时间：2023-08-24 17:17:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理与控制培训，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：经济管理；目标成本管理；茶企；应用
茶企经济管理的重要内容之一便是成本管理，成本管理的绩效直接关系到茶企产品的价格竞争能力，也直接关系到茶企盈利能力的形成。从现阶段通常的做法出发，茶企在成本加成原理下进行茶叶制品的单价设计，并在此基础上实施心理定价、差异化定价等策略。根据这一定价逻辑，似乎可以肯定茶企实施成本控制的必要性与合理性。然而，每当茶企产品的市场价格不具竞争优势的情况下，茶企往往采取削减利润目标的方式来给予应对。这就促使笔者在反思一个问题即，难道就不能在成本管理中引入一种目标机制，并在成本逆向分解的基础上从整体中来控制成本吗？之所以提出这一议题在于，传统成本控制具有事后性的特点，所以若是出现成本控制失效也难以在事后进行弥补。正因如此，探析茶企经济管理中的目标成本管理应用问题，便构成了本文讨论的主题。
1对目标成本管理的认识
具体而言，可从以下三个方面来对目标成本管理展开认识：
1.1目标成本管理的目的
作为一种以系统观为指导的成本管理方式，其在实施过程中具有这样几个目的：第一，破解传统成本管理困境。前面已经指出，传统成本管理的不足在于它的事后控制特点，而这一特点又根源于会计成本的核算方式。众所周知，针对会计成本核算本身就具有事后性。因此，目标成本管理中的“目标”二字，就意味着其具有事前控制意味。第二，强化成本控制的全员参与。目标成本管理对于每个部门和部门成员，都设计有成本考核机制，这就促成了成本控制的全员参与形式。
1.2目标成本管理的手段
目标成本管理手段的制订直接来自于目标成本管理的目的，根据上文的阐述可知，目标成本管理的手段首先需要解决事后控制的问题，再者需要促使全员参与成本管理。那么对于前者而言，便需要根据企业产品的生产能耗确定合理的目标成本，这一目标成本作为量化指标具有刚性。促使全员参与成本管理与控制，便需要细化每位员工的成本控制数额，并根据员工的成本控制任务完成情况来进行绩效考核。这样一来，就激发起了他们的参与意愿。
1.3目标成本管理的评价
与传统成本管理的事后控制属性不同，目标成本管理需要建立起事前、事中、事后控制体系，这样才能确保目标成本管理本身的合理性。为此，需要对目标成本管理的效果进行评价。以提升内控绩效为目标和增进市场竞争能力为初衷，从中应提炼出目标成本效果评价的方式与方法。
2目标成本管理助力茶企经济管理的着眼点
通过对目标成本管理的认识可知，其对于助力茶企经营管理具有很高的价值。为此，这里从三个方面来分析其助力茶企经济管理的着眼点：
2.1助力全面预算管理的执行
全面预算管理的内在要求便是全员参与和全构成管理，但在具体的实施过程中往往依靠财务部门的监管能力做支撑，而在茶企各部门信息不对称的条件下，则难以对全员参与和全过程管理的绩效进行评价，所以这就导致了财务监管缺位的现象时有发生。随着目标成本管理方式的引入，这就在成本控制手段上建立起了全员参与和全过程管理，从而就助力了全面预算管理的执行。事实上，预算管理与成本管理属于同一硬币的两面，前者基于资金层面、后者基于资产层面。
2.2助力产品价格策略的实施
尽管茶企在市场竞争中日益重视非价格竞争的现实价值，但从现有的市场环境下价格竞争仍然是茶企的市场竞争主线。特别在中央大力反腐的背景下，许多高端茶叶制品滞销的情形下，降价销售成为了营销策略的首选。但从茶企的一般操作原则出发，似乎除了消减利润空间则无它法。实则不然，随着目标成本管理方式的引入，便能在全过程成本管理中助力产品价格策略的实施。其中，关键在于事前管理的成本逆向分解模式。
2.3助力企业内控能力的提升
一般而言，企业内控的主要手段是财务，即通过财务内控来配置茶企中的组织资源。根据经济学原理可知，茶企在供给侧改革态势下，需要不断提升人力资本存量和产品研发能力，这在预算管理的单一模式下必然突出项目资金预算和拨付管理，而对于项目资金的节约化使用则难以管控，其主要归因于信息不对称现象的干扰。因此，随着目标成本管理方式的引入，便能助力企业内控能力的提升。
3目标成本管理的应用思路
针对茶企目前面临的供给侧改革要求，目标成本管理的应用思路主要包括以下四个方面：
3.1理清茶企组织资源优化的项目
目标成本管理可以应用于茶企的方方面面，但目前茶企所面临的紧迫任务便是压缩产能水平和优化产能结构。为此，在供给侧改革背景下首先需要理清茶企组织资源优化的项目。经验表明，需要得到优化的项目包括：人力资源培训项目、研发项目、技改和固定资产重置项目等。因此，在目标管理下便需要界定出上述三个项目的优化目标。
3.2根据项目构成来实施资金预算
这里实则利用了传统的预算管理方式，首先对项目开展来进行资金预算。为了防止在目标成本管理中出现系统性风险，在项目资金预算实施之前对于各个项目需进行充分论证。论证的内容包括：项目的功能满足情况、阶段性项目优化的程度等。这样一来，才能确保总量预算资金能做到相对准确。
3.3开展资金使用逆向分解的工作
在项目资金预算工作完成之后，便需要按部门来逆向分解各个部门的资金使用额度。之所以按部门进行，这不仅适应了茶企的职能化组织结构特点，也使得将成本管理的压力下放给了部门，而降低财务部门的监管难度。这里需要指出，应区分费用与成本之间的概念差异，即前者关注动态下的资金耗费，而后者则突出事后对已耗费资金的核算、统计。
3.4绩效考核下强化资金节约使用
最终所要达到的目的便是以部门为单位形成全员参与和全过程控制的成本管理模式。那么在增强员工参与度和关切度的要求下，便需要在绩效考核下来强化对资金节约的使用。
4实施方案
根据以上所述，下面以人力资源培训项目为例来构建实施方案：
4.1针对培训项目进行资金预算
茶企人力资源部门在滚动计划法的框架下需要对近期的培训安排做出计划，并首先由人力资源部门对培训项目做出预算草案。然而，财务部门根据草案和茶企管理层的授意，在此基础上做出相对精确化的项目预算。从中不难看出，首先由人力资源部门自行做出资金预算，可以降低财务部门在实施该项工作所受到的信息不对称影响。另外，人力资源部门在提交预算草案，应在培训项目明细表中标出相关费用。这样一来，才能使得资金预算有据可查。
4.2依据资金预算进行逆向分解
这里就构成了目标成本管理的第一步了，仍然是按部门进行资金预算逆向分解。例如，该次培训项目的资金预算为1万元，由于人力资源部门属于行政管理部门，所以部门中的员工不直接参加生产，这就意味着将资金分解到人头并没有太大的意义，所以可以按员工所承担的事项为单元来逆向分解资金，这与按人头平分资金是显然不同的。资金逆向分解应由人力资源部门负责人主导，并在财务部门监督下执行。这里需要注意的是，应建立部门内部的协商机制，通过与员工的协商来确定合理的资金配置。
4.3制度创新下的目标成本管理
笔者发现，在信息不对称现象下绩效考核办法在实施上也将面临缺位的问题。因此，这里需要从形成部门成员自主、资源的成本管理意识上下功夫。那么从经济学原理可知，这就需要将部门成员的利益在完全内部化，从而就需要借助合约的方式来为部门成员的利益构筑起严格的产权结构。具体的做法为，茶企管理层与人力资源部门签订合约，将额定好的项目预算资金交由人力资源部门支配，并在保质保量的基础上由人力资源部门包干整个培训工作。
4.4建立综合评价下的绩效考核
综合评价下的绩效考核主要突出了，需要从整体上来把握成本管理的效果。之所以提出这样的要求在于，部分项目的实施对于构建茶企的核心竞争力具有较强的关联效应（如技改），而部分项目的实施则属于长线（如人力资源培训项目）。因此，针对前者的绩效考核应采取富有弹性的原则，而对于后者则应采取长线原则。不难知晓，茶企当前需要应对的问题就是如何在竞争和压力中崭露头角，发展壮大成为当前茶企需要应对的重要难题。就茶企目前运营成本降低来看，全面预算管理发挥出了显著的作用，其在茶企各项费用和成本等应用过程中，分析改进的方法被提出来，从而使茶企发展具备的优势被提出来。因此，在茶企的发展中引入全面预算管理所发挥出的作用至关重要。在内部控制体系组成中，全面预算管理占据重要地位，属于管理方式的一种，其起点体现在茶企战略上，能够实现全面控制茶企，茶企把管理的起点确定为预算，通过观察预算实施过程，以得到的信息为依据，从而使调整和改善茶企内部现有运行现状相应性增强，调整和改善资源分配方式相应性增强。
5小结
本人认为，从目标成本管理的思路出发，目标成本管理的实施方案以茶企人力资源培训为例包括：针对培训项目进行资金预算、依据资金预算进行逆向分解、制度创新下的目标成本管理、建立综合评价下的绩效考核等四个方面。
作者:唐剑 单位:成都理工大学工程技术学院
参考文献:
[1]陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友,2010(35):116-117.
[2]张晓梅.如何将全面预算管理应用到集团公司[J].财经界,2015(8)：87-87.
[3]郭浩环.基于价值管理的全面预算管理体系构建框架———国有大型集团公司[J].现代商贸工业,2015(12):113-114.
制度管理是现代管理最主要的特色，施工企业财务成本管理工作的重点就在于确立财务成本管理在企业中的地位，而地位的确定又是通过建立健全规章制度来实现。一方面，建立健全施工企业财务成本管理的规章制度，既能够使得财务制度满足施工的发展需要，将施工企业财务成本管理工作中的灵活性与原则性做到统一；另一方面，能够让施工企业财务成本管理工作做到有法可依、有章可循，有效地解决施工企业财务成本管理存在制度缺陷问题。
2.注重施工企业财务成本管理人员的业务素质培训
随着社会的不断发展，对于施工企业财务成本管理人员素质要求越来越高，因此，必须要注重技能培训。①注重培训的实效性。培训内容要实在具体，培训人员要按时到场、培训时间要落实到位，通过培训来让施工企业员工的业务素质上一个档次；②培训应该具有广泛性。应该对培训内容进行合理设置安排，要兼顾财务成本管理的各种知识，要让施工企业财务成本管理人员尽量多掌握一些技能和知识，成为“多技型”、“复合型”的人才；③细化人员培训计划。施工企业应该结合财务成本管理人员的实际情况，制定出切实可行的晋升计划、再教育计划、人才引进计划以及培训计划等。按照“走出去、请进来”的原则，既安排员工外出参加各类培训班，也要邀请专家学者到单位、到岗位上对财务成本管理人员进行培训和指导，全面提高施工企业财务成本管理人员的综合素质；④还应该为施工企业财务成本管理人员建立科学的激励和评价考核机制。从目前来看，绝大多数的施工企业现行的绩效考核体系都没有可量化的考核指标。而定量评估却能够大幅度提高考核的有效性和准确性，便于对财务成本管理人员的工作业绩进行正确评价。定量评估应该做好以下几个方面：第一，应该详细说明每个岗位的具体内容，包括工作评价、岗位条件、工作职责等；第二，量化考核绩效考核体系中的“廉、绩、勤、能、德”；第三，详细分解“廉、绩、勤、能、德”，将分解项目制定为相应的评价标准；第四，根据财务成本管理人员不同的行政职务来制定相应的分值标准，即按照普通员工、一般干部、中层干部、主要领导来设定标准分值，总分为100分。对于那些评价考核长期低于60分的财务成本管理人员，应该找其谈话，要求其整改，若还是屡教不改，则应该予以待岗、淘汰，扣发绩效。这种评估方法可以较为客观、公正地评价每个工作人员的绩效，优化配置岗位人员。
3.建立规范有效的财务成本稽核工作规范
施工企业在制定财务成本稽核工作规范时务必要参考企业的内部控制业务流程，以此来达到解决问题、发现问题的效果。例如施工企业的采购流程可以分为12个环节，分别为：对企业物资采购管理人员的职责进行明确；对供应商进行考核、选择；对采购计划进行审批与编制；签订与执行采购合同；控制采购价格；保险与运输；货款支付与核算；检验入库；考核等。在稽核采购流程时，可以重点稽核质量检验单、采购合同的签字是否有效、是否有预算、采购流程是否合规、是否按企业的正常程序来对采购价格进行确定、采购过程是否实现了职责的分离、等，具体可独立妥善保管每笔业务的报告单，以备检查。
4.实现内控与财务稽核有机结合
第一，建立财务稽核工作网络。施工企业应该设置一级总稽核岗，而各二级院系及下属部门应该设立二级稽核岗，直接受到一级总稽核岗的管理，要按照内部控制的要求来对各二级单位的业务流程控制点进行追溯检查，及时发现效益流失环节及问题，确保符合内部控制的需要。二级稽核岗应该定期向一级总稽核岗报告稽核工作，以此来保证上下级单位之间信息的传递，特别是对于性质特殊、金额较大的重大业务要写明风险点、稽核内容、存在问题、是否符合稽核规范、解决方法建议等。一旦稽核人员发现有舍近求远采购、采购价格不合理等问题，应该及时向施工企业管理层进行汇报，而总稽核岗除了定期向施工企业领导班子编制财务稽核内部控制报告外，还应该为他们提供建设性意见以供参考，这样就能够保证日常工作与稽核工作紧密相关，增强事前事中控制、加强信息流通。第二，专项检查与定期检查相结合。要定期安排财务稽核人员来对某个流程进行专项检查，尤其是要对销售、采购、资本支出、货币资金等重点环节加强互查、自查工作，对风险的评估要格外重视，财务稽核结果要与施工企业绩效考核奖惩挂钩。第三，设计适合自己的内部控制业务流程。施工企业应该根据自己的实际情况来对财务风险和经营风险予以确定，找出关键控制点来设计适合自身的内部控制业务流程，必要时还可以由会计师事务所等专业机构来帮助制定。把好项目支出关，将项目支出细化到每一个项目，在保运转、保稳定的原则下取消了以前年度部分成效不明显的项目，并将项目资金分类管理，分级审批，以确保财政资金落到实处。
5.加强合同管理，合理索赔
随着施工企业应用工程量清单报价法越来越多，施工企业要认真做好签证，重新审核、计算工程量，但是目前来看，薄弱之处主要在合理索赔和施工合同管理。目前很多施工建设项目都采用固定价合同，而固定价合同只能增减设计变更，因此，加强合同管理，合理索赔就显得尤为重要。第一，合同管理施工合同。在工程施工中，施工企业和建设单位都必须遵循施工合同的条款，这是最终确定工程概预算的重要保证，也是施工双方所要遵循的经济文件、技术文件、法律文件。由于建设施工的合同内容多、合同执行期长、投资巨大。所以，施工合同中除了有造价、质量、工期、工作范围等一般条款外，还应该要涉及到专利、文物、税收、保险等内容。施工企业在签订合同时，务必要对每一条款内容都进行仔细斟酌、全面考虑，不然的话，就很容易造成施工企业出现巨大损失。同时，一旦签订合同之后，施工企业就必须全面履行合同，按期按质竣工，以此来赢得良好的信誉，实现自身的经济效益。第二，索赔。施工企业经常都会遇到拖欠工程款、故意刁钻的业主，对于这种情况，施工企业要对与施工索赔有关的资料和依据（如双方来往函件、隐蔽记录、施工合同、设计变更、施工图纸、图纸会审、招标文件等）进行整理、收集，要有理有据地向业主提出索赔要求，以书面形式将施工索赔通知给业主，施工索赔的过程中，要找准索赔依据和索赔事实，同时编制出有说服力的索赔报告。索赔报告要做到重点突出、条理清楚、简明扼要，语言要婉转恰当，数据要准确无误，索赔要求要实事求是，只有这样，才能够达到索赔要求。
6.结语
一、战略成本意识观念
战略成本意识观念是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。这种无穷无尽降低成本的思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。具体表现为：
①加强成本控制观念，施工企业成本控制不单是项目经理、财务人员的职责，它涉及到企业的所有部门、班组、和每一位职工，项目成本控制是一个全员全过程的成本控制。施工企业要经常加强成本管理教育，强化成本控制观念，只有使企业的每位职工都认识到加强成本控制不仅是企业盈利和生存发展的需要,更是自身经济的需要，成本控制才能在施工企业成本管理中得以贯彻和实施。
②将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展规划的“战略性成本意识”。
③施工企业要根据日常工作的积累、良好的前瞻性以及对市场的敏感度，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，合理确定本企业投标报价。对工程投标项目部的费用进行与标价相关联的总额控制，规范标书费、差旅费、咨询费、办公费等开支范围和标准，以达到降低工程投标成本的目的。
二、科技驱动型成本管理观念
成本管理的环境是成本管理研究的逻辑起点，从目前市场环境来说，市场已明显进入了“微利”时期。因此，企业几乎不可能依靠高价格获取利润。计划体制下的“节能降耗”和单项成本管理等简单的管理模式已无法适应市场经济的发展需要。因此，应树立科技驱动型成本管理观念，其主要特征表现为：
1.适应市场经济要求的现代成本管理方法。科技驱动型成本管理重点是通过方案的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，由此形成了一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系。
2.更加注重科技在扩大利润空间的作用。科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。通过优化企业资源配置，运用现代科技方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。
3.使企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理。科技驱动型成本管理很重要的特点在于，把企业的各种生产要素有机结合在一起，加快企业从劳动密集型向技术型转变；更加注重信息管理，更加注重合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。
三、人本特色的成本管理观念
传统的成本管理方法主要是以“重奖重罚”为主，它只强调管理企业的目的，而不注重达到目标的过程，忽视了人的主动性、创造性及作为一个人的多方面的需求。因此，树立人本特色的成本管理观念，建立成本管理文化，仍有重要意义。其内容包括：
1.树立全员成本意识。向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的管理。
2.调动职工成本管理的积极性。
①抓干部廉洁奉公，带头厉行节约，为职工办实事，使职工全身心地投入工作。
②抓精神奖励，使人本特色的成本管理中的优秀职工获得耀眼的来誉。
③抓物质鼓励，建立职工和企业的命运共同体。
3.开发职工成本管理的能力。
①建设人才成长环境。一是心理环境建设，提高全体职工对“搞好成本管理，人才是关键”的认识。二是政策环境建设，在企业管理创新中，出了问题应由领导承担失误责任，而取得成绩时，荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。三是物质环境建设，改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。
②建立人才培训体系。一是设立专职的责任部门和责任人，制定以岗位培训为主，以脱产培训、专题进修为辅的教育培训计划制度等。二是在岗锻炼，迅速提高职工成本管理的理论认识和技能。
4.满足员工不同层次的需求，创造一个各尽所能的氛围，以充分发挥人的主观能动性。
四、成本系统管理观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
首先，成本管理不能局限于施工生产某一方面，而应包括项目管理的方方面面和全过程，以及竣工回访维修。要对生产成本、技术成本、后勤成本、管理成本、资金成本等加以严格、细致的科学的进行管理。
工程中标后，施工企业要与建设单位签订施工合同，签定合同时要确保构成合同的各种文件齐全、合同条款齐全、合同用词准确、对工程可能出现的各种情况有足够的预见性，规范的合同管理，有利于维护企业的合法权益。提高经济效益的有效途径，企业应加强合同管理，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。
索赔是相对降低工程成本的重要措施，企业施工过程中，由于工期及施工技术等方面的原因，有许多不可预见的事件发生。及时完善签证手续，在索赔事件发生时，及时提出索赔申请，针对合同里明确规定的索赔条款与默认条款，详细收集整理与索赔有关的资料，编制完成索赔文件，据理力争，提高索赔效果，以挽回公司的成本损失，维护企业的合法权益。
施工项目竣工后，企业应将工程成本的实际指标与计划、定额、预算指示进行对比和考核，找出差异，分析原因，总结经验，以便下次更好地进行成本控制。对达不到考核目标的职工，实行责任追究，把成本管理与经营者的利益挂钩。企业应严格按照经济责任制的要求，做到责、权、利有机结合。
其次，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
最后，在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、未来成本等。
关键词：现代企业 成本管理 对策
在现代化的市场经济环境中，企业面临越来越激烈的竞争，随着不断的发展，企业逐渐改变了过去的经营管理模式，转变为通过对成本的控制获取自身的成本优势。企业要想在复杂的市场环境中得以生存和发展，必须对成本进行有效控制。成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。目前我国企业逐渐暴露出的成本高居不下的问题引起了社会各界的广泛关注。企业要改变成本控制的理念，增强对成本的重视程度，加大对成本的控制力度，建立起全面的成本控制体系，有效降低企业成本提高企业利润，从而提高企业的竞争能力以及在现代市场经济中的生存能力。
一、成本管理的必要性
有利于确保企业的盈利能力和再生产能力，同时是股东权益和投资收益的重要保障。企业通过各种控制手段，降低成本提高收益，从而增加股东权益。成本管理可以为企业节省许多费用，通过对资金的再次分配，为企业创造更好的再生产能力。成本的控制对投资收益的影响是间接的，有效地控制可以为其他直接成本节约资金，提高企业的综合投资收益。
有利于合理分析成本控制的效果。企业的经营过程是一个成本产生的过程，成本存在的合理性是企业发展的必要条件，没有对成本的管控，企业的经营活动就无从开展。因此通过对成本的控制，企业可以将不合理的成本支出划分出来，保证每一笔资金的合理利用，对成本的控制有利于合理分析其效果，如果成本控制没有效果或者没有显著效果，就说明它是无效的或低效的。
有利于提高企业竞争力。在成本管理实践中，企业一定要根据自身的具体内容来制定相应的成本管理战略，战略成本管理是企业保持竞争优势的关键所在。所谓战略成本，就是企业根据自身实际情况以及对于企业会计环境的评估然后制定成本战略计划，实施战略成本管理将使企业的成本管理整体性更强，其包括价值链分析、产品设计、原材料加工及销售等诸多环节，还要考虑企业可持续发展的短期利益和长期利益。成本管理将使企业的适应性更强，在竞争激烈的市场中具有更顽强的生命力，遇到不可预估的风险时，能够采取有利措施，而不使企业濒临破产边缘。
二、现代企业成本管理存在的问题
（一）尚未建立良好的成本控制文化
目前的企业文化建设中，成本控制并没有成为重要的组成部分，向员工传达成本意识。成本意识也属于一种企业文化，当这种文化形成以后，企业员工就会在这种文化氛围中自觉地节约和控制成本，达到“无为而治”的效果。然而，许多企业并没有把成本管理融入到企业文化建设之列，并没有主动积极地向员工宣传，营造这种文化环境。而在实施成本控制过程中，更多是员工地抱怨、不理解，甚至是摩擦，最终成本管理不仅没有实现节约提效的目的，还使内部环境越来越混乱。另外，企业在进行相关制度建设时，忽视了与文化建设的联系，没有将制度建设与文化建设有机结合起来。
（二）企业管理层对成本控制重视不够
许多企业管理者往往重视项目开发等直接业务的成本，而忽略成本的控制。他们在展开成本管理工作之前，并没有意识到“专职专办”重要作用，其仍处于“造价成本”“财务成本”的传统认识层面。成本管理理论的缺失，管理者无法引导成本管理系统化，当然也谈不上为企业增效创效了。管理者的不重视、不作为，很容易形成一种风气而感染基层管理人员，由于他们本身不具备较高的专业能力，再加上一些非积极思想的影响，致使成本管理变成了形式主义，徒有其表。
（三）成本管理手段不科学
企业的生产经营管理往往涉及到方方面面，这对其成本核算和财务管理水平提出了较高的要求，合理高效的财务管理需要完善的制度规范和科学的手段，但有些企业在这些方面做得并不好。例如实际工作中的企业在生产、销售等各个环节上缺乏完善的管理制度和相应的监督体系，导致账目与实际物品之间的不一致，影响财务信息的真实性和有效性，导致管理活动上出现混乱。
（四）企业对人力资源管理成本控制不合理
由于人力资源管理部门成立的时间比较短，企业建立人力资源管理体系还需要一个较长的过程， 因此在很多方面仍然存在问题：第一，企业的人力资源管理仍然处于起步时期，多数企业无论是人力还是物力的投入上都对人力资源工作重视不足，并且主要是为解决问题而设置的事务性机构，并没有做到把企业人力资源的基本理论和各类管理工具有效的结合起来并且融入到企业运行当中去。第二，许多企业注重利润，人力资源管理甚至被认为是企业成本增加的原因，而不是促进企业效益增加的助推器，更不用谈把人力资源管理工作放在企业的战略高度。
三、现代企业成本管理的对策
（一）建立良好的成本控制文化
根据学者研究认为，当企业发展到一定阶段，企业文化就成为企业有别于同行业其他企业的关键因素之一，甚至说企业之间的差异会直接体现在企业文化上。实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业管理的高度。企业的成本控制理念应极好的融入到企业的文化当中去，这些成本控制里面会借助企业文化的潜移默化的作用，影响到企业每一个人的生产过程中去，将企业的节约成本的愿望和企业文化中的企业发展愿望结合起来，把成本管理的理念变成企业员工控制成本节约成本的行为准则。
（二）管理层对成本管理重视起来
企业生存发展公式是利润=收入-成本价值>零，在企业的这条生存法则下，企业既要追求多创利润的目标，增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗，当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。作为管理者要不断增强成本意识，把成本管理切实抓起来。各部门管理者要加大对员工的成本意识宣传，完善以“降本增效”为中心的管理体系，教育控制和杜绝、铲除职业道德观念淡化、思想道德严重滑坡者，利用最先进的技术，尽可能使作业共享，尽可能使每一项作业完成时间最少，最有效且能不断获得更新和改进，以实现整个作业链耗费成本最低。
（三）建立科学的成本核算方法
制定合理的目标成本。首先应该事先提出在一定时期内企业所要达到的控制管理成本的目标，这是整个核算体系的基准。企业可以根据市场上的行情已经企业自身的具体情况，制定具有一定竞争力的销售单价，并在此基础上预测企业未来的销售量和利润，根据销售收入与目标利润的差额。企业的各个责任单位要以目标成本作为其成本标准，对目标成本进行分解后，个体的管理责任得以确认，就可以进一步对责任成本进行核算，并以目标成本为基础标准，对责任成本进行报告，从中分析各个个体之间的差异。
（四）有效控制人力资源成本
降低人力资源取得成本。企业首先应该制定科学的人力资源规划，明确招聘的目的，规划好每个阶段企业人力资源的需求情况，保证招聘工作的顺利进行，在招聘的过程中，企业不应该为了一味的降低成本而忽视对员工的要求，企业应该站在未来发展的角度上为企业做好资源储备；降低人力资源开发成本。企业对员工的培训不仅能够提高员工的技能，还可以让新员工尽快熟悉企业的环境，进入工作状态。良好的培训机会和大量的培训机会对员工有很多吸引力，他们会认为这样的企业具有良好的发展空间。企业要充分利用培训这一手段，吸引各类专业人才，还可以通过培训让增加员工的归属感，提高员工对企业的忠诚度。企业可以逐步建立科学完善的培训体系，提高培训的质量和专业针对性，使受训者能够学到他们需要的知识和能力。
总之，成本管理方式的优劣直接关系到企业的健康发展。对成本管理重新认识与定位，将其提升到企业战略的高度，同时应积极的制定管理标准及管理制度，正确引导员工加以配合，争取发挥成本管理的最大效用，为企业健康发展奠定基石。
参考文献：
[1]仲振雷.《我国企业成本管理的现状和对策分析》，《现代商业》，2010年第2期。
1 目前酒店成本管理的现状
当前我国的酒店数量呈现逐年增长的趋势。如今的酒店数量是改革开放之初的100多倍，世界排名前10的国际酒店管理集团早已经进入了我国市场。截止2015年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到16375家，同比增加了3648家，客房总数为1525471间，同比增加了289638间，增长幅度为23.44%。随着我国消费市场和互联网的不断发展，酒店行业面临产品老化、成本上升的发展瓶颈。人员流失、盈利模式、竞争激烈等因素仍考验着我国酒店的生存能力，制约行业的健康发展。
2 酒店经营成本管理中遇到的问题
2.1 酒店缺乏成本管理的意识 我国的酒店管理者普遍缺乏对于成本管理的意识。在很多酒店，管理层不重视成本管理甚至完全没有成本管理意识；酒店普通员工认为酒店成本管理只是酒店管理层或者是财务部门的工作，与自己毫无关系。因此，成本管理制度就很难在企业得到有效的贯彻和执行，这样就会大大增加酒店成本管理的难度，会直接阻碍酒店的健康发展。
2.2 酒店缺乏成本管理的内容 目前我国很多酒店在成本管理的过程中主要重视材料的成本和员工的成本，而忽视了酒店的时间和信誉的成本，这样直接导致了成本管理对象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些问题，比如酒店员工的配置不合理、员工的薪酬制度不合理、员工的培训不科学等，这些情况也会导致员工工作效率低下，影响酒店整体服务水平和服务质量，从而增加酒店经营成本。
2.3 酒店缺乏成本管理机制 目前我国很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店虽然制定的有相关的酒店成本管理制度，但因为缺乏健全的激励和考核制度，相关条例在经营过程中不能严格按照制度进行执行，依然达不到有效控制经营酒店运营成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理机制则会严重影响酒店成本管理，使酒店无法达到预期的运营目标。因此，酒店要想不断提高自身的竞争力，就需要制定一套完整、科学的成本管理机制。
2.4 酒店员工流失率高 酒店高频率的员工流失会直接影响酒店的运营成本和服务质量，这对于酒店的运营非常不利。在员工频繁更换的情况下，酒店为了保持酒店日常运转，只有通过不断招聘新员工来填补空缺的服务岗位。酒店需再次投入大量的人力物力对新入员工进行培训，而酒店培训人员的大量重复工作将会不断消耗酒店成本，造成酒店资源的重复浪费。据调查，造成酒店员工离职的主要原因有工作强度大，薪资没有吸引力，职业发展空间有限。
3 互联网时代下加强酒店经营成本管理的有效措施
互联网时代，酒店经营者不仅要关注酒店的日常运营，更要重视酒店运营成本的控制，酒店的管理者和经营者需改善管理，充分利用互联网技术带来的便利，降低酒店非必要项目的支出，减少资源的重复浪费，提高各部门人员的工作效率。
3.1 优化薪酬管理的设计，降低酒店人力资源流失率 针对酒店员工流失率高的问题，酒店需倾听多基层员工的心声，关注员工的心理状态；优化薪酬管理设计，建立、健全薪酬激励机制；设计公平、有吸引力的晋升制度，在员工成长过程中为员工描画清晰的职业发展路线；想方设法留住员工，鼓励员工长期为酒店工作，这样不仅能保证优质的服务质量，还能有效降低酒店人力资源成本。
3.2 利用互联网技术，降低酒店企业的推广与培训成本，实现更好的盈利 互联网的广泛应用，改变了信息传播的方式。以往酒店运营中投入的大量广告推广费用在酒店成本中占据较大比例。通过利用微信公众号、酒店官方网站、手机APP软件，对已有会员和潜在消费者进行营销信息推广，成本低、推广效果好。通过与各种在线旅游、酒店、餐饮营销网站合作，实施跨界营销整合，可以打破时空局限，为更多的顾客推荐企业的各种酒店产品，从而有效提高酒店的营业收入；通过设立酒店培训网站，对在职员工进行长期、有计划的培训，有利于提高员工服务质量，帮助员工在职业道路上不断成长，培养员工的职业成就感，减少员工流失；利用互联网便捷的沟通方式，可实现酒店与顾客的实时沟通，更好的了解酒店客户的各种需求，为顾客提供更具个性化的优质服务，从而提升顾客消费的满意度，培养顾客的酒店忠诚度，提升酒店竞争力。
3.3 引进成本管理软件，加强酒店运营成本分析 引进专业酒店成本管理软件，实现酒店运营成本的周期性分析，这将为管理层的日常酒店运营管理提供科学可靠的数据。通过数据分析，管理者可及时针对过高的不必要成本支出进行及时控制和调整，减少资源浪费，优化酒店财务状况，减少成本压力，为酒店节省大量资金。
3.4 加强酒店经营成本的监督，提升员工节约意识 酒店的后台运营每天都会产生大量的费用，成本管理涉及到酒店的每项业务、每个部门和每个员工。因此，建议酒店设立专门的监督团队，协作各部门进行科学的成本、费用的预算；同时，加强员工的成本意识培训，不浪费一滴水、一度电，实现无纸化办公，提高旧物利用率，这些措施都将有效降低企业的运营成本。
【关键词】商业银行；成本管理；对策
随着中国正式加入WTO，按照世贸组织的市场准入原则和国民待遇原则，中国银行业将呈更加开放的格局，银行业全面竞争时代已经到来，由此对我国商业银行现行管理体制和银行业的改革进程带来巨大冲击。这种巨大冲击集中体现在随着竞争的加剧，产品盈利空间将越来越小，盈亏的变化将越来越迅速，今天还是获利的产品明天可能就出现亏损，这就要求商业银行的成本管理必须更加科学，提供的成本信息更加精确，以便确定真实的盈利情况，为商业银行的产品、客户和机构等因素的市场定位进行有效的决策。本文探索商业银行成本管理现状和对策的现实意义，在于探寻不断提高我国商业银行的成本管理水平，以增加我国商业银行的盈利能力和竞争实力。
一、商业银行现行成本管理的特点和局限性
总的来说，长期以来，中国的商业银行一直强调规模经营，逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量提高的经营特点。这种经营方式导致的后果之一，就是成本观念淡漠，忽视成本――效益的恰当配比。不仅经营人员忽视经营中的成本控制，即便是内部管理人员，也缺乏成本资料和必要的成本管理技术手段。具体表现在以下两大方面：
（一）现行成本管理模式在服务营销拓展方面存在缺陷
商业银行现行成本管理主要围绕利息支出管理和营业费用管理展开。利息支出按资金来源主要分为各项存款、同业拆入和借入资金三类，利息支出管理和控制基本参照法定利率或同业市场资金价格进行。营业费用按费用性质分为固定费用和变动费用两类，营业费用管理一般采取控制变动费用率的方式，即上级管理部门根据所属分支机构业务经营和发展的要求，结合历史数据基数和当前实际情况，核定年度变动费用率计划指标加以控制。从服务业务经营的需求来看，这种成本管理模式主要存在以下弊端：
（1）成本信息远离市场。
市场作为业务经营效益的来源，是商业银行经营关注的核心，市场成本作为市场开拓的主要元素，没有得到足够的重视，缺乏相应的成本信息。从总体上核算某一市场区域的组织机构的总成本，固然可以用以评价组织机构的经营业绩，但却不能准确评价其市场参与程度，特别是市场开拓的有效性和效率高低。当银行面对具体的客户、产品、部门时，缺乏有效手段进行成本效益评价，提供决策支持。
（2）成本管理过程与业务经营过程相互割裂
商业银行经过近几年的改革与发展，业务发展模式由外延式向内涵式转变的格局已基本形成，银行已越来越重视对业务经营的过程管理，比如在贷款营销活动中开展对贷款的定价研究，在筹资活动中开展资金成本的定价研究，对资本性支出的投入产出研究等等，对业务发展单纯追求量的扩张的时代已经一去不复返了，但与此同时，新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍旧沿用过去粗线条的管理方式，业务经营的过程管理缺乏必要的成本信息支持，难以真正将业务发展与确立竞争优势和增加盈利能力联系起来。
（3）整体目标与局部目标的冲突
对全行整体来说，整体目标与局部目标必须同时兼顾，但是对于不同的利益团体来说，它们往往是相互冲突的。比如：从对分支机构的费用总量分配上，即使采取了“零基预算法”的分配方式，但事实上始终未能脱离历史费用基数的影响，作为平衡因素，“上年实际水平”在分配政策上始终发挥着重要作用，而对于成本投入的边际效应，由于缺乏数据基础，相对考虑较少；对于产品成本、客户成本目前尚处于初级研究阶段，更谈不上提高投入产出的边际效应，在资源配置上往往采取“散胡椒面”的方式，不能按有利于最大限度地提高整体效益的方式配置费用这一稀缺资源。
（二）目前的成本核算方法有待突破
目前国内的各家商业银行都在探索构建一种集中、统一和更为科学的财务管理体制，把成本核算和业绩考核细化到部门、产品、客户、岗位和个人。大致步骤是：第一步将服务部门的成本分配到业务经营部门，同时，业务经营部门发生的成本直接计入该部门，也就是将所有费用或者直接计入到经营部门，或者由服务部门分配计入到经营部门。第二步，成本从经营部门分配计入该部门销售的产品中。分配的原则遵循受益原则，即谁受益，谁分摊，分摊的多少与受益的程度成正比。在分配标准的选择上遵循相关性、易操作性和可计量性、相对稳定性。这种成本核算体系与以前的核算体系相比有了一定进步，成本的细化程度与准确性得到一定提高，在一定程度上提高了业绩评价和领导决策的科学性。但是这种核算方法还有一定的局限性：
（1）成本分配欠准确。
随着存贷利差越来越小，中间业务不断扩大，产品品种不断丰富，银行对产品成本核算的精确度要求越来越高，以利于银行高层决策。这种改进的成本核算模式仍然沿用传统的成本性态分析，以业务量作为区分固定成本与变动成本的基础。在产品成本中直接费用含量较高时，这种成本性态分析可以比较准确地反映成本变化的原因。但是，银行业具有间接费用占比较大，产品品种多元化的特点，如果仍旧采用传统成本核算方法分配间接费用，将造成多计业务量大、拓展难度较低的产品成本，而少计业务量小、拓展难度大的产品成本，从而严重歪曲了不同产品之间的成本，使得出的成本指标不能如实反映不同产品经营耗费的基本面貌。
（2）对非财务性指标重视不够。
目前的成本核算仍把重点放在财务性业绩指标的计算上，对非财务性指标的计算未引起足够的重视。而银行在动态多变的经营环境下，为满足客户的需要及自身生存和发展，面临着时间、质量和效率等多方面的竞争，特别是质量指标。因此，相关的非财务性指标也就越来越重要。
二、提高商业银行成本管理水平的对策
成本管理要服务于获取竞争优势、赢得优质客户和提高盈利水平三大目标，从上述的分析可知，现行的成本管理远远不能完成这三大目标。要真正提高银行的成本管理水平，必须改革现有的成本管理模式，逐步推行以责任成本控制为主线的全面成本管理模式，从体制入手，把成本管理从“成本核算、成本削减”转变为“全方位、全过程责任控制”，促使全行上下牢固树立成本意识，积极关心和主动参与成本管理。只有这样，才能使银行有效融入市场，从根本上解决成本管理与增强竞争优势、增加效益的关系问题。
（一）创造有利于成本控制和成本削减的环境，构建以服务营销拓展为核心的全面成本管理机制
成本管理的重点要从利息支出和营业费用的总量控制和削减，转到以经营活动为核心的全过程成本上来。全过程成本管理体现了全面成本管理的系统性与连续性、动态性与主动性，通过在预测、决策、计划、执行、控制、评价等各个环节实行成本管理，要求财务管理人员和营销拓展人员都充分重视获利性管理的重要性，把目光更多集中于获利性而不仅仅是业务量，从而使得责任成本控制真正渗透到银行经营管理的全过程。
（1）分部门成本管理
分部门成本管理是产品成本、客户成本管理的基础和制度保障。分部门管理的主要内容是实施按部门确定责任主体、按部门分解预算并确定每一部门的经营或管理目标、按部门进行核算、按部门进行预算控制、按部门进行目标责任考核的管理体制。主要目的是通过建立健全激励约束机制，充分调动各部门在降低成本、提高成本收益率方面的主观能动性，全面拓宽成本管理的视野，构建以效益为核心的成本管理环境，促进成本效率的提高。
（2）分区域成本管理
分区域成本管理是实现最优资源配置的手段。成本应视为投资，目的是提高整体市场竞争力和经济效益，因此必须将成本投入效益与区域经济环境结合起来。由于区域经济环境、经营管理水平的差异，不同经济区域的单位资金成本、单位营销成本、单位运营成本也存在差异。区域成本管理的重点是区域经营环境的评价和成本投入产出比率分析，促进区域资源配置的合理性。
（3）分产品成本管理
分产品成本管理目的是为产品定价、产品开发、产品营销提供依据。从外部环境看，随着金融体制改革不断深入，利率市场化已处于金融改革的前沿，我国商业银行自主制定金融产品价格逐步具备了外部条件。从经营管理需求来看，科学制定价格策略，创立精品金融产品，及时整合银行的功能，大力营销优势产品成为商业银行赢得市场的重要竞争手段。不断开发适应市场需求的新产品，通过别具吸引力的产品和有效的营销来开拓市场，增加企业的竞争力，才能有效减轻依靠提高银行产品筹集成本或降低产品进行竞争的压力，促使银行经营效益的提高。这就要求银行建立一套科学、具体、系统的产品组织管理体系。产品成本管理要合理、客观地确定产品成本，加强对金融产品地成本和盈利能力、成本弹性、边际成本与边际收益的均衡分析，为新产品的开发提供依据，为产品定价决策提供依据，为对现有产品的重新整合和市场定位提供依据。
（4）分客户成本管理
分客户成本管理的目的是客户盈利能力分析，为制定客户关系管理战略、进行客户经理考核，以及进行其它相关决策提供基础数据支撑。当前，越来越多地竞争者对作为效益源泉的优质客户的竞争日益激烈，商业银行“客户化”程度的高低直接体现了商业银行素质，而提高客户成本管理与效益评价能力是实现“客户化”的内在需求。这就要求商业银行应将客户成本与客户效益纳入客户评价体系，与客户构成、客户自身状况、客户需求、客户潜力联系起来，对客户进行更为全面准确的定位，调整客户控制程序和客户服务战略，切实避免在客户投入上的盲目性。同时，由于客户需求的日趋个性化，客户成本的细分成为提供“量体裁衣”式金融服务设计的基础。只有把成本管理延伸至客户成本管理的深度，才能从根本上解决依赖高额投入争取客户，成本削减与效益提高难以两全的问题。
（二）完善成本核算模式，为全面成本管理提供必要的基础数据支撑
（1）建立以客户、产品、部门和机构成本为对象的多元化的成本核算模式。从根本上解决成本信息的多元化和信息报告的及时性，必须从完善成本核算模式入手。一是要逐步推进成本核算主体的多元化，前移基础管理职能，提高基层网点和单位对客户、产品成本信息的加工能力、反馈效率，把后台管理人员从繁杂的基础管理工作中解放出来，着力于信息深度加工和机构成本、部门成本核算管理。二是改造当前核算系统，充分发挥财务管理信息系统的强大功能支持，增进各个业务系统、管理系统的数据收集和输出功能，使其能够满足多元化成本信息庞大的数据需求。三是结合内部资金转移价格的制定，设立一套银行成本计算的摊配程序和方法，按照先粗后细、先以后难的原则摊算各项成本，尽可能将成本直接计入有关部门和业务项目，合理分摊各项成本，以便确认成本归属，正确计量成本。
（2）完善间接费用分配模式。间接费用的分配采取逐级分摊到部门、产品组合、单个产品、具体客户的办法。具体步骤包括：分析具体支出项目，确定需要分配的间接费用总量；向各个部门分配费用项目；将部门成本按产品组合、客户组合两条主线分别进行分配；确定每个产品组合（客户组合）的种类；将产品（客户）组合的成本分配到每一种类的产品（客户）之中；将成本细分到具体产品、客户。
（三）健全资本性支出的投入产出分析机制，提高成本投资回报率
要加强资本性支出和大额费用开支项目的预测分析工作，将资本性支出项目所要达到的目的和效果，包括可能发生的风险，进行事先预测和可行性研究，即将预测分析与项目决策结合起来，对营业网点、固定资产构建、电子设备租赁、金融产品研发以及其他具有明确的新增业务功能或产出的（包括新客户、新产品、新渠道、新技术手段的运用等）、可单独确认、计量经济资源投入的集中支出事项等资本性支出和大额费用开支项目，都必须进行可行性论证，运用净现值法、投资回收期法、最小成本法等管理会计方法和技术进行投入产出分析，有效防止铺张浪费和盲目开支的情况发生。
（四）加强员工培训，推进全面成本管理理念与业务经营方式的融合
推行全面成本管理，对商业银行员工素质提出了更高的要求，因此需要对有关人员进行思想、能力、技术、方法等方面的培训，这是推进银行全面成本管理理念与业务经营方式融合的基础。
（1）培训主管领导
在银行的经济管理中，对银行各级主管领导的培训是最为重要，也是难度最大的。只有各级充分理解并重视了银行成本管理工作，才能使银行成本管理工作计划合理、组织适宜、指挥有效、控制有力，保证银行管理工作的顺利实施和落到实处。
（2）培训全体员工
银行成本管理工作由于涉及面广，必须有全体人员的共同参与。因而要在广大员工中增强成本效益意识，树立全局观念。采取培训班、全行大会、科务会等各种形式，进行反复动员、宣传教育，克服一些员工对实行成本管理仅是领导、机关和财务部门的事和与己模糊的观念，使银行全体员工明确成本管理工作的意义和目的，并掌握一些成本核算工作的原则和方法，从而在工作中自觉减少浪费，控制成本。
（3）培训专职人员
建立一支有敬业精神，专业技术好的成本管理专职队伍，是搞好成本管理工作的前提和基础。可以开展“补缺、更新、扩展知识”为主题的培训，采取在职学习、外出培训、邀请专家学者讲课、召开工作报告会及研讨会等办法，对高、中、初职人员和新参加的工作人员分别进行培训。对高职人员重点扩充其经济管理的最新理论、进展和最新技术，提高应用、指导能力及管理水平；对中职人员实施补缺、更新知识、加强专业理论学习，提高吸收、消化、独挡一面解决问题的素质和能力的教育；对初职人员重点在加强专业知识和实际能力的培训；对新参加工作的人员进行熟悉本岗位专业知识、基本方法与技能、端正劳动态度等方面的培训。
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摘要：随着我国经济的迅速发展，企业面临的竞争日益激烈。为了降低生产经营成本，企业需要运用各种管理办法，加强对成本的控制，不但可以提高企业在管理水平，更能增强企业的经济效益。
关键词 ：成本管理；企业；生产经营；应用
全球化经济的大背景下，企业要在激烈的竞争环境中获得更多的利润，就需要加强成本管理。成本管理是企业发展的根本，也是提升自身竞争力的有力措施。具体的来说，成本管理不仅局限于生产耗费活动中，还应拓展到产品设计，使成本在各个领域方面得到较好的控制。我国企业对成本管理的观念一直都停留在片面降低生产成本方面，造成我国的企业管理比较落后，那些生产较好的企业对生产过程的各个环节都制定了一系列控制成本的制度，达到了成本管理的目标。成本管理是控制生产经营的的一种管理方法，在生产过程中如发现不足之处，就要寻找原因，以降低资源的浪费，使企业成本受到控制，可以促进企业的经营管理。
一、对成本管理中存在问题的分析
1.对成本管理在认识上存在误区和盲点
成本控制的最终目的是利用有限的资源以创造出最大化的效益。在激烈的竞争环境下，企业直接的竞争不仅仅是成本上的竞争，同时产品的质量也显得相当重要。企业要在注重成本管理的同时保证产品的质量，以提升企业的信誉。成本管理实施的过程中，并不仅仅限于财务人员，需要全员参与，但是目前企业成本管理的主要责任落在企业的财务人员身上，这就限制了企业成本管理目标的实现。成本管理存在的误区，导致了成本管理形同虚设。部分企业建立了成本管理的制度，但是在执行的过程中，各部门不配合，导致后果不理想。部分企业为了能够迅速的完成生产任务，增加生产人员，对外采购大量的设备，给企业造成经济上的损失和设备的浪费；在生产经营方面，技术人员提供的设计、制作以及操作数据不准确，也会给企业生产造成次品的增多，物资搬运、人工往返的无用功也将成倍的增加；企业在经营的过程中，出现新的订单业务以后，不要盲目的接单生产，首先需要将生产经营成本进行核算，以确定其生产总成本。但是目前很少有企业这样做，企业往往都是接单就生产，不管产品的利润，这就给企业增加了风险，同时也不能够发挥成本管控的作用。
2.缺乏可操作的成本管理依据
成本管理是需要紧密的结合企业的实际情况才能够发挥作用，但是部分企业直接套用其他企业的成本管理方法，或者直接制定看似完善的成本管理措施，但是不符合企业的实际情况，在成本管理落实的过程中就会出现较多的问题。或者制定出的成本管理措施过于简单，不能起到实际的作用。目前企业成本管理缺乏可操作性主要表现在以下几点：其一，成本降低率的制定不详细，对于生产环节等因素的考虑较少，最后直接导致了人工费、材料费的增大，并没有起到降低成本提升企业利润的作用；其二，成本管理措施的制定没有有效的结合责任制度，生产部门在落实成本管理的时候缺乏制度的约束。第三，管理制度制定的不详细，在实施的时候偏差较大。
二、加强成本管理的具体做法
1.强化经济责任观念，树立全员成本意识
要想提高成本管理的方法，就要正确地认识到成本管理的重要性，才能进行有效的成本管理，要加强企业部门成员对成本管理的重视，有效控制成本管理，把成本管理的意识融入到日常工作，让大家都树立起一个成本管理的意识，团结协作，对企业的管理员和操作员都进行相关的培训，加大宣传力度，提高了成员对成本管理的责任观念，提高全员对成本重要性的认识。
2.提高各类、各阶层人员的业务素质
提高各部门人员的业务素养对成本控制的落实有着积极意义，提升全员的业务素养，才能够落实成本控制。成本管理需要指定相关负责人，同时财务部门需要对成本管理进行预测，并且编制成本管理计划，对于成本管理过程中可能发生的偏差进行预测，制定出规避措施，以保证成本管理目标的实现。同时定期的对全员进行培训，学习新的成本管理理论和方法，积极鼓励财务人员获取国家资格考试证书。对于在生产一线的技术人员，需要按照师父带徒弟的形式，以不断的提升人员的业务素养，以此来提升产品的质量保证率，减少不必要的生产成本。
3.完善成本管理办法
一些企业制定了规章制度，但没有将规章制度明确落实到各个部门的成员身上，导致在工作中运作起来难度较大，甚至造成无法执行，成本管理的控制根本起不到什么作用。把责任准确的分配到企业的每个工作人员身上，要做到分配合理，按照企业的管理制度来严格操作，把企业的责任制融入到每个工作岗位，促进企业的成本管理效率方面的提高。
4.充分利用网络资源
随着我国经济的发展迅速，网络已经覆盖到我们日常生活当中，且广泛的被企业所使用。企业可以创建一个网络信息平台，能寻求更多的业务资源，通过网络可以节省时间，节省费用，使企业能更迅速的收集信息，也可以提高企业的成本管理效率。
5.提高产品的质量
提高产品的质量，可以同时提升成本管理效率需要做好以下几方面的工作：其一，对于质量不合格的产品一定要进行处理，严禁包装出售。同时对技术不达标的工作人员，需要积极的做好培训工作，以提升员工的技术来保证质量；对有安全隐患的设备需要及时的维修。其二，在采购材料的过程中，需要严格的按照产品质量要求进行，严禁残次材料进入生产线。其三，企业永远要建立起“质量第一”的思想观念，要让企业的每个员工从心理上和行动上都树立起质量第一的意识，产品质量的提高可以有效的完善生产成本的管理。
成本管理是企业正常生产经营的基础，作为一种科学的管理办法，对企业的健康发展有着积极意义。目前企业成本管理还在认识上存在误区和盲点，缺乏可操作的成本管理依据等问题，对企业的发展有很大的制约。所以需要结合企业的实际情况，从强化经济责任观念、提高各阶层人员的业务素质等方面完善成本管理办法。根据市场变动情况及时对成本管理办法进行修正、提高人员素质、提高产品质量，不断的加强成本管理，以提升企业的核心竞争力。
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摘 要 成本管理是企业管理工作的重要组成部分，也是企业实现管理目标的重要手段。在市场经济条件下，成本管理在企业中的作用日益显著，但是，随着计算机和网络技术的发展，传统的成本管理模式已经无法满足新时代的要求，这就对企业成本管理提出了更高要求。本文从成本管理的重要性出发，对我国企业成本管理存在的问题进行了分析，并提出了相应的完善措施。
关键词 信息化 成本管理 问题
一、成本管理对企业的重要性
首先，有效的成本管理可以提高企业总体管理水平。成本管理是指在企业在生产经营过程中进行的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和，主要包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企业管理的重要组成部分，它对于控制企业成本、促进增产节支、提高财务核算水平、完善企业管理具有重要意义。
其次，有效的成本管理可以提高财务信息的准确性。有效的成本管理可以规范成本核算程序，严格控制企业成本和费用支出，提高企业成本信息的科学性、真实性、准确性，进而提高企业总体财务信息质量。一方面有利于税务机关依法对企业成本费用及其开支范围进行检查，确保国家财政收入。另一方面有利于财务信息使用者进行决策，为企业内部管理者制定产品价格、进行管理决策提供参考，为企业外部投资者决策提供可靠依据。
最后，有效的成本管理可以提高企业的综合竞争能力。在科技飞速发展的信息时代，成本成为企业竞争的重要因素之一，成本的高低直接影响到企业产品价格的制定，关系到企业的盈利能力。有效的成本管理模式可以较低企业的成本水平，凭借价格优势获得更多的市场，形成有效的竞争优势。因此，严格成本管理与控制是企业在竞争中取胜的有利保障。
二、我国企业成本管理存在的问题
市场经济条件下，成本管理在企业中的作用日益显著。近年来，随着我国企业管理机制的改革的不断深入，成本管理工作取得了很大进展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存着一定问题，阻碍了企业的发展，综合起来主要有以下几个方面。
第一，对成本管理的认识不足，企业缺乏成本管理意识。企业成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我国企业成本对管理认识不够科学、全面，成本管理意识较为薄弱。许多企业将成本管理仅仅局限于生产经营过程的成本控制，忽略了产前成本预算和事后的成本考核评价，更加没有顾及到企业外部的价值链，缺乏完整的成本管理体系。大多数企业没有形成成熟的成本文化，基层员工成本意识薄弱，导致企业实际生产中的成本无法得到有效控制。
第二，选择的成本管理方法较为落后。目前，我国企业成本管理方法仍旧以传统方法为主，将工作重点局限于成本确认与计量，而对成本计划、预算、决算、分析和考核关注较少，零基预算法、作业成本法以及价值工程分析法等先进的管理方法在企业中未得到广泛应用。此外，部分企业成本管理手段以手工为主，工作效率较低，管理水平也受到限制。
第三，企业成本信息质量有待进一步提高。由于企业管理权和所有权的相分离，企业管理者容易出现短期成本管理行为，为了突出任职期间的业绩，盲目地扩大生产规模，导致企业后期的成本管理存在较大困难。更有甚者为了完成部分目标指标，人为地粉饰财务报表，大大降低了成本信息的可靠性和相关性，对使用者进行决策提供了误导信息。此外，部分企业财务人员的综合素质不高，成本确认、计量方法有失科学合理，思想立场不够坚定，禁不住压力和金钱的诱惑。
第四，缺乏有效的成本监督与激励机制。我国企业普遍缺乏成本监督和评价体系，成本管理的执行效果不够理想。部分企业的成本管理制度不够完善，不同岗位和机构之间不能形成分离和制约，直接影响了执行效果。企业成本执行过程中缺乏有效监控，使各项制度形同虚设。同时。缺乏相应的成本评价机制，机构、部门或者个人在成本管理中的作用得不到应有的肯定与认可，由此导致员工在工作的热情和积极性降低。
三、完善成本管理的措施
第一，提高管理层成本管理意识。将成本管理提升到企业战略管理层面，树立成本管理意识，建立全体员工参与的管理模式，形成良好的成本文化。明确成本管理的重要性的同时，更要完善对成本管理的认识，扩大成本管理范围，制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管理制度。
第二，加大培训力度，提高相关人员素质。成本管理的最终实施还要依靠企业的相关人员，因此人员的素质直接关系到管理工作的水平和效果。针对目前我国企业的现状，一方面需要加强对企业管理人员和财务人员财务知识的培训，提高其业务能力水平，减少短期行为和财务舞弊行为发生，另一方面更要加强职业道德培训，从根本上提高企业成本管理水平和财务信息质量。
第三，加强计算机和网络技术在成本管理中的运用。企业成本管理中增加对先进方法的研究与推广，充分发挥计算机和网络技术的作用。企业可以自行开发或者通过外部订购，建立一套完整的成本信息管理系统。通过设定权限和资源共享等方式实现不同岗位的相互制约与监督，通过管理层账户实现对部门、机构和员工的实时监控，以便及时了解成本执行状况，发现存在的问题并及时进行解决。实现成本管理的信息化、电子化和网络化，提高管理效率和管理水平。
第四，建立科学的成本评价与激励制度。员工的积极性是成本管理工作执行效果的重要影响因素，通过建立严格的惩罚机制遏制成本浪费等不良行为的发生，通过合理的奖励机制促进和激发员工参与成本管理工作的热情，同时体现了企业科学、公正的管理理念。
综上，成本管理在现代企业管理中起着举足轻重的作用，其管理水平的高低直接关系到企业的综合竞争能力，影响到企业的长久发展。加之，目前我国企业在此方面还存在诸多问题，因此从企业管理层到财务人员直至普通员工都要树立成本观念，全面落实和贯彻成本管理制度。
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关键词：电力工程 施工企业 项目成本管理
在现代市场经济环境下，电力工程施工企业面临的市场竞争日益加剧。其一方面来自于施工企业同行竞争，另一方面施工材料价格的不断上涨严重影响了企业的经济利润，进而影响了企业的发展。如果企业成本管理工作存在不足，将导致企业为了保障生存发展利润提高投标价格，进而失去了市场竞争力。恶性循环下导致企业的破产。针对电力工程施工企业项目成本管理工作的重要性，现代电力工程施工企业应正确认识项目成本管理工作。通过科学的项目成本管理促进企业经济效益的提高、促进企业综合市场竞争力的提高。
一、电力工程施工企业项目成本管理现状分析
在对现代电力工程施工企业的调研以及相关研究的整理中可以看出，我国电力工程施工企业的项目成本管理工作存在诸多的不足。首先，受传统粗放型管理习惯影响，企业的经营管理者、员工尚未树立良好的成本管理意识。同时，企业也缺乏科学完善的管理体系。由于施工管理人员缺乏成本管理基础理论以及深入的学习，导致了企业的项目成本管理工作不能进行有效地完善以及相关的执行。多种因素导致了电力工程施工企业项目成本居高不下，企业利润难以提高，进而影响了施工企业的综合市场竞争力。因此，现代电力工程施工企业必须加强项目成本管理工作的认识。以人才引进、人才培养以及一系列工作的开展促进施工成本管理目标的实现。
二、电力工程施工企业项目成本管理重点
1、企业员工成本意识的树立
为了促进电力工程施工企业项目成本管理工作的开展，在企业经营过程中应加强对企业员工成本管理的培训。通过针对性的培训使企业员工能够牢固树立成本意识，进而将成本意识落实到电力工程施工的各个阶段，以此促进施工成本管理工作的开展。而企业的经营者也应在经营过程中加强自身成本意识的强化。从企业领导层开始加强企业员工成本意识的建立，进而促进电力工程施工企业项目成本管理工作的开展。
2、建立科学的项目成本管理体系
为了实现施工企业项目成本管理目标，现代电力工程施工企业应根据企业的组织架构、管理流程构建适合企业实际情况的项目成本管理体系。同时，在工程中标后对项目成本管理体系进行完善与充实。结合电力工程项目的实际情况确定项目成本管理工作重点以及要点。在此基础上，对施工过程中可能影响项目成本的因素进行分析、对施工过程中各环节及部门的控制要点进行明确。在此基础上将项目成本管理工作细化到各个岗位，并设置专职绩效考核人员对各岗位工作进行评价。以此促进电力工程施工项目成本管理目标的实现。
3、注重成本控制方法的培训
针对现代电力工程施工企业项目成本管理现状，在项目成本控制与管理中还应加强成本控制方法的培训。根据企业制定的成本管理体系、各岗位工作内容进行细致的讲解。以此使各岗位员工能够在施工过程中切实有效的执行企业成本管理体系内容，促进成本管理工作的有效开展。
三、电力工程施工阶段的全过程管理分析
根据现代电力工程施工项目成本的组成，在电力工程施工阶段应通过合同管理、技术成本降低、质量成本控制、工期成本规划等管理工作实现全过程的成本管理，促进成本管理目标的实现。通过合同成本管理的实施使企业避免合同损失造成的成本增加。通过合同签订过程中对工程实际情况的掌握，避免工期制定不合理、基础成本确定不合理对企业经济效益的影响。同时，企业还应加强技术革新与基础改造。利用技术优势实现成本的降低。为了避免质量通病治理以及返工等因素造成的质量成本增加。另外，还应考虑施工安全成本、工期超期成本等。通过有效的管理实现项目成本管理目标。
四、结论
综上所述，现代电力工程施工企业所面临的激烈的市场竞争要求施工企业必须加快自身项目成本管理工作的开展。针对电力工程施工企业成本管理现状，施工企业应从成本管理体系的建立及完善入手。以针对企业实际情况以及工程特点的成本管理体系保障成本管理工作的有效开展。在此基础上，针对合同成本、质量成本、安全成本、工期成本、材料成本、人工成本等成本构成对各分项管理工作进行强化，以此实现电力工程施工企业项目成本管理目标，促进企业核心竞争力的构建。
参考文献：
1.引言
根据建筑业企业类型分类，基本可分为建筑施工、机电安装、市政工程、园林绿化等几大类型。无论是哪一类型的建筑企业，在成本管理各种具体措施与手段上始终存在横向比较与借鉴的可能与必要。
长期以来，有关项目成本管理基本原则与方法的理论反复论述、不断重复着。为此，本文试以项目成本管理具体方法为侧重点，从实践操作角度来分析与探讨项目成本管理。
2.工程施工项目成本管理的方法
2.1项目成本管理中的指标法
2.1.1产值控制指标－人均产值法
管理层的项目成本管理应当具有战略性、前瞻性。衡量每一项目部成本管理绩效时可采用量化指标――动态的人均产值法。所谓动态的人均产值法，是指根据对多个项目部运用基本的统计分析方法，结合工程造价、工程各期进度产值、人工投入量计算各部人均产值，内部横向比较各项目部的成本管理成效，作为成本控制的指导措施。最后根据横向比较得出的各部人均产值指标，有计划地确定本企业年度人均产值目标，定性定量控制项目成本。
2.1.2资金控制指标－备用金利用率法
建筑企业工程项目的地域性决定了项目成本管理必须克服跨地域管理的种种困难。为保证项目资金周转，降低零星材料的产购成本，减少不必要的管理流通环节造成的资源浪费，往往根据工程项目所处位置的远近配备一定的备用资金。由于一切物资采购支出都最终归集表现到资金流上，因此必须从资金投入的源头上设置管理控制办法。通过对近几年以往项目备用金的利用情况统计，运用图表数据分析，可以直观得出各项目部备用金占合同的平均比率，从而确定本企业各项目部备用金领用的基准比率，合理配置资金投入、加快资金周转速度，减少资金挤占以提高项目成本管理实效。
2.1.3劳动力指标控制--人工成本倒逼法
建筑企业实行劳务外包是普遍采用的劳动力组织方式。在人工成本水涨船高的形势下，建筑业企业雇佣务工人员的支配地位在不断降低，务工人员对企业的选择权却越来越大，高支出换不来高产出，人工成本控制难度增加。劳务外包节省了管理成本但不利于质量、进度以及因劳资纠纷带来的法律风险的控制。为解决这一系列的问题，在劳务发包方过程中主动干预将劳务费直接支付给务工人员，是避免因拖欠民工工资造成法律风险的必要手段，通过对一手的人工费用数据的计算，监督与控制劳务承包方的不合理报价，即人工成本的倒逼。当然，这种方法在实践中应当注意两点：一是人工费用的支付要设法核实真实性，本企业项目管理人员应当对承包方的现场施工人员出勤情况了如指掌。二是在签订劳务发包合同时应明确责、权、利关系，特别是有关安全、质量、工期、意外伤害保险、违约责任等方面内容上不能出现空白或模凌两可的约定。
2.2项目成本管理其他方面
2.2.1劳动力资源管理
建筑企业专业工种要求之繁杂也是项目成本管理中不容忽视的问题。在行业规范化要求越来越高的发展趋势下，一定规模的建筑企业各专业工种人员需求繁杂多样，行业间专业技术人才的流动，使得人员的培训与再培训管理工作常态化，这不但增加了企业的用工成本还产生项目成本管理的新难题。缺少人才后备的建筑企业，一旦发生主要管理人员缺位，项目成本管理的阶段性混乱时有发生。并且，人才招聘如同果树嫁接不能一次成功的可能性当然存在。因此，为保证项目成本管理持续性作必要的人力资源储备是必须的，并注意引进与内部挖潜并重。从实际出发，应着重做好以下几点：一是要善于运行科学的管理手段，建立本企业全部现有持证人员及岗位的电子信息。如：运用人力资源或证书管理软件去管理成百上千的岗位证书，实现培训与再培训的智能化管理，一方面防止因人员证书过期导致项目管理人员无法上岗影响生产，另一方面杜绝因重新培训额外增加费用支出。二是要立足内部挖潜，有计划地补充新鲜血液。保证与企业的可持续发展相适应，把各项培训与再培训费用纳入项目成本管理考核目标。三是要合理调配项目部管理人员，优化人员结构。
2.2.2材料采购及消耗动态管理－电子台账
材料成本在整个工程项目成本中所占的比重极大，一般占全部工程费的65%~75%，因此材料成本的监控在项目成本管理中的重要性是不言而喻的，它直接影响整个工程经济效益。材料管理一般做法是按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。第一是对材料用量的控制：首先是坚持按企业定额（如企业未编制企业定额也可参照预算定额）确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。第二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料，其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再者就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批次与进度，尽可能降低材料储备。
工程实践中，材料台账设立质量的好坏不但取决于材料管理的规范化程度，还取决于管理人员运用计算机的能力及其责任心。运用计算机系统建立电子台账的最大好处是材料信息的查找与分析，并能及时为项目经理日常组织与管理工作提供精确的决策依据。
2.2.3施工机械与机具利用的一般性控制与改进措施
机械利用的一般性控制：在日常管理中，不但要建立清晰的机械设备、机具台账及配套管理制度，还要对管理制度作阶段性的监督回馈与评价以便及时改进与调整管理办法。在施工中应当减少不合理的机械台班消耗，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。其次，加强现场设备的日常维修、保养工作、降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不当使用或超负荷运行造成机械设备的停用与闲置；再者，加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
机具的标化管理：项目成本管理实践中，由于监管不到位或现场施工人员综合素质欠缺等各方面原因，在项目结束时，机具数量意外缩减及完好率低的情况早已司空见惯，野外作业较多的项目中，问题尤为突出。为此，研究制定以各班组为经济责任单位的小机具专人专配、较大机具班组专用专管、大型机具专人专管的机具“三级管配制”，在项目开始或施工过程中一次配置，经济责任到项目部、到班组、到人的“三级责任制”。经过对近几年一些完工项目的实施情况总结，发现机具购置费、维修损耗费用均比原来有明显下降。
3.总结
建筑企业项目成本管理的基本原则和目标大体相同，每个企业在项目成本管理中遇到的问题也常常是相似的，不同的是解决问题的方法和手段。在低碳风暴已经席卷全球的形势下，传统的成本管理已经不能适应低碳经济对其提出的新的要求，战略成本管理是企业的现实选择，运用合乎实际且行之有效的方法进行成本管理，或将成为兼具创新精神和恒久性的议题。
参考文献
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关键词:企业;人力资源成本;控制与管理
中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)23-0157-02
1人力资源成本的含义与构成
1.1人力资源成本的含义
人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益,要取得这种资源须付出一定的费用,即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说,是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说,人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。
1.2人力资源成本构成
(1)取得成本。取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本,包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选,评价,考核等活动所发生的成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用,如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。
(2)开发成本。开发成本是企业为提高员工的工作能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面进行教育时所发生的费用。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。脱产培训成本是企业根据工作的需要,对在职员工进行脱产培训发生的费用。
(3)使用成本。使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本,包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的工资,各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性,积极性和创造性,而对员工做出的特别贡献所支付的奖金,它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。调剂成本包括员工疗养费用,员工娱乐及文体活动费用,员工业余社团开支,员工定期休假费用等。
(4)保障成本。保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。
(5)离职成本。离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用,包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用,这种成本不是支出形式的费用,而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失,也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。
2企业人力资源成本管理存在的问题
2.1观念落后,意识淡薄
改革以来,企业接触和尝试了许多新的管理理念和方法,但是许多企业在人力资源管理方面还没有摆脱计划经济思想的影响,沿用陈旧的管理理念,导致其人力资源管理体制的陈旧。大部分企业在对人力资源的管理过程中,还处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业对于物质资源投入成本的核算、计量和控制很熟悉,但对人力资源成本的观念还比较淡薄,没有对人力资源成本进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。
2.2缺乏规划,管理单一
受传统计划经济体制影响,我国企业在管理上模式单一,偏重于直接和指令性管理,管理方法比较单一。对人力资源的管理还沿用过去的老方式,没有计划性和目标性,随意性较大,从而造成人才浪费或者人员短缺等问题。目前有很多企业也引入了现代企业制度的管理模式,提出机构、人员精简高效,但是有的企业没有从自身的实际情况出发,照搬别人的管理理念和方法,导致产生机构重复,人员浪费,使企业人力资源成本的使用成本和保障成本居高不下。
2.3制度不全,方法落后
我国人力资源成本管理没有一套完整系统的核算、控制体系,也没有相应的法律法规进行规范和指导,实践中随意性很大,造成管理混乱。人力资源成本管理是伴随着人力资源会计的出现,而逐渐形成并走向实际应用。人力资源成本管理首先要建立人力资源成本核算制度,由于人力资源没有实物资产管理那样容易,对企业人力资源的成本和价值进行计量和控制存在着困难。这导致人力资源成本核算和控制方法不完善,不能准确反映企业人力资源成本情况,从而制约了人力资源成本管理和控制。。
企业对人力资源成本管理的方法很落后,首先在计量方面,我国企业基本上都还在沿用传统的会计核算制度和管理方法,没有计量人力资源成本,不能反映和提供人力资源取得、开发、使用、保障等方面的耗费和人力资源产生的效益。其次在控制方面,由于基础工作制度和方法不完善,尚未形成完整的具有中国特色的人力资源会计理论体系,因而整个人力资源成本管理都缺乏系统性和规范性,实践中缺乏整体的战略性和可操作性。
3企业人力资源成本管理及控制策略
人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容,加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强企业竞争力的重要途径。因此,企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。
3.1更新观念,提高意识
思想决定行动,企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明,人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此,企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。
进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题,不是简单的少花钱、多办事,而是在人力资源管理的各个环节上,都要用高水平的管理,来获得最佳效益。因此,要加大宣传力度,强化人力资源成本管理的意识,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识,使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。
3.2长期规划,全面控制
科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得,开发成本,因此有必要制定目标,长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础,可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求,使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。
其次,加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前,要精打细算,根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法;成本发生后,则要总结经验,修订来年预算,不断降低人力资源的长期成本。
3.3开拓引新,优化成本
人力资源管理要花费资金,这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度,实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题,规范支出范围和结构,严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。
同时,管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系,提高人力资源管理的职能作用,控制成本。比如外部有其他企业或组织能够以更低的成本,更有效地完成人力资源管理工作,就可以选择人力资源外包,将某一项或几项人力资源管理工作外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。此外,人力资源租赁也是降低成本,精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议,让其提供规定的产品或服务,可以让管理者从烦琐的事务中解放出来,实现使用权和管理权的分离,使企业更加注重人力资源配置和使用效率,有效实现成本的降低和风险的转移。
可以看出,在知识经济时代,企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费,成本居高。因此,在现代企业管理中,引入和完善人力资源成本理论,建立科学的人力资源成本管理制度,运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。唯有加大人力资源管理,对人力资源成本进行有效控制,才能降低成本,提高经济效益,令企业立于不败之地。
参考文献
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一、当前商业银行成本管理现状
1.金融产品化观念没有形成、缺乏对商业银行成本管理重要性认识。金融产品是指由金融机构创造的可用于交易的金融资产和金融服务，包括资产性产品、负债性产品和中介性产品。但是，我国商业银行尚未树立金融产品化观念，目前仍以经营存、贷款等传统性业务为主，中间业务发展缓慢，经营管理方式落后，产品概念模糊，金融产品的认识、研究和开发尚处于起步阶段，通过产品的定价、促销、客户研究等组合方式进行产品营销的主动性不够。由于银行产品概念尚未真正树立，对银行产品成本的预测、分析、控制等研究也就无从谈起。其次，缺乏对成本管理重要性的认识。成本管理或成本分析往往是财务部门的事，造成财权与事权不匹配。财务部门缺乏对各项业务流程实质的认识，对成本控制限于对部门上报费用的监控，而花钱的部门只讲效果，不计成本。
2.创新机制尚未完善，金融创新能力不足。银行成本管理是一项复杂的系统工程，不可能有一套放之四海而皆准的管理模式，一种模式也不可能适应银行发展的不同阶段。因此，明确银行成本管理的最基本目标，有助于更灵活地运用成本管理的各种模式和方法。随着金融竞争的加剧，金融创新渐已成为我国商业银行挖掘新市场和新机会、重新分配市场、扩展业务领域的关键。就我国商业银行来言，市场调查和客户研究刚刚起步，也尚未设立专门的产品研究开发部门，对比国际商业银行强大的市场调研能力和产品开发部门，先进的科研手段和技术武装基础上的产品创新能力，我国商业银行的差距是十分明显的。这将大大削弱我国商业银行产品竞争能力，表现在筹资市场竞争上就会体现在我国商业银行不得不付出更高的代价保证足够的资金来源。
3.成本管理涉及面狭窄，成本核算方法简单，控制力不强。商业银行通常不单独设立专门的成本管理机构，成本管理工作分散在财务部、营销部、国际部、资金部。财务部门提供费用的预算，并负责控制、分析预算的执行情况和调整，业务部门负责各自业务范围涉及的成本控制。成本控制分散在部分机构中势必造成成本控制无章可循，有法不依。另外，成本管理缺乏科学性。目前，多数商业银行的成本预算仍然使用简单的增量预算法，总行根据分支机构的需求，以过去的数据为基础，即承认过去是合理的，这会导致过去不合理的费用开支沿袭下去，造成预算浪费，同时也会由于对实际需要考虑不充分，造成预算不足。目前我国多数银行成本管理处于粗放管理阶段。
二、全面提升成本管理能力，实现商业银行可持续发展
1.转变观念，全面提升成本管理能力。成本管理主体要由单个部门转变为全行所有部门和员工首先，必须切实落实各个成本中心和每一个员工的成本责任，真正做到“让每个人对自己花的每一分钱负责”。要努力形成商业银行全行算总账、部门和网点算分细账、员工算小账，全行一盘棋的体系，人人有指标，个个抓落实，坚持高标准、严要求，做到有效产品成本到位，无效产品停止营运。因此，促进商业银行战略转型，应对日益激烈的市场竞争，深入推进全面成本管理 ，创新成本管理方法，就显得十分迫切和必要。
2.以市场为导向，强化事前成本预算和控制建立一套完善的成本信息反馈系统，是银行成本管理的目标之一。在信息化时代，信息对经营者的重要性毋庸赘述。信息包括银行外部的，也包括内部的；包括市场的、同业的，也包括客户的；包括财务信息，也包括非财务信息；包括总分行的发展战略、市场定位，也包括成本管理本身的信息反馈。由于信息的庞杂性，从中筛选有效信息，就显得尤为重要，这就要求形成全行统一的信息系统和数据中心，为成本管理提供强有力的数据支持。
3.加快成本信息系统建设，为成本管理工作开展提供有力支持加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化。利用商业银行大机系统，逐步上收支行（或二级分行以下）以下层面的核算权限，使支行以下的机构变成真正意义上的目标执行单位。一方面能在确保成本信息真实性基础上，使成本管理层次得到进一步简化；另一方面，减少支行管理、核算类人员，节约人力资本，理顺业务流程。根据成本管理需要，在现有大机系统基础上，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。
4.大力提高人员素质，建立精通管理会计、擅长成本控制的职工队伍。人员素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素，在推行成本控制管理中，除了需要掌握银行业务的基础知识外，还需要运用管理会计、成本会计、经济学、统计学等多方面的知识。因此，加强业务培训和交流，提高相关人员素质是适应业务发展和管理有效的双重需要。银行需要采取灵活多样的方式，加强业务培训，学习新的业务操作规程、新的金融政策，可以根据不同层次，一层抓一层，从而提高会计操作人员和管理人员的业务素质。商业银行一方面要注重引进高素质、高知识层次的人才。同时，通过加强会计管理部门与市场营销部门间的沟通和交流，实现最大化的信息共享，加强市场与管理有效结合的研究，寻找最佳结合点，以便更好地面向客户进行业务流程再造，创新金融产品，更好地加强风险控制，提高银行的服务水平和管理效益。实行会计责任制。另一方面要立足现有的职工队伍，通过培训等手段大力提高职工的业务素质，为成本控制目标的实现奠定人才基础。
