时间：2023-08-24 17:17:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务与公司战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
作为非银行性金融机构，证券公司主要从事证券经营活动，以经营范围为依据对其进行分类，可分成综合型与经纪型，从功能上进行分类，可分为经纪型、自营型和承销型。公司的经营战略是企业在实现价值的过程中长期追求的结果，公司的战略目标是其出发点以及依据，也是最终成果的期望值。
一、经营战略分析
通常来说，中国券商未来发展历程大体上可以分三步：第一步，以证券经纪业务为基础，增大市场占有率，提升综合服务质量；第二部，放眼亚太甚至全球，逐步发展以资本营运为核心业务的大型现资银行，逐步走向国际金融市场；第三步，立足企业价值，从长远发展的角度出发，根植全球，发展以大规模金融投资为主的综合性业务。现阶段，中国证券行业发展尚未成熟，仍在起步阶段，承销业务因证券的大量发行而获得了非常大的发展空间，作为一项传统业务，它对证券公司的发展具有显著的推动作用。但是，发行业务缩水的问题却出现在了拥有雄厚实力的老牌券商，而反观部分地方性券商，其规模因增资扩股而不断扩大[1]。因此，为保证效率需正确选择经营模式，全面出击并不代表高效率，券商应理性选择，以自身优势为依据选择重点业务。
二级市场与一级市场的竞争均十分激烈。部分老牌券商虽在排名上占有优势，然而分析市场占有率可知，老牌券商下滑迹象明显，而部分中小型券商却逐渐上升。现阶段，手续费折让是抢占市场的主要手段，这就给券商造成了无形的压力，且易导致恶性竞争问题。投资者对券商进行评价的依据主要是咨询服务质量、市场信息的提供等，这是营业部各硬件技术提升的结果，因此，券商应注重高质量的经纪业务，促进顾问业务的良性发展。
相关资料指出，国有资产在超过万亿的情况下其效益的发挥需通过资产的证券化[2]。因此，资产证券化业务因国有企业深化改革获得较大的发展空间，对拓宽券商的发展空间也有其意义。
政策性风险是券商未来发展过程中不可避免的问题。分析当前基本情况，对一级市场的抢占局势进行推断，愈演愈烈是必然。严格限制额度是现行证券发行制度的要求，普遍存在上市难的现象，最大的卖方市场为发行市场；对比两级市场，二者的市盈率差距较大，因此，证券承销业务表现出了高收益与零风险特点。与国际证券业发展相结合进行分析，定价转为竞价为发行方式的发展趋势，审批制转为注册制为发行制度的发展趋势，国内证券业发展必然也会顺应这一趋势。证券业的发展会转变证券发行业务，使之成为高回报、高风险业务，券商需以实际为依据调整业务才能彻底变革一级市场。
二、证券公司筹资运作
（一）途径分析
对于证券市场资金来源，《证券法》中有着明确且严格的规定，证券市场中不可有银行资金流入，投资者的结算资金不可挪用，这些规定对券商的资金来源造成了一定的限制。
通过证金公司开展转融券、转融资业务可为券商融资，在解决资金问题方面虽发挥了一定的作用，但融资渠道有限的问题依然对证券业的发展造成一定的影响，因此，需采取措施将券商融资渠道拓宽。
同业拆借市场的开辟可对市场起到活跃作用。资金的融通可采取债券回购等方法实现，以连接资本与货币市场的方式来调控货币政策。同时，将拆借市场设立于各大券商间，有效利用闲置资金，并对头寸不足问题进行解决[3]。拆借协议的签订需以实际情况为依据，双方需明确拆借利率、拆借期限等条款。
债券发行。美国投资银行融资主要通过发行债券，在我国，无一家证券公司为债券发行者。但关于债券发行，券商具备一定的经验，因此，若证券公司资信良好可鼓励其以发行债券方式融资，不对证券公司发展起到促进作用，也在一定程度上活跃证券市场。
特种贷款。若投资银行业务所需资金支持数量较大，可开设特种贷款，获取贷款的方式为凭借有价证券的担保或抵押。
两融资产证券化、收益权转让，以银行为对象转让两融资产收益权，或将资产经资产管理计划实现证券化。
（二）融资资金结构
现阶段，证券市场相关机制还未完善，证券市场的发展尚在初级阶段，从券商发展角度出发，两步走战略为实现资金结构发展的主要途径。在这一阶段，证券市场主要表现为所有者权益减少以及负债增加，为支持券商的融资运作可采取国债回购市场、设特种贷款、开辟同业拆借市场等措施。到下一阶段时，其表现为负债减少，所有者权益、券商资本积累增加。如此一来，券商资金筹集就可经证券市场进行，从而获得持续性股权资金，这对其运营的透明化也十分有利。
三、结语
券商在制定经营战略时，需要充分考虑国际、国内的经济环境以及影响因素，结合企业自身的财务状况，合理地进行调整。同时，券商应拓宽融资途径，多元化资金来源，促使资金运作模式不断完善，适应证券业的发展趋势，确保自身的长久发展。
参考文献：
[1]施生旭，谭婧园.我国A级以上证券公司经营效率研究[J].经济与管理评论，2014（01）：92-99.
[2]卫以诺.证券公司新型营业部设立与经营的策略分析[J].金融经济，2014 （01）：104-106.
一、引言
上市公司通过财务报告向外部利益相关者传递信息，资本市场运行是否有效则依赖于投资者对财务报告信息的信任度。财务重述是对前期财务报告中存在的虚假性、误导性或遗漏的信息进行修改的一种事后补救行为[1]，它表明公司以前年度财务报告的低质量和不可信，会给公司带来严重的后果。近年来，资本市场上的财务重述现象日益普遍，对财务报告信息质量造成了严重损害，财务报告使用者对资本市场的信心逐渐降低。已有研究表明，财务重述会造成负面的市场反应[2]，导致融资成本上升[3]，企业价值下降[4]，甚至引起股东集体诉讼[5]。因而，财务重述问题成为会计学及公司治理领域的重要研究课题之一，而如何抑制财务重述行为的发生需要从其影响因素入手。??施不同战略的公司，在企业目标、盈利模式及组织结构等方面存在显著差异。尽管包括财务决策在内的一系列公司决策均须以公司战略为基础，但是关于公司战略对财务行为影响的研究，并没有得到足够的重视[6]。
现有关于财务重述影响因素的研究，忽视了公司战略的异质性。本文考察公司战略与财务重述之间的关系，参照Bentley et al.[7]和孙健等[8]对公司战略的定义及度量方法，选取2003―2015年我国A股上市公司为样本，研究发现：公司战略对财务重述有显著影响，公司战略越激进，财务报表被重述的概率越大，且民营上市公司战略对财务重述的影响显著强于国有上市公司；进一步研究表明大股东监督和高质量外部审计能够有效抑制公司战略对财务重述的影响。
本文的潜在贡献在于：第一，丰富了财务重述的相关研究。目前少有文献从公司战略这一全局性和长远性企业规划层次对财务重述的影响因素进行分析。本文发现公司战略对财务重述具有显著影响，可以更加深入地理解上市公司进行财务重述的原因。第二，从财务重述视角考察公司战略的经济后果，拓展了公司战略对财务行为影响的相关研究。第三，研究结论具有一定的现实意义，提醒监管部门、审计师、股东及其他利益相关者关注公司战略对财务重述的影响，为监管部门规范上市公司的财务重述行为提供借鉴。
二、文献回顾与研究假设
公司战略是确定公司基本长期目标，以及为实现这些目标而采取的一系列约定和行动[9]。在Chandler提出的战略管理理论基础上，后续学者对公司战略类型进行了不同的划分。其中，Miles et al.[10-11]的公司战略分类方法可以通过公司的财务数据实现，而其他几种划分方法则需要利用对公司管理者的访谈或调查方能实现。因此，Miles et al.[10-11]的分类方法在现实中被广泛引用。
Bentley et al.[7]参照Miles et al.[10-11]的分类方法，利用美国上市公司数据，从六个维度构建了公司战略的度量指标，并考察公司战略对财务报告违规和审计投入的影响。研究发现，公司战略越激进越可能发生财务报告违规行为，且外部审计师投入的审计力度较大。此后，有学者借鉴Bentley et al.[7]的度量方法，对公司战略如何影响财务行为进行了一系列研究。Higgins et al.[12]从上市公司进行税收规避的成本和收益两方面分析了公司战略对税收规避行为的影响，研究发现，实施进攻型战略的公司，税收激进程度明显更高。利用中国上市公司的数据，孙健等[8]发现公司战略会影响公司的盈余管理行为，公司战略越激进，其盈余管理程度越高。王化成等[13]考察了公司战略与过度投资的关系，研究结果表明，与实施防御性战略的公司相比，实施进攻型战略的公司具有更为严重的过度投资行为。刘行[14]从会计稳健性视角考察了公司战略对盈余特征的影响，研究结果表明，公司战略越激进，公司的会计稳健性水平越低。孙健等[15]则发现公司战略的激进程度与股价崩盘风险显著正相关，且这种关系在民营上市公司中更为显著。叶康涛等[16-17]还研究了公司战略与行业战略的差异度对会计信息价值相关性和盈余管理方式选择的影响。
诚然，关于公司战略与会计及财务行为这一跨学科的研究逐渐增加，但是作为决策基础的公司战略会对公司的会计及财务行为产生何种影响，仍需进一步地探究。近年来，资本市场上财务重述的数量和规模日益上升，引起了投资者和监管机构的密切关注。财务报告是上市公司向外部利益相关者传递信息的重要渠道，资本市场的良好运转取决于投资者对财务报告的信任。然而，财务重述这一对财务报告“打补丁”的行为，给资本市场和利益相关者带来了严重的负面后果。因此，为有效抑制财务重述的发生带来的不良后果，学者对财务重述的影响因素进行了较多研究。Dechow et al.[18]研究发现董事会的独立性越高，发生财务重述的概率越低，而“两职合一”则显著提高了发生财务重述的可能性。在股权结构方面，分散化的股权和国有股权因对管理层的监督力度较弱，因而更可能导致财务重述的发生[19]。管理者存在异质性，根据“高层梯队理论”，高管团队规模、性别和年龄均与财务重述显著相关[20]。公司财务特征亦是影响财务重述的重要方面，公司规模、资产负债率、成长性以及盈利能力等因素与财务重述的发生密切相关[21-23]。亦有学者从外部审计的视角，分析并考察了会计师事务所规模、任期及客户重要性对财务重述的影响[24-26]。然而，鲜有文献从公司战略层面探讨上市公司的财务重述行为，公司战略既是为实现公司目标而计划并实施的约定和行动，又是公司决策的基础，理应会对财务重述产生一定影响。
Miles et al.[10-11]认为实施进攻型战略的公司会不断研发新产品、开拓新市场，这主要是通过研发和营销两种手段来实现公司的业绩增长，因此，此类公司的业绩成长性较高，但同时也存在一定的波动性；防御性公司则更加关注产品或服务的质量与效率，它们生产的产品或提供的服务往往较少，也较少开发新产品和新市场，因而这类公司的成长速度缓慢且稳定。正是由于不同战略之间的差异，致使实施不同战略的公司发生财务重述的概率不同。一方面，实施进攻型战略的公司通过开发新的产品和市场来保持较高的成长性，而这种高成长性需要更多的资金投入来保证，因此相比防御型公司，进攻型公司的现金流水平较差[27]，往往具有较高的融资需求[10-11]。高成长性公司通常对未来盈余增长具有较高的市场预期、更高的资产负债率和外部融资需求，这类公司倾向于采用激进的会计处理方法进行盈余操纵以满足市场预期，从而获得较低成本的外部融资，结果导致发生财务重述的可能性更高[21，23]。
另一方面，尽管实施进攻型战略的公司往往通过研发新产品和开拓新市场来保持业绩增长，但研发新产品和开拓新市场成功与否存在较大的不确定性。因此，这类公司在制定管理层薪酬契约时，倾向于激励管理层进行风险承担，以期通过较长时间的研发创新实现公司成长。具体的，Rajagopalan[28]发现进攻型公司倾向于通过薪酬契约鼓励管理层进行更多的风险承担，以应对开发新产品和新市场带来的不确定性，因而进攻型公司的管理层薪酬契约更注重长期视角，即更有可能以股票期权来确定管理层薪酬。而防御型公司管理层的薪酬大多基于财务业绩指标，更多以固定薪酬的形式存在，激励薪酬的形式则较少。尽管基于股票期权的管理层薪酬能够在一定程度上降低成本，但同时亦增加了管理层进行盈余操纵以提高短期股价的自利动机。为实现自身利益最大化，管理层可能会通过操纵盈余来影响公司的股价，从而从股票期权中获得巨大的利益。然而，这却大大增加了上市公司发生盈余错报的可能性，于是财务报表在以后年度被重述的概率也随之增加[29]。
此外，不同类型的公司战略在组织结构方面也存在较大差异。进攻型公司往往拥有较多的高度分散的分支机构，并且员工易于发生更换，因此组织结构不够稳定；而防御型公司的管理控制系统更加集中化，且运行更加高效，员工任期相对更长[10-11]。进攻型公司的这种修改频繁且不稳定的内部控制体系，致使公司内部控制较差，管理层操纵盈余的机会增加，最终很可能会发生财务重述。基于上述分析，提出本文的假设。
H：限定其他条件，公司战略越激进，发生财务重述的可能性越高。
三、研究设计
（一）样本选择与数据来源
本文选取2003―2015年我国A股上市公司作为初选样本，并遵循研究惯例依次进行以下样本筛选程序：（1）剔除金融保险类上市公司；（2）剔除当年被ST或PT的公司；（3）剔除关键数据缺失的观测值。经过上述筛选之后，最终取得了22 764个有效的公司年度观测值。上市公司的财务重述数据经手工逐一对上市公司年报以及重述公告进行搜集获得，其他所有数据均来源于CSMAR数据库或经过手工计算和整理得到。同时，为了消除极端值对本研究结果的影响，还对所有连续变量进行了1%与99%分位的Winsorize处理。
（二）变量定义与度量
1.因变量：财务重述
RESTATE为财务重述虚拟变量，若当年财务报表在以后年度被重述，则RESTATE取值为1，否则取值为0。
2.自变量：公司战略
借鉴Bentley et al.[7]和孙健等[8]的研究方法，从公司特征的以下六个方面构建公司战略离散变量：（1）研发投入与销售收入的比值；（2）员工人?涤胂?售收入的比值；（3）销售收入增长率；（4）销售费用与管理费用之和与销售收入的比值；（5）员工人数波动性；（6）固定资产占总资产的比重。具体计算过程为：将上述六个变量取过去五年的均值，对于前五个变量，在每个“年度―行业”样本中从小到大平均分成五组，最小组样本赋值为0分，次小组样本赋值为1分，以此类推，最大组样本赋值为4分；而第六个变量的分组方式则完全相反，即最小组样本赋值为4分，次小组样本赋值为3分，以此类推，最大组样本赋值为0分。对于每个“公司―年度”样本，将六个变量的分组得分相加，即得到0―24分的公司战略变量STRA。STRA取值越大，表明公司战略越激进，反之越保守。
3.控制变量
参照何威风等[20]的相关研究，本文还控制了公司规模（SIZE）、资产负债率（DEBT）、总资产收益率（ROA）、流动比率（LIQUID）、存货比率（INV）、应收账款比率（REC）、总资产净现率（OCF）、上市年限（AGE）、董事会独立性（INDR）、是否两职合一（DUAL）、是否亏损（LOSS）、审计意见（OPINION）等变量可能对财务重述产生的影响。此外，本文亦在模型中引入了行业和年度虚拟变量以控制行业及年度固定效应的影响。具体的变量定义和度量方法见表1。
（三）模型设定
四、实证分析
（一）描述性统计与相关性分析
表2列示了主要变量的描述性统计结果。由该表中各变量的均值、中位数以及标准差等数值可知样本数据分布较为合理且具有一定的代表性。其中，RESTATE的均值为0.115，标准差为0.319，表明财务报表以后年度被重述的上市公司占总样本的11.5%，且我国上市公司的财务重述行为存在一定差异；STRA的均值是12.260，中位数是12，标准差为3.697，最小值为0，最大值为24，分布较为均匀，且与孙健等[8]的结果基本一致。
表3则列示了各变量之间的Spearman相关系数。由此表可知，财务重述变量RESTATE与公司战略变量STRA的相关系数为0.023，且在1%水平上显著，这表明RESTATE与STRA显著正相关，即当年公司战略越激进，财务报表以后年度被重述的可能性越大，本文假设得以初步验证。但这仅仅是初步证据，更可靠的分析还需要在控制其他变量因素的基础上进行回归分析。
（二）多元回归分析
为了更加系统科学地检验假设，本文进行Logit多元回归分析，以控制其他因素可能对财务重述产生的系统影响。表4的Panel A列示的是主测试模型1的多元回归分析结果。由表4 Panel A可知，公司战略变量STRA的系数为0.017，在1%水平上显著，这表明公司战略与财务重述之间显著正相关，公司战略得分越高，意味着上市公司实施的战略越激进，也就越有动机和机会操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述。这与本文主假设的预期一致。
（三）进一步分析
1.不同产权性质下公司战略对财务重述的影响
公司战略对财务重述的影响在不同产权性质的上市公司之间存在差异。国有上市公司因存在天然的“政治关联”，可以通过政府干预银行信贷决策来获取更多的长期贷款[30]。民营上市公司则面临着较大的融资约束，其在通过建立“政治关联”来缓解融资约束，从而获得更多银行贷款的同时，更有可能操纵盈余以达到再融资的市场监管要求。此外，由于政府部门难以观察到国有企业的经营业绩，也就很难与国企高管签订有效的激励契约，即使一些企业对高管实施了股权激励，也只算作一种福利而不是激励，而且国有企业中普遍存在薪酬管制现象，在薪酬管制情况下，国企高管通过操控经营业绩来获得激励的动机有所降低，采取激进的会计政策或手段的可能性降低，反而变得更加稳健。因此，国企高管通过操纵盈余来获得薪酬激励的欲望小于薪酬与业绩密切相关的民企高管。总之，在实施的战略较为激进的情况下，民营上市公司更有可能操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述的概率更大。
对此，设置变量GOV表示上市公司的产权性质，以上市公司终极控制人的性质划分，国有企业GOV取值为1，非国有企业GOV则取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的Panel B可知，在实际控制人为国有企业的样本组里，STRA的回归系数不显著，而在实际控制人为民营企业的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。
2.内部治理对公司战略与财务重述关系的约束作用：控股股东视角
如前所述，实施激进型战略的上市公司管理层存在更大的利己动机来操纵盈余。以往研究表明，缓解这一冲突的有效途径之一是强化大股东的控制权，这样可以促使大股东进行有效监督。原因在于，较为集中的股权结构能够赋予大股东较高的剩余索取权，一定程度上提高了大股东对管理层利己行为进行监督的主观能动性，从而可以有效缓解第一类问题。王化成等[31]的研究也发现，当大股东的持股比例较高时，更有动力发挥其对管理层的“监督效应”，进而缓解了股东与管理层之间的冲突，最终降低了股价崩盘的可能性。由此可知，较高的大股东持股比例能够促使其监督作用的发挥，从而有效约束管理层出于利己动机而进行的盈余操纵行为，财务报表以后年度被重述的可能性也相应较小。那么，较高的大股东持股比例能否有效约束公司战略对财务重述的影响？
为解答这一问题，将全样本分为大股东持股比例高和低两组，并设置变量FIRST，若某个样本的大股东持股比例高于全样本的大股东持股比例的均值，则FIRST取值为1，否则取值为0。由表4的Panel C可知，在大股东持股比例较高的子样本中，STRA的回归系数为0.011，但在统计上不显著，而大股东持股比例较低的子样本中，STRA的回归系数为0.020，且在5%水平上显著正相关。这表明，较高的持股比例能够激发大股东发挥其内部治理作用，有效地约束上市公司实施进攻型战略的情况下管理层的盈余操纵动机，最终降低了财务报表以后年度被重述的概率。
3.外部监督对公司战略与财务重述关系的抑制作用：高质量审计?角
高质量的会计师事务所更可能识别和发现上市公司财务报告中的重大错报，并督促上市公司及时修正，最终降低公司在以后年度发生财务重述的可能性。一方面，高质量的会计师事务所的专业胜任能力较高，其具有专业化的培训和审计水平，能够采用更为先进的审计技术以识别和发现被审计单位的错报或盈余操纵，而且高质量的会计师事务所一般具有较高水平的行业专长，其在某一特定行业积累了丰富的审计技能和经验，更加了解实施进攻型战略的公司与行业内其他公司的差异，可以更有效地评估前者的重大错报风险，制定恰当的审计计划，实施正确的审计程序，从而发现被审计单位激进的会计处理。另一方面，高质量的会计师事务所具有较高的声誉，在业界拥有良好的口碑。为维护声誉，其更可能保持较高的独立性，在发现被审计单位激进的会计处理时，有更强的动机要求被审计单位进行修正。总之，高质量会计师事务所能够从专业胜任能力和独立性两个方面来抑制进攻型战略公司的盈余操纵行为，从而降低财务报表在以后年度被重述的可能性。
对此，设置变量BIG 4表示高质量审计，若上市公司聘请的会计师事务所为国际“四大”会计师事务所，则BIG 4取值为1，否则BIG 4取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的Panel D可知，在国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归数为负向不显著，而在非国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。
（四）稳健性测试
1.考虑到2007年颁布了新企业会计准则，为避免公司战略对财务重述的影响因会计准则的变化而发生改变，本文剔除2007年之前的所有数据重新进行回归，回归结果如表5（1）列所示，与先前的研究结果基本一致。
2.对于一家公司而言，其实施的公司战略在一定时间维度上通常是较为稳定的，因此同一家公司在不同年份的STRA得分应当接近。为避免因数据波动较大的公司在相邻年份公司战略得分差异较大给实证结果带来的影响，本文将公司战略变量滞后一期，重新对模型1进行回归，回归结果如表5（2）列所示，基本与前文的研究结果保持一致。
3.为缓解与截面相关和时间序列问题，本文在公司层面与年度层面进行双重Cluster处理，回归结果如表5（3）列所示，与主测试基本无异。
4.考虑到公司战略与财务重述的关系可能受到公司层面其他因素的影响，例如公司文化或理念等，因此本文采用固定效应模型对文中假设进行再次检验，回归结果如表5（4）列所示，与主测试的结果基本一致。
5.本文可能存在一定的自选择偏差问题，也即某一因素会使公司更有可能选择进攻型战略，且这一因素又影响了财务报表被重述的可能性。对这一问题，我们采用倾向得分匹配法（PSM）进行解决。首先，将总样本中公司战略得分大于等于18分的样本定义为进攻型战略公司，小于等于6分的样本定义为防御型战略公司，处于二者之间的样本定义为分析型战略公司。我们对进攻型战略公司样本（处理组）和防御型战略公司样本（控制组）进行分析，并设定变量DSTRA，若样本为进攻型战略公司，则DSTRA取值为1，否则取值为0。其次，利用倾向得分值（Pscore）为处理组样本寻找特征相近的对照组样本，匹配过程如下：第一步，使用Probit模型2估算倾向得分值（Pscore），即上市公司实施进攻型战略的概率值；第二步，使用近邻和半径匹配等多种匹配方法为每个处理组公司匹配出控制组公司，其中，近邻匹配使用11匹配，半径匹配使用0.01半径匹配；第三步，使用配对出的子样本重新估计回归模型1。
五、研究结论
寿险公司是以“人”为保险标的的保险公司，主要承保人们的生命和健康风险。与财产和责任风险相比，人的生命和健康风险是极其复杂的。所以，寿险公司具有显著不同于一般企业的经营特性。
寿险公司大部分业务是长期限业务，有时甚至是终身责任。但在很长的经营周期内，收入和给付在时间上并不匹配。比如说，保费是一次性或分若干期收取的，但责任期远高于缴费期;死亡率、发病率的时间分布是非均匀的，但年缴费一般是固定的(均衡保费);保单获取成本不能递延，导致首年保费和成本不匹配(新业务压力，NewBusinessStrain);在公司成长初期，机构渠道铺设的高额投入与收益不匹配。所以，寿险公司的长期业务在单个会计期间不具有均衡性，必须借助于精算方法和准备金会计，在整个保单周期内实现跨期均衡。这样，传统的年度财务分析结果往往难以客观公允地反映寿险公司的经营业绩，而应采用战略财务分析方法。
进入“大资管”时代，作为广义金融业的一部分，保险产品面临着信托、理财、证券等产品的激烈竞争，因而大多数寿险产品在风险保障之外，兼容了不同的理财功能，保险产品销售实质上是增加对被保险人未来的负债。寿险公司具有大量、稳定的净现金流入，是举足轻重的机构投资者，金融资产通常占寿险公司总资产的90%以上，资金运用在寿险经营中占有极其重要地位。在全球范围内，寿险公司的利润主要来源于投资收益。所以，寿险公司必须在人寿风险管理和资产负债匹配管理两个高度专业化的领域皆为强者，缺一不可。寿险产品以人的生存、死亡或疾病作为确定保险责任的基础，费率厘定、准备金评估等均借助于精算方法，而精算方法的实质是外推法，即以基于经验数据开发的数学模型或数学方法来预测未来;同时，利润受准备金提取方法影响较大，而准备金的评估方法依赖于很多假设，这些假设与未来的实际数据不可避免地存在偏差。因此，经验数据与精算假设的合理性是寿险公司财务分析的重要内容之一。
二、寿险公司战略财务分析的立体透视
由业务特性所决定，寿险公司比一般企业具有更大的经营风险，且这种风险常常是隐藏的，一旦风险显露出来，往往危及公司生存发展、乃至社会稳定。因此，寿险公司与一般企业的财务分析也存在着明显的差异，不能简单地套用传统的财务分析方法，而必须从公司战略层面入手，树立并强化商业模式、发展战略和绩效考核体系三维视角。
(一)战略财务分析的原点———商业模式透彻理解公司的商业模式，对于做好战略财务分析至关重要。因为商业模式不同，财务成功的驱动因素也不同，进而关键考核指标(KPI)也就不同。财务分析的主要维度就是KPI，如果KPI不同，财务分析的重点自然有所不同。因此，寿险公司的财务分析如果不与公司的商业模式和成功驱动因素相契合，而仅仅照搬营运能力、盈利能力、偿债能力等通用指标，其分析结果不过是照猫画虎，似是而非，不仅难以提供高质量的财务信息，反而可能误导信息使用者。典型的寿险公司的商业模式，是通过为客户提供保单承诺和服务获取保费，聚集大规模、长期限的保险资金，进而通过专业化的投资运作，获取稳定的、较高的投资收益，从而实现盈利和价值增值。即便如此，经营定位不同的寿险公司，其商业模式和财务分析的重点仍然差异很大，同一公司内不同产品线的商业模式也不同。以投连险、万能险等储蓄性业务为主的寿险公司，其商业模式主要是利差，那么财务分析的着力点应是资金成本率、投资收益率、资产负债匹配度、退保差等关键财务指标，从这些财务指标出发逐渐深入。以意外险、健康险业务为主的寿险公司，其商业模式主要是死差和费差，相应地关键财务指标应该是综合赔付率、费用率等。以长期寿险为业务重点的公司，其商业模式主要是利差和死差，那么关键财务指标包括利差、死差、费差等，概括起来就是实际经验和定价假设的差异(A/E)。此外，趸缴/期缴业务的占比也是影响公司持续稳定成长的一个关键指标，因为期缴业务的稳定性要大大优于趸缴业务，提高期缴业务占比是很多寿险公司努力追求的目标。可见，对于商业模式不同的公司，财务分析的着重点是不同的。透彻理解寿险公司的商业模式是有的放矢、提高财务信息有用性的前提。
(二)战略财务分析的坐标———发展战略战略是公司发展的目标和路径。财务分析既然是公司的一项管理职能，当然要为公司的发展战略服务，必须与战略目标和路径相契合。企业是有生命周期的，处于生命周期的不同发展阶段，战略也不相同。寿险公司的业务规模和业务成长性是非常重要的指标，而这与其机构网点和渠道拓展息息相关。网点布设和渠道开拓需要投入大量资源，但受益却是一个长期过程。因此，在公司成立初期，由于基础建设投入大，费用率等财务指标会比较差，公司很难盈利。经验显示，这段时间一般会持续5－8年。在此阶段，财务分析不宜与行业标杆数据比对，而应关注费用率等指标与公司战略执行的匹配度和可控性。在公司进入稳定成长阶段后，费用率等财务指标就必须向行业先进水平看齐。所以，发展战略为公司财务分析设立了参照系，财务人员只有清晰地理解了公司战略，把经营结果置于公司战略设定的参照系里，才能够揭示出不足和差距，管理层才能据以采取对策，确保公司战略目标的实现。为什么财务人员必须理解公司战略，中国CPA考试的科目设置提供了一个很好的例证:早期的CPA考试是没有《公司战略与风险管理》科目的，到2009年增加该科目才弥补了这一缺陷。从中我们可以看出，把握公司战略对于做好财务分析的重要性。
(三)战略财务分析的维度———考核体系财务分析是直接为经营者服务的，财务分析人员要站在经营者的角度进行分析，透彻理解公司的考核体系:有哪些关键绩效指标，考核基准是什么?各指标的权重是多少?每一指标相对于基准的偏离对考核结果的影响程度是什么?如果内含价值或标准保费是关键指标，那么提供标准保费产品的构成、高标准保费产品的专项分析就是着重点。如果利润是一个关键指标，那么利源分析、分产品和分渠道的盈利能力分析、盈亏平衡点测算分析、标准成本的差异与成本改善点就是财务分析的着重点。只有全面、深入地理解公司的考核体系，财务分析才能“围绕中心，服务大局”，不断提高财务分析与绩效考核的关联度和信息有用性，也才能更好地理解管理者的行为，识别和防范操纵考核指标的道德风险。
三、小结
［关键词］ 战略管理；财务战略；战略实施；文献综述
财务战略管理是战略管理思想在财务管理上的实践，随着战略管理理论的蓬勃发展，战略管理的方法和要素被引入财务管理领域，推动财务管理向着财务战略管理的高度发展。本文研究国内外关于财务战略管理研究的现状与动态，首先就战略管理的研究进行综述，然后阐述财务战略研究的进展与动态。
1 战略管理及财务战略国外研究现状
美国ansoff教授（1976）首次提出了“企业战略管理”，此后tom copeland（1990） 等学者指出，公司财务和战略经过20 多年时间发展，这两者的思维和行为已经逐渐融合到一起［1］，对公司财务战略的研究，对公司管理和发展将产生深远的影响。战略管理理论与实践在西方得到深入的发展。许多学者从不同的立场界定战略管理的定义，虽然这些定义差异性很大，但西方学者对企业战略管理过程有一致的观点，即企业战略包含公司战略、经营战略与职能战略3个层次。西方学者们首先在职能层次提出战略管理，并随后在战略管理的实施阶段进行研究。
e．f．harrison与c．h．john （1985）等在《组织战略管理》一书中的“战略实施”一章中提出了“财务战略”［2］，定义财务战略是“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”，该计划包括一系列的财务决策，如“合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资本与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）从企业战略实施过程中对财务职能的要求进行了分析［3］，主要有4个方面：筹集所需的资金、进行资本预算、编制预计财务报表、评估业务价值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念［4］，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出应根据产品生命周期将公司划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期；强调经营风险和财务风险的反向搭配战略［5］。
carl m． sandberg（1987）等认为财务战略研究的核心是融资决策中的财务杠杆使用度［6］，即公司的债务与资本总额的目标比率。国外一些商学院将“财务战略”作为一门专业课程向学生们讲授。美国南加州大学马歇尔商学院的a． madhavan教授曾开设“公司财务战略”课程的财务战略模块，重点讲授企业在经营战略和经营环境保持协调一致的前提下，如何综合考虑筹集所需的资金。
综上所述，西方对于财务战略的重要性已经形成了基本一致的意见，对财务战略的研究，从主体来看，主要集中于单个企业的财务战略；从研究的角度来看，是将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策；就研究的内容而言，主要包括：筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。
2财务战略国内研究进展
国内学者对战略管理的研究主要是以国外战略管理研究为基础，仅将财务战略作为战略实施过程中的一个职能层次。从企业财务战略的研究主体来看，主要是关于单个企业财务战略的研究、企业集团财务战略研究以及国家财务战略的研究。
在单个企业财务战略的研究领域。吉全贵（1997）介绍了企业财务战略的含义、分类、特点和程序，论述了利润战略、成本战略、投资战略、融资战略、周期财务战略和竞争财务战略［7］；分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。罗福凯（2000）论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略，企业在生命周期的不同阶段除应选择相应的战略外，还要考虑资金运动引起的财务活动和财务关系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素对财务战略的影响，他以公司治理结构作为制度基础，研究了财务战略生成的理论框架［9］。郭复初（2001）分析了财务政策与财务战略的差异［10］，认为财务战略是企业一定时期内财务活动的纲领，每一种财务政策都要受到企业财务发展战略的约束。此外，蓝海林、胡建绩、赵德武等学者从财务战略在战略体系中的地位和作用出发，研究了财务战略作为一种职能战略，在其制定过程中的出发点、战略目标以及要重点考虑的问题。
在企业集团财务战略的研究领域。刘志远（1997）从现财环境下财务战略管理过程的角度系统地研究了集团财务战略的基本范畴与具体内容［11］，对企业资金投放战略、企业资金筹措和分配战略的目标与原则、生成方法和类型等进行了论述。陆正飞（1999）以企业目标与财务目标作为企业发展财务战略分析的逻辑起点，分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型［12］：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。朱元午（1999）研究了我国企业集团财务管理的主要问题和基本对策、财务管理系统的构建和理财环境分析、公司治理结构和审计模式、资本结构、内源融资，现金流、管理利润和国有资产保值增值考核指标体系等内容［13］。冯建（2000）论述了企业发展战略与财务管理体制、集团财务公司与融资渠道、集团投资策略和集团企业的利益分配。张志刚（2001）着重从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标［14］。张延波（2002）研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容［15］。王斌（2002）研究了财务管理体制、财务战略、预算控制体系、财务委派制研究、业绩评价研究、会计管理目标与政策研究、会计政策选择研究、内部信息披露研究等内容［16］。
在国家财务战略的研究方面。国家财务战略研究是以国有资本为研究对象，以郭复初（2001）的国家财务论为基石，对国家经济发展中的国有资本优化配置、深化国有资产管理体制改革、调整国有经济布局和结构等财务战略问题的研究。王锋（2006）将经济发展理论与国家财务理论有机结合［17］，从经济发展观角度，由资本积累和结构优化这两个推动经济发展的一般条件，推演出优化价值结构战略和构建资本平台战略这两个国家财务基本战略，并将微观的企业财务战略向宏观的国家财务战略进行推演，形成了国家筹资战略、投资战略、收益分配战略和资本重组战略4个国家财务基本战略，并进一步构建了包括8项具体战略的国家财务战略框架。
3 结论
综上所述，国外学者对财务战略的研究，主要集中于单个企业的筹资、投资、分配及营运资金管理等职能层面的财务战略；国内学者扩展了财务战略研究的主体，不仅包括单个企业的财务战略、还包括企业集团财务战略和国家财务战略，而研究角度和研究内容与国外研究基本类似。国内外财务战略的研究，在面向企业联盟体——供应链方面的财务战略研究文献较少，这也是笔者今后需要致力研究的领域。
主要参考文献
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［8］罗福凯．战略财务管理［m］.青岛：中国海洋大洋出版社，2000．
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［11］刘志远．企业财务战略［m］．大连：东北财经大学出版社，1997：28-31．
［12］陆正飞．企业财务战略［m］．大连：东北财经大学出版社，1999．
［13］朱元午．企业集团财务理论探讨［m］．大连：东北财经大学出版社， 1999 ．
［14］张志刚．集团公司理财［m］．北京：中国财政经济出版社，2001．
［15］张延波．企业集团财务战略与财务管理［m］．北京：经济管理出版社， 2002 ．
关键词：战略视角 企业 财务转型 财务管理 路径
一、财务转型的概述
现如今，企业的发展促进了社会的进步，在市场快速发展竞争的同时，我国越来越多的公司逐渐发生转型，甚至形成了成长管理、盈利管理以及风险管理为主的发展体系。在企业的发展过程之中，财务管理占据重要地位，并且也是实现企业发展的关键因素。从某种角度分析，财务转型属于一种全面性的战略发展，主要核心为核算，主要目的是实现资源的共享以及优化，宗旨则是实现企业的有序进步。
此外，财务转型的发展基础为改善基本财务的作业流程，为企业提供附加价值的经营业务分析以及绩效管理，积极制定发展战略，促使企业完成战略发展目标。
从某种角度分析，对于以盈利为目的的企业而言，成本效益对比是一个重大问题，财务部门集收集、整理、核算、预测为一体，所以在财务分析的基础上对战略成本效益进行探究，加强战略考核与控制，为企业的发展提供决策支持。
财务管理转型主要分为三个职能，分别是资源配置、过程管控、信息导航，在企业经济活动前段，财务管理结合内部资源，以市场发展为基础，利用预算管理实施合理配置，积极推动企业资产与成本费用的结构性调整，利用在业务开展过程中，积极利用财务分析、财务检查等手段，建立财务预警体系，为企业的发展奠定发展基础，保证经营目标的实现。
二、基于战略视角的企业财务转型拓展路径
根据亨格与{伦（2002）资料可以将企业战略体系分为三个层次，分别是公司战略、经营战略、职能战略。其中公司战略属于公司层面的战略，是公司发展的基础，经营战略是事业部层面的战略，着重强调了某个产品在细化市场中的重要作用。职能战略则属于职能层次的战略，主要包括了研发战略、生产战略以及研发战略等。从某种角度分析，在公司的发展过程中，财务战略之间存在着一定的关了，经营战略占据主导地位，职能战略具有推动作用。但是如果从战略发展分析，企业财务转型还需要从财务战略管理、财务组织管理、财务运行管理三个角度出发与分析。
（一）财务战略管理
所谓的财务战略是严格按照财务资源配置路径，以此促进企业的发展。一般而言，财务战略管理是财务转型的主要内容，并且包括三个内容，第一个是对财务战略进行制定，第二个是对财务战略进行开展，第三个则是对财务战略进行评定。其中，财务战略的制定属于核心，需要对企业初创期、成长期、成熟期、调整期进行考虑，对企业的外部环境（经济环境、法律环境、技术环境、行业环境）、企业的内部环境（公司治理结构、内部控制状况、企业文化等）、企业的发展战略（企业成长战略、收缩战略）等进行分析，以一种动态保持企业的竞争优势进行探究。在实施财务战略管理的时候，需要及时将财务战略方案转变为战略性绩效，并且以企业发展战略作为出发点，积极构建系统、科学的良性循环系统，以此用来提高价值增值的绩效目标。
（二）财务组织管理
从当前社会发展角度分析，需要从本质出发，积极整合财务组织以此用对全球风险，值得注意的一点便是在对财务组织进行整合的时候需要严格按照相关的标准。目前，从国际角度分析，我国有超过8%的公司在财务发展过程中按照统一的标准与严格的流程进行管理与制定。为更好的实现企业战略转型，实现资源共享与资源优化，财务组织需要制定统一的财务流程以及财务制度，并帮助相关组织人员学习新的技能，积极改变组织人员的思维方式。现如今，在我国财务组织主要扮演的角色仍然以控制为主，财务组织所占据的比例比较小，并且为公司决策所提供的数据比例也比较低，相对应的为公司决策出谋划策的团队成员比例比较低。针对于此，为进一步推进管理模式的转型，进一步实现经营目标，我国财务组织需要不断改进：一要加强与相关业务部门进行联系，积极提高发展能力;二要加强优化决策，将公司的效率以及效益进行整合;三要采取更多的发展对策。总而言之，只有保障企业增长的速度，保持公司的良好运营，保证公司信息的畅通性，才能真正实现价值管理的升华。
（三）财务运行管理
管理属于实践，是一个系统的问题，企业财务转型需要积极构建完善的财务运行体系，提高战略导向的运作能力，为企业的发展提供强有力的支撑。为完善财务运行管理，需要从以下几个方面入手：
1、财务共享
务共享主要指公司严格按照财务流程构建相应的财务共享服务中心。一般而言，财务共享中心是通过多个地点对人员、信息进行整合，实现公司流程的标准化与创新化，是企业整合财务运行的一种制度安排。一般而言，财务共享中心的实施包括简化、标准化、共享服务、外包四个阶段，当企业在集团范围内实现前两个阶段之后，便朝着共享服务中心迈进了一大步，并且在日后的每一步中均会带给公司更多的发展利益。其中，积极构建财务共享中心有着非常多的优点，比如像可以降低管理费用，并且能够提高高质量的服务，改变经营流程，实现流程的标准化，优化应用资本，另外，财务共享贡献能够通过资源整合扩大经济规模。
2、价值管理
企业价值是企业经营决策的结果，如果要对企业实施价值管理，则需要从多个角度分析，在本文中笔者从经济学角度出发，对公司发展过程中对驱动因素进行明确。其中公司的驱动因素包括了三种类型，第一种是现金流量，在公司发展过程中占据非常大的比重，需要对其进行准确预测。对公司产品与客户、公司管理水平、行业结构与竞争进行认识与了解，对公司经营环境、经营业务、商业模式、公司战略、竞争优势进行熟悉与把握。第二类是资本成本。在对企业进行评估的时候主要采取的方式包括加权平均资本成本，这种方式可以作为企业融资发展的基础，也可以作为公司价值的呈现，是当前公司发展过程中必不或缺的组成内容。第三类则是在公司竞争优势持续发展的时期，公司会迈入快速成熟阶段，如果公司的资本投资回报率要比资本成本大的时候，那么公司的价值会有所提升，企业的某一个领域发展迅速比较快，那么会提高结束增长期，因此如果相应积极延续企业的增长期，那么则需要积极提高企业的竞争优势以及企业的价值。
总之，企业要想真正实现价值创造则需要积极加强财务风险管理，实现文化管理与财务理念的整合，利用有效的投资决策提高现金流量，或者利用科学合理的融资决策降低资本成本，保证企业价值管理能够形成良性循环，一次用来延长企业的竞争优势。
3、财务管理
创新是适应内外环境的超越，具备持续性与系统性。财务创新需要具备市场意识，积极打破传统的思维，对国家的经济走势进行关注，并及时采取措施。财务创新主要包括了文化创新、制度创新、目标创新与内容创新，财务创新的核心与前提便是财务理念，所以企业需要积极提高以财务理念为主的创新竞争能力，从理念入手，提高财务核心价值观念[7]。此外，企业财务队伍还要根据企业发展现状从财务角度出发，将传统的财务观念进行摒弃，实现对财务角色的准确定位，这样一来才能真正构建切实有效的财务有效制度，才能建立相应的国际化财务体系，实现企业财务转型。
三、结束语
综上所述，在企业的发展中面临着重要的挑战与要求，企业财务转型已经成为了一种必然趋势，从战略视角出发，积极构建以企业发展战略为导向的发展模式，优化财务资源，实现财务资源的配置，创造具备企业价值的财务集中管理控制模式，只有如此，才能促使企业发展顺应社会，才能保证企业发展更像一层楼，创造企业价值与企业利润。
参考文献：
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【关键词】 财务总监；战略管理；角色
在市场经济发达的国家，财务总监（CFO）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业CFO大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的CFO是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的CEO都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。
一、财务总监督的角色定位
1．财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。CFO之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理（CEO）的经营伙伴。如果说CEO是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业CFO在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。
2．公司价值管理者。（1）营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，CFO必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资（兼并收购）支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。（4）股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。
3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。
4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。
5．业绩评价设计者。企业的理财目标是价值最大化，这一目标定位意味着大部分的业绩评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础，所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标层层展开，管理层也期望通过业绩评价工具实现公司的既定战略。CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的。但是用财务指标容易导致管理人员的机会主义和短期行为。财务总监要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。
6．公共关系沟通者。在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，使得CFO对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。首先财务总监有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；其次财务总监有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；再次财务总监有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况，向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理；最后财务总监应该代表企业积极承担社会责任，更多地关注环境保护，以增进社会福利，同时维护和改善企业形象增进企业价值。
7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。
二、结语
经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。
参考文献
[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[D]．东北财经大学.20 07
今年初某日，与一位国企总会计师喝茶聊天，这家公司投资项目多，涉及产业业务跨度大，诸如进出口贸易、物流、房地产、酒店、能源、矿产等，另外因各种历史原因总公司下属企业的层级超过五级，并存在内部交叉持股，股权结构比较复杂。他向我提出了几个极具挑战性的问题，包括：(1)作为总部，应该如何识别、判断和评估整个集团所拥有的财务资源规模和分布?尤其是如何便捷地、工具化判断公司的股权投资、负债(内部往来)、担保、开证情况等资源的利用与分布情况?准确把握总部及各下属企业的可利用财务资源、已利用财务资源与剩余财务资源，以达到对整个公司的财务资源心中有数。(2)总部在集团整体战略变革与调整过程中，财务总部如何把握不同产业、业务间的财务资源配置、调整机制，确保财务配置上既能满足战略变革与创新的需要，为集团的可持续发展提供支撑，又能保证财务资源的适当流动性和风险储备。(3)如何构建立足于“资源投入――效益产出”投资绩效评价，又充分考虑不同产业的盈利模式和投资周期的差异，总部如何差异化评价下属各级企业的资源利用效率与效果?
我当时对这几个问题的回答很粗糙，我自己也都不满意。但由此而引发了我对这些问题的较长时间思考，原因倒不仅仅是我那天回答得不理想，而是因为所有财务教材和文章并未提及这些问题，更谈不上能够答疑解惑地阐述分析。我还坚信这个问题是多元化经营的集团企业都会面临的问题，是这些公司CFO或CEO必须应答的问题。这就成为我写作本文的起因和动机。
二、关于公司财务资源等相关概念的界定
什么是公司财务资源?如何界定?我觉得对于一个持续经营而非初创期、多元化、多层级的公司(集团企业)来说，财务资源的项目应该包括公司账面上可动用现金、多余且变现能力强的资产和因改善效率而可能释放的财务资源、低杠杆资本结构下储备的负债能力、未动用的股权融资能力、集团资产和资信支撑的担保抵押开证等可能形成的财务资源、以及集团金字塔效应形成的衍生财务资源。分述如下：(1)现金储备尤其自由现金流量FCF。公司的现金有多种表现，如货币资金余额和经营性现金流量(OCF)等，这里主要讨论自由现金流量FCF。其实能够作为财务资源来考虑的只有FCF.FCF是“OCF扣减预计资本性支出后的余额”，它是充分考虑到公司的持续经营或必要的投资增长对现金需求后的余额。“正”或“负“FCF是战略稳健与激进的重要标志。负的FCF肯定是过渡投资造成对融资“供血”的依赖。正的FCF才是超过有效投资需求后的现金结佘，也就使FCF成为“最高质量”的财务资源。(2)可以出售多余固定资产和储备的土地，或者因改善运营效率、提高流动资金周转速度，而可能相对节约的资金占用释放的财务资源；或者提高削减付现成本税费而增加的财务资源供给能力。(3)流动性较强也无重大战略价值的股权投资或证券投资。(4)保守的财务杠杆。财务杠杆是资本结构的显示器。有些企业始终保持较低的财务杠杆，这既是经典的风险管理策略，也是确保再负债融资的财务能力储备。正如有学者一针见血地指出：“不要愚蠢地认为你的企业或所在的行业存在某种最佳资本结构，最佳资本结构只存在你公司的预储备(preserve commitment)和后储备(post-reserve commitment)工作阶段，公司现实的资本结构要么处于相对保守稳健，要么处于相对激进。”(5)可以动用的股权融资。对于集团企业来说。这既有总部“母公司股东”股权融资，也包括下属控股企业可以开发的“少数股东权益”的股权融资。(6)能够迅速转为现金的表外融资规模，如提高抵押担保形成的再筹资水平。(7)集团内部“金字塔型”的股权结构隐藏的衍生融资规模。一个拥有多级法人的集团“金字塔”层层连锁控股使其可依据一笔股权资本在集团内部以上下不同法人身份数次取得外部融资，包括“少数股东权益”和负债，尤其是银行贷款，从而对其总公司控制和拥有财务资源发挥着很大的杠杆效应。
从这些外延，我们可以归纳一个集团公司的财务资源具备的特性有：(1)现金属性，要么是现有现金提供能力，要么是在一定时间里获取现金的能力与规模，(2)一个集团的财务资源一定是“散落”在每张财务报表之中。分析判断财务资源供给能力一定要全面分析资产负债表、利润表、现金流量表和股东权益变动表，还要综合分析母公司报表和合并会计报表。财务资源水平是其存量和增量的综合考察。也是表内和表外的全盘分析。简单以财务杠杆高低、流动比例大小、现金储备的多少来界定财务资源能力肯定是片面的，(3)财务资源规模具有很高的机会成本，(4)财务资源的规模大小不仅取决于集团内部的客观条件，也取决于集团公司财务管理与运作的主观水平。
本文立足于多元化经营的总部如何有效配置财务资源问题。为何聚焦多元化经营的公司呢?因为多元化经营公司比一元化经营公司的财务配置决策更具挑战性，为什么立足公司总部呢?因为公司总部理应承担起财务资源配置的重任，应该成为整个公司财务资源配置的中心或主体。
另外，本文所指多元化经营既有产业与产品的多元化，也有投资经营工具与方向的多元化。其中一个多元化公司资源配置最为基本的去向是实业投资和股权投资，其中实业投资涉及的内容十分复杂，但是都与构建企业持续竞争优势和盈利能力有关，既有同一行业的不同产品经营，也有以构造产业链为目的投资，既有布局企业核心增长产业和孵化培植产业的投资，也有追求无关多元化的投资。而股权投资目的具体又分为以多元化发展为基本目标的战略性投资，以及以投资收益率为首选的、权益具有高流动性的财务性投资。所以，从这个内涵出发，几乎所有的公司都可以列为多元化经营公司。
三 多元化公司财务资源配置的基本取向
财务资源配置无疑是公司财务决策的基本议题，更是多元化公司的难点问题。多元化公司资源配置的关键是在多元化公司快速扩张的趋势下，如何保持战略发展、投资规模、财务能力与财务结构、投资回报等之间的平衡与协调，多元化公司资源配置的基本取向：
1 以追求投资高回报为财务资源配置首要原则。资源配置通过对不同产业的发展规律、各类产品与产业的盈利模式特点、投资组合来评估多元化公司战略，并最终服务于公司投资回报与价值增值。各类财务资源配置均必须以取得较高投资回报为基本取舍原则。这条原则实在特别浅显，但是在“发展是硬道理”，“服从战略要求”的口号下经常被企业搁置或主次倒置。其实，由于财务资源获取的高资本成本，资源配置应该强化获取超过机会成本的超额回报。
2 服从或服务于公司整体战略布局。
资源配置必须在公司整体战略目标下进行规划和设计。从战略层面上说，企业财务资源配置属于战略性资源分配，财务资源配置也就必须支撑战略规划，战略规划也必须考虑财务资源的供给能力。多元化产业公司还必须理清什么是优先保证供应的产业?什么是次优保证的产业?及其配置如何组合。
3 恪守量入为出、财务稳健原则。为确保企业项目有可靠的财务资源，公司应当尽力拓宽权益性财务资源，尤其应从防范风险的角度，根据外部环境的变化不断调整和优化资源来源结构。努力使负债水平保持在一个合理的水平上，控制在自身的承受能力范围之内，确定恰当的长短期负债比例，达到优化资本结构和负债结构的目的。战略扩张不能以损害流动性为前提，保守地预测财务资源供给能力，充分地估计各项投资需要的财务资源，坚持资源量力而行、留有结佘的基本取向。
4 实施动态整合，平滑资源供应与效果原则。多元化公司内部资源需求在时间阶段、项目分布、收益能力和风险水平方面存在众多差异，资源配置的效果就需要把握不同产业、产品、投资之间在资源需求上的决定机理与脉络，从财务上鉴别各业务上资源的“投入――占用――回收”的差异状况，为公司的可持续增长与资源动态配置提供思路。
四 公司总部必须成为财务资源配置主体
多元化经营成功的根本取决于公司总部资源配置的决策、管控与协调能力，这种能力的形成需要有管理理念、管理体制和管理工具的多条件保证。就公司总部而言。总部财务资源包括各业务或投资上占用的总部的各类财务资源，包括总部净资产、总部提供的贷款、对总部的欠款、总部提供的信用担保等。
1 在管理体制上，总部必须是财务资源配置的集中决策者。与多元化公司组织管理体制相适应，多元化公司资源配置方针、运营监督、业绩评价的决策权应该在公司总部。下属各单位不得作为财务投资主体。在确保和增强公司总部财务资源实力的同时，夯实各业务单元财务资源使用与运营的效率，实施专业化运作，培育专业化运营的业务板块或子公司，平滑各业务板块的经营风险与财务风险。
2 在管理基础上，总部是整个公司财务资源的主要提供者，由于多元化公司的投资项目多，业务跨度大，公司的资源要素(财务与非财务资源)构成也就非常复杂，但是总部必须有能力及时掌握、控制、协调公司拥有的财务资源。总部需要从财务视角对长期股权投资、负债(内部往来)及担保情况等有限资源的利用情况进行摸底，能够熟知总部及各下属公司的可利用财务资源、已利用财务资源与剩余财务资源。
3 在管理思路上，总部应该是综合的、多维度的资源分析者。既有对公司资源总体分析，更要关注重点企业、产品与投资的具体把握；既有横向行业标杆比较分析，也有纵向的战略回顾，要善于立足于战略发展、收益能力和风险水平等不同视角综合反映总部资产和收益状况、各下属业务单元的资源利用效率与效果，以此为基础设计公司内部差异化的预警机制和业绩评价指标体系。这种分析能力既把握定性情况，更重视用数据说话。
4 在管理技能上，总部应该是管理知识“溢出”型总部。总部对于下属业务单元的资源配置状况应当能够输出管理技术和管理方针，能够对下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，而且重点是对于下属单位的资源运营效率和风险控制能提供持续的、制度化的管理咨询。
五、多元化公司财务资源配置的基本方式
以公司总部为主导，并非公司内部所有业务单元都能成为财务资源分配的对象。这需要进行项目评估与筛选，选择标准主要看资源是否符合公司总部战略发展方针，尤其是能否促进各业务单元的竞争力和盈利能力的提高。基本方式可以是：(1)为避免过渡多元化，整个公司业务单元的数目不宜太多，比如应控制在10个以下，并以6～8个为宜。(2)为了分散风险，各单元之间业务上不宜有太多关联，并杜绝未经总部同意或掌控的资金往来、相互持股和相互担保等。(3)根据各业务或行业发展前景、行业内的竞争态势，公司内部各业务经营业绩和财务状况，对每个业务的财务资源需要视轻重缓急，区别对待；(4)总部要对市场需求、行业内部状况作大量调查研究，以及对各业务单元的经营业绩和财务状况，做出差异化的财务资源配置模式。
笔者建议借鉴“波士顿增长――占有率矩阵法“(BCG，Boston Consulting Group Matrix)，它是描述多元化公司各分部、业务单元在市场份额和产业增长速度方面的差别：(1)巩固现有的“明星”地位业务单元；(2)通过资源配置调整，把有希望的“问号”转变为“明星”业务单元；(3)来自“现金牛”的财务资源转向配置于对某些“问号”的开发和未来“明星”的资助上；(4)对前景不明的“问号”应减少或停止资源配置，以避免或减少企业资源的浪费；(5)完全停止对“瘦狗”的投资，退出所在行业，(6)整个公司如果缺少足够的“现金牛”，“明星”，就应采取并购或退出等战略对整个公司的业务结构加以全面改组。
不过，波士顿矩阵法的四个象限，有时可能略显简单，采用“行业吸引力――竞争能力分析法”，确定拟进入的产业和业已存在在企业战略矩阵中的位置。行业(市场)吸引力所含要素：总体市场规模、年市场增长率、历史行业毛利率、竞争烈度、技术和资本需求、社会、环境、法律及人力影响、季节性、周期性、兼并机会与威胁、进入和退出障碍等。行业前景分为吸引力强，吸引力中等、无吸引力，并以市场增长率、市场质量、市场的盈利稳定性以及其它环境因素等加以定量化。竞争地位(业务单元能力)所含要素：相对市场份额、相对于竞争者的毛利率、在价格和质量上的竞争能力、对客户和市场的知识、竞争的优势和弱点、技术能力、管理才干等。业务单元的竞争能力分为强、中、弱三等，由市场地位，生产能力、产品研究和开发等因素决定。综合考虑行业吸引力和经营单位的竞争能力，由矩阵来制定各经营单位在总体经营组合中的位置，据此来制定不同的资源配置战略。然后，进入业务评价程序，对于公司所有业务或产业，根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在整个矩阵上的位置，对于落人不同区域的业务单元，采取不同的配置策略，以此构建整个公司动态的、差异化的、量化的资源配置体系。
六、多元化公司财务资源的绩效评价模式
多元化公司资源评价的基础作用不在于如何确定所属企业的占用财务资源到底是多少，而是在于关注各业务单元利用财务资源创造企业价值的能力。并通过这种能力的预警来关注公司未来成长性和潜能。基于此，集团公司必须建立一套能够关注各所属企业财务资源的利用综合效果(如财务资源对战略实现程度和公司持续竞争能力改善程度(业务增长)、对公司整体盈利水平的提升和贡献程度(盈利水平)和财务资源配置潜在的风险承受能力(风险防控等)的多维度绩效评价模式，全方位识别与驱动公司价值的各类因素和资源整体利用效率。本文提出以财务资源周转率(主营业务收入÷财务资源)、财务资源回报率(EBIT÷财务资源)、成本费用利润率[EBIT÷(主营业务成本+期间费用)]、自由现金流量／财务资源，流动资产周转率、财务杠杆率、总部财务资源／公司整体财务资源等这七大指标为主的财务资源绩效评价与分析指标。这七大关键指标构成的评价模式，既考虑了财务资源“投入――产出”这一核心要求，又结合了战略发展与风险控制的要求，还致力于构造总部有资源操控能力的多元化财务配置体制。
当然，以此为基础在绩效评价中应该遵从多元化战略导向下，对不同战略导向的业务所属企业用不同的业绩评价指标或权重：对于强调扩大市场份额战略的公司或者业务类型，要加强对收入指标的考核权重；对于强调利润导向的公司或者业务类型，则要加强对利润指标的考核权重；对于强调现金流和低风险的公司或者业务类型，要加强对现金流或财务杠杆的考核权重。
一、CFO制度发展的动因
上世纪90年代以来，机构投资者，包括养老基金、共同基金、保险公司等，逐渐在资本市场中占据主导地位。与个人投资者为同，机构投资者本身需要承诺向其投资者提供高额的投资回报(如私募资金)或者面临强烈的现金支付压力(如退休金)，因此它们也希望上市公司能够向它们提供高额的投资回报（股票价格增长）或者现金回报，因此，它们参与上市公司管理的意愿特别强烈，对上市公司的影响力也越来越大。例如，美国的基金管理者奥本海默资本公司，只投资于那些对提高股东价值增长有明确承诺的公司，而且他们还会坚持如果公司管理层无法找到能获的目标回报率的投资机会时，公司应该支付现金股利。面对机构投资者的压力，CFO必须加强与股东沟通，并更多地参与战略管理，以期在战略规划中体现股东的意志。
（一）业绩管理。
作为公司财务的主要负责人，CFO必须认真对待股东的期望，保证公司的业绩管理目标与股东的预期一致，并将股东的预期精确地传递给公司高层管理者。为此，CFO必须帮助公司必须建立起一个高效财务数据分析系统或者框架，以便迅速地分析各指标之间的联系，以及它们对股东价值创造的影响。
（二）战略规划。
为了保证公司的业绩管理目标与股东预期的目标一致，CFO必须参与公司战略管理，通过战略规划，将股东价值转换为业绩指标，转化为企业可实施战略。安永的研究证实，大多数公司的CFO认为他们工作的重点是制定和和推广公司战略，并且在公司战略实施过程中发挥着核心作用。
（三）与股东沟通。
CFO不仅要在内部推广股东价值理念，将与股东价值相关的业绩指标融入公司战略，并且还必须及时向股东报告其价值创造活动的成果，为股东决策提供更加精确的财务依据。
二、中外CFO制度比较研究
由于我国财务总监制度尚不规范，本文把总会计师视为CFO，并与国外的CFO进行比较研究。
（一）在公司治理中的定位不同。
西方发达国家的财务总监一般是由公司董事长提名，由董事会聘任的。CFO的这一产生办法可以保证其顺利进入公司董事会，更好地代表股东履行所有者财务管理职能。
而我国的CFO是由总经理聘任的，虽然也是公司高层管理人员，但却不能进入董事会，财务管理和财务监督职能均比较薄弱。例如，2005年《中华人民共和国公司法》（以下简称“公司法”）第五十条规定“经理对董事会负责，提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。”“公司法”将CFO定位于公司副经理层次，限制了CEO与CEO结成平等的战略伙伴关系。
（二）在财务管理中的定位不同。
西方的CFO行使的是出资者财务管理职能，其任务是将财务管理导向企业战略，为股东描述公司未来盈利状况和现金流量数据，目的是让股东满意。
我国的CFO行使的是经营者财务管理职能，其工作特点是报告受托责任，其工作内容是提供事后的财务报告。这一角色定位，决定了总会计师不需要对企业未来的经营成果和现金流量进行预测，因为经营者财务管理并不需要这些数据。
（三）服务的对象不同。
根据国外实践，CFO以股东为服务对象，需要与股东直接沟通。为了满足股东的期望，CFO还需要在公司内部与其他管理人员进行沟通，以期向其他管理人员传递股东期望的业务目标。CFO还要负责将股东期望的目标转化为企业战略和财务战略。因此，战略管理是CFO的落脚点。
根据我国《公司法》规定，CFO由经理领导，并对经理负责。因此，我国CFO沟通的对象只限于经理，不需要参与公司战略规划和管理。因此，组织财务管理和会计核算是总会计师的落脚点。
（四）职能作用不同。
作为董事会成员，CFO是CEO的决策伙伴，负责公司财务的和非财务的战略决策，除非这些决策与股东价值创造过程不相关。CFO通常需要负责资本运作、战略投资、产品定价、市场营销、供应链管理、新品开发等战略规划和管理。
在我国，总会计师常常排除在公司董事会之外，总会计师只是在财务会计部门拥有有限的决策权，其工作内容主要侧重于会计核算和会计监督，执行董事会或股东大会批准的重大财务方案和决议。
三、我国CFO制度存在的问题
国外CFO已经完成战略转型，并将财务管理同经营者财务管理提升到出资者财务管理的高度。与国外相比，我国CFO制度还存在以下问题。
（一）对战略管理缺少认识。
西方CFO已经由关注交易的过程和控制，转向提供决策支持和更深入的参与制定整体战略。但是，我国CFO阶层对战略决策的重要性还缺乏认识，战略参与还未提上日程。即使一些CFO参与公司战略，也主要偏重于财务战略。
（二）对管理控制参与度不深。
由于中国CFO在公司治理中地位较低，很多CFO还不属于董事会成员，无法进入企业决策层，很少有机会参与企业的管理控制。甚至有不少CFO还不是企业财务最高负责人，其财务权利常常被总经理架空。
四、我国CFO转型的对策和建议
CFO转型已经是大势所趋，目前所要做的就是创造条件，尽快实现CFO战略转型。一是加强制度建设，为CFO转型提供制度基础；二是要提高总会计师的职业能力和职业素质，为CFO转型提供人力资源。
（一）加强制度建设，提升CFO地位。
国外CFO的主要职责侧重于战略层面的决策和管理，而国内的CFO侧重于公司的会计核算和内部财务管理。不同的功能定位，与CFO的地位不同直接相关。因此，当前最关键的是提高CFO的地位。
（二）完善法规，为CFO转型提供法律保障。
如前所述，我国“公司法”将CFO的定位于副经理的层次，决定了CFO不可能进入董事会，从而制约了CFO在企业战略管理中作用的发挥。因此，建议修改“公司法”中关于CFO的条款，将CFO的地位提升到公司治理层次，为其参与战略管理创造条件。
（三）提升CFO的职业素质，为转型提供人力资源基础。
知识、能力、经验和个性特质共同构成了人的素质，成为胜任某项任务的条件。作为企业高级管理者和财务负责人，CFO必须具备综合的知识、很强的职能能力和特殊的个性心理特征。
1．知识。作为公司财务的最高负责人，CFO除了要掌握必备的会计、财务、审计、法律、税务知识等传统财务管理知识之外，还要具备金融市场和工具、风险管理、资本运作、绩效管理、战略管理等知识，以便为其财务管理工作提供坚实的知识基础。
2．能力，能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件，它直接影响活动效率，是活动顺利完成的个性心理特征。CFO是企业的领导者和战略管理者，这就要求CFO必须具备团队工作能力、协调能力、沟通能力、创造能力、策划能力、人力开发能力等领导素质，还需要具备税务管理、财务预算、成本管理、绩效管理、投融资决策、资本运作、战略管理、风险管理、财经分析等战略管理和具体的财务管理能力。在CFO诸项能力要素中，最主要的是学习能力和沟通能力，特别需要强调的是沟通能力。为了更多地领导和支持公司战略管理，CFO必须花更多的时间与股东、董事、CEO及经营部门负责人沟通。
3. 个性特征。2002年美国《萨班斯——奥克斯利》法案，要求所有在美国上市的公司财务报表需要CEO和CFO共签署，这意味着CFO将承担更大的虚假财务报告风险，对CFO职业素质是一个前所未有的挑战。忍受压力、永于创新、诚实守信、遵纪守法和风险意识等是CFO必备的职业品质。
（作者单位：平煤神马机械装备集团河南重机有限公司）
参考文献：
中图分类号：F203.9 文献标识码：A
在现代企业中， CFO在制定公司战略、投融资决策、规范财务管理、防范和化解财务风险及为公司运营提供财务支持等方面的作用日益明显，这就需要CFO不断提升自身的综合素质与能力。
一、持续学习能力
财务会计专业知识的更新，经济法律法规的调整，公司内外部环境的变化，管理体制、方法和工具的不断创新，迫切要求CFO树立终身学习的理念，具备持续不断的学习能力。
CFO要胜任职责，必须具备“T”字型的专业知识结构，对专业知识的学习和掌握必须在深度和广度上下功夫。一方面，CFO对本领域专业知识的掌握不能停留在会计方面，而是要有相当的深度，应当精通财务、会计、审计、税务和投融资等方面的专业知识；另一方面，由于CFO主管公司对外投融资、兼并、合资、资产抵押、资产处置、缴纳税款，参与公司上市、债券发行、重大经济合同起草和签订，处理公司与其他单位经济法律事务，协助外部机构对公司审计的评价等。因此，CFO必须拓展自己的知识视野，全面熟悉经济法律知识和公司管理知识。
机遇总是青睐有准备的人。CFO处于公司的重要管理岗位，日常管理工作繁忙，必须讲究学习方法，提高学习效率。在学习途径上不能局限于参加有关考试，拿到各种证书。要坚持结合实际工作进行学习，并做到学以致用，不断提高自己的专业胜任能力。
二、敏锐洞察能力
CFO的工作必须天天和各种数字（包括财务和非财务数字）打交道，但CFO不只是与数字打交道，更不只是与财务数据打交道，只与数字打交道的CFO，只能说是一个“账房先生式”的CFO。一个优秀的CFO，必须永远是一个头脑冷静、对数字高度敏感、不断总结过去、实践今天和思考明天的人。公司的所有成果最后都在财务上反映出来，这种成果既包括公司的绩效，更包括公司潜在的风险和危机。公司破产绝大部分原因是经营不善或财务风险引起的，CFO必须从实践中长期积累的对数字高度的敏感经验出发，从财务数据中发现公司管理中的隐患和未来发展趋势，凭借丰富的财务管理知识和敏锐洞察力，对公司的整体经营状况洞若观火，从公司战略高度提出公司今后的发展方向及财务战略、财务计划和预算等具体的意见和建议，及时预测、防范和化解公司的财务风险和经营危机。
三、协调沟通能力
在现代企业管理中，CFO已开始从“幕后”走到“台前”，因此，需提高以下三个方面的协调沟通能力：
（一）提高财务内部的协调沟通能力。CFO在公司内部财务团队的协调沟通能力主要体现在三个方面：一是要善于和虚心听取财务会计人员的意见和建议；二是协调会计核算、财务管理和投融资管理等不同职能岗位之间的关系，保证财务团队高效运行；三是要通过沟通、培训等途径，提高财务人员对公司财务战略和财务目标的认同感，使其更好地服务于公司财务战略和目标。
（二）提高财务外部的协调沟通能力。财务外部的协调沟通对象包括公司内部业务部门和公司外部有关部门。在与公司内部其他业务部门协调沟通方面，CFO要把财务部门由公司运营信息的搜集者与提供者转变为这些信息的解释者和咨询者，为业务部门提供更多决策支持和信息分析。在与公司外部有关部门的协调沟通方面，CFO要积极主动地与工商、税务、银行、债权人、债务人、政府有关部门保持良好关系，及时获取有关法律法规和政策信息，高效互动。
（三）注意协调沟通方式。沟通中最重要的原则是要用非专业语言将财务会计中深奥专业的理论和术语表达出来，让非财务专业人士能够及时了解公司财务战略和财务目标，实现有效的沟通。CFO的沟通协调能力还集中表现在公司出现某种异常财务问题或突发状况时，CFO要及时地与其他部门的人员进行沟通，取得其他业务部门的积极配合。
四、战略谋划能力
CFO不仅要充当高级管理层的助手和参谋，而且要成为公司战略决策层的重要组成部分，以一种真正的战略伙伴关系与公司CEO一起制定公司发展战略，为公司的长远计划和战略提供预测性的财务数据分析和财务服务支持，并对战略决策中涉及财务方面的问题发表意见。CFO谋划战略能力主要体现在三个方面：
（一）战略分析能力。即对宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力。CFO的作用还在于应成为公司在市场上的触角，并对市场变化和政府调控的影响非常机敏。CFO作为价值管理的设计者，应具有战略性的思维，善于利用财务分析技术对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和宏观决策。
（二）战略选择能力。公司战略确定后，实现战略的道路可能有很多条，那么，如何在多种方案中选择一种最适合公司的方案，往往是一个棘手问题。CFO应有较强的战略选择能力，应利用自身专业知识和经验为公司选择一条资源耗用少、风险低、易于操作控制的战略实现道路。
（三）战略控制能力。公司战略实施方案选择后，如何更好地将所选定方案实施，战略控制就成为关键所在。CFO要能按照既定的财务计划目标和明确的标准对企业的财务活动进行监督、检查，最大限度地发挥企业资源的使用效能，确保公司战略的全面实现。
五、分析预测能力
单纯的“数据”和复杂的财务报表对于CFO来说并不是最具核心价值的。作为CEO的战略合作伙伴、公司决策的制定和执行者，CFO的核心价值是基于对“数据”的分析和预测，并转化为对商业决策有价值的“依据”，即有助于公司决策的有用信息。实现CFO职责的根本途径就是要帮助公司决策者和执行者完成从“数据”到“信息”的过程。
可以说是技术与管理变革的相互作用，将CFO的角色由幕后推到台前。在瞬息万变、日益复杂的商业环境中，CFO每天要面对海量的数据，熟练地利用IT技术是CFO不至于陷入庞杂数据的有效手段。CFO之所以要在信息系统上付出大量的时间和精力，是因为CFO要胜任CEO的战略伙伴的角色，为决策提供充足的依据，就必须要从海量数据中找到并加工、处理这些数据，然后将它们分别按照需求传递给公司中需要“数据”的人，使之成为对公司决策真正有用的“依据”。因此，CFO必须借助先进的IT工具来提高处理、加工数据的能力和效率，从而提高分析预测能力。
六、灵活应变能力
由于CFO经常面临来自业界内部及外部世界的诱惑以及国家法规与企业利益相对立的挑战，如果CFO在方式方法过于注重原则，会影响公司的财务战略、财务决策在公司内部的顺利实施；如果CFO在处理公司重大财务事项上过于灵活，又可能会置国家法律法规与广大股东的利益于不顾。作为CFO，应该清楚地知道自己角色的定位：不是为董事长或CEO某个人打工，而是为全体股东服务。CFO的薪水是全体股东赋予的，而不是哪个个人的恩赐。所以，CFO要在自觉维护国家利益和职工利益、履行公司社会责任的前提下，坚持原则性与灵活性相结合，帮助公司最高管理层实现为公司创造价值的目标。
在实际工作中，财务部门是一个直接关系到公司每个人切身利益的部门，很容易成为众矢之的。这就需要CFO站在公司的战略高度，认真把握好财务工作中的原则性和灵活性，如在公司内部管理和费用控制上，CFO要绝对坚持原则，强调规范；又如涉及公司重大资金支出或项目运作上，CFO必须根据公司的决策机制，要坚持自己的原则，要求老板召开董事会，并及时向全体股东披露重要信息、不能让步。对于那些不违反法律法规、不涉及公司重大原则的事项的处理，在充分的理解和沟通下，CFO在方式方法上应当灵活处理、积极配合。
七、语言表达能力
荀子曾曰：“口能言之，身能行之，国宝也”。现代企业的CFO，必须具备较强的语言表达能力。在向股东会、董事会和管理层汇报财务工作的时候，能够抓住重点、分清主次、言简意赅，充分运用自己的专业知识阐明财会业务的精髓、要点，以利于领导分析、决策。在与财政、工商、税务、银行、保险等部门打交道时，好的口才有助于相互之间的交流和沟通，取得对方的理解和支持。每当处于经济利益调整和分配的关口，CFO很容易遭到领导的责难、同事的非议、员工的误解，这时候怎样利用自己所具有的语言天赋来恰到好处地阐述制度、表明观点、说明事实、表达情感，既维护会计工作和《会计法》的严肃性，又达到消除误会、化解矛盾的目的。CFO兢兢业业、甘当老黄牛的精神虽然值得称道的，但CFO不该总是默默无闻，应该在日常的言谈话语中广而告之，广泛宣传自己和自己所从事的工作，让别人了解你的工作、理解你的辛苦，从而获得他人真诚的关心和帮助。没有良好的口头表达能力，就谈不上与公众的沟通，形象塑造也就无从谈起。
八、团队凝聚能力
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。CFO必须拥有一个高效的财务团队，在公司财务内部发扬团队精神，增强团队凝聚力。CFO作为公司财务团队的负责人，首先，要做好表率。群雁高飞头雁领。CFO无论在业务学习和钻研上，还是在业务能力和事业进取心方面，都应成为财务团队成员的学习的榜样；其次，要主动关心。在工作上要充分调动团队成员的积极性，发挥他们的主观能动性。团队是由不同经验、不同学历、不同层次的人员组成的，CFO要善于团结每一个人，并把他们安排到适合自己的岗位上去，做到人尽其才；在人才培养方面，要积极鼓励他们加强自身业务学习，在学习时间、经费上为他们提供必要的保障，促进团队成员在专业上的成长。在公司待遇上，要为他们积极争取应得的利益，在生活上要努力为他们排忧解难。再次，要敢于承担责任。当公司财务管理过程中出现问题和差错时，CFO应当主动承担责任，而不是把责任推卸给团队成员。
参考文献：
一、集团公司对财务决策权的合理配置
经营管理的重心在于决策，不论何种管理决策都涉及到财务决策特别是涉及到企业长期资金来源、资金投放方向和投资项目的战略性决策。而决策的效果和效率首先取决于决策权的配置。理论上讲，集团公司的财务决策权应集中在股东会和董事会。但在实务中，股东会和董事会所拥有的财务决策权要部分地授权给经理层来执行。这就需要财务决策权在股东会和董事会与经理层之间的分割与配置问题。
一般认为，财务的决策分为2类：1是财务战略决策；二是财务战术决策。即使是在授权制度下，财务的战略决策权也必须集中在股东会和董事会，而一般的或日常的财务决策，则可授权给经理层来作出。
按照国际惯例和我国《公司法》的要求，董事会保留的财务战略决策权的主要是：制定或审批公司年度财务预算与决策方案；制定或审批公司利润分配方案和亏损弥补方案；决定公司财务管理体制和机构设置方案；决定公司的重大筹资和投资行为S制定或审批公司注册资本的变更和重要资本经营方案；聘任公司财务负责人；决定公司总经理、副总经理和财务负责人的报酬事项等。
二、集团公司对财务执行权的合理配置
财务执行权属于企业内部控制范畴。本文涉及的是授权批准控制，目的是取得所有相互协调的和措施，这些方法和措施都能有效地用于保护企业的财产，检查信息的准确性，提高企业的效益，推动企业坚持执行既定的管理政策。因此，公司的经理层具有3种财务控制职能：一是经由董事会授权进行日常财务决策；二是为董事会制定财务战略决策拟订方案；三是负责实施董事会制定的财务战略决策方案。
按照《公司法》的规定，经理层为董事会拟订的财务战略方案包括：。拟订公司内部财务机构设置方案；拟订公司的基本管理制度和财务管理体制方案；提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等。
经理层在实施董事会的财务战略决策方案时，必须采用职能专门化的授权实施体制。即日常的财务活动主要由职能化的财务管理部门来负责实施。
三、集团公司对财务监督权的合理配置
《会计法》在“会计监督”一章中，确立了单位内部会计监督制度、会计监督和政府有关部门监督的会计监督体系。国务院去年以第283号令的《国有企业监事会暂行条例》规定：监事会以财务监督为核心，根据有关、法规和财政部的有关规定，对企业的财务活动及企业负责人的管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。因此，财务监督就是依据国家法律法规和企业单位内部财务预算、规章制度等，对企业单位财务活动的合法性和合理性进行检查、控制和督促。财务监督在公司内部是分散配置的，主要有2大监督体系。一是内部财务监督体系，包括横向财务监督、纵向财务监督、内部审计监督和员工财务监督。二是外部财务监督体系，包括政府的财务监督、出资者的财务监督、债权人的财务监督和担当“经济卫士”身份的注册会计师的财务监督等。在企业内部，财务治理权要注意处理好它在集团公司与分公司之间，集团公司与子公司之间、集团公司与非子公司性的成员企业之间的配置。
一、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置
集团公司对其所属的分公司的财务治理，按权限集中或分散的程度划分，通常可以分为3种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和财务利益又必须与财务权利相结合才能得以实现。换句话说，财务体制的设计必须做到责、权、利的有机结合。有鉴于此，本人倾向于在集团公司内部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即在资金、投资、资本运作和成本的主要管理决策权均在总公司，同时通过会计委派制等方式，加强对日常财务活动的控制与监督：
二、集团总公司与子公司之间的财务治理权配置
子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制的。集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略方案，必须经过集团公司审查批准，方能实施。主要包括：审查批准于公司的基本财务制度：审查批准予公司的年度财务预算和决策方案；审查批准予公司的利润分配方案和亏损弥补方案；审查批准予公司的增资方案；审查批准子公司的合并、分立、出租、出售和破产方案；审查批准予公司的重大筹资和投资行为以及其他对集团总体收益水平带来重大的财务行为等。另外，集团公司还拥有对其子公司的财务监督权，主要包括：委派财务总监或财务主管；对公司经营者的业绩进行考评做法监督对集团公司财务政策的执行情况；决定于公司的董事长、监事会主席和总经理的年薪和奖励等。
湖南省电力公司（以下简称湖南电力）是湖南省境内以经营电网为主的大型国有企业集团，是国家电网公司的全资子公司，拥有设计、施工、发电、供电、修造、科研、学校等企事业单位34个。其中分公司27家，主要是发电、供电单位；子公司7家，主要是设计、施工、修造企业。2005年末，公司资产总额344.07亿元，当年实现销售收入230.55亿元。
获奖理由
为适应社会主义市场经济和电力体制改革的需要，适应建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代省电力公司的发展战略目标，湖南省电力公司财务工作者积极探索，以财务战略为导向、以财务信息化为突破口，通过创新财务管理体制、资产经营责任制、预算管理模式，建立了以价值管理为核心的财务管理模式，全面提升了管理能力，促进了公司全面协调可持续发展。 2002年以来，湖南电力在电网建设还本付息任务繁重的情况下，利润平均每年以15%的速度增长，盈利能力快速提升；资产规模在迅速扩张的同时，有效资产比重快速上升。
一、以财务战略为导航促进公司可持续发展
财务战略的制定和实施必须促进公司发展战略目标的实现。2004年，湖南电力提出了建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”现代省电力公司的战略目标，根据整体战略公司制定了“权衡收益与风险，谋求最大与最优”的财务战略，实现省公司的资产规模扩大，资本结构和财务状况最优，最终实现企业价值最大化。
在战略制定过程中，公司财务积极与各方面沟通，从公司价值最大化的角度对公司战略进行全面阐述。公司战略目标的四个方面是有机联系的整体，但如果没有衡量标准，各部门（或单位）之间就有可能只从有利于本部门（或单位）工作开展的需要，扭曲对“一强三优”战略的解释。为了清晰地表达“一强三优”战略目标，公司财务与其他部门一道共同制定了“一强三优”的具体标准，为公司上下贯彻战略目标树立了标杆。
在战略实施过程中，公司财务与业务的良性互动，建立了优化资源配置机制。电网发展要与国民经济发展相适应，但公司财务不是被动地去适应，在电网发展的同时，要确保公司价值稳步增长。国民经济五年计划出来之后，公司相应地编制电网发展五年规划。随着国民经济的快速发展，电网建设必须保持较大规模，另一方面，国家对电价管理越来越严格，新增电网资产还本付息任务必须依靠增量电量来消化，电网公司是资金密集型企业，资源的合理配置对公司未来价值影响十分关键，电网不能无限制扩张。公司在制定五年规划时，先商定一个可以接受的资产回报率，然后再来决定电网投资规模结构等等，同时根据分层次管理原则，要求基层单位自行承担新增资产还本付息任务，确保资金流向合理，资源配置有效。
为了贯彻财务战略，湖南电力建立了全面预算管理战略支持保障体系。全面预算管理以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，具体表现为将年度预算、三年滚动预算、五年财务规划和公司远景财务目标有机结合起来，使日常预算管理成为促进公司长期发展战略的基石，实现物理规划与价值规划，项目计划与预算安排的有机统一，财务预算与专业规划的有机衔接。
二、以信息化为突破口推动财务管理现代化
财务管理现代化包括五个方面的内涵：理念现代化、组织现代化、方法现代化、手段现代化和人才现代化。财务管理信息化是财务管理现代化的重要组成部分，融入了现代化的理念、组织、方法、手段和人才，因此，湖南电力选择了从信息化入手积极推进财务管理现代化。
湖南电力财务信息系统建设的目标是坚持以价值链为主线、以预算控制为核心的原则，建立统一的财务信息化平台，实现财务信息与业务信息的高度融合，总分公司信息合一，母子公司信息实时穿透，确保能够实时查询到所属各单位详尽的财务信息，为公司经营决策提供及时准确的信息支持，确保公司价值不断增值。
在可行性研究的基础上，湖南电力制定了财务信息化统一的发展规划和统一的信息标准；有计划、有步骤、有重点地稳步实施，没有搞重复建设;充分发挥现有财务网络资源的作用，积极整合，使财务信息由分散管理转为集中监控，由事后统计转为实时共享，彻底扭转了由于缺乏数据整合，存在“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上的问题，使湖南电力管理能力大大增强。
在决策支持能力建设层面，湖南电力建立了“财务管理信息门户系统”，在集团层面建立管理数据平台，该门户系统既能从各层级单位垂直取数，同时也可从集成的各业务系统中取数，确保了数据的高度集成，为综合分析、交叉分析提供了数据基础。数据的展现与简洁、直观，以“数字仪表盘”的方式为各级决策人员提供实时、可层层深入分析挖掘的、以财务管理信息为主的企业管理信息，利用数据、评价指标体系和决策模型库，对公司的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果进行客观、有效的评价和判断，并通过分析结果反馈指导业务运作,为管理者和决策者提供决策支持。
湖南电力特别注重利用现有财务信息系统的潜力，通过信息化载体规范公司系统财务基础管理工作，优化和固化主营业务与管理流程，循序渐进推进财务管理现代化。
三、以财务管理创新为手段提升企业价值
一是创新了财务管理体制。适应建设“一强三优”现代省公司的需要，湖南电力构建了“责权明确、机制健全、手段现代、运转高效”的现代化财务管理新体制。
二是创新了资产经营责任制。湖南电力资产经营责任制的基本模式是“模拟市场、工效挂钩、指标考核”，但具体内容每年都在不断完善。这种模式从理论上来讲，通过核定内部转移价格，建立内部电力市场，将基层单位从成本中心转变为利润中心，直接在财务报表上反映企业经营成果；根据效益完成情况兑现工资和留利；另外还要考核安全生产等关键指标。在市场经济大环境下，作为市场参与者的个体利益非常强，湖南电力既认同公司是一个整体，同时也承认每个所属单位是相对独立的经济主体，公司借鉴市场运作机制对基层单位进行引导，在建立内部电力市场的基础上，建立了内部资金市场，借助公司集团账户，资金集中度大大提高；建立了投入产出机制，新增资产还本付息任务由基层单位自行承担，并纳入资产经营责任制考核，对于稳定公司价值发挥了积极的作用。2005年，湖南电力公司资产经营责任制被列入国家电网公司同业对标最佳实践库。
三是创新了预算管理模式。湖南电力预算管理逐步从利润目标管理模式过渡到“战略导向、集分结合、环环相扣”的管理模式。“战略导向”是指以价值最大化为目标，协助公司确定战略目标，编制战略规划，实施战略规划，评价战略管理业绩。“集分结合”是指集权与分权相结合。对于具有独立法人资格的子公司，实行以分权管理为主的模式，主要是考虑子公司很早就进入市场，成为了“四自”主体，具有比较强的市场竞争能力，并且主辅分离马上要实施，除了按规定需要省公司审批的重大事项外，其余事项由各子公司自行确定；而对于分公司，主要是发供电企业，由于受国家政策管制，对分公司采取相对集权的管理模式，对分公司严格执行收支两条线，建立了预算集中审批制度，省公司除了下达预算总金额外，还要规定具体的项目，规定资金的使用方向。环环相扣是指预算管理不是仅仅停留在预算指标的设定，更重要的是通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。在预算编制环节，在内容上要求财务与业务高度融合，在体系上包括公司各层次预算以及各类别预算。在预算执行环节，强调通过资金调拨牢牢控制公司系统的生产经营活动；借助财务管理信息系统，主要信息实现了适时反馈；同时建立了预算执行分析检查汇报制度，财务与其他相关专业部门共同监督基层单位预算执行情况，确保了预算管理在公司生产经营中的龙头作用。在预算考评环节，将主要预算指标纳入责任制中考核，通过责任制与预算的有机结合，既管好了结果，又管住了过程。
四是努力倡导优良的理财文化。在计划经济向市场经济转轨的过程中，受计划经济惯性思维影响，湖南电力一些人对财务工作重要性的认识不足，财务知识也比较粗浅，影响了财务工作的正常开展和公司价值创造，湖南电力以总会计师为首的广大财务人员特别注重与其他业务部门进行沟通，争取理解和支持，加上外部宽松的政企关系、银企关系等，统一了公司上下对财务工作重要性的认识，保证了理财措施的有效落实，价值管理在公司经营中的中心地位得到认同。
四、以依法理财为保障防范公司经营风险
关键词：财务战略 财务战略基本理论 反思
一、财务战略的本质范畴
当战略管理理论风靡西方多年后，H.I.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(J.F.Weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(A.J.Keown,1997)，其决策功能包括“投资决策、融资决策和资产决策”(J.C.Van Home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证调查(在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管理学分支――公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆・科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有指导作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家W・H・纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我国学者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。
上述学者从不同的战略管理角度，对财务战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是财务管理所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为指导思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”
二、财务战略制定的逻辑起点及战略财务管理目标
对于财务战略制定的逻辑起点的研究，可以说是一个理解并应用财务战略的重要基点，同时还在很大程度上决定了财务战略理论研究的方法论取向。长期以来，我国财务理论界研究财务管理理论总是以财务本质为起点，进而阐述财务管理的概念、对象、职能、原则和方法等理论问题。鉴于财务战略管理是现代财务管理在战略方向上的一种延伸，是发展财务理论的重要组成部分，于是有相当一部分学者很自然地将财务战略的本质范畴作为财务战略制定的逻辑起点。事实上财务战略的本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系。财务战略的制定必须遵循一定的逻辑推理，以财务战略本质作为逻辑起点，不符合形式逻辑的基本原理，违背了科学的思维方法。此外，财务战略本质呈现出动态性，根源是理财环境的变化，作为起点制定财务战略，不能直接反映社会经济环境对财务战略管理系统的影响。陆正飞(1999)认为：对企业目标与财务目标的分析和研究，是企业发展财务战略分析的逻辑起点。这种观点在一定程度上克服了“本质起点论”理论脱离实际的缺陷，突出了财务战略管理理论的应用功能及其对环境的适应性，有助于财务战略管理理论的有效运行。但企业目标和财务目标受财务战略本质范畴的制约，具有强烈的主观意识，会强烈地感受到社会经济环境变动的影响，不是财务战略管理理论体系中最本源的理论要素，不能作为逻辑起点。而且实证研究表明，企业目标与财务目标并不是完全一致的，有时还会出现较大的偏差。古人云“知己知彼，百战不殆”。“知”是财务战略谋划的起点，没有正确的“知”就没有对“行”的正确谋划，“知”是一切竞争行为的基础和前提。笔者认为，理财环境决定了企业目标和财务目标，并进一步决定财务战略管理的程序和方法。研究财务战略制定的逻辑起点，必须从理财环境人手，才能制定行之有效的财务战略，实现预期的战略目标。理财环境具有高度综合性，包含了财务战略管理实践的全部内容，孕育着财务战略管理理论要素的全部“胚胎”，以此点出发制
定财务战略符合推理逻辑，可以揭示财务战略管理理论发展过程的全部因素和客观规律。
不同的财务战略制定的逻辑起点，说明了财务理论研究者们对财务战略的本质范畴有着不同的认识，对财务战略理论研究还持有不同的方法，而这又势必影响到战略财务管理目标的确立。大卫・艾伦(1997)认为：财务战略决策者的作用就是要通过买卖活动管理现金流量，财务战略的目标就是公司所有者的预计现金流量现值的最大化；陆正飞(1999)认为：财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长；魏明海(2001)将财务战略管理目标界定为：维持企业长期盈利能力；赵月圆认为：长期利润最大化、技术上切实可行、现金净流量有结余是财务战略管理最为合理的目标；陈兴述(2003)从研究财务战略的基本范畴出发，提出财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务；卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)则认为：财务战略目标就是使管理人员掌握运用最佳的财务策略来增加公司的未来利润。笔者认为，财务战略管理目标是企业财务战略管理活动所要达到的根本目的，是企业财务战略管理活动的出发点与归宿，其源于企业战略目标并为企业战略目标服务。许多学者在研究领先企业时发现，企业战略目标的“财务”个性表现得愈突出，企业保持竞争优势的可持续盈利能力愈强，企业就会获得长足的发展。在现代市场中，企业发展的可持续性是一个比管理效率更为重要的课题。企业的可持续成长是财务战略管理追求的基本目标。成长是企业存在和发展的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力最重要的前提，也是实现企业价值最大化的基本保证。惠普公司的创始人之一帕卡德说：只有持续的成长，我们才能达到其他的目标，同时保持竞争力。而盈利和成长能力则是财务能力体系中的核心能力，正如国内学者朱开悉(2002)所言：企业可持续盈利成长能力的基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。在现阶段，就整个企业的财务战略管理来看，应以增强企业核心能力-保持企业长期竞争优势为出发点，把企业的可持续盈利成长能力最大化作为财务战略管理目标，精心培育和发展企业的核心能力，并不断进行财务创新，无疑具有十分重要的现实意义。
三、财务战略的类型及其选择
因研究者对企业财务战略研究的视角不同，因而呈现出不同类型的财务战略。一般按照战略的目的性，可分为成长型战略和竞争性战略；按照战略对市场环境变化的适应度，可分为进攻战略、防守战略和撤退战略；按照战略的地位，可分为总体战略和分战略；按战略所涉及的内容，可分为资金筹措战略、投资战略、企业并购战略、公司控股战略、成本管理战略、风险管理战略等。根据企业发展阶段论和寿命周期规律，张延波(2002)认为，如按照企业集团发展阶段不同，可分为初创期财务战略、发展(成长)期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略；按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略和行业衰退期财务战略。李选利(2002)则在细致考察了制定财务战略应注意的几个问题后提出三种类型的财务战略，即：快速扩张型财务战略，其特征表现为“高负债，低收入、少分配”；稳健发展型财务战略，其一般特征是“低负债、高收益、中分配”和防御收缩型财务战略，其主要特征是“高负债、低收益、多分配”。文献中关于财务战略的类型论述，还有其他各种，但基本上是大同小异，此处不再赘述。无论人们对财务战略的类型如何划分，关键是战略管理者如何选择适当的财务战略，这才是企业财务战略管理的关键所在。企业财务战略的选择，应以财务战略目标为指导，从一系列备选的财务战略方案中选择最合适、最满意的战略方案，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务活动的行为与效率。近年来学术界一种很流行的观点就是从分析财务战略环境入手，进而选择不同的财务战略。这里的财务战略环境与通常所说的企业理财环境在内涵上是有区别的。前者是指那些会对企业的长期发展产生重大影响，从而制约和影响企业财务战略安排的环境因素；后者是指那些会对企业的日常理财过程的某些方面产生一定影响，但不会严重影响企业长远发展，从而对企业的财务战略安排基本不具影响的环境因素(陆正飞，1999)。根据重要性原则，构成财务战略环境的因素，主要有政治法律、经济体制、社会经济结构、经济周期、通货膨胀、行业竞争、投资、管理创新、全球经济一体化、社会文化等(程淮中，2001)。郭复初(1998)认为：财务战略的选择和实施要坚持以经济效益和本金扩大化为中心的财务战略思想，与经济运行周期相配合：公司不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应；伴随着经济增长方式的转变，公司应科学选择财务战略。同上所述，蔡一珍(2003)则从环境导向角度研究企业财务战略的选择行为，认为企业财务战略选择必须着眼于企业未来发展、经济周期波动、企业发展阶段、企业战略联盟、企业经济增长方式和现代信息技术发展等，并要求及时对企业财务战略进行相应的调整，以动态地保持企业核心竞争力。’另有学者还对财务战略的选择赖以存在的前提作了相关基础性的研究，赵月圆(2002)认为：企业的一切战略选择都应当满足三个前提条件：长期利润最大化；技术上切实可行；现金净流量有结余。由此可见，必须建立这样的财务战略选择机制，尤其是知道如何开展战略目标、财务战略环境和战略管理者三者间的沟通与协调。
