时间：2022-12-31 17:17:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇移动通信市场，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
从市场发展来看，卖方市场到买方市场的转变往往是在市场开始竞争之时，对竞争日渐激烈的移动通信业而言，具有前瞻性目光的人士早已看到，初露端倪的买方市场正在形成。如何适应市场、创造市场，是移动通信企业面临的带有战略性的问题。移动通信商们应该清醒认识到，拥有目前的市场并不完全意味着必然占有市场，还必须依靠行之有效的方式去进行市场拓展，发展市场，创造市场，这个行之有效的方式就是建立和完善企业的市场营销管理体系。2市场营销管理体系的组成和细分从事过营销的人都知识，市场营销的表现是市场管理，市场营销管理的实质是需求管理。企业在开展市场营销的过程中，一般要设定一个在目标市场上预期要实现的交易水平。然而，实际需求水平可能低于、等于、或高于这个预期的需求水平，换言之，在目标市场上，可能没有需求、需求很小或超量需求，市场营销管理就是要对付这些不同的需求，市场营销管理体系就是要对市场营销管理进行有效组合。
根据移动通信行业自身特点以及市场的发展情况来看，移动通信市场营销管理体系应包括五个方面：(1)市场需求管理；(2)市场营销网络管理；(3)市场推动管理；(4)市场营销环境管理；(5)市场营销组织管理。这个市场营销管理体系就是通过创造建立和保持与目标市场之间的有益交换和联系，以实现移动通信企业的各种目标并进行分析、计划、执行和控制的市场营销指挥系统，可以说，这个系统不仅是定价、分销、促销等单一活动的职能行使，而是一个目标市场运作的中枢神经系统，通过这个系统，企业不断观察市场，发现和评估各种变化因素，然后反馈企业，作为企业制定新战略和行动计划的基础，然后运用新的修正过的行动来消除阻碍目标实现的因素，并观察评价客户和竞争对此作出的反应，然后再反馈到企业使企业再次形成新的战略修正方案推向市场，这样形成良性循环，以达到不断适应市场，创造市场的目的。
就移动通信市场营销管理体系的五个组成部分而言，既有机地结合，又独立工作，每一部分又包涵着丰富的细分。2.1市场营销需求管理细分我们知道，市场营销管理的实质是需求管理。根据市场需求水平、时间和性质不同，市场需求一般有八种不同状况：(1)负需求；(2)无需求；(3)潜伏需求；(4)下降需求；(5)不规则需求；(6)充分需求；(7)过量需求；(8)有害需求。从市场的组成要素人口、购买力、购买欲望来看，目前移动通信市场需求状况基本处于充分需求和潜伏需求的阶段，是市场开拓者应好好把握的大好时机。
市场营销需求管理就是要对市场的需求状况进行有效管理，充分做好市场调查，深入市场，广泛了解客户、顾客、分销商、供应商以及广告反应、行业信息、营销网络、促销效果等有关业内的综合情况，广泛搜集市场信息，摸准市场的变化，找准潜在市场及市场盲区和死角，做出详尽属实的市场调研分析报告，以便企业的企划者以此制定市场营销企划方案，制定新业务计划。可以说，市场营销需求管理是企业营销工作的一双眼睛。
一般来说，市场营销需求管理包括目标市场分析和市场目标分析两个方面。
(1)目标市场
移动通信目标市场的因素较多，从市场定位、营销策略、促销政策、广告方式、产品价格、产品包装及外形到技术先进程度、购买形式、服务态度、营销网络建设、售后服务等方面都要认真考虑。目标市场变化不断，移动通信运营商也要依据市场的变化不断变化营销管理思路。从手机市场上我们可以看到，手机从当初的组织消费购买到如今的私人消费购买为主，目标市场的变化也引起供应商的努力，摩托罗拉从当初以行政机关领导为主到现在形色多样的各种层次手机，正是目标市场使然。移动通信商要在研究目前目标市场的综合情况时，不断把目光投向市场的新变化，进行市场细分与目标市场新选择，准确把握和预测市场需求的发展动态，才能做到有的放矢。
(2)市场目标
那些收入稳定、有一定的经济实力和地位的人群，固然是市场目标，但这些人早已是手机的拥有者，移动通信商关注的是新增长的消费层和高消费层新的消费变化。市场永远在变化，所有稳定都是暂时的，移动通信市场也不例外。不同的消费者有不同的变化，从行政机关公务员、企业老板到小业主、企业白领阶层、打工仔，不同年龄不同性别，需求不同，变化也不同，兴趣爱好各异，审美观点有别，需要市场开拓者仔细研究，区别对待，进行准确市场定位。这一点我们从外企的情况可以看出，摩托罗拉手机以厚重大方为主，为行政机关人员和高级管理者所看重；诺基亚以专业公司著称，倡导科技以人为本，平均不到一周时间推出新款，其先进的形象对新潮人士和高级知识分子具有较强吸引力，而在全国各大媒体统一推出的《专业、全面、关怀》系列宣传篇，更是把诺基亚推向大众化市场；爱立信则以灵巧方便为高级商务人士所青睐；飞利浦更是以外形美观色彩明快吸引着广大青年消费者。我国的科键、波导、康佳则以工薪阶层大众化为主。可以说，这些市场定位都是企业对市场的适应和创造的结果，是企业市场营销管理体系科学组合所迸发出的光辉。
2.2市场营销管理细分网络营销已成为当今进行市场营销运作的共识，通过建立市场网络这个市场销售的高速公路，大大加快了市场运作周期，从而也加快了企业资金运转的周期。
移动通信市场营销网络从过去单一的营业厅到如今的分销商、商场、超市、量贩、专卖店等销售渠道形式，从而连成一个高速高效的市场运作网络，这是移动通信行业从窄渠道策略到宽渠道策略的转变，也是市场不断要求的结果。市场营销网络管理就是要对市场营销网络进行有效地发展、引导、维护、控制，要从分销商选择、号源配置、产品价格、货款结算、返款比率、宣传方式、服务公约等方面统一管理。
移动通信商对各自的营销网络都有一整套自己的管理规定，需要注意的是加强分销商的附加值开发和培训。作为经销商，也应该增加自身环节上的附加值，而这种附加值来自产品的售后服务和技术支持，移动通信商今后应把相当多的精力用于培训分销商的这种增值的能力上，让它们拥有自己的技术支持和服务方式，最终拥有自我增值的能力，这也是网络管理的发展方向。2.3市场环境管理细分像一个人离不开周围环境因素一样，企业进行市场营销离不开环境的，很难想象一个整日因顾客投诉而被媒体曝光的企业能在市场上运作得好。
一个良好的市场营销环境对一个企业来说很重要。移动通信企业作为服务行业更要注意酿造良好的社会环境，不但要注意人员、、、技术、、、社会、文化等市场宏观环境管理，而且要注意公众、竞争者、市场、供商、分销商、自身等微观环境管理，移动通信市场环境管理要从广告宣传方式、公共活动、现场服务、企业形象、顾客投诉、售后服务、维修服务、行业公约等方面入手，注意处理好与行管、工商、税务、劳动监察、新闻、、同盟者、供应商、分销商等单位的关系，要根据市场环境的变化进行，做出相应的对策。
移动通信商内部设立的投诉台、客户服务中心、维修点等部门其实都是处理好市场环境的体现。2.4市场推动管理细分市场的起伏往往不以企业的意愿为转移，市场的大海永远也不可能风平浪静，如何保持市场高弹性的理想状态，是商家很感兴趣的事，这其中市场推动管理就显得很重要了。推动市场的很多，就其中常用的方法探讨如下。
(1)广告推动
广告是推动市场的试金石，有时一则成功的广告就是一个广阔的市场，然而，随着市场经济的成熟和人们的消费意识提高，人们对广告理智看待成份占多了。从营销学角度讲，攻破市场格局，要么向市场提供变革性的产品式服务，要么创造一种裂变式广告，而裂变式广告要以情突破，要富有冲击力，鼓动性，能够唤起消费者的购买兴趣，同时要注意广告媒体的选择和广告效果的分析，绝不可泛泛而作。
(2)促销推动
促销是推动区域市场的一把利剑，推动市场屡试不爽，促销的关键在于创意和计划，成功于现场组织和管理。
促销在市场中扮演着重要的角色，它可以帮助企业达到以下目的：清理积压产品，维持市场占有率，新产品上市，增加产品销量，抵抗竞争产品。目前移动通信市场上业主在局部市场猛打促销战，从优惠降价到赠送礼品等形式，都免不了价格战的痕迹，缺乏惊人的创意和举措，现场的结果往往是礼品全部发放，购买者寥若星辰，如何做好手机这种高档消费品的促销工作，值得深思。近来市场上推出的手机亲情卡延续优惠使运营商们大获其利，这种促销组合抓住了消费者的心理，比较适合市场。从国外的经验看，移动通信业作为一个高档消费市场，对公共关系促销和巡回展览等大型会议的特殊促销组合应多加。
(3)整合推动
整合推动其实是广告推动和促销推动的综合运用，比较适合新产品上市和新服务的推出，也是目前企业推动市场的最主要和最有效方式，其中有许多的细分措施值得移动通信商认真揣摩。
广州宝洁的市场推广计划是印刷广告和运动促销及现场演示等方式的综合，也是宝洁公司产品多品牌、沟通大行动、广告高层次、促销妙推进营销策略的具体体现。美国巨片《坦泰尼克号》用的也是先铺广告——营造市场——产品投入的市场整合营销模式，从而获得市场成功。2.5市场组织管理细分管理的过程其实是计划、执行、控制的过程，市场组织管理的过程就是对市场营销行为的计划、执行、控制的过程。
市场营销组织管理的目的在于市场营销人员为了共同开发市场这个目标而有效工作，企业要设计并维持某种合理的市场组织结构，其中每一位营销人员自的大小、沟通程度、相互依赖性都要依据有利于开发市场这个目标而认真考虑。移动通信市场营销组织设计时，要从市场营销组织环境分析、组织内部工作流程确定、组织职位建立、组织结构、人员配备等几个方面努力。市场营销组织不论是采取职能型组织、产品型组织、市场型组织、地理型组织等专业化形式，还是采取金字塔、矩阵型等结构型组织形式都要从效率和效果两方面考虑。同时还需要注意的是，移动通信是一个投资巨大的行业，市场发展有一定的周期性，在市场启动期、成长期、成熟期、衰退期都要变化相应的组织形式，以达到“一切围绕市场转，一切围绕市场干”的目的。
移动通信市场组织管理就是从市场需求到市场营销网络，从市场环境到市场推动的全面管理，是从业务代表、市场调查员、市场企主管、广告监理、市场行政管理员到区域经理、产品经理、品牌经理、市场总监的有效传递，就具体操作而言，市场营销组织管理必须掌握两点，一要加强计划性，二要不断进行检测反馈，形成市场营销管理良性循环。
例如：一个现场促销活动，从企划到批准实施，时间、地点、广告宣传、道具、运输、传单、价格、礼品、人员、现金收入、场地选择以及有关费用预算都要认真的落实，才能达到预期的目标。3市场营销管理体系工作流程及注意事项一个有效的工作流程才能保证真正的目标实现，移动通信市场营销管理体系要真正达到创造市场的营销目的，就必须事先根据自己当地的实际情况设计好，因地制宜，合理安排，制定科学的市场营销管理工作流程，科学规范运作，以达到目的。
从市场调研到市场信息分析，从市场信息分析到市场企划方案，从企划方案到批准实施，从批准实施到现场组织管理，市场分析员、企划主管、广告宣传、业务代表、销售经理、市场行政管理员等岗位都要行动起来，以实现向市场推销产品到向市场推销需求的转变。
关键词：品牌忠诚；顾客满意；移动通信
随着电信产业的重组方案基本敲定，我国移动通信市场将由双寡头竞争形成新移动与新联通、新电信三寡头竞争的格局。为在将来的移动通信市场纷争中占领先机，电信运营商们的首要任务就是要找出导致品牌忠诚形成的根源所在，然后结合实际，从实际层面上探索品牌忠诚的管理策略。
一、品牌忠诚的重要性
品牌忠诚的重要性源于其对企业确立核心竞争力的重要影响。首先，忠诚顾客一般不会受其他品牌的产品或服务的影响，而且对市场中潜在的产品或服务的供应商具有一定的抵制力和免疫力。当品牌忠诚形成后顾客会减少对其他竞争企业提供的新产品信息的关注，而且其促销手段（如降价促销等）也很难对这类顾客的消费偏好产生影响。其次，忠诚的顾客是一项真正能给企业带来增值效应的资产。弗雷德里克等人通过对广告等十几个具体行业进行的实证研究发现，顾客流失率越低，企业利润增加得就越快。这种相关关系虽然在不同行业存在差异，但从总体上来看，忠诚顾客每增加5%，则企业的利润会上升25%-80%。再次，维系与老顾客的关系所需费用也较低。美国学者Slater和Marver进行的一项研究数据显示：吸引一个新顾客的费用是保留一个老顾客费用的4-6倍。此外，忠诚顾客的价值并不仅仅体现对企业的经济效益上，它还体现在对企业的无形资产收益上。忠诚的顾客将会向关系人群传递自己的满意感受，为企业建立良好的口碑，塑造良好的企业形象，从而吸引更多的新顾客。从长远看，忠诚顾客群的建立可以为运营商注入可持续发展的动力，从而为我国电信业的健康发展奠定良好的基础。
二、移动通信行业品牌忠诚形成的影响因素
（一）顾客满意因素
菲利普·科特勒给顾客满意下的定义是：顾客通过对产品或服务的可感知效果（结果），与他的期望值相比较形成的感觉状态。满意水平是可感知效果与期望值之间的差异函数。如果效果低于期望，顾客就不满意；如果可感知效果与期望相匹配，顾客就满意；如果可感知效果超过顾客的期望，顾客就会非常满意、高兴或欣喜。
在市场营销领域，业界对顾客满意理论的实证研究时日已久。美国贝恩公司的一次调查显示，在对公司产品满意的顾客中，有65%-85%的人会转购其他产品；在汽车业中，顾客满意率平均为85%-95%，而顾客的再购率却只有30%-40%；在餐饮业中，表示满意或非常满意的顾客中，仍会有60%-80%的人成为品牌转换者。由此可见，满意的顾客更有可能成为忠诚的顾客，但是顾客满意并不等于顾客忠诚，满意与忠诚的关系在不同的情形下，有不同的结果。
顾客满意是顾客品牌忠诚的前提条件，真正忠诚的顾客一定是对企业品牌满意的，而满意的顾客不一定会对企业忠诚。顾客品牌忠诚的建立是一个动态的过程，不断地为顾客提供满意的消费经历，才可能把满意的顾客转变为忠诚的顾客。
（二）顾客价值因素
许多学者提出价值才是提升品牌忠诚的关键因素。WilliamD.Neel（1999）认为顾客品牌忠诚是由价值驱动，而非满意驱动，顾客满意只是该品牌的产品进入顾客下次购买的备选集而己，但不能保证顾客重复购买。顾客价值论认为每一个顾客都会评价产品的价值结构，顾客在购买产品时根据顾客自认为重要的价值因素如产品的品质、价格、服务、公司的形象、对顾客的尊重等因素进行评估，然后从价值高的产品中选择购买对象，因此要使顾客品牌忠诚必须为顾客提供满足他们需要的价值。Blackwell等人提出的价值——品牌忠诚度模型认为感知价值由感知利得、感知利失和个人偏好形成，并受情境因素的影响，感知价值对顾客的再购买意愿起决定性作用，情境因素在直接影响顾客品牌忠诚度的同时，还通过作用于感知利得、感知利失、个人偏好进而间接地影响顾客品牌忠诚。一般来说，顾客是在有限的搜寻成本、产品和服务的知识及一定的经济成本下追求最大化的价值实现，然后从消费经验学习过程中渐渐修正自己的期望价值，这些经验足以影响顾客的满意度及再购买意愿。
由以上的论述可见，顾客价值驱动理论认为顾客价值对顾客的再购买意愿起到决定性的作用，进而对顾客品牌忠诚起到决定性作用，但是我们要理解到顾客满意和顾客价值并非是矛盾的。顾客满意是指顾客购买后评价的感觉，而顾客价值是指顾客购买前的评价。顾客购后评价的感觉来自于购前评价和购后实际利得的比较，而购后感觉（顾客满意）正是顾客品牌忠诚行为实施的直接动因，所以，如果按照顾客价值驱动理论逻辑，品牌忠诚的最终驱动因素应该是购前评价（顾客价值）和购后感知利得的结合，故购买后的评价感觉（顾客满意）才是品牌忠诚的直接驱动因素。
（三）品牌形象因素
众多学者对品牌形象对品牌忠诚的影响做了许多研究，总结这些学者们的研究发现，品牌形象影响顾客的品牌忠诚的途径主要有以下几点。Fornell（1992）认为品牌形象通过顾客满意影响顾客品牌忠诚，品牌形象是顾客消费体验累积的函数，它对顾客满意评判会产生一个光环效应，当顾客对一个企业的产品或服务满意时，他们会改善对公司的态度，这种态度会影响日后的顾客满意，进而增强顾客品牌忠诚。
品牌形象并不是通过顾客满意来影响顾客品牌忠诚。顾客首先对品牌产生感性认知，然后对品牌进行总体评价与综合评价，最后顾客对品牌有了理性价值判断，正是这种理性的判断影响着顾客忠诚。而对品牌进行的评价很大程度上受外界对品牌形象认知的影响，且顾客一旦做出某种判断，就会产生惯性思维，对品牌形成偏好或偏恶，进而影响忠诚与否。因此，品牌形象应该是直接作用于品牌忠诚的。（四）转换壁垒因素
Burnham等人认为：各种各样的转换壁垒影响了消费者留在当前服务提供者上的意愿。并且他们的经验证明了即使是在转换壁垒低的工业品市场，转换壁垒的水平和种类比消费者满意更好地解释了购买者的意愿；他们还认为，除了经济转换壁垒以外还有过程转换壁垒（如学习、构建、评估、时间成本）。
白长虹、刘炽在对服务业顾客忠诚的影响因素研究中提出除了顾客感知的不确定性和市场结构外，竞争的强度和诸如会员制、顾客俱乐部等因素也增加了感知的和实际的转换壁垒。因此，在服务业中转换壁垒与顾客忠诚是高度正相关的。
由以上论述可见，转换壁垒与其他因素比较虽然是被动的因素，但也是防止顾客不忠诚的一个因素。
三、移动通信业品牌忠诚的培育
（一）提高顾客满意度，激发品牌忠诚
顾客满意管理的主要目的就是在于消除和弱化顾客不满意的因素，强化顾客满意因素，从而促进和激发顾客品牌忠诚的形成。
1、提高员工素质。在移动通信行业，一线服务人员的工作态度直接影响着客户对企业的认知。顾客往往会与营业厅或其他服务网点的某位或几位员工的人际关系良好，正是这种良好的人际关系使顾客保持接受移动运营商的服务。一旦员工流失，与之有良好关系的顾客也随之流失。因此，提高员工的忠诚度非常重要。为促成员工的忠诚，企业除应提供合理的薪酬体系、良好的工作环境等物质利益外，还应从精神上和感情上培养员工的忠诚。其中包括对员工得工作给予充分的重视和肯定；通过对员工的提高培训，使员工明确自己的角色定位；树立员工的使命感和荣誉感，让每个员工以主人翁的姿态主动参与到企业的工作中去。
2、提供高品质服务，强化顾客满意。服务是中国移动通信运营商面临的最大问题，垄断经营环境下的产品经济观念影响着主动服务的观念，漠视顾客满意，增加顾客转换壁垒而忽略服务质量的做法已不适应新的市场竞争环境。运营商们应该深刻地认识到提高服务水平，不在于形式，而在于内容。首先应该不断地进行技术创新，在保障通话畅通的同时，运用高新技术提高通话质量，并提供多功能和便利的通信服务。同时，针对消费者个性化需求，开拓新兴业务来满足消费者也是移动运营商们的当务之急。移动互联业务如“移动银行”、“移动证券”等，代表了未来移动通信业移动增值服务的发展方向。中国电信运营商应做好这方面的调研、技术支持，建立配套的基础设施和专业服务系统。
（二）巩固与保障品牌忠诚
1、建立客户品牌为核心的品牌管理机制，巩固品牌忠诚。移动运营商要促使顾客对企业品牌形象的认同。移动运营商的企业品牌形象包括功能和情感两个部分，具体表现为企业文化、形象识别、服务品牌、产品类型等诸多方面。其中，功能部分是一种很容易被顾客认知的有形特征，而情感部分却是通过顾客对移动运营商的感情和态度来表现的一种心理尺度，这种情感来自于顾客与移动运营商的交往经历，也来自于顾客对产品功能特征形成的一种信息处理。虽然通信质量对客户在网保持仍然有较大的作用力，但随着技术的进步和竞争的加剧，网络本身难以形成差异。在这种情况下，建立独特的品牌将是形成差异化并有效保持客户的重要途径。建立客户品牌为核心的品牌管理机制，要立足于客户细分和对不同细分客户特质的深刻理解，服务特定的客户群体，从客户体验出发，赋予品牌明确的性格个性，然后根据品牌个性，配置有针对性的业务、套餐、广告宣传、促销活动，传导某种生活方式，极大丰富品牌的内涵。这样使该类客户对品牌价值更加认可，在圈内形成良好的舆论口碑，增加客户心理依附。强大的客户品牌一旦建立，将是无形的客户保持屏障，形成客户对品牌内部群体的归属感，对竞争对手予以排斥。
2、有意识的加大顾客转移壁垒，保障品牌忠诚。加大客户转移壁垒，具体操作可分为以下几点：（1）优先加大感知机会壁垒。移动通信企业可以帮助客户管理订货、维护、付款、存款甚至是秘书等事务，从而为客户提高效率和产出，也可以采用诸如免费印制号码薄，提供查号服务，以及为客户提供电子秘书服务，使得客户的联络资料己经被其周围的人广泛熟悉，如若更改会造成极大不便；同时也可以为客户提供附加服务，通过这些方式提高客户价值可以使客户在和企业竞争对手的横向比较，感知到自己在目前的服务商得到的价值高于其他服务商，加大了客户被其他竞争对手抢夺的难度。这种做法值得有能力的移动运营商借鉴。（2）增强客户对沉没壁垒的感知。当客户替换原有服务运营商时，特别是选择新的技术体制网络服务时，重新购买新的手机终端所花费，还有客户改变使用习惯带来的负面影响，它更多地表现在对客户消费行为预期的影响上。同时，增强转移到其他移动运营商的风险。值得指出的是，转移壁垒策略可能只会达到短期维系客户的目的，但从企业的长远利益和企业的社会责任方面考虑，转移壁垒策略不宜长期使用，更不能作为企业的战略加以考虑，企业应该将精力花在增强顾客满意度和提高品牌形象上。
参考文献：
1、S.A.Blackwell,S.L.Szeinbach,J.H.Barnses,D.WGarnerandVBush,TheAntecedentsofCustomerLoyalty[J].JournalofServiceResearch,1999(4).
2、WilliamD.Neel,SatisfactionIsNice,ButValueDrivesLoyalty[J].MarketingResearch,1999(6).
3、李忠宽．顾客忠诚的价值驱动模式[J].商业经济与管理,2003(3).
【关键词】虚拟运营商 基础运营商 移动通信市场 影响
中图分类号：F626.3 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2015）-01-
Analysis on the Impacts of MVNO on Domestic Mobile Telecommunications Markets
SHI Jing-ning
（China Mobile Corporation （Shenzhen） Co. Ltd.， Shenzhen 518048， China）
【Abstract】The living conditions of mobile network virtual operator （MNVO） are discussed based on the business definitions and the overseas development practices of MNVO. According to the status of domestic mobile telecommunications markets， the impacts of MNVO on the market pattern， micro market share， ARPU， channel system and government regulation of domestic mobile telecommunications is analyzed in this paper.
【Key words】 MVNO MNO mobile telecommunications market impact
1 引言
自2013年5月17日工信部《关于开展移动通信转售业务试点工作的通告》以及后续的第一、第二批移动通信转售业务牌照的发放，再到2014年3月21日首个虚拟运营商170号码实现通话，虚拟运营商一直都是近年来国内移动通信行业的热点。这其中也许是大众对虚拟运营商有太多的期待，甚至希望虚拟运营商能肩负起打破移动通信市场垄断的重任。虚拟运营商的引入能对国内移动通信市场带来哪些影响？本文将通过阐述虚拟运营商的生存条件，结合国外虚拟运营商的运营实践以及在对国内移动通信市场现状的认识的基础上，尝试剖析虚拟运营商对国内移动通信市场的影响。
2 移动虚拟运营商的生存条件
综合ITU（国际电信联盟，2004）、OFTEL（英国电信署，1999）和OFTA（香港电讯管理局，2002）的定义，移动虚拟运营商（Mobile Virtual Network Operator，简称MVNO）是指向用户提供移动通信服务，但自身没有频率资源和牌照的运营商或企业。因此国内的移动转售企业实质就是移动虚拟运营商，只不过我国的虚拟运营商在网络侧开放上有所限制。工信部2013年5月17日的《移动通信转售业务试点方案》规定：除了无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施不开放外，其余各平台均开放给移动转售企业;移动转售企业从基础电信业务经营者购买移动通信服务，重新包装服务内容，以自有品牌开展包括移动话音业务、短信/彩信业务、移动数据业务等在内的移动通信业务。
根据上述定义和规定，移动虚拟运营商的商业模式似乎很简单很直观，即先向基础运营商批发移动通信业务，重新包装后再将这些业务转售给消费者，从中获得差价收入。然而单纯靠差价收入很难支撑虚拟运营商的运营和发展，有2点原因：第一，虚拟运营商从基础运营商中购买通信服务再去与后者进行同质竞争，即使短期内有所收获，但最终摆脱不了倒闭或被基础运营商兼并的命运;第二，基础运营商不可能给予虚拟运营商太过优厚的折扣，否则将有冲击基础运营商的价格体系和拉低盈利能力的风险，基础运营商在价格折扣和底线上一定会严加防控。换句话说，移动通信业务并非虚拟运营商的主要盈利点，所以简单的依赖转售移动通信业务的商业模式势必会把虚拟运营商引上断头路。不过运用逆向思维，这2个原因实质上却蕴含着移动虚拟运营商生存和发展需恪守的条件：
（1）必须与基础运营商紧密合作而非直接竞争，找准细分市场，聚焦在基础运营商不能顾及的区域进行差异化经营，这是虚拟运营商生存的必要条件。
（2）必须将移动通信业务有机融入到虚拟运营商的其他核心或优势业务中，并形成互补，达到1+1>2的效果，不断提升竞争能力或扩大优势，这是虚拟运营商可持续发展的关键。
3 海外虚拟运营商的运营实践
上文主要依据虚拟运营商的业务定义去阐述其生存和发展需具备的条件，而现实情况如何？下文将选取国外虚拟运营商的成功案例进行印证。
3.1 总体发展情况
虚拟运营商在国外已存在多年，截止2012年底，全球移动虚拟运营商超过700家，主要分布在欧洲、北美和亚太地区，其中欧洲和北美占比达到85%，具体如图1所示：
图1 全球移动虚拟运营商地域分布（原图有专门的excel）
截止2012年底，全球移动虚拟运营商的用户数大概为1.2亿，约占全球移动用户比例的2.3%。据有关专业机构预测，全球移动虚拟运营商的用户规模稳步发展，预计到2015年，用户数将突破2亿，渗透率达到2.6%。
具体到各国虚拟运营商发展情况，全球MVNO市场占有率最高的国家荷兰，达到13.5%，而其他欧洲国家和美国等成熟运营环境的虚拟运营商的用户市场占有率则基本维持在7%左右。
3.2 虚拟移动运营商的成功模式
从全球移动虚拟运营商的运营实践来看，成功的移动虚拟运营商采取的商业模式大体可以归总为细分市场型、渠道型、资源型和内容型等4类，这4类对应的代表虚拟运营商及其经营特点和成功关键点等分析如表1所示：
表1 移动虚拟运营商的成功模式归类
MVNO 商业
模式 基础
运营商 经营特点 经营效果 成功关键点 其他类似的成功的MVNO
Lebara Mobile 细分
市场型 Vodafone 以外籍人士、移民群体为目标客户群;
提供低价的国际通话业务;
多达22种语言的客户服务。 成为欧洲移民细分市场第一品牌。 找准细分市场，寻求基础电信运营商的薄弱环节，获得生存空间。 中国电信欧洲公司等。
Tesco Mobile 渠道型 O2 英国第一大连锁零售商，7975家门店;
针对固定的会员提供基础通信业务。 约有200万用户，占O2所有用户的10%。 借助庞大和良好的渠道网络，最大限度地降低营销和服务成本。 台湾全虹通信、7-11等。
Virgin Mobile 资源型 Sprint 强大的品牌优势，面向15-30岁年轻人;
整合Virgin丰富的集团资源，提供会员制服务。 约有510万用户，占Sprint用户的10%。 整合各种优势的业务和客户资源，实施交叉捆绑优惠或者业务融合。 台湾家乐福、美国沃尔玛等。
M6 Mobile 内容型 Orange M6自身运营8个电视频道，依托其手机电视内容资源推广定制手机，内置7个TV频道。 约有150万用户，占orange用户的6%。 拥有与移动通信业务互补性高的优势内容和客户资源，捆绑移动业务和内容进行销售。 法国Universal Music Mobile、英国电信（BT）等。
由上表可以看出，移动虚拟运营商的成功要素主要有2个方面：一方面，聚焦细分市场，寻求基础运营商的短板，从而获得生存空间;另一方面，依托或整合虚拟运营商的资源，包括业务、客户等，实施交叉捆绑或互补，以提升整体竞争力。这也就从现实的角度印证了本文第1部分的虚拟运营商存活的理论条件。
4 对国内移动通信市场的影响
综上所述，移动虚拟运营商只能在特定的空间范围内存在和发展，这一先天条件决定了其不可能与基础电信运营商进行正面竞争，更撼动不了基础运营商的主体地位，所以虚拟运营商根本无法改变国内整体的移动通信的市场格局。当然移动虚拟运营商的出现，对移动通信市场的微观因素，如市场份额、行业的ARPU、渠道体系和政府管制等都会带来一定的影响，具体如下面的叙述：
（1）市场份额
基础运营商由于市场地位不同，与虚拟运营商合作的目的有所差异。其中弱势的基础运营商希望借机提升市场份额，与虚拟运营商合作的态度相对更加积极主动些，对虚拟运营商的开放力度也更大。所以随着虚拟运营商用户规模的增长，国内三大基础移动运营商的用户规模占比可能会出现这样的微调，中国移动的市场占有率下降，下降部分对应的用户群可能更多会成为中国电信或中国联通合作的虚拟运营商的用户，而这些用户其实质是中国电信或中国联通的新增用户，即事实上提高了中国联通和中国电信的市场占有率。
（2）行业的ARPU
因为涉及到资费这一敏感问题，基础运营商给予虚拟运营商的折扣非常慎重，势必会在保持资费稳定和折扣力度之间寻求平衡点，以确保基础运营商的ARPU和整体收益。根据目前的公开信息，中国电信采取按ARPU值决定的折扣比例结算，中国联通则依据虚拟运营商的收入规模制定阶梯的折扣，虚拟运营商的收入越高，拿到的分成就越高。但工信部的监管政策没有对转售商的价格进行约束，因此在市场拓展初期，虚拟运营商为了快速获取用户规模，极有可能采取价格战，从而导致行业整体ARPU下降。
（3）渠道体系
现阶段工信部批准的虚拟运营商名单中有不少就是基础运营商的渠道合作商，如天音通信、迪信通、国美、苏宁、爱施德等。而这些渠道商成为虚拟运营商之后，为了尽快发展业务、扩大用户规模以实现盈利，可能会投入较多资源到移动转售业务中去，进而影响其原来业务的发展，甚至会影响到基础运营商的社会渠道体系的稳定。
（4）政府管制
目前工信部的《移动通信转售业务试点方案》对服务质量、批发价格、排他性条款、业务终止的用户承接等方面只是做了框架性的规定，在具体的执行标准和如何真正有效监管方面亟待进一步细化。
随着虚拟运营商转售业务的深入，转售业务可能会有进一步开放的需要，比如申请主体范围拓宽、允许虚拟运营商拥有核心网设备等或者出现虚拟运营商之间携号转网的迫切期待，而这些都将势必影响政府管制政策的走向。
5 结束语
虽然移动虚拟运营商无力改变国内移动通信市场的竞争格局，但虚拟运营商必定将努力挖掘细分市场，不断进行服务和业务创新以获得竞争优势和生存空间，从而在客观上为消费者带来更多的选择机会和更好的服务体验，这应该就是移动虚拟运营商给国内移动通信市场带来的最有意义的影响。
参考文献：
[1] 李建邦. 全球移动虚拟运营市场研究[J]. 世界电信， 2010（6）： 19-22.
[2] 史磊. 移动虚拟运营商的商业模式刍议[J]. 移动通信， 2013（11）： 75-78.
[3] 赵胜利. 移动虚拟运营商管制政策经验借鉴及试点方案解读[J]. 移动通信， 2013（5）： 49-55.
[4] 王新建，于瑞强，孙玉桃. 运营商如何应对移动虚拟运营商的挑战[J]. 通信企业管理， 2014（2）： 14-15.
[5] 中华人民共和国工业和信息化部. 移动通信转售业务试点政策解读[EB/OL]. （2013-05-17）.
.
[关键词] 品牌；“智猪”博弈
[中图分类号] F623 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2006)11-0087-03
[作者简介] 卢安文，重庆邮电大学经济管理学院副教授，研究方向为通信经营管理、信息经济学、运筹学。(重庆 400065)
一、我国移动通信市场品牌竞争现状
自从1994年中国联通进入电信市场，标志着我国电信业结束了一家垄断的局面，进入到竞争时代。特别是2000年中国移动和中国电信拆分后，中国移动失去了固网的瓶颈优势，中国联通进入了快速发展阶段。移动通信市场在中国移动和中国联通两大运营商的竞争中快速发展，到2006年5月，我国移动通信用户已突破4亿大关。
中国移动在经过市场的淘汰和选择后，形成了成熟、合理，具有竞争力的企业品牌，以此为消费者提供质量上乘、服务优良的产品，并根据消费者各自不同的消费特点、习惯定制品牌产品，因此具有强大的竞争力，可以满足各阶层消费群体的要求与需要。而且，中国移动在进行市场细分时，依托其品牌特点对市场划分，根据手机用户的特点，结合中国移动的企业特色，以及不同人群所需功能不同划分，并考虑消费人群的年龄、文化背景、收入、兴趣爱好、地位和所处行业等因素，为之提供相对应的产品(服务)。因此，由于中国移动做了较好的规划，目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户。
中国联通则将品牌划分过细，形成了7大品牌，分别冠名为“世界风”、“如意通”、“新势力”、“新时空”、“联通商务”、“uni”、“联通10010”，显得有些臃肿繁多，没有形成极具竞争的品牌，品牌定位不准确，使用户不能找到为自己定做的产品，致使中国联通的品牌知名度还远远不能达到中国移动的程度。而且由于在初期并未对其开展相对应的品牌营销，中国移动采取“打压”、“干扰”和“淹没”战术，投入大量广告转移用户对中国联通的注意力，同时力图主导市场话语权，使中国联通的品牌受到了阻碍，并未完成全面的市场占领。
由于两大运营商提品的同质化，运营商经历了从业务的竞争到品牌的竞争，品牌宣传的竞争。在品牌方面，中国移动目前除了已形成“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌外，还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。中国联通则将品牌划分更细一些，形成了7大品牌新势力，从业务品牌到客户品牌，运营商想尽办法争夺市场，扩大市场占有率。通过分析发现，在品牌竞争中，某些运营商的某些品牌总是滞后，比如，动感地带和UP新势力、校园卡、创业卡等，本文运用“智猪”博弈模型来分析其中的奥秘。
二、“智猪”博弈模型
“智猪”博弈中，有一大一小两头猪在同一个食槽进食，在食槽的另一端安装有一个控制猪食供应量的按钮，在每次进食前，至少要有一头猪过去按按钮，他们才能获得食物。模型还假定：每按一次按钮可出8单位食物，但按按钮要付出2个单位的成本。若大猪先到食槽，则大猪得到7单位的食物，而小猪仅得到1单位的食物：若小猪先到，则大猪小猪各得到4单位得食物；若两猪同时到，则大猪得到5单位，小猪得到3单位食物。
这时，大猪小猪得都有两个战略：按或等待。图1为“智猪”博弈的战略式表述。
如果大猪按电钮，小猪等待，大猪可得食4单位，扣除成本后得2单位，小猪亦得4单位；如果小猪按电钮，大猪等待，大猪得食7单位，小猪得食3单位，扣除成本后得食1单位；如果同时按，大小猪各得5个和3个单位，扣除成本后，各得3个和1单位；如果谁都不按，则无食可吃，皆为0。
上述模型虽然没有严格的占优均衡，但“按”对小猪来说是劣策略，所以理性的小猪会选择“等待”，同样，大猪也是理性的，会选择“按”。于是该模型有“重复提出劣策略的占优均衡解”――(按，等待)，“大猪按钮，小猪等待”，这就是小猪的“搭便车”现象。
在电信市场上，大小猪的现象很普遍。在这里，可以将大的主导运营商看作是“大猪”，比如中国移动、中国电信和中国网通；把中小运营商看作“小猪”，比如中国联通、中国铁通和众多增值电信业务运营商。主导运营商资金雄厚，抗风险能力强，还积聚了大量的人才，具有较强的市场开拓能力，而小运营商得益于政府的扶持，比如国家为了扶持相对弱小的新兴运营商，采取了不对称管制，主要电信资费采取差别化定价方式，即对主导电信运营商实行政府定价，对新进入的电信运营商实行在政府定价的基础上下浮一定比例的政府指导价，浮动比例一般为10%～15%。加上网间结算费用较低，一些新兴的电信运营商就可以利用这个优势来打价格战，利用低价在主导运营商的存量市场上“挖角”。另外，主导运营商往往要承担村村通工程、普遍服务义务，而中小型电信运营商可以不承担上述义务。因此，中小运营商就可以实行“撇脂”策略，给主导运营商造成较大的竞争压力。
三、“智猪”博弈模型的启示
在电信市场上，开拓市场、推出新的客户品牌，是要付出成本的，且有风险，因为推出品牌未必能够被用户接受。假定开拓市场需要4单位的成本，模仿需要付出2单位的成本。主导运营商A首先开拓市场，可获得11单位的收益，中小运营商B模仿，可获得5单位的收益；如果中小运营商B首先开拓市场，可得10单位的收益，主导运营商A模仿，仍可得到6的单位的收益；如果双方都同时开拓市场，则大小运营商分别可获得10、6单位的收益；如果双方都不首先开拓市场，则分别可获得6、4单位的市场收益。其博弈的战略式表述如图2所示。
此模型的占优均衡是运营商A开拓市场，运营商B选择模仿。即是说在博弈双方力量不对等的情况下，力量强的一方的正确策略是主动出击，力量弱的一方的正确策略是等待，搭强者的便车。因为在电信市场上，要根据用户的需要来细分市场，锁定目标用户，不仅要求有很强的市场开拓能力、雄厚的资金作保证，而且开拓市场存在一定的风险。比如，与动感地带同时推出的还有其他几个品牌，但真正让用户信赖的只有动感地带这一品牌。对中小运营商来说，与其与主导运营商在开拓市场方面火拼，还不如先观看主导运营商的行动，跟随主导运营商采取行动，或者等到主导运营商培育市场后，模仿主导运营商的竞争策略，推出类似的品牌，以政府允许的低价抢占和争取用户。对主导运营商来讲，他的占优战略是努力开拓市场，如果让中小运营商成功开拓市场，那么中小运营商结合其低价策略，可能就会抢占更多的市场份额。
四、品牌“智猪”博弈实证分析
由于中国移动在我国移动通信市场中占有领导地位并力图垄断全面市场，所以它采取了“全方位进入各个细分市场”的全面涵盖的市场策略。“动感地带”就是中国移动针对青少年人群这一细分市场的客户品牌。自从上市以来，其客户规模、市场营销和专属业务发展成绩斐然。据调查显示，“动感地带”在上市不到10个月的时间内，用户规模已经超过1000万，在15～25岁的目标受众中，中国移动的品牌知名度和美誉度也分别达到了80%和73%。“动感地带”的推出正是基于先进的客户营销理念的一次成功实践，客户品牌的性质决定了“动感地带”从诞生之日起就专注于15～25岁的年轻人及其需求特点。正是凭着对年轻时尚用户群体需求状况的了解、掌握和研究，“动感地带”推出的业务套餐和资费组合得到了年轻一族的青睐。“动感地带”聚集的年轻人是一群追求新奇，具备“时尚、好玩、探索”特质，渴望被认可，关注体育赛事，喜爱音乐的年轻人。于是，“动感地带”又推出了“没错，我就是M-ZONE人!”的核心品牌传播理念。对于“动感地带”锁定的“时尚、好玩、探索”的年轻客户群体来说，这一新口号最切合他们的宣言和主张，同时也是区别于其他客户群的口号。从中可以体现，中国移动希望“动感地带”能够营造出关于年轻人通信、学习、工作、休闲娱乐的一种文化，在这种文化氛围中，“动感地带”是年轻人通信、学习、工作、休闲娱乐的专属地盘和乐园。
“动感地带”它将目标市场定位在年龄15岁-25岁的年轻人群，其中以学生和刚参加工作的白领为主。他们追求时尚，崇尚个性，乐于接受新事物，容易相互影响，尝试新事物，有成长性。而且这一人群的手机普及率越来越高，占据了移动新增用户的重要份额。他们对移动数据业务有着更大的潜在需求，是增值服务的重要消费人群。同时，以大学生和年轻白领为主流的青年人群，是未来高端用户的“预备役”，现在争取他们并培养他们的品牌忠诚度，可以为中国移动打好将来高端用户市场的基础。
“动感地带”以其鲜明的品牌个性和独特的品牌文化，对目标消费群体具有针对性，树立了“动感地带”契合青少年心理的品牌形象，得到了青少年这一目标群体的广泛拥护。可以说，“动感地带”取得成功的制胜法宝，正是它成功的品牌定位：鲜明的品牌个性――“时尚、好玩、探索”，其补充描述是“创新、个性、归属感”，迎合了青少年人群追求时尚，崇尚个性，乐于接受和尝试新事物的性格；深入人心的广告口号――“我的地盘，听我的”，以其叛逆、独立和自信精神，在广大青少年人群里引起了广泛的情感共鸣，从而使“动感地带”更容易得到青少年群体的拥护；独特的品牌文化――“年轻人的通讯自治区”，倡导“流行、前卫、另类、新潮”的社区文化把动感地带打造成了年轻人的特权社区，使目标人群对该品牌产生了强烈的归属感；实际的品牌利益――“话费节约、业务任选、联盟优惠、手机常新”等特权，它带给了目标群体实际的利益，是“动感地带”获得目标群体拥护和支持的重要因素。
“动感地带”从2003年推出到今天，已经在青少年市场打下了坚实的基础。其品牌文化的影响极其深远，由于“动感地带”当时是在青少年市场唯一的成熟客户品牌，所以整个年轻的目标群体在“UP新势力”出现之前一直被它的品牌文化所感染和熏陶，并在内心深处对“动感地带”形成了一定的品牌印象。
中国联通要想利用一个完全创新的品牌形象来战胜“动感地带”，势必要冒很大的风险。因为它要肩负推倒目标人群对“动感地带”的忠诚，并且在他们心目中重新树立新品牌形象的双重任务。中国移动推出的“动感地带”经受了市场的考验并受到了目标人群的追捧，可是一个针对它的创新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入还是具有一定的风险。这种迎难而上的做法，无论任何环节出了问题都可能会导致前功尽弃和巨大的经济损失。于是，中国联通选择踩着“动感地带”的脚步前行，模仿“动感地带”的品牌模式――“UP新势力”：相同的目标市场定位。“UP新势力”将其定位为15-26岁的青少年群体，以学生和刚参加工作的白领为主。从本质上来说，它与动感地带定位的15-25岁青少年群体没有什么差别，“UP新势力”与“动感地带”争抢的是同一块“蛋糕”。
1.高度相似的品牌定位。“UP新势力”品牌精神的核心是“自信、创新、分享、团队”，可是这些特性都可以从“动感地带”的“时尚、好玩、探索、创新和个性”的品牌个性里面找到影子。但“UP新势力”与“动感地带”的品牌个性的最大差异就是“UP新势力”讲求的是“分享的团队精神”，而动感地带所追求的是“个性、与众不同”。但是，在“UP新势力”的广告宣传中，却很难感受到这种差别，联通似乎并不想通过这种牵强解释与“动感地带”保持差异，而是更加倾向于将“UP新势力”与“动感地带”同质化。
2.运用价格优势，争取市场份额。当产品同质化以及品牌高度相似的情况下，相对更低的价格就成为了吸引消费者的最有效手段。所以，当“UP新势力”将“动感地带”拉入品牌同质化的泥沼中时，价格优势就转化成了“UP新势力”最直接、最有杀伤力的竞争“武器”。
“UP新势力”和“动感地带”都同样推出了各自的“资费套餐”，在比较之下就会发现，“UP新势力”的资费水平要比“动感地带”略低。拿二者的资费政策来对比：同样是200条短信包月的套餐，“动感地带”的资费是15元，而“UP新势力”只需12元。并且“UP新势力”所送的主被叫时间比“动感地带”更长，语音通话服务收费也更低廉。“UP新势力”与“动感地带”展开激烈争夺的青少年市场，是由15岁-25岁的年轻人群组成的，他们大多没有固定收入，属于低端客户。这个群体由于收入低，所以对价格尤为敏感。在“UP新势力”与“动感地带”业务和品牌同质化的情况下，目标客户就会最终将更多精力放在对价格的比较上，最终，部分目标客户会由于价格因素选择或“投靠”价格相对较低的“UP新势力”。
五、结束语
随着经济全球化和经济技术的快速发展，国家或地区之间的经济竞争在很大程度上体现为品牌之间的竞争力比较。在电信市场领域的竞争越来越激烈的情况下，运营商之间竞争的焦点也将从价格、技术、服务的竞争转向了品牌的竞争。客户品牌不同于传统的业务品牌，它以客户本身及其需求为导向，而不是以业务为中心组织市场营销。客户营销以客户群体细分为基础，代表了当今国际上最先进的营销理论和实践，也成为用户购买服务的主要因素，品牌等于客户，拥有品牌等于拥有客户。运营商通过品牌创新，创造强有力的品牌实现增值服务，实现服务的差异化，培养用户对品牌的忠诚度，减少用户对价格下降的敏感性。
参考文献：
[1]黄云，何新华.谁的地盘谁最红[J].广告大观，2005，(6).
[2]树刚，杨桦.电信品牌建设问题剖析及对策[J].通信世界，2005，(5).
[3]温雅.浅谈品牌竞争[J].大众科技，2005，(12).
[4]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海：上海三联书店，1994.
[5]李世娇.论互联互通的“智猪”博弈[J].现代通信，2005，(9).
【关键词】 中国移动通信市场 价格博弈 影响因素 分析 对策
前言：我国在移动通信市场中价格竞争实质便为一种运营商间变相降价对策博弈，为运营商基于复杂多变环境中一种互动，并基于结果反馈对自身进行调整一类策略行为。由政府对不对称的资费采取相应管制政策起，市场价格竞争帷幕徐徐拉开，不同专家学者便由不同层次对通信业价格竞争展开热烈探讨与研究。专家学者普遍认为我国通信行业价格竞争存在同其它行业有所区别价格竞争决定因素以及独有特征，所以本文研究与探索内容是势在必行的。
一、影响因素
虽然我们国家移动通信行业价格竞争日趋白热化态势，但是它并不是完全归属价格战范围内，这种行为也并非恶[1]。通常来讲，价格战指的是合谋时有些厂商有背叛行为出现，从而合谋集团其它厂商对其进行惩处。价格战通常是伴随有普遍降价行为应运而生的，但降价行为同价格战之间并没有必然联系。
实际上，我国几大运营商间重复价格博弈时反映出非合作性价格博弈特征，但是却并不属于合谋中背叛行为范畴。实践中，我们国家移动通信在市场内价格博弈远不止行业垄断实现途径，还包含价格博弈变成从选择过渡主导内生变化进程。移动通信行业降价博弈实则为多种力量共同作用结果，最终形成有效竞争，为基于行业特殊环境和实际变化时，多种复杂变量间互动关系生成品。由于影响因素众多，像不对称的管制行为，转移成本等均会带来影响，本文篇幅有限仅在此以经济租金为例阐述下它对价格博弈影响。经济租金给价格博弈带来影响主要反映于李嘉图，熊彼特及垄断租金等方面[2]。
我国通信行业最初垄断租金累积基于不对称的管制下价格竞争的触发机制促进行业内价格博弈生成。而一旦该降价博弈生成，它既定方向在未来发展中不断进行强化。但伴随行业有序竞争程度提升还有初始累积高垄断金耗散，运营商在以后后价格与稳性价格时期，主要是把李嘉图与熊彼特双方租金转变成市场新力量构筑垄断租金，对移动通信行业的价格博弈具备正向调节作用，伴随行业竞争加剧不断弱化，可以这样讲经济租金对于价格博弈作用机制不同博弈阶段略有不同。
二、相应策略
面对上述众多影响因素，移动通信行业市场的价格博弈对策也应当是与时俱进，灵活多变的，面对不同情况应当采取针对性的应对策略。例如像对不对称的管制制度进行完善和调整作用机制上面，电信市场基础为一个并不完善市场，因此单纯依赖市场机制很难对主要运营商市场支配地位予以取代。
对我国现阶段还停留在发展中电信行业来讲，还是需要竞争和管制同时存在混合制度调整[3]。我们国家在经济转轨阶段，所以市场环境比较不稳定，各运营商间良好竞争互动发展还是要靠更多的非市场性因素加入进来。面对移动通信经济市场，联通虽凭借资费优势将大批新用户吸纳进来，但移动还是占到超过百分之七十市场比例。电信业发展表明，电信产业改革重组还是有赖政府宏观调控而完成，只依赖市场自发力量是难以构建有效竞争市场结构的。所以，电信业仍然要对竞争中不对称的管制作用特别注意，提升它和市场行为协同与互动程度并参照行业不断变化环境对不对称的管制作用机制进行完善与调整。
除此以外，还需加强市场竞争作用机制，竞争并非由设计而来，假使仍然停留在政府主导产业重组状态，有限竞争基于政府调控下完成，那么就谈不到竞争过程真正开展，竞争效率和竞争力量也没办法体现出来。
三、结语
综上所述，我国通信运营商间价格竞争为变化动态过程，为基于特殊产业环境通过价格博弈互相作用从而演化得来的，不同演化时期，不同影响因素所起效果也各不一样，市场选择和行业管制共同推动我们国家移动通信行业有序平稳竞争。想要形成这种有序竞争体系，便要在掌握不同价格竞争影响因素影响机理与作用机制前提下，基于适当行政干预适当改变及调整不对称的管制政策内容，旨在为构筑有效市场竞争氛围打好铺垫。
参 考 文 献
[1]张会新，白嘉.我国移动通信市场价格竞争的博弈分析――基于囚徒困境模型的案例[J].价格理论与实践，2010，07：65-66.
[关键词] 3G技术 市场分析 应对策略
第三代(3rd Generation, 3G)移动通信是指将无线通信与互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信技术。由于中国政府承诺在奥运期间提供3G服务，2008年我国3G市场将有较大发展。3G启动在即，当务之急是综合考虑我国现有的电信市场环境，充分利用现有的2G网络资源，制定科学合理的3G实施方案，合理配置并构建未来移动通信市场格局。本文就3G应用的主要制约因素进行分析，以引起对3G市场健康发展的深入思考。
一、3G标准的选择
3G在我国即将进入商用化阶段，技术标准的选择首当其冲。目前公认的3G技术标准，分别是基于CDMA的cdma2000、WCDMA和TD-SCDMA技术。其中WCDMA是欧洲标准；CDMA2000是美国标准；TD-SCDMA是我国自主知识产权标准。三大标准在技术先进性上的争论从未停止，目前看来在技术上各有千秋，不会出现哪种标准“一统江湖”的局面。至于谁将占据更大的市场份额，关键是看哪个标准更符合市场需求和竞争的需要。中国是发展中国家， 3G标准选择首先必须保护2G的投资；其次要选频谱利用率高的标准；三要考虑大规模覆盖问题；四要考虑价格因素；五要支持TD-SCDMA，以带动中国的通信制造和运营业快速发展。据此，我国3G技术标准选择应以WCDMA和TD-SCDMA的结合为宜，以cdma2000标准为辅。作者以为，国家对3G乃至未来的4G标准，应该遵循商业原则，坚持标准的开放性，让市场拥有选择标准的权力。应由设备商、运营商、消费者构成的各层次市场自主进行标准选择，服从风险最小的挑选方式。
二、3G技术的优劣之争
3G技术定位于移动数据和多媒体业务，能支持更高的数据速率和更优质的语音服务。理想环境下，3G数据速率可达2G的200倍，语音容量是2G的3倍～7倍，成本只有2G的一半。而且各种3G增强型技术发展迅速，将进一步提高3G网络的数据速率和频谱利用率，降低运营成本，保证系统的后向兼容性。因此，很多专家认为3G符合移动通信技术发展的潮流和中国市场的需求，中国有必要大规模部署并开发3G移动通信市场。也有专家认为，3G大部分移动数据业务可以通过2.5G技术（HSCSD、GPRS、WAP、EDGE等）来实现，3G话音性能和成本也不能对2G形成替代优势。作者认为，从2G走向3G以至4G的道路上，新技术在不断的加速发展，3G技术演进的最终结果也许只能让市场和时间来做出检验，但国家一贯持有的“积极跟进、先行试验、培育市场、支持发展”谨慎态度不应改变。
三、3G终端的瓶颈问题
3G终端需要承载更多的功能，其技术与工艺难度较大。日本及欧洲WCDMA商用网络的终端存在款式较少、粗大笨
重、价格高、待机时间短、语音质量差、易掉话、高速数据接入能力有限、高层业务互通困难等诸多缺陷。而且3G终端和系统之间，终端和终端之间的业务匹配还存在着大量的问题。因此，3G终端问题一直被认为是3G发展的瓶颈之一。
3G的业务重点将是移动数据，其真正潜力在于高速移动通信与商务、娱乐等应用的融合，这要借助于高性能的终端来实现。3G终端厂商必须准确把握技术发展方向，为市场提供功能丰富、质优价廉的终端产品，才可以解决3G技术业务创新与终端功能滞后之间的矛盾。近年来3G终端在减小尺寸、降低成本、集成功能等方面有了根本的改观，随着技术进步及制造工艺的发展，3G终端大规模商用的技术瓶颈正在被突破。
四、我国3G的需求市场
1.尽快启动3G的呼声与争论。有些专家认为，3G在世界上商用已经7年，在技术先进性、价格合理性和质量稳定性方面已经达到了融洽。中国的2G乃至2.5G网络也已经发展到需要升级的阶段。而目前热论B3G技术还停留在实验室阶段；WiMAX技术还处于产业链发展的初级阶段；4G技术还停留在概念之中，它们都不大可能取代3G而直接商用。商业化的通信技术应该是最合适的，而不是最先进的。因此，3G技术符合革新需求和市场需要，应该在中国尽快推广发展。
也有人对此表示质疑并指出，3G为运营商带来的盈利前景并不乐观。在国外，欧洲3G运营商80%以上的收入仍然来自语音，而90%以上的业务都可以由2G系统完成，致使3G运营商一直在亏损。在国内，联通的CDMA 1X系统能提供几乎所有的3G业务，但是需求量很小。在实际市场需求不足的时候大规模投资3G，再先进的技术也会导致经济上的灾难。
论文摘要：分析了中国移动通信业不同阶段的市场竞争结构，运用博弈论对其竞争行为进行了讨论，提出了中国移动通信企业实施差异化战略的对策和建议。
在中国通信信息产业快速发展过程中，移动通信高速增长。根据信息产业部公布的数字，中国移动电话用户2003年底已达2．69亿户，截至2005年底，移动通信电话用户总数达到3．93亿户。而我国移动通信市场基本上是双寡头垄断竞争格局，竞争主体是中国移动和中国联通两家，虽然现在固话运营商(中国电信和中国网通)推出的“准移动”产品——小灵通，在一定程度上也参与了移动市场的竞争，但其所分享的市场份额和用户规模相对小得多，其对移动市场的影响仍可以忽略不计。
了解我国移动通信的市场结构，挖掘其内在的发展规律，不但会有助于推进移动通信的3G时代的到来，而且也会为世界移动通信产业的发展作贡献。本文运用博弈论原理，对中国移动通信市场的双寡头垄断结构及市场竞争行为进行分析，从而为其培育竞争优势，提高核心竞争力提供理论依据，同时为确定科学有效的市场结构莫定基础。
1中国移动通信市场竞争行为的博弈分析
我国移动通信企业之间的竞争分别经历了进入期的阻挠博弈、成长期的价格博弈和成熟期的差异化博弈3个阶段。下面分别就这3个阶段进行具体分析。
1．1初进入阶段的市场博弈
1994年以后，中国联通进入电信市场打破了原来独家垄断的局面，电信市场上出现了企业竞争，这段时间电信市场上的博弈主要表现为处于绝对支配地位的在位者中国电信总局与弱小的中国联通公司在市场进入与阻挠进入上展开的博弈行为。博弈模型见图1。
这个博弈有两个纳什均衡，即(进入，默许)，(不进入，斗争)。由于联通公司由国务院批准成立，进入势在必行。中国电信总局在市场进入博弈中的纳什均衡行为应是默许，但事实上中国电信总局选择的是斗争行为。主要表现在对中国联通公司的市场进入、互联互通实行限制，在号码资源的分配上对联通实行歧视等方面。中国电信总局所以选择(进入，斗争)的博弈行为，其目的显然不只甘于获得纳什均衡下的寡头利润，而是企图以行政措施和不正当竞争手段扼杀联通公司，以期保护垄断利润。这一市场进入未体现纳什均衡的博弈行为一直持续到1998年，联通公司成立3年后，联通的电信业务仍然只限于移动电话和无线电寻呼业务。非正当的市场阻挠，严重影响和制约了联通公司的业务发展。
1．2成长期市场博弈
1998年以后，随着信息产业部的成立，企业间的竞争逐渐趋于平等，中国联通公司在政府政策允许下，通过低价策略获得后动优势，迅速扩张市场份额，使得中国移动通信市场出现了双寡头垄断的局面。中国联通为了尽快地降低平均成本和收回投资，就通过降价策略来吸引争取更多的用户以尽快提高市场收益，而中国移动为了不失去已有的市场份额和利益，不得不加入降价的行列，由于两个移动通信企业提供的服务具有很大的相似性和替代性，这就使得它们陷入了不断降价的囚徒困境怪圈。博弈模型见图2。
在该博弈中，移动和联通都有两个可能的策略：降价和不降价。就移动而言，无论联通的选择如何，降价都是它的最优策略。同样联通的最优策略也是降价。因此该博弈的一个纳什均衡就是(降价，降价)，此时移动和联通的收益分别是5和1，行业总收益为6。从上面的博弈矩阵我们可以看出，如果联通和移动都不降价，那么二者的收益将会是7和3，总收益为1O，显然是帕累托优于纳什均衡。但是中国移动和中国联通就如两个没有条件串供的囚徒一样，双方都清楚地明白，如果双方达成一致，形成协议定价，共同瓜分市场，在双寡头的市场形势下，必将获得最大的经济利益。但是，这种协议注定是脆弱的，由于担心会被对方“出卖”，这种协议很快就会被打破。如1999年，山东联通和山东移动为了解决旷日持久的降价大战，于同年l1月签署了带有协议性质的公约，但仅在两个月之后，山东联通对资费进行大调整，山东移动也适时应战，仅存在两个月的协议就这样宣告破产，价格战继续进行。由此可见，在有限次重复博弈之后，移动和联通仍然会一直采取降价策略，不断地陷入“囚徒困境”。
菩名的伯川德模型指出：只存在有两个企业的伯川德博弈中，如果两者边际成本为常数且相等，所生产的产品具有完全替代性即产品是同质的，并且企业考虑的竞争策略是其产品或服务价格而不是其产量，则存在着唯一的纳什均衡，即产品或服务的价格等于其边际成本，企业的利润等于零。在我国移动通信市场上，当中国联通的价格下浮幅度恰好能弥补两运营商产品质量的差异性时，竞争的均衡结果将导致价格不断下降，最终等于其边际成本。这较好地解释了我国移动通信市场上价格竞争的囚徒困境。
1．3成熟期的市场博弈
虽然价格战是市场竞争的客观需要，对培育市场有着重要的作用。但是恶性价格战是得不偿失的，它不仅大大降低了行业利润率，造成国家税收锐减，国有资产大量流失，而且影响到整个电信产业的健康发展，严重削弱了电信产业未来发展的推动力。要使移动电信企业在激烈的市场竞争中能够尽可能地逐步摆脱这种轮番降价的囚徒困境，实现企业之间的理性竞争，移动通信运营商应该从低层次的价格竞争，转向差异化战略。差异化战略是指企业通过提供独特的产出特性以及技术、品牌形象、附加特性和特等来强化产品(服务)特点，增加消费者价值，使得消费者愿意支付较高价格的战略。
伯川德悖论的一个决定性假设是两个企业提供的产品和服务是相同的，价格成为用户购买和企业出售的唯一决定变量。解开这一悖论的办法之一是引入产品的差异眭，如果两个企业提供的服务并不是完全具有替代性的，此时消费者面对的是互有差别、多样化的市场细分服务，价格就不再是用户唯一感兴趣的变动系数，还有许多非价格因素。这样的服务差异化就有效地防止了恶性价格竞争。因此要使现在的移动通信企业摆脱这种囚徒困境，必须要提供差异化的互有区别的服务给用户。豪泰林模型指出：均衡价格：平均生产成本+产品的差异量。在平均生产成本一定的情况下，企业间提供的产品差异越大。均衡价格就越高，从而利润就越大。原因在于产品间的替代性随着差异性增加而降低，企业垄断能力便增强，这样导致竞争越来越弱，从而均衡价格将更接近于垄断价格，企业实现利润最大化。
低层次的价格竞争类似于博弈论中的“零和博弈”，仅仅在相互竞争的企业和消费者之间进行利益的重新分配。“零和博弈”是一种完全冲突的博弈类型，博弈各方的总得益是一定值，一方所得必是一方的所失。如果考虑到由此带来的低效率及对未来的不利影响等因素，低层次的价格竞争甚至很可能是“负和博弈”，博弈各方的总得益在减少。差异化战略则属于“正和博弈”，它通过实行差异化更好地满足消费者的需要，创造出新的价值、新的利益，博弈各方的总得益随着市场蛋糕的扩大明显增加。此时的博弈模型见图3。
这个博弈存在唯一的纳什均衡就是(不降价，不降价)，但二者的收益都增加了r，整个行业的收益也增加了2r，整个市场的蛋糕被同时做大了。现在应该是一个差异化战略的时代，没有差异化，就失去了竞争力。实施差异化战略，是移动通信市场螺旋式上升发展，逐渐走向成熟的必然趋势。
2中国移动通信市场差异化策略
2．1技术差异
电信是一个技术迅猛发展的行业，采用先进的技术提升网络质量，提供更新更优的服务以适应差异化、多层次的市场需要，不仅能培养企业的核心竞争力，形成不易被对手效仿的更加持久的竞争优势，而且能创造出新的市场需求。中国移动在未来的3G时代，通过大量的技术投入获得在某一技术领域的竞争优势，其实施差异化营销就会事半功倍。
2．2品牌差异
品牌上的竞争已经成为一个焦点，用户对运营商品牌和服务(产品)品牌的忠诚度成为竞争的核心。好的品牌有助于监督和提高服务产品质量并能开发新的产品和新的市场。培养用户对品牌的忠诚度，可以减少用户对价格下降的敏感性。要通过主品牌和细分品牌的宣传实现用户对不同品牌价值认知的差异，另外还要积极寻找新的市场，实现准确的品牌定位，才能最终实现差异化策略。
2．3产品差异
中国移动和中国联通这两大移动运营商都已经认识到语音业务市场可以开发的资源已经不多了，目前数据业务的需求剧增，成为移动通信新的利润增长点，也是市场发展的方向。移动增值业务和移动数据业务在移动通信市场竞争中发挥着越来越重要的作用。3G网络的高速数据传输和多媒体特征将大大拓展移动通信的应用。会促成移动数据业务的大爆发，为差异化战略的实施提供了舞台。
2．4细分用户目标市场
近十年来，全球移动通信市场一直保持着高速发展。随着发达国家市场日益成熟和饱和，发展中国家新兴移动市场在整个移动通信业的增长中起到的拉动作用正变得越来越明显，甚至成为全球移动市场增长的最主要推动力。2006年，全球前十大新兴移动市场的移动通信新增用户数合计超过2.85亿户；2007年，这个数字达到了3.2亿户。而在发达国家成熟市场，由于市场日趋饱和，用户增长速度已经放缓。
对比2006、2007年全球新兴移动市场的发展情况，可以看到乌克兰、尼日利亚移动市场的增长速度正在放缓，而爱尔兰、埃及由于有新运营商进入市场，因而发展速度有所增快。
中国和印度仍然高居新兴移动市场的榜首，中国在2007年以8600万的新增移动用户数超过了印度的8400万户，从第二跃居第一。
除了榜上有名的前十大新兴移动市场之外，墨西哥的发展也很快，2007年该国新增移动用户数达到了1122万户，仅次于埃及。
由于部分国家的电信监管部门尚未公布2007年该国的移动通信市场统计数据，所以对这些国家的排名是根据该国运营商的统计数据进行的。
第一名:中国
拥有13亿人口的中国目前是全球最大的移动通信市场。2007年，中国新增移动用户数为8622万户（2006年新增移动用户数为6768万），移动用户总数达到5.473亿户。
中国经济的飞速增长带动了市场对移动通信服务的需求，目前这个市场上有两家移动运营商――中国移动和中国联通，平均每个月的新增用户数都超过700万户。
由于城市移动通信市场渐趋饱和，中国的移动运营商也开始持续关注农村市场，把网络和服务覆盖范围向广大农村地区延伸，以保持较高的移动用户增长速度。
中国移动和中国联通推出的低价手机套餐吸引了一部分中国电信和中国网通的固定电话用户转网，他们放弃了固定电话，改用移动电话。这也导致移动运营商们在获得低端用户的同时，降低了ARPU值（每用户平均收益）。
目前中国电信市场正面临着巨大的变数，业界普遍认为2008年中国电信业将再次迎来运营商重组，同时还有可能伴随3G牌照的发放。
第二名:印度
拥有11亿人口的印度也是个人口大国，2007年这一市场的新增移动用户数为8401万户。印度移动通信市场与中国有很多相似之处：都是高速的经济增长带动通信市场需求；运营商都在把业务发展重点从城市转向潜力巨大的农村；随着运营商资费套餐价格的降低，越来越多的低端用户入网，运营商都面临着ARPU值下降的问题；政府都在推动运营商的改革或重组。
印度政府向现有运营商和计划加入市场的新运营商都颁发了移动通信牌照和频谱，其目的是鼓励市场竞争、提高电话普及率、保持移动用户数的高速增长。
统计数据显示,随着印度移动用户总数达到相当规模,移动用户增长速度已经开始放缓。2006年印度新增移动用户数为7356万户,增长率达到97％;2007年，这一增长率降低到了56%（当然，对已经达到一定用户规模的市场来说，这样的增长速度也是很了不起的）。
最近几个月，印度移动通信市场每月的新增用户数都超过800万户，到2007年年底，印度的移动用户总数已经达到2.34亿户，超过美国，成为全球第二大移动市场。如果保持这样的增长速度，到2008年年底，印度的移动用户总数将达到3.3亿户。
第三名:印度尼西亚
印度尼西亚人口总数为2.35亿，2007年这一市场的新增移动用户数为2931万户，用户总数达到9294万户（年增长率为46%），在全球新兴移动市场的排名从第五跃居第三。印度尼西亚移动市场的飞速发展已经使这里成为全球重要的投资阵地。
2007年12月，阿联酋运营商Etisalat斥资4.38亿美元，收购了印度尼西亚第三大移动运营商PT Excelcomindo Pratama的15.97%的股份；马来西亚运营商Telekom Malaysia Bhd也持有PT Excelcomindo Pratama的股份；2007年4月，我国香港和记黄浦在印度尼西亚推出了3G服务，到2007年年底用户数达到了200万户；马来西亚运营商Maxis Communications Bhd和Saudi Telecom Co. (STC)拥有PT Natrindo Telepon Selular的股份，该运营商目前还未推出服务。
新运营商的进入促进了印度尼西亚移动市场的竞争，目前这一市场的主导运营商是拥有4790万用户的PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel)。
第四名:巴基斯坦
巴基斯坦人口总数1.65亿，2007年年底的移动用户总数为7688万户。该国2007年的新增移动用户数为2859万户，与2006年的2890万户基本持平，在数量上仅次于印度尼西亚。不过，从用户增长率看，这一市场的移动用户增长速度已经相对放缓，2006年的增长率为147％，2007年则为59.2％。
巴基斯坦移动通信市场的主导运营商是Mobilink，该运营商拥有3061万移动用户，而巴基斯坦电信(Ufone)、Telenor ASA和Warid Telecom Pvt. Ltd.则争夺市场第二的位置。
论文摘要：基于SCP范式，分析了目前中国移动通信业的市场竞争格局，同时运用博弈论对中国移动通信业的价格竞争行为进行探讨和分析，并进一步讨论了中国移动通信业价格竞争对社会福利的影响。
我国移动通信市场上获得经营移动通信服务业务的只有两家运营商，即中国移动与中国联通。随着电信业的进一步改革，中国联通以进入者的身份进入中国移动市场，开始经营基于 GSM 网络的移动通信业务，当时中国移动隶属于中国电信，拥有固网的瓶颈优势，这是中国联通无法与之抗衡的。1999年后，中国电信和中国移动拆分后，中国移动不再拥有固网优势，中国移动通信市场开始形成中国联通与中国移动两雄割据的局面。目前，中国联通与中国移动的双寡头垄断竞争格局已经形成，尽管时问较短，但竞争日趋激烈。
中国移动和中国联通分别提供差异化、个性化的语音和数据业务。但他们所提供的产品及服务具有很大的替代性，于是价格便成为他们争夺消费者最主要的因素和手段。中国移动和中国联通的竞争就表现为持久的价格竞争。
1 中国移动通信业市场竞争格局分析
根据市场结构理论，可以将市场划分为 4种结构：垄断、寡头垄断、垄断竞争和完全竞争。寡头垄断市场是指只有有限几个供应商，进入市场存在明显壁垒，有限的几个供应商之间只存在有限的竞争。1994年中国联通的成立标志着由邮电部独家垄断中国电信市场的局面开始改变。之后，随着中国移动通信从中国电信中分离并在香港成功上市，经历了改革与重组、拆分与合并的国内移动通信市场目前已形成了中国移动与中国联通双寡头垄断的市场竞争格局。
目前，这种双寡头垄断的竞争格局已较为稳定。近几年，中国移动与中国联通所占市场份额比列已较为稳定，基本保持在 7：3的水平。中国移动是国内唯一专注移动通信发展的通信运营公司，占领了我国移动通信市场的绝大部分市场份额。中国联通进入市场较中国移动晚，但政府给予中国联通一系列优惠政策，包括：唯一的全业务运营商；业务资费可在国家规定标准范围内上下浮动 10％一20％等等。中国联通同时经营 GSM 和 CDMA业务，CD．MA网络的先进性正转化为它的市场竞争优势，作为中国移动的追随者它已经找到了自己的生存之道，且有实力与中国移动相抗衡。
2 中国移动通信业价格竞争博弈分析
中国移动与中国联通目前主要经营GSM移动电话网络服务，他们所提供的产品及服务具有一定的替代性，通信服务本身也十分相似。因此，消费者无法在产品和服务的差异中寻求更好的价值时，价格便成为他们争取用户最直接的、最原始和最有效的手段。从而使双方都陷入了一种相互竞相降价的困境中。下面，我们将用博弈论的基本模型对我国移动通信企业的价格竞争行为进行分析。
2．1 完全信息静态博弈分析
根据目前电信市场的实际情况，移动通信市场上的在位寡头企业有中国移动和中国联通，在不考虑政府部门干预，双方都是“个体理性”的条件下，以“囚徒困境”模型分析我国移动通信市场的价格竞争过程。现假设在双方都不降价时，各自的收益为：移动7个单位，联通 3个单位；若联通采取降价策略而移动不降价时，联通由于价格降低，使收益在原有的基础上增加 1个单位，获得 4个单位的收益，不降价的移动因市场份额的减少，则收益减少 2个单位，获得 5个单位的收益；若双方都降价，由于市场份额没有变化而价格降低了，双方都要蒙受一定的损失，移动减少 1个单位的收益，而联通减少 2个单位得收益，则双方的收益为：移动获得 6个单位的收益，联通获得 1个单位的收益；若移动采取降价策略，而联通置之不理得话，因联通本身所占得市场份额相对较少，则有可能被排挤出市场，且蒙受巨大的损失，使收益减少 3个单位，没有获得任何收益。而移动因自身的优势，收益则增加 1个单位，获得 8个单位。
如图 1所示的博弈矩阵，在博弈双方都是“个人理性”的前提下，我们对中国移动和中国联通价格竞争策略选择进行分析。对移动来说，联通有降价和不降价两种选择。假设联通选择降价，对移动而言，降价时的收益为 6个单位大于不降价时的 5个单位的收益，所以移动会选择降价；假设联通选择不降价，移动选择不降价的收益为 7个单位，而降价可以获得 9个单位的收益，移动还是会选择降价。因此，在此博弈中，无论联通采取何种策略，移动都会选择降价。同理可知，联通的最优策略也是降价。从而，此博弈的最终结果是，双方都会选择降价策略。
2．2 完全信息动态博弈分析
在市场上，降价的选择总是有先有后，同时选择的情况很少，这实际上是一种动态博弈过程。在动态博弈中，先行动的博弈方在选择自己的行为时总是先要考虑后行动的博弈方在后面阶段中的选择。在移动通信市场上，中国移动与中国联通的价格竞争的博弈实际上一种动态博弈。我们可以建立一个完全信息非合作的动态博弈模型。
2．2．1 一次动态博弈
在这一动态博弈过程中，参与博弈的双方分别是 A中国联通和 B中国移动。这两个博弈方都有两种策略选择：降价和不降价。在博弈论中，“自然”是指决定外生的随机变量的概率分布的机制。在移动通信市场价格竞争博弈中，对移动通信服务的市场需求是一个随机变量，“自然”以一定的概率决定需求是大还是小。我们可以假定在博弈开始之前“自然”就选择了市场的“高需求”；再假定处于弱势的联通先决策，移动在观测到联通的选择后决策。在该动态博弈中，双方的策略空间和得益函数与上面讨论的静态博弈相同，双方只是在选择次序上发生了变化，那么该博弈的扩展式表述如图2所示。
如图 2所示，我们把移动通信市场竞争的过程模型化为一个子博弈完美纳什均衡过程。利用逆向归纳法求解这个动态博弈的步骤如下：这是一个两阶段的动态博弈，我们从第二阶段开始，对于参与者移动，若联通降价以后，此时，由于联通的较低价格会吸引很多消费者放弃移动的服务而选择联通。如果移动不降价，不仅不能挽留老顾客，而且不能吸引到新顾客，则收益为 4个单位，降价则收益为 6个单位。则移动的明智之举就是跟进降价。若联通不降价，移动如果采取降价策略，则扩大了市场份额，使收益比不降价时增加 2个单位。则参与者移动的最优行动是选择降价竞争。退回到第一个阶段，对于联通而言，因为它预测到下一个阶段移动将采取降价策略，此时，联通若采取降价策略则收益为 1个单位，不降价则收益为0个单位，因此联通的最佳策略是采取反击手段进行降价。这样，该博弈的子博弈完美均衡解为(降价，降价)。
2．2．2 无限次重复博弈
由于移动通信市场的价格竞争主要表现为双方不断的进行价格调整，因此该博弈是不断重复的过程。在移动通信市场上，由于两移动运营商是老对手，它们很难预测哪一次博弈是它们之间的终极博弈，因此二者的博弈更贴近无限次重复博弈。在无限次重复博弈中，如果贴现因子达到一定临界值，参与人更倾向于自愿合作而不需要很强的联盟协议约束，此时双方就能通过合作实现利润的最大化，从而走出“囚徒困境”。
这里，我们假设两运营商都采取冷酷战略(即任何一方的一次不合作都会触发另一方永远的报复(不合作))。令 为贴现因子(我们假定二者的贴现因子相同)。如果联通在博弈的某个阶段首先选择了降价，它在该阶段得到 R +a的利润，而不是 R的利润，从而联通将比不降价多获得a的利润。但它的这种行为将触发移动的“永远降价”的惩罚，因此联通随后每个阶段的利润都是 R—b。因此，如果下列条件满足，给定移动没有选择降价，联通将不会选择降价：
就是说，如果(*)式成立，给定移动坚持冷酷战略并且移动没有首先降价，联通不会选择首先降价。同理，对中国移动而言，也有(*)式成立，给定联通坚持冷酷战略并且联通没有首先降价，移动也不会选择首先降价。由于 a>b，就有
下面讨论 的取值对结果的影响：
(1)当 >1／2时，双方都有足够的耐心，都从自己的长远利益出发来选择战略，此时子博弈完美均衡结果是每阶段双方都不降价，即结成“卡特尔”，共同瓜分市场。
(2)当0< ≤ 1／'2时，双方都没有足够的耐心，不能关注长远的利益，此时子博弈完美均衡结果是在每一阶段双方都选择降价，从而无法走出“囚徒困境”。
3 中国移动通信业价格竞争的福利分析
对于目前价格竞争的反应，一种(是产业界)：价格竞争不利于移动通信产业的长远发展。会使移动通信行业的利润水平减少，降低了产业的发展能力。另一种(是消费者)：价格竞争不仅降低了移动通信产品／服务的费用，使广大消费者得到了实惠，扩大了移动通信服务的普及水平。还能通过价格竞争重新分配市场份额，给两大运营商带来机遇的同时也使企业提升了市场竞争力。
社会福利由企业利润和消费者净剩余两部分构成。因此，我们也将通过对价格调整造成的消费者净剩余和企业利润的变化进行考察，来综合分析价格战对整个社会福利的影响。当垄断厂商进行价格战时，由于行业整体价格水平降低，厂商的产出水平随之增加的同时带来了更多的消费需求。对于消费者而言，价格下降，消费者净剩余必然会增加。但对厂商而言，价格下降以后利润水平提高还是降低，还取决于产品的需求价格弹性。
现假设 S为总社会福利，V(P，q，s)为消费者净剩余，ji(P，q，S，c)为企业净利润，P，q，S，C分别代表产品／服务的价格、产量、质量、生产成本等影响消费者和生产过程的参数。
S：V(P，q，S)+ji(P，q，s，c)
现在我们来分析消费者净剩余 V(P，q，s)，从图可以看出当价格为 P时，消费者净剩余为：
在图 3中，需求的价格弹性大于 1，需求曲线相对平坦。随着价格由P下降到P1，均衡的产出水平由Q增加到Q1此时，对于厂商而言，由于价格的下降导致的利润损失为 PABP1的面积，而由于产量增加使得利润增加为 BCED的面积。显然由于需求曲线的价格 弹性大 于 i，BCED 的面积要 大 于PABP1的面积，也就是说价格的下降最终导致了企业净利润的增加。从而价格的下降能够使整个社会的福利水平增加。
再来考察需求弹性小于 1的情况：如果需求的价格弹性小于 1，那么，在价格由P下降到 P1时，就会出现产量增加给企业带来的利润的增加额BCED小于价格的下降给企业带来的利润减少额 PABP1。对于企业来说，价格降低使其净利润减少了，但由于消费者净剩余的增加额仍为PACBP1的面积。两者相抵消以后，对于整个社会福利，仍有面积为 ADEC的增加。这就表明，虽然价格降低有可能给企业带来利润损失，但只要企业还能够维持运营，对整个社会而言价格下降也是有益的，因为总的社会福利还是增加了。
从以上的分析我们可以看出，只要这两大运营商在竞争中不将价格定在平均成本 AC曲线以下，价格竞争就能够增进社会福利；如果它们在竞争中将价格定在平均成本 AC曲线以下，就会出现恶性价格竞争，这是一种损害公平定价的行为。这虽然短期会给消费者带来好处，但损害了消费者的长远利益，不利于产业的持续健康发展，对于这种价格竞争行为应该坚决予以制止。
参考文献
[1] 张维迎．博弈论与信息经济学[M]．上海：上海三联书店，上海人民出版社，1996．
[2] 陈宏平．市场结构与政府管制的对称与动态均衡[M]．西安：陕西人民出版社，2001．
――马文方
8月31日,英特尔宣布以14亿美元的现金收购欧洲第二大半导体厂商英飞凌的无线解决方案部,从而将英飞凌的基带和射频业务揽入怀中。
这是英特尔第二次收购基带业务。第一次的收购发生在1999年10月,英特尔以大约16亿美元的现金收购了数字信号处理器厂商――DSP通信公司,英特尔进军通信领域的野心也就暴露无疑了。当时尚无智能手机,作为手机核心的基带芯片DSP还是很引人瞩目的。
到了2002年春季,英特尔在英特尔技术峰会上打着“扩展摩尔定律”的旗号,大张旗鼓地宣布进军移动通信市场,希望将PC市场的成功复制到移动通信市场。然而,英特尔在移动通信市场的进展并不如意,以至于到了2006年不得不忍痛拆分了通信业务。
没过两年英特尔又忍不住要进入通信市场。2008年4月在上海举办的IDF上,英特尔推出了移动互联网设备(MID)。
但是这已经不是简单的轮回了。记得笔者问当时的英特尔高级副总裁基辛格,MID是否意味着英特尔又进入手机市场,他当即回答道:“是的。”但他马上又说不是:“因为手机只是MID之一。”
除了市场策略的变化,在技术架构上,x86架构的凌动处理器替代了ARM架构,从而使得英特尔将PC和嵌入式系统都统一在x86架构上。
而手机市场上,IT厂商已经成为主角,传统手机厂商仍不甘心。手机的市场状况如同PC诞生的前夜,充斥着各种各样架构的个人电脑。英特尔当然希望在手机市场重现基于x86平台的PC一统个人计算机市场的旧梦。
还有一个重要的变化是由摩尔定律带来的。摩尔定律常常被推论为芯片速度越来越快,殊不知摩尔定律原本是说芯片上的集成度每18个月增加一倍。当集成度足够高时,可以将越来越多的电路功能集成在一个芯片上,亦即片上系统(SoC)。
SoC是集成电路的发展趋势,这种现象在嵌入式领域愈发显著。显然,英特尔未来要想把手机电路放在一个芯片中,收购基带和射频业务是迟早的事情。而收购了McAfee后,英特尔必定会将相应的安全算法作为引擎放置到凌动处理器中。这样,英特尔在手机领域的平台未来将建立在嵌有安全引擎的单芯片解决方案上。
Abstract：In this paper, the development trend of the mobile communications market, the main problems in the channel construction, and mobile communications companies to establish the level of clear and standardized management, reasonable structure and run an efficient marketing channel system recommended in the Strategy, for your reference.
关键词；移动通信；营销渠道；区域市场。
Keywords: mobile communications; marketing channels; regional market.
中图分类号：TN828.6文献标识码： A 文章编号：
1 前言
中国移动通信市场在经过几年的快速发展之后，于去年出现一些新的形势和变化：用户数量继续增长，但增速开始下降；总体业务和收入继续保持增长态势，但ARPU值依就处在下降态势中；传统语音业务所占份额下降，增值业务与新兴业务快速增长；竞争越来越激烈。为此，笔者认为移动运营商应该加强整体营销体系的建设，尤其是加强对营销渠道的控制和管理。
2 移动区域市场营销渠道的主要问题
随着我国移动通信市场的飞速发展，市场环境与几年前已经大不相同，出现了诸多的竞争者，市场竞争越来越激烈，ARPU值(Average Revenue Per User，即每用户平均收入)越来越低；消费者主体也发生了深刻的变化，过去以商务人士为主的群体被越来越多的个人消费者所代替，客户需求越来越多样化和个性化，移动通信公司区域市场营销渠道出现一些新问题。
(1)自有营业厅传统直销榘道功能弱化
当前，移动通信企业传统的自营营业厅，为避免对周边商产生冲突，着重向服务窗口、形象展示窗口转型，相形之下淡化了对销售任务的分配和考核，其销售功能逐渐萎缩，这不利于充分发挥自有渠道的作用。
(2)新的营销方式缺乏长远的规划和部署
众所周知，网络营销和电话营销作为与传统销售不同的销售手段，有着非常广阔的发展前景。但是移动通信企业普遍缺乏长远的规划和部署，如移动通信公司网络提供了无线数据服务，但网络营销并未得到大力的培育和推广；电话营销宣传力度不够，在广大客户心目中一般只作为查询或客户中心的附属功能，客户对通过电话营销购买移动产品的接受程度较低。
(3)营销渠道人员结构不合理
随着营销手段和管理的发展，移动通信公司营销渠道人员整体素质已不能完全满足需要。县公司以下人员的综合素质总体偏低，行业专注性不高，服务水平有限，基本能够满足中低端个人客户的业务需求，但无法为高端客户提供相应的服务，无法满足企业客户的需求。现有营销架道人员普遍年轻，人员结构不合理问题十分明显，并且大量一线渠道人员，如大客户经理基本采用招聘非正式固定员工，受其地位和薪酬特点的影响，不排除会出现短期行为的做法。
(4)社会渠道全程管理和激励有待强化
在对社会渠道的评价和动态管理方面，移动通信企业投入的人力和财力资源往往十分有限，过下审视售前的联合促销，而较为忽略对社会榘道进行全程跟踪和监控，社会渠道有违规行为，如窜货，套取终端等现象仍有发生，社会渠道的合作忠诚度较低。在对社会渠道的激励方面，移动通信企业过于重视对销售增量的考评，导致社会渠道重视销量而轻视服务质量、用户质量和业务质量。更有甚者，社会渠道为获取一次易的酬金，不惜诱导顾客或钻移动通信企业的漏洞，鼓励用户不断地离网和入网。这样，不仅导致用户离网率增加，移动通信企业的销售费用居高不下，而且也不利于通信新业务的发展和优质用户的入网。
3 移动通信企业区域市场营销渠道的优化策略
3．1 完善区域市场营销渠道政策
区域市场营销渠道政策对于营销渠道运作的规范与导向作用是十分重要的，它是所有营销活动和营销管理的准则，没有一个好的营销渠道政策也就不会有一一个成功的营销渠道，营销渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。移动通信企业营销渠道政策管理的关键有两点，一是制定科学的行之有效的营销渠道管理政策，以保证整个营销体系高质量的运转，二是确保所有营销渠道成员都坚决执行企业所制定的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。
3．2 建立高效的自营渠道体系
(1)加快市区县、乡自营营业厅建设的步伐，初步形成城市、县、乡、社区四级自建营销渠道体系，完善乡镇营业厅辐射功能，提升渠道销售能力和掌控能力。
(2)加快自助营业厅和电子营业厅等新兴渠道的建设和推广， 丰富渠道的类型，提高服务效率，降低交易成本，扩大业务和服务覆盖面。
(3)健全客户经理营销服务体系，做好大客户、集团客户的服务和业务直销。根据经济领域经典的二八原理 (80％的利润来源于仅占客户总数20％ 的大客户)，各类集团客户、高ARPU值个人客户、行业应用客户等能够创造高收入来源的大客户， 日益成为各移动通信企业抢夺的重点。而这类客户的消费需求、消费模式也与普通散户有很大区别，他们需要个性化、订制化和能够迅速响应的专业服务。因此，应制订大客户和集团客户营销策略，进一・步对客户进行市场细分，要有针对性的制订个性化的营销服务策略，提供区别于竞争对手、区别于公众客户的产品和服务。
(4)完善自有营业厅营销职能。自有营业厅是移动通信企业直接对外的窗门，能体现移动企业的品牌和形象。自有营业厅应能办理移动通信企业的所有业务，确保客户住自有营业厅能够享受到丰富的服务；通过提高窗口营业人员的素质和规范服务来确保服务水平而提升销售能力；通过导购小姐、设立VIP室、丰富业务资料以及检查督导等方式来提升窗口营销渠道服务水平，加大对窗口营业人员营销量绩效的考核力度。
3．3 大力发展社会渠道
任现有条件下，移动通信企开设一家自有营业厅需要花费大量的建设成本、人工成本、时间成本和管理成本。因此，目前自有渠道建设的规模还受到较大的限制。在保证自有渠道有一定覆盖面的情况下，移动通信企业还必须大力发展社会渠道，这样既能节省企业的经营成本，也扩大了移动网点的覆盖面，拓展了营销范围。
第一章 关于XX移动内外部环境分析
1.1 关于XX移动内部环境分析
1.1.1 关于XX移动通讯有限公司概况 1.2 关于XX移动外部环境分析 1.2.2 行业政策环境分析 1.2.4 移动通信市场消费需求分析 第二章 关于XX移动新业务的SWOT 分析
2. 1 优势分析
2.2 劣势分析
2.3 机会分析
2.4 威胁分析
第三章 关于XX移动新业务营销策略
3.1 关于XX移动新业务目标市场的确定
3.1.1 新业务市场细分 3.1.3 新业务的市场定位
3.2 关于XX移动新业务产品策略
3.2.1 新业务开发策略
3.2.2 新业务品牌策略
3.3 关于XX移动新业务价格策略
3.3.1 XX移动通信市场价格竞争现状
3.3.2 新业务定价的考虑因素
3.3.3 新业务定价策略
3.4 关于XX移动新业务渠道策略
3.4.1 XX移动新业务现有渠道
3.4.2 新业务渠道管理
3.4.3 渠道成员激励
3.5关于XX移动新业务促销策略
3.5.1 促销媒体的选择
3.5.2 具体促销策略
第四章 结论
致谢
论文说明及要求：
1、论文字数要求在5000字以上
