时间：2023-08-24 17:17:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的依据，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.成本控制具有局限性
当前很多企业的成本控制只是单纯的节约费用和降低消耗，在成本控制的观念和方法上存在很多的缺陷，过于追求成本的降低而忽略了市场的需求和发展趋势.甚至一些企业以降低成本作为获取经济效益的直接来源，从而降低产品质量，造成粗制滥造、偷工减料等现象的出现。虽然这些方式可以短期地提高企业的利润达到成本控制的目的，但长此以往则会使企业的形象严重受损，形成恶性循环。这些不考虑企业战略目标而进行的片面成本控制，将会造成成本控制与企业的发展方向偏离，使成本控制难以为发展服务，甚至还为企业的长期战略目标实现造成一定阻碍。
2.成本分析系统不够完善
很多企业没有形成良好而完善的成本控制制度，对于材料物资的定额管理、对财产账单的验收清查、以及对原始记录的审核等基础工作欠缺。即使是一些制度比较完善的企业在执行力上也难以达到成本控制的要求，经常造成一些失误的操作，提供的数据也难以成为决策的依据。企业的成本控制难以形成一个合理而科学的体系，对于一些难以发觉的成本的忽略，以及成本控制的延迟和落后，没有对成本进行对比参考和效益预估等，使成本控制的时效性大大减弱。
3.对成本核算不够精准
由于一些企业对成本控制工作不够重视，使得对成本控制的投入也较少，造成成本控制的发展比较缓慢，甚至一些企业还在单纯地依靠人工核算，缺乏以计算机为主导，采用专业化、智能化的新形式。对企业生产中直接产生的成本比较重视，而忽略了间接产生的成本。传统的成本控制核算方式已不能精确地为企业提供决策服务的成本信息。
4.成本控制审核制度不健全
很多企业对于成本控制的结果没有进行严格的考核和评价，对于成本控制也没有相应的约束，使成本控制的结果难以及时反馈，使成本控制中出现的问题不能够被及时的发现，信息的准确性也大打折扣。而且由于对于成本控制的奖惩制度缺乏，也造成成本控制的相关人员消极怠工，没有从思想上认识成本控制的重要性，成本控制的工作也不可能全身心地投入，使得成本控制只是成为一种形式上的工作，难以产生它的实际作用以及实现现实意义。
二、企业成本控制新的特点
1.成本控制的内容更丰富
传统的成本控制方式只是注重于产品在企业内部生产过程中所产生的成本，而且以降低成本为根本目标。现在企业的成本控制已经不仅仅局限于自身成本的控制，市场经济形势下，成本控制应该涉及到与自身成本有关的方方面面，包括上一级的供应商以及同级别的合作商和顾客等的共同关系。而现代企业成本控制内容更丰富，与传统的成本控制只注重成本的核算和事后的成本分析相比，还包括对成本的预测、核算、分析、决策、考核等多个方面。
2.成本控制的观念更先进
当前新的经济形势下的成本管理控制已经不是以提高短期的经济效益为根本目标，而是通过对投入和产出的对比分析，力图以最少的付出产生最大的使用价值和企业效益。而且要将成本控制与企业的长期战略目标相结合，努力使企业保持长久的竞争优势，实现健康持续的发展。
3.成本控制的方法更科学
传统的成本控制方式都是采用手工计算，而且涉及的领域也只是初等数学。现代企业的成本控制更多的是依靠先进的高新技术和科学方法，对于成本的核算广泛采用计算机技术，还有一些的高等数学统计学方法应用到了成本控制的分析中，使成本控制的准确性更高、应用性更广，而且网络技术的使用也使成本信息的分享与利用更方便，效率也有很大的提高。
三、成本控制的创新研究
1.健全成本控制的基础工作
企业的成本控制不可能独立地进行，它需要企业中多个部门的共同支持。因为如果没有其他部门的成本信息作为成本控制的依据，那么成本控制的目标将很难实现。所以企业必须完善成本控制的基础工作，以此来提高成本控制的准确和可靠。首先要对产品的原始成本进行详细的登记，使成本的原始数据尽可能准确。其次企业应该对成本定额制度加以完善，对于轻量材料的消耗、费用的开支以及人力的投入都要有严格的规定，并且要综合多方面考虑，制定科学合理的定额，要求工作人员严格地贯彻和执行。最后还要对成本控制的结果进行全面详细的核查，落实成本控制信息的准确性和真实性，使成本控制信息能够真正成为企业决策的依据。
2.成本控制与战略分析相结合
企业各个方面的管理都是为了最终的企业战略目标，这也是企业一切管理行为的出发点和落脚点。所以在进行成本控制时不能只是单纯寻求短期利益的提升而一味地降低成本，当前的成本控制必须立足于长期的视角，先对其战略目标进行深入的分析，了解当前企业战略目标的实施情况和发展阶段，以战略目标来指导企业的成本控制。企业的战略目标是由一个个的阶段小目标组成的，而企业的成本控制需要对每一个小目标的成本分别地进行管理控制，努力为每一个小目标做贡献，最终形成整个企业的战略目标。
3.完善成本控制体系
想要建立一个合理而完善的成本控制体系需要从产品的设计、制造、销售以及后续的相关服务等多个方面全方位地进行分析，同时不能单纯只考虑事后分析，而是要将预算分析和生产分析相结合，以及对产品在执行时的效益进行分析。此外，对于成本的控制已不再只局限于管理生产成本，而是要注重于整个产品生产的全过程，对于整个产品周期实行全方位的管理。尤其要注重的是在产品的设计阶段所产生的成本，这些成本总是被人们所忽略但是却对于整个产品生产过程的成本控制起着决定性的作用。在企业产品的生产过程，要将市场基数以及经济等要素统一考虑，降低经济成本的前提下，也要保证产品的质量和功能不受影响。
4.建立成本控制的考评体系
关键词：建筑工程；成本控制；成本管理
当前我国建筑市场已趋饱和，竞争十分激烈，利润率成逐年下降趋势。建筑企业要在新一轮的市场竞争中立于不败之地，就必须适应发展变化的市场竞争环境，培育自己的核心竞争力，而核心竞争力的核心便是控制成本、降低成本。如今的建筑工程项目成本控制过程中存在着很多问题，其中成本控制方法的落后问题尤为突出。如何改善建筑工程项目成本控制的方法，提高企业的经济效益是当前建筑企业相关人员必须重视的。
一、建筑工程项目成本控制的基本内容
建筑工程项目成本控制，是指在项目成本的施工过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和控制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
二、建筑工程项目成本控制中存在的问题
1、管理人员缺乏协作，经济观念不强
建筑成本的控制管理是一个整体上的管理过程，成本控制的主体不单单只是建筑企业中的某一人员，而是包括企业的管理者、施工项目的管理者和直接所有相关的施工人员。可是在我国目前的建筑企业成本控制中．施工项目的管理者往往只是单纯的考虑工程的技术和质量，认为对施工成本的控制只是具体的成本控制部门的责任，这样的分工看似明确，但是在实际的操作过程中存在着缺乏沟通和协作的缺点。
2、无法协调好质量、成本之间的关系
我国目前在具体的建筑施工中，对于质量、成本之间的关系处理上存在一定的误区。对于工程项目的质量和成本控制上，如果单纯的追求工程项目的质量，忽略对建筑成本的控制，这样虽然提高了建筑工程项目的质量，但是会增加项目的质量成本，来一些不必要的经济浪费；但是如果只追求建筑项目的成本控制，片面的追求企业的经济效益而忽视项目的质量，这样必然就达不到项目的质量要求，这是一个需要在实际建设中协调好的关系。
3、非生产性开支高，资源浪费严重
此外，除了建筑施工项目本身出现问题所带来的资源消耗，建筑企业在非生产性费用开支上面也出现相应的问题。企业为了实现快速发展，往往伴随着企业项目以及生产管理人员的增加，而这些方面必然带来相应成本的增加，许多组织结构都是一些可有可无的“门面”组成，出现“人浮于事”的情况。
三、加强成本控制的应对措施
1、增强成本控制意识
首先，强化成本控制的观念。在成本管理过程中要提高管理人员对全方位成本理念的理解，要提高第一管理者对成本管理的重视程度，要提高“全员”参与意识。只有如此，才能形成责任成本管理“全员、全过程、全方位”的控制局面。其次，强化监督管理，推行成本管理。加强公司对项目成本的监督，对项目成本管理全过程进行必要的引导。
2、抓好成本预控与项目实施中成本控制
首先，必须抓好项目成本的预测预控。施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一。预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。其次，要加强项目实施中的成本控制。
在项目施工过程中，生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、限额领料单。工程中标后，企业和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时，也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更材料计划单方可领用，强化材料计划的严格性。由此看见加强项目材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占工程造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理也就无从谈起。
3、奖罚分明，实现项目绩效考核与兑现
施工成本考核及奖惩兑现在工程项目施工成本管理的过程或结束后，都要定期或按时根据项目施工成本管理的盈亏情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚。在施工过程中，对现场成本上升负有责任的人员，项目经理部依据成本责任制给予惩罚；对降低成本有贡献的人员，项目经理部要给予相应的奖励，这是成本管理取得实效的重要保证。在掌握奖罚尺度时，首先要以奖励为主，以激励施工队的生产积极性，但对达不到工期、质量等要求的情况，也要照章罚款并赔偿损失。只有奖罚分明，才能有效地调动每一位职工完成目标成本的积极性，为降低施工项目施工成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
4、提高管理人员的素质
项目成本管理，是一个系统工程，它涉及到项目管理各部室，是全体员工的共同责任。而项目经理作为成本管理的带头人，其素质的高低直接决定着项目管理的成败。因此要把选好项目经理、建好项目管理层作为强工程项目管理的“龙头”来建设。工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。同时，注重对员工的教育和宣传，使企业上下真正转变观念，树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，全部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。根据建立成本管理体系的目的和要求，结合成本管理自身的特点，建立成本管理体系。
总之，加强建筑工程项目成本控制与管理，可以改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行；能促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
参考文献
1、李玉军，我国建筑工程项目成本控制研究，合作经济与科技，2009(3)
关键词 国有企业 成本控制 成本预测
全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与管理结合的全面成本控制制度。
1 企业全面成本控制的实现途径
1．1 全过程成本控制是成本控制的有效途径
全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。
虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。
1．2 全系统成本控制是成本控制的有效机制
全系统成本控制是根据系统论的，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。
1．3 全指标成本控制是成本控制的有效
全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。财会部门结合各职能部门技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。
2 全面成本控制的实施过程
2．1 制订成本控制标准
全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。
2．2 开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系
在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过机信息系统形成严密的考核。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。
2.3 行成成本控制报告和成本分析会制度
实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。
1 潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）
2 刘丽娜．成本控制有效方法的探讨［J］．山东轻学院学报，2003（1）
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。
（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。
需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。
（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。
（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。
（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。
关键词：公路建设；成本；预测；控制
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-02
成本预测与控制在工业企业的生产经营管理中起着积极的作用，那么在公路建设中，是否能起到积极的作用呢？我们认为，同样能够起到积极的作用。成本管理的具体内容，从广义角度来说，主要包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本检查等。但是，公路是一种特殊的产成品，它的特点是生产周期长、投资大以及使用的完整性、同一性等，在建设过程中，成本预测与控制是非常重要的，我们仅就成本预测和成本控制的作用等内容作一论述。
一、公路建设的成本预测
1.公路建设成本预测的意义
公路建设的成本预测，是指建设某条公路所需要的总投资的资金额。所谓预测，是指用科学的方法，预计推测事务发展的趋势。其主要特点是：根据过去和现在预测未来，根据已知的推测未知的。预测的理论根据是对被研究对象的发展趋势有指导意义。这种规律性，可以被人们所认识和掌握，并据此事先对它们的发展变化进行科学的估计。预测具有三个共同的特征：各种预测都有不同程度的历史资料为依据；各种预测都涉及到未来；各种预测都存在不稳定性。
成本预测是经济预测的一种，这是根据成本核算与各种技术经济因素的因果关系，用科学的方法，对未来的成本水平及其变动趋势作出科学的预计。公路建设的成本预测，就是依据现有的历史资料，对计划建设而未建的公路，作出投资金额及其效果的客观论断。其目的就是领导的决策提供有力可靠的依据；更充分地利用有限的资金进行投资，取得最有价值的经济建设效果。
2.公路建设成本预测的作用
（1）成本预测为成本决策提供依据。成本预测是从客观实际出发，系统的研究有关国内外公路建设的信息资料，并对所建公路的客观实际情况作出科学的论断，提出修建公路的若干可行性方案，供领导决策。
（2）成本预测为确定目标成本打下基础。成本预测是公路建设成本计划的重要组成部分，是确定公路建设成本、建设计划过程中必不可少的科学分析阶段。在建设公路之前必须作科学的分析论证，预测出建设完整公路所需要的总投资额，以此进行计划成本目标考核的依据。对每一条公路的建设，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。
（3）成本预测可确定公路建设的最佳投资方案。成本预测对建设某条公路可以从资金投资的多少、施工建设的难易程度、建设公路的远近里程、未来完工后的经济效益等方面进行考察、考核、测算，并以此为依据，提供若干套建设方案，根据多方面的综合平衡，选出公路建设成本预测的方法。
二、公路建设的成本控制
1.公路建设成本控制的意义
公路建设的成本控制，站在不同的角度上来说，可以分为广义的成本控制和狭义的成本控制。广义的成本控制，是贯穿于整个公路建设的各个阶段，具体来说，包括公路建设的事前控制、事中控制和事后控制；狭义的公路建设成本控制，仅指事中控制，是指在公路建设过程中，从开始投入施工建设起，对整条公路建设的形成和偏离成本要素指标的差异所进行的日常控制。就目前来说，客观的实际情况要求公路建设不仅注重日常建设成本控制，还必须重视事前的成本控制，主要包括：新建公路的设计成本、施工建设的方案成本、所需建设材料的采购成本以及其他备品配件的储存成本的事前控制等。
2.公路建设标准成本控制的确定
公路建设的标准成本是指在提高建路速度和杜绝浪费的前提下，建设一条标准公路所需的一切费用。所谓标准是指衡量公路建设的尺度，一般可分为四种尺度：
①公路建设的基本标准。公路建设的基本标准，通常以实际标准成本的一段或选择某一条公路建设的实际成本作为标准，以此来衡量各段公路建设的成本高低，确定成本差异及其发展趋势。这种做法，类似统计学上的基期分析法，以其数为底数，来确定某条路段的发展趋势。
②公路建设的理想标准。公路建设的理想标准，是指符合成本控制需要的，在正常运行状况下所发生的最低成本。也就是说，建设某一条或某一段公路的投资建设成本额是最低的，这是成本控制的理想境界。如果以此作为公路建设的日常成本控制标准，往往会发生高不可攀、难以实施的情形，其结果，表面上是标准成本，实际上是要求过高而难以实现或者无法实现的标准，起不到激励和促进作用，也很难实现成本控制的目的。
③公路建设的正常标准。公路建设的正常标准可以理解为平均成本，即是把以往建路整个投资的实际数额（按照不同的分类标准分类）的平均单位成本作为标准成本。这种平均化了的成本，是综合分析了成本控制的所有成绩与失误。如果是以往建设公路时，成本资料不全或者是成本控制较松，平均成本很容易达到，以此作为今后成本控制的尺度，显然要求过低，难以取得改善管理的效果。
④公路建设的预期标准。公路建设的预期标准是指在具体实施的一个短期时间内，即在一个预算或会计期间内，努力提高公路建设的效率，避免浪费的前提下必须发生的成本，这是在预定条件下可能达到或者是应当达到目标。如此实际发生的成本与预期发生的成本相比较，能够表示成本管理水平的提高和降低，即表示公路建设投资的节省或浪费。
3.公路建设成本控制的主要步骤
要投资建设一条公路，必须通过精细的预测等若干步骤，然后才能具体地实施，成本控制是公路建设在实施过程中很重要的组成部分，成本控制的经济依据是成本管理的各项制度和建路成本费用计划指标，实施成本控制，是保证公路建设的投资费用计划实现的最有利的措施。在具体的成本控制时，主要包括四个环节：
（1）制定公路建设标准。公路建设标准，即指整个建路的投资费用计划的总目标，具体分解落实到公路建设的各个路段上，根据不同的情况，分为平原路段、丘陵路段、山区路段以及桥梁、涵洞等，实行定量化分工管理，达到控制的目的。
（2）执行公路建设标准。执行公路建设标准就是运用成本管理的各种手段，例如根据公路建设的分段情况，实行投资限额制、费用包干制、责任成本控制等方法使公路建设的实际支出，控制在标准之内，既节省开支，而又保证公路建设的质量，达到高标准、严要求的控制目的。
（3）计算公路建设的差异。计算公路建设的差异就是详细记录公路建设指标的执行情况，对实际与标准进行对比，确定差异的程度与性质，对每个路段环节上的差异多少要按不同的情况分别进行记录，并要精确地计算，避免错误的发生。对于不同情况的路段要分别进行计算其细微的变化，要分别记录，只有这样才能为今后的情况分析有实际意义。
（4）公路建设的差异分析。公路建设的差异分析就是深入分析形成差异的原因，根据不同的情况，确定造成差异的责任归属，如有可能，要尽快地采取有效得力的措施，消除差异的蔓延与扩大，达到成本控制目的与要求。
4.公路建设成本控制的作用
（1）能够激发公路建设者对成本控制的责任感。建立责任成本控制制度，把建设公路的全部投资按相关标准划分成经济责任，层层落实到各建设路段、部门、班组以至个人，把公路建设的成本信息处理及工作考核，与各有关的成本控制指标紧密联系到一起，这样做可以增强各建设部门、单位、个人的责任感，促进他们在各自的责权范围内，对建路投资成本管理行使控制权，达到公路建设投资的目的，在条件允许的情况下，修建高质量的公路。
（2）加强主管部门对施工建设情况的业绩考核监督。公路建设的成本控制，能够使各分段施工的部门、单位明确责任权限之后，有了考核业绩的目标，是好是坏一目了然，能够有效地改变公路建设当中的职责不清、功过难分的"大锅饭"现象，由于功过分明便于奖惩，充分调动各施工单位的积极性和创造性，达到公路建设成本控制的目的。
（3）促使节约资金并合理利用资金。公路建设是百年大计，建设一条公路投入大量的人力、物力和财力，如建设施工不当，就会造成大的损失和浪费，因此，每建一条公路，都必须经过多次的论证，其目的是为了建设公路宏观上经济合理，利国利民，促进经济的发展与社会的繁荣，成本控制的作用是合理有效地使用资金，达到把钱真正用于"刀刃上"的目的。促使节约资金，合理使用资金，不是进行单纯的资金管理，而是要把资金管理活，要严而不死，活而不乱，充分发挥成本控制的作用。
公路建设的成本预测是公路建设的前期工作，它是指导公路建设的方向问题。如同时计划建设几条公路，那就得预测先建设哪条最经济、最实惠、最有利于国、最有利于民，经过综合平衡，结合当前实际，然后决策建设哪条公路。由此可以看出，公路建设的成本预测是决策的先决条件，只有正确地预测，才会有正确的决策，二者是密切相关的。
三、结语
公路建设成本控制作为公路建设的重要的施工环节，贯穿于整个公路建设过程中，而且标准性的成本控制制度的确立，不单单是一种单纯的成本计算方法，因此以成本差异为线索进行分析，掌握差异形成的具体原因，分清责任，并据以采取积极有效的措施，实现对成本的有效控制。
参考文献：
关键词：企业成本控制；管理方案；策略
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-02
成本控制不仅仅是一个企业的财务概念，更是企业发展的战略概念。企业成本控制管理的对象是整个企业，其依据是企业总体发展的战略性规划，首要任务是通过成本的控制从而寻求长远的市场竞争优势。成本控制的管理隶属于财务管理，并且在整个财务管理体系中居于首要地位，良好的成本控制不仅能促进财务部门的健康发展，还能改善企业整体的财务管理水平，进而实现企业的经济效益最大化的目标。但是，当前企业间的日益竞争越来越激烈，企业的淘汰率也在不断的攀升，有些企业甚至还未完全通过市场销售产品，就被时展的浪潮挤下了历史的舞台。因此，企业的成本控制刻不容缓，这对提升企业的竞争力和经济收益有着不容忽视的积极意义。
一、企业成本控制管理中存在的问题
（一）缺少科学的管理体系
有些企业缺少对成本控制的管理理念，从而造成了相应的管理制度并不科学完善，成本控制的方法也仅仅是以降低费用为主要目的，并没有考虑到企业整体的综合效益和产品质量。管理体系上的问题主要有两方面，即管理机构设置问题和管理手段问题。
管理机构设置方面，由于企业的管理意识薄弱，领导阶层对成本控制的管理还没有重视起来，因而会产生一种错误认知——即成本控制只是普通财务管理的一部分，而这种错误的认知往往会导致企业并没有针对成本控制做出有效地规划，不仅不利于企业合理使用生产资金，还会降低产品或者项目的最终收益。当前，在普通企业中，成本控制的管理只是隶属于财务部门，并没有单独分离出来并形成一个完善的体系，与其它各个相关管理部门的合作也没有达到完美无缺。
目前，许多企业大都只重视生产过程中的成本控制而忽略了材料购买、材料贮存、人力利用、研发设计和市场销售等诸多方面的成本控制。除此之外，企业现有的成本控制管理多数集中在投产后，对于投产之前的成本预算、成本预测和管理规划，缺乏规范、严肃和科学的把握，从而加大了成本控制管理的盲目性和不确定性。
（二）成本核算管理不到位
成本核算控制能使企业更好、更直观的了解整个企业运行的资金使用和收益情况，成本核算管理方面的问题主要集中在管理规范性和核算方法上。
成本核算应该遵循国家相关的规定、政策和法律法规，对企业运营过程中的各种人力物力资源消耗进行计算，从而给企业提供真实有用的成本信息。但是在实际的工作中，成本核算并没有按照国家核算的标准进行核算，而是受制于管理阶层的主观意志和企业的实际意图，在成本控制管理中，往往资料不全、账簿混乱、步骤颠倒，这种不规范的成本核算不能有效地控制费用支出，对企业的成本控制极其不利。
另一方面，成本核算方法的落后同样不利于成本的控制，当前企业对于成本核算的大都采用品种法和分步法，这种核算方法适合于大批量流水生产的企业。但是当今世界的生产逐步向小批量多种类的生产方式上靠拢，因此要求企业使用分批法，即订单式的核算方法。此外，一般企业只有品种法、分步法和分批法这些基本算法之，间接费用的核算方法并没有应用于实际工作当中，这就导致了成本核算不完善，因此相应的作业成本法（ABC法）出现了，更加合理地分配了间接费用。
（三）成本控制管理人员水平低下
企业成本控制管理人员素质的高低直接影响着企业成本控制效果的好坏。据了解，大部分企业的成本控制工作还处于起步阶段，管理者相对于年轻且学历大都为本科学历，从事这项工作的时间短，严重缺乏相关的管理经验。成本控制管理是一项比较复杂的工作，不但要求管理人员具备专业的管理知识，还同时要求掌握财务会计知识，因此当前管理人员的管理理念和管理水平大多无法满足现代企业对于成本控制的要求。再加上企业受到廉价劳动力利益的诱惑，不重视对管理人员的专业培训，使员工接触不到先进的管理理念和方法，综合素质得不到提高，无法贯彻执行先进的成本控制管理方法，致使企业还是停留在资源高浪费低利用的层面上。因此，管理人员素质的低下，严重影响着当代企业成本的控制和降低。
二、企业成本控制的管理方案
（一）完善全方位的成本控制管理体系
成本控制的管理依赖基础是财务管理，因此首先要着手于提高基础财务管理的水平，依据成本管理的各种规章制度和标准，定期对生产材料、半成品和产品进行的数量统计和相关账目的核对，保证提供的成本资料真实完整，做到成本控制工作有理可依、有理可查。此外企业的管理体系尚不规范，因此要建立一套由上而下，包含各个管理阶层的成本控制管理体系，其主要职能是指挥和控制，同时还要健全各项规章制度和管理标准。成本控制的管理体系包括管理组织机构、成本控制途径、成本控制过程和资源管理。组织机构的主要作用是实现人员职责和权力的分配，同时确保有效地共同和密切的合作，为实现成本控制目标而工作；成本控制的途径和过程，需要建立基础财务管理制度、内部监管制度和科学的成本控制机制等等，除此之外对于投产前、投产中和投产后的财务审计和成本审核也要做到完美无缺；资源管理是成本控制中的核心，因为成本控制的好坏受到资源有效利用程度高低的制约，因此人力资源、设备资源、材料资源和技术资源等资源的有效利用是实现经营者预期目标的重要保证。
（二）建立成本责任制管理
成本控制管理必须建立成本责任体系，这是现代企业的一项主要特征，也是产权所有者对企业经营的一种监督。企业在对成本的控制管理中要明确各个部门的具体职责，并将工作任务具体分配到每个小组和每个工作人员，同时建立成本数字化的直观表现体制，将成本的动态指标录入电脑并采用先进的信息分析技术对数据进行整理，最后将分析结果按周、月、季度、半年和年分发到各个成本控制的管理环节中去，能够使管理人员及时发现工作中的问题并及时解决。除此之外，数据也可以直观地看出每个人的工作业绩，奖金与责任挂钩，联利计酬，抛去传统的“以产计酬”，对于没能按时完成任务的要给予惩罚措施，对于完成良好的要给予奖励，同时注重提高职员的工作积极性，保证成本控制工作有条不紊的开展。
（三）强化费用专项控制加强预算管理
为了保护资金的有效使用和加强成本的控制，企业就要对专项资金的使用进行严格的管理，首先企业的领导阶层和预算制定部门要把企业的发展规划、经营目标和专项成本密切联系起来，并根据实际的运营情况对专项成本资金的使用额度进行调整，及时调整信息，为下一步工作的开展提供依据，避免资金浪费使用现象的出现；其次还要收集基层管理人员对于专项成本控制的建议和意见，集思广益达到事半功倍的最好效果。
成本的预算是企业进行成本控制的依据和标准，因此要进一步增加成本控制的节点，加强计划、审批、管理和验收多方面的工作，拓展成本预算的内容和范围，最大限度的为今后成本控制工作打下基础。在投产前进行预算可以直观地为资金使用设定一条警戒线，一旦成本超过前期预算，就要及时找到超出预算的运营环节进行评估，对其超出预算的合理性进行评定，一旦预算超出不必要，应立即责令进行整改并追究相关管理人员的责任。
（四）提高管理人员的综合素质
成本控制实际上就是人为参与的一种管理活动，人才是任何时代都稀缺的资源，良好的规章制度也需要人来实际执行，因此管理人员的专业素质水平和工作态度决定着成本控制的好坏。企业对具体的管理人员要提出高水平的要求，要求管理人员通过主动学习提高专业的管理水平；此外还应自觉学习掌握相关的成本控制知识；当然管理人员还要紧跟时代潮流，及时了解产业、科学和成本控制方面有关的先进知识和技术。另一方面，企业也要为管理人员管理水平的提高创造客观的条件，定期组织相关工作人员进行交流活动，特别是与成本控制密切相关的决策人员、部门负责人和具体成本控制人员，通过交流找出自身的不足并积极进行改正。除此之外，企业还可以聘请富有管理经验的前辈和专业教授前来开展知识讲座，梳理日常工作中容易存在的问题，讲解先进的成本控制手段和管理知识。
三、结语
综上所述，在日益激烈的市场竞争之下，企业要向立于不败制定，除了提高自身的产品之外，还必须有效落实成本控制的管理工作，不断学习先进的管理理念和方式，这样才能提高企业的综合实力和竞争能力，使企业走向可持续发展道路。
参考文献：
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摘要：成本管理是企业生存和发展的基础和核心，搞好成本控制,达到增收节支是企业管理的最终目的，本文从成本控制的内容开始，论述了成本控制的过程和成本控制的途径。
关键词：建筑施工企业；成本管理；成本控制
1 成本控制的含义和内容
成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制，主要是对施工阶段的成本控制，即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实际成本与计划成本之间的差异，找出原因，采取对策以降低成本。
2 全过程分层次控制
控制工程成本，提高经济效益是施工企业最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到最低的目标成本的要求。成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程中。从全过程成本控制来看，成本控制的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。
3 工程项目成本控制的途径
3.1 投标阶段工程成本控制 投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，是开源阶段。在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，然后考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸分解工程项目，一直分解到工序，结合施工现场的踏勘情况，按照工序标准成本确定方法预测投标成本，该成本是施工企业的成本期望值，然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定投标报价，这样的报价反映了施工企业的先进水平，预测事前的目标成本期望值尽可能底，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势明显，而且如果中标，利润非常客观，极大的提高经济效益。所以投标阶段开好源是非常关键的。
3.2 施工准备阶段工程成本控制 工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，然后按照工序标准成本制定方法制定好事中的目标成本计划，这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平，用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。
①编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施工组织设计中的技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。②合理确定项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。
项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的目标成本，该目标成本是预测的，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在预测的事前的目标成本的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本。
关键词：工程概预算；成本控制；分析
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.21.114
1 工程概预算概述
工程的概预算主要是指工程项目的实施过程中，根据相应的文件要求，包括国家所规定的各种定额、项目各种资料，各项指标以及取费标准，对于工程项目所需要的人工、材料、机械以及资金进行的预先计算，也成为工程项目的计划价格。工程概预算通常以某个建设项目或者单项工程或者单位工程为研究对象，以货币形式为表现的价格。
工程概预算分为概算和预算两类，建筑预算包括概算和预算两类。
工程概算是由设计单位或造价咨询单位编制的，编制的依据是初步设计文件，同时参照了概算定额，概算的概括性大，精密度不高，与工程实际有5%-10%的偏差，概算通常包括工程建设的全部内容，如总概算要考虑从筹建开始到竣工验收交付使用前所需的一切费用，概算编制在初步设计阶段，并作为向国家和地区报批投资的文件，经审批后用以编制固定资产计划，是控制建设项目投资的依据。
工程预算可由设计、施工、造价咨询三单位编制，依据施工图设计文件，参考预算定额计算得来，预算较详细，精确度高，与实际偏差只有3%-5%，预算一般不编制总预算，只编制单位工程预算和综合预算书，预算编制在施工图设计阶段，它起着建筑产品价格的作用，是工程价款的标底。
2 工程概预算的作用
2.1 对国家的作用
工程概预算主要分为设计概算、施工图预算和施工预算。首先设计概算是整个项目所有费用的重要依据，通常情况下，项目需要经国家批准。国家根据项目设计概算确定基本建设投资，项目所用的银行贷款和各级财政的拨款，一般情况下都不能超过设计概算的限额。
2.2 对企业的作用
对于企业来说，设计概算也是判断项目是否合理的重要依据，是一定项目招标价格的重要依据。编制项目设计概算，可以从设计、经济等各方面对项目进行分析，确定一系列的技术经济指标，通过对于设计方案的分析，避免项目在设计上出现不合理。对于企业来说具有重要的检验作用。我国经济形势下，建设单位通常依据施工图预算确定招标标底，同时施工图预算也是施工单位投标确定报价的主要参考依据。施工企业同时可以根据施工预算向建设单位索取工程价款，使实际支出控制在施工预算之内。通常情况下施工企业依据施工预算编制项目施工计划、项目材料需用计划、项目劳动力使用计划，实行定额管理和计划管理，也根据施工预算签发施工任务书，限额领料、计算经济核算以及奖励，以便对项目进行成本控制，有效的开展项目各项经济活动分析，督促项目技术节约措施的有效执行。
3 工程概预算对成本控制的重要性
工程概预算主要由项目施工企业的定额所决定，工程概预算是企业成本控制的重要参照物，在编制工程概预算时，必须采取有效的合理的标准，对项目材料的使用，建筑材料与施工人员的有效结合进行必要的关注。是工程概预算具有经济性和时效性。一方面有助于施工企业按照国家规定的法律法规和各项政策以及行业标准，为控制工程成本、准确开展财务核算提供有效的依据；另一方面合理编制工程概预算对于控制项目施工过程中遇到的各种影响施工成本的因素，以及确保施工企业在工程现场进行项目管理具有重要意义；最后合理的工程概预算对于有效的严格的控制施工过程中的人工、材料、机械等费用的超支，确保各项费用的合理支出，以及杜绝施工过程中人工、材料、机械的严重浪费具有重要意义。通过以上三方面最终达到严格控制工程项目成本的最终目标。
4 提高工程概预算质量加强成本控制
工程概预算对于项目成本控制具有重要意义，因此只有提高工程概预算的编制质量、合理确定项目的工程造价，做好项目工程造价的动态管理，有效的控制项目风险，才能对项目成本进行有效的控制。
现阶段，我国的工程概预算还存在着一些问题，主要体现在以下方面：一、工程概预算的方法严重滞后，难以适用于新技术、新材料、新工艺的不断出现；二、工程概预算的编制缺乏全过程意识，不可避免的出现由于计划外的因素造成偏差；三、施工过程中的变更随意性较大，缺乏有效的监督和管理；四、工程招投标和设计制度的不完善也影响工程概预算的编制。因此，应该采取必要措施有效的提高工程概预算的质量，以加强工程概预算对于项目成本控制的重要作用。首先，对工程概预算的编制资料做全面的梳理和调查，确保基础数据准确；其次，对于新技术新工艺新结构加强必要的关注，并改善编制工程概预算的方法，确保概预算的准确性；最后加强招投标和施工过程中的有效管理，减少变更，和不必要的超支。
5 结论
国民经济的迅速发展，给建筑行业带来了广阔的发展空间，同时也加剧了市场竞争。现如今，我国建筑工程中成本控制与概预算管理还有许多不完善的地方，也使得工程概预算在编制中与项目最终实际决算具有重大误差，更谈不上利用工程概预算来进行有效的成本控制。因此，只有加强建筑工程概预算与成本管理，，提高工程概预算的质量，才能真正创造项目的最大效益。最终在项目成本控制中确保工程概预算的合理化。
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[5]杨剑.土建工程造价成本管理的控制方法[J].建筑技术开发，2016.
（安徽水安建设集团股份有限公司，安徽 合肥 230601）
摘要：施工企业成本控制的好坏，事关施工企业经营的成败。随着中国市场经济的不断发展，施工企业之间的竞争也日益激烈，在此背景下，市场对施工企业自身的成本控制水平愈发提出了更高的要求，本文从加强施工企业成本控制的作用出发，探讨加强施工企业成本控制的常见的问题及措施。
关键词 ：成本控制；制度；重要
中图分类号：F234.2
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2015）22-0148-01
一、加强施工企业成本控制的作用
施工企业在组织工程的生产过程中，需要消耗一定数量的活动和物化劳动，消耗在安装工程上的活劳动和物化劳动的总和，构成了该工程的生产费用。通过成本指标，可以及时发现企业在经营管理中的各种弊病，以及在生产过程中的各种浪费，及时做出补救措施，减少浪费，降低成本，提高管理水平。成本控制应成为企业管理的中枢。实施成本控制不断降低工程成本是增加施工企业和社会的积累的源泉。在预算造价已定的条件下，成本越低，企业的利润就越多，加强成本控制，降低工程成本，有利于改善施工企业的生产条件和职工的生活条件。实行利税后，税后利润全部留给企业，组成企业的新产品试制基金、生产发展基金、后备基金等各种基金。这些基金除了发展企业生产外，还改善了生产条件和职工福利。降低工程成本是增加施工企业利润的主要来源之一。
二、施工企业成本控制中的常见问题
1.缺乏责权利相结合的控制机制。
目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后，致使检查成本时缺少依据，造成成本失控。事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用、如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。
2.成本全过程控制不到位。
成本控制是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的物资采购、机器设备的维护、施工建设的组织等方面。我国的一些施工企业各部门对成本控制措施执行不到位，往往是按照以前的经验来进行控制，忽略了工程的现场环境、施工条件及工期的要求，给事后控制造成极大的隐患。
3.成本控制意识较差。
在项目施工中，一些人员认为成本控制只是上级领导、财务部门和材料部门的工作，忽略了自己本身的工作也是成本控制的一个重要环节。实际上，施工项目财务人员只能说是成本控制的组织者，而成本控制的主体，却是各个部门人员联合起来，共同参与完成的。只有加强各部门人员的成本控制意识，才能搞好工程成本控制。
三、施工企业加强成本控制的措施
1.形成一套权利与责任相结合的管理制度。
为使项目成本控制工作能够自发有效运转，在成本控制过程中，要建立一套从项目经理到各级专业管理人员成本管理控制的责任网络。要使成本控制责任得以落实，相关人员在规定的权力范围内应享有一定的权限并负起相应的责任。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本控制的资料，为企业定额的编制及今后的成本控制工作打下坚实的基础。
2.企业成本控制要贯穿企业经营管理的全过程。
一个项目一般有前期准备阶段、中期施工阶段和末期结算阶段，要进行成本控制必须要对这三个环节进行合理的控制。这就要求施工企业在施工准备阶段，制定好成本控制方案和成本控制目标，在施工过程中，对成本进行动态控制，随时发现问题，随时针对问题采取措施将其解决，防止问题扩大和蔓延，事后要对成本考核和分析，看看成本控制目标有没有实现，如果没有实现，哪些地方还有待改进。并且，在实施全过程成本管控的时候，各业务部门不能各自为政，要协同合作，加强彼此间的信息沟通。
3.增强全员责任成本意识。
统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。加大成本控制的宣传力度，就要从成本控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，只有全心全意依靠广大工人，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神。应该制定成本管理和控制的相关责任制度，把成本控制的意识深入到每个部门、每个班组乃至个人身上，让全体员工都认识到成本控制管理的重要性。
总之，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，依据成本控制的条件、内容，采用适当的成本控制方法，按照成本控制的程序，做好成本预测、计划、实施、分析、考核等，根据实际情况，采取相应措施。抓好项目成本控制有效性这项工作，就等于抓住了现阶段施工企业管理工作的“牛鼻子”，为施工企业整体管理效益最优化奠定了坚实的基础。
参考文献：
[1] 李国勇.浅谈施工企业成本控制的有效途径[J].北方经贸，2013（4）.
摘要：成本控制历来是企业财务管理的关键问题，若在收益比较稳定的条件下，企业如果想要实现预期的利润目标，就只有进行有效的成本控制才能够确保顺利完成预期的利润量。由于不同行业的生产组织体系以及管理要求不同，成本控制的对象也就存在着差异，本文主要以石油化纤产品制造企业及其对资金的监管活动为研究对象，在分析了财务管理与成本控制两者融合的可能性以及对两者融合的目标定位的基础上，进一步对财务管理与成本控制的融合机制进行设计探讨。
关键词：财务管理；成本控制；融合；设计
财务管理渗透到企业的各领域、各环节之中，它是企业管理不可或者缺的重要组成部分，也是企业管理的核心，现代企业要想在市场竞争日益激烈的环境中获得生存与发展，加强其企业的财务管理以及成本控制是其最根本最有效的手段。企业在进行成本控制时通常借助于提高原材料的成材率，降低能耗的工程技术手段与方法，然而这一方法往往受工程技术水平提升周期性长的缺陷的影响，就可能导致企业的成本控制出现长时间的停滞不前，因此进行财务管理与成本控制融合下的机制设计，优化企业成本控制势在必行。我们都知道石油是化纤产业的原料，那么是有的价格的变化则会引起实话产品价格的不断变化送二也改变了化纤产业中哥哥环节的价格定位和利润分配体系，这对化纤行业产生了深渊的影响，综合各个方面，石油价格的高涨对化纤业的影响非常重要，那么由于近几年石油等能源的价格迅猛上升，化纤企业作为依赖石油为原料的企业在原料成本控制上尤其显得重要。
一、财务管理与成本控制融合的可能性
（一）产品制造企业财务管理的功能
从产品制造企业对其资金的监管活动来看，它的资金循环主要分为原材料采购阶段、产品生产阶段以及产品的销售阶段三大环节。
1.原材料采购阶段。产品制造企业的生产模式一般采用的是结合客户对生产产品的要求而进行设计加工的订单式的生产模式。这一生产模式就要求在进行原材料的采购时，需要满足生产产品的需要。因此，此阶段的财务管理需要根据这一要求，建立合理且科学的资金预算机制。
2.产品生产阶段。在产品的生产阶段，产品制造企业通常采用的是团队生产作业的模式。而这一作业模式的缺陷就在于对于监督团队的成员中个体的工作难度大，容易导致机会主义的行为产生。基于对这一点的考虑，企业在这一阶段实施财务管理时，需要加强生产资金的监管力度，提升生产资金的班组的监管权力，从而使生产资金得到有效地控制。
3.产品的销售阶段。在产品制造企业需要市场推广时，就必然会产生营销费用支出的问题。因此，企业在这一阶段的财务管理中，要建立营销费用支出的约束机制，有效控制营销资金。
（二）成本控制功能分析
从会计学的角度出发，企业财务管理的主要对象是资金，它是对发生费用实施过程控制，而会计成本控制则是对已发生费用的核算，具有一定的事后性。这种控制对于企业的内部质量控制毫无效果。因此，结合财务管理与会计成本控制就能够有效地实现过程控制与售后控制的统一。会计成本项目大致由原材料成本、人工成本以及其他类型的成本构成，它作为对企业各种支出费用的事后核算，就使得财务管理与成本控制的连接成为可能。
（三）财务管理与成本控制的融合效果
企业的财务管理与成本控制所面对的对象：资金与实物，两者都属于“资本”范畴，具有共同的属性，这就为财务管理与成本控制的融合创造了有利的条件。此外在财务管理中，通过对资金的监管，再结合原始凭证的审批制度，可以使员工的成本控制意识不断增强，从而提升成本控制的效果，为企业建立起有效的成本控制机制。
二、 财务管理与成本控制融合的目标定位
目前来讲化纤行业生产具有一定的下滑，一方面，原料价格的上涨，已经凸显化纤行业的成本比较优势明显下降；另一方面，作为纺织原料行业而言，下游纺织行业需求的下降，使得化纤行业的产品库存增加，成本上升，而上游的石油成品油价格的动荡和高企，又促使化纤行业的原料成本上升，压缩了利润空间，加上产业链的低迷使得价格压力无法顺利传递，化纤行业的这种“高成本，低需求”下所感到的生存压力也就不言而喻了，所以我们要把我的财务管理立脚在极其显著的矛盾点。
首先理论上看，定位财务管理与成本控制融合的目标需要根据其融合机制的路径（财务管理—员工成本制意识—成本控制效果）为指向进行，主要从以下三方面进行目标定位：
（一）财务管理与成本控制的关系定位
财务管理与成本控制两者面对的对象直接决定了这二者之间的关系。交易性与流动性是资金货币形态的主要特点，这就决定了企业财务管理对其成本控制起着约束作用。产品制造企业资金的监管活动中，资金循环经历了原材料采购、产品生产及销售三大环节，依据资本的循环公式G-W-G，这三个环节必将使用大量的资金，导致大量的成本数目产生。因此，加强对资金的监管力度与配置质量是有效控制会计成本的有利手段。在这三大环节中，只有在资金的约束下，才能使成本控制主体即企业员工形成自主的成本控制意识。基于此，可知财务管理的最终目标应定位于在对资金监管与有效配置的条件下，建立起全过程成本监督机制，并通过资金约束，激励员工增强成本控制的意识，优化成本控制的效果。
（二）财务管理与成本控制的手段定位
企业在财务管理中，是依据财务管理制度，并通过跟踪审计以及二级账户管理，加强企业资金的动向与流量管理。就会计成本控制而言，最大的难题在于产品生产阶段的成本控制。而团队生产运用模式就使得对个体员工的成本控制效果难以界定，这就需要将个体员工的成本控制权力下放到项目小组或者班组之中，这样通过财务管理中的薪酬调配，提高团队成员成本控制意识。
（三）财务管理与成本控制的效果定位
财务管理和成本控制两者的关系相辅相成，成本控制的约束条件是财务管理，而财务管理的最终目的在于实现成本控制。因此，约束条件有效性以及最终目标的可实现性就成为了财务管理与成本控制的效果定位。对于财务管理而言，信息平台以及管理组织制度的建设是其关键；对于成本控制而言，能否达成资金使用效益决定成本控制能否实现，这也是财务管理与成本控制能够有效融合的基础。
三、财务管理与成本控制融合的机制设计
（一）提高财务人员的岗位协调能力
提高财务人员的岗位协调能力对于成本控制意识的强化具有重要的作用。企业成本控制根本在于员工的共同努力，若没有资金的约束与激励的条件下，成本控制的提升难以实现。因此，建立起跨部门的信息平台，做到各部门的知识共享，从而实现财务管理部门人员与生产部门人员之间实现知识信息的有效交流，财务人员要集中了解成本控制下物力资源与人力资源的配置特点，提升他们的岗位协调能力。
（二）完善财务管理手段，引进财务管理的先进技术
从组织层面而言，完善财务管理手段，需要建立起部门合作的财务管理协调机制。这一机制的建立需要企业各部门的专业人员的积极参与，并在专项的财务管理中，所建的财务管理团队还需要有专业工程技术人员的积极参与，从而为专项财务管理提供有效地成本控制的技术信息与指导，且对企业资金的监管活动做出有效的参考。在财务管理的技术方面，还可以引进先进的管理技术手段，如企业资源计划系统（ERP），从技术手段上保障财务管理的有效性。
（三）强化成本预算机制与成本费用控制
企业的成本预算，要在全面的预算过程中，综合平衡生产预算与利润目标，对各种成本费用的预算标准进行完善，并进行适时地调整，确保成本预算编制合理，使成本预算机制具有约束性，在企业的生产活动中充分发挥效用。另外，加强对成本费用的控制，需要建立起成本费用控制的责任、组织与反馈体系。企业领导、以及财务管理部门的负责人要共同探讨，在各个成本费用发生的环节建立起成本费用控制的责任制，对成本费用实施定期检查与分析，并及时将成本费用控制情况、成本费用标准以及发生的成本费用的实际情况及时反馈到决策层，便于其采取有效措施，组织企业财务活动，有效完成成本费用控制。最后，企业领导要对成本费用的控制引起足够的重视，并全员参与到成本费用控制过程中来，激励员工增强成本费用控制意识。成本费用的控制需要企业各部门的积极配合，在企业领导的支持下，使成本费用控制理念深入人心，在实际工作中约束他们的行为，从而达到成本费用控制的目的。
（四）完善财务管理的审计与绩效评价体系
完善财务管理的跟踪审计制度，需要企业各部门之间的共同努力，协调合作。在这一过程中，企业管理者、财务管理部门管理人员以及各业务部门的管理人员之间要明确各自的职责，企业领导制定跟踪审计的计划与目标，财务管理部门在这一目标与计划的指导下，进行目标细化处理，并加强与各业务部门之间的沟通，及时了解业务部门的技术与经济特征，三者间共同合作完成财务管理的跟踪审计。此外，还要建立财务管理绩效的评价体系，考核财务人员的绩效。在这一体系的建立中，体系指标的建立尤为关键。例如，以财务部门作为考核评价的对象，那么就要综合考虑预算资金的使用效益、固定资产的使用效率以及年度资金预算的准确率等各方因素，建立起有效的绩效评价指标体系，并参照评价机制对财务人员进行严格的绩效考核，依据考核结果制定相应的奖惩措施。
实现企业财务管理的基础就是加强其成本控制，它是成本控制的约束条件，而最大限度地节约成本、有效控制成本是财务管理的最终目的。要确保财务目标的实现，在运用工程技术方法加强成本控制的同时，还要建立起财务管理与成本控制融合的机制，提高员工的成本控制意识，促进财务管理目标的实现。（作者单位：辽阳石油化纤公司亿方工业公司）
参考文献：
[1]张忠慧，周倩茹.企业财务管理与成本控制契合下的模式探究[J].科技致富向导，2013，（03）：16-17.
摘要：道路桥梁又称路桥，下文统称路桥。本文主要讲述有效的控制成本成为路桥发展的重要保障。根据本人多年从事路桥的经验对路桥工程施工成本控制做出如下分析。
关键词:成本控制；路桥；技术；施工
为满足我国的经济和社会发展的需要，高速公路，高架桥梁如雨后春笋应运而生。路桥施工企业为了提高自身的核心竞争力，就必须在保证施工质量的前提下，遵循成本控制原则，指定和落实严格有效的成本控制措施，才能最大限度地合理降低成本，创造良好的经济效益。所以，探讨路桥施工中成本的控制具有重要的意义。
1 项目成本控制的内容
施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：
1.1 节约原则。节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案。从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。检查每笔成本费用的合理性，避免返工损失、减少并杜绝工程延期违约罚款和安全事故损失的费用发生。
1.2 成本监督与控制。包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制；各项费用的审核，确定工程款的支付，监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付；得出实际成本报告；进行审计活动。
1.3 动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
2 加强路桥施工中成本控制的措施
2.1 树立现代成本控制理念。首先，把成本控制贯穿于路桥施工的全过程。传统的成本控制模式往往偏重于事后采取相应的措施加以控制。而现代的成本控制体系要注重事前的计划测算，事中的控制调节及核算，事后的分析和考核；其次，完善成本控制的内容，不仅要重视工程成本的控制，还要对技术成本、质量成本、安全成本、方案设计成本及工期成本进行有效控制。
2.2 项目成本控制措施。①提高工作人员成本控制意识，全员参与成本控制。在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，路桥施工企业决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。②对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的。在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。③注重合同控制的作用。合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。
3 加强路桥施工中成本控制的措施
3.1 树立现代成本控制理念。首先，把成本控制贯穿于路桥施工的全过程。传统的成本控制模式往往偏重于事后采取相应的措施加以控制。而现代的成本控制体系要注重事前的计划测算，事中的控制调节及核算，事后的分析和考核；其次，完善成本控制的内容，不仅要重视工程成本的控制，还要对技术成本、质量成本、安全成本、方案设计成本及工期成本进行有效控制。
3.2 建立责任成本管理制。为了能够实现成本控制目标，必须把管理人员的绩效与成本指标相挂钩，落实责任成本管理，做到责、权、利清晰分明。
3.3 强化施工阶段的成本费用控制。①人工费的控制。人工费占据全部工程费用的10%左右，所以控制人工费用对降低成本支出有重要意义。首先在用工数量上，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，控制工程成本；其次在用工工时上，充分利用有效的工作时间，避免工时浪费，做好人机配套工作，减少工作中的非生产时间；再次，不断提高施工队伍的综合素质，注意加强对零散用工得管理，提高整体的劳动生产率。②材料费的控制。材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。材料费的控制主要包括以下三个方面：第一，加强材料采购成本的控制。第二，加强材料的仓储成本控制。第三，加强材料的使用管理。③机械费的控制。尽量减少施工中所消耗的机械费用支出，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作。降低大修、经常性修理等各项费用的开支。避免不正当使用造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械租赁价格。做好机上人员与辅助人员的协调与配合，提高施工机械作业率。
3.4 做好成本预测与计划、成本分析工作。在施工之前必须做科学的分析论证,预测出完成工程项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对各项管理费的编制要遵循实事求、厉行节约的原则；在阶段性施工完毕后做好成本分析，确定各项费用成本的总支出，对超额支出的部分，分析其造成的原因和提出避免再次发生的合理性建议；当工程竣工后，对工程的整个过程及结果进行全面、系统的分析和评价，寻求进一步降低成本的途径和方法。
3.5 重视安全成本和质量成本控制。安全成本控制要着眼于预防事故的发生,制定应急预案,一旦发生事故,应当立即采取措施将损失降至最低程度。并且要规范施工操作，设置安全防护措施，减少事故的发生次数，就可以避免不必要的安全性成本支出。
施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：
1、节约原则。节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案。从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。检查每笔成本费用的合理性，避免返工损失、减少并杜绝工程延期违约罚款和安全事故损失的费用发生。
2、成本监督与控制。包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制；各项费用的审核，确定工程款的支付，监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付；得出实际成本报告；进行审计活动。
3、动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
4、制定措施并调整成本计划。与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。
二、加强路桥施工中成本控制的措施
1、树立现代成本控制理念。首先，把成本控制贯穿于路桥施工的全过程。传统的成本控制模式往往偏重于事后采取相应的措施加以控制。而现代的成本控制体系要注重事前的计划测算，事中的控制调节及核算，事后的分析和考核；其次，完善成本控制的内容，不仅要重视工程成本的控制，还要对技术成本、质量成本、安全成本、方案设计成本及工期成本进行有效控制。
2、项目成本控制措施。提高工作人员成本控制意识，全员参与成本控制。在市场经济条件下，企业要想在市场中立于不败之地，必须尽可能降低成本。所以，路桥施工企业决不能忽视成本控制，应立足自身特点，建立合适的管理模式，提高成本控制意识。对施工全过程进行成本分析，达到成本控制的目的。在项目施工整个过程中，通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。
因此路桥企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话，发现问题及时找出解决问题的办法，改善经营，降低成本，达到成本控制的目的。注重合同控制的作用。合同控制应该是企业实施成本控制的重要方面，施工项目质量、进度控制与之密不可分，它是合作双方在自愿协商的基础上产生的具有约束力的控制方法。以项目经理为中心的严密的合同体系、覆盖了项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下至项目的各个作业班组，并涉及到企业各个专业职能部门，他们都对施工项目的成本控制负有责任，形成了完整的项目成本责任网络，充分体现了成本控制的全面性原则。
三、加强路桥施工中成本控制的措施
1、树立现代成本控制理念。首先，把成本控制贯穿于路桥施工的全过程。传统的成本控制模式往往偏重于事后采取相应的措施加以控制。而现代的成本控制体系要注重事前的计划测算，事中的控制调节及核算，事后的分析和考核；其次，完善成本控制的内容，不仅要重视工程成本的控制，还要对技术成本、质量成本、安全成本、方案设计成本及工期成本进行有效控制。
2、建立责任成本管理制。为了能够实现成本控制目标，必须把管理人员的绩效与成本指标相挂钩，落实责任成本管理，做到责、权、利清晰分明。
3、强化施工阶段的成本费用控制。
(1)人工费的控制。人工费占据全部工程费用的10%左右，所以控制人工费用对降低成本支出有重要意义。首先在用工数量上，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，控制工程成本；其次在用工工时上，充分利用有效的工作时间，避免工时浪费，做好人机配套工作，减少工作中的非生产时间；再次，不断提高施工队伍的综合素质，注意加强对零散用工得管理，提高整体的劳动生产率。
(2)材料费的控制。材料费一般占全部工程费的60%~70%，直接影响工程成本和经济效益。材料费的控制主要包括以下三个方面：第一，加强材料采购成本的控制。第二，加强材料的仓储成本控制。第三，加强材料的使用管理。
(3)机械费的控制。尽量减少施工中所消耗的机械费用支出，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作。降低大修、经常性修理等各项费用的开支。避免不正当使用造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械租赁价格。做好机上人员与辅助人员的协调与配合，提高施工机械作业率。
