时间：2023-08-23 16:59:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司绩效管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：
1.总则
作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。
2.管理组织与职责划分
主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。
3.绩效管理体系
绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。
4.绩效考核内容
对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。
5.绩效管理流程
主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。
6.申诉机制
主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。
7.考核结果应用
主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。
8.动态管理机制
绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。
9.绩效资料管理
主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。
10.附则
主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。
11.附件
主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。
二、绩效管理制度体系
对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。
三、绩效管理制度修订
1.公司员工对绩效管理作用认识不够
公司员工大多认为只有销售人员可以设定量化绩效指标，其余人员无法设定量化指标，因此绩效考核也就无法进行，绩效考核流于形式，也就无法与薪酬福利、晋升、奖励等挂钩。所以，公司只有销售人员有明确绩效考核指标，兑现绩效考核工资，其余人员都没有绩效考核指标，都是固定级别工资。员工晋升也很少看工作绩效，因为公司内亲戚较多，家族企业的对外排斥现象比较明显，因此，员工晋升往往看关系，这种组织行为，加深了员工对绩效管理无用的认识。
2.绩效管理制度不健全
绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。A公司没有正式的绩效管理制度，只是在员工手册中有些奖励、惩罚制度。公司搬迁新址，新上自动输送分拣系统，规模快速扩张，员工岗位变化较大，员工岗位职责不清楚，没有岗位说明书，工作流程不明晰，因此也没有制定绩效考核制度，更没有与员工沟通绩效目标及达成目标的手段及方法。没有绩效目标也就没有绩效评价依据，员工只满足于每天按时上班，按时下班，领导让干什么就干什么，没有主动性，不能够自主工作，更谈不上发挥员工的创造性。
3.绩效结果应用单一
A公司所有员工都认为，绩效结果只是用于薪酬管理，没有其它作用，而且差距不大，一个月也就100-200元的差距，至于员工去留、晋升与绩效没有关系，因此大家也不重视绩效管理，不追求高绩效工作。
4.人力资源管理专业知识运用能力不强
人力资源管理部门经理及工作人员人力资源知识水平不高，运用能力不强，不清楚自己岗位职责，弄不清自己工作流程，抓不住工作重点。对公司各岗位工作不了解，没有一线岗位工作经历，无法与其它部门经理有效沟通，不能够帮助各部门建立岗位职责及绩效目标，绩效管理工作也就无法进行。
5.公司整体目标不清晰
A公司年初制定了整个目标，也即实现销售额2亿，但目标笼统，没有科学的目标分解，如2个亿的销售额面向哪些市场及客户，包括哪些药品，没有明确的规划。各部门也没有相应的目标，只是被动听从上层指挥。因此也就无法制定各部门、每个人的绩效目标。
6.岗位职责和绩效目标混淆
岗位职责指一个岗位需要完成的工作内容以及应当承担的责任范围，绩效目标是员工在绩效考核期间的工作任务和工作要求。如A公司财务经理将管理应收账款工作流程当成绩效目标，他认为做好账，弄清楚每天收回的款项、应收款项，并与销售经理及时沟通即为他的绩效目标，而没有将回款率作为自己的绩效目标。再如人力资源经理将每天按时上下班，健全人力资源管理制度作为自己绩效目标，而不考虑招聘成本及各部门岗位满足率，也不考虑员工流失率及员工满意度。
7.绩效目标达成过程沟通不充分
A公司在确定部门或个人绩效目标时，有时只是自上而下设定，有时只是自下而上设立，缺少反复沟通的过程。如果只是自上而下，出现上层要求部门或个人完成的目标，部门或个人没有能力完成，或者按照上层要求的方法无法完成。如在引进自动化输送分拣系统时，只是自上而下的过程，上层经理感觉某系统好，就采购，没有与仓储部及信息部充分沟通，在设施过程中产生了ERP软件与分拣系统软件数据不能共享，导致仓储部工作量大大增加，仓储部也就无法完成仓储效率及效益的绩效目标。如果只是自下而上设定目标，则部门或个人申报的目标较低，达不到公司要求。
8.绩效考核周期不合理
A公司采用月度考核与年度考核相结合进行绩效管理，但月度考核多是员工行为目标，对业绩目标多是年度考核。如迟到、早退、旷工等行为目标多采取月度考核，但对销售额、仓储成本、财务费用、办公成本等业绩指标多采用年度考核。对业绩指标考核周期太长，一是不能起到绩效考核的激励作用，二是不能及时发现业绩目标实现过程中存在的问题，三是降低企业对内外部环境的应变能力。
二、完善A公司绩效管理对策建议
1.全员培训，正确认识绩效管理作用
绩效管理是关乎企业生存发展的大事，是涉及每位员工的管理手段，与每位员工息息相关。要做好绩效管理，发挥绩效管理的规范、激励、开源节流的作用，必须全员理解绩效管理的意义、方法，全员参与绩效计划制定、绩效目标实现、绩效评价、绩效反馈过程。A公司目前员工对绩效管理作用认识不足，对绩效管理过程了解不多，因此应首先开展全员培训，认知绩效管理。培训可以分层进行，中高层经理、一般员工可以分批培训。最好请专业绩效管理顾问整体设计，根据公司需要开展培训，理论要与公司实际紧密结合，在培训中提高员工对绩效管理的认识，同时也提高员工知识素养及自我管理水平。如果只培训理论，则将理论束之高阁，员工不能理解，反而产生反感，因为A公司员工学历层次不高，多是从基层做起，跟着公司成长起来的，大专以上学历人数只占员工的26%，而且专业学习管理的员工极少。如果只培训实际操作，不讲理论，一是会降低绩效管理在员工中的信度，认为没有理论依据，只是顾问或人力资源经理在编造，不相信绩效管理能够提升公司及个人绩效，不相信也就会不配合，为后期绩效管理实施带来困难；二是不能通过培训提升员工的素质及自我管理能力，员工掌握了绩效管理的基础理论，不仅可以理解公司的绩效管理办法，而且能够应用绩效管理基础理论进行自我管理，提升自我素质，如应用绩效目标设定的SMART方法，设定自我学习、生活目标，对自我成长大有裨益。
2.工作分析，建立健全绩效管理制度
工作分析是绩效管理的基础，工作分析可以明确各职位职责、关键绩效指标，进而结合公司总体目标设定每个岗位考核期绩效目标。
（1）修订岗位说明书
A公司因搬迁新址，新上自动输送分拣设备及系统，人员岗位变化较大，因此，要重新明确岗位职责，编制岗位说明书，弄清每个岗位关键考核指标。编制岗位说明书要遵循自上而下、自下而上原则，多沟通，反复推敲，必要时可以请人力资源顾问帮助完善。岗位说明书要尽量全面完整，可以作为绩效考核目标设定的依据，公司要汇编成册形成《岗位说明书汇编》，便于下发、保管及执行，也为以后修订提供依据。
（2）明确工作流程及工作规范
工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉，流程决定效率，流程影响效益。设计、建立科学、严谨的工作流程，并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，从关键事务流程中找到关键环节，为准确定位绩效考核关键指标提供依据。工作规范是对组织中各类岗位某一专项事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。工作规范是员工工作的标准，也是绩效考核指标设置的依据。
（3）完善绩效管理制度
绩效管理制度是公司绩效管理的工作流程和规范，应该包括五个方面的基本内容，一是绩效管理制度的指导思想、基本原则、绩效管理的战略地位；二是绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序；三是绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计；四是考核者的培训和绩效考核的实施；五是考核表的管理与查阅、绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。绩效管理制度的制定要坚持实用、可操作性，要动态稳定，在一个考核周期内要保持不变，但随着公司业务变化，尤其实行大的岗位调整时，要适时调整制度，适应公司发展需要。A公司现在搬迁新址，新上自动化输送分拣系统，员工工作岗位职责、工作流程和工作规范变化较大，需要进行绩效管理制度的重新设计。A公司员工素质不是很高，要用通俗易懂的语言描述绩效管理制度，要用简单的方法设计完善的考核制度，让员工会用。
3.运用绩效考核结果，激励员工潜能
绩效考核是对员工工作的多层次、多渠道、全方位的考评，是员工工作能力、态度、行为、业绩的全面体现，也是员工对公司贡献度大小的衡量结果，因此在涉及员工利益时，应该以绩效考核结果作为主要依据。除了薪酬与员工利益密切相关外，还有晋升、调迁、退职、奖惩、培训都与员工利益密切相关。绩效考核结果应该在薪酬、职务晋升、退职、奖惩、培训中运用，同时还可以用于员工绩效提升，在考核过程中发现绩效实现存在问题，解决问题，提升绩效，或者发现提升绩效空间，找准突破口，也能提升绩效。A公司是一个家族企业，企业内亲戚关系复杂，员工素质差距较大，公司应该将绩效考核结果不仅应用于薪酬，还可以应用于在职务晋升、奖惩等，才能做到公平、公正，留住优秀员工，调动员工工作积极性，打破家族企业的禁锢，实现公司更长远发展。
4.学习实践，提升人力资源管理水平
案例是一种快速的学习方法，A公司可以选择与公司相类似的企业作为标杆，派中高层到标杆企业学习。主要学习标杆企业的人力资源管理理论运用，了解运用过程中可能产生的问题，以及标杆企业的解决办法。选择标杆企业很重要，一是要与本公司发展历程相近，二是要竞争并不激烈，三是要有良好的合作关系，四是标杆企业高层能够以诚相见。学习是一个扬弃过程，要去其糟粕，取其精华，不能生搬硬套。因此人力资源经理不仅要学习标杆企业案例，还要勤于实践。要能够灵活运用绩效管理理论剖析标杆企业成功的关键，将其应用于自己公司，实现新的成功。
5.细化目标，科学设定员工绩效目标
A公司公司层目标只是一个销售额，太笼统，各部门也就无法设立部门战术层目标，员工个人目标也无法确立。公司层目标要细化，要有经营目标、财务目标、人力资源目标等。在经营目标中明确市场定位尤为重要，其次要明确产品结构，再次要明确社会贡献目标。财务目标中首先要明确销售目标，其次要明确成本目标，再次要明确利润目标。人力资源目标中关键要明确员工需求量，其次要明确员工提升计划，再次要明确员工报酬增长幅度。有了细化的公司层目标，部门战术目标的制定就有了依据，部门战术目标要与公司层战略目标相适应，要为完成或超额完成公司目标而设置。
6.突出重点，量化员工绩效目标
绩效目标包括绩效项目及绩效指标，绩效项目主要根据岗位职责设置，绩效指标根据部门目标分解。绩效目标与岗位职责要有区别，一是岗位职责反映员工工作内容及范围，绩效目标反映企业期望员工实现的工作结果及标准；二是岗位职责要全面，绩效目标项目则要突出重点，不超过10项，绩效指标要尽量量化，便于评价；三是岗位职责变化不大，绩效目标变更周期比较短，每月、每季、每年绩效目标都有可能不同，因此，绩效目标在每个考核周期都要重新设定。
7.反复沟通，科学制定绩效目标
目标的制定与分解流程必须从上往下逐级进行，部门要根据公司目标制定完善部门战术目标，并将部门目标分解到个人，部门经理要将分解的目标与员工沟通，征求员工意见，沟通的不只是绩效目标项目及指标，还须沟通完成目标的途径、方法及激励措施，要与员工达成共识。只有反复沟通，员工才能认同自己的绩效目标，找到绩效目标实现路径，对实现绩效目标充满信心，进而努力实现绩效目标。
8.正视差异，选择合理考核周期
商贸企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证商贸企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是商贸企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助商贸企业制定合理的薪酬管理体系，优化商贸企业的人力资源配置，实现商贸企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
（一）绩效管理的作用。绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。
（二）薪酬管理的作用。薪酬管理制度能够根据员工对商贸企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现商贸企业对员工回报的合理性，是商贸企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
（一）绩效管理系统中的不足。绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合商贸企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与商贸企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
（二）薪酬管理体系中的不足。薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，商贸企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
（一）提高绩效考核的准确性。绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证商贸企业正常生产活动的进行。
（二）保证绩效考核的公正性。公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响商贸企业整体的管理活动，对商贸企业领导的管理力度造成严重影响。
（三）保证审核结果的有效性。商贸企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，选择合适的考核方式，以保证考核结果的有效性。
（四）设立专门的考核机构。设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与商贸企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
（五）薪酬管理要与商贸企业的战略目标相结合。商贸企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对商贸企业的竞争力提升有着直接影响，当商贸企业制定的薪酬战略与商贸企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对商贸企业员工起到激励作用，帮助商贸企业获取最大的经济效益。
（六）薪酬管理的四项原则。1.公平性原则。商贸企业在制定整体的薪酬水平时，要保证商贸企业内的薪酬水平和商贸企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定商贸企业内部的薪酬水平时，要保证商贸企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性；2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为商贸企业创造更多的经济利益；3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，商贸企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择；4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证商贸企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
（七）绩效管理是薪酬管理的前提。薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力；要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
关键词：人力资源；绩效考核
中图分类号： D035.2 文献标识码： A
绩效考核是通过对员工在岗位上工作的表现和效果的测评，并且根据评测的结果调整员工薪酬，从而为企业的发展奠定了坚实的基础。然而就我国目前绩效考核在人力资源管理中应用的实际情况而言，其中还存在着一定的问题。
1.人力资源绩效管理存在的问题
1.1绩效管理的相关制度不完善
企业内部的管理都需要依赖一定的规章制度方可顺利实施，绩效管理制度能够明确绩效管理的目标、内容、方法，从而使绩效管理工作有证可依，有据可查。大多数企业的绩效管理相关制度都不完善，由于缺乏科学的理论指导，绩效管理制度的制定缺乏深度，也不符合企业自身发展的特点，使得绩效管理制度不够科学，不能准确反映出企业的发展方向，甚至与企业的发展方向出现偏差，阻碍了企业的发展。
1.2对绩效管理的认识不全面
很多企业管理者对绩效管理的认识不全面，认识绩效管理就是对员工进行绩效考核，而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩，填写几张考评表，这显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等，是一个全面系统的管理活动，管理者对绩效管理的认识不全面主要是因为没有认识到绩效管理的目的效应。
1.3企业员工的不配合
企业员工是绩效考核的对象，员工对绩效考核的态度对绩效管理工作能否顺利进行有很大的关联。企业在进行绩效管理时往往忽视了员工的作用，在制定绩效考核目标时没有征求员工的意见，没有得到员工的认同，在绩效考核时也没有坚持公正、公平、平等的原则，打击了员工的工作积极性，再加上公司在管理上的“一厢情愿”，员工在被动管理上的“消极抵触”，影响了绩效管理的效果。
1.4 评价内容单一，导致绩效评价缺乏科学性
目前企业开展绩效管理，从其绩效评价的内容看，主要评价其工作业绩，内容比较单一，评价比较片面，容易产生以下几点问题：首先，对员工进行绩效考评时，绩效评价只看工作业绩，业绩好则绩效高，业绩差则绩效低，只考察了员工的工作结果，忽略了员工努力的过程，容易打击员工工作积极性。其次，员工以个人业绩为目标，容易形成各自为阵，只追求个人业绩，只做自身职责范围内的工作，限制了团队整体合力的发挥。第三，只注重了当前的绩效，没有考虑提升空间。部分员工可能正处在经验积累期，他们在自身业务提升上投入了更多的精力，虽然当前绩效不好，但今后可能会有大幅的提升，所以也要加以激励，鼓励长远发展。
1.5 绩效反馈不实，导致绩效管理缺乏导向性
从当前企业的绩效管理来看，过多重视绩效结果的产生与应用，容易忽视绩效结果的反馈，没有使绩效管理的作用得到应有的发挥。一是可能考核结果具有较大的主观随意性，缺乏有理有据的评价理由，缺乏可以随时公开的客观资料，增加了绩效反馈的难度，导致少反馈或干脆不反馈。二是很多绩效经理人自身能力有限，特别是在与员工沟通交流方面缺乏艺术性，面对绩效反馈担心起到反作用，如沟通不畅造成误解、引发员工的不满等，影响到自身的地位与形象，所以容易产生为难情绪，不愿意开展绩效反馈工作。
2. 改善企业人力资源绩效管理的有效途径
2.1建立完善的绩效管理制度
企业应该建立完善的绩效管理制度，保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向，还应该符合员工发展的特点，促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性，不仅要制定绩效计划和绩效考核方式，还应该进行绩效评价和绩效反馈，在绩效管理工作进行的过程中，应该对员工的工作方法和技能进行辅导，在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正，并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度，提高员工的工作积极性。
2.2加强宣传，提高对绩效管理的认识
企业应该加强对绩效管理的宣传，使企业管理者认识到绩效管理的重要性，提升管理者的技巧和理念。只有管理者对绩效管理工作重视起来，才能采取有效措施进行管理，因此，公司必须对管理者进行培训，转变管理者的观念，提高他们的认识，从而促进他们制定符合实际的绩效管理制度和方案，端正工作态度。
2.3注重岗位分析，确保绩效指标的合理性
适时开展岗位分析，深入挖掘各岗位工作要素，才能确保制定出合理的绩效指标。主要应做到以下几点：一是梳理现有工作岗位职责，确保职责清楚，分工合理，流程畅通。充分考虑不同岗位、不同等级的差异性，针对不同的岗位特征，制定不同的绩效评价标准和关键绩效指标，确保评价标准与不同类别的岗位、等级相匹配，以增强绩效考核的针对性。二是绩效评价指标制定过程中必须进行合理地量化与细化，确保绩效考核指标的客观性、合理性与科学性，使得绩效评价有理可依，有据可查，克服操作中的随意性、主观性，让绩效结果更加真实，更加准确，以提升绩效结果的权威性、认可度。
2.4 丰富评价内容，增强绩效评价的实效性。
在准确评价员工工作业绩的基础上，开展绩效评价时还要关注以下几个方面：一是评价员工个体与团队的契合程度，即员工个体工作对整个团队绩效的支撑程度，引导员工自觉加强团队协作，做好相互补位，相互辅助，不拆台，不内斗，营造良好的工作氛围。二是评价员工自身素质提升状况，即员工个体理论水平、专业技术水平和技能水平的提升状况，鼓励员工不断自我学习、自我提升，为公司人力资源可持续发展提供坚强保证。三是评价员工的行为规范和人品道德，即员工个体基本素质情况，引导员工真诚做人、正确做事，踏实依靠个人能力取得更好的成绩，以良好的行为举止和道德素养打造公司形象。
2.5 建立沟通平台，提升绩效管理的导向性。
绩效过程控制包括三个环节：沟通、监督和指导。对各部门负责人，特别是新的绩效经理人要进行有关绩效反馈方法的专题培训，力求取得最佳效果。搭建沟通平台主要可以从以下三个方面入手：首先，在绩效目标的制定过程中绩效经理人就要充分与员工沟通，双方共同确定和完成，让员工充分认识到目标的意义，了解完成目标的方法，建立完成并超越目标的信心。其次，加强日常辅导，绩效经理人根据员工工作表现和实施岗位绩效目标的阶段性进展情况，超前和有效地对该员工进行业务指导与协调，及时帮助解决工作中遇到的困难和问题，及时纠正与实现部门目标不一致的行为。第三，积极倡导“真诚沟通”，将绩效反馈的形式多样化，定期或不定期与员工进行交流沟通，掌握员工思想动态；总结工作成绩，给予表扬鼓励；总结问题与不足，分析原因并提出解决方法或改进意见；帮助员工进一步认识绩效管理的目的和意义。变考核期末一次反馈为多次沟通，使沟通常态化，帮助绩效经理人克服为难情绪，将绩效反馈融入日常交流。
结语
总而言之，做好企业的人力资源建设，绩效管理是关键，所以，必须要让企业各级管理者加深对绩效管理的认识，加强对绩效管理的重视。在实际管理工作中，不断优化电力人力资源绩效管理的方法，注重岗位分析，确保绩效指标的合理性，丰富评价内容，增强绩效评价的实效性，建立沟通平台，提升绩效管理的导向性，不断提升供电企业绩效管理水平。
参考文献：
[1] 丁承学 . 我国企业人力资源管理的缺失及应对策略 [J]. 湖南涉外经济学院学报，2007(04).
为了实现绩效目标，沟通在绩效管理工作中起着很大的作用。笔者认为，要做好绩效管理工作，必须重视与员工的沟通，做到事前沟通、事中沟通、事后沟通。
1.1事前沟通，确保绩效计划的可达性
制定绩效计划前，应根据企业的总体目标，对目标进行层层分解，并根据岗位说明书逐步制定出各部门、员工的关键绩效指标，然后与员工进行面对面的沟通。使员工能够事先了解自己工作应达到的标准、目标，并能够让员工自己予以承诺。这一阶段的沟通能使员工从主观方面对工作任务、工作目标得到认可。若部门、员工认为目标太高、就要对目标进行科学合理分析，确实不合理的就要予以调整，确保公司各级目标的可行性，真正起到目标激励的作用。
1.2事中沟通，确保绩效计划的高质效完成
在各项绩效计划执行过程中，要对员工的工作进度进行跟踪，对完成工作任务存在的困难进行了解，并针对存在问题进行辅导。从工作方法、工作技巧、专业知识等方面帮助员工，切实有效地提高工作绩效。
1.3事后沟通，确保绩效的改进与提高
考核期满，应根据公司（部门）给每一位员工制定的工作目标进行对照考核，主要从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面进行。对考核结果要重点分析，进行绩效诊断。对绩效好的员工进行经验推广，并按照绩效奖励办法进行奖励。对绩效较差的员工要重点分析原因，是工作能力还是工作态度的问题。若是工作能力的问题，就应该对员工加强培训，提高技能。经过培训，若还是不能胜任工作，便可考虑调换工作岗位；若是工作态度的问题，就要对员工加强思想教育，找出影响员工工作态度的因素，以便改进绩效，确保下一阶段绩效的提高，使绩效管理进入良性循环。
2绩效考核环节要坚持做到“客观公正”
所谓绩效考核，就是对员工前一阶段的工作对照绩效计划进行客观公正的评价。要做到客观公正，首先要克服“老好人”的思想。所谓老好人思想，就是总怕得罪人，在进行绩效考评时，总喜欢采取“轮流坐庄”的方式，这样便会导致表现欠佳的员工也会有一个不错的考核结果，而表现出色的员工考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”便成为许多管理者的基本管理哲学，这样的绩效考核就形同虚设，起不到激励的作用，反而会使绩效好的员工受到打击，认为干好干坏一个样，严重影响优秀员工的工作积极性，绩效管理制度的落实会大打折扣，也会造成绩效管理成本的白白浪费。
在绩效考核过程中必须坚持客观公正的原则。要做到客观公正，其次还要坚持实事求是的原则。在实际工作中，如果经过考评后确实能按照要求比例分出ABCD优劣等级，那无可厚非，也是正常的情况。但如果在某一次考核工作中，大家的工作无论从工作态度还是绩效等方面都比较出色，根据评价标准测评后分值相同或接近，那么，就应该特事特办，申请绩效等级变动或比例调整。如果硬要按照比例强制分布ABCD等级，就必然导致“轮流坐庄”现象的发生，也会造成团队的不和谐因素。
3对绩效考核结果应实行公开化管理
实行公开化，即对绩效考核结果进行公布。包括对部门（员工）的绩效公布。目的在于：第一，让被考核的部门（员工）明白自己绩效排队，以便起到鼓励先进、鞭策后进的作用。第二，对绩效考评结果接受群众监督，监督在考评环节是否做到了公平、公正。第三，对绩效考核结果的应用环节进行监督。即，员工岗位晋升、加薪、提拔、表彰、提供培训等方面是否做到了公平、公正，是否从绩效优秀的员工中进行筛选。只有进一步增强绩效管理的透明度，员工才会心服口服，才会从我做起，主动寻找自身差距，力求绩效改进提高。
4绩效考核指标不宜太多
一、绩效管理在医院管理中的重要作用
医疗机构不同于上市公司或是某些企业、事业单位，其存在的目的并非以纯粹的利益为主，但在管理上，医疗机构的管理与企业或是公司的管理却大体相同，对于医疗机构的管理而言，绩效管理这一制度理念也同样适用；对于医院而言，绩效管理制度理念的合理运用，往往能够有效地帮助医院建立起完善的管理体制，同时这一体制的管理模式，还能够帮助医院完成对内部人员的业绩评价,促使其能够积极对自身在工作过程中的不足之处进行反省，并使其更加主动投入到日常的工作环节当中。绩效管理在医院中的运用，能够使医院自身达到提升工作效率的目的，从而使医院获得更大的发展。
二、医院绩效管理工作的现状
(一)绩效管理工作有待加强
医院的绩效管理一般是由绩效计划、绩效沟通以及绩效考核、绩效运用等多个方面构成的，其对于医院员工的督促作用与激励作用十分巨大，然而，就目前我国各医院在绩效管理的工作与实施方面来看，其执行程度还不够彻底，绝大多数医院并没有对绩效管理工作具备充分的认识，甚至到迄今为止，许多医院中的绩效管理工作仍旧只停留于表面，并没有全面撤底地执行起来，我国各医院的绩效管理工作仍需加强。
(二)绩效管理评估模式有待完善
当前我国各医院的绩效管理评估模式还不够完善，其管理方案就现阶段而言所考核的结果还不具备真实性，各项绩效管理评估模式的指标选取还严重缺乏科学性；此外，医院的绩效管理评估模式本身应具备较强的综合性，要想使绩效管理评估模式趋于完善，就需要医院的各部门和人员之间进行有效的配合，然而就目前来看，医院的绩效管理评估模式在执行上还仅依靠财务和人资部门来进行，这使得医院的绩效管理评估模式迟迟无法得到完善。
(三)考核的具体形式有待科学化改进
对于我国的医院绩效管理工作而言，其现阶段的考核形式还不够科学化，要想使医院的绩效管理工作开展得更为顺利，我们就应该引进国内外较为先进的考核形式，来对自身绩效管理考核当中所存在的不足之处进行有效的改进。对于较为先进的考核形式如全方位考核评价法、重要业绩指标考核法等，我们应该在结合自身实际需求和情况的前提下，对其进行充分的借鉴，以便于我们的绩效管理工作能够在考核的形式上得以更为科学地改进，从而为医院的绩效管理考核工作建立起更为科学化并且操作性较强的绩效考核体系。
三、医院绩效管理的具体实施
(一)绩效计划的制定
医院绩效管理的计划制定一般被分为三项，首先在制定计划之前，我们需要明确整个计划执行者与参与者，以便于我们制定较为合理的绩效计划；其次就是对考评要素与标准定义的明确，再次使对绩效计划在施行与管理流程上确认；最后我们才能合理地执行绩效计划在绩效计划制定的过程中，我们不但需要对整个绩效工作考评目的和标准进行了解，同时还应该明确考评的方案和相应的各项指标。对于医院来说，其本身需要被归纳入绩效计划中的人员总共分为四类，他们分别为绩效计划执行的考核人员、计划内涉及到的被考核人员、参与绩效计划人员的同事、绩效计划中被考核人员的下级等；所制定的绩效计划除了要对被考核人员的业务、能力、素质以及态度等方面进行考核外，还应该对其为医院所做出的相应贡献进行考核。
(二)绩效计划的实施
绩效计划要想得到有效的实施，不但需要全面地收集有关考核内容和人员的资料与信息，同时还需要进行相应的记录工作；此外，在绩效计划展开的过程中，我们的相关人员还应该对被考核者与医院其他人员的合作能力、工作能力以及与患者之间所进行的沟通能力等进行有效的考核与记录，并对被考核人员的日常工作状况和工作进度等信息进行全方位的调查与了解，只有这样才能够使绩效管理发挥出提升医务人员工作能力的作用，使绩效计划的实施变得更为有效。
(三)绩效评价与反馈的落实
对于医院绩效管理工作中的绩效反馈和绩效评价，需要去掉整个医院内部各级、各部门领导与人员的全面参与和配合才能够实现，同时这些人员也应该积极对绩效工作进行评价，并将有用的意见对医院的管理者们和绩效计划的实施与制定者们进行及时的反馈，只有整个医院的全体员工一同付出努力，对绩效管理的反馈与评价工作进行大力的支持，才能够使整个医院的绩效管理系统得以实施，其绩效评价与反馈工作才能够得到落实，此外我们还应该对医院内绩效管理工作的评价与反馈工作进行大力的宣传，只有这样才能使其更快被予以落实，从而建立起有效的医院绩效管理制度。
(四)绩效工作根据实际情况的改进
医院的绩效管理工作，是当前我国各医院提高工作效率、发挥自身职能的主要途径，医院的绩效管理，除了需要医院管理者与各部门人员的配合外，其本身的绩效工作还应该根据医院现有的实际情况来进行改进。管理者应该与各级人员进行互动、沟通和交流，并将所收集到的各项反馈意见予以整理，对有利于医院发展和绩效管理工作进行的方面，应该结合实际情况予以改进，同时还应该始终坚持绩效反馈的SMART谈话原则，施行有针对性的、能够激发工作人员动力的有效管理，使绩效管理制度能够得到全体医院工作人员的认可。
四、结束语
第二章 绩效管理体系设计 3
员工通用项目考核表 3
管理者综合能力考核表 4
示例 多个岗位的绩效标准 7
第三章 绩效考核者应掌握的技能 9
表3-1 绩效评估准备检查表 9
表3-2 绩效评估会议评价表 10
第四章 关键绩效指标(KPI)考核 10
表4-1 如何测试KPI指标 10
表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 11
关键绩效指标设定及评核表 27
第五章 目标管理(MBO) 28
示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 28
示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表(填写规范) 29
示例3 表5-3 M公司绩效管理——目标管理表 30
示例4 某公司整体目标考核方案 32
第六章 360度考核 35
示例1 某企业360度考核体系和表单 35
第七章 平衡计分卡 56
平衡计分卡指标辞典(部分) 56
第八章 销售人员的绩效考核 69
示例1 表8-1 销售人员绩效考核及发展表格 69
示例2 业务代表考核表(表8-2) 73
示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准(表8-3) 74
第九章 研发人员的绩效考核 76
示例2 某企业技研部2005年KPI指标考核标准(表9-2) 76
第十四章 职位评价 78
表14-1 职位评价的结果形式 78
示例1 海氏(Hay)职位评价系统 79
示例2 某公司职位评价手册 84
第十七章 绩效奖励 89
示例 某公司绩效奖励方案 89
第十八章 管理工资体系 94
管理者提示 94
示例 薪酬满意度的测度 95
第十九章 几种重要的薪酬形式 100
示例 能力词典示例(部分) 100
第二十章 销售人员的薪酬激励 101
示例1 某公司营销系统薪酬管理制度 101
示例2 企业销售人员考绩表 108
第二十二章 团队考核与薪酬激励 109
示例 表22-1 不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点 109
附录 110
示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 110
示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度 113
示例3 某公司绩效考核办法 116
关键词：企业内部；绩效考核管理；体制
随着全球经济一体化和现代企业制度的建立， 我国企业市场竞争不断加剧， 竞争的基础和层面不断多样化。在此经济背景下，我国企业只有不断地增强自身实力与水平，才能在激烈的竞争中得以生存和发展。这就要求我国企业按照市场经济的要求， 建立企业激励和约束机制， 完善与规范企业绩效考核管理体制，而开展绩效考核能够正确衡量和判断企业的实际经营水平， 有利于提高管理能力， 从而增加企业的整体效益， 促进企业持续发展。这就要求我们的企业必须注重人力资源，吸引和留住人才，建立一整套科学而有效的绩效考核管理体系，以发挥人才的最大效能，从而增强企业的综合竞争力。因此，企业实行行之有效地绩效管理就成了当务之急。
一、绩效管理的概述
（一）企业绩效管理的涵义
绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提多年劳动密集型产业的制约，使得我国国民素质落后于经济发展的高企业绩效水平。
早在 20 世纪初，伴随着管理学的诞生，企业家们就已经意识到绩效的重要性。随着社会经济活动的频繁，绩效管理考核的指标也逐步显现出多样化的发展趋势。美国的学者Motowidlo和Borman提出了关系绩效的概念，它包括：为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；遵守组织的规定和程序；赞同、支持和维护组织目标。他们认为这种绩效管理方法有利于对员工进行综合考核，提高员工士气并最终提高组织绩效。
（二）绩效考评原则
1、目标量化性原则
公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则
制定的绩效指标要具备可操作性，要实现个人目标与企业战略相匹配，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。。
3、公正性原则
考评者对被考评者的业绩和行为进行客观公正评价，切忌掺杂个人感情、主观武断。
4、时效性原则
绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
二、中国企业内部绩效考核管理体制的发展现状分析
我国经济体制改革的几十年中，经历了不同时期的经济发展模式，整体经济虽然在发展，但是我国企业在管理方面与西方发达国家的差距却越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。直到今天，我国多数企业的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，建立系统的多数也只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。而 2004年有关中国企业内部绩效考核现状调查数据表明：中国企业内部绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。具体表现为：
（一）大部分被调查企业对绩效管理的定位认识不清。
从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为"薪酬与绩效结合起来"是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制订，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制订。从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用；在"推动员工工作业绩的提升"方面并没有发挥很大的作用。以上各方数据表明，不管从"绩效管理的目的"，还是从"绩效管理制度的制订"，或者从"绩效管理制订所起的作用"的角度来看，国内企业关于绩效管理的定位认识不清
（二）大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善。
从绩效计划制定体系来看，有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从绩效制定参与体系来看，有46.40%的被调查企业"管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用"。从绩效管理体系来看，有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有60.4%的被调查企业没有绩效考核委员会。从绩效考核培训体系看，有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从绩效反馈与跟进看，59.6%的被调查企业对"在绩效考核后，没正式要求管理者与员工就绩效考核的结果进行面谈。以上各方数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程经常出现各种纰漏，国内企业还需要花大力气来完善绩效管理体系。
（三）大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。
以上各方数据都表明，大部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。因此，中国企业有必要去分析造成这种现状的问题所在，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
三、目前企业实施绩效考核过程中存在的问题
目前，随着经济全球化的发展，我国企业面临体制转型与内部改革，我国经济体的转型意味着体制变革，这就需要我国企业加强内部控制，打造健全的内部绩效考核体制，提高竞争力。而绩效管理系统的运行受到企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等，所以企业在具体实施绩效考核过程中还存在很多问题。
（一）绩效考核定位不明，流于形式
在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位不准确的问题，缺乏目的性，考核流于形式。而目前在一些二、三线城市或不发达地区的企业，绩效考核只是用来罚款和扣钱的工具，导致员工无法心服口服的执行，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力，绩效考核流于形式。
（二）绩效考核指标不科学，成效差
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立绩效指标。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况、工作态度和思想觉悟等来定。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。在实践中，绩效考核指标在一些企业中仅仅以管理制度的形式被使用，考核的实质过程却受到忽视，考核仅仅只是得到一个"考核达标"或"考核不达标"的结果，很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节，实质上并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，反而企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性。
（三）绩效考核有失公平，缺乏反馈
在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰，如感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。而考核方法存在问题，考核结果不公平，不及时与员工进行反馈沟通，造成员工对考核产生反感情绪和抵触心理，降低了考核的功能和作用，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任，致使负面影响加大，从而制约着企业的健康发展。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
（四）绩效考核管理体系衔接性差，缺乏整体连续性
成功的绩效管理主要由目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四部分组成，其绩效考核有准备、实施、考评、总结、应用开发五个阶段，整个绩效管理过程中应紧密相连。绩效考核不单是考核员工工作目标完成是否达标，还应注重目标完成后的奖励，并为员工创造更高的工作期望。而应用开发的实施可根据员工工作成绩水平，对各个不同业绩水平的员工进行有针对性的开发，既能挖掘有潜力的员工，为高水平的员工提供相应的激励，又能提高公司整体生产效率。然而，许多企业仅仅停留在前四个阶段，而忽视了关键的应用开发，忽略了战略体系与绩效管理的衔接性。
四、提升企业内部绩效考核管理体制的策略
（一）加强对企业内部绩效考核的战略定位认识
首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种"应付"，甚至是"抵制"的心态来看待绩效管理。第三、绩效管理体系的设计应从公司发展战略着手，考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何"提升企业的业绩"、"提升部门的业绩"、"提升各级管理人员与员工的业绩"，而不应该仅仅停留在"发奖金"、"晋升"这个层次上。
（二）实现企业内部绩效考核标准化与周期性
绩效管理中要制定出具有科学可行性的绩效考核标准。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，自上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。另外，绩效考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合职位说明书中所描述岗位特点和要求。要设计一套准确可行的考核指标，首先要对企业的文化和管理理念了解，其次进行有效的工作分析，确定企业每个部门、每个员工的绩效考核指标。此外，不同的职位，不同的考核目标，考核的周期也应不同。企业规模越大，考核周期可以适当地放长；考核指标的性质比较稳定，绩效考核的周期可以适当放长，反之，相对缩短；对复杂程度高的指标体系考核周期可以相对较长，反之就应较短，以实现及时性。同时，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。
（三）鼓励企业内部员工有效沟通 ，建立良好的绩效反馈体系
绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，通过反馈评价信息，使被考评者意识到自己在过去的工作中取得的进步和需改进和提高的方面。而绩效反馈在这个过程中，起到了极为重要的作用。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。因此，企业人力资源管理者可以通过调查问卷、访谈等方式，在企业内部建立一种内部交流和沟通的平台，让工作人员在平台中互相交流和沟通，通过鼓励企业内部员工有效沟通 ，建立良好的绩效反馈体系，将每一个人的职业生涯规划与组织整体的职业生涯战略规划进行有机结合。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
（四）加强对企业人员绩效考核培训，确保绩效管理有效实施
中国企业的绩效管理体系之所以会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。因此，企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理培训，包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划，如何与下面面谈，如何给予下属反馈，如何辅导下属。让企业各个层面的人员在绩效管理的各个环节都能够参与进来，参与绩效管理制度的制订，参与绩效管理体系的开发，通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，提升整个企业的"绩效"意识，促使绩效管理体系的顺利实施。
（五）完善企业内部绩效考核管理体系的建设
绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。因此，企业在建立绩效管理体系时，重点要注意战略体系与绩效管理的衔接性注重"绩效计划-绩效反馈与跟进-绩效考核-薪酬奖励"等各个环节之间的配合，打造企业内部绩效考核管，体系的生态链；对绩效考核管理体系的每个环节，包括"绩效计划"、"绩效反馈与跟进"、"绩效考核"、"薪酬奖励"等都严格把关，做到科学、规范；根据绩效考核结果的评估分析，供管理人员为人力资源管理的决策提供信息，比如可以将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中。同时绩效考核的应用和正确的开发还可以提供员工优劣势的信息，为员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。
五、结语
随着知识经济的到来，全球经济趋向一体化，内部管理机制或技术的创新提升，成为一个企业在激烈市场竞争中保持领先优势和可持续发展的制胜法宝。在现代企业管理过程中，为提高企业的整体办事效率，充分调动企业员工工作积极性，最大限度地为企业创造出效益，越来越多的企业管理者开始意识到绩效考核的先进性和在管理中发挥的作用。企业导入绩效管理可以公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩不佳的员工，同时绩效管理也能促进组织和个人绩效提升、促进管理流程和业务流程的优化。总之，企业内部绩效考核管理体系的设计与建立应当以自身特点和战略目标为导向，通过选择那些对实现企业目标具有促进作用的内部绩效考核体系为企业获得持续竞争力和价值创造力提供保障。
参考文献：
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【关键词】 行政事业 绩效管理 预算管理 措施
绩效预算管理是行政事业单位全面预算管理中的一个重要组成部分，如果能做好绩效预算管理工作，就能提高工作效率，合理配置资源，提高资金的利用效率，提高员工的工作积极性，真正发挥出评价和激励措施在行政事业单位中的作用，创造更大的经济效益。提高预算绩效管理水平是事业单位发展的大势所趋，因此行政事业单位要不断革新，与时俱进，学习吸收先进的预算绩效管理方式，循序渐进地推动预算绩效管理体系的改革。
一、加强行政事业下预算绩效管理的重要性
1、有利于推动行政事业单位财务管理决策科学化
行政事业单位的财务决策直接影响财务管理工作的成败，只有加强效绩预算管理，才能提高财务决策的科学性，降低财务风险。采取多种财务决策方案择优选择的方式，分散财务风险，提高财务管理能力。行政事业单位也要建立健全的财务管理制度，明确财务部门的权责分工，提高财务管理水平和资金使用的效益，运用科学的绩效评估体系，客观地对资金收支进行评价和预期估算，为接下来的财务工作展开进行指导和建议。提高行政事业单位的财政科学化精细化科学化的管理。
2、有利于提高事业单位廉洁度，迎合政府需求
最近几年随着打造“阳光政府”口号的提出，廉洁、高效、透明等精神也逐渐辐射到各个事业单位。根据政府以人为本的思想，加上人民群众对财政收支的关注越来越热烈，行政事业单位提高预算绩效管理，会更加有利于人民群众和员工了解资金的去向和收支情况，进一步保证了人民群众的知情权和监督权。预算绩效管理不仅与经济相关联，同时也是和政治挂钩，行政事业单位财务状况公开透明良好，也与打造建设阳光型政府的政策相迎合。
3、有利于行政事业单位走可持续发展道路
提高行政事业单位的预算绩效管理，有利于树立以人为本的人本理念，坚持科学发展观，走全面协调可持续发展的道路。效率与公平是做好财政管理的基本要求，把行政事业单位的资源进行整理，然后重新合理分配，优化企业收支结构，保证收支平衡，有了良性的收支关系，才能保证企业走可持续发展的道路。事业单位要通过合理的资金分配，扩大资金收益，通过预算绩效管理制度来纠正财政工作中重分配、轻效益的错误意识，提高资金的利用效率，使行政事业单位的发展之路走得宽广。
二、行政事业单位预算绩效管理的不足
1、没有建立预算绩效管理的思想
部分事业单位的工作人员没有建立起预算绩效管理的思想，或者对预算绩效管理有错误的认识，都会导致预算绩效管理工作的开展不顺利，甚至预算绩效工作因此被架空。工作人员对预算绩效管理不重视，事业单位的管理工作流于书面形式，这些都不利于预算绩效管理工作的实行和深入开展。预算绩效管理是行政事业单位内部控制的一部分，但有的单位割裂了绩效管理和内部控制，导致预算绩效管理的理念没有落实到每个员工身上，这同时增大了财务部门的工作。行政事业单位没有重视起预算绩效管理，导致资金没有得到合理的利用，容易造成资源浪费，更有可能埋下贪污的隐患。
2、行政事业单位没有建立完善的预算绩效管理体系
行政事业单位的管理者和员工没有对绩效预算管理引起重视，也就没有办法建立完善的预算绩效管理制度。没有完善的预算绩效管理体系和机制，也就没有办法保障预算绩效管理的落实和实施。预算绩效管理缺乏制度保障也就很难有很好的推广。在预算绩效管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚，不仅不利于财务工作的深入，也不利于预算绩效管理工作的开展。
3、预算绩效管理制度没有和风险机制相挂钩
行政事业单位没有落实好绩效管理工作，或者绩效管理工作没有和风险机制相联系，导致行政事业单位没有及时掌握财务情况，没办法进行绩效数据收集，没有及时找出风险存在的环节，不能很好地趋避风险，当风险来临的时候，也没有及时调动应急措施，解决风险。预算绩效管理属于内部控制管理的一部分，行政事业单位没有落实风险评估工作，同时也会影响内部控制管理的工作，导致事业单位内部控制工作没有顺利展开。
三、行政事业单位预算绩效管理的措施
1、加强预算绩效管理的宣传
行政事业单位的管理人员要加强对预算绩效管理的重视，充分认识推进预算绩效管理的重要性，强化事业单位以人为本的服务理念，不断改进工作的效率和进程。要在管理层中树立加强内部控制和预算绩效管理的意识。进而加强对员工的预算绩效管理培训，使每个员工都要对预算绩效管理工作有基本概念。同时要定期对内部人员进行预算绩效管理的能力培训，提高财务人员的工作技能和职业道德。行政事业单位要深化预算制度改革，完善管理的制度，改进管理的措施，提高管理的水平，降低支出的成本，增强支出的责任，提高工作人员的责任感。把预算绩效管理和内部控制相结合，把内部控制的概念融入预算绩效管理中，又要在预算绩效管理中，加强内部控制，两者相结合，提高管理能力。
2、加强预算绩效管理的风险控制
随着社会主义市场经济的发展，市场的发展空间更大，但是广阔的市场中，机遇大了，挑战也就大了。在社会主义市场经济中，风险与利益同在，行政事业单位要提高自身的风险意识，加强对风险的防范和控制管理，风险管理要以预防为主，即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险。通过建立风险预警机制和风险管理系统，使行政事业单位在面临风险的时候能够及时采取措施应对。
行政事业单位要在内部树立风险观念，建立预算绩效目标追踪制度，监督预算绩效目标工作的实行状况，每隔一段时间就对预算绩效目标的工作进行总结和评估，对预算绩效目标工作没有落实的要加强落实，目标工作出现问题的要及时规避风险。同时要加强内部沟通和交流，保证信息沟通渠道的畅通，在颁布的措施中，员工们要积极参与，做到颁布的措施每个人都有参与，才能减少决策失误，降低决策风险。
3、加强预算绩效管理的信息化管理
先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着行政事业单位能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在各个层次和各个部门之间迅速地传递和交流，为员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况及时作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。行政事业单位要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高资金使用效率，为预算绩效管理提供信息技术的支持。行政事业单位的预算绩效管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，创造更大的利益。
4、创新预算绩效管理制度
财政部门和会计部门在预算绩效管理工作中占有重要的作用，行政事业单位要按照自身发展的需求，建立适合自身发展的预算绩效管理制度。预算绩效管理工作贯穿事业单位日常工作的整个过程，这要求事业单位的每项工作都要考虑到预算管理，才能保证做好对经济活动的控制作用，减少工作中不必要的开支。预算绩效管理的目标具有一致性，都是为了提高事业单位的工作效率，扩大事业单位的经济效益，提高服务水平并且节约工作的成本。因为预算绩效管理工作是项长期复杂的工作，因此更加需要有制度保障预算绩效工作的进行。这项工作需要事业单位全体员工共同参与，才能发挥出应有的作用，同时行政事业单位要积极与其它事业单位进行交流，更新预算绩效管理的方法，与时俱进，不断更新预算绩效管理制度，保证预算绩效管理模式不会与时代脱节。
5、加强对预算绩效管理的工作人员的培训
员工是行政事业单位的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起行政事业单位的运行。行政事业单位要定期对预算绩效管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于管理者也要进行定期的培训，树立管理者预算绩效管理的思想，使管理者对预算绩效管理有基本概念，然后走出预算绩效管理的认识误区，加强对预算绩效管理的重视。定期派遣管理者进行外部交流，及时更新管理者的预算绩效管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。
四、结语
在内部控制的角度上看，我国行政事业单位预算绩效管理存在着大大小小的问题，这要求我国行政事业单位要不断完善自身的预算绩效管理，也就是完善内部控制，保证资产安全性和完整性，提高工作效率。预算绩效管理不是一两天就能落实好的工作，行政事业单位要循序渐进地深化预算绩效管理改革，才能保障经济活动的安全和合法，提高服务水平和管理能力，促进社会主义发展。
【参考文献】
[1] 温小素：浅谈行政事业单位的预算绩效管理[J].商业会计，2014（1）.
虽然国有企业改革在不断推进，但国有企业内部管理制度，特别是绩效管理制度尚未跟上企业业务变化的步伐，难以适应企业业务发展的需要。本文选择具有代表性的国有企业——A设计研究院作为案例进行研究，对目前我国国有企业的绩效管理进行分析，并针对存在的问题提出相关的解决方法。
关键词：
国企；绩效管理；人力资源管理；改企建制
1国有企业绩效管理改革背景及A设计院背景情况
党的十报告指出“，要毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，推动国有资本更多投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。”面对深化改革带来的不确定性“、走出去”战略造成的海外拓展的压力与风险，国有企业发展面临巨大挑战，唯有建立现代企业管理制度方能有效应对。绩效管理作为一个将企业战略、资源、业务和行动有机结合的管理工具，对企业的战略实施、质量管理、管理者的时间成本节约以及员工的个人发展都有着重要的影响作用，是企业人力资源管理系统中非常重要的一环，而且在应对“改企建制”“、走出去”等战略的过程中，绩效管理的问题在企业内部管理的各种问题中显得尤为突出。因此，研究分析我国国有企业的绩效管理，对我国国有企业深化改革“、走出去”的战略落实具有十分重要的理论和实践意义。A设计研究院是某央企集团旗下设计研究院之一，其企业特点和发展历程在国有企业中具有很强的代表性，A设计研究院现有绩效管理体系中存在的问题，实际上代表了我国很多国有企业现有绩效管理体系的共性问题。因此，选择A设计研究院为案例进行研究分析，对研究我国国有企业的绩效管理具有重要的意义。
2A设计院绩效管理现状
A设计研究院成立院党政领导联席会作为绩效管理的决策机构，设立考核领导小组作为决策支持机构，具体执行机构为人力资源部、院长工作部或企业发展部，从组织上保障了全院绩效管理体系的正常有效运作。按照“绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果的应用”的绩效管理循环，A设计研究院开展各项操作，但实际实施中存在不到位的问题。这也是国有企业的通病，没有真正把考核的作用充分发挥起来。具体分析如下。将设计院年度工作目标一一分解，下达各部门、下属单位目标任务，形成年度绩效计划；通过目标管理法，对企业战略目标进行分解，构建全院考核指标体系；对直属生产处、分公司和子公司、管理部门进行综合目标考核，涉及部门自评、考评小组初评、院考评领导小组综合考核等层面，涵盖产值目标、收入目标、成本控制目标、质量目标、进度控制目标、安全生产目标、精神文明建设目标、部门履职情况、预算执行情况、工作效能等方面；成立院管理效能检查小组，负责对职能管理部门、分支机构、子公司上半年工作计划完成情况采取召集会议、听取各部门汇报，逐个点评的方式进行考核，并根据考核结果对部门年度绩效计划进行调整或修订；采取部门绩效全院公布、中层管理人员正副职沟通面谈、一般人员由主管面谈等方式，开展绩效面谈、反馈；绩效考核结果应用总体来说主要体现为员工奖金分配和薪酬调整主要依据、岗位的调整和晋升等方面，在培训教育、制订员工个人发展或绩效改进计划、激活人才沉淀、增强上下级交流沟通等方面，虽有所涉及，但缺乏具体化措施，尚未形成管理制度。
3A设计研究院绩效管理存在的主要问题
通过以上对A设计研究院绩效现状的分析，我们发现了很多国有企业在绩效管理方面存在的共性问题，从绩效管理的流程来梳洗，可以分为以下几点。
3.1绩效设计当前，A设计研究院在绩效指标设计方面存在部门考核指标不够明确和具体、部门考核未分类、个人考核指标不够明确和具体等问题。考核标准过于宽泛，没有分解出子指标，没有设置具体的量化目标，导致无法准确衡量，使后续开展绩效实施评测缺乏依据。
3.2绩效实施当前，A设计研究院在绩效实施方面存在绩效管理和日常管理结合不紧密，绩效获得材料记录不完整，绩效收集材料不够科学、准确等问题。直接造成绩效实施准确性下降等问题，严重影响后续绩效考核结果评估、反馈、应用等环节的开展。
3.3绩效考核结果A设计研究院在绩效评价实际操作过程中，绩效评价的可行性和科学性受到各种主观效应，诸如首因效应、趋中效应、类己效应和近因效应的影响，这些不足主要源于评价操作的不完整性和非客观性，最终降低了绩效评价的科学性和可信度。
3.4绩效考核结果反馈良好绩效监管工作的前提条件是完善互动与鼓励机制的建立。当前，A设计研究院在贯彻绩效监管过程中，互动机制存在大量问题。虽然绩效评价的申诉和反映体系已经建立，但因为对绩效过程管理中的检查、督导工作重视程度不够，管理者和员工之间缺乏有效沟通。绩效考核工作基本上成为年度评价，缺乏阶段性评价，没有达到通过有效的激励措施及时完善绩效监管的宗旨，继而阻碍了绩效评价对企业个体导向功能的发挥。
3.5绩效考核结果应用考核结果运用看似处于绩效管理末端，实则是承上启下的桥梁，也是推动良性循环的关键。目前，A设计研究院绩效考核结果应用普遍存在形式单一和流于形式的问题。绩效结果运用不充分，绩效监管的鼓励功能就无法得到体现。绩效监管效果不理想，继而导致公司管理部门不能积极参与绩效监管的改革与进步。
4A设计研究院绩效管理改革方案
为有效构建现代绩效管理体系，应坚持民主、科学、实事求是、公正科学的原则，遵循时间经济性，重视反馈，做到分级分类开展绩效管理。具体来看以下方面。
第一，建章立制，强化绩效管理工作的机制保证。对绩效管理(考核)制度进行认真清理并修订完善，切实加大绩效管理的力度、广度和深度，彻底消除管理死角，真正实现管理工作的全方位覆盖。要根据实际情况，对绩效管理制度进行持续改进，确保制度正确的导向性、针对性、规范性和实效性。
第二，落实责任，进一步明确绩效管理的组织与岗位职责。建立健全绩效管理工作的组织机构和岗位设置，明确各级职责分工，各司其职、各负其责，强化全面绩效管理的组织保障。
第三，规范程序，不断完善绩效管理工作流程。对不同步骤，例如目标设计、实施、考核、交流以及最终评价效果的运用进行闭环监管、以实现绩效监管的科学发展，真正达到绩效监管的功能，确保战略目标责任落实到位且能够顺利实现。
第四，强化业绩导向，逐步健全绩效考核指标体系。做到考核标准明确、合理、有针对性，主次分明；遵循可评价、相关性、量化性、衡量性和时间经济性的要求，实现公司与员工个人目标相衔接；不断持续提升、有一定挑战性；突出关键绩效指标和主要短板指标，力求少而精。
第五，改进绩效考核方式方法。将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，实行“分类考核”、“短板考核”“、对标考核”，使员工的职业生涯规划和企业绩效目标结为一体。遵循规范化、完善化的理念，逐步推进全面绩效管理工作，促进全方位考核法、平衡记分卡(BSC)、经济增加值(EVA)和关键绩效指标(KPI)等众多科学方法的使用，带动企业绩效评价方式发展。
第六，丰富考核结果应用。使评价结果和被评价人员的利益紧密联系起来，使之成为制定薪金、岗位调动、职责分配、开发培训和升职的关键指标。做到先考核后定绩效薪酬，赏罚分明。合理确定绩效考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。强化绩效面谈效果，明确改进方案。有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。
参考文献
[1]帕门特.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用[M].北京:机械工业出版社,2008.
[2]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2008.
1.1绩效管理的概念
所谓绩效管理，是指对企业内部工作人员和领导层人员的月度绩效、年度绩效进行考核，并根据考核结果对员工和领导者的工作进行评价，所以，企业应合理的使用绩效结果对工作者进行考核。近年来随着企业的发展，考核的项目也逐渐增多，对考核目标的要求也不断提高，并且在完整的考核过程中，普通员工和企业领导层都共同参与到企业的绩效审查中，而且管理者还要帮助员工进行绩效自评。绩效考核评价是整个绩效管理的中心，要恰当地处理这一关键部分，因为一旦绩效管理出现纰漏，必然会出现不好的影响。
1.2绩效管理存在的价值
在电力企业营销中，非常有必要进行绩效管理，因为这样能够帮助员工了解本公司的经营效益，对公司未来的发展也有更准确、更真实的了解。电力企业营销能够根据员工对企业的期望进行合理的调整，也可对员工提取的意见采用相应的措施，共同实现企业在管理过程中制定的企业目标；绩效管理还能够对企业管理的目标进行细分，根据目标的先后顺序分步实现，也帮助员工顺利地完成工作，这种管理模式能够提升员工的服务意识，也提升了客户对公司的满意度，并在竞争日益激烈的社会中凸显了企业的优势；其次员工能够根据自己每月的绩效管理知道自己的不足，继而增加对工作的改进和热情。绩效管理在企业营销的实际工作中能够让员工自觉的提升工作水平，增强与管理者的交流，逐渐发现在工作中需要改进的地方，从而在企业中发挥自己的优势。
1.3绩效管理工作的基本原则
第一，坚持科学的发展观，创建适合电力企业自身的有效的、科学的绩效管理机制，该原则能够帮助企业更好的实施经营管理。在电力企业营销中，这种管理突出表现在节能减排上，确保企业具有长久的经济发展；第二，坚持员工激励和约束并存，电力企业工作者的工资与企业绩效挂钩，因此合理的绩效管理能够增加员工和领导层的薪酬，也能帮助企业经济效益的发展；第三，坚持公平、公正、高效的原则，该原则能够合理的把控企业的效益和发展方向；第四，鼓励先进的原则；最后，“三位一体”的考核形式，三位主要指业绩考核、工资分配、绩效管理。
1.4绩效管理的优点
绩效管理中能展现出非常多有价值的信息，帮助企业对员工进行管理，并能够结合员工的绩效结果来安排奖金的分配、升职，企业中的管理者和普通员工也能够通过该管理形式获得更多的发展机会，工作者也可以通过这种形式约束和调整自己的工作内容，并经过有效的沟通，让管理者和员工提前安排计划，来解决工作绩效管理中出现的弊端以及影响工作效率的问题；合理的绩效管理能够起到激励员工的作用，此外对员工的工作也起到约束的作用。
2电力企业营销绩效管理系统的构建
2.1创建以目标为导向的发展性绩效考核机制
电力企业绩效考评的良性发展就必须坚持制定明确的目标、舆论先行、措施恰当的原则，这些原则直接决定绩效考评机制的好坏。其中“明确的目标”就是要求考核系统是战略目标分解的结果，并且制定的目标是可衡量的、明确的、可进行的。“舆论先行”是考评机制正常进行的基础。因此在企业内部要大力宣传绩效考评，让尽可能多的员工支持公司的绩效考核，从而提高绩效考评在工作中的应用。“措施恰当”是根据绩效考核的流程，创建奖惩分明、职责清晰、制度严谨的考评机制，并结合企业的发展进行实时的修订、更新。
2.2完善考核技巧，科学设计考评指标
在电力企业工作的人，根据所处职位不同可分为：领导干部、管理工作者、专业技术工作者、基层员工等几个等级，根据工作级别的不同，定位的目标和岗位要求也不相同，因此要求的专业技能、工作经验以及对工作职位认识的深度和广度也不相同，评价指标自然也不同，因此根据每个职位的特征设计各自的评价指标，建立KPI的考核模式。不仅如此，考评也应考虑全面的评价形式，因为工作的不同，工作具有的层面也是多维度的，即使是同一个职位，不同的对象对工作的总结也存在差异。360度全视角绩效考核即通过上司、部属、同事甚至客户获得多种角度的反馈，从而得到更全面的信息，此外根据不同人给的反馈，被考核人员也知道自己的缺陷、优点以及以后的发展定位，确保职业发展的顺利进行。
2.3强化对考核者的培训
电力企业是一个国有企业，首先要不断强化考核人员的职业道德教育来增强考核者的素质，以实事求是的精神正确履行自己的职责。第二要增强考核者的组织能力和全面分析的水平，便于在进行管理者的考核中，考核人员能够轻松应对，顺利的进行考核工作；考核者还应该能对考核材料中的真实性进行辨别，去粗取精、由此及彼地将考核对象的全面情况加以综合，准确反映出来。
2.4维系有效的绩效交流
新的绩效管理制度是在传统方式上的一种升华，在行使过程中需要将绩效交流纳入全程，可以说交流是催化剂，其有效的提高了绩效管理制度的作用。不过眼下需要各大电力公司勇敢面对现有困难，迎难而上，转变传统绩效的观念，将考核有效的应用其中，其中的关键是考核彼此的交流。新的绩效管理本意是采用合理的交流增强绩效、完成部门或者公司的目标，与此同时提高职工的个人能力。员工与管理者之间的有效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；此外，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。
3结语
本文作者：宋炳银 单位：偃师市供电有限公司
强化县级供电企业绩效管理的建议
县级供电企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工很容易发生不沟通或者沟通不顺畅的情况，“共同建立绩效计划”则变成了绩效管理人员的工作，只能够将绩效管理人员的意愿体现出来。这样的情况使员工的积极性受到严重的影响，让员工对绩效管理人员出现抵触的情绪。另外，要根据员工工作的需要以及实际情况建立相应的绩效指标，倘若制定考核指标过少，则不能正确的将员工的绩效考核结果进行反馈，还会给绩效管理人员的判断带来一定的影响，倘若制定指标过多，就会导致绩效考核人员浪费时间或者判断有困难，最后会直接影响绩效考核的结果。
县级供电企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理人员要和员工有保持互相合作的关系，不断的进行与绩效有关的沟通，并且根据绩效考核情况的具体变化，对原先建立的绩效制度进行修改以及调整。现今，有不少县级供电企业在实行绩效管理时由于反映制度以及沟通不全面，绩效管理人员在此过程中要进行全面的企业员工进行咨询以及绩效辅导，使员工在真正遇到困难得到及时的帮助以及解决，及时修正以及调整绩效计划。构建健全的绩效反应制度，能够有效的推动企业绩效管理工作全面的发展。
要做好县级供电企业的绩效考核评价制度，一定要遵循“目标明确、措施到位、舆论先行”的基本原则。“目标明确”是指在进行绩效考核时所采取的考核系统必须是有执行能力并且目标明确的。“措施到位”是指绩效管理人员要根据绩效考核评价的具体流程，构建严格考核、明确职责、严密的绩效考评制度，还要根据企业具体的发展情况不断创新、完善以及修订。“舆论宣传”是指在实施过程中要不断的进行宣传，尽可能的在最大程度上取得企业员工支持与理解绩效考核，减少绩效管理在实施时的阻碍。
绩效沟通贯通在县级供电企业绩效管理制度实行的过程中，良好的沟通成为绩效管理人员与员工之间的剂，确保着绩效管理制度实施的效果。目前，要将县级供电企业在实行绩效管理过程中面临的困难彻底的克服，使绩效管理的效果得到充分的发挥，绩效考核人员与员工保持着良好的沟通是非常有必要的。
通过进行良好的沟通真正达到实现企业或部门的目标以及提高企业绩效的效果，并且能够推动员工的发展。通过企业主要领导者与员工良好的绩效沟通，不仅能够使员工充分的认识工作方面的优缺点以及绩效差的因素，还能给企业主要领导与员工进行良好的沟通，能够了解员工在工作时需要的帮助或者面临的困难。通过实行良好的绩效沟通，以绩效考核结果为根本，促进领导与员工共同建立绩效目标以及工作计划，促进绩效管理的发展。
结束语
目前，县级供电企业逐渐优化市场发展，同时也将面临着激烈的竞争。所以，要不断的引进创新的管理理念，在供电企业的管理中将绩效管理的作用充分的发挥，构建积极向上的电力企业文化，推动县级供电企业的快速发展。
