时间：2023-08-24 17:17:23
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司财务资金管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词 ：EPC；总包方式；工程资金管理与控制
一、相关概述
资金稀缺性问题是企业发展中最重要的问题。从长期来看，企业实现发展的关键是资金保障能力。资金构成决定了公司治理结构和企业控制权。资金的本质在于流动，资金只有在流动中才能实现价值转化和增值，保持资金流动性是企业生存与发展的核心任务。资金通常被喻为企业“生命”的“血液”，多数企业破产的原因不是“存量破产”（即资不抵债），而是“流量破产”（即周转不灵）。
资金在经济学内涵上具有规模效应，将分散的资金集中起来，进行更大规模的投资，以获取更高的收益，并利用资金规模带来的优势，降低融资成本，即“钱生钱”。财务管理是企业管理的核心，财务管理是基于企业在生产过程中客观存在的资金筹集、投放、运用、获取收益及分配等财务活动，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作，在企业管理中居于核心地位。
资金管理是工程财务管理的中心，财务管理的最终目标是通过对流转过程中全方位、全过程的价值和资金管理，提高资金的使用效率和效益，实现企业价值最大化。因此，资金管理是财务管理的中心。资金流是企业进行决策的关键因素，资金流入和资金流出必须在金额和时间上严格匹配，企业才能健康运行。
融资结构决定资金来源，需要充分考虑融资成本和风险、融资方式、融资时机、筹资速度、资本结构等；在资金运用中考虑投资方向和方式、投资规模与期限、投资结构与风险控制、资产管理与股权管理等；提高资金使用效率，如日常运营成本核算与控制、费用管理、资金周转与回笼、税收筹划、运营资金平衡等。从财务管理流程看，资金管理贯穿始终，是核心要素，财务管理自资金筹集投入始，到资金回收分配止，形成一个完整的动态的资金循环财务信息既反映当期生产经营与管理的最终成果，也是企业下一期管理循环过程的决策起点。
二、工程资金管理模式分析
正是由于资金管理是工程施工企业中不可忽视的重要一环,其管理效率的高低将直接决定工程施工进度及其质量的优劣，因此为保证资金的良好利用率,实现经济效益最大化，施工企业对工程资金应当采取集中化管理模式。资金集中管理能够优化内部资源，通过资金集约化管理，最大限度集中企业存量资金，有效调剂施工企业在各个工程项目之间的资金余缺，实现资金要素高效流动，提高了资金调控能力，减少资金沉淀，实现资金配置最优化，并降低资金风险。资金集中有效解决工程管理中的多头、多层管理问题，实现资金的源头管控，实施资金全过程、全方位动态管理，降低资金管理风险，有效保证资金安全。
同时，施工企业适宜对资金管理实施收支两条线，建立“集中适度、安全高效、监管到位”的工程资金管理体系，充分发挥企业资金优势，降低施工企业资金成本，确保施工企业工程资金需要。随时监控企业工程资金账户信息，确保工程资金安全性，并随时满足企业重大工程项目资金需求，统一开立账户、统一使用资金并进一步工程资金使用的简化手续。
按照施工企业工程资金收支两条线的管理要求，对各项工程项目资金实施集中管理，严格分设收支账户，确保企业各种形式的工程资金收入，全部上划企业，工程资金支出严格按照透支管理模式实行支付限额控制、日间透支、日终补平，公司财务部负责本企业内所有工程项目资金收支两条线，资金计划管理由财务资产部审定，企业按照批复的资金收支计划组织资金收拨。
三、工程资金现金流的规划、控制
企业工程资金现金流规划主要是通过运用现金预算的手段，并结合以往的经验，来确定一个合理的工程现金预算额度和最佳现金持有量。
控制工程资金现金流是在正确规划的前提下开展的，主要内容包括企业工程资金现金流的集中管理、工程资金收付款的控制等。工程资金的集中管理更有助于企业资金管理者及时了解企业工程资金的整体状况，在更为广泛的范围之内有效并迅速地控制好企业工程资金现金流，确保企业工程现金流处于最佳状态。
对外承包工程所涉及的海外市场通常都集中在经济相对较弱的周边国家或者地区，经济发展相对滞后、对外来援助具有较强的依赖性、资金较为缺乏。因此，企业应当增强自身工程资金的融资，提升公司的核心竞争力。
四、施工企业工程资金计划管理
对于企业工程项目的收入，应当由现场的财务人员跟企业财务部之间进行工程款的结算工作，并办理所有的结算手续，基于企业跟工程部之间内部关联交易封闭结算的相关要求，统一将工程资金收入上交到公司财务部设立的封闭结算账户，由公司财务部根据各个工程项目的资金需要负责资金的调配工作，并由公司财务部对各个工程项目的收入进行确认。
对于企业工程项目的支出，应当严格遵照公司财务部的要求，所有的合同签订、工程分包以及采购款的付款程序等都应当经过公司财务部门的审批，公司依据规定严格进行工程资金的管理控制，大额的分包款以及工程物资采购款都需要由公司财务部支出账户来进行支付，零星的紧急采购款、零星的施工、日常的费用开支等则可以由工程现场支出账户来进行支付。
工程项目资金需求一般包括两部分，工程项目现场的资金支出以及公司的工程资金支出。为了做好工程项目资金的筹划以及工程资金拨付，真正实现既能够保证企业正常运营，又可以合理安排工程资金使用，实现工程资金效益最大化。工程项目资金需求要根据工程进度合理编制详细的工程资金月度收入计划、工程资金支出周计划、工程资金支出月计划等，并要根据工程资金需要合理划分公司支出计划和现场支出计划等。
对于工程资金现场支出计划，应当由公司财务部按月一次性拨付，现场财务控制。同时为了保障工程资金计划的严肃性，需要对公司工程资金进行科学计划，完全按照预算管理，凡是当月计划都列入的内容都要按照工程项目进度对外支付，而没有列入的则需要经过管理层同意才能够对外支付。合同签订之后，应当根据合同条款收取一定比例的预付款，该项预付款应当根据合同约定在工程结算时按照一定比例从工程款中扣除掉，直到扣完为止。
参考文献：
[1]王敏.浅析施工企业的资金管理[J].当代经济，2009(10).
[2]李淑华.浅析施工企业资金管理存在的问题及解决措施[J].全国商情(理论研究),2011(05).
一、对于电力集团公司财务管理的建议
1.提高财务管理的理念，推行精益化财务想要提高电力集团公司财务管理的水平，在整个集团内部推广先进的财务管理理念势在必行。目前，先进的财务管理模式与理念是国内外业界普遍关注的话题，对于电力集团公司而言，持续完善财务管理模式，培养全体员工的财务管理理念，健全全面预算组织体系，实现财务集中管理，实现财务管理信息化，有效控制成本费用等，都可以为电力集团公司带来良好的管理与经营效益。2.确定一体化的财务管理体制一体化的财务管理体制离不开高效科学的财务信息化建设，各电力集团公司应根据自身的发展战略和信息化规划，逐步实现财务管理一体化及财务管理现代化。建立集团公司统一的财务管理信息系统，而不是分子公司和下级单位的财务管理信息系统。只有实现了一体化的管理体制，才能够对整体和分支的财务成果和财务状况进行评价和监管，使各项财务政策在各个分子公司及下级单位得到实施，才能够稳定集团的正常财务运作，使集团公司在稳定发展的同时实现利益最大化。3.设置合理的财务管理组织设置合理的财务管理组织是集团公司财务管理能够有序执行的保证，也是集团能够稳定健康发展的基础，因此一定要明确集团财务和各分子公司及下级单位的财务组织框架，对于不同成员的财务管理要求，设置不同的财务管理组织，这样整个集团的财务管理组织有统一性又可以适应各分子公司及下级单位不同发展情况的要求。针对财务人员方面，要切实提高总会计师的履职能力和统筹能力，要强化财务人员的工作能力和职责，做好后备人才的培养，在会计核算，预算管理，资金管理，基建财务管理，价格管理，税收管理等各专业培养全面人才。4.制定合理的绩效考核指标从动力角度出发，电力集团公司对分子公司和下级单位制定合理的绩效考核指标，都够在一定程度上决定财务管理的理念和制度的执行效果。因此，在先进的集团财务管理理念的引导下，基于一体化的财务管理体制，制定各个分子公司及下级单位相应的绩效指标，并且通过财务管理组织对各项绩效指标落实的情况进行监督和指导，不仅能够做到激励的作用，同时保证集团健康有序的发展。
二、电力集团公司财务管理建设的趋势
1.建设与业务高度融合的财务管理信息化体系电力集团公司的分子公司及下级单位地域分布比较广泛，产权结构相对复杂，业务板块多样化，这就决定了财务数据的庞杂性及难以融合性。因此，建设与业务高度融合的财务管理信息化体系就是目前电力集团公司财务管理信息化首要问题。在传统的经营模式中，财务部门更多的是作为报账部门这样一个角色，是维持集团公司运作的后期保障部门。但是从业务角度来看，集团公司的各项业务的开展，财务都是其中的一个重要环节。业务与财务如果能够密切联系，业务一旦完成，就直接进入财务流程，这就不需要财务人员再进行整理数据工作，极大地减轻财务人员工作量的同时还能提高效率，较少程序上花费的时间。建设与业务高度融合的财务管理信息化体系能够使财务数据得到有效的业务数据支撑，实现业财融合，并且利用信息化系统，管理层能够及时了解各项业务的进展情况，对于资金的预算和使用以及风险的管控都有清晰的依据。因此，建设与业务高度融合的财务管理信息化体系是未来财务管理建设的必然趋势。2.深化全面预算管理，完善科学的资源配置机制对于电力集团公司而言，在未来的财务管理建设中必然要对全面预算管理引起足够的重视，全面预算管理是确保战略落地，实现集团化管控的最有效管理工具之一。因此，电力企业需要深化全面预算管理，健全集团公司全面预算组织体系，完善各业务部门充分参与，有效协同的全面预算工作机制，实行业务驱动财务预算，财务预算管控业务活动，强化预算资金管控的倒逼机制，以战略为引领，价值创造为导向，加快推进战略预算，深入业务前端，持续优化预算管理流程和方法，不断完善预算编制，执行，考核，评价机制，确保实现全面预算的闭环管理。制定全面预算管理手册，构建，细化预算编制的标准和定额体系，明确资源配置标准，作为资源分配依据，更好的完善全面预算管理体系，这也是未来财务管理建设的一个趋势走向。3.建立有效的资金管理体系，降低融资成本资金的管理在整个集团公司财务管理当中起着至关重要的作用，但是目前许多电力集团公司的资金管理多是集中在结算功能上，虽然资金管理在网银支付、对账程序上已经发展较为完善，但是在资金规划、流向控制等方面并无完善的解决措施。对于电力集团公司而言，要发挥财务在企业资源配置中的重要作用，先算账后投资，避免低效无效投资。要统筹集团内部资金需求和外部金融市场，积极稳妥的做好筹资工作，积极应对利率市场化改革对融资带来的影响，在资金运作当中，考察资金的分配、投融资管理，这样的资金管理体系有利于集团公司经营管理状况的规范化。综上所述，笔者通过对电力集团公司财务管理目前存在的问题分析，探讨电力集团公司财务管理建设的发展趋势，针对电力集团公司的特殊性，得出实现电力集团公司财务与业务信息系统的高度融合、深化全面预算管理以及建立有效的资金管理体系的必然建设趋势，以期对未来电力集团公司财务管理的发展有所帮助。
作者：王欣 单位：中国大唐集团科学技术研究院有限公司
摘 要 我公司是建德市供电公司下属的集体企业，在“三集五大”管理体系下，我们经历了主多分开清产核资，集约化管理，到整合资源，缩减集体企业数量，我公司原来7家集体企业，最终缩减为3家。在公司财务管理工作中，积极学习国网通用制度，融合“三集五大”体系管理，结合自身实际，使财务管理工作的效率和效果得到进一步的提升。
关键词 企业 管理 制度 基于“三集五大”体系的供电企业管理制度
“三集五大”是由国家电网公司在十二五期间所提出的电力企业管理体系，结合标准化建设、精益化管理、集约化发展、集团化运作等方面的要求，在物资、财务、人力资源这三个方面实现集约化管理，同时进行大营销、大检修、大运行、大建设、大规划这五个方面的构建，从而成功的转变电力企业的管理和发展方式。
具体来说，“三集”主要包括了物资、财务和人力资源。而这三个方面的资源，也是我公司当中最为基础的硬件和软件条件。对于公司财务管理工作而言，在有力的制度保障下，对这三方资源进行集约化管理，能够极大的提高其管理效率和质量，从而达到事半功倍的效果。
二、“三集五大”基础上我公司财务管理制度的构建
为进一步规范集体企业财务管理，提高集体企业财务集约化、专业化管理水平，自2014年11月起，我公司财务管理工作实现了财务一体化管理模式，改变了以往按企业划分会计工作的管理模式中。建立了集体企业经营平台，整合了原来7家集体企业的财务机构，设立了财务管理中心，实施财务管理的“四统一”（统一会计核算、统一资金管理、统一预算管理、统一资产管理），实现财务集中管理、会计集中核算以及财务人员集中办公。 规范岗位职责的划分
依据国网财务通用制度要求，结合我公司集体企业财务管理现状，按照一人一岗、一人多岗、多岗一人相结合的原则设置财务岗位。我公司现有3家集体企业，其分别设有分公司共5家，企业行业类型主要涉及建筑安装业、制造业、物资销售等，8家公司共设报表管理、稽核岗1名，资金管理、薪酬管理1名，成本核算、往来核算2名，日常报销2名，税务管理1名，档案管理、薪酬管理1名，出纳岗2名。各财务人员认真学习财务通用制度，明确岗位职责要求，规范财务管理工作。2014年底国网公司对会计科目体系进行统一的调整，并统一了财务信息系统及财务报表管理，“统一会计核算”加强了对集体企业的监督和管理。
（二）建立资金预算的党员监管机制
在党风廉政建设当中，经济方面的廉洁自律是一项十分重要的内容，同时也是专项工作建设当中的重点内容。而在我公司财务管理资金预算的方面，应当将业务部门和财务部门中党员干部的监督作用进行充分的发挥。在涉及到公司资金的预算和使用等工作中，可以由党员干部成立专门的监督小组，以党风廉政建设的良好态势为依托，确保我公司的资金能够得到准确的预算和高效的使用。
（三）建立全过程的资金管控机制
我公司严格按照资金管理办法，搭建集体企业资金管理体系，开设了资金归集账户，统一资金管理使资金归集率达70%以上，实现资金在横向上的管控。纵向看，以建筑安装公司为例，自业务部承接项目开始，就以工程项目为单元，建立相应的资金管控机制，业务部在合同中明确预付款、进度款及尾款的比例和时间，工程部明确实施工进度，在整个工程过程中，对资金的管控工作进行细致的划分，并且指派专人进行负责。为管控资金到账的及时性，我公司自行编制了“收款通知单”一式三联在业务部门签订合同后，通知财务需要确认的工程款、物资款等，到账后财务将其中一联交还给业务部，一联作为确认收入附件，一联存根备查。在支付分包工程款项时，也有相应的进度款审批单。我们争取在每一个细节上对资金的收支进行严格管控，做到每项工程的收入成本合理匹配。 我公司财务管理制度的创新特点 财务报账员
根据省公司财务资产部下发的相关制度，结合我公司具体工作中的实际需求，特别设置了财务报账管理员的的职位，同时衍生出了相应的管理办法。。财务报账员必须经过我公司财务部门的同意，才能够上岗工作，是对我公司业务单据、财务规章制度信息等进行传递的专（兼）职人员。每家集体企业设置一名报账员，根据业务需求可以增设比如车辆管理，报账员按照要求规定收集整理本单位的业务单据，定期向财务管理中心提交，但是不得从事会计账务处理。对这一职位，我公司采用的是双重管理办法，在行政方面，由所负责公司进行认识薪酬管理;在业务方面，由财务管理中心对其工作进行指导和监督。 资金审批权限
几十年的实践表明，我国的证券公司处在一个不断探索和完善的过程，既有成功，也有失败，例如南方证券、大鹏证券等券商由于违规经营被中国证监会停止从事证券业务经营资格，许多券商出现资不抵债。究其原因，既有经济环境和政治环境不断变化的宏观因素，也有证券公司经营管理不善的微观因素，但归根到底都是证券公司财务状况恶化、资不抵债，所以本人根据自身的财务管理经验，以A证券公司为例，就证券公司财务集中管理模式的相关问题进行了分析和研究。
A证券公司成立于2001年，现有注册资本52.12亿元，员工6000余人，在全国27个省、市、自治区设有150多家分支机构，A证券公司为广大客户提供证券买卖、投资咨询、财务顾问、证券发行与承销、收购兼并、资产重组、资产管理、融资融券、证券投资基金代销、股指期货中间介绍业务等全方位的证券投、融资服务。截至2015年底，A证券总资产425亿元，净资产108亿元，自2015年起，A证券公司开始实施财务集中管理模式。
二、财务集中管理的优点和实施过程中存在的问题
（一）财务集中管理模式的优点
财务集中管理模式在证券公司的实施对于公司财务管理能力的提高以及经济效益和社会效益的获得都有着一定的促进作用，其优点主要表现在以下几个方面，一是通过集中管理，可以有效的降低证券公司的总体成本；第二，财务集中管理可以实现及时、有效的动态管理，从而能够保证整个证券公司的高效运作；第三，能够在一定程度上提高会计核算专业化水平、保证财务管理各项工作的标准化，有效的降低证券公司的财务风险，使公司的资源得到合理的配置，提高资金的利用率，促进证券公司实现长远的发展和进步。
（二）财务集中管理在证券公司实施过程中存在的问题
据笔者多年的实践经验和对A证券公司的调查研究发现，相比粗放型和分散型的财务管理模式，财务集中管理有其自身的优势，但是在实施过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面。
第一，证券公司财务管理体制方面存在问题，在A公司集中表现的问题就是，财务人员缺乏独立性，缺乏有效的信息反馈渠道、不能高效的实现资金管理的规模效益；第二，一些证券公司的资金管理效率比较低，例如在A公司，所有的资金都有总部进行集中管理，所以工作的压力和复杂性比较高，而相关的工作人员专业知识和专业技能却不够高、计算机软件使用的力度不够强，资金管理效率相应的也会有所降低，此外在A公司，对资金监控的力度不够，潜在的财务风险比较大，比较重视利润考核，却忽视了现金流的管理；第三，在实施财务集中管理的众多证券公司中普遍存在的又一问题就是财务管理基础比较薄弱，财务预算绩效评价存在问题，例如在A公司存在主观思想认识不足、各分支机构执行的制度不一致、绩效管理环节缺失等问题。
三、优化证券公司财务集中管理模式的措施
由上述分析可知，相比分散式或其他形式的财务管理模式，财务集中管理模式确实有其自身的优点，但是在实践过程中依旧存在一些问题和不足，所以笔者根据自身多年的工作经验和相关的调查研究就优化证券公司财务集中管理模式的措施进行了如下分析和研究。
（一）加强对会计人员集中管理的力度
加强对会计人员集中管理的力度是优化财务集中管理模式的基础，所以证券公司可以从以下两方面着手，一方面，要设置和优化核算中心，做到各司其职，例如A证券公司就设置了上海、北京、青岛等省内外33个财务核算中心并确定了岗位职责和人员编制，其主要的工作任务就是服务和监督，以保证各个分支机构管理的规范性，规避各种不必要的财务风险和经营风险；另一方面就是通过制定并实施《会计人员管理办法》、《会计人员考核办法》等制度规范来加强对会计人员集中管理的力度，明确规定计划财务总部对各财务核算中心实行集中、垂直管理，并定期进行岗位轮换和末位淘汰，而考核办法要从“德”“能”“勤”“绩”等多方面进行严格的考核。
（二）加强证券公司会计集中核算的力度
会计核算时财务管理的重要组成部分，所以为优化财务集中管理模式，加强会计集中核算的力度也是十分重要的，所以证券公司首先要加大信息技术的投入力度，例如A证券公司在优化财务集中管理模式时就引进了用友集中式财务管理信息系统，会计核算数据由计划财务总部统一维护和管理，核算中心通过远程登录方式，向财务管理信息系统录入数据；其次，善于应用信息系统，通过系统控制参数和基础数据实现集中控制；此外，要加大人员的参与力度，加强对系统的维护和优化力度，实现时时预警、监控、分析，完整反映客户资金信息，有效强化风险防范。
（三）加强资金集中管理的力度
资金是证券公司运作的根基，所以加强资金集中管理的力度，对于财务集中管理模式的优化也是十分有效的，所以证券公司可以从以下几方面着手，第一，实施收支两条线和自有资金集中管理模式，即收入和支出完全分开，收入账户用于收取收入，总部可以按照分支机构的需要定期拨付一定的日常费用；第二，对客户资金实现集中管理，实行严格的资金调拨审批制度，任何个人都无权单独调动客户交易结算资金，分支机构必须将所有客户交易结算资金上存公司总部，财务还要通过完善资金审批制度、定期进行压力测试等方法来加大对分支机构的资金管理力度，A公司就是通过此方法有效的规避了公司私自挪用客户资金的风险；第三，加大资金集中监控的力度，可以通过完善和优化客户资金独立存管系统及时发现开户、交易、结算和资金划拨等环节的风险并进行管理。
（四）加强全面预算管理的力度
加强全面预算管理的力度是优化证券公司财务集中管理模式的又一重要举措，A证券公司为加强财务集中管理的力度就推进了全面预算管理系统，从预算编制、预算核定、预算执行控制与归集、预算调整、预算汇总分析、预算考核等方面全面入手，确保了证券公司全体人员的共同参与和全程参与，并在这个过程中加大了信息技术的投入和使用力度，采用了OA办公软件，实施了ERP管理系统，进而不仅提高了A公司全面预算管理的力度，而且使得财务集中管理模式得到了进一步的优化和完善。
摘 要 财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。由于股份公司本身组织结构、法律产权关系的特点使得股份公司财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。本文从资金管理、预算管理和投资管理三方面分析了股份公司财务管理的运作特点，目的是为股份制公司财务管理方面提供一些意见和建议。
关键词 资金管理 预算管理 投资管理
一、股份公司资金管理的特点
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。
二、股份公司预算管理的特点
公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，链拉长常常导致股份公司效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。
三、股份公司投资管理的特点
股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。
宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。
参考文献：
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[4]胡逢才.企业集团财务控制.厦门:暨南大学出版社.2004.1
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关键词：公司;财务管理;信息化建设;问题;解决措施
一、公司财务管理信息化中存在的问题
公司作为国有企业，其财务管理显得极其重要。省级公司应通过构建财务管理信息化体系，全面掌握企业运行状态，提高财务管控能力，从而具备高效的资金运作机制和先进技术手段，不断提高管理水平，加快发展步伐，在激烈的市场竞争中立于不败之地，保障企业战略目标的实现。当前的社会是信息发展迅速的社会，很多的企业也逐渐迈向信息化的发挥在那趋向。结合相关的资料，目前我国的集团公司的财务管理信息化建设中存在的问题具体如下：1.没有结合实际建立财务管理系统。作为国有企业，在多年的发展经验过程中，拥有自己独特的多元化经营方式。但是，公司只是在自己的经营模式下开展各类经营工作，这样就会造成不同行业的公司财务信息无法交流和传播，总公司没有办法实时的掌握地市的子公司财务信息，如此一来，就会因为下属子公司的财务没有及时上报、总公司对有效信息很难获取、全面监管的力度实施不够、直接影响成本的核算出现误差。因此，在建立公司的财务管理系统的时候，要结合实际的情况建立适用的财务管理系统。2.财务决策支持体系缺乏完整性。包括公司在内的很多企业，在财务管理信息化建设的时候，都没有重视财务决策中系统信息的完整性，一旦系统内的信息过大就会影响信息的准确性。近几年，伴随着社会科技的迅速发展，具有信息化特色的资金管理系统、财务预算管理系统被越来越多的企业采纳。企业采纳的目的是因为这些系统确实能够为企业的财务管理人员提供数据方面的便利，但是，根据目前的实施状况来看，公司在财务信息管理各方面还存在很大的问题，财务管理系统很容易出现信息过多、数据混乱的情况。3.管理方面侧重结算功能。资金信息管理主要是在整个管理流程中采取一系列管理措施，其财务信息的收集和分析管理的基础。通过笔者对相关案例的分析，总结出目前我国的公司存在着对财务信息化管理还不够明确的问题，均是将重点集中在公司资金的核算上面。公司财务管理信息化建设中侧重于结算功能，虽说能够对企业内部的结算资金一目了然，却忽视企业的融资管理、资金投放的风险，不利于公司的长远发展。4.未重视网络完全管理。由于当前的时代是一个信息化发展比较迅速的时代，在这一时代背景下也加快了企业财务管理信息化的步伐。但是，在实际的运用中公司的财务管理也会有很多的网络安全隐患问题。如果对网络安全防范不到位的化就会导致财务管理系统出现较大的问题，给公司带来巨大的经济损失。
二、公司财务管理信息化存在问题的解决措施
财务管理信息化能够有效的推动企业的发展，对企业的转型也有很大的推进作用，针对上文分析的公司在财务信息化管理中存在的问题为基础，下面笔者将进一步探讨关于上述问题的解决措施：1.结合实际健全财务管理系统。公司的财务管理信息化建设的首要条件就是要结合公司的实际运营情况，设计出适合公司发展的软件系统和硬件设施。在设计的时候要结合公司的发展特点，运营情况等问题。同时还要重视总公司对地市子公司的管理，这就需要在总公司、子公司实施财务信息化管理的基础上，在研发设计出一台为子公司向总公司提供数据、信息的交流平台，实现上下属公司之间的交流，同时还可以进行技术、资金、物流等方面的监管和查阅。需要注意的是，财务信息管理平台应该要包含各类财务报表，使得财务报表能够在平台上全面的展现出来，还要将企业中的财务数据进行统一的核算和统计，构建出一个合理的整体结构，促使财务管理人员在日常的工作开展中能够得到有效的财务数据，以此提升公司财务信息汇总的准确性。2.加快健全决策支持系统。从目前公司的财务信息管理来看，对于财务信息的收集和整理都采用的是比较松散的管理方式。这样的管理方式时间一久的话就会导致企业的财务数据杂乱无章，后期中若是想要查找有效的信息量就会比较困难。同时还会增加企业财务人员的工作量，由于财务信息的处理量多大就会导致公司的财务决策效率降低。想要加快企业财务的信息化管理就需要线健全企业的财务决策支持系统，更加详细的解释就是要健全企业的信息来源、数据收集的依据，促使信息数据的筛选更加科学化，使得整个财务管理系统更加具有互动性、透明性的特点。3.加强企业资金管理流程。根据调查的数据显示，目前公司的财务信息化管理体系中资金管理流程不完善是最主要的问题，完善的资金管理流程有利于加强公司对财务管理的监管力度，资金管理流程主要从以下两点入手：（1）要将公司的草屋核算作为主要的依据，以此加强企业对资金流向的监控。（2）还要重视公司和银行之间的合作，要充分发挥企业的资金作用，对资金短缺的下属公司要加大支持力度。4.重视企业财务信息的安全防范。网络安全问题是影响着企业财务信息化管理的重要问题，企业必须要重视网络安全防范，可以从以下两个方面入手：（1）公司必须要重视财务管理软件的设计，硬件的完善。例如：在信息查询中要设置身份认证，不同等级的身份，所涉及查阅的信息重要性也会不同；同时还要运用网络防火墙、病毒测试等安全技术，有效的提升网络的安全性。（2）重视企业内部的信息监管，财务管理人员要具备较高的信息化管理模式下的病毒入侵防范意识，还要结合实际健全数据信息技术和比较重要的材料等方面的保密机制和查询认证。加强企业财务管理信息化人才队伍建设。财务信息化是现代信息技术与企业财务管理的有机结合，跨专业领域的复合型人才是财务信息化实施、运行与应用的重要保障。企业应当高度重视财务信息化人才队伍建设，设立相应机构和专门岗位，配备既懂财务又掌握信息技术的专业人才，充实人才队伍力量。
三、结语
在信息技术发展也来越快的今天，财务管理信息化建设对企业的发展具有重要的意义，特别是像公司这样的国有企业实施财务管理的信息化建设具有非常重要的意义。但是，在实际的运用中还是要注意，公司财务管理信息化建设是一个循序渐进的过程，需要在运用中集合公司的实际情况，不断的改善财务管理信息化的管理，同时还需要公司深化财务管理人员对财务信息化管理的认知，以此不断的加快公司财务管理信息化的发展步伐。
作者:吴素梅 单位:河南省商丘市梁园区公司
参考文献：
[1]王金平.财务管理信息化的实现路径[D].西北大学,2010.
[2]刘礼兰.D市公司财务预算管理研究[D].四川师范大学,2016.
[3]尹远.湖南省公司财务管理模式优化探讨[D].中南大学,2009.
摘要：在我国国民经济发展中，集团企业占据着非常重要的地位，但是由于其规模巨大，子公司数量众多且业务差异较大，集团企业的财务管理工作十分复杂，存在着许多的问题，影响了企业的稳定健康发展。本文结合当前集团企业子公司财务管理中存在的问题，对加强子公司财务管理的有效策略进行了分析和探讨。
关键词 ：集团企业；子公司；财务管理；策略
随着集团企业的快速发展，在许多集团企业中已经形成了相对完善的财务管理制度，对于子公司的财务管理也更加重视，做好子公司财务管理工作，对于集团企业整体的健康发展是非常重要的。但是，从目前来看，部分集团企业在子公司财务管理工作中，存在着许多问题，严重损害了集团企业的利益，需要企业管理人员的重视和解决。
一、集团企业加强子公司财务管理的必要性
集团企业是指一种以大企业为核心，以经济技术或者经营联系为基础，通过集权和分权相互结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或者企业群体组织。集团企业中，包含着数量众多的子公司，这些子公司在业务、管理等方面存在很大的差异，各自之间的关系错综复杂，其财务管理工作也呈现出复杂性的特征。在经济全球化趋势的带动下，国际和国内市场经济形势不断变化，企业面临着愈发复杂的经营环境，各种经营风险、财务管理风险、税务风险以及内控管理风险等层出不穷，在现有企业制度下，集团企业下属的子公司众多，而且产业链相对较长，如果缺乏合理完善的子公司财务管理制度，则无法对子公司的经营管理进行控制和约束，直接影响母公司的权益和利益。因此，加强子公司的财务管理工作，是非常必要的，可以充分发挥财务管理的职能，确保子公司经济效益的提升，为集团企业赢取更好的回报。
二、集团企业子公司财务管理中存在的问题
1.缺乏统一的会计核算方法
在集团企业中，由于子公司数量众多，业务也各有差异，难以进行有效的统一管理，各级子公司中财务人员的素质参差不齐，很大一部分财务会计人员缺乏专业的教育和培训，对于财务管理工作无法胜任，只能进行一些相对简单的工作，在会计核算中，存在着操作不规范、管理不当等问题，严重影响了企业的稳定健康发展。
2.缺乏合理完善的预算体制
在财务管理中，预算体制是非常重要的内容之一，一个合理完善的预算体制，能够有效保证企业财务管理的正常运作，对财务风险进行规避。近年来，母公司开始重视对预算体系的制定和完善，各级子公司也逐渐形成了相应的财务预算机制。但是从实际发展情况看，在母公司公司与各级子公司，以及子公司之间，其各自的预算体系存在很大的差异性，难以进行有效协调，从而直接影响了集团企业整体战略目标的实现。
三、集团企业加强子公司财务管理的有效策略
1.完善财务管理制度
合理完善的财务制度是集团企业对子公司进行财务管理的基础和前提，要想使得子公司形成合理规范的财务活动，对子公司进行有效的监督和管理，确保会计信息的真实性和完整性，必须从制度方面入手，提供有力的保证，严格按照财务管理制度开展财务管理工作。在财务制度中，应该明确母公司对子公司的财务管理方法，明确各级子公司财务管理人员的素质、职能以及具体的财务处理方法，确保财务管理工作的有效进行。
2.强化财务预算管理
预算管理是财务管理的重要组成部分，同时也是实现财务管理目标的有效措施，结合合理有效的预算管理，集团企业可以实现对自身战略目标的分解，对企业整体的财务目标进行细化和落实，为子公司的会计核算工作提供相应的预算目标，并以此为基础，对子公司的经营管理状况进行评估和考核。在进行预算编制的过程中，一般是通过由上而下和从下到上相互结合的方法，保证预算编制的合理性和准确性。在实际操作中，需要重视做好几个方面的问题，一是从母公司整体发展战略出发，提出合理有效的预算目标，并将其分解落实到各级子公司；二是子公司根据落实到自身的预算目标，从自身的实际发展情况出发，编制出相应的预算草案，确保预算目标的有效实现；三是将编制出的预算草案上报到母公司，进行统一的审核评估，明确其可行性和有效性，之后再次下放到各级子公司进行执行。通过以上措施，可以将母公司与子公司的发展目标和经济利益相互结合起来，促进集团企业整体发展目标的实现，确保子公司财务管理工作的有效进行。
3.加强财务重点监控
子公司的财务管理工作在集团企业整体发展中是非常重要的，一般集中在资金管理和资产管理方面，资金的合理利用以及资产的有效管理，直接关系着集团企业的生存和发展，如果缺乏对于子公司资金和资产的有效控制，则必然会造成财务管理的混乱，增加集团企业的运营风险。一方面，集团企业的母公司应该加强资金管理，对各级子公司进行统筹安排，以子公司的正常发展为前提，切实做好资金的调度和分配，提升资金的使用效率，尽可能减少资金的无谓浪费。而对于子公司本身而言，也必须及时更新观念，重视资金管理工作，结合自身的经营管理实际，定期编制相应的财务报表，为资金的有效管理提供相应的参考依据。另一方面，母公司对子公司的资产享有所有权，属于直接负责人。对此，母公司应该结合子公司的实际情况，制定切实有效的资产管理办法，实现子公司资产的保值和增值。同时，应该督促子公司对其下属流动资产、固定资产等资产进行合理利用，确保资产效用的充分发挥，减少资产闲置和浪费的现象。
4.加强财务监督考核
一方面，母公司应该定期对子公司进行内部审计，尤其是对财务会计工作，必须切实做好专项审计，明确子公司成本计算是否合理、是否符合成本开支范围、会计报表的数字是否准确、各项经营活动是否真实等，及时发现子公司财务管理中存在的问题，并提出相应的管理建议；另一方面，应该结合子公司的具体情况，委托会计师事务所，对子公司的会计报表进行审计，对其经营业绩进行确认。
四、结语
总而言之，集团企业各级子公司数量众多，结构复杂，在财务管理中，存在着许多的不足和问题，应该得到相关财务管理人员的充分重视，采取合理有效的措施，强化对于子公司的财务管理和监督，推动集团企业整体经济效益的提升。
参考文献：
[1]胡珉.集团企业加强子公司财务管理与控制研究[J].企业研究,2012,(8):78,90.
[3]刘志前.关于集团企业对其子公司财务管理的思考[J].经营管理者,2014,(7):69.
根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况、定期编写财务分析报告，为公司经营管理决策提供财务分析以及合理化建议;根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况，对标财务预算目标和行业平均水平，逐步建立以利润考核为核心的绩效考核体系;以下是和大家分享相关的财务发票工作职责内容范本资料，欢迎你的参阅。
财务发票工作职责内容一
1、负责公司日常财务核算工作，包括但不限于凭证制单、审核、结转损益以及出具报表等工作;
2、负责完成合并报表编制工作，包括佛山、番禺分公司以及将来设立的其他分公司;
3、负责日常单据审核工作，包括费用报销单、收款单据等;
4、完成日常财务分析工作，包括模块数据收集、数据对比分析及图表制作等;
5、按时按量完成国资系统、TA系统数据填报工作;
6、完成公司资产盘点工作、报表收集管理、配合审计和解答其他部门财务相关问题等日常工作;
7、完成领导交办的其他工作。
财务发票工作职责内容二
1、组织分公司预算、决算相关工作;
2、分公司的往来、费用、总账、税务等会计相关工作;
3、编制分公司各类财务报表、管理报表、财务分析文件;
4、制定、更新分公司财务管理制度、流程;
5、对分公司的收入、成本、费用等进行预测、控制、分析;
6、协调分公司与银行、税务、工商等部门的关系;
7、其他与分公司相关的财务管理工作。
财务发票工作职责内容三
1、完成对经理/员工的财务/软件的培训工作。
2、完成对合作伙伴的软件培训工作。
3、完成对客户的软件培训工作。
4、录制相关财务/软件培训视频。
5、编辑撰写相关财务/软件知识文档。
6、完成上级领导交付的其他工作。
财务发票工作职责内容四
1.在财务总监的领导下，建立以财务预算、财务分析、绩效考核、资金管理为核心的公司财务管理体系;
2.根据公司的经营目标，设定公司年度财务管理工作计划与控制标准，完善公司财务管理制度;
3.组织各部门编制部门财务预算，并形成公司的年度财务预算，经公司审核后组织在执行阶段，监督检查各部门预算的执行情况;
4.根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况、定期编写财务分析报告，为公司经营管理决策提供财务分析以及合理化建议;
5.根据公司各部门、各产品的实际经营和财务情况，对标财务预算目标和行业平均水平，逐步建立以利润考核为核心的绩效考核体系;
6.协助财务总监做好资金管理工作，确定合理的筹资和投资计划，建立有效的资金管理控制体系;
7.做好企业会计核算管理，制定企业会计制度、会计政策、会计估计，监督财务部门完成每月、季度、年度财务报告;
8.审核集团企业税务申报工作，做好企业税务筹划，为公司合理争取税收减免;
关键词：集团公司 财务管理 资金管理 预算管理
一、集团公司财务管理中存在的问题
（一）以企业管理为主的一、二级母公司融资能力较差，集团整体税负较高
集团公司一般以母子公司形成资本纽带关系。母子公司架构的优点是产权关系明确、业务板块划分清晰；缺点是集团本部和二级管理公司本部没有经营性资产，无营业收入，不产生经营活动的现金流量，造成信贷条件较差，融资能力较弱，不能做为独立的承贷主体。作为承担主要生产任务的三级公司所需资金经常通过二级公司由集团公司注入，集团公司面临较大融资压力。同时由于没有经营现金流支持，各二级公司担保能力较弱，所有担保均由集团公司提供，导致集团公司财务风险随着企业的发展在不断聚集。另外，由于没有营业收入，大量期间费用支出不能税前抵扣，集团公司整体税负较重。
（二）资金管理松散
成员企业多头开户，集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段，不规范的资金流动现象难以有效杜绝。部分下属企业发展平稳，富余资金形成大量低收益存款；部分下属企业面临重大发展机遇，资金缺口严重形成大量高成本贷款；集团整体出现存贷双高。各成员企业分散融资，信用低，融资困难；融入资金各自投资，不能有效综合利用，集团重大战略投资缺乏资金保障。从集团整体上看，决策层难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向，整体资金运营效率和效益普遍偏低。
（三）预算管理与考核机制难以有效结合
在全面预算管理中，主要存在所属公司不能维护预算指标的刚性，出现不能完成预算指标时，多是强调客观原因对经营目标的影响，回避主观方面造成的原因，导致所属公司调整预算情况较普遍，考核指标体系形同虚设。
（四）集团财务管理监控力度及有效性不足
集团日常工作更多的是要求下属企业上报相关财务管理信息，根据分析国家政策、集团制度规范、发展战略规划等进行批复、指导或制定新的管理制度等。集团基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业监控的力度和有效性不足。
（五）财务信息及时性与准确性不高
准确的集团财务信息应当是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点，由下属企业按专业方法编制而成的。所属企业众多，虽各自都已实现电算化，但各自为政，一些会计政策不统一，报表格式不统一，造成企业财务信息的及时性与准确性不高，而且由于各企业财务人员的专业能力、信息报送手段存在差异，也难以做到财务信息的准确与及时。
二、集团公司财务管理中存在问题的解决对策
（一）设立生产性的下级分公司，提高各级母公司融资能力
针对母公司融资能力差、成本费用不能抵扣税金的问题，提倡集团公司在设立二级公司时，部分考虑以分公司的方式设立，同样二级公司也设立一些三级分公司，这样一方面可以降低整体税负，另一方面可以逐步做实二级公司的经营性资产，提高二级公司担保能力及融资能力，充分调动二级公司自主经营积极性，解决其独立融资和担保问题。
（二）建立统一资金管理平台，实现资金的集中管理，提高资金的使用效率和安全性
提高集团公司资金的使用效率和安全性的主要措施有：
1、利用统一的融资平台和内部各成员单位的资金形成集团资金池并进行统一管理使用；
2、挖掘集团和成员企业的沉淀资金，降低资金的占用和使用成本，盘活存量资金，提高资金的流动性和成员企业资金收益；
3、统筹规划集团和成员企业的投融资计划，平衡资金需求和调剂资金；降低集团整体的融资成本，减少成员单位各自独立对外融资，借助集团内部形成的资金规模优势、发挥资金池的效益；
4、借助集团公司的规模优势，由集团公司统一对外融资，提供充足的资金流保障集团的长期发展需要，并确保各成员单位的及时用款需求；
5、建立集团全资及控股企业的资金监控系统，时时掌握集团的成员企业的流量、流向、和存量。
（三）积极建立集团公司财务系统信息化体系
积极建立集团公司财务系统信息化体系，使之发挥以下几方面的作用：
1、完善会计核算体系，建立集团统一的会计制度、报告制度。
2、实现全系统会计报表的自动分级汇总上报功能，保证会计信息的准确性、及时性和完整性，为领导决策分析提供数据保障。
3、实现快速准确的完成内部交易协同确认、内部交易的核算、对帐。
4、实现对各单位财务信息的实时查询和监控。
通过信息化建设，创建统一的集团化财务管理平台后，使公司的核算系统、预算系统、资金系统实现相互衔接，进一步提高财务信息质量，实时反映和监督集团公司财务状况，为经营管理决策提供实时、真实有效的财务信息。
（四）构建全面预算管理新体系，形成全面预算管理与绩效考核相结合的财务管理新机制
我们可以根据各成员企业的实际情况，从行业特点、管理方式等方面考虑，制定适合于各成员企业行业特点的预算指标体系。该指标体系既要体现集团公司重点管理成员企业的主要经济指标和财务指标，又要考虑其适用性和可操作性。全面预算的编制要客观、准确、一年一定、一定管一年，使全面预算管理与绩效考核相互有效衔接，并使全面预算管理与企业规划相结合，提升集团公司财务管理的整体水平。
参考文献 ：
[1]王淑敏.《财务管理流程设计与工作标准》 /2012—03—01/人民邮电出版社.
关键词：电信企业；分公司；财务经理工作
一个省级电信企业的财务管理架构是省、地、县三级，目前县级分公司全面实行报账制，更多承接的是业务部门递送的发票报账、纳税申报和资金稽核等工作。地市级分公司设置有财务部，人员和功能比较健全，主要负责整个地市级分公司的财务管理（包括下属县分公司），同时服从分公司领导和上级财务部门双重管理。省级公司财务部主要负责财务政策研究和对下属公司的财务指导，全省的财务核算和报表编制也由省公司集中处理。笔者曾在某电信企业县分公司从事两年财务工作，地市级分公司财务部工作八年，销售部门工作两年，省公司财务部工作两年，并担任过部门经理。工作经历比较丰富，笔者对如何做好地市级分公司财务经理的工作有一定感触，现将总结的工作经验与大家进行交流。
一、以预算管理为抓手，加强财务管理
凡事预则立，不预则废，预算使得企业对运行情况测评有个基本的参照物。目前大型国企对预算管理非常重视，特别是总分机构的企业，预算已成为指导分公司实现战略目标的重要管理方式。
在预算管理方面，作为地市级分公司财务经理，即要与上级公司沟通承接本单位预算任务，还要负责向县级分公司下达预算目标。年度预算涉及各单位的任务和利益，保持预算的合理性至关重要。一是全面了解预算制定规则。一般次年的预算在本年10月即开始拟定，上级公司会下发收入和资源配置预算的指导性文件，财务经理需对该文件进行全面深入的学习，掌握次年财务管理导向和资源配置方法，同时对目前工作中的短板思考如何改进，以便能够快速适应预算管理变化点。二是配合上级公司做好预算下达。上级下达的预算包括收入目标、资源配置、资金计划等各财务领域，下达前会经过多轮沟通、完善，次年1月正式下达。财务经理要做好沟通和协调，使收入类预算目标客观，成本类预算配置合理。三是做好对县分公司预算下达。县级分公司目前主要承担营销工作，最为关注的是收入指标和资源配置，各县经济、市场、基础不尽相同，如何通过合理分配有限的资源，调动分公司以较高的积极性去完成收入预算目标，地市级分公司财务经理应予以认真考虑。四是做好预算执行管控。预算执行过程要奖罚分明，体现出预算的刚性。财务经理需及时关注相关指标的变化，了解预算完成进度和存在不足，对异常指标应查明原因，并将信息反馈给分公司领导决策。业务发展过程中经常会遇到一些突况，在不违反预算管理原则的情况下，财务经理应尽力给予帮助。五是对预算执行情况进行评估。一个完整的预算管理工作，包括预算执行后评估阶段。在次年预算制定前对上年预算管理、执行情况进行评估，哪些项目完成的好，次年是否还可以持续，欠缺的是否可以采取措施改进，以此作为制定下一年预算的基础。
二、以资金管理为抓手，保证财务安全
资金无小事，这是财务经理必须秉承的工作态度。电信企业资金收支存在总额高、金额小、数量大的特点，如某省级电信运营商不同规模的地市级分公司每年的现金流在2亿至23亿之间，平均资金收付流水在千万条以上。
电信企业资金管理手段已经比较先进，银行账户中的收入资金实现当日上划，成本账户实行零余额管理。如何做好资金管理，一是收入类资金加强稽核，保证按时、准确入账。电信企业可以收缴话费的工号、网点、方式众多，资金收缴入账工作量比较大，稽核不到位很容易形成漏洞。收入资金的管理需依托系统，加强稽核。要求业务受理必须通过规定的系统录入，业务受理单必须是系统自动打印，严禁人工套打或手工填制。业务稽核人员，必须按营销政策规定核查营业人员的业务受理是否准确，业务单存根联是否存在非系统打印的信息，从源头保证应收资金准确。资金稽核人员定期提取银行入账信息，并与营业人员交回的进账单进行核对，核查进账单的金额是否及时足额入账。二是成本支出类资金需保证列账资料真实齐全、收款方信息准确。电信企业资金支付的申请方在业务部门，报账全部实现系统流程化，付款申请发起人只需要在流程中添加相应的付款说明、供应商信息、相应票据和合同的扫描件即可，经过相关人员审批、复核后即可完成付款。资金支付的风险点是付款事项是否达到付款要求和供应商信息是否准确，报账票据必须由经办人和单位负责人手签，不能以系统审批记录替代，通过双岗双人确认，提高业务真实性。付款信息在财务审核环节，需关注票据上的供应商信息与流程表单上的信息是否一致，确保收款信息无误后方可支付。三是让所有人员严肃对待资金管理。对资金管理方面出现违规的人员，必须给予严惩，让资金安全成为一条严禁踩踏的红线。
三、以资产管理为抓手，提升财务效益
盈利是企业经营的目标。电信企业因为行业特点、历史原因拥有庞大的资产规模，一个地市级分公司库存商品动辄几千万，固定产资产超10亿，应收账款欠费率达10%以上。资产是企业发展业务的资源和基础，在收入增量市场有限的情况下，加强资产管理工作尤为重要。
地市级分公司财务经理需要经常分析资产结构、规模的变化，对“家底”做到心中有数，想法设法提高资产效益。一是提高库存商品周转率。库存商品极易出现呆滞物品，对于库存商品一定要因需而购，合理设定周转量，对库存账龄超过三个月的商品予以重点关注，如因申请采购不当造成库存积压或不能使用，应追究相关人员责任。不定期开展库房盘点，核对账面和实物库存是否一致，确保财务账面可以准确反映库存信息。二是盘活存量固定资产。固定资产是电信企业最庞大，也是最重要的资产，在以前大建设、大发展时期，投资较少关注效益，目前出现较多的低效或无用固定资产，财务经理应定期开展固定资产周转率、百元收入资产比等指标分析。电信企业资产分类和统计工作已经比较精细，还可以深入开展细项分析。另要求资产管理部门切实履行自身职责，对重点资产做到心中有数，对具有使用价值的闲置资产向上级申请调拨至其他有需求的单位，对业务不饱和的设备将业务割接至其他设备，对已停用的设备及时下电，避免产生无效能耗，对已报废的资产及时进行处置，降低管理成本等。三是降低应收账款欠费率。电信企业近几年用户欠费居高不下，一是因为市场竞争造成用户流动性较大，部分用户欠费后可能改用其他\营商业务，二是各分公司业务发展时只关注增量业务，对存量客户未给予足够重视，出现欠费后未及时催缴，积少成多造成用户拒缴。用户欠费管理应由销售部门负责，对恶意欠费用户加强黑名单管理，与其他运营商做好信息共享，限制恶意欠费用户在未缴清欠费前使用通讯业务，对存量用户客服部门要做好维系，及时关注用户消费情况，对用户反映的相关咨询、投诉及时给予处理，提高用户满意度和忠诚度。
四、以队伍建设为抓手，提高财务水平
财务工作专业性比较强，从财务新手成长为一名比较熟练的财务人员，需要大量的知识和经验积累，至少需要三年时间。地市级电信企业竞争激烈，财务部经常被分公司领导认为非价值创造部门，财务人员职业发展和薪酬待遇弱于营销人员，加速了财务人员的流失。
做好财务工作，需要一支稳定、团结的财会队伍，如何打造一支过硬的队伍：一是要留住人。设定的岗位薪酬应当与公司内其他部门同等岗位级别相当，不能差距太大；多关心员工，经常找员工谈谈心，了解员工的思想动态，不管是工作上还是生活上的困难，多给予帮助和劝导，让其有归属感，愿意在这个团队工作下去。二是做好培养。如果仅做一名记账的小会计，财务工作很简单，但若想成为一名可以举一反三、具有一定分析和管理能力的财务人员则需较大的付出和经验积累。在工作中，多给财务人员实际操练机会，熟能生巧，只有大量的工作实践才能使其拥有丰富的经验，不能怕工作犯错而畏首畏尾。但财务工作谨慎性比较强，为保证工作质量，可以对工作成果进行交叉复核或老员工专业复核。对各种外出培训机会，应尽量安排更多的财务人员参加。也可以组织内部培训，由财务经理或外部专业人员对相关财务知识进行讲解。三是鼓励学习。财务领域的社会化考试比较成熟，而有具有较强的通用性，如职称可以考初中高级，执业领域可以考注册会计师等。地市级分公司财务人员，一般从业人员至少需要考取初级职称，主管级人员必须考取中级职称。对于积极参加学习并取得一定成绩的人员，应给予适当的经济奖励，在团队中营造一种浓厚的学习氛围。四是结构合理。一个合理的财务团队应该是椭圆形的结构，不管是岗位设置还是成员能力，形成一股强大的中坚力量，不能因某一个成员的离开而出现工作断档。财务队伍的稳定并非一成不变，在其他岗位有更好晋升空间的员工要给予支持和帮助，同时增加新人也可以保持财务队伍的活力。
五、小结
关键词:集团控股 资金 资金管理
集团控股是大规模的企业管理，难度高，风险大，在日常经济生活中，我们常常见到一些企业集团蓬勃发展，辉煌无限，但几年后，却再也找不到影子，过眼烟云般倒下去了。 失败的原因很多，但主要是资金出了问题。企业集团无法做到把资金统筹起来，让资金用在刀刃上，发挥出资金的最大效率，也就是无法解决企业集团资金的控制与效率问题。
一、集团控股公司资金管理特点
集团控股公司规模庞大、组织结构复杂、生产经营繁复。如此庞大的企业集团，比一般企业的管理要复杂百倍，尤其是在财务管理上尤甚，形式复杂、控制难度大。
(一)集团控股公司具有多个法人企业，利益分配主体多元化
各子公司既是独立法人单位，又是集团内部成员公司，具有经营决策权。集团控股公司是一个把赢利作为企业经营最终目标的组织，其在企业内外利益分配主体多元化，各成员企业作为利益分配主体，须同时对有投资关系的企业进行分配。
(二)集团公司管理机构层次鲜明，各下属公司及联营企业等有不同的职能
在财务管理指标方面分为三个方面，即单独投资中心、利润中心、成本中心。企业集团的最高决策层作为单独投资中心，对企业集团施以战略性管理，在长期发展规划、投资决策、经营方向、利润分配、重要人事安排等方面负有决策权力，其中母公司的财务机构作为集团最高层财务机构，其工作职能是站在战略高度上把握整个集团财务管理，包括制定财务管理规章制度和资金使用及调度等；利润中心指的是子公司的财务机构，其主要工作内容是核算利润并定期向总公司提交报表；成本中心是从事具体生产经营的成员企业，其内部财务机构只负责简单的成本核算。
(三)企业集团财务监管甚为复杂
其内部财务控制和财务监督基础，是集团内部各成员企业间直接起到约束作用的产权关系，产权纽带的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具体是指财务权属方面，母公司与全资子公司、控股子公司属上下级关系，监督子公司财务管理的合理性与合法性，母公司直接控制子公司的财务活动，同时通过向子公司董事会派驻董事实现对子公司重大决策的干预。
二、集团公司资金管理中的问题
集团公司的庞大规模对内部资金集中管理，发挥资金的最大效率，对集团公司的发展非常重要。目前的财务问题主要表现在财务预算、资金结算、监督考核、管理方式、效率、建立健全的预算管理制度等方面的虚、散、弱、低、缺。
(一)总公司和各子公司独立经营的特点不同
集团公司资金运行中，由于总公司和各子公司独立经营的特点，分别向银行贷款，各自为政，整体资金成本过高，资金的余缺调剂无法开展。
(二)总公司对各分公司资金使用监控不力
由于分公司的独立经营权利，往往存在盲目投资的现象，这一过程没有总公司的监督和指导，因而也就缺乏对其进行财务监控。使得分公司的投资失误情况时有发生，事前没有监控，事后的监督也就没有任何意义，往往就是摆摆形式而已。
(三)集团公司的资金分散是其财务管理的一大难题，分散凌乱的资金难以提高使用效率
应收账款过多，欠款分担过重，资金周转不畅，造成了企业信用和盈利能力低下。同时各分公司单设账户，总公司对其资金管理失控。再有资金使用的监督不到位，财务报表失真。
三、新时期集团公司财务管理措施
(一)建立健全资金集中式管理有效的监控体系，统收统支、拨付备有金
建立完善有效的自我控制、自我调节的内控制度，从而避免财务监控失控、缺乏活力动力等问题，以适应集团管理层次多，管理跨度大的特点。
(二)明确界定总公司的财务管理权限，实行资金集中式管理
以现金流量为中心,以资金监控为重点，企业集团应采取集权与分权相结合的财务管理体制，保证企业的支付能力,确保现金流量的平衡。同时财务的集中管理，还应表现在重大资金投向集中管理，银行账户集中管理等方面。
2018年在集团公司和市公司的正确领导下，财务工作按照集团公司财务工作会议和市公司年度工作会议的安排，在市公司“苦干三年、负重发展、大干五年、奋力赶超”的总目标激励下，以切实强化财务管理、细化会计核算工作为基础，按照国家财经纪律要求，狠抓资金管理、严控成本费用支出，及时完善、修改有关管理核算制度，进行一系列的整章建制工作，充分发挥财务管理职能作用，取得了较好的成绩。
（一）强化学习，提高整体素质
1、认真组织学习《会计法》、《企业会计准则》以及各项财经法规，对全系统主要领导和会计人员进行了税收法规知识培训，组织参加了基建煤矿会计核算及软件操作培训班和煤矿兼并重组涉税与会计研讨班，对集团公司下发的《会计工作质量评价办法》进行了集中培训和考试；
2、深入贯彻领会集团公司各项会议精神，用科学发展观统领财务工作，努力构建和谐、文明科室，积极营造风清气正的良好氛围，打造了一个政治坚定、业务精通、作风过硬、服务一流的高素质集体。
（二）规范财务基础、强化财务管理
针对兼并重组煤矿财务基础工作薄弱这一环节，根据公司当前经济运行的实际情况，为提高财务管理工作质量，完善和制定了《安全风险抵押金管理办法》、《日常经费管理规定》、《日常经费建设资金拨付管理补充规定》、《差旅费管理办法及补充规定》、《业务招待费管理办法》、《公务用车管理办法》、《银行贷款管理办法》、《担保贷款管理办法》、《工资卡支付管理办法》、《财务报销审批》、《应收款项管理办法》、以及《财务基础工作规范》等有关规范性管理制度，并在全系统实施，有效地提高了财务管理能力。
（三） 尽心尽力，做好本职工作
1、按照集团公司财务部的布署，认真编制财务预算，填报财务报表，收集财务数据，为领导提供准确、及时的会计信息，并全面完成了集团公司下达的全年各项经营指标和重点工作的推进；
2、对准备改制的下属单位进行前期调查摸底，为领导决策提供资料及依据；
3、对北京、天津等驻外办事处闲置的房屋进行出租管理，有效的节约了费用，净节约了159万元；
4、深入开展“小金库”清理整顿工作，督导各单位对“小金库”治理进行承诺，并对各单位进行重点复查，未发现“小金库”现象；
5、为规范所属单位会计核算，提高财务工作质量，实现资金优化配置，盘活集团内部沉淀资金，按照集团公司的要求成立了会计核算中心和资金管理中心，实现管控能力的提高、管控手段的完善、管控效果的提升；
（四） 积极主动、参与各项活动
1、财务科除了做好本职工作外，积极参加集团和公司的各项活动。上报了7篇论文参加“经济转型跨越发展与会计改革创新”论文征集活动，其中两篇荣获“三等奖”。
2、全系统会计人员在工作中严格要求自己，2名被市国资委评为财会工作先进个人，9名被省财政厅评为财务先进会计工作者。
2019年财务科继续强化以财务管理为核心的企业管理体制建设，提高企业的经济运行质量，落实集团公司财务重点工作和责任分解；按照集团公司财务系统落实经济运行分析工作措施的要求，在充分考虑我公司的实际情况及2019年工作任务内容后， 2019年财务重点工作计划如下：
（一）强化财务管理、细化会计核算
1、组织全系统会计人员进行业务技能的培训，加强对法律法规、规章制度的学习，提高会计人员业务素质。
2、继续落实开展会计工作质量达标升级活动，提升财务管理水平和管控能力，使会计管理和各项经营管理进一步制度化、规范化。。
3、继续完善整章建制工作，包括筹资担保管理制度、投资分析决策管理制度、会计管理和核算制度等，推进经营管理、财务会计核算工作。
4、组织相关人员或聘请中介机构定期对本部和基层单位进行财务检查，保证财务活动的合法化及合理化，保证资金安全、合理、有效地使用。
（二）加强资金管理，全面实施预算管理
1、积极与集团公司和金融机构沟通协调，保障新项目的建设资金及时到位。
2、进一步推进和规范“资金管理中心”建设，激活盘活沉淀资金，进行内部周转，提高资金使用效率，降低财务费用。
3、对资金管理实行预算计划、审批支付、考核奖罚的运行机制。
4、在进行年度财务预算管理的基础上，建立各种临时性、专项性的费用预算编报体制，重点开展对工程项目投资预算控制及决算审查，引导投资建设优化设计，降低工程造价，节约投资成本。
（三）加强成本考核，增收、降耗、提效
1、全面推行材料物流管理软件的应用，规范原材料采购供应环节的管理，提高采购质量，降低采购成本。
2、建立成本费用计划编制、下达、执行、考核机制；
3、对成本费用实行分级分口管理。
（四）继续落实集团公司财务重点工作
1、继续抓好全年各项经营指标的管理控制和重点工作推进，全面完成集团公司下达的各项指标。
