时间：2023-08-24 17:17:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇餐饮企业的财务管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
饭店是由多个元素构成的复杂的、动态的、开放的系统，因此，实现餐饮企业的良性发展在综合考虑了宏观因素的影响外，还要充分认识到饭店成本管理是一个动态的过程。因此，餐饮企业管理者必须改变传统成本管理模式，促进饭店的竞争力，在激烈的餐饮行业竞争中得到稳定发展。笔者将分别从饭店餐饮成本管理现状、促进饭店餐饮成本管理的有效途径两个部分进行阐述。
一、饭店餐饮成本管理现状
成本管理是餐饮企业发展一个重要的组成部分，主要是指餐饮企业在生产以及经营过程中，对成本预测、决策、计划以及控制分析等一系列管理行为的总称。目前，饭店餐饮企业在成本管理工作中还存在各种各样的问题，笔者将就这个问题进行探讨。
(一)管理制度不健全
尽管当前我国很多餐饮企业已经建立了成本管理制度，但是由于高层管理者对成本管理工作不够重视，没有充分认识到成本管理工作的重要性，往往这些成本管理制度在实际落地时，效果较差，并未真正落到实处。这就导致成本管理制度，在有些情况下根本形同虚设，且随着时间的推移，异化状况日益严重，这就造成餐饮企业资金管理不到位、不准确现象频发。而且，当前餐饮企业成本管理制度权责不够分明，导致餐饮企业的成本管理信息缺乏真实性和可靠性，人为操作的因素大，不利于我国餐饮企业成本管理工作的有效进行。
(二)管理模式落后
和精益思想生产模式对比，传统成本管理模式还存在很多缺陷以及不足，比如在餐饮制作过程中，对菜品的配料标准没有统一标准，一个菜品会根据不同的厨师出现各种用量，在制作过程中，菜品的用量很难控制，厨师将材料归为已用的现象时有发生。传统的生产加工模式缺乏事前成本控制，导致成本管理系统无法对餐饮企业的日常运作进行有效的衡量，甚至误导餐饮企业管理者做出错误决策，不利于餐饮企业长远的发展。
(三)采购管理力度不够
采购管理中存在以下问题：第一，采购管理缺乏良好的统一性。餐饮企业在采购管理上虽然也制定了很多管理制度，不过侧重点还是在实际操作上，使得餐饮企业的采购管理体系在完整上有所缺失。第二，餐饮企业采购缺乏规范性。现阶段，由于餐饮企业用于规范采购方面的制度还不够完善，用于对采购流程及制度的管理办法就更少，使得采购管理的规范性不强。况且，餐饮企业采购管理的制度内容不够细化，甚至还有一些采购行为都难以评定。
二、促进饭店餐饮成本管理的有效途径
综上，笔者对饭店餐饮成本管理现状进行了分析，从中发现了诸多问题。为了改善这一现状，促进饭店餐饮成本管理工作有效开展，我们必须对餐饮业的传统成本管理进行创新改革，对成本管理制度予以完善、不断健全财务审核体系、对企业员工加强管理力度等。
(一)对传统成本管理进行改革
传统成本管理流程缺少对事前的有效计划和控制，无法为餐饮企业提供精准的成本信息，也无法为餐饮企业改变浪费现象提供有效的决策依据。对于成本管理流程的改进主要是通过利用先进的信息技术对业务进行重新定位和梳理，达到降低成本、提高产品质量以及生产效率目的。餐饮企业在实施成本管理时可以将信息技术充分应用其中，通过利用信息技术以及集成管理等现代化工具，把组织内的生产、决策人员、信息流整合成一个高效的集成成本管理系统。在这个系统当中，餐饮企业可以通过预算提供出一个精准的成本信息，为餐饮企业决策提供有力的指导依据。
(二)充分完善成本管理制度
完善餐饮企业的成本管理制度。首先，餐饮企业的管理部门必须立足于当前国家的相关法律以及相关规定，根据餐饮企业自身的经营项目实况以及成本内部管理特点，站在管理者的角度为餐饮企业中涉及各个成本管理活动的内容，制定明确的规定，重新梳理餐饮企业成本管理流程，将管理制度渗透于成本管理工作的各个环节中，以避免出现成本管理活动混乱的现象，从而实现降低运用风险的目的。其次，餐饮企业在制定成本管理制度的过程中必须兼顾餐饮企业的其他管理制度，保证成本管理制度与其他制度的协调性，以便充分发挥制度的作用，优化餐饮企业整体制度，优化餐饮企业的资源配置。最后，餐饮企业要将成本制度落到实处，为此，餐饮企业可以利用定期考核的形式保证成本管理制度的权威性，同时也可以采用适当的处理措施来对违反制度的行为做出惩处，提高制度的严肃性。
(三)大力健全财务审核体系
健全财务审核体系，加大监管内控力度，应该从以下几点入手：第一，餐饮企业的各个部门管理者要高度重视财经法规以及财务管理制度，增强财务管理意识，使工作人员认识到财务管理工作在餐饮企业的生存与发展中的作用，以便从根源上改变当前财务管理落后的状况，进而使财务管理真正发挥其职能作用。第二，餐饮企业内部应该成立一个单独的财务监督机构，加大对财务工作的监管力度，将制度真正落到实处。与此同时，餐饮企业还要对餐饮企业制度的建设和执行进行督促和监察，以便保证财务管理工作能充分发挥其价值，保证财务管理工作的效率。最后，餐饮企业应该从财务管理程序上，避免餐饮企业内部人员权利独揽现象，要对权利进行分散和制衡，努力实现决策、执行和监督的三权分立。在一些重大项目上，采用集体决策的方式，避免将决策权集中于个人，从而实现权力制衡的目的，以提高餐饮企业管理水平，降低企业成本，为餐饮企业的可持续发展奠定坚实基础。
(四)强化全员成本管理
餐饮企业对全员成本管理进行强化，能够提高餐饮企业成本管理质量。餐饮企业成本管理的主体不仅包括餐饮企业生产经营各个环节，更包括影响餐饮企业成本发生的所有人和事，甚至从广义上讲，餐饮企业内的每个员工都是成本管理的主体。餐饮企业管理在进行成本管理时要培养员工成本管理意识，将该意识融入企业文化中传输给每位员工，另外也要对员工的自主管理意识进行培养。管理者也要让员工理解每个员工都是成本管理的对象和主体，转变一线员工认为餐饮企业的人为成本无法降低以及自己与成本管理没有直接联系等观点。为了提高餐饮企业成本管理的效果，管理者可以适当创设一些奖惩制度，用于激励执行力高的员工，保证企业内奖惩分明，通过社会和心理各个学科的运用，在员工内部形成一种奖惩制度，促进员工进行自我管理，促进企业成本的降低，提高成本管理效果。
(五)对整个供应链成本进行管理
成本采购、成本设计、成本生产、成本物流以及成本服务构成了餐饮企业的供应链。为此，在精益生产方式下的要求下，管理者应该要把成本管理和精益管理有效结合在一起，从采购、设计、生产、物流以及服务等环节消除浪费，对产品的设计进行优化，在最大限度上降低资源消耗，提高生产效率以及质量目的，进而实现对整个供应链成本管理，大大降低餐饮企业成本，增加经济效益。 针对采购环节中存在的风险，通过以下对策进行一一解决。
不相容的职务互相分离。在厨房工作的人员不能担任采购职务、原材料的采购员不能担任验收材料的工作、采购与储存物品人员不能担任账务记录职务、付款审批员与付款执行员不能办理与供应商的合作业务等。
合理授权审批。在餐饮企业中通常会按照顾客的订单要求来决定次日的菜品需求，以此来确定购入货物的量，由大堂经理部把需求量告知采购员，而采购员上报给经理部请购，成本部按照采购的周期与营业实际、物资消耗等来预算采购量，再把汇总采购计划上交总经理进行审批，同时，采购合同必须由总经理审批签订。
控制订货。要确定购买量，遵循货比三家的原则，选择最合适的供应商，并与其协商好购买的价格，保证成本的最低支出，由总经理签订好购买合同之后开始订货，同时要对采购物资的报价及时反馈，一旦发现问题要立刻处理。
验收原材料。在原材料到货之后，由仓库管理员、厨房管理员以及采购员协同验收材料，从而保证材料的真实性与新鲜度，保证材料的质量。此外，不管是拨出还是入库的材料都要经过仓库管理员的验收，并按质按量验收发票，从而保证验收的准确性。
控制应付账款。这一环节的重点是把付账款的明细清单详细的记录，并在请购、采购、验收及付款等环节中独立记录，对于连锁餐饮企业，也可以统一建立采购部，采取集中招投标方式，确定采购标准，对供应商进行集中比价、集中管理、集中确定价格和签订合同，各门店仅负责按照采购部洽谈的供应商进行订货、验收，财务负责付款审核，各部门之间相互牵制。
总而言之，面对日益严峻的国际、国内形势，餐饮企业应该认清当前成本管理的现状，即当前成本管理制度不健全，财务管理工作人员素养相对较低、信息化程度不高等。为了改善餐饮企业成本管理质量，首先，应该完善成本管理制度，并将其制度落到实处。其次，要加强财务内控建设，将信息化技术应用其中，以便为企业预算提供有利条件。此外，企业必须健全财务审核体系，加大监管内控力度，为提高财务管理质量。最后，企业要提高工作人员的职业素养，加强员工的培训力度，以便满足成本管理工作需求，促进餐饮企业的进一步发展。
关键词：现代企业；财务管理；成本控制
我国企业管理制度日益完善，财务管理和成本控制已成为企业管理的共识，企业要想在激烈的市 场竞争中立于不败之地，就必须进一步做好企业财务管理与成本控制工作。因此，加强对企业财务管理与成本控制工作具有十分重要的现实意义。
一、现代企业财务管理与成本控制概述
（一）现代企业财务管理与成本控制的目标
现代企业财务管理贯穿于企业生产经营的各个环节。其目标是利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业资本可持续有效增值等[1]。
企业财务管理中最重要的就是对生产成本进行控制，对企业生产经营过程中产品的生产成本、经营成本以及企业内部各项费用的支出进行有效控制，降低单位生产成本，提高市场竞争能力，实现利润最大化的目标。
（二）现代企业财务管理与成本控制的意义
1.财务管理与成本控制有利于降低产品成本，实现企业利润最大化
从产品的设计、生产、包装到销售到消费者手中的全部过程都加强管理，精简各项费用，减少不必要的损失，有利于进一步降低生产成本，增强市场竞争力，实现企业利润最大化。
2.财务管理与成本控制有利于企业科学决策，改善企业经营管理水平
企业财务管理与成本控制是企业正确决策的重要依据。每一项决策都是有一定的成本的，比如一个正确的决策为企业盈利10万元，如果错失良机，没有做出正确的决策，那么，这个决策的成本就是10万元；相反，如果在此时做出了一个错误的决策，不但赚不到10万元，反而亏损了10万元的话，这个决策的成本就是20万元[2]。财务管理的各项指标是实现科学决策的理论依据，对企业进行重大决策具有十分重要的指导意义。
3.财务管理与成本控制有利于提高企业的经济效益和社会效益
随着社会主义市场经济的发展，控制成本、扩大利润已经成为企业的共识，对企业进行财务管理与成本控制，就是在保质保量的前提下，尽可能的减少部分不必要的开支，在提高企业经济效益的同时提高企业的社会效益。
4.财务管理与成本控制有利于提高企业适应市场的能力
为了适应瞬息万变的市场环境，现代企业必须加强企业内部管理，不断地进行成本控制创新，降低单位产品的成本费用，才能够在激烈的市场竞争中占据一席之地。因此，企业财务管理与成本控制有利于提高企业适应市场的能力。
二、从餐饮企业看现代企业财务管理与成本控制中存在的问题
现代化企业越来越重视企业财务管理与成本控制问题，不少企业根据自身实际状况进行了整顿改革，但是，现代企业财务管理与成本控制问题依然堪忧。下面以餐饮企业为例分析我国现阶段企业财务管理与成本控制中存在的突出问题：
（一）企业管理者对财务管理缺乏重视
受传统企业观念的影响，不少企业管理者将管理重点放在企业的销售管理环节，这就忽视了产品成本控制与企业财务管理对提高企业利润的重要作用。
我国餐饮业十分发达，不少餐饮企业内部缺少专门的财务管理部门，也缺乏科学合理的财务管理制度，有的在职财务人员缺乏专业的财会知识，更有甚者身兼数职，无暇顾及企业财务管理的各个环节。这都是企业管理者对财务管理缺乏重视造成的。
（二）企业成本控制观念滞后，实际工作不到位
我国大部分餐饮企业内部并没有形成一套适合本企业长期发展的成本控制体系和财务管理制度，在平日的原材料的购进、原材料的加工使用过程中缺乏成本控制理念，造成日常损耗亏损较大，高成本的餐饮必然导致低利润；就财会工作而言，餐饮企业内部往往缺乏专门的成本控制管理人员，而财会工作人员仅对日常账务进行简单的处理，也没有多余的时间和权力进行成本控制工作。
（三）企业缺乏高素质的财务管理人员
我国企业中普遍缺乏高素质的财务管理人才，这与企业内部过分重视科研管理和销售管理而轻视财务管理有一定的关系。
由于餐饮企业的日常财务工作比较琐碎繁忙，再加上日常所用财务知识比较有限，因此，很多餐饮财务人员也没有过多时间去深入钻研财务管理知识，这会影响到财务管理部门的核心作用的发挥。 （四）企业难以处理好财务管理与成本控制之间的关系
财务管理与成本控制是相辅相成的，成本控制是财务管理的一个重要方面，科学的成本控制是做好财务管理工作的重要保障。但是，我国企业普遍存在着重核算轻管理的误区，会计核算仅仅停留在基础核算阶段，财务管理工作与成本核算之间缺乏相应的衔接，尤其是没有把握好财务资金管理与成本控制之间的关系。
三、改善现代企业财务管理与成本控制问题的措施
（一）加强企业领导者对财务管理的重视
企业领导者对财务管理的重视直接影响到财务部门的发挥程度，加强企业领导者对财务管理的认可与支持，有利于促进企业财务管理工作顺利进行。要对企业领导进行相关培训，使其认识到财务管理的重要意义，并且在企业内部完善企业财务管理制度，合理安排企业财务管理职位，确保企业财务管理工作有序开展。
（二）创新成本管理思想，构建完善的成本控制体系
成本管理思想的目的就是运用最少的成本支出获取最大的经济效益。成本效益理论是对传统的成本管理思想的创新发展。成本效益理论认为，应从以往的单纯降低成本朝着尽量少的成本支出方向上实现产品价值的最大化。构建完善的成本控制体系，包括产品成本控制、质量成本控制、环境成本控制等[3]。创新成本管理思想，构建完善的成本控制体系是企业发展的必然趋势。
（三）全面提高企业财务管理人员的综合素质
加强财务管理人员的后续培训，提高企业财务管理人员的综合素质。企业的财务人员，除了做好基本的记账、算账、报账工作以外，还要定期参加专业的后续培训，不断强化成本控制管理思想，进一步优化知识结构，全面提高自身的素养。
（四）处理好财务管理与成本控制之间的关系
处理好财务管理与成本控制之间的关系，就要完善资金管理，健全企业财务管理监督机制。
资金控制是对成本控制的有效途径，财务监督是财务管理顺利运行的保证。企业要建立有效的成本监督机制，制定科学的成本控制目标，还要设立一个独立的财务审计机构，使其对原始凭证、记账凭证、会计报表以及会计账薄等所有会计信息进行有效的监督，及时发现财务管理中的不足，定期向领导汇报工作并提出改进意见，保证会计工作顺利进行，促进企业良好风气的形成[4]。
（五）以技术创新促进企业财务管理与成本控制
企业要树立通过技术创新降低产品成本的理念，依靠科技创新，不断改进产品的质量、外观、性能等，满足消费者对需求的升级和变化，保持成本领先战略。
四、结束语
随着市场竞争的日益激烈，现代企业面临着更多的挑战，企业财务管理与成本控制贯穿于企业的各个环节之中，成为现代企业管理的重要组成部分。进一步加强企业财务管理力度、对生产成本进行有效控制成为现代企业管理的重中之重。
参考文献：
[1]袁翠菊.加强企业财务管理的相关思考[J]市场周刊.理论研究， 2010，（11）
[2]侯红英，卢文谨.成本控制与财务管理目标探讨[J]武汉船舶职业技术学院学报， 2009，（04）
从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。
一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程
厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。
二、建立严格的采购询价报价体系
在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
三、建立并完善严格的采购验货制度
验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。
四、建立严格的报损报丢制度
对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。
五、严格控制采购物资的库存量
根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。
六、建立严格的出入库及领用制度
制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。
七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性
“五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。
关键词：餐饮投资公司；财务内部控制；对策
古人云“人以食为天”，可见饮食在我国人民心目中的重要地位。近年来，随着人民收入的不断提升，人们对饮食的需求也在不断上涨，餐饮市场得到迅猛增长。但是，就目前餐饮企业的财务管理来看，还存在着一些问题，难以更高效的促进企业运营管理工作的进步及市场竞争水平的提升。为进一步完善餐饮投资企业的财务管理工作，增强企业的竞争实力，本文对目前餐饮投资企业财务内部控制的现状以及完善对策进行探究，帮助餐饮投资公司构建与自身相适应的财务内部控制体系，促进企业的可持续发展。
一、餐饮投资公司财务内部控制的现状及问题
（一）公司内控意识不强，风险评估能力不足
财务内控意识的欠缺是目前餐饮投资公司财务内控制度改进与完善的最大阻碍。餐饮投资公司的资金流动性较大，因此需要较为完善的财务内控制度进行控制。但是大多数餐饮投资公司的管理并没有意识到财务内控制度在公司经营管理中的重要地位，内控意识不强，没有对公司的财务内部控制工作进行过多的关注与投入，不具备完善的风险评估体系，增加了公司的财务风险，导致应收账款坏账风险加大，且在风险发生后也不能及时采取措施来应对，不利于公司的发展。
（二）财务管理制度不完善
目前，许多餐饮投资公司受限于创业者的个人素质以及发展过程中的不规范，往往缺乏完善的治理机制，在组织架构和职责权限分配上存在交叉和模糊地带，并未建立可行的财务内控体系，内控制度只是流于形式而未能真正的实施。一个公司的财务内控制度体系不仅只是需要财务部门的执行参与，还需要公司最高决策者的重视和各部门的配合协作，共同开展财务内部控制工作。当前餐饮投资公司的财务内部控制制度大多不够完善，在具体的工作实施责任划分上只是确定财务部门为财务内控的负责人，没有将公司各部门纳入财务内控工作参与者的角色，没有制定健全的财务内控问责制度与奖赏制度将财务内控的具体事项落实到人，使得公司财务内控效果不好，阻碍公司的发展。
（三）预算管理不足，预算制度可行性较差
餐饮投资公司的财务管理工作比较复杂，财务预算具有分类细、类目多、行业广的特点，许多餐饮投资公司在进行资金使用时，没有专款专用的财务预算控制意识，将资金随意调配使用，不进行预算控制，难以将财务预算管理工作细化落实到公司日常经营活动的方方面面，无法对成本进行有效控制。同时，由于缺乏专业的财务管理人才，餐饮投资公司制定的预算制度缺乏对公司实际情况的把握，大多是参考其他公司进行简单修改就通过实施，没有经过详细的研究思考，无法与公司的日常运营活动相匹配，缺乏实际可行性，影响公司的正常运营。
（四）投资规划较差，缺乏有效的投资管理体系
餐饮投资公司在进行投资活动时缺乏谨慎性，没有对投资项目进行综合评估，考虑该投资的控制风险、市场风险、财务风险，而只是为了追求眼前利益进行盲目投资，为公司带来了极大的资金风险隐患，极易影响公司原有的运营项目，损害公司利益。
（五）信息沟通不畅，协同配合度不理想
餐饮投资公司的管理者往往从基层提拨的比较多，营运经验较为丰富但缺乏管理经验，缺乏数字化管理手段，大都看不懂基本的财务报表，对财务部门反映的问题难以形成共识，沟通不畅时常发生，部门间的协同配合度极不理想。
二、新形势下餐饮投资公司财务内控制度的完善
（一）提高餐饮投资公司财务内控意识，构建完善的风险评估体系
公司的管理者对公司的日常运营事项有着决策权，因此要想进行有效的财务内部控制首先就应该提高餐饮投资公司管理者的财务内控意识，在经济发展的新形势下充分吸取先进企业的管理经验，树立正确的财务内部控制理念，确定公司财务内部控制工作的具体内容及思路，加大对财务内部控制工作的投入，采取相应的措施保证公司的财务管理工作对公司经济效益的积极作用，增强公司整体的管理水平。另一方面，公司还应该构建可行的风险评估体系并加以实施，完善公司的财务风险管控系统，强化其对公司运营中财务风险的识别与判断能力，建立有效的风险预警机制，增强其实际评估财务风险的效用，帮助公司规避风险，减少财务损失。
（二）建立完善的财务管理制度
明确公司财务内部控制工作的具体实施目标与流程，将内控责任落实到公司每一个人的身上，建立有效奖惩管理制度，促进内控制度的有效实施落实，优化内控环境，明确授权分工，提高工作效率。引进专业的财务内控管理人才，在了解公司实际运营环境后有针对性的开展财务内控工作，进行相应的内控制度培训，强化财务内控意识，提升员工素质，促进公司财务内控活动的顺利开展。
（三）强化财务预算管理工作，保证预算的有效执行
综合参考各部门的实际情况与部门管理人员意见，编制适合餐饮投资公司的财务预算并进行适当的审核修改，完成公司财务预算的制定工作。对财务预算进行事前、事中、事后全面控制，加强对财务预算具体实施过程的监督工作，细化预算执行的责权利，保证财务预算的有效执行。加强内部审计工作，不定期对公司的资金活动、预算制度执行情况、经营目标完成情况进行监督审计，强调审计工作的严肃性与独立性。
（四）加强投资规划评估工作，规避财务风险
针对公司投资规划较差的问题，要着力优化公司投资决策工作的具体流程，建立独立的投资决策控制监管系统，避免投资失败给公司带来不利的影响。同时还要加强投资管理，在进行投资决策前调研该投资项目的具体情况，评估其市场风险、财务风险、控制风险，保证公司投资行为的成效性。
（五）加强信息沟通，提高协同配合效率
餐饮企业管理者需要学会数字化管理。比如建立OA信息沟通平台和ERP企业资源管理系统，增强信息传递沟通的效率和质量，确保信息准确及时的传达和反馈。同时还要参加非财务人员的财务知识培训，提高与财务部门的信息沟通效果，从而提升部门协同配合效率。
三、结束语
综上所述，目前餐饮投资公司财务内控方面还存在着公司内控意识不强且风险评估能力不足、财务管理制度不完善、预算管理不足且预算可行性差、投资规划较差且缺乏有效的投资管理体系等几方面的问题。针对这些问题，餐饮投资公司应该结合自身的实际情况以及经营目标，充分考虑市场的发展趋势变化，从提高财务内控意识、完善财务管理质量、强化财务预算、坚强投资规划评估、加强信息沟通方面着手进行整改，解决公司的财务内控问题，提升公司的整体管理水平，增强其市场核心竞争力。
参考文献
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一、连锁餐饮业的概念
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较，分析成本差额。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程，这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点，分析每日的生产领用与消耗、结存，并和销售进行配比、计算，达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关，经理总监督，责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件，规范点菜、计单、收银的各个过程，规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限，同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
信息化正在改变不少传统产业的运营方式，餐饮业就是其中之一。实际上，信息化正在成为餐饮企业的一个重要武器。从本期开始，我们将分三期介绍餐饮企业如何进行信息化建设。
就大多数中国餐饮企业而言，目前正处于规模逐步扩大、品牌不断提升的关键阶段。这个阶段也是形成管理流程与管理模式的重要阶段。一方面，企业要做大做强，必须变经验管理为科学化管理，建设一个有效的信息化管理平台比以往任何时候都显得迫切。另一方面，中国餐饮信息化建设必须走自己的路，无法完全复制西餐的模式。首先，规模上的差异，决定了完全定制或自主开发行不通，因为前期开发与后续维护与完善的成本太高，同时，经营模式上的差异，决定了中国餐饮信息化建设必须选择符合中餐流程特点的产品与方案。
前几年，一些餐饮企业在信息化方面走了一些弯路，很大一部分原因出在产品的选择性。其结果是，投资失误，钱白花了，却未能给管理带来实质上帮助，影响了企业的发展，错失发展良机，还动摇了信息化建设的信心。
那么，餐饮企业如何走好信息化建设的第一步呢？笔者建议餐饮企业可从以下四个方面对产品和产品提供商进行分析和评估。
产品选择
选择一个适合于本企业的产品，是信息化建设工作的重中之重。一般来讲，考察一个产品，首先是要考察它的功能性和产品成熟度，其次是它的适用性。
产品的功能性指的是产品的广度和深度。在目前的餐饮信息化产品中，从广度上讲，产品一般是软件、硬件组合，如无线点菜硬件产品与软件产品紧密结合，同时软件产品包含了门店运行层、门店管理层和连锁管理层全面解决方案，适应从单门店到连锁多门店运行与管理的需要。从深度上讲，产品功能渗透到运营管理的每个环节和流程，从门店前台接待、点菜、分单、出菜到结账管理，直至连锁的统一预订管理、统一物资配送、统一财务管理和统一客户管理及一卡通结算管理等，为餐饮企业向全面信息化管理方向迈进提供最为强大的支持。
产品的成熟度指的是产品运行的稳定性。一个产品的稳定性可以从两个方面加以判断。首先，该产品是否经过严格的内部测试和相关机构认证测试，并通过双软认证，即软件产品登记认证、软件企业认证。软件产品均进行软件著作权登记，并获得软件著作权登记证书。其次，产品就实际客户量在一定程度上是产品成熟度的最好佐证。
产品的适应性是指产品满足不同用户管理需求的能力。产品的区域覆盖和业态覆盖是考察产品适用性和适应性的重要参数。当一个产品在达到一定客户量的情况下，如果在全国不同区域市场具有一定的客户分布，同时，其中客户业态非常丰富，那么该产品已具有相当大的适应性了。
服务体系
餐饮企业进行信息化建设投入时，应该清楚企业向信息化供应商购买的不仅仅是信息化软、硬件产品，同时还包含服务。信息化平台一旦开始投入使用，就意味着平台的维护工作同期开始。
信息化平台维护主要涉及计算机及周边硬件设备、网络环境（包括广域网和局域网）、操作系统以及餐饮信息系统软件等。对于信息化平台的维护需要具有一定的专业性，对于连锁餐饮企业，可以通过成立IT部门，进行系统维护。即便如此，信息化供应商本地化服务支持也不可或缺。
跨城市、跨地域连锁经营的餐饮企业应考察提供商是否具有完善的售后服务体系，以确保得到优良的本地化服务保障。另外，售后服务机制也是需要关注的，它决定了供应商的服务响应速度与服务质量。
实际上，在餐饮信息化建设中，售后服务是非常重要的，但这一点并未引起人们的足够重视，笔者所在的石川科技在为一些餐饮企业提供软件更换时，发现多数客户进行软件更换的根本问题是原先的软件供应商不能提供良好和持续的服务。
相较而言，知名品牌企业在提供优秀产品的同时，往往更注重对客户的售后服务。通过不断提升产品和服务，赢得市场声誉和客户的口碑，最终形成品牌优势。因此，选择品牌企业合作，服务更有保障。
用户走访
在对产品及服务有了初步了解后，接下来需要做的工作就是验证我们所了解信息的可信度，客户走访是一种行之有效的方法。通过客户走访我们至少可以验证两方面的情况。一是产品稳定性和适用性。产品好不好用，使用者最有发言权，通过交流，我们也可以了解到产品的运行稳定性和可靠性情况; 二是售后服务质量及满意度。任何系统都不可能永远不出问题，信息系统同样需要不断进行维护，才能保持安全、稳定的运行。通过与实际用户的交流与沟通，我们可以对提供商的服务意识、服务响应速度及服务质量有更为真实的了解。
连锁企业信息化建设应在客户考察上多做工作，根据供应商提供的客户信息，制定考察计划。这可能会花一些时间，但笔者认为这是必须的。首先，考察的对象尽可能与本企业的餐饮业态具有相关性，这有利于做出该产品是否适合本企业的判断。其次，尽可能地多走访一些用户，这样了解的情况将更真实。
公司考察
目前，面向全国提供餐饮信息化产品与服务的企业主要集中在上海、北京和广州三个城市。其他城市也有一些餐饮软件公司，但规模都较小，主要原因是城市的地缘优势不及上述城市，其市场及服务体系得不到快速发展，整体规模上不去，并逐步失去了后续发展的动力。
供应商的选择需要考虑企业的地理位置，比如，总部位于上海或周边城市的餐饮企业在餐饮信息化建设中，应将选择产品的眼光优先集中在上海。通过对企业的实地考察，做出判断。这些判断包括企业发展状态及可持续发展能力。因为信息化产品需要随着时展而不断提升、改进和完善，如果我们所选择的产品提供商不具有可持续发展能力，那么后续的产品升级全无可能; 不仅如此，就连后续的正常服务都恐难保障。对于连锁化经营的企业，我们还应从企业战略的发展角度来进行信息化产品的选型，我们所选择的产品提供商未来就是我们的战略合作伙伴，因此，这种选择离不开对企业的实地考察。
主要经营范围：
各种炒饭、盖浇饭、家常小炒。
拟成立企业（机构）类型：
生产制造 ■零售 批发 ■服务 农业 新型产业 传统产业 其他
创业项目持有者的个人情况
以往与创业相关的人生经验（包括时间、地点、内容）：
2011年3月入校后便参与班级创业教育和创业实践活动。
2011年4月参加烹饪系创业团队参加创业培训及创业实践活动。
2011年3月参与烹饪系创业先锋队，开始自己的创业规划，撰写创业规划书上交学校。
2011年5月创业规划获批，入住学校创业一条街，开始了绿色餐饮的创业活动，从事炒饭、盖浇饭以及各种家常小炒的制作与销售。
教育背景，培训学习的相关课程（包括时间、地点、内容）：
入校后便参与班级创业教育和创业实践活动。
2011年5月被选入烹饪系创业团队参加创业培训及创业实践活动，并先后学习了如下创业课程《创业管理学》《SIYB创业培训》《餐饮企业人力资源管理》《餐饮企业财务管理》《餐饮企业战略管理》《餐饮企业信息化管理》等相关课程的学习。
2011年3月参与烹饪系创业先锋队，组建创业团队开始自己的创业规划，撰写绿色餐饮创业规划书上交学校。
市场评估
目标顾客描述：
在校师生，日常吃饭，改善伙食的地方。
市场容量或项目预计市场占有率：
第一阶段：目标销售额为3000元，占领28%校园市场。
第二阶段：目标销售额为5000元，占领45%校园市场。
第三阶段：目标销售额为8000元，占领75%校园市场。
市场容量的变化趋势：
学校现在有数千师生，一日三餐，我们只做午饭和晚饭，早饭不做，我们提供的个性点菜，不像食堂做大锅饭，且我们是学这个的有很高的专业水准，相信会受到广大师生的欢迎，只需1%以上就足够企业的良好运行。学生在校期间就是反感食堂，喜欢到外面去吃，我们恰恰能满足学生的这种需求，提供各式各样的可口饭菜，那么的市场将越来越大。
竞争对手的主要优势：
目前主要竞争者是食堂：
（1）学校食堂是学生的一个固定消费场所，影响力大。
（2）食堂里面能提供的商品的品种比较多，比较快捷。
竞争对手的主要劣势：
（1）食堂里面的饭菜，口味不好。
（2）食堂不会提供送货上门服务。
（3）食堂里面的饭菜不会因人而异，所以选择范围有限。
本项目相对于竞争对手的主要优势：
（1）靠近学生的生活圈，方便同学消费。
（2）在学校的提供的创业场所经营，成本低、有价格优势。
（3）客户相当集中，方便及时给客户送货。
（4）口味多样化，各种消费者的需求。
本项目相对于竞争对手的主要劣势：
（1）知名度不高。
（2）因为受到上课时间限制，开店时间不会太长。
市场营销计划
1.产品
2.价格
3.地点
（1）选址细节：
（2）选择该地址的主要原因：
①学校提供的良好创业环境；
②店铺租金低。
（3）销售方式（选择一项并打√）：
将把产品或服务销售或提供给：■最终消费者 零售商 批发商
（4）选择该销售方式的原因：
我们提供的产品就是直接面对最终消费者。
4.促销
项目运营组织结构
1.本项目运营将登记注册成：
个体工商户 有限责任公司 个人独资企业 ■其他 合伙企业
2.拟成立企业（机构）的名称：绿色餐饮
3.拟成立企业（机构）的员工（请附企业组织结构图和员工工作描述书）：
4.拟成立企业（机构）将获得的营业执照、许可证
5.拟成立企业（机构）的法律责任（保险、员工的薪酬、纳税）：
合伙（合作）人与合伙（合作）协议：
固定资产
1.工具和设备
根据预测的销售量，企业（机构）拟购置以下生产经营设备：
2.交通工具
根据交通及营销活动的需要，拟购置以下交通工具：
3.办公家具和设备
办公室拟购置以下设备：
4.固定资产和折旧概要
流动资金（月）
今年大年初十，包头市乌兰道9号的小肥羊总部大厦里出现了一批特殊的客人――同处一城、同做一行的西贝餐饮管理公司的高层管理人员，他们集体来到这里交流、取经，小肥羊集团总裁卢文兵和其他高管出面接待。在五层会议室里，两家企业的高层坦诚沟通，和风细雨，相谈甚欢，西贝高层的很多问题非常细，小肥羊的高速成长和加盟店的管理就是双方交流的话题之一。
加盟，还是直营?这是连锁企业快速扩张时面临的必然选择。直营店便于管理，但需要庞大的投资，而且扩张速度慢开加盟店不占用企业自有资金，但难以管理。目前苏宁电器正在斥资数亿元回购100多家加盟店，永和豆浆也在回购加盟店，今后在一线城市以全面直营方式运作。看来，要找到两者之间的平衡点，关键是要具备对加盟店的管理能力，而这恰恰是国内连锁企业面临的共同难题。
中国最大的本土餐饮企业小肥羊的店面数从最高峰时的720多家锐减到现在的360多家，先后取缔了390多家不规范的加盟店，店面总数减少了一半。但总营业额基本持平。
如今，较大规模的餐饮企业在一起开会，只要有小肥羊的代表在场，包括火锅连锁在内的众多餐饮企业便会过来咨询：小肥羊究竟是如何做到这一点的?
“爆炸式加盟”扩张那三年
特许经营模式正式进入中国的历史比较短，非常年轻，国内企业对这一崭新模式的运用还很不成熟，甚至很不熟练。特许经营模式在中国的成熟，需要一批本地优秀企业去探路，而后来企业中的聪明者会主动地汲取先驱们实践特许经营的经验和教训。通过这些精神财富经年累月的传承和积淀，国内企业的特许经营事业才会不断臻于成熟。
而小肥羊餐饮连锁集团就是这批优秀企业中的一家。
然而，任何一家好企业不是一天就能好起来的，甚至还走过一段弯路。回头梳理小肥羊的9年发展历史，可以发现2001至2003年底，是小肥羊经历“爆炸式加盟”扩张的三年。
2001年开始吸收加盟后，当年小肥羊总门店数就达到445家，到2003年底，小肥羊的的加盟店稳定在了610家左右。在随后的两年中，小肥羊基本没有再开加盟店。至2005年底，总门店数达709家，其中直营店80家，加盟店629家。
在这三年中，小肥羊公司以加盟为主要方式在全国扩张，并通过区域主加盟商的方式展开管理，即在各省设立一级加盟商，依靠一级加盟商的餐厅打开市场，吸引更多加盟者，各省后来的加盟者都主要由一级加盟商进行管理，公司总部则主要管理一级加盟商。在初期，一级加盟商以下的几乎所有新的加盟申请都会被公司总部批准。
在这样的模式下，小肥羊发展迅速在全国市场上确立了品牌。
必须承认，小肥羊这三年的加盟扩张还是有很多积极作用的，知名度迅速提高，总销售额急剧飚升，等等。2003年，小肥羊以年销售额30多亿元的业绩荣登国内餐饮连锁企业排行榜的亚军，仅次于拥有肯德基和必胜客的百胜集团在国内的销售额。从零起步到成为中国最大的本土餐饮品牌，小肥羊只用了不到5年时间。
不过，小肥羊这种以出让地区总权、特许加盟的扩张模式也给自身的发展带来了很多问题和风险。经历了最初四年的快速发展之后，过快的加盟和松散的管理给企业的经营造成了混乱。省级市区区20万元的加盟费让小肥羊的门槛陡然降低，但标准降低的后果是进入者层次混乱。虽然门店在口味上统一，但是管理参差不齐，价格体系也十分混乱。市场上各式各样的“小肥羊”层出不穷，更糟糕的是，仿冒者纷纷涌现，对小肥羊的品牌伤害很大。
从2001年推广特许加盟的经营模式后，各界对小肥羊褒贬不一。
幸运的是，小肥羊在超速成长的路途中关注到了超速成长背后留下的空白：一方面是总部的采购与物流体系的落后，使得原料的配送和保鲜问题日益突出，许多分店长为此困扰不已。同时，总部对特许加盟店控制力不足，就难以在质量、品牌以及管理上进行统一，这也是连锁经营最忌讳之处。用几家单店的管理系统来管理700家店面，拿管理1亿元企业的办法来管理30亿元的大企业，差距和效果都非同小可，小肥羊所需要改造的问题已经不是局部的调整，而升级为整个企业的流程再造问题。
不断显现的问题让小肥羊意识到，这样下去会失控的。于是2002年底，小肥羊关闭了加盟大门，开始进行整改。
经过一番研究后，小肥羊做出了重大的战略调整把全国市场分成五个大区，每个区设一个总经理全面管理；减少加盟店，增加直营店。
几年狂奔，小肥羊开始进入了第一次盘整期。
历时四年的内部整改
2004年，蒙牛在香港上市，原先一直对上市不上市持无所谓态度的张钢坐不住了。他给为蒙牛上市立下汗马功劳的卢文兵打电话，催他来小肥羊工作，同时给蒙牛董事长牛根生写信“直接要人”。2004年下半年，卢文兵正式来到了小肥羊，出任公司常务副总裁，成为事实上的CEO。
自此，小肥羊公司在指向上市的同时，开始了历时四年的内部整改。
上市融资对于私营企业的吸引力非常大，然而当时小肥羊公司的财务现状与上市所要求的严格的财务规范同样距离非常之大。那时，小肥羊公司对财务模板建设和流程管理都还缺乏概念，“当时的小肥羊就像是几十个私营企业的简单组合”，卢文兵这样形象地打了一个比方。
“规范，首先是从财务制度开始的，这是做大公司的第一步”，在金融和财务领域历练多年的卢文兵，加入小肥羊后首先推行的就是财务规范。
2004年8月，公司招聘了专业财务人员对公司的财务管理逐步加以规范建立财务模板，让营业收入变得透明；制定全国所有直营店达到规范财务的时间表；推行信息化管理系统建设，让每个直营店都能使用新建的餐饮信息系统。
还在蒙牛的时候，卢文兵曾经问过给蒙牛审计的安永会计师事务所一个问题：“对于一个餐饮企业，怎么判断销售收入是真实的?”安永的咨询师回答说，必须在店里有完善的餐饮信息系统，否则无法相信销售收入数据的真实性。卢文兵记住了这个答案，小肥羊的信息化系统建设也成为后来他到任后推行的另一财务管理的要务。
卢文兵介绍说，2004年底，小肥羊也在建立自己的财务模板的基础上开始了信息化管理。2004年底，公司首先在每个直营店安装餐饮财务信息系统，该系统是中国本土最早的餐饮信息系统，这样管理部门从原料到成品、从库房到餐厅，都能够对成本实行严格控制，而且从开单、上菜、收银到财务，也可以做到全流程监控。2005年，小肥羊也和蒙牛一样使用了ERP系统。
在建立起财务信息系统之后，小肥羊又使用这些系统对财务人员进行培训。一
番努力终于没有白费，2005年底小肥羊的财务报告一次性地顺利通过了国际四大会计师事务所之一安永的审计。前来洽谈的国际投资机构3i对小肥羊进行外部审计和财务尽职调查之后，也十分满意。“我很惊讶，他们的财务状况非常好，小肥羊在纳税和内控方面都很规范。”时任3i集团亚太区副总裁王岱宗说。
2006年7月，小肥羊成功引进了3i集团和普凯基金的2500万美元，成为第一个引进国际资本的本土餐饮企业。
国际投资机构的进入，使小肥羊公司开始以上市为目标重新审视过去的发展战略了。如果不考虑上市，小肥羊公司在继续发展加盟店的同时，对原有的加盟店进行整改、加强管理和服务，同时辅之以发展直营店，也一定是一个非常赚钱的企业。而如果要上市，尽管小肥羊品牌名下的销售额很大，达数十亿元，但是能合并到内蒙古小肥羊公司财务报表中的数字却并没有那么多，只有几分之一，这样公司上市的收益和投资人的收益都会大打折扣。
2006年初，小肥羊聘请国际知名战略咨询公司罗兰・贝格进行业务尽职调查时得出结论小肥羊国内市场容量至少为1500家。基于中国市场如此巨大的潜力，大力发展直营店是投资方和创业团队双方一致认定的目标，小肥羊将融资主要用于增开直营店、收购加盟店和加强巩固后台保障系统等方面。对于合同到期仍然经营不善的餐厅，公司禁止加盟主继续经营。
对于各个地区的管理，小肥羊正在逐步收回在各地的总权，业绩突出的总将被公司吸纳成为当地分公司的股东，继续负责所在地业务发展，承担分公司风险并参与分成。比如，小肥羊甘肃总在2006年升格为小肥羊西北分公司。这意味着原先总具有的放加盟等权利，将收回到总公司，集团对原先总管理下的加盟店将具有直接管理权。“即使是总自己新开加盟店，也需要经过总部的批准”，小肥羊加盟服务中心主任张淑娟解释。
另外，在这一阶段公司支持二次加盟，还对好的加盟商予以“收编”，通过参股、控股等方式加强与加盟店的合作。
在5年时间内，小肥羊公司发展战略经历了三次比较大的调整和梳理。从2002年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面，核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。直到2007年5月，小肥羊的公司发展战略更加清晰，一、二线城市以直营为主，仅在三、四线城市有限度地发展加盟。
小肥羊加盟市场经过近四年清理整顿与内部整合，现各级店面规范梳理完毕，加盟服务与管理水平不断提升，特许经营体系逐步完善。
标准化“命门”
中餐的标准化一直为业界所诟病，甚至有人想当然地认为“中餐不可能标准化”。其实，把标准化推向极致的洋快餐，来到中国之后近几年也开始本地化，把一些中餐品种引入了它的产品目录，标准化做得和洋快餐一样成功。这证明中餐是可以标准化的。
小肥羊的标准化从创业时就开始了。1999年，小肥羊创始人张钢在传统涮羊肉火锅的基础上开发出不沾调料的吃法，用总部统一配送的汤料将火锅味道锁定在锅底，加上统一配送的羔羊肉，使得中餐的标准化在小肥羊成为可能。
已经完全标准化的产品火锅底料和羊肉，是小肥羊的两大核心技术。
目前，小肥羊公司已经拥有自己的生产火锅底料的调味品公司和生产羊肉的基地。记者在调味品公司车间看到，保证任何一个小肥羊火锅店口味一致的火锅底料，经过了几十道工序从生产流水线上源源不断下来。而且，任何一个人进入该车间时都需要像进入药厂车间一样，经过“换衣－戴帽－穿鞋套－戴口罩－双手消毒”等严格的环节。据悉，小肥羊调味品公司已经拿到了出口企业的资质，达到了出口企业的产品、卫生标准。
小肥羊使用的IT信息管理系统，不仅帮助实现了总部对分店的实时监控和日益增多的店面管理，更保证了各分店在菜品、管理、服务上的标准化。
如果说像羊肉这些不需要烹调的食品具备标准化的可能性，那么对于小肥羊提供的多种凉菜，又如何做到标准化?
小肥羊信息中心主任李颖风告诉记者，在小肥羊每家餐厅，每种菜品都有明确的配料表，比如一盘凉拌黄瓜，对黄瓜、油盐酱醋等材料的重量规定全部精确到克，只允许有2％的误差范围，后厨的凉菜师需要严格按照标准执行、厨师操作时也要根据配量表，拿着专门的刻度量杯和小勺量取调味品。每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜、都有预先设定好的理论值，每天盘点后只需拿实际值和理论值对比，就可监控厨师是否按照标准操作。小肥羊由此实现了菜品制作标准化、口味标准化。
更值得一提的是，IT系统能够有效监控小肥羊餐厅内每种菜品的标准。小肥羊供应的菜品，大部分都是不需要烹调的，店面后厨只须洗净、切好就可直接装盘。因此小肥羊想要保证菜品的标准化，除了严把原材料采购关外，还要对每盘菜的重量和质量标准进行把关。
以羊肉为例，所有店面的羊肉全部是通过小肥羊总部羊肉基地配送来的，也就是说一卷羊肉的重量是一个标准值。小肥羊规定一盘羊肉的重量是400克，每卷羊肉抛去损耗，能被切成多少盘羊肉也是一个标准值，再加上羊肉进货和每盘羊肉的销售，信息系统都有记录。因此盘点后，总部就能看到当天一共用了多少卷羊肉，应该切出多少盘，再与餐厅当天销售的羊肉盘数进行对比，就很容易知道厨师在装盘时羊肉份量是否合乎标准，如果份量不达标，相关厨师会受到严惩。
为了保证原材料的标准，小肥羊从开第一家加盟店时，就注重物流配送中心的建设。目前，他们已经建立了强大的配送网，总部有羊肉、调味品加工基地，并在北京、深圳、上海、等6个城市建立了分仓，雇用专业的冷链合作车队，向全国300多家店面配送包括羊肉、底料、餐具、服装等在内的物料，尽一切可能保证菜品、服务的标准化。
通过统一的IT平台，小肥羊的总部还可以灵活地根据需要，进行菜品的增加、变价、原材料调配等操作，总部相关业务部门只需要在系统中更改某菜品的价格，全国各家门店的系统内的相关数据就会自动变更。在IT的支撑下，小肥羊在价格上的统一与标准化轻而易举得到了实现。
现在，小肥羊正在全国推行会员卡，其所有卡均能够实现全国通用。至此，小肥羊在菜品与管理上的标准化开始向服务标准化延伸。通过信息系统，小肥羊对会员的促销，也可以进行有效管理。当总部在系统中设计好促销方案、选定促销范围或分店后，系统会自动将促销方案下发到相应的餐厅，根据促销时间、自动对每位会员执行促销政策。
从“单一合同管理”到“全流程体系管理”
在走访众多连锁加盟企业时，记者发现一个普遍现象――很多盟主的连锁店总数达到几百家，但是其中直营店只有几
家，不到总店数的1％。这就是说，在目前中国的特许经营阶段，相当一部分盟主(特许人)实际上是在卖牌子，他们基本不具备自己做好直营店、管理好连续体系的能力，或者说他们更多的心思是收取定额的加盟费来经营，而不是想着和加盟商(被特许人)一起把特许业务共同做大做好。两者的关系更多是在靠着一张合同来维持，除了“单一合同管理”之外，基本上没有其他管理手段。
在经历过疯狂扩张、短暂的类似“单一合同管理”阶段之后，小肥羊在2002年底毅然宣布暂时停止扩大加盟店，只开设直营店，同时在北京成立加盟管理部门，将所有加盟店纳入这个部门进行专门管理。该部门的管理团队从以前的4个人扩充至20多人，以前的单一合同管理，被扩展至加盟商选择、员工培训、运营指导、促销活动等全流程体系管理。这个部门从选址、店面设计装修、物品采购、服务流程等各方面对加盟店进行标准化管理和监督。
大规模的信息化建设在小肥羊的这场整改运动中起到了至关重要的作用。
2004年是小肥羊的信息化元年。这一年他们不仅提出了信息化建设的目标，还快速组建了信息中心。从2005年下半年开始，信息中心快马加鞭，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面推广这套管理系统。现在，他们已完成所有直营店(100余家)和近百家加盟店的实施工作。
目前，小肥羊还建立了养殖一生产一配送一销售一体化的供应链体系，并新实施了集团财务系统。小肥羊的中餐连锁运营管理系统是构建在统一数据库的网络应用平台上，各分店只需要使用而不需安装系统，这大大缩短了系统实施的时间。小肥羊现在有2／3的店面实现了信息化管理，信息的及时性、准确性带来的业务效果却非常好，标准化、规范化管理成效已经显现。
目前，小肥羊已经开始实行按照营业额收取加盟费的新举措。按照常理，一些加盟商可能会拒绝这套IT系统，低报营业额，从而少交加盟费。那么，这套IT系统对加盟商有哪些好处呢?
实际上，IT系统可以有效杜绝餐饮企业最头疼的“跑冒滴漏”现象，降低了加盟店的开店风险。以前，在定额加盟费的合作方式下，小肥羊很多店的管理者为了赚取更多的利润，经常少算成本、多算利润，总部如果不到店面去检查，根本无法发现问题。现在，通过供应链管理系统与门店管理系统的集成，系统会自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少、应该剩多少，清晰可查。
此外，让加盟商头疼的收银员与后厨的“捣鬼”现象也得以避免。过去，小肥羊的门店都是用手工点菜、靠纸制单据结账，有些收银员会在客人结完账之后，私下将账单中的一两种菜划掉，这样每单自己就能多收入10多元，一天下来就能贪100多元。后厨也有类似的事情，员工们随便取用或偷盗油盐酱醋或锅碗瓢勺，店老板根本无据可查。现在，信息系统内的数据一旦录入便不可更改，每一笔销售、每一样物品都在电脑中清晰可查。信息中心还开发了低值易耗品、固定资产管理模块，将店内所有物品，大到电脑、小到一把勺子都纳入系统的管辖范围，有效地控制了“跑冒滴漏”。
在信息系统的支撑下，小肥羊的成本核算可以做到单个菜品。每月他们会统计每种菜品的毛利率，有针对性地对那些点击率高、毛利率也高的产品进行特别宣传，并且淘汰掉低利润又不太受欢迎的菜品。
国内餐饮业人士常说，在餐饮企业进行信息化管理很难，在连锁餐饮企业搞信息化更难。这是因为，国内餐饮业标准化水平低，餐饮行业员工的计算机水平很低，等等。而小肥羊的信息化建设却做得有声有色，刚入选国家信息化评测中心的2007年中国企业信息化500强榜单，成为唯一一家连续3年上榜的中餐企业。
现在，小肥羊上至总裁，下到财务、运营等各业务部门的负责人，大家每天早晨上班的第一件事就是打开电脑，看公司前一天的财物报表和日经营统计结果。如此及时地看到财物报表，在别的中餐餐饮企业几乎难以想象，因为国内大多数餐饮企业如今仍然是每周乃至每月才盘点一次。小肥羊所有应用了餐饮管理系统的门店已经可以做到日盘点。不仅如此，这些门店每天的进销存信息，总部可实时查看。信息的及时和透明，大大提高了总部对众多店面异常情况的监控。
“IT系统可以突破中餐难以标准化、规范化的痼疾，可以把我们的商业模式进行固化，使得小肥羊更好地通过复制完成做强、做大的发展目标。”卢文兵说。通过3年多的信息化和管理强化，小肥羊对加盟店的管理力度越来越强。虽然目前小肥羊连锁店数与高峰期相比减少了一半以上，但是它的精品店却越来越多。卢文兵对小肥羊未来的发展充满信心，一方面是有充足的资金支持，另一方面是他找到了将中餐进行标准化复制的载体――信息化管理平台，并健全了“全流程体系管理”。
继续塑造总部权威
一次历时4年的加盟店“整改行动”，表面上看只针对加盟店，而事实上牵一发而动全身――小肥羊集团在这4年中已经完成了一次由外而内、从上到下的脱胎换骨的全方位升级和变革。
360多家店面，分布在全国20多个省份和多个国家，而且加盟店占大比例，又要在加盟店推行与直营店相同的管理，如果想要在大的方面保持步调统一，没有一个强有力的总部显然是做不到的。
但是，想要从骨子里改变一个企业是很难的。
这个“骨子里”的问题便是小肥羊当初的“重大战略调整”――分区治理。直到今天，小肥羊在华东、华南、华北、东北、西北设有五大区域市场，而这五大区域市场中，又以北京、上海、深圳三大分公司为主。这三家分公司全面负责区域内的店面管理、原料供应、人员培训、物流配送等经营管理工作。
客观来说，几年前的分区治理对于扭转当时混乱的加盟市场局面，起到了关键作用，在近几年的市场拓展和管控上，分公司管理体制更是摧城拔寨，战功赫赫。事实上，区域性的块状管理很难做到全国统一。
这几年小肥羊集团总部的功能得到了加强，相继设立了计财中心、加盟服务中心、法务中心和品牌中心等“条”状管理的职能部门，集团发挥了引领、管控和协调的作用，与前几年相比具有了相当高的权威。但是，站在国际竞争和基业长青的高度来考量，小肥羊集团总部的权威与国际餐饮巨头相比还显得不够，尤其是在未来几年要管理1000家量级的店面数，需要继续塑造总部权威。
据记者了解到，小肥羊集团已经在上海成立了运营总部，将现在几个分公司对各地店面的管理权限主要是决策权，统一上升到该运营总部统一管理，变现在的“块”状管理为主为“条”状管理为主，并对店面装修、餐具等细节问题做出进一步的详细规定和指导。这样，小肥羊集团总部的各职能部门对全国各地的所有店面进行通盘考虑，负责对店面管理的决策，而分公司负责具体的执行和落实。
小肥羊总裁卢文兵告诉记者：“2007年5月以后已经开始重点加强对加盟店的指导、服务和管理，在加盟店推行与直营店相同的运营管理模式，最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营。
一个传统的餐饮企业，如果持续每年以几十万到一百万投入在建设餐饮信息化的系统管理上，这是不可思议的。用业内的传统眼光来看，这样大手笔的投入几乎称得上天文数字。
作为一个相对劳动密集型的传统行业，餐饮企业更多愿意把资金投入在店面装潢、菜式开发上。因此，在很多看来，餐饮业其实是一个门槛很低的行业，信息化管理水平很低，只会在点菜系统、采购系统或者结算系统上，投入小部分的资金购买一个外来的系统。如果要自己成立一个独立的IT 信息公司来管理餐饮对他们来说简直是天方夜谭。
不可思议的事情还是有人去做了，而且还取得了成功，在目前餐饮业遭遇寒流的情况下，这家餐饮企业依然逆势扩张，短短几年时间里在全国范围内拥有了40 多家分店，迅速地在广东、山东、福建、河北、四川、江西等地市场成功立足。它就是广州市食尚国味饮食管理有限公司。
广州市食尚国味饮食管理有限公司创立于1998年，旗下拥有山东老家饮食连锁、食尚国味饮食连锁和美易科技等实体。她已成功运用多种信息化管理手段，把先进的IT 管理模式融入了企业管理当中，建立了完整的现代餐饮运营体系和中式正餐的标准化可规模复制系统，迄今为止，广州市食尚国味饮食管理有限公司每年仍以百万左右投入到信息化的系统管理当中。
广州市食尚国味饮食管理有限公司旗下的品牌也迅速为餐饮市场所熟知，旗下的“山东老家”商号已经开遍了全国多个城市，知名度极高。“名门华宴”、“齐鲁王府”商号更获得国家五钻级酒家称号。
近日，广州市食尚国味饮食管理有限公司总裁赵勇强以食尚国味集团旗下的山东老家品牌为例，与《执行官》记者分享了中式餐饮连锁业的管理心得。
信息化投入便于管理
《执行官》：一般而言，餐饮行业相对传统，你对信息化管理是怎么考虑的？当时面临怎样的困难？
赵勇强：进入山东老家之前，我从事IT 行业，主要做ERP 销售，因此很关注企业的信息化管理。我觉得任何一个企业都可以通过信息手段来优化企业的管理流程，节减时间和成本，提高管理效率。
事实上，在餐饮业推广信息化管理非常难。一是人员管理难度，二是投资难度。首先，餐饮是最具代表性的传统行业，大多数从业者的综合文化素质不高，因此营运起来肯定有一定难度。其次，餐饮业的老板重视度也不够，大多数管理者和投资者也相对保守和传统。相对其他的餐饮企业，山东老家老板的信息化意识比较强，信息化管理起步比较早。尽管如此，当时对信息化的理解停留在企业的基础运用层面，也就是说配备了电脑，然后正准备上线一些初级的点菜系统。这离真正的信息化距离还很远。
我来了以后，在山东老家成立了软件科技公司——广州美易软件科技有限公司。把ERP 的那些财务软件、点菜系统、经销层、ITR、3.5 等等一系列加起来一共20 多套系统全用于企业管理上，逐步的运用起来。
《执行官》：餐饮企业实现信息化管理后，带来了怎样的改变？
赵勇强：信息化管理注重的是流程，要保障流程是最有效的，把商业模式想清楚了，就要让整个流程变得越简单越好，越容易复制。信息化管理就是通过现场观察不同岗位的工作，提炼出规律，总结成大家可学习可复制的东西，这就是我们做现代餐饮不一样的地方。信息化工作要通过计算机实现，通过控制流程能把这工作标准化、流程化、数字化，有了流程就不太容易出错。
我们的信息化分为消费者看得见和看不见的两个部分。能看得见的是点菜系统，点菜系统和结算系统是连接的，还包括财务系统以及经销层管理。而关于人的管理是消费者看不到的，公司的人力资源都在ITR 系统上。还有消费者看不到但能感受到的是会员关系。会员系统中的数据是和我们的微博、微信及后台是全部连接在一起的，彼此可以产生联动。我们通过后台数据分析系统，根据点菜率和点击率统计出哪些菜是顾客喜欢的。这都是基于信息
化后台的大数据功能挖掘。这些消费者感受不到，但作为企业管理层必须要运用信息化优化每一家店的管理流程。
信息化还能便于总部管理全国的分店。现在，山东老家所有的工作都实现了办公自动化，利用计算机对各个分店的仓储、财务、营业计划、采购等信息进行管理。而且，各分店还在互联网上建立了自己的主页，利用信息网进行业务咨询、发送邮件、采购和交易。甚至，总部还可以进行远程监控和管理。
由于集团旗下有不同的品牌，在全国各地的分店多，这就涉及到企业财务管理的信息化。信息化管理可以统一全国几十家店的财务关系。我们还有内部的办公自动化程序，还有工上业务的远程视频系统——运用这一系统，我在这里可以随时召开全国的视频会议。
练好内功，输出管理
《执行官》：餐饮业从业人员的学历、素质、能力参差不齐，如何做到不同岗位的人都能适应信息化管理，并懂得运用信息化系统？
赵勇强：山东老家发展到今年已经有十五年了，我觉得它的发展与企业的一种精神是不可分的，就是我们团队持续的学习能力。这个行业始终在变，要不断探索，与时俱进。企业高层尤其是专属科技公司的员工都是高学历、并且对信息化应用有经验的人。这帮人的自主学习能力很强，主要的工作就是为企业提供信息化服务。
往下一层，是分店经理，这一个层级的人水平不一，就需要企业开设培训班，进行信息化系统的应用培训。我们为分店经理级别以上的员工配置笔记本电脑，开培训班轮番为之做培训。而他的团队则在库存和物流配送系统、点餐系统、远程视频系统、客户管理系统等信息化改造上同步进行培训，让分店店长和经理受到培训之后立马能派上用场。
关于一线的员工甚至厨房后台，信息化应用的主要目标就是让流程简化，变得可复制，他们只需要学会简单使用就可以了，员工经过培训即可上岗。
我觉得企业的内功、体制很重要，作为一个企业，尤其是与信息化挂钩的企业，它的体制来自于它管理团队的学习能力，能否持续学习。因此我现在敢说山东老家可以不断地输出管理，因为三流的企业卖产品，二流的企业卖管理，一流的企业可能卖文化。我觉得山东老家现在已经处于二流企业的阶段，有了自己的管理风格和管理体系，在传统的产品和管理这方面可以实现一些增值服务，比方说输出管理、输出品牌。现在我们自己不仅做实体，还输出我们的管理，包括对外输出餐饮信息化系统，输出餐饮业信息化培训，托管第三方品牌等。
信息化助力精准会员营销
《执行官》：餐饮企业的营销手法各不相同，山东老家是如何进行品牌和产品营销的？
赵勇强：我们主要是经营口碑。餐饮是一个快销行业，因为生产出来的粮食就要把它消费掉，要想把企业经营好就必须让消费者重复消费。如果消费者不满意，他们来过一次之后，不仅不会再来，而且还会告诉其他人说“这家不能去”。如果消费者体验过之后觉得不错就会传达给其他人，餐饮行业大多数的消费者是基于本地的，体验更重要，因此，我觉做好口碑是最好的品牌路线。一个品牌的积累是不可能一夜形成的，品牌一定是经历很长时间，大家形成对它的共知，都认同了，才可以积累起来，而这来自于你对这个行业或这个产品付出的专注。你只有不断去强化它，才能在人们的心目中烙下印记。
《执行官》：口碑传递固然是最好营销方式，但是为了建立口碑，除了服务好那些到店用餐的人，在后台推广，你们还做了哪些功夫？
关键词：连锁 直营 特许经营
一、餐饮连锁的概念
连锁经营的方式，产生于19世纪60年代的美国，在零售业和服务业中应用得最广泛，并且出现了如麦当劳、沃尔玛等国际化连锁经营品牌。
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营组织[1]。餐饮企业发展连锁经营可以取得企业形象、广告宣传、技术服务等方面的“共享效应”；可获得广泛的吸引合作者、较低的投资风险、标准化的扩张等“扩张效应”；还可获得提供统一的消费模式、整合企业的市场行为等“整合效应”。
二、餐饮连锁的分类
（一）直营连锁
直营连锁，又称正规连锁，简称RC。即资本经营保持单一，所有分店的所有权、经营权、监督权都完全归属总店，采购、配送、核算都由总店统一调拨管理，分店没有独立法人资格。
（二）自由连锁
自由连锁，又称自愿连锁，简称VC。是由一些独立经营、核算的中小企业组成的联合体。他们之间实行统一的订货、送货，并享有共同的信息和广告宣传，各连锁店都有独立法人资格。
（三）特许连锁
特许连锁，又称特许经营，是连锁经营的较高级形式，简称FC。是指总店与加盟店之间订立合同，明确各自权责，总店允许加盟店使用其某些商品、服务的经营权或先进管理方法。这是一种特许人以商誉为核心，开发和利用无形资产，对企业信誉、品牌的出租。总店和加盟店都具有独立法人资格
在这三种连锁方式中，直营连锁是连锁经营的最初形式，而特许经营则是最发达、最规范的形式。国内大多数餐饮连锁企业采取的都是这两种形式，采取自愿连锁方式的企业较少。因此本文也主要是考虑餐饮企业的直营和特许经营两种形式。
三、直营连锁优势、劣势
（一）直营连锁的优势
首先由于总店拥有直营连锁店的采购、配送和核算权，因此可以进行大批量采购，通过量的优势降低经营成本和价格；其次总店可以统一调配连锁店的资金、设备、店面及人员，充分进行内部资源的优化配置，提高经营效益；再次由于总店分担了一部分经营事宜，因此有利于各连锁店集中精力进行商品的管理和服务的改善，提高顾客的满意度；最后由于各连锁店受总部直接管理，连锁店的运营管理属于公司内部的事物，较为灵活，受外界制约和影响也相对较少。
（二）直营连锁的劣势
但是直营连锁也有一些劣势，比如资金投入大，见效慢，一般的企业在其发展初期无法承受；规模扩张易受资金、税收、地区法规等制约，对企业要求高等。
四、特许经营的优势、劣势
特许经营是快速实现低风险资本扩张和规模经营的一条途径，但是如果运用得不好，也将成为企业失败的导火索。
（一）特许经营的优势
首先从特许人的角度来说，特许经营具有融资功能。特许人通过经营权的转让，将无形资产变成有形的资产，积累大量资金，从而增强公司的实力和发展能力，实现以较少的资本投入而迅速扩大公司规模的目的；其次，从受许人的角度来说，特许加盟方式对于具有一定资本，但又没有经营技术和管理经验的企业和个人来说，是一个从事商业活动的好机会。因为通过加盟，一方面可获得总公司技术、品牌和信誉等无形资产的使用权/另一方面还可获得总公司全方位的帮助，在降低经营风险的同时获得较稳定的利润。
（二）特许经营的劣势
但是特许经营这种方式对总公司的品牌、形象、管理等依赖性较大，若总公司片面追求品牌授权利润，一味追求特许加盟店数量的增长，却又缺乏有效管理和强有力的服务能力，这样不仅会严重损害企业形象，而且也会出现侵害投资者利益的情况，最终将导致整个特许连锁系统的坍塌。
五、餐饮连锁企业直营或特许经营的选择
（一）餐饮企业连锁的情况
连锁经营对于餐饮企业来说可以塑造形象、树立品牌、分散经营风险、降低广告宣传费用及实现人力资源共享。大多数餐饮企业都以连锁方式来发展壮大自己。但是，到底是采取直营连锁的方式还是特许经营的方式，每个有意发展连锁的餐饮企业都应该结合自己的实际考虑这个问题。
麦当劳2012年在全球有41078家连锁店，直营店6598家，加盟店34480家，加盟店所占比例为84%，这意味着发展特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。而麦当劳未来在中国实现快速增长的关键，也在于发展特许经营。
截至2013年底，麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家。中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。
肯德基作为中国规模最大、发展速度最快的快餐连锁企业，截至2012年底，肯德基在中国有超过4200家连锁店，其在中国普遍采取的是直营连锁的方式。虽然没有明确的数据显示肯德基加盟店的数量，但是2012年的数据显示，肯德基直营店当年的比例超过90%，这意味着加盟店的数量在400家左右。肯德基在中国是1999年开始实施特许经营，其采用的是双赢的特许加盟模式。首先改变加盟者交纳加盟费后自行开店的形式，转变为让加盟者出资购买一间正在运营并已盈利的连锁店。这一变化更符合东方人谨慎的投资心理，降低风险；其次由于在大城市开展特许经营面临着极大的挑战性，因此目前肯德基只在中国内地非农业户口大于15万小于40万，且年人均人民币大于6000元的地区寻求加盟经营。加盟者可以转让30%的股份，并且还要对加盟者进行20周的内容广泛培训项目，从食物加工、环境清洁等基础技能到财务管理、人员配置、战略调整等高级发展项目都要接受系统的培训，并在以后不断学习。通过这些措施，最大限度地保证加盟店的营利，求得双方的共赢。
而在中国发展最为迅猛的火锅连锁企业，小肥羊、小尾羊、重庆德庄、秦妈等知名火锅品牌在2005年以前加盟店所占比例均为95%以上。这些企业也从2009年开始，转变以加盟为主的扩张手段，将经营重点转向直营，大幅减少加盟店的数量，增加直营店。截至2009年底，小肥羊拥有的自营餐厅数目增至161家，特许经营餐厅的数目为293家。近几年发展起来的，如呷哺呷哺、海底捞等火锅企业基本上都是采用直营连锁的方式，严格限制加盟店。目前呷哺呷哺在全国超过500家店全部为直营餐厅，海底捞在全球的136家店也全部都是直营店。
（二）餐饮连锁企业怎样发展连锁
由此可见，无论是采取直营或是特许连锁方式，企业都不能盲目地扩张，应遵循一定的规律而来。
1.餐饮企业的经营业态
企业的经营业态不同，其采取的连锁方式也不同。例如上面所阐述的肯德基多采取的是直营连锁方式，因为其资金雄厚，完全可以采取直营方式来避免特许连锁的品牌毁坏，企业核心技术泄露等风险。而小肥羊等一些中餐火锅则因为其资金问题，在企业发展初期，多采取特许连锁方式。
2.企业发展阶段及经营方式
1997年特许经营管理条例规定，开办特许经营店必须要有直营店，且有一年以上的良好业绩，这就说明特许经营方式存在一定的风险。但是企业在发展初期，所拥有的品牌已具有一定的知名度，只是限于资金有限，没办法采取直营的方式，而通过特许经营，则可在短时间内收取加盟者大批加盟金，也可扩展自己的品牌知名度，发展壮大企业。此举因为同时也存在着极大的风险，这就需要餐饮企业在发展特许经营的初期就制定一系列的标准化流程，设计自己的特许经营体系，包括营运手册、特许加盟合同、培训手册和招募加盟手册。
3.商业模式的可复制性
发展特许经营必须能够将积累出来的运作经验顺利移植给加盟商，否则开办自营店更合适。例如大多数咖啡连锁企业都采取的是直营方式就是因为其复制性问题，不仅仅是产品质量，更重要的是其企业文化的传递性。而有些中餐火锅采取特许加盟方式是因为其生产线管理简单，产品核心技术即汤料已经实现了标准化，可复制性强。
4.发展连锁店的速度
“欲速则不达”，连锁企业的发展是一个逐渐壮大的过程，不可能一蹴而就。假如餐饮连锁企业扩张得太快，无法控制和支持连锁店，则将使连锁店失掉了品牌原有的特色。例如，90年代中后期，河南企业家乔赢创办的羊肉烩面馆，以及2002年一夜间遍布全国而又顷刻灰飞烟灭的馋嘴鸭事件，都说明了这个问题。连锁企业应该练内功，加强企业品牌建设，稳健的发展连锁，慎重对待特许加盟[2]。决定连锁经营成败的不是规模的大小，扩张速度的快慢，而是企业固有的管理流程和文化特色能在连锁店之间得到传承。例如星巴克则认为自己的竞争优势是客户在世界上的任何一个星巴客店都能体会到一致性的服务，包括产品质量、员工服务的质量以及星巴克体验。
5.规范化与标准化
连锁经营最本质、最核心的问题就是要实现标准化并且在这个标准的基础上不断复制。例如麦当劳、肯德基这样的连锁经营实际是连锁总部“工厂”加工出来的产品，并且不断复制。对于直营店来说这个问题还比较好解决，但是对于加盟店来说这是个更需要注意的问题。要加强对加盟商的管理，不能“连而不锁”，要采取新的管理方式――托管特许经营，制定统一流程，企业加盟后，总部派人去管理。
6.人才支撑体系
现代化的餐饮连锁企业，具有劳动力密集型与智力密集型兼备的特点，人才就摆在了特殊重要的地位。餐饮连锁企业应健全自己的培训机制，建立自己的培训基地。比如1999年初，巴国布衣创办烹饪技术学校，它常年拥有7套管理和厨政体系的储备班底；2001年，谭鱼头创办四川烹专―谭鱼头烹饪技术学校，这都为企业发展连锁打下了人才的基础。
总之，连锁经营已经成为现代餐饮企业发展的必然趋势，直营还是特许经营也必须结合企业的实际情况而定。直营与特许经营并不矛盾，并非两者只能取其一，恰恰相反两者是相容的关系，企业可以两者兼而有之，也可以侧重于哪一方。当总公司拥有一个具相当实力和管理经验的总部，拥有高效的配送中心及具有良好的社会信誉时，就可以选择特许连锁，进行规模扩张；但是特许经营的风险也很大，资金雄厚的大企业一般为了维护自己的品牌多采取直营的形式。
参考文献：
————服务公司强化管理、提高职工素质工程调研
服务公司一家集餐饮、住宿、会议、娱乐、团队接待为一体的国有餐饮企业，包括新风大酒店、新城服务楼、凯思大酒店、燕春饭店、阳春酒楼、长岭饭店和小螺号饭庄7家餐饮企业，现有职工600余名。近几年来，随着社会不断发展，竞争日趋激烈，公司始终坚持“科教兴企”的方针，把加强职工教育、培训、培养职工紧迫意识、竞争意识等作为提高员工素质的重要途径，有效地贯穿在工作始终，促进了企业全面发展。
一、提高认识，在发展中学习，在学习中进步。
公司始终把“科学技术是第一生产力”、科教兴企作为企业发展的战略方针，把加强职工教育培训、提高职工素质作为企业发展的系统工程长抓不懈。为加快实施“十五”人才工程，培养造就一支高素质的干部职工队伍，以公司各级领导干部为核心，建立、制定了学习制度，领导班子成员带头参加文化、专业知识学习，给职工树立榜样，截止目前，公司已经有54名员工取得了大专以上学历，具有中专以上学历职工80余名，占职工总数的13.3%。
公司结合形势的发展不断更新观念，把人才教育培训工作纳入了企业重要议程和两个文明建设的重要内容，牢固树立起人才意识。首先，成立了公司职工教育培训领导机构，确定由一名主管领导负责此项工作，建立了职工教育培训领导责任制，逐步把培训工作做的深入具体，并充分重视培训工作在公司发展中的重要作用。其次，以自我为主，配备了兼职教员，由公司领导和技师组成，必要时外请教师，由此建立了一支业余教师队伍。在饭菜质量上坚持“以质量求生存、以信誉求发展”的指导思想，公司领导和技师定期对饭菜质量进行品评，共同学习探索切磋。几年来，公司先后聘请了名师、技师十几人来传授技术，经过学习、实践、探索推出了百余种创新菜，受到了客户的喜爱。为了全面提高服务人员的技能，还聘请市、县饮食服务行业的名师技能考评员为服务人员讲解服务知识、技能、技巧，进行实操演示，使服务人员在服务上追求现代多元化的需求。提升了企业的经济竞争力。其三，加强智力投入，设立了教育培训资金专门用于教育培训工作，购置了教学设备、器材，为教育培训工作提供了资金和物质保证。如公司依托党员电教播放站，有效开展电化教育，新风大酒店先后投资购买了VCD机、摄相机、数码相机、数码摄相机等多种现代化设备，同时购买了大量与烹饪、服务相关的书籍、光盘，来巩固并提高专业技能，活跃职工文化生活。已投入教育经费10万多元，做到了专款专用，保证教育经费的必要投入。
二、按需施教，完善激励机制。
同时解决企业在精神文明建设方面存在的主要问题，针对职工反映企业普遍存在人才素质有待高，高级管理人才相对缺乏的问题，重点解决企业人才问题取得明显效果：主要是坚持了以人为本的方针，把提高职工素质，加快人才培养作为一项战略性任务常抓不懈。请进来，派出去，组织开展岗位培训、技术练兵、技术考核已渐成制度。积极组织专业技术人员参加各类技术比赛，在近几年县市组织的技术大赛中，服务公司所属企业均取得优异成绩，在今年一月举办的全县中餐烹饪技能大赛中，代表我公司参赛的新风大酒店、燕春饭店、新城服务楼、凯思大酒店全部获得金奖，充分展示了公司的技术实力。专业技术队伍总体素质有了很大提高，为企业发展提供了强有力的智力支持，专业队伍不断发展壮大。有目的有重点的进行了高级师晋升技师的考评工作，近期公司有重点的组织11人晋升服务高级技师、6人晋升技师。目前服务公司已具有高中级以上专业技术人员268名，占职工总数的44% ，其中高级技师6人，技师35人，占专业技术人员总数的15.3%，成为企业发展的坚强后盾。
根据中级以上专业技术人才相对不足的情况，公司领导班子积极组织职工参加市、县组织的中高级以上职业技术培训班，截止2003年底，累计参加500余人次，占职工总数的95%以上，对面点、烹饪、服务及锅炉、电梯等操作人员坚持行培训后上岗，特殊工种全部实现持证上岗，根据工作需要，开展了新招职工岗前培训制度，使他们了解所有岗位必备的基础知识和技能，对于岗位技术培训采取“请进来，派出去”的方法，促进职工技术水平提高。结合我国入世和首都举办2008年奥运会的形势需要开展了岗位强化培训，2002年以来对一线100余名服务员开展了英语会话培训，使他们掌握了基本的外语会话知识，提高了服务水平。同时在公司技术大赛中，餐厅服务和客房服务岗位的技术比赛中加赛英语口语。
为全面实施人才强企，科技创新战略，不断提高员工队伍的文化素质、业务素质，培养适应现代化公司要求的高素质专业人才。结合公司实际情况，制定规范了公司员工教育条例，明确了职工教育方针、任务，建立了专业技术人员档案，制定了每季一次对专业技术人员的技术练兵、技术考核及年终考评制度。另外，对参加岗位职业技能等级培训的员工，公司积极为其安排时间参加培训，并按照公司有关规定，为其报销50%的学习费用。
三、建立健全制度，完善管理机制。
建立了对专业技术人员的档案管理和技术考核制度。一是建立了专业技术人员挡案，对专业技术人员清楚；二是制定了每季一次对专业技术人员的技术练兵、技术考核及年终考评制度。如一年内实操分数低于80分（含80分）且理论考核不及格日常表现较差者给予降级使用直至调离本岗位，如次年考核成绩合格仍可恢复原技术职称，此举打破了专业技术职称终身制，增强了专业技术人员的紧迫感、危机感。
同时公司本着尊重人才、尊重知识、尊重劳动以及向专业技术人员倾斜的原则，建立了奖惩制度，在工资分配上突出向技术骨干、管理骨干倾斜，从而把技术职称、技能水平及贡献大小与个人紧密结合，对优秀者大胆提拔，这一举措大大稳定了职工的技术队伍。
四、抓创新、强素质、树形象。
1、管理创新。虚心学习借鉴同行先进管理经验，采用信息化先进管理手段不断提高企业管理水平，提高职工向节约要效益的思想，从原材料的采购管理使用上从柴油、天燃气、水电等耗费上，实行量化管理，在职工中树立节约意识；其次，抓好以节造市、充分发挥节日效应，利用“五一”、“十一”、“春节”等各个节日，开展多种形式的营销促销活动。
2、技术创新。在专业技术人员中开展技术创新和在面点、烹饪技术人员中开展争创特色菜点活动，不断寻找新的经济增长点。公司今年专门成立了技术研究小组，旨在提高专业技术人员创新能力和技术水平。
由于公司领导班子重视开展职工素质提高工作，常抓不懈，加快了人才培养，稳定和壮大了了专业队伍，提高了职工素质，促进了企业发展，突出收到以下成果：
1、专业队伍迅速壮大，技术实力不断增强。截止到目前，公司共有高中级技术人员268名，已达到职工总数的44.7%，其中，高级技师6名，技师35名，占专业队伍总数的15.3%。几年来涌现了一大批优秀人才，在近几年市县技术大赛上，公司共有30余名技术人员取得了团体和个人金、银、铜、优秀等奖项个，自2000年以来，公司内被评为市劳模1人、市经济技术创新标兵6人、市经济技术创新班组2个、县经济技术创新标兵4人和公司技术能手10人。
2、有效促进了技术创新和经营结构调整。近几年公司在开展技术培训同时大力组织开展了以争创名特、创新菜点为特色的技术创新活动，仅2003年就推出创新、特色菜点100多种，以质量上乘、风味独特受到了广大顾客好评。
3、有效促进了服务水平的提高。通过开展争创优质服务活动，在系统内全面推行了服务规范化、程序化，标准化，亲情化，使服务水平再上新台阶。新风大酒店、燕春饭店连续多年荣获首都文明单位、首都卫生红旗单位、县消费者满意单位称号，新风大酒店成为政府采购用餐会议定点单位，新风大酒店餐饮部、燕春饭店服务组还荣获了市、县级青年文明号光荣称号，新风大酒店还被评为县级学习型先进企业称号。
4、促进了企业经营管理水平的提高。公司通过加强培训不断提升企业经营管理水平，新风大酒店率先在财务管理、客房管理实行了计算机管理，在服务公司系统基层单位内第一个实现会计电算化管理，成为县级会计二级达标单位，有效提高了财务管理水平；同时提高了企业管理质量和水平，如2002年先后开展了创绿色餐饮企业活动、ISO9001质量认证工作，新风大酒店、燕春饭店、凯思大酒店被中国烹饪协会、全国绿色餐饮消费工程组委会授予“全国绿色餐饮企业”荣誉称号，2002年12月新风大酒店正式通过ISO9001质量管理体系认证，成为我县第一家取得ISO9001质量管理体系认证的国有餐饮企业，使企业经营管理由传统的管理方式向现代化、科学化管理迈进了一大步。
5、有力促进了企业经济效益的不断提高。2003年全公司完成营业收入6105万元，完成利润37万元，完成税金297.4万元，年人均收入11083.75元，比上年增长13.8%。
关键词：酒店；成本；收入；管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01
一、酒店收入成本管理中出现的问题
（一）酒店客房收入和管理不到位
在酒店的日常经营过程中，酒店客房是非常重要的收入来源，占到收入酒店的二分之一左右，而如果客房管理不到到位，对于酒店的收入来说是有着很大的影响的。在客房结算时每天都会有现金交易，这是收入款项的活动表现，而这些业务中所涉及的酒店交易里，不仅包括客房住宿的收入来源，也包括其他的收入来源，而这部分资金流动对于酒店的收入是有着直接结果的。由于资金货币的流通性强，而酒店中各个部门几乎都有收入和支出，所以涉及到的管理和问题都是十分多的，因此，酒店内部出现物品丢失、挪用公款的现象时有发生。而这些问题产生的原因就是客房管理存在的较大的问题，而这些问题的出现最终会导致顾客的流失，会使酒店的名誉受损，给酒店带来极大的损失。
（二）酒店餐饮收入账目不清晰
酒店的餐饮是及时配套于客房服务的一部分，也是独立的一个分支。而酒店餐饮的收入对于酒店来说也是必不可少的。通常顾客在考察酒店的时候，餐饮也是他们所考虑的问题之一。所以，酒店对于餐饮的管理业要非常的重视。但是通常酒店餐饮的账目会有不清晰的问题出现。酒店的餐饮可以分为中餐、西餐、风味餐厅、宴会等，由于计算复杂，数据的内容也就较为复杂。而细节繁多则最会引起账目混乱，所以给酒店的管理带来一定的问题。例如，各项餐饮的账目没有明细的账目，而是混乱的记在同一个账本上，各项账目也没有专门的人员进行负责，都是任何一个人都可以记录，这就为收入的管理带来了很大的问题。
（三）酒店客房和餐饮的成本花销较高
酒店的成本投入需要换回来的是丰厚的回报，而如果不有效的控制内部机制，控制酒店的成本投入，就会导致获得回报也会非常的少。所以，有效地控制酒店的成本，对于酒店的发展而言是十分必要的。酒店在客房和餐饮的成本投入是非常巨大的，由于二者的花费项目多，会给酒店造成极大的负担。人员的开支、其它各项支出的支付等等，都会为酒店带来一定的赤字。怎样有效的减少成本投入，是酒店发展的关键之一。成本的高投入主要是由于酒店没进行很好的成本控制，内部控制机制没有合理的安排，使得每年的账目算出来，都是很大的一笔费用。餐厅服务人员和后厨人员的工资待遇也是一笔不小的开支，但是如果待遇较低他们又不愿意继续工作，而太高又会使得酒店负担较重。餐厅食物进货也是不可忽视的成本投入，好的货物必然有较高的价格，而出色的菜品也是吸引顾客重要的手段，如果供应商提供的货物价格需要，酒店就要考虑要不要换别的供货商了。
二、加强对于酒店收入及成本管理对的方法
（一）加强对于客房的收入和管理
对于酒店客房管理中出现的问题，我们首先要做的就是加强对于客房收入的管理，并且对于客房的日常工作也要不断完善。首先管理者要制定完整的各项规章制度，保证出现问题时可以按照相关规定执行，当出现重大或者突发问题时可以有及时的应对制度来解决。客房负责人对于员工应设立完整的考核机制，做到奖惩分明，使得员工队伍形成良好的风气和纪律，不包庇员工的错误，如有严重就应重罚等。很多顾客在预定客房时都会出现很多问题，而如果酒店会在顾客预定时收取一定数量的现金作为保证，这样就能保证顾客权益不受到损失，又保证了酒店的利益。酒店在客房收入上也要引入先进的管理系统，及时查询客房的账目，并安排专人负责。
（二）明细酒店餐饮收入账目管理
由于酒店的收入所涉及的部门较多，因此管理也很复杂，所以必须抓住重点进行严格的管理。首先要设立财务部门，对于收入账目安排专业的人员的进行管理，录用财务管理人员也要有相关的工作经验。对于收入账目要不定期的进行审计，从而避免在收入账目中出现问题。这样收入环节中有专业的人进行管理，就很难出现财务问题了。而且财物科室不能只有一个财务人员，也要多安排多几个的财务人员，形成职务想制约的情形。例如，在检查收入账单的号码的时，不能有缺页或者涂改的情况。在夜间审计的时候通常查所有账单的汇总表时，重要的费账单都要有经理签字，这样才能避免很多问题的出现。对于这些日常的账单，不能只是一个财务审计检查和核算就可以了，一定要定期换人，在核对的时候也要对账现金，并对收上来现金进行保管，对每日的账目比对，避免出现错误。加强对于酒店财务人员和收入账目的管理也是对于酒店收入的一个重要保障。
（三）降低酒店餐饮和客房的成本
对于酒店的餐饮和客房成本首先管理层要非常的重视，对于成本的投入在财务上安排专门的人员进行管理，做到时时监控，在经过一段时间的材料收集后，分析出哪些原因是到时成本投入高的原因，并且对症结进行分析。例如，酒店要为会设立洗衣房，但是洗衣房的投入又很大，所以如果包给专业的洗涤清洁公司。这样就在人力成本和污水的处理上节约了一部分的费用。为了适应时展的今天，酒店的分工越来越细，队伍越来越专业化，去尝试着各种新的成本管理模式，也是对社会上的资源进行合理的利用，从而达到酒店收入和成本管理双赢的局面。
三、结论
酒店的收入和成本管理只要是从客房和餐饮两方面讨论的，它们都是酒店主要的收入来源之一，而酒店要想良好的发展控制好两者是非常重要的。当然还有很多其他的收入来源这都需要酒店来管理，比如，服务人员的素质水平、酒店的现代化模式等，都是需要酒店不断去管理的。不定期的开展考核和培训制度，不断加强自身的业务特色，只要通过不懈的努力就会酒店的发展带来一个新的面貌。从而保证酒店的收入不断提升，成本保持良好，使得酒店的各项管理有序、高效地进行。
参考文献：
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[2]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].新华出版社，2008.
[3]张蓉.酒店及餐饮企业财务管理的8堂必修课[J].北京：中国纺织出版社，2009.
