时间：2022-09-06 12:12:02
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇降低成本措施，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业成本；经济活动；经济效益
一、企业成本的内容
成本是指为特定目的而发生的资金耗费，它以货币的形式来反映企业经营耗费情况。在会计中，一般是以一定的经济活动为主体来反映企业发生的各种费用的，支出侧重于反映整个企业的消耗；费用侧重于反映某项营业活动的消耗，以便于反映和控制消耗水平，并为成本计算打下基础；成本则侧重于反映某个特定的具体的对象（产品、劳务或某种活动）发生的消耗，以便于反映和评价“制造”这个对象的价值及经济效益。控制成本是企业发展的关键工作。
二、降低企业成本的意义
1.降低产品成本可以提高企业的利润，增加经济效益，是企业进行扩大再生产的基础。产品成本是反映企业利润的一个很重要的因素，产品成本越高，利润就会相应减少；反过来，产品成本降低，则会相应增加企业利润。降低成本可为企业、投资者及其集团增加收入，带来经济收益。当企业成本有效降低，销售产品后则能收回投入在成本上的资金，从而使企业的生产正常地进行，企业通过资金积累，为扩大再生产提供了条件，当企业规模扩大后，又能形成一个良性的循环。
2.企业通过产品成本的降低可节约人力、物力的消耗，在很大程度上节约了资源。当企业成本降低以后，就可用最少的人、财、物，生产出最多的产品。特别是对于节约了一些贵重材料或稀缺的材料，也节约了资源，造福了社会，降低了企业的成本。企业制定的控制成本的各项措施与方案，一般是通过对原有的消耗进行修改，制定新的方案，来减少生产过程中物资、资源和人力的浪费。
3.降低产品成本是加强企业经营管理的重要手段。产品成本是一项综合性指标，通过对产品成本的经济核算和分析，可以看到原材料的使用是否合理与节约、产品产量的增减变动、产品产量的提高与下降等。这些可以反映企业的管理工作，从而促使企业改善经营管理。
4.企业通过产品成本的降低可大大降低产品价格，从而提高企业参与市场竞争的能力。产品成本是制定产品价格的重要依据，企业要想增加产品销量，可降低产品销售价格，来提高市场占有率。产品成本的降低是产品价格降低的有利保障。如果企业的成本过高，产品售价就会过高，企业就会没有竞争优势。企业只有不断降低产品成本，节约人力、物力、财力消耗，才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。
三、企业降低成本的途径
1.企业要想降低成本，应全员进行成本管理，在全过程实行成本控制。因成本涉及到企业所有人员及生产的全部过程，是一个综合性的指标，这就要求企业要有一个较为完整的成本管理体系。这一体系包括企业的全体员工和生产全过程，将成本指标落实到企业的每个员工，每个部门，充分调动企业职工管理和控制成本的积极性，让每个员工都关心成本、注意成本控制，从而加大成本控制力度。
2.企业降低成本可采用新技术、新设备来提高劳动生产。劳动生产率的提高是降低产品成本一个重要途径。提高劳动生产率，单位产品中的劳动消耗量就减少了，从而可使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，可采用先进的生产技术与新设备，改革生产工艺、改善劳动条件、改进操作规程、使用新的材料等。对企业的生产职工进行培训，提高职工素质可有效提高劳动生产率。
3.节约材料的消耗来降低成本。企业通过降低材料成本可降低产品成本。因为在产品成本中，材料成本占有的比重往往会很大，一些加工性行业尤其明显，由于材料用量大，因此，降低材料的消耗有很大的潜力。
4.在企业生产过程中昼控制生产损失。企业在生产过程中，必然要发生一些诸如废品a损失、停工损失等，而对于这些大部分的损失，都是列入产品成本的，因此企业降低产品成本也可通过减少生产损失来实现。
5.控制制造费用可降低企业成本。制造费用也是企业产品成本的一个重要组成部分，制造费用的项目较多，应对每项费用采用不同的控制方法来降低成本，如对低值易耗品、办公费等的控制，应制定相应的费用定额和开支标准，促其不断降低。
6.制定切实可行的成本控制标准。企业领导要重视成本控制的作用，只有一个企业的领导重视，才能解决在成本控制过程中出现的一些问题，制定相应的降低成本的制度及措施，并严格去执行。为提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，一要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，反复强调降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润，只有要靠大家的共同努力才能完成。
7.加强战略成本管理可有效降低企业成本。成本管理就是应以尽可能少的成本支出，来获得最大的使用价值，从而为企业赚取更多的利润提供基础，为企业提供更高的成本效益。在当前经济环境下、市场竞争变得越来越激烈，成本优势对于一个企业来说有着至关重要作用。企业应有敏锐的感觉，及时发现整个市场和竞争对手的动向，调整适合本企业的战略战术。企业应加强战略成本管理，在产品开发、设计阶段加大科技含量投入，避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，获得持久的竞争优势，就必须加强成本管理，将企业的成本管理工作视为一项系统工程。企业的一切成本管理活动，应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。
四、结 语
成本管理是企业经营与管理的核心内容之一，企业应对成本管理高度重视，采取有效措施，严格控制成本，尽可能减少成本的支出，使成本持续降低，从而实现企业价值最大化，提高企业的竞争能力。
关键词：管道运行；节能；降耗
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1000—8772（2012）13—0157—01
陕西延长石油（集团）管道运输公司是陕西省大型国有企业，作为管道运输公司的基层处室，为了进一步加强管理，严格控制费用支出，有效降低运营成本，切实提升我处整体效益和发展质量，总结我处生产实际，制定多项措施以达到降低管道运行成本、经济运行的目的。
一、用电管理措施
1.加强用电管理。各场站负责人负责本场站用电的监督管理，不得超标准违规使用；定期对电器设备及用电情况进行检查，发现电器设备有故障或老化，及时申请检修或更新。节约办公用电。办公室、会议室、住宿等场所尽量采用自然光，尽可能少开灯或不开灯，室内亮度足够时不再开灯。离开办公室要随手关灯，做到人走灯灭，杜绝“长明灯”、“白昼灯”。下班时，自觉切断各类电器设备电源。
2.场站采用先进设备和减少设备运转时间。在消防稳压和生活用水方面都采用变频器控制。在冬季供暖期间根据天气温度控制锅炉的启停，这样和设计要求相比，可大大减少用电量。
3.生产方面，根据实际情况合理启停设备，尽量通过油罐液位压力进行倒灌，减少运转。每少用1小时132KW转油泵可节约用电112度。10 000方油品倒罐倒一次大概运行时间在25小时，可以节能2800度，节约费用2 240元。
4.根据场站的存油、卖油情况，合理安排生产，尽量减少启停泵次数。同时在输油上采用变频泵输送，可以大大减少能量损失。
二、水资源使用利用措施
1.强化节水意识。加强对用水设备的维护和改造，定期对供水设施进行检查和维修，杜绝泡冒滴漏现象，切实做到节约每一滴水，使广大干部职工养成良好的节水习惯。
2.强化用水管理。用水时，控制各个阀门、龙头的出水流量，随用随关，坚决杜绝“长流水”现象，切实减少耗水量。
三、从小处着眼，节约办公费用
1.加强办公经费和办公用品的使用管理。规范办公用品的配备、采购和领用，严格配备标准。
2.充分利用网上办公系统，减少纸质资料印发（复印）和使用传真的频率，并实行双面印刷，单面使用后的复印纸，可再利用空白面复印或裁剪为便条纸或草稿纸重复使用。如果打印文件需要两份以上最好打印一份底稿再进行复印。
四、加强车辆管理，控制车辆费用
现有车辆实行统一定点维修、定点保险、限额加油制度，执行单车油耗定额，努力降低油耗。同时坚持规范驾驶，加强日常管理，按时保养，减少车辆部件非正常损耗，降低车辆维修费用支出，并严禁公车私用。强化单车百公里维修费用考核，并且制定了相应的奖惩标准，半年予以公示通报，全年奖优罚差；鉴于车辆维修费用原有制度和管理办法存在空白，我们通过半年的时间，摸索了一套管理办法，要求司机每天出车分别检查21项车辆指标，通过细致、专业、持续的管理，提高车辆设备完好率，这样既保证了车辆出行安全，也降低了车辆大修、维护的成本，同时还进行同等型号车辆的纵向和横向比较，对车辆维修费用居高不下，同等车型、年限相同车辆维修费用予以公示，力求将车辆维护费用控制在合理范围。
五、加强设备管理、降低维修费用
1.大力加强设备保养，及时提前检查预维修
推进设备“5S”现场管理工作，按照科学的设备操作方法和实际，在操作设备时严格执行作业指导书内容，杜绝任何违章操作。确保设备长周期、平稳运行。
科学确定每台动设备的测震点和测温点，真实反映设备的运行状态，为设备预知维修奠定理论判断基础。并不断分析总结经验。
对设备进行分级管理。建立“三级四检”制度，按设备的使用频率和重要性进行三级管理，即一级设备预知维修，二级设备定期检修，三级设备按需维修。
严格设备维护保养周期，以班组为单位分区域、包责任，定时定点对包机设备进行保养。
2.不断提高设备自修能力，减少对设备厂家的依靠。
六、深入开展节支增收和修旧利废活动
动员全体干部职工统一思想，转变作风，树立艰苦奋斗的思想和“节约就是效益，节约就是收入”的观念，日常性组织开展“修旧利废”活动，不断加大修旧利废、回收复用及自制加工的力度，从而达到节能降耗，提高经济效益的目的。
回顾过去的三年，我们在生产管理、成本管理等方面取得了一定的成绩，但是综合分析，我们距离建设具有国内先进水平的专业化管输企业还有很大的差距。为此在今后的工作中，我们将快速提升全员素质和精细化管理水平，向国内先进水平的专业化管输企业迈进！
关键词：水利水电 工程施工 成本管理
1施工前的成本管理
1.1施工项目成本目标预测的程序
⑴根据合同承包价格计算施工项目的承包成本，并与估算成本进行比较。承包成本如高于估算成本，应对工程索赔和降低成本做出可行性分析。
⑵根据企业自定的利润目标提出施工项目降低成本要求，企业同类工程的降低成本的水平，以及合同承包成本，采用量本利分析法，计算出降低成本率，对降低成本率水平进行评估，在评估的基础上做出降低成本目标决策。
⑶根据降低成本率决策目标计算出决策降低成本额目标和决策施工项目成本目标，在此基础上定出项目经理部责任成本目标。
1.2施工项目成本计划的编制
⑴项目经理部编制施工项目成本计划，规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案，并确定施工项目的成本控制目标和降低成本控制目标。
⑵按分部和单元工程对施工项目的成本控制目标和降低成本目标进行分解，确定各分部和单元工程的目标成本。
(3)按分部分项工程的目标成本实行施工项目内部成本承包，确定各承包队的成本承包责任。
(4)由项目经理部组织各承包队确定降低成本技术组织措施并计算其降低成本效果，编制降低成本计划，与项目经理降低成本目标进行对比，经过反复对降低成本措施进行修改而最终确定降低成本计划。
(5)编制降低成本技术组织措施计划表，降低成本计划表和施工项目成本计划表。
1.3降低施工项目成本的技术组织措施设计
(1)降低成本的措施要从技术方面和组织方面进行全面设计。成本的形成与技术因素和组织因素都有关系。技术措施要从施工作业所涉及的生产要素方面进行设计，以降低生产消耗为宗旨。组织措施要从经营管理方面，尤其是施工管理方面进行筹划，以降低固定成本，消灭非生产性损失，提高生产效率和组织管理效果为宗旨。
(2)从费用构成的要素方面考虑，首先应降低材料费用，充分应用ABC分类法和价值分析法等科学手段，抓住关键性的A类材料，因为它们的品种少，而所占费用比重大，故不但容易抓住重点，而且易见成效，潜力更大。其次降低机械使用费，主要途径是设计出提高机械利用率和机械效率，以充分发挥机械生产能力的措施，如在土方工程施工，搞好土方挖填平衡调配，充应用“线性规划”方法等数理手段，做好施工机械使用的技术经济分析，提高操作效率，以降低成本。再次降低人工费用，应用行为科学的理论，建立适当的分配制度、激励办法、责任制，提高生产工人的劳动积极性，提高劳动生产率。
(3)必须重视降低质量成本的措施计划。施工项目质量成本包括内部质量损失成本、外部质量损失成本、质量预防成本与质量鉴定成本。降低质量成本的关键是内部质量损失成本，而其根本途径是提高工程质量，避免返工和修补。
2施工中的成本管理
(1)项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由项目总工抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由施工员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间，签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工，管好班组，控制用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料员抓材料的节约，做好订购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；造价员除做好预算工作外，还应对设计变更等经济问题加强管理，及时办理增减账手续，经常进行两算对比，抓工程索赔。
(2)目标成本确定后，项目经理部对目标成本进行有效分解，层层落实，同作业班组签订承包合同，实行“四保、四包”，并以此作为控制的依据，严密监控各个施工环节成本运行情况，并随时作出个别调整。“四保”是由项目经理部对作业班组保证任务安排的连续性，料具按时供应，技术指导及时，合同兑现；“四包”是由作业班组对项目经理部包质量、包工期、包安全、包成本；然后，工资总额与“四包”指标挂钩；利润超额完成部分按规定比例提成。
(3)加强成本计划执行情况的检查与协调。项目经理部定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证成本计划的实现。有成本偏差，分析其产生的原因，然后设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划，对策要列成对策表，落实执行责任，对责任的执行情况进行考核。
(4)认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，项目部一班人充分研究招投标文件和图纸，在确保质量的前提下，从如何有利于加快施工进度，如何方便施工，如何增加工程收入几方面考虑，提出了许多修改意见：对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，争取建设单位和设计单位的认可。例如该工程工作桥墩内模浇筑后无法取出，原设计采用钢模板，我们经反复论证，用塑料泡沫板代替，既满足了施工要求，又大大节约了成本。
(5)优化施工方案。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程，施工方案不同，工期就会不同，投入人员、机具也会不同，发生费用也会不同，因而寻求最佳的施工方案是成本控制的主要途径。按照平面流水、立体交叉的作业原则，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各单元工程的进度，合理确定施工网络，保证工作不闲置、工序作业不间断，土建和安装的各班组协调有序地作业。
(6)确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，同时要符合合同和国家标准的要求。运用“价值工程”方法进行分析和决策，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体竣工验收必保单元工程适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
(7)确定适宜的工期成本。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。一方面为确保工期，项目经理部进场后及时提出抢工措施，增加费用索赔；另一方面，通过优化施工现场生产安排，尽可能地降低生产成本，减少窝工、停工现象。找到了一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期短并且成本低的最优点。
(8)加强竣工结算管理。在竣工结算阶段，项目经理部组织造价员等技术人员，查寻结算的漏项，编制完善的结算书，与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加结算收入的重要方面。一般来说普通项目受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额进行换算，并发挥造价员的业务技能，尽可能地争取更大的利益。
3施工项目成本分析
施工项目成本分析的目的是找出成本升降的原因，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。成本分析既要贯穿于施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在施工后进行一次性分析，对竣工项目进行施工项目成本综合分析、单位工程成本分析以及单元工程费用分析，做出成本控制效果的判断，为以后的成本控制提供经验，这就是成本的事后控制。
4成效分析
通过以上施工成本控制技术、成本管理技术方法的优化和充分应用取得的成果如下：
战略成本管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。战略成本管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。战略成本管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。
「关键词战略；成本；成本管理；成本控制
战略成本管理的理论和方法正在发展探讨过程之中，其基本理论问题还有待进一步研究。本文试图从企业竞争战略角度对企业战略成本管理的基本涵义、基本目标、基本思想和方法措施体系作些探讨。
一、战略成本管理的涵义
战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划，是指导全局的计划和策略。战略一经确定，将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在管理理论中，由于对战略解释的侧重点不同，企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。竞争战略学派的基本观点是，企业战略的重点是确定企业的竞争优势，代表人物是哈佛大学的迈克尔。波特（Michael E.Porter），其所著《竞争战略》（1980年）和《竞争优势》（1985年）两书已成为战略研究的经典著作。书中所提出的通用竞争战略——成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。资源配置战略学派的基本观点是，企业战略是现有资源和计划资源的配置，以及外部环境相互作用的基本模式，这一观点的核心是资源配置。目标战略学派的基本观点是，企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标，认为战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。按照战略的本义来判断，关于企业战略的上述三类观点只是这些观点分别强调了企业在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点，相互之间并无本质的差别。在激烈竞争环境条件下，能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡，取得竞争优势是影响企业全局发展的最核心的问题，企业战略的重点自然是确定企业的竞争优势。当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展，或者竞争均势已经形成，竞争者相互都无法击败竞争对手时，励精图治，积蓄力量，发展壮大自己便成为企业发展的重点。在此之时，企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源，谋求企业资源的有效利用方面。确定和实施企业的长期目的和目标离不开对竞争发展态势的判断和对企业资源配置的考虑，目标战略理论只是抽象掉竞争重点或资源利用重点等具体情形而对企业战略所作的抽象。它们的共同特质是都没有脱离战略的一般涵义。正因如此，在管理领域，一般将战略理解为实现长期目标的方法，一个单位所应用的战略是为使该单位的技能和资源与在外部环境中发现的机会相适应所作的谋划。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。
竞争战略理论对企业战略中的成本问题作了有效的说明。按照波特的理论，企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略三种。在波特的三个基本战略中，有一个半战略是以成本领先为基础的。
成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。
实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化战略的基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可以同样适用于实施差异聚集战略的企业。
从竞争战略理论分析可以得出的基本结论是，不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
与战略成本管理相关的另一问题是实施成本控制的战略。成本控制战略以成本管理过程为轴心展开，强调的是成本控制措施的构造与选择。价值链分析、作业成本管理、成本规划与设计等具有长期成本降低措施成份，带有对成本管理的具体战略进行选择的倾向。这个层面是成本管理的战略旨在构造一个基础宽广的、具有长期性持续效应的降低成本的措施体系，以期在此基础上，通过一系列成本管理方法的应用，为企业创造成本优势提供保障。现代成本管理不仅要有取得成本优势的明确的战略思想，还需要有实现战略目标的战略措施。
二、战略成本管理的目标
战略成本管理的目标规范着其思想体系，制约着其方法与措施体系的建立。到目前为止，成本管理目标，特别是成本管理战略目标，还不是一个明确的主题，在这方面存在着太多的误解与歧义。人们对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表现为降低成本。将降低成本作为成本管理的目标并没有引起不同的看法，只是在具体的表述上存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本管理过程理解为实现既定成本目标的过程。另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以既定条件为前提的，除此之外，还应该通过各种创新措施，改变成本发生的条件，使成本不断降低。笔者曾经提出，降低成本的根本途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清楚地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）已经使成本最低化的成本结构。前者主要是由于众多的非效率因素存在，故一般通过“技术选择”来降低成本；对于已经达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识创造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应根据需要伴随着成本降低的技术。一般而言，这种观点对成本管理的功能做了较为广义的理解。
[关键词]价值工程;施工成本;控制
一、问题的引出
某施工企业,通过投标,中标了一办公大楼的土建及装饰装修施工承包任务。签定施工承包合同后,企业技术部门对承包合同价,投标报价的组成,以及施工组织设计等内容进行了详细的分析、测算;为了节省施工成本,企业在项目目标责任书中要求项目经理部降低施工成本8%。
为了达到控制施工成本,降低施工成本的目的,项目经理部结合该办公大楼的设计结构及施工过程的特点,将该工程划分为挖土和基础工程、地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程四部分,即将施工成本降低的总目标值分解到该四部分。如何将总目标值分解到该四部分,即挖土与基础工程、地下结构工程、主体工程、装饰装修各部分的施工成本控制目标值是多少,亦即各部分降低施工成本的目标值是多少?项目经理部采用了价值工程的原理,对该四部分进行了功能评分,并得出了其预算成本。见表一。
二、价值工程的原理及方法
根据价值工程的公式V=F/C(V―价值,F―功能,C―成本),提高工程价值,降低成本的途径有5条。
①功能提高,成本不变;②功能不变,成本降低;③功能提高,成本降低;④降低辅助功能,大幅度降低成本;⑤功能大大提高,成本稍有提高。
其中②、③、④条途径也是降低成本的途径。我们应当选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象,寻求成本的有效降低。故价值分析的对象应以下述内容为重点:选择数量大,应用面广的构配件;选择成本高的工程和构配件;选择结构复杂的工程和构配件;选择体积与重量大的工程和构配件;选择对产品功能提高起关键作用的构配件;选择在使用中维修费高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件;选择畅销产品,以保持优势,提高竞争力;选择在施工(生产)中容易保证质量的工程和构配件;选择施工(生产)难度大、多花费材料和工时的工程和构配件;选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程和构配件。
三、用价值工程计算该办公大楼的施工成本降低总目标值及分解值
1.计算分部工程的评价系数,成本系数和价值系数:根据价值工程的原理及计算公式V=F/C;成本系数=预算成本/总预算额,价值系数=评价系数/成本系数,评价系数=功能评分/100,计算结果见表二。
2.用价值工程求出降低成本的工程对象和目标:计算结果见表二。
企业要求降低成本8%,价值为13 660×8%=1 092.8万元,即目标成本为125 667.2万元。按评价系数进行分配,见表二。第(4)列和第(7)列之差填入第(8)例。从第(8)例可见,降低成本潜力大的是装饰装修工程,降低成本目标是854.5万元,占降低成本总任务的78.2%;其次是主体结构工程、挖土和基础。地下结构工程的目标成本比预算成本高,故可不考虑降低成本。
四、注意事项
1.用价值工程进行工程施工成本控制时,一定要把握好该工程的分部工程的划分,以及各分部工程的功能评分,即在确定降低施工成本的总目标值与分部工程的分解值时,一定要合理地把握,否则会给成本控制带来极大的困难。
2.有了降低施工成本的总目标值及分部工程的分解值后,对成本目标的控制应采用动态控制原理,并从管理上采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。具体讲,成本目标控制应注意:(a)由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的,不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的,不平衡则是永恒的,因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。(b)项目目标动态控制的工作程序。第一步,项目目标动态控制的准备工作:将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制:收集项目目标的实际值,如实际投资,实际进度等;定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较;通过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏。第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。(c)由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理,当项目的规模比较大,数据处理的量就相当可观,采用计算机辅助的手段有助于项目目标控制的数据处理。
【关键词】 战略； 成本； 必然选择
在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。但企业经多方努力削减成本之后却发现效益不但没有升高反而越来越低。之所以出现这种现象，其主要原因是大多数企业在降低成本管理中只注重“成本节约”，只是想尽办法控制支出，而没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业要想取得持续的竞争优势，必须根据企业自身优劣及外部竞争环境，为企业发展制定长期的战略规划，在成本管理上亦应引入战略成本管理，合理配置资源，谋求企业资源的有效利用。
一、传统企业成本管理中存在的问题
（一）成本管理认识不足
部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
（二）成本管理与市场脱节
许多企业按照成本习性划分和核算成本，造成许多单位认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这样就造成了企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，造成短期利润提高，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。一旦产品市场发生变化，企业为了盘活资金往往不得不低价抛售库存商品，最终导致产量提高不但没有提高利润，反而使得利润降低了。
（三）成本管理内容不全面
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视了供应过程、销售过程的成本管理；只注重产品制造成本管理，忽视了产品前期设计、开发阶段的成本管理；只重视物质产品成本管理，忽视了人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。
（四）成本信息失真
一方面，传统的成本核算法仅注重材料、人工、制造费用的核算，忽视了现代企业日趋增大的产品研发支出、小批试制及产品售后服务上的投入，使产品成本的相关成本内容不全面，不能正确地评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不能满足企业实行全面成本管理的需要。另一方面，在机械化程度较高的制造环境下，产品的直接成本日趋降低，管理费用、制造费用等间接成本比例升高，而企业仍采用人工工资、人工工时及材料消耗等传统方式分配费用，造成了成本信息的失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。
二、企业实行战略成本管理的必要性
在当今社会，企业面临的外部环境更加复杂和难以预料，企业面临的竞争日趋激烈，降低成本，获取成本优势，进而取得竞争优势成为企业的必然选择。企业在选择成本管理目标及管理措施时，需要将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察，将成本管理置于战略管理的广泛空间，实行战略成本管理，从战略的高度对企业的成本行为及成本结构进行分析，并为企业管理决策服务。只有这样，才能帮助企业形成竞争优势，促进企业的发展。
三、实行战略成本管理应注意的几个问题
战略成本管理具体可分为成本领先战略和目标聚集战略。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势；目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。企业可以根据自身的经营实际，选择适用的成本战略。关于如何选择适合自身的成本战略是一个十分复杂的问题，笔者就企业在实施战略成本管理过程中应注意的问题提出以下参考意见。
（一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略
主要从以下三个方面进行定位：1.影响企业成本的环境分析，主要是通过宏观环境分析和产业环境分析揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。2.企业内部分析，主要是揭示企业在成本方面的优势与劣势。3.竞争对手分析，主要是分析竞争对手的成本及其成本战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。
（二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中
成本是企业经营活动的结果，影响成本的各项因素和引起成本变动的各项动因分散在各个部门、各个生产经营环节中。成本管理必须要融入企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。企业在实施成本管理时必须将成本管理的方法、措施融入到各部门的业务管理和业务活动之中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，成本管理措施、方法才能真正发挥作用。
（三）要培养职工的成本意识
人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是影响企业成本高低的十分重要的因素。企业要想最大限度地降低成本，必须树立职工的成本意识，提高职工降低成本的主动性。企业要通过适当的利益机制、约束机制相配合，通过企业领导及管理人员的以身作则及职工素质的普遍提高使职工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。这样才能提高职工降低成本的主动性，才能使降低成本的各种措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
关键词：煤炭企业 成本控制 措施
一、加强煤炭企业成本的源头控制
煤炭企业加强成本控制，降低资源消耗，首先要从源头上节约开支，减少费用消耗。一方面，从原材料采购环节入手，要加强科学管理，建立统一的采购机制，采取集中招标、集中采购等方式，和大型的供货商建立合作关系，全方位降低材料采购成本。加强对材料运输和存储管理，减少材料损耗。另一方，从优化设计入手，对每个项目的设计流程进行充分论证，力争设计方案达到最优，成本控制最低。尤其是巷道设计，要严卡两个指标。一是万吨掘进率，要降到最低，因为这是衡量巷道设计的关键指标，指标越低，成本消耗就越低。二是方案选择上，开拓巷道要选择易掘进的岩体，支护措施上在保证安全的前提下选择材料成本最低的施工方案。
二、降低煤炭企业成本的过程控制
一是降低采煤工作面的成本消耗。采煤工作面的成本控制是煤炭企业成本控制的重要组成部分。降低采煤工作面的成本消耗要把握以下几个关键。第一，积极引入先进设备和技术，对现有设备进行改造升级，提高技术创新能力，对采进挖掘技术、煤矿瓦斯检测等技术进行研究创新，努力攻克生产中的技术难题，提高生产效率，力争以技术创新降低单位成本。第二，要抓好组织协调。采煤的工作进度要与外部运输协调起来，根据采煤作业面的产量安排合理的运输量，保证高效生产能够连续不断进行，既避免因产能高运力低而造成原煤挤压，又避免采低运力大而造成人力物力浪费。
二是降低煤炭交易成本。从煤炭企业自身来讲，在现货交易的基础上，可以尝试期货交易、网上交易等多种手段，最大程度规避市场风险，降低交易成本。从政府角度讲，要建立健全煤矿交易市场体系，搭建公开透明的交易平台，减少对企业的行政干预，更多依靠市场对煤炭在煤炭交易中发挥决定性作用，从而降低企业不必要的交易成本。
三是开展节能减排，降低成本消耗。广泛宣传节约光荣、浪费可耻的理念，引导广大职工养成勤俭节约的习惯，通过认真开展收旧利废活动，尽量减少新品投入。严格控制非生产性支出，加强对办公费、差旅费、招待费和会议费的管理，努力挖掘节约尚俭的潜力，降低成本，提升企业的内在活力。积极引入先进设备和技术，对现有设备进行改造升级，提高技术创新能力，对采进挖掘技术、煤矿瓦斯检测等技术进行研究创新，努力攻克生产中的技术难题，提高生产效率，力争以技术创新降低单位成本。
三、加强煤炭企业成本后期管理的控制
安全生产是保证煤炭正常经营的根本保障。所以降低煤炭企业成本，必须高度重视安全生产工作，严格落实安全生产责任制，减少因安全生产带来的成本损耗。在此基础上建立健全降低企业成本的机制、制度，进而为降低成本提供保障。
一是建立完善成本管理体系。一方面，加强成本的预算管理，要根据上年度的成本完成情况、本年度要实现的目标利润以及各区队提供的有关资料，初步估计成本变化的各种因素，制订全年总成本目标，并把成本指标层层分解，把成本目标落实到各区队及相关职能部门，确保层层有目标，人人肩上有责任。另一方面，加强工资管理，改革工资分配政策，把企业职工的工资同产量、进尺、目标成本、煤质、安全挂钩，充分调动全体职工的生产积极性。四是加强财务管理，强化财务、审计监督在成本管理中的作用，加强对成本的运行的动态监控和目标控制，一旦超出预定目标，及时报告企业管理层，确保成本管理维持在预定范围内。
二是加强成本管理考核。建立成本的分析报告制度，通过成本分析，及时发现薄弱环节，找准矛盾问题，并提出降低成本的有效途径和措施。根据成本分析的结果，对照检查考核成本计划的执行情况。在成本分析的基础上，加强对区队和职能部门的成本核算，并把成本核算作为奖惩的重要标准，超出成本预算要说明原，并提出降低成本的措施。通过成本管理考核核算，及时找出生产经营管理中的漏洞，加强全方位控制管理，最大限度降低企业成本。
三是实行预算控制制度，强化目标成本管理，严格考核与激励机制相结合结合企业的利润目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核；另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达，一般在一年内不变动，为鼓励努力降低成本，在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖，而且到年底再根据成本降低额计提效益奖；反之完不成成本指标，扣发奖金。
四、结束语
伴随着我国市场经济改革进入深水区，转变经济发展方式和促进产业结构转型升级已经成为大势所趋。在市场竞争日趋激烈的大环境下，煤炭企业要想在竞争中立于不败之地，就必须摒弃粗放经营的理念，切实抓好成本管理，深挖企业资源潜力，实现优化配置，最大限度地降低成本，从而获得最大的经济效益，促进企业持续、稳定、健康发展。
参考文献：
[关键词]目标成本管理 成本控制 汽车配件行业
企业的生存和发展,有赖于市场和社会对其产品的认同。但是,企业是无法预测市场风险,也无法对其进行合理控控制,企业只有适应市场经济的发展。企业内部通过建立全新的成本管理观念,即以企业为主体,以真实性、可靠性为基础,严格进行全过程、深层次的成本费用控制,正确地进行企业目标成本管理。
一、 目标成本的理念
目标成本是企业在预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等的一系统成本管理工作。它以管理为核心、预算为手段、效益为目的,对成本进行事前测定,日常控制及事后考核,使成本管理由核算型转变为核算管理型,并将产品成本由传统的事后核算变为事前控制,为各部门成本控制提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员工的多方位、深层次的成本体系,以达到为企业获取最多经济效益的目的。目标成本管理是以目标成本为依据,对企业生产经营活动的全过程实行全面的、综合性管理,以期达到实现企业效益目标的一种综合科学管理方法。目标成本管理从本质上看,就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。
二、 目标成本管理定位时需要考虑的主要问题
成本管理目标并不仅仅只是简单的降低成本,过分强调降低成本是成本管理目标并不符合企业管理发展的实际。确定成本管理的目标,需要注意将成本管理放在与企业的经营活动、管控理念与相关措施以及战略选择中进行一并综合细致考虑。(一)在合理的情况下尽量降低成本。在任何设定的条件下,只要是会影响到利润总额变动的其他因素都不会因为成本的变动而发生变化,那么在这种情况下强调降低成本始终要放在首位的。降低成本可以有两种方式进行:第一,是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下,通过合理的降低单位产品消耗、提高劳动生产率等相关措施有效的降低成本。第二,改变成本发生的基础条件,可以通过对劳动资料的技术性能等、员工的素质和技能、企业的组织结构等等诸多方面进行符合实际情况的改变。(二)加强成本管理可以为企业目标利润的实现提供基础。降低成本是增加企业利润的一个有效途径,但是在某些情况下,具有战略意义的议题是如何通过增加成本以获取其他的竞争利益,当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时,如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍。(三)可以配合企业取得市场竞争的优势。在如此激烈的市场竞争环境下,企业为了取得竞争优势,往往会采取许多的措施扩张市场份额。成本管理可以配合企业取得竞争优势,在企业战略允许的情况下,可以在实施企业战略过程中使企业健康的走向成本最小化。
三、保证目标成本管理实施的相关措施
(一)建立预算指标体系。建立预算指标的基本原则:预算指标应符合本单位生产需求,且具有先进性、阶段性和前瞻性。
(二)必须制定切实可行的企业目标成本。目标成本的制定是一个反复的过程,首先企业应当根据目标利润的计算,对目标成本要严格要求,其次要发动全员进行深入细致探讨,制定降低成本的相关可行措施,通过对成本进行预测、决策和计算分析后才能确定。
(三)逐级分解落实目标成本。在企业的总目标成本确定后,可以再把它分解成若干个小指标,具体落实到有关职能部门和责任个人。具体分解步骤如下示:(1)先落实好各职能部门的责任单位成本,明确成本是按照多少责任单位进行分解。 (2)须坚持可控性原则,按照成本项目分解目标成本。在对年度目标成本进行分解的时候,广泛征求意见,各个专业职能部门都应当参会,充分提出完成当前目标的各种有利条件及存在的(或潜在的)不利因素,确定各专业科室所承担的目标成本。再由各专业科室把指标纵向分解下达到各车间,经过汇总后形成车间的目标成本,再对班组进行分解,使指标逐渐分解落实。
(四)加强成本核算和成本控制。(1)执行好目标成本,是成本控制的关键点也是其中心点。企业应当根据目标成本的相关要求,合理的制定各种定额和标准进行控制。(2)建立起三级成本核算体系:企业成本核算责任中心,负责制定企业范围内一切费用计划,分解落实成本指标,全面核算总成本;车间成本核算责任中心,负责车间范围内的所发生的费用;班组成本核算责任中心,对本班组生产过程中具体机物料等消耗进行认真核算。之后由班组向车间核算员信息反馈,车间核算员向企业责任中心核算员反馈成本完成情况,按期做出企业成本预测分析。通过三级成本核算,在企业、车间、班组之间建立起成本控制体系,保证目标成本的执行。
(五)建立起科学的责任指标考核体系。为了更好地落实各级预算指标,企业内部应制定相应的考核制度,按照逐级考核的原则,形成完整的考核管理体系统。对各科室、车间分别考核,各科室按本部门控制的各项指标对车间分别考核。指标完成情况考核是生产成果与薪酬相结合,以目标成本为依据,同奖励结合起来,通过加强检查分析与考核,有效促进目标成本的落实。
四、结语
我国传统的汽车修配企业,由于体制等因素的约束,发展较为缓慢,相对企业效益也被限制在一个狭小的空间中。企业可以通有实施有效的目标成本管理相关措施,保证企业更好更快的良性发展,提高企业的经济效益。
参考文献:
[1]乐艳芬,肖卉.目标成本管理在汽车零部件行业应用研究[J]. 郑州航空工业管理学院学报.2008.06
[2]吴雪林.目标成本管理[M].北京经济科学出版社.2006
关键词： 企业成本控制 问题 解决措施
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几，那么决定产品在市场竞争的主要因素是价格，而决定产品价格的主要因素是成本，因为只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。
一、企业成本控制存在的主要问题
（一）成本控制观念落后，缺乏成本效益观念。
很多企业没有树立正确的成本控制观念，认为成本控制只是对生产过程中各种耗费进行控制，没有意识到成本控制的重要意义和实施手段，将成本控制的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本也主要依靠节约方式，不能遵循成本效益原则，通过发生成本来实现更大收益。比如，我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，提高短期利润。
（二）过分依靠财务部门控制成本。
大多数企业都有一个共同的现象，对成本控制的职能部门定位不准确，将成本管理全部职责划归财务部门，而忽视了各个部门、全体员工的作用。成本控制需要全员共同努力，在采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，在生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法掌控的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节，单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。除此之外，人们普遍对成本控制有一个认识误区，认为控制成本只是财务人员的职责，因而其他人员就以“事不关己，高高挂起”的心态来对待，这影响了广大员工控制成本的主动性和积极性，导致生产材料和人工不必要的浪费。
（三）成本控制的力度不够，内容不全面。
首先，从成本控制的过程来看，它应该贯穿于产品设计一直到产品售后服务的整个过程，然而很多企业并没有切实地加以实行。他们仅仅注重对生产领域的控制，忽视了前期产品设计、材料采购，以及后期的销售、服务等过程的成本控制。其次，从成本控制实施的时间来看，很多企业只侧重事后的反馈控制，而没有对事前和事中控制引起足够重视。
（四）盲目追求低成本，缺乏长远眼光。
单纯地追求削减成本，一般简单的做法是：降低原材料的购进价格或档次，减少某一产品项目的物料投入，考虑降低工艺过程的工价，等等。这些做法可能导致产品质量的下降、企业劳动力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场。可见，没有科学的成本控制体系，盲目地降低成本对企业的发展是相当不利的。另外，越来越多的企业为了降低成本，实行“低成本战略”，力求在整个行业里建立领先的成本优势。然而，许多管理者却忽视了低成本战略的核心是建立持久的成本优势。而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本策略才是低成本战略。
二、解决措施
（一）强化成本效益观念。
企业在成本管理工作中应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。在现代市场经济环境下，企业经营必须将市场需求作为企业管理的导向，不但使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，而且力求让企业利润最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能以最小的成本，换取尽可能多的经济利润。
（二）争取领导重视，增强全员成本意识。
企业成本控制不是一两个人，或者几个领导的参与就可以实现的，需要各部门、各单位密切配合，得到高层领导的支持是非常重要的。而企业的日常事务是由广大员工来执行的，他们会直接或间接地影响成本费用水平。因此，要加强宣传，使成本费用理念深入人心，让每一位员工知道，只有大家都关心成本的高低，努力挖掘降低成本的潜力，才能真正把成本降低工作落到实处，才能从各方面杜绝浪费，降低成本。
（三）加强成本的全过程控制。
首先，将成本控制贯穿于整个产品的生命周期之中。从产品的设计开始，到试制、生产、销售、售后，整个环节都应该有相应的成本控制计划和指标。其次，要进行成本控制，必须拓宽降低成本的视野，把成本的事前、事中和事后控制结合起来。事前控制是指在经济业务发生前，根据有关资料进行分析、综合、预测，制定出相应的措施，使经济业务朝着预期的方向发展。比如，对开发新产品成本的控制，在产品尚未开始生产之前，就应根据该产品的特点、结构、所耗材料和工时等情况，制订出相应的消耗定额等资料，以便对新产品开发成本做出主动的控制。事中控制是指在成本形成过程当中对成本开支等进行的控制。事中控制是成本控制的重要阶段，其重点在于严格按照确定的标准进行把关，并根据计算出来的成本差异来指导和调控当前的实际行动，最终实现控制目标，从而达到控制的目的。事后控制是指在经济业务完成后，根据实际执行的结果等信息资料，将其与计划或预算控制目标对比，提出进一步改进的措施，促使被控目标完成的过程。事后控制与事中控制不同，它们虽然都要对实际执行的信息资料进行收集、整理、加工，并与被控目标对比进行反馈控制，但事中控制是在经济业务并未完成时进行的，它起着预防本期偏差发生的作用，而事后控制是在经济业务发生之后进行的，它起着预防下期偏差发生的作用。
（四）树立正确的战略成本管理观念。
在当前竞争越来越激烈的经济社会环境下，企业要想取胜，就必须加强企业管理，树立正确的战略成本管理观念，将成本控制视为战略管理的有机组成部分和重要内容，结合企业自身的实际情况建立完善的成本管理体系，改进传统的成本管理理念，完全从适应企业战略成本决策需要出发。目前，我国企业应从传统的成本管理系统上改进，不能单纯地停留在成本的节约和产品生产过程的控制与管理上，应该接受新的成本管理模式，将成本管理与企业的战略发展关系联系起来，使企业具有长期有效的竞争优势。
总之，在现代企业管理中，成本控制是企业生存发展的核心环节之一，事关企业的经济效益。企业要不断地分析和解决在管理中面临的问题，加强管理层和广大员工的效益观念和成本意识，进行严格的成本控制，才能不断获得市场竞争优势，持续、健康、稳定地发展。
参考文献：
［1］袁静.成本费用控制原理与应用［M］.哈尔滨市：黑龙江人民出版社，2007.9.
关键词：成本控制；企业经营；企业管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-00-01
一、成本控制的作用
成本控制作为一项应用会计技术和会计资料对各项成本实行系统管理的一种有效的管理活动，其作用主要体现在以下三个方面：
1.有效的成本控制是降低成本、提高效益、增加利润的主要途径。
在销售收入、费用等其他指标保持不变的情况下，对成本实施有效控制，尽力降低不必要的消耗，达到成本预期控制的目的，可以提高经济效益、增加企业利润。
2.有效的成本控制，是指导企业生产经营活动，进行生产经营决策的重要基础。
企业在生产经营过程中所作出的预测、决策，都和成本有着密切的关系。如果没有真实、全面、及时的成本资料，要对生产经营过程中的各项活动做出适当的决策是很困难，甚至是不可能的，而成本控制系统中最重要就是构建成本信息反馈制度。
3.有效的成本控制，是企业完善管理，划分责任的重要手段。建立成本控制中心是成本控制的一项重要内容。严格划分经济责任，使成本指标层层分解，落实到具体的各个部门、班组及个人，使每个责任者对在降低成本中所承担的责任、需要完成的目标有清晰的认识，使各项措施真正得到贯彻执行。通过对各个单位进行成本的考核，迫使企业以及各个基层单位提高经营管理水平，降低成本，完善成本控制制度。
二、我国企业成本控制中的不足
在经济环境如此严峻的今天，经营者都深知成本控制的重要性，也都努力采取各种措施控制成本，以期达到用成本控制来实现效益的增长。但是从整体上，我国企业的成本控制还存在着许多不足。
1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已经取得了较大的成效但其系统性较差。我国企业成本管理的研究主要是针对单个成本分析方法，对于各方法之间的联系研究的较少，没有形成完整的成本管理方法体系。
2.成本管理观念落后。长期以来，我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
3.企业成本管理方法落后。企业成本管理不系统、不全面，主要体现在成本管理基础工作薄弱。没有结合企业实际情况和市场来确定适合本企业的成本考核制度，责任没有落实到个人，考核执行力度不够大，不能充分的调动企业职工的积极性。
4.成本管理的激励制度不健全，成本管理缺乏全员性。有的企业激励制度偏重于生产与经营，对成本管理的相应激励政策较少。由于没有规章制度约束、没有完善的奖惩制度，无法激发员工的生产积极性和成本节约意识，甚至在发生问题时出现相互推卸责任等现象。
5.成本信息资料不真实。部分企业由于成本核算方法不当造成失真，在这样的基础上做出的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况，也不会使企业的成本管理工作提高，就不能在成本管理方面促进企业朝更好的方向发展。
三、解决企业成本控制问题的主要措施
1.建立新的成本控制概念
（1）建立企业成本经营的概念；（2）建立企业依靠成本竞争的概念；（3）建立作业成本的概念。
2.建立合理有效的成本控制机制
在成本管理方面制定了标准成本体系，推行标准成本管理，运行效果良好，企业根据市场价格及目标利润形成目标成本后，将目标成本再按一定标准进行指标分解，实行厂部、车间、班组三级核算，建立一套完整的目标成本指标体系。这对于强化员工成本意识、提高工人操作技能、降低采购成本、增加公司效益等起到了积极的作用。
3.搞好技术开发，提高科技水平和效益
开发或改进一顶技术，虽然各种耗费较大，在短期内也不会产生明显效果，但从长远的角度分析，将会大大地降低成本，带来长期的经济利益的流入。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多地应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。
4.强化质量意识，降低产品寿命周期成本
在现代企业制度下，质量和成本是企业的生命，又是企业在竞争中能否取胜的关键因素。从企业整体和长远利益看，提高质量与降低成本是相辅相成的。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的辩证关系。
5.加快成本管理手段的现代化
在信息时代，以计算机技术为中心的信息管理手段已经成为降低成本的重要手段。其降低成本的效果是传统方法无法比拟的。因此，企业应加强信息化的管理和建设。
要】采油厂作为油公司的生产中心和成本中心，担负着原油生产和成本控制两大职能，必须不断地提高内部管理水平，有效地实施低成本发展战略，增强自身与国内外市场竞争的能力，为油公司在激烈的世界油气市场竞争中立于不败之地奠定坚实的基础。为此，本文以采油厂实施低成本发展战略重要性认识为起点，分析了采油厂现行成本管理体制存在问题，在此基础上，阐述了采油厂实施低成本发展战略的基本内容，并提出了采油厂有效实施成本发展战略的对策与措施，以其提升采油厂的低成本竞争优势。
【关键词】采油厂；成本控制；低成本；发展战略
前言
目前，我国采油厂一般都采用目标成本模式进行成本管理，即依据“横向到边，纵向到底”的原则，通过目标成本的分解、控制、考核的一系列环节，把成本控制的责任和压力传递并落实到责任单位和相关部门。目标成本模式的运用，虽然初步抑制了我国钻井公司成本的上升势头，但由于该成本管理模式本身存在的弊端，使得成本管理效率相对低下，已严重影响了采油厂的短期盈利水平和长期发展能力。为此，我国采油厂在开展跨国经营过程中，进一步完善自身的成本管理制度，有效实施低成本发展战略，提高自身的国际竞争力。为此，我国采油厂在开展跨国经营过程中，进一步完善自身的成本管理制度，有效实施低成本发展战略，提高自身的国际竞争力。
1、采油厂实施低成本发展战略的重要性
“入世”后的中国石油市场将进一步开放，采油厂与国际油气市场的距离将进一步拉近，同国外大石油公司的竞争将更加激烈。面临着日益变化的内外部环境，采油厂内部管理体制的弊端和缺陷日益暴露出来。当前，如何完善采油厂成本管理体制，全面有效地实施低成本发展战略，已经成为采油厂生存与发展的严峻挑战。
经过多年的探索，我国石油工业企业的体制改革问题已经取得了阶段性的成功。各油田在解体“小而全”、“大而全”的基础上，以产权为纽带，走“油公司”发展道路，形成了国家油公司对地区油公司、地区油公司对采油厂“统一政策，集中经营”的管理模式，从而使采油厂的运行环境发生了巨大的变化。采油厂在解体“小而全”的基础上，真正地成为了油公司体制下的一个采油区，即成本中心，从事油气生产。采油厂在油公司中核心地位的突出，进一步强化了采油厂的经营目标——完成油公司下达的产量和成本指标任务。对于产量目标，一直是采油厂的主要经营目标，这是由我国石油工业在国民经济中的重要地位所决定和我国现阶段的经济发展状况所决定的。但随着我国石油企业的改制转机，盲目追求产量，不考虑投资效益和成本水平的时代已渐渐成为历史，“降低成本，提高经济效益”已经成为采油厂经营管理的中心。因此，油公司体制的建立使得采油厂走向了市场，讲求经济效益已经成为石油企业发展的客观要求。
2、采油厂现行成本管理体制存在的问题
尽管目前采油厂成本控制意识比以往有所提高，成本管理制度也较以往更完善，采取的控本增效方法与手段也比过去更多更有力，但粗放式经营仍是目前企业经营的主基调，还存在着许多不足，具体表现在成本管理思想认识片面化、成本控制主体错位、核算体质存在缺陷和成本考核不到位等四方面。
尽管目前采油厂成本控制意识比以往有所提高，成本管理制度也较以往更完善，采取的控本增效方法与手段也比过去更多更有力，但粗放式经营仍是目前企业经营的主基调，还存在着许多不足。
3、采油厂低成本发展战略的基本内容
3.1采油厂低成本发展战略的指导思想
采油厂实施低成本战略的指导思想是：坚持以提高企业效益为中心，进一步解放思想，转变观念，通过制度创新、技术创新、组织创新、管理创新、人才创新及“走出去”等“革命性”措施，在扩大企业生产规模的同时降低生产成本，增强采油厂在市场竞争中的竞争力。
3.2采油厂低成本发展战略的战略目标
采油厂实施低成本竞争战略的目标是：在“十五”期间成为我国石油市场的低成本生产供应商，到本世纪上半叶力争成本管理水平达到世界先进水平，成为国际石油市场低成本生产供应商之一，使我国采油厂在国际市场竞争中居于有利地位，全国有三到五家采油厂跻身世界石油工业100家大型跨国公司行列。
3.3采油厂低成本发展战略的战略重点
采油厂实施低成本竞争战略的重点是：通过经营机制的转换和激励机制的建立，实现采油厂资源的合理配置，建立与市场经济体制相适应的成本控制与管理模式；通过跨国经营把国内企业控本增效管理模式嫁接到国外企业经营中，从而降低整个采油厂的生产成本，提高采油厂低成本竞争优势。
采油厂低成本发展战略内容的明确，为采油厂有效实施低成本发展战略奠定了基础。
4、采油厂实施低成本发展战略的对策与措施
石油企业成本项目繁多复杂，控制和降低成本的难度较大，也正因为如此，控制和降低成本的潜力同样很大。本文认为应该从提高采油厂全员的成本意识出发，采取成本发生的过程控制和源头控制并重的方针，进一步完善的目标成本管理体系，搞好投资管理，有效的控制和降低成本，最终保证采油厂低成本发展战略的有效实施。
首先，强化企业投资效益观念，调整和完善投资结构，依靠科学的投资决策控制成本的上升。原油生产既是大的投入所在，也是最大的效益所在。要长远的、最大限度的降本增效，必须注重油藏的经营管理，高效引导成本投向，使有限的资金得到最大的回报。一方面，必须合理安排投资规模，从源头上把握投资方向，确保勘探、开发等主营业务的投入，控制非生产性固定资产的投资规模。另一方面，对投资项目进行科学的决策及经济效益论证，杜绝盲目的投资，彻底避免不必要的成本浪费。此外，还应合理利用和处置企业的大量闲置残存资产，使存量资产发挥其最大的效益。搞好投资是降低成本的根本措施，只有投资搞好了，才可以避免与投资有关的材料、人工、修理等成本项目支出的浪费，增加企业的经济效益。
[摘要]本文主要探讨了如何加强企业成本管理。
[关键词]企业 成本管理
加强企业管理是企业永恒的主题，成本管理是企业管理重要内容之一。成本管理的战略可分为两种：一种是通过精细化管理与控制使成本降低到一定水平，保持或争取企业在同行业中的获利空间战略；另一种是实施成本领先战略。实施精细化管理与控制使成本降低到一定水平，保持或争取企业在行业市场中的获利空间成本战略的企业通常需要具备的以下条件：市场需求价格弹性较小；所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少、多数客户以相同的方式使用产品；用户从不同销售商处购买相同产品时，成本可能发生转换。成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔・波特提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。实施成本领先战略并不等同于一味地削减成本。成功地执行成本领先战略要求企业在实际运行过程中采取一系列更加完善与统一的行动来给予支持，进而提高公司的整体营运水平和经营业绩。实施成本领先战略的企业通常需要具备以下条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户从不同销售商处购买相同产品时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。因此，企业要在充分知彼知己的基础上选择成本管理的战略。
随着市场竞争的加剧，成本的降低已非易事。无论实施哪一种成本战略，都必须从成本管理的战术上高度重视，即需要从技术改造、管理创新方面做大量细致的工作。具体应从以下几方面着手。
1、以降低成本为目标，广泛进行成本管理的宣传和教育，增强全员节本降耗意识，强化全方位的管理。在企业众多的管理环节中，降低成本包括人员管理、生产运行、物资采购、基础建设、销售、仓储、物流以及企业内部管理等各个环节，在这诸多的环节中，人员管理是最重要的因素。如何管理好人员?一是引领、二是奖罚。引领就是企业要用统计核算数据和会计核算数据相结合的资料，通过经济活动分析会、成本分析专题会等形式公布成本目标的完成结果，其完成结果是否符合预期，并详细分析其完成结果符合预期或不符合预期的原因及对员工切身利益的影响程度，以此对全体员工进行成本管理、节本降耗的教育与引领，营造良好的企业成本管理文化氛围，使员工真正树立起成本意识和节约意识。奖罚就是按规定对成本目标完成出色的单位和员工、技术革新能手进行大张旗鼓的奖励，对未完成成本目标的单位和员工进行应有的扣罚。通过引领与奖罚，督导和激励职工和管理者牢固树立成本意识，通过自觉行动和自主创新，认真履行降低成本的责任，做好过程控制，优化每个细节的工作，全面提高工作效率，降低成本费用开支，从根本上保证成本的降低。当企业每位员工都能从我做起、从细微处做起、自觉主动地进行小改小革、降低物料消耗、节约费用支出时，员工参与成本管理的积极性就得到了极大的发挥，企业降低成本的战略就能得以实施，成本管理措施就能得到落实，成本管理目标就能得以实现。
2、努力降低生产成本。在保证产品质量的前提下，千方百计地降低生产成本是成本管理工作的重头戏。生产成本包括固定成本和变动成本，降低固定成本的主要途径就是提高产量、最大限度地发挥生产设备的能力。一是利用好、管理好现有设备，最大限度地发挥其能力。二是要通过科学的、适度的应用新技术、新材料对设备进行改造，保持生产技术和设备的适度先进性。若一个企业的生产技术和生产设备长期不能得到适时更新，其工艺和设备技术的落后，必然制约企业成本的降低，使企业处于竞争的劣势地位。但与生产规模相背离的生产技术和设备更新会导致技改成本大幅上升，使单位产品成本中的折旧费增加。因此，只有在设备的先进性与产品生产规模相协调的条件下，生产过程中的各种物料消耗越低，成本才越低。降低变动成本的主要途径就是要加强精细化管理，最大限度地降低动力及各种物料消耗。以化肥生产企业为例，非计划停车次数越少，生产装置连续运转天数越长，装置产能就能得到有效发挥，产品的产量就高、质量就好、消耗就低、成本也就越低。做到这一点，需要通过精细化和专业化的管理与组织，同时统计核算又是做好精细化和专业化管理的基础。只有这样，才能确保装置的安、稳、长、满、优运行，确保装置产能的充分发挥和有效降低成本。
3、提高物资采购质量，降低采购成本。物资采购质量直接关乎企业生产的稳定运行，在化肥生产企业因化工原辅料、设备备品备件质量问题而导致生产停车或出现生产事故的事例很多，不仅增加了采购成本，还直接导致生产成本增加，严重的甚至会给设备造成重大的损害。因此，一定要严把物资采购质量关。企业应通过采取四方面措施来确保物资采购质量和降低采购成本：一是要实行合格供应商制度，建立供应商档案，定期评价并及时更新。在供应商的选择上，首选有技术和资金实力、信誉好的生产厂家、其次是生产厂家设置的经销公司、再次是专业的物资经销公司。二是要建立设备基础信息数据库，把设备基础信息数据库与供应商档案库协调起来，以便于及时解决设备、备品备件更新的技术、采购时间、采购质量问题，提高采购的合理性、科学性、有效性和可靠性。三是要在公平、公正、公开的原则下，坚持公开招标或比质比价采购，以达到降低采购成本的目的。在进行公开招标或比质比价采购时，必须注重一点，即不能一味的追求价格最低，应坚持‘“l生价比”第一的原则，这有利于把住物资质量关和降低生产成本。四是建立并严格执行物资验收制度，完善验收手段，把质量控制关前移。
4、提高资金使用效率，严格控制期间费用，努力降低成本。一是要看准市场，在理想价位实现产品销售，加速资金周转；合理确定企业物资及备品备件库存，减少资金占用，提高资金利用效率。同时，要拓宽筹资渠道，降低财务费用。二是要加强管理费用控制，严格执行刚性预算制度，杜绝超支和计划外支出。三是要加强仓储物流费用控制，做好转运统筹安排，尽量避免二次转运，降低装卸费和转运费。
5、努力降低成本与高度重视产品质量和进行新产品研发是增强企业市场竞争力的三驾马车。一是依靠现有的技术与管理水平来降低成本是极其有限的，必须在技术创新与管理创新上下苦功夫，通过重大变革来实现成本的实质性降低。二是用户对价格的敏感度虽然较高，但随着企业成本管理的不断加强，用户并不一定就接受低成本低价格却也是低质量的产品，而是更注重产品的“性价比”合理。只有较低的成本与符合用户要求的产品质量和服务水平相匹配时，企业才具备了真正意义上的竞争力。三是要根据市场需求对现有产品进行不断改良、开发新产品，即通过实施差异化竞争战略来提升市场竞争力，使企业始终立于不败之地。
