些企业在预算执行过程中，也设计了很多过程报表，这些报表往往设计得不科学或者及时性差，这些不科学的执行监督同样不能起到预期的效果。
5.对绩效考核的认识不足或者没有科学的考核奖惩体系
一些企业对预算执行的监控，在业绩评价措施当中缺少落实，或者奖惩制度不够合理，导致业绩评价考核不够客观公正，容易挫伤员工积极性，造成对预算管理及考核的认同度低，造成预算管理未能发挥引领企业经营行为的作用。
三、财务预算管理的建议和对策
1.提高财务预算管理的认知和协同程度
一般而言，企业的最高领导层对财务预算的认知在很大程度上决定了财务预算管理的实施力度。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。应树立“以战略为基础实施财务预算管理”的理念，把财务预算管理作为实现公司发展战略的基础。另外，通过企业高层推动，使责、权、利相结合原则能真正落到实处。从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。
2.加强财务预算管理的组织机构和制度建设
全面预算管理最关键的是领导重视，各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。企业在不断实践探索的同时，预算管理制度在我国正在逐步确立。2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。各大中型企业应结合企业的实际经营状况建立并不断完善财务预算管理制度，该制度内容至少应涉及以下方面：一是预算编制的依据、原则、方法和程序；二是预算编制的范围和内容；三是预算的报送、审批和确定下达；四是预算的执行与监督控制；五是预算差异分析与调整；六是预算考核和激励等内容。企业以财务预算管理制度为理论指导，确定预算编制、实施、监控、考评等活动工作流程，以实现财务预算管理制度化、规范化、科学化，使财务预算管理在企业发展过程中发挥应有的推动作用。
3.加强预算编制的方法学习和应用
科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。预算管理过程中，要重视：一是预算编制的程序不科学，应杜绝直接由上级企业管理层定指标和定任务，并强行下派分解，或者简单汇总，不经综合平衡与审查、就下达财务预算目标的行为。二是应正确划分公司的责任中心。按照功能属性进行责任中心定位，有些责任单元（比如各职能部门）应视为费用成本中心，有些责任单元（比如下属分支机构）则应归为利润中心。三是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基预算方法；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是投入资本总额等。四是必须强化指标设置的科学性。预算指标是考评的依据、控制的标准，以及激励和约束制度的重心。指标设置不科学会导致预算指标的可操作性差，或是说预算指标对于执行单位缺乏指导、监督与控制的作用。
4.加强财务预算执行过程的分析检查
应积极寻求科学合理的途径和方法，加强动态管理。为更好地实现该目的，对于大中型企业加强并充分发挥信息化的作用显得尤为重要。因为这些企业往往地域、业务分布广，利用信息化手段，建立可靠的信息基础，通过信息集成来打破业务单元之间的信息“围墙”，实现信息的及时、准确传递，有助于提升管理效率，避免“大企业病”。同时，管理流程的设计应非常严密，一环扣一环，任何一环的差错都可以通过系统推算出来，也可减少企业管理的灰色地段。根据各个部门和员工在企业中扮演的不同角色有针对性地对信息进行上传下达，让所有员工都能按照一致的标准对自己的绩效进行准确监督。深入而及时地了解促进企业绩效提高的因素，这样管理人员就能根据预算的收入、成本和利润目标，结合市场情况的变化及时调整措施，使预算管理做到事前控制、事中监督、事后分析，提高预算管理效率。
应强化管理、落实业绩管理体系。一套高效的业绩管理体系能对业绩提升发挥重要的作用。在每次分析时，首先应进一步清晰明确自己的预算目标；其次对于目标要进一步细化到未来可控的周期（如每月、每周），通过每周的跟踪和控制，通过每月有效的月度绩效对话等方式实施跟踪；同时还应确保相应的奖惩和行动。只有通过这五部分业务的闭循环，才能真正充分发挥参与者的主观能动性，及时发现差距，及时提出并落实行动措施，达到改善预算执行效果的目的。
应及时完成并提交财务预算分析业绩报告。预算分析报告是对企业一段时期内整体运营及财务状况的分析评价报告。随着预算管理工作的深入，财务分析报告与预算管理结合得更加紧密。通过预算分析，能及时掌握预算执行情况，能反映预算管理的效果，能进一步揭示预算体系的合理性和预算管理中存在的种种不足，能明晰预算管理的目标和差距，促使管理层采取措施及时调整，不断提高预算管理水平。
另外还应提高预算分析会的质量，实现分析的预期效果。预算分析是预算过程控制的重要手段，要改变传统预算分析的组织形式，以达到分析的预期效果。从目前多数企业简单的“读”业绩报告转变为解决问题，指导下一步工作的会议对话分析模式。要实现这样的转变，应做出以下改变：一是会议流程制度改变。应统一规范的会议流程，包括准备流程及负责人、模板、议程，以及固定会议频率和时间；二是会议组织方式改变。改变过去各自读报告，缺乏过程沟通互动，重点不突出的方式，应统一报告格式和分析方法，统一数据源头和数据表达，以预算为抓手，讨论财务差距以及造成差距的根本原因；三是会议主旨内容改变。改变过去缺乏互动，仅提出问题而不是寻求解决方案的方式。应实施重点以预算为导向的总体财务状况分析，预算差异分析并讨论差异的原因及解决方案，检查回顾重要项目的实施情况，并落实最后的行动方案的会议内容模式。四是会议文件输出方式及内容改变。改变过去会前没有对上次会议决策实施情况检查反馈，会后没有下一步明确要求的孤立模式，在会后必须输出清晰的行动方案以及业绩目标并落实到责任主体，在下次开会时应对上次决策要求进行检查回顾，检查措施的落实情况和效果，实现业绩体系管理的闭循环。
5.建立科学的绩效考核奖惩体系
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业更好发展；完善的绩效考核能挖掘问题，促进改善；科学的绩效考能分配利益，奖惩员工。通过考核发现问题、改进问题，找到差距并实施提升，最后达到双赢。
实践中，很多企业都感觉绩效考核是一项比较困难的工作，经常是吃力不讨好，努力推行了一次绩效考核，结果往往是效果不明显，就是员工感觉不“公平”，反而影响了内在的动力和情绪。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。要改变这一情况，应重点解决以下问题：
首先应引进战略指标理念，建立科学的绩效考核指标体系。绩效指标是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。为了企业可持续发展，不能只注重收入产值大小、利润增长幅度，而忽视企业的内部管理和企业长远发展思路及目标的实现。
其次应建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变，实现责权利的统一。按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。实行分类考核，要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准，提高考核中的可操作性。
另外应建立一种兼顾激励与约束相结合的“公开、公平、公正”的绩效考核工资模式。工资模式应首先考虑保证基本生存条件原则，这部分作为基础薪金，可以不与绩效挂钩考核或考核的程度应很低。然后考核应在强化刚性考核的基础上，激励应占主导的原则。指标完成的好坏与薪资分配相匹配，这部分构成了薪资分配中的变动部分。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。其次应考虑软、硬指标相结合原则。在考核硬性指标的同时，必须兼顾软性指标的考核权重，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。
四、结语
大中型企业为了获取更好的经济效益并实现可持续发展，一定要树立起正确的财务预算管理观念，实现“全员、全额、全程”的预算管理。通过科学编制预算，强化预算的过程控制，及时纠正预算偏差，加强预算的激励考核，通过这些预算方法来提升预算管理的各种效能，以提升企业效益，使企业走上健康持续发展轨道。
参考文献：
[1]高 晨：企业财务预算管理-以战略为方向，北京：中国财政经济出版社，2004年.
[2]肖 芬：企业财务预算管理浅探，湖北成人教育学院学报，2008年.
[3]周建勋 郑春菊：财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友，2009（05）.
【关键词】现代企业 绩效管理 新体系模式
一、前言
我国企业在经历08年的金融危机后，暴露了一系列企业本身所存在不足。当前在我国现代企业，核心竞争力正在从单纯依赖核心科学技术转向核心科学技术加合理完善的企业绩效管理体系等多方面转变。笔者通过探讨现代企业绩效管理新型体系模式的构建，旨在希望帮助企业在绩效管理方面取得一定进步。
二、现代企业绩效管理存在问题
1、企业管理者对绩效管理认识不到位
我国企业管理者对绩效管理普遍认识不足，绩效考核也仅仅是请一些所谓的业内人士进行简单评估。在未建立起合理的绩效管理体系，绩效考核准确性当然也就无从谈起。导致一些员工怨声载道，大大影响员工工作积极性，进而挫伤企业发展。由于高层管理者在绩效管理方面的懈怠，底下一大批中层管理者更是持应付态度，绩效管理很难起到积极有效作用。
2、对管理者缺乏必要培训
绩效管理中，其核心主导地位是企业中高层管理者，如果这些人能够深入认识绩效管理作用，那么才能够发挥体系本身所具有功能。而培训则可使高层管理者获得该方面知识。但在我国，企业高层领导由于对绩效管理不重视，缺乏积极主动掌握该方面知识意识，思想观念上很难有所转变，进而跟不上市场节奏，公司效益自然也很难取得提高。
3、绩效管理体系缺乏整体性
一个合理有效的体系中，其各个部分之间应该相互制约、相互联系构成一个有机整体，充分发挥该体系功能。但现代企业缺乏完整的绩效管理体系，主要表现在该体系不能够很好地把握实际情况，管理模式简单僵硬，缺乏灵活变通，不能够对真实情况进行反映。这也导致绩效考核中考核指标单一。
三、绩效管理新型体系模式的构建要素及流程
1、确定目标绩效管理体系
1.1、以人为本，合理管理绩效目标
在绩效目标管理这一动态过程中，要充分考虑到人的因素。也就是说在制定绩效目标后，企业管理者要力求营造一种透明的考核制度，即对待员工要明确他们在工作中要如何做才能使自己按时完成绩效职责。制定考核目标要适用于所有工作人员，也要体其内在科学性。比如一些人虽然承担工作任务少，但其承担责任却大，如果稍有出错将会导致严重损失。对于这样的工作人员，在制定绩效管理目标时也要考虑在内。考核指标应该尽可能准确，突出重点，员工在企业制定的绩效目标氛围中可以深刻感受到自身价值，以便使员工进行自我约束。为使整个绩效目标符合和贯穿整个绩效管理体系，各个部门之间要紧密联系，形成一个完整链式模式，在施行绩效管理的整个过程中完成绩效目标。
1.2、考虑企业战略，选择设计方案
在建立绩效管理体系上有许多比较有效可行的企业绩效目标设计方案。不同企业，在不同环境、不同时期都应该根据自己企业发展战略选择合理的设计方案。但无论选择哪种方法，都要有足够依据。选择之后各个部门之间都应该严格落实，确保每个部门对所制定的绩效目标与企业整体制定目标相符，这是保证高效绩效管理的关键。
1.3、结合实际，合理设定绩效目标
根据企业战略选择好设计方案后，接下来一步要根据实际情况，确定合理的绩效目标。目标定的太高，容易挫伤员工的积极性，目标太低也不能充分发挥员工内在价值。因而在设定绩效目标时，一方面要根据以往企业在该方向上取得的成绩和当下企业所处大环境。另一方面也要考虑当前企业所面临实际情况以及未来几年的发展战略。对于一个企业来说，效益是其存在的根本，因此要在合理的基础上尽可能的实现效益最大化。
2、配套完善责任和制度体系
2.1、配套完善管理制度体系
如果想保证绩效管理体系能够高效有序按照制定时的初衷发挥其功能，必须要给它配套一个完善的管理制度体系。因为只有这样，权利的执行者才能够依靠相应规章制度，公平公正的对绩效管理的整个过程进行监督管理。一个完善的绩效管理制度，应该使员工从中明确了解自己具体工作任务，同时知道企业考核员工绩效的标准是什么以及采用什么样的方式来进行考核。也只有设计完善的绩效管理制度，企业考核员工才能够做到有理有据，达到公平公正的目的，使企业保持一种健康向上的发展趋势。
2.2、配套完善组织责任体系
当一个企业拥有了完善的绩效管理制度后，接下来要做的就是建设一套合理高效的组织责任体系来落实相关规章制度。由于该组织是要对企业第一负责人负责，主要是由企业高层、基层领导者组成。在绩效管理整个过程中都要对员工进行监督管理，以保证整个体系高效有序的向着既定方向维持下去。
3、在绩效管理流程中实现高效管理
3.1、注重绩效计划
该步骤是整个绩效管理流程中首先要实施的，企业管理者要充分重视该计划，因为该步骤的成败将直接决定接下来整个绩效管理过程的成败。所以在实施过程中管理者要加强与员工沟通，争取对每位员工绩效职责进行明确。
3.2、帮助员工了解绩效管理
绩效管理实施过程中，管理人员要组织相关人员对员工进行绩效辅导，为他们提供相关咨询，帮助员工加深对自己绩效职责的了解，进而完成其职责，从而保证企业整体目标的完成。通过与员工进行沟通，时时掌握员工工作状况，必要时对错误行为进行纠正，保证整个工作任务质量，是整个绩效管理的核心。
3.3、公正考核，反馈信息
绩效考核是整个绩效管理的最后一步，在考核过程中要根据制定的考核指标、考核方式对每位员工进行公平公正考核。在实现奖惩目的的同时要搜集员工所反馈回来的信息，以便对下一步绩效目标制定提供依据。如此循环往复，实现绩效管理最终目的。
四、结语
现代企业绩效管理越来越受到企业重视，这与其在提高企业活力和效益上的作用密切相关。随着我国市场经济体制的逐步成熟，笔者相信企业绩效管理体系必将在企业发展中起到至关重要作用。
参考文献
[1]论国有企业绩效考核的完善.张正琼.会计师[J]，2009.4.
1、企业现代化经济管理的含义。经济管理是贯穿于企业各项管理工作中的一项活动，运用现代化的手段、工具，进而达到提升企业经济效益的目的。因此，企业现代化管理即是指对企业各种资源的整合，并运用现代化技术，使企业价值能够得到充分实现。企业现代化经济管理是生产经营中重要的一项管理职能，能够对资源进行合理配置，同时控制成本费用。
2、企业现代化经济管理的特征。经济发展、科技进步、社会形势等都对企业现代化经济管理起着决定性的作用。而对于企业的现代化管理，明确其特征，将更加有利于我们实现管理的高效性。特征一，关联性。所有的企业活动都是围绕着企业的战略发展目标而展开的，在经营管理的整个过程中，资源配置和管理贯穿始终，经济管理作为重要的手段对企业的管理制度落实、成本控制等有直接的影响；特征二，指导性。企业的现代化经济管理，不仅仅依赖于领导的决策，同时会结合企业财务指标、业务指标的分析，因此企业现代化经济管理对企业发展方向、发展目标具有指导性的作用；特征三，综合性。企业现代化经济管理贯穿于整个企业活动始终，这也是其综合性最大的体现。
二、企业现代化经济管理的问题
1、经济管理制度不健全。因为我国现代化企业经济管理起步相对较晚，因此很多企业没有提升对此项管理手段的重视度，经济管理制度一直流于形式，制度建设不健全且缺乏操作性。同时，经济管理制度也没有对各环节、部门、岗位的职能进行明确，存在着管理混乱的现象。另一方面，大多数企业都更加重视企业的生产和经营，注重产、购、销情况，而忽视了经济管理工作在这些环节的重要性，以至于经济管理没有落实到位，没有起到提升各部门工作质量和工作效率的目的。
2、经济管理组织落后。一方面是企业的经济管理组织模式较为单一化，还没有打破原有的直线职能制的管理形式；另一方面则是企业在开展此项管理工作过程中，缺乏有效的监督管理机制，导致无法对薄弱环节和问题及时发现并管理，不利于企业经济管理组织形式的完善。
3、经济管理人员匮乏。首先是因为企业的人员流动大，一旦企业的福利待遇无法满足员工的要求，就会造成在其岗不谋其职的情况，进而导致员工流动；其次是因为企业缺乏有效的培训，另外企业的员工自主学习能力较差，也没有及时提升员工的素质和道德觉悟，导致员工的个人追求与企业经营目标不一致；最后是因为企业缺乏有效的奖惩措施，有效的激励机制才能调动企业员工的主动性和积极性，而企业缺乏则会导致员工缺乏热情和激情。
三、企业现代化经济管理创新措施
1、创新经济管理制度。首先创新组织结构，由直线型转为扁平状。传统的组织结构属于直线型管理，命令由上至下，管理职位代表了其权威性，管理原则则维持着整个工作链条。而在知识资源日益发展的今天，员工的积极参与，将更加有利于发挥员工主观能动性，进而促进企业信息流通，进而就能够建立结构分散、信息紧密、技术雄厚的网络型管理组织，这种管理组织由于层次的减少，而由直线型转为扁平状。其次，创新管理。扁平化的管理组织导致企业决策中心将逐渐下移，企业在日常运营过程中，面对复杂的市场环境，应对多变的经济环境，企业更需要民主化的集中，以通过集思广益的方式，实现企业决策最优化，进而帮助企业获取最大的经济利益。最后，完善管理制度。加入绩效管理手段、奖惩措施等，将员工的工资与企业效益挂钩，依据绩效评估结果对员工进行相应的奖惩，提升员工的责任感和紧迫感。
2、优化经济管理人力资源。首先，建立优秀的管理团队，由注重个人成绩转为注重集体成绩。企业的传统管理更多都注重个人业绩，大家也大多都是单打独斗，但随着经济的发展，公司也日益发现了团队合作的重要性。一个优秀的团队能够根据公司需求适时调整，对团队进行重组，进而实现资源互补、优势互补，进而促进企业发展。而为了能够促进企业各个成员间的合作，实现技能和知识的有效共享，通过互补、合作，团队成员之间都能够互相促进，有所进步和提升。其次，加强人本化管理。所谓的人本化管理即是指能够最大程度的调动员工的积极性和主观能动性，进而全心全意的投入工作，用最大的工作激情和热情为企业创造最大的价值。传统的经济管理中缺乏科学化的技术，而现代企业的经济管理已经能够实现高效率的运作，但是随着市场经济的发展，对企业也提出了新的要求和挑战。企业只有通过人本化的管理才能够进一步提高员工的工作效率，因此企业要充分关注员工的心理状况、身体状况及生活状态，让员工感受家一般的温暖，感受企业对他们的关怀。因此，企业逐渐认识人本化管理理念的重要性，并将其运用于日常经营过程中。
3、借用现代化管理工作。首先，运用现代化软件管理技术。现在的软件化管理已经逐渐取代了传统的硬件化管理，硬件化管理即是指“人、财、物”，而软件化管理则是指“知识”和“经验”。更多的企业已经认识到软件化对企业至关重要的作用，不仅仅是实现企业有效管理的基础，同时也是促进企业健康且充满活力发展的催化剂。其次，运用有效的网络化沟通工具。进入21世纪以来，网络得到了前所未有的发展，随着网络技术的发展和普及，企业也通过网络实现了全面的沟通和管理。
四、总结
关键词：事业单位 人力资源管理 创新
一、当前事业单位人力资源管理存在的问题
（一）管理理念较落后
当前，我国大部分事业单位在人力资源管理方面依然沿用传统做法，但随着我国经济的发展，这些观念已不能适应时展的要求。我国实行改革开放以来，事业单位也加快了改革步伐。笔者通过研究当前人力资源管理现状发现，改革力度过小，管理水平不高。大部分事业单位还以传统眼光看待人力资源管理，认为人力资源管理就是管理工资、人员晋升与培训等，不能将员工个人发展与事业单位发展联系在一起，也没有认真研究国家政策，人力资源也不能发挥应有的作用。
（二）岗位管理不科学
虽然事业单位也开展了岗位设置与人员确认工作，但还是受传统做法的影响，事业单位的人员结构过于复杂，在实际运行中，岗位设计不合理，存在任意设置岗位的情况。在安排人员过程中，一般情况下还是依据人员的关系与资历进行，大部分人员进入某一岗位后就不再变动。因为岗位设置与人员配置存在着诸多问题，所以不利于及时引进高素质的人才，本单位的高素质人才也不能发挥应有的作用，导致很多高素质人才另某出路，从而流失了人才。再有，因为较多低素质人才占用了编制名额，所以高素质人才不能及时引进。
（三）绩效考评制度不完善
事业单位在考核过程中，不能科学设置考核内容，不利于实际操作，很多情况下还是依据人员的印象打分。同时考核工作也不能正常进行，形式化现象严重。第一，不能正确对待考核，片面追求开展业务工作，开展的绩效考核也只是走走形式而已，考核质量难以保证；第二，不能依据职位进行考核，岗位设置存在较多问题，在考核过程中不能有效结合员工的职位、工资、奖惩、绩效结果进行。
（四）缺乏健全的激励机制
当前，事业单位当中的激励措施还是局限于考核评估、工资待遇、人员奖惩等方面。而激励措施应该适用于单位内的全部员工，不具备完善的评价指标体系，指标设计没有考虑到各级层次人员，因此得到的考核评价结果差强人意。
（五）缺乏现代人力资源管理人才
新型事业单位的人力资源管理制度与传统人事管理制度不同。在当前的事业单位中，大部分从事人力资源管理的人员还是原来的人员，没有学习过人力资源管理的专业知识，不能全面认识现代人力资源管理理念，在实际操作中，还主要以传统人力资源管理做法为主，没有及时参加现代化人力资源管理培训。因为不具备人力资源管理专业知识，文化水平不达标，还将工作重点放在平时繁杂的事务当中，没有认识到合理组织劳动与建立企业文化的重要性。如果不能及时提高管理人员的素质，那么则不利于提高人力资源管理水平。
二、加强我国事业单位人力资源管理的对策
（一）转变观念，树立人力资源管理新理念
为了做好当前人力资源管理工作，提高事业单位的人力资源管理水平，一定要认真学习现代化人力资源管理知识。第一，首先要做到以人为本，就是说事业单位在发展过程中要始终将人的发展放在第一位。要想做好事业单位的人力资源管理工作，首先要做到人本管理，要结合人的根本需要进行管理，要保证每一个员工的健康成长，要发挥每一个人才的最大作用；管理模式转变为“指导激励型”与“柔性管理”，进一步加强岗位管理；应用丰富多样的管理手段，要将员工的利益放在第一位，要关心爱护每一位员工，才能保证单位的健康发展。
（二）加快推进改革，创新事业单位人力资源管理制度
第一，用人制度改革方面。事业单位在引进人员时不包括依据国家政策必须安置的人员，其余全部实行公开招聘的做法。真正做到政事分开、自主用人、双向选择，全面推行聘用制与岗位管理，逐步形成新型用人制度。
第二，引入竞争激励机制，构建充满活力的人事管理和运行机制。开展良性竞争是做好人力资源管理工作的重要措施，可以实行上岗竞争、双向选择，事业单位当中全面推行最优组合、人员竞争等做法，逐步改变不降职、不辞退、不少工资的现状；鼓励优秀人才多劳多得，做到合理配置优质人才，打造人人努力工作、具有危机意识、开展良性竞争的大好局面。
第三，建立多样化的工资分配制度。要在认真研究不同事业单位特点的基础上，逐步形成岗位绩效与分级分类管理的薪酬制度，在政策方面重视向基础教育、基础研究、战略技术研究、公益研究等方面倾斜。事业单位实行工资总量宏观控制。再有，内部实行灵活分配，在保证工资总量不变的前提下，根据人员的不同贡献，应用不同的分配措施，确定不同工资档次。
第四，完善事业单位人员考核、晋升、奖惩和辞退制度。这一项在建立现代事业单位人力资源管理体系中具有非常重要的作用。对于不同的事业单位来说，可以应用不同的考核标准，落实岗位责任，明确人员奖惩。要求事业单位不但可以自由决定人员的进入，同时也可以自由决定人员的流出，做到人员流动的有序化。
（三）完善政策法规体系
人事部门在制订政策过程中，要结合事业单位的整体发展，要保证做到人力资源的合理开发。再有，还需依据依法治国与行政的目标，在最短时间内建立事业单位人力资源管理法律。还需及时总结事业单位在人事制度改革中出现的创新做法与经验，使其形成为制度与条款，建立与其相配套的政策法规，在政策上明确规定岗位设置、公开招聘、合同管理、人员工资、人员流出、职工考核、人员奖惩等，保证事业单位的人力资源管理做到科学有序、合理发展。
参考文献：
[1]徐敏.人力资源管理与公共部门人力资源管理关系探讨[J].财经界（学术版），2016（08）.
