时间：2023-08-24 17:17:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制和成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施
1.成本管理与成本控制的概述
成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
（3）项目管理人员经济观念不强。
我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
3.工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
3.1项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
3.2项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
3.4项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。
3.5责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
4.项目成本管理与控制的有效途径
4.1从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
4.2从工期成本控制上要效益
处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.3完善成本管理办法
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4.3.1正确选择施工方案
根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。
4.3.2节约工程材料和费用
①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。
②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。
③就近采购，避免远距离运输。
4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）
（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。
②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。
③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。
关键词：作业成本管理；ABCM；成本控制；业绩评价
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理既需要企业管理人员具有较高的综合素质和专业技能，还需要通过系统、科学的管理降低企业的成本，提升企业的经济效益。本文主要介绍了作业成本管理系统在LN公司成本控制和业绩评价中的应用，公司在进行成本管理的过程中，需要了解作业成本管理的核心价值，才能够提高公司的成本管理水平。
1、作业成本管理系统的核心价值
LN公司成本控制和业绩评价之所以离不开作业成本管理系统，主要是由于作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机。不过，由于其意义早已与设计的初衷不一致，或者说其意义变得更加深刻，关系到企业的效益，因此，通过作业成本管理（ABCM）进行改造，可以从最初的认识价值链阶过渡到优化阶段。
2、LN公司应用ABCM的基本思想
ABCM就是利用作业成本计算所提供的信息，将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的一种管理方法。对于LN公司而言，为了提高企业的经济效益，就必须要充分满足顾客的需求，公司的投资者需要慎重决策，才能实现投资报酬价值最大化。而ABCM的基本思想就是满足公司这一系列过程的大集合。该集合体现在，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。所以，ABCM完全可以对企业的价值链进行改造，ABCM的作业链也是价值链的体现。企业的收入与满足客户需求从而收回的价值有直接关系。企业的利润却并不一定能够完全体现，ABCM要做的就是通过成本管理减少资源的浪费，提高企业的效益，实现经营目标。
LN公司应用ABCM的过程中，需要深入到每一个作业之中，认真进行作业分析。因为公司需要提高效益，降低成本，所以不能进行重复作业，剔除掉不必要的作业后，再去考虑能为最终商品或劳务增加价值的作业，若这些作业有改造的可能性，就可以进一步考虑。ABCM的核心在于确定了“成本动因”概念，通过这一核心，就可以将成本与影响成本的因素相关，确定成本动因，然后再进行合理、科学、全面的管理，帮助决策者提供有效的决策依据。
作业成本管理系统应用于LN公司之中，就可以为企业区分哪些是必要的作业，哪些不必要的作业。能够带来最终价值的作业就是必要作业，反之就是不必要作业。明确作业的耗费需要以作业成本法（ABC法）来计算，这样可以为反映作业实际情况提供所需信息。
3、作业成本管理系统在LN公司成本控制和业绩评价中的应用
在作业成本管理中，最基本的方法就是价值链分析。ABCM将成本看作“增值作业”和“不增值作业”的函数，并以“顾客价值”作为衡量增值与否的最高标准。这样顾客的需求就成为影响企业作业的重要因素，顾客价值成为维系企业收入和顾客需求的桥梁。该方法可以帮助企业实现更好的经营和目标。价值链分析需要找到没有效果的作业，降低企业的成本，提高企业竞争力。通过协调企业内部的作业，使其互相关联，一环扣一环。作业链的主要表现形式就是价值链，这种互相联系的作业就是理想的价值链和作业链，从而实现作业的圆满完成，为改进企业的成本、提高作业效率打下了坚实的基础。
在作业成本管理系统，作业分析是不容忽视的。为了消除不必要的作业，需要进行作业分析。找到必要作业后，还要按成本高低进行排序、选择排列前面的作业做重点分析。为了了解本企业的在业内的质量，需要与同行业的先进作业进行对比，找到不足之处，加以改造和优化。
在LN公司的成本管理中，需要了解成本动因即构成成本结构的决定性因素。成本动因分为资源动因和作业动因。前者主要反映作业中心对资源的消耗情况，后者是作业中心的成本分配到最终商品的纽带。二者的有机结合，形成成本动因，这对于各种不作为的作业而言则起到了很好的筛选效果。
LN公司的业绩评价离不开业绩计算。业绩计算主要基于作业分析和成本动因之上，通过建立完善的业绩计算体系是对业绩进行评价和考核。根据ABCM绩效信息反馈，公司的业绩评价将得到科学合理反馈。为了考察公司的业绩，需要建立作业中心，对能够对最终商品产生价值的作业链进行分析。一个作业中心即是生产程序的一部分，按照作业中心汇集和披露成本信息，可以方便公司管理和绩效考评。为了更好地实施ABCM对公司进行业绩评价，必须要建立健全业绩评价体系。结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系，明确作业中心的责任和权限。应用成本动因需要选取合适的动因进行分析，保证指标和绩效的客观真实性。
ABCM强调对企业的各种资源分类汇总，建立资源库，这样才能够合理分配资源，使作业不再是无所谓或者不增值。作为消耗资源的最大源头，作业不可能无限制消耗企业的资源，在这种情况下，ABCM的应用可以避免必要的资源浪费和消耗。
4、结束语
与传统的成本管理相比，作业成本管理是一次质的飞跃。随着经济的发展和技术水平的不断进步，传统成本管理的弊端逐渐呈现，商品成本不可能一直采用人工去管理，否则可能会造成信息的失真，影响企业决策。作业成本管理将企业作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，各个环节的作业链也是价值链的体现。作业成本管理的管理重点不在局限于商品，而是作业。通过作业分析合理分配资源，降低成本，有效激发企业员工工作的积极性和主动性，提高企业管理人员的成本管理意识。在巨大的市场竞争压力下，作业成本管理能够满足企业发展的需求，为企业的成本管理保驾护航，利用有限的资源开发出更高的价值，从而提高企业的竞争力。
参考文献
[1]袁清和. 基于作业的煤炭企业成本管理体系研究[D].山东科技大学，2009.
[2]邱绪乐. 作业成本管理在H制造公司的应用研究[D].青岛理工大学，2015.
[3]杨剑洪. 作业成本法在柳钢的应用研究[D].广西大学，2005.
关键词： 成本控制 财务管理 企业管理
中图分类号： C29 文献标识码： A
1 成本控制在企业管理中的作用
成本控制是企业成本管理重要的组成要素。成本核算是企业成本管理的核心和根本内容，是成本控制的基础。传统的成本管理过分强调降低成本以及减少支出，以成本控制为基础，导致很多企业过分强调降低成本的作用，追求短期利润，而忽视企业的长远发展。观点比较狭隘。现代的成本管理虽然仍以成本控制为主要内容，但却基于本效益观这种新的思路。成本管理以投入和产出为基础，以成本与收益为原则。在新的成本管理模式下，企业不是一味的降低成本，而应尽可能地分析成本、控制成本、减少支出。比如，如果企业开发某一种新产品可以迅速提高企业市场占有率，那么，即使企业需要增加较多的研发成本，只要企业未来带来经济利益高于这部分成本，那么这部分研发成本就值得企业投入。
成本管理的存在满足了企业内部经营管理的需求，是企业经营管理的重要组成部分。成本体现了投入与产出的关系，综合反映了企业的经营绩效。在产量不变的情况下，低成本体现了企业高经营效率。目前，我国大部分企业对成本进行管理与核算，利用固定资产杠杆作用降低单位成本，增加企业利润。成本控制是成本管理的核心，对企业管理起的作用举足轻重。在激烈的市场竞争中，成本控制是企业持续发展的基础，是企业增强竞争力的重要方式。科学、严格、有效的成本控制为企业的生存和发展提供保障。
一方面，成本控制在企业管理中起着重要作用，在成本管理中居于关键地位。企业进行成本控制的过程就是制定战略规划，确定成本目标，控制影响成本的各种因素，及时纠正企业成本中存在的问题，实现实际成本与预订目标的最小差异。此外，在现在资金紧张、资源缺乏的市场经济下，利益相关者如投资者、管理者、债权人、职工等密切关注企业财务信息，成本控制还有利于满足企业利益相关者的需求。另一方面，成本核算是成本控制的基础。财务管理的基本职能之一就是成本核算。成本核算为企业投资提供决策有用信息。盲目的投资，不利于企业财务管理，可能使企业陷入财务危机。成本核算有助于发挥成本控制在企业管理中的重要作用，提高信息可靠性，提高企业财务管理水平。
2 成本管理的内容与程序
成本控制是一种管理行为，企业在预先建立的成本管理目标的基础上，由各成本控制主体在生产成本发生前以及成本发生过程之中，对影响成本的各种条件和因素采取一系列预防和调节的措施，以保证实现成本管理目标。成本控制过程一般包括成本预测阶段、成本决策阶段、成本计划阶段、成本控制阶段、成本核算阶段、成本分析阶段和成本考核阶段等。
2.1 成本预测阶段
成本预测存在于成本管理的各个环节，是根据有关的信息和资料，运用一定的科学方法，对实现预期日标的各种不同行动方案下的成本发展变化趋势以及成本水平进行侧算，以便为成本计划、成本控制和成本决策及时提供有效信息，从而有效改善计划、控制和决策过程中的片面、盲目和主观的问题。以工业企业来说，建厂、改扩建、技术研发、产品设计等各个决策前都存在成本预测。对商业企业来说，存货采购与销售也都存在成本预测。成本预测体现在编制年度计划时对可降低成本的幅度进行预测，并对年度计划执行过程中成本水平发展变化的趋势与前景进行预测。
2.2 成本决策阶段
成本预测是成本决策的基础，成本决策是运用定性和定量的科学方法，在成本预测提供的信息基础上，结合其他相关资料，选择实现成本控制的最优行动方案的过程。目标成本管理、厂内经济核算、责任成本管理、价值工程、本量利分析、成本－效益分析等科学系统的方法为成本决策提供支持。成本决策有利于企业确定合理下料方案，合理确定自制或外购零件，确定最优生产批量，为选择不同生产工艺提供决策帮助。
2.3 成本计划阶段
成本计划以成本预测和成本决策为基础。成本计划是运用一定的科学方法，通过一系列的程序，根据计划期成本降低的要求，以书面文件的形式规定计划期完成生产任务的各种产品的成本水平，并将此成本计划作为成本控制和成本考核的依据。企业通过成本计划管理明确了在降低产品成本方面的奋斗目标，有利于挖掘企业职工的潜力，动员职工提高节约增产的积极性，有利于企业成本管理责任制的推行。
2.4 成本控制阶段
成本控制是根据预先设定的成本目标，通过各种创新措施，主动影响成本发生和形成过程中各种因素和条件，不断降低成本，以实现财务管理、节约社会资源的一种行为。成本控制包括事前控制，生产过程控制和事后控制。建厂的成本控制，生产工艺改进的成本控制和新产品研究设计的成本控制等都属于事前控制。事前控制对产品以后的成本产生直接影响，因而是成本控制活动中最重要的环节。产品生产过程中的成本控制包括原材料、人工费用和其他管理费用支出的控制等方面。事后成本控制总结前期成本控制的经验与成果，对未来成本控制目标进行预测。成本控制过程需要完善的组织结构为前提，建立成本管理责任制，实现统一领导分级管理。培养一批适应现代管理的专业队伍，应用电子计算机等信息系统，积极推动成本管理工作的不断前进。
2.5 成本核算阶段
成本核算是运用一定的成本计算方法，将规定的成本项目进行汇集并根据相应分配标准分配至成本计划对象，从而计算出各种产品单位成本的过程。传统的成本核算将成本与产品的生产关系作为核算的依据，扭曲了成本信息。现代的成本核算以作业为核算标准，力图减少无效作业，增加有效作业。成本核算如实反映了产品的实际生产耗费，同时也实现了对各种费用实际支出的控制。
2.6 成本分析阶段
成本分析是运用成本核算的数据资料为基础，运用一定的方法，分析影响产品成本变动的各项因素，比如对生产费用预算执行情况、单位产品成本、国内外同类产品成本的对比等进行分析，揭示成本变动的原因，进而寻找降低产品成本的措施，对成本管理提出有效建议。
2.7 成本考核阶段
成本考核是对前期产品实际成本比计划降低率、可比产品成本降低率、单位产品成本降低率、销售成本利润率等指标进行总结，对成本管理的效果进行评价，促进企业加强成本管理责任制，提高成本管理水平。成本考核的形式不仅限于国家对企业的考核，企业内部各车间、部门的考核也是成本考核的主要形式。
3 企业财务管理深化成本管理与控制
3.1 强化管理观念，增强成本控制意识
现代成本控制对传统的企业成本管理观念和管理方式进行了改革，提出了一种崭新的经营思想和成本管理模式，这种改革要求强化成本管理意识，重视成本控制。依赖提高产品价格来提高企业经济效益的经营理念已经过时，现在成本控制要求企业树立“成本是企业发展与否的关键，成本问题是企业的根本问题，关系到企业生死存亡”的观念，强化成本控制意识，提高重视程度，内部挖潜降低成本。只有充分意识到成本管理与控制工作的重要性，才能将有效成本管理与控制活动贯穿到企业运行的各个流程和环节。此外，提高企业领导对成本控制的重视程度，最终影响成本管理的效果。在经营上，重视事前成本控制，实行先算后用，限额使用。改变过去财会部门孤军奋战的局面，鼓励全员参加成本控制，实现全方位、全过程控制。在分配上，将谁节省谁获益，谁超支谁自费代替大锅饭形式的平均主义分配方式，惩罚超支，奖励节约。在考核时，不仅考核直接的生产工人而且考核与成本有密切关联的管理人员。正确处理质量与产量的关系，实现产量、质量、成本的最佳结合以及技术与经济的协调统一。
3.2 建立成本控制的制度保证
成本控制的显著特点是注重基础工作。而基础工作的规范化需要建立以责任制为核心的规章制度最为保障。严格的管理制度有利于完善成本控制体系“。夯实基础、立足治本”是建立成本控制制度的指导思想。成本管理规章制度的制定为成本管理基础工作提供标准。成本控制制度的制定要结合企业实际，按照成本目标的要求，在原有企业管理工作的基础上进一步加强和完善重点基础工作的规范，促进基础工作的开展和监督。根据企业发展潜力和发展方向制定切实可行的定额，使其有效提高企业的效益。另外，还要学习其他企业的先进经验，优化内部核算的价格体系，方便价格核算。对指标进行分解，横向到边，纵向到底，覆盖各个方面。动员全员参与，建立成本责任制，每项费用都有帐可查，有人控制。
3.3 促进成本控制组织合理化
成本控制是一个庞大的工程，涉及众多部门和环节。因此，必须建立合理的成本控制组织结构，保障管理的现代化。实行统一领导，分级管理，保证成本控制成为企业的一切管理的活动的中心，落实成本责任、加强成本意识、发挥人力、物力、财力的最大效益，实现成本控制科学化、制度化、系统化、规范化。保证目标成本的顺利实现,使其在企业管理中发挥最大作用。
3.4 制定成本目标实现成本控制
制定目标成本是加强成本控制的重要手段。成本目标的设定有利于对成本控制进行分解与落实。成本目标可以按物或按人为对象进行分解。成本目标体现了投资者的预期回报，因而对成本控制过程施加了很大的压力。企业应运用先进的成本管理方法提高生产效率，降低成本。
3.5 转变财务人员职能，培养高素质财务人员
财务人员的职能随着现代企业管理的发展也发生了变化，会计也实现从记账会计到监管会计的转变，这就需要会计人员不仅要精通财务知识，还要熟悉经济、法律、计算机等。运用现代化手段进行成本控制和财务管理已成为现代管理的发展趋势。培养一批适应现代管理的专业队伍，应用电子计算机等信息系统，积极推动成本管理工作的不断前进。
参考文献
[1] 王 铁 宁.中 小 企 业 加 强 财 务 成 本 管 理 的 建 议[J].现 代 经济,2010(07).
［关键词］成本管理;成本控制;方法
1成本管理与成本控制概述
成本管理是现代企业管理的重要内容与重要方式，其主要内容包含企业生产经营过程中的成本核算、成本分析、成本决策与成本控制。成本管理的主要方式有成本规划、成本计算、成本控制、业绩评价等。成本控制是现代企业管理的一种重要方式，是企业为了有效规避偏差、提升资源利用率、确保成本控制在预算范围内的一种有效的管理行为［1］。在当前激烈的市场竞争环境下现代企业必须加强各生产经营环节的成本控制，有效提升成本管理水平，促使企业市场竞争力不断增强。
2现代企业成本管理与成本控制中存在的问题
2.1成本管理意识淡薄
成本控制是成本管理的重要环节与方式，而成本管理又是企业经营管理的重要内容，因此，成本控制与成本管理对企业的长远发展具有重要作用。现代企业的全体工作人员必须加强对成本管理的重视，增强成本管理意识，不断提升成本管理水平。但是当前很多企业没有认识到成本管理在企业经营发展中的重要性，成本管理意识淡薄，导致具体生产经营环节的成本控制不到位。
2.2成本核算程序不规范
作为成本控制与成本管理重要环节的成本核算在企业经营管理中发挥着重要作用。当前很多企业在成本管理过程中由于工作人员缺乏对生产经营活动以及具体的生产经营环节的了解，导致企业制定的成本核算流程与实际情况不符，成本核算程序不规范，影响成本管理工作的顺利开展。比如，装备制造企业对生产环节的物料需求了解不清，没有制定规范的物料采购、领取、使用制度与规范，导致生产经营环节的成本核算准确性不足，无法为成本管理与成本控制提供支持。
2.3成本控制方法落后
很多企业虽然对成本管理工作比较重视，却没有充分分析企业自身的经营管理实际情况，没有选择与实际情况相符的成本控制方法，导致企业无法达到预期的成本管理效果。同时，部分企业的工作人员创新意识不足，无法根据自身的实际工作需求创新成本控制方法，无法适应当前的成本管理需求。有些企业的工作人员不能积极运用信息技术，优化成本管理模式，导致成本管理的效率与质量无法提升［2］。比如，对装备制造企业来说，目标成本法在成本控制中可以发挥积极作用。将作业成本法与信息技术、信息管理系统结合起来，可以促使企业成本控制水平提升，但是由于企业工作人员的创新意识与能力不足，导致成本控制方法无法得到优化，企业的成本管理工作也会受到不利影响。
3现代企业加强成本管理与成本控制的有效方法
3.1增强成本管理意识
成本控制是成本管理的重要环节之一，企业在制定生产经营的阶段性目标后需要通过成本控制对经济活动的耗费进行调节，促使企业达到成本管理目标。现代企业为了提高生产经营效率与质量、增强市场竞争力，必须积极学习现代企业管理理念，引进先进的成本管理理念，增强全体工作人员的成本管理意识，促使全体工作人员在实际工作中加强成本控制与管理。只有全体工作人员的成本管理意识不断增强，才能将成本控制与成本管理策略落实到具体生产经营管理环节，使成本管理的目标在实际工作中不断落实。同时，工作人员还需要掌握先进的成本管理知识与方式方法，需要企业建立完善的培训制度，开展专业的宣传教育与培训活动，不断提升工作人员在实际工作中的成本管理水平。
3.2优化成本核算程序
成本核算是成本控制与成本管理的重要环节，通过科学的成本核算企业可以全面了解企业成本结构以及具体生产经营环节的成本状况，为企业制定成本管理方案，为具体环节的成本控制提供支持。因此，企业必须根据实际情况不断优化成本核算程序，确保成本控制与成本管理工作顺利开展。对装备制造企业来说，其成本控制与成本管理的重要环节在生产经营环节，因此，企业应将优化成本核算程序的重点放在生产经营环节［3］。首先，企业应建立严格的评审制度，对产品的BOM进行严格评审，严禁未经批准的BOM进入申购和生产环节，使产品成本从源头上得到控制。企业还应从材料端入手，根据产品需求对BOM与库存情况进行分析，了解实际的材料需求情况，并对材料申购进行严格管控，避免发生舞弊行为，出现存货呆滞、浪费等现象。其次，生产部门需要严格按照产品需求下达生产任务，领取物料时也应严格遵循产品的BOM清单，如果出现超出投产与领料需求需要严格进行评估与审批，确保其是合理与必要的需求。再次，各生产部门应严格按照产能配置生产设备、场地、派遣工，以此合理控制生产人工与制造费用的投入。最后，在整个产品生产过程中工作人员应详细记录产品类别及客户订单信息，确保成本核算准确。同时，工作人员还应加大产品要素分析以及投入产出分析，为产品的定位及销售提供合适的财务信息。
3.3创新成本控制方法
在成本管理中企业必须选择与其经营管理实际情况相适应的成本控制方法才能提升成本管理质量与经济效益。同时，随着企业经营管理实际情况的发展变化，企业所适用的成本控制方法也会发生变化，需要工作人员在实际工作中不断总结经验，并积极引进先进技术，创新成本管理方法，促使企业成本管理水平不断提升。对装备制造企业来说，作业成本管理法、目标成本管理法等都可以在成本管理与成本控制方法上发挥积极作用。以目标成本管理法为例，企业可以根据历史数据与未来预期确定生产经营目标，制定预算管理方案，并在生产经营过程中根据成本管理目标对各环节的具体成本管理目标进行分解，以此开展对生产经营环节的成本分析、考核、评价等工作，确保成本管理目标的实现。在此过程中，企业可以运用信息管理系统对生产经营环节的具体信息进行记录、分类、管理，并运用大数据、云计算等技术进行成本分析，以此优化成本控制方法，提升成本管理效率与质量。另外，企业应在成本控制与成本管理中建立权责制度，将参与成本管理的工作人员与各部门的权利与责任落实到位，使各部门及其工作人员明确成本控制与成本管理的具体内容与职责，并运用激励约束机制不断提升工作人员的积极性，促使成本管理方案在实际工作中得到有效落实。
[关键词]企业；成本控制；成本管理
一、成本管理概述
随着世界经济一体化的加剧，国内各行各业带来了很多的机遇和挑战,企业面对的是一个更加开放、更加规范的市场。如何直面外来经济的挑战, 强化企业内部成本管理, 提高产品的市场竞争力, 已成为我国企业的当务之急。在新的经济环境下, 高新技术的普及与运用, 给社会的各方面带来了前所未有的冲击,新的经济环境冲击着传统的成本管理方法。这就使得一些新的成本管理思路得以充分发展，并逐步运用到企业经营管理活动之中。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争日趋激烈，成本管理的问题已日益引起人们的高度重视和重点关注。加强成本管理，运用现代的先进成本管理方法是企业生存和发展的关键所在。
企业成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等科学管理，其主要目的是降低成本、提高企业的经济效益。加强企业的成本管理可以有效地降低产品成本，提高企业的成本核算水平及成本信息的准确性。通过成本管理活动还可以提高企业的经营管理水平，进而提高企业的经济效益，提高企业市场竞争能力和企业员工的成本意识。
二、现行企业成本管理中存在的主要问题
经过改革开放三十多年的市场磨练，我国企业的成本管理工作，取得了一定的进步和成就。但是，随着经济的不断发展，我国的企业面临的压力越来越大，成本管理工作中的一些突出问题对企业的影响也逐步加大。这些问题主要表现在以下几个方面：
（一）成本管理观念落后，没有形成系统的管理体系
虽然我国一些企业曾经进行了先进成本管理方法的试点，且取得了不错的效果。但是，从整体上讲，成本管理方法还略显陈旧，还不能完全适应当前经济环境的需要。一些企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,仅局限于从降低成本这一方面考虑问题，而忽略了其他方面成本的分析与研究。在成本管理上缺乏全局观念，在实施成本管理的过程中，只注重产品成本核算及生产成本如何降低；只重视财务报表及一些成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后“诸葛亮”，没有对成本管理的事前和事中进行控制。在成本管理的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计划或目标，就严惩不贷。有些人经常挂在嘴边上的一句话是，“我只要结果，我只看结果。”殊不知，当结果出现后，无论如何处罚，也都无法挽回损失。这就要求企业在搞好成本核算的基础上，要加强成本控制工作，严格执行标准成本，严格实行成本预算管理制度。
（二）企业传统的成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分来核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担固定成本。但这种教条的做法所导致的结果让人难以理解。如在销售量不变的情况下产量越高，单位产品成本就越低，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）成本管理方法较陈旧，没有形成有效的目标体系
成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中所产生的各种消耗按照一定的分配对象进行归集，完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费，科学地确定成本计算的对象、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。但在成本核算中仅考虑原材料、工资和制造费用，而对产品研发、小批试制及售后服务上的投入较少考虑，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益。在过去劳动密集型企业中，对核算所作的简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再运用传统的成本核算方法显然不够合理，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的扭曲，容易使企业错误地选择产品经营方向。
（四）企业技术水平制约成本的降低
技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，通过管理可以使成本得到一定程度的降低，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润。期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。
三、企业成本控制与管理的强化措施
鉴于目前我国企业成本控制中存在的问题，即成本控制不全面，成本控制方法简单化，片面强调降低成本，忽视企业长远发展，成本开支缺乏总体规划，应收账款催收不力，坏账损失严重等问题，造成了我国企业长期以来缺乏科学有效的战略成本管理理念，采购成本控制陷入误区，能源物流成本控制不力，成本控制手段缺乏科学性、合理性等。事实上，我国企业在当前宏观经济形势下，其成本控制与管理面临着很好的机遇，即国家宏观经济环境为企业成本控制提供了外部环境保障，国企改革、股份制改造为企业成本控制注入新的活力等，这些都是宏观经济下我国企业成本控制的良好机遇。但是，另外一方面，我们也要清醒的意识到，当前的经济形势也使得我国的企业面临着更大的挑战，即人力资源成本不断提升，原材料价格不断上涨，通货膨胀不断攀升，人民币升值致使企业成本不断提高等，这些都是当前企业面临的严峻挑战。作为现代企业来说，要想真正建立起科学有效的现代企业制度，就要做好成本控制与管理工作，这是保证企业能够长期稳定健康发展下去的原始动力和关键点所在。具体来说，我们可以从以下几个方面入手：
1．企业可以实施战略化的成本控制与管理。何谓战略化的成本控制与管理呢？所谓的战略成本控制与管理，指的就是企业要从战略的高度来分析成本的影响因素，运用各种成本数据和信息来对每一个关键环节提供战略性的成本信息，从而着力于打造企业的核心竞争力。就企业而言，战略性的成本管理与控制就是要把成本控制拓展到每个相关部门和生产研发销售等的全过程，充分调动各级员工的积极性和参与性，有选择的借鉴国外先进的经验和方法，从源头上来提升企业的竞争力，降低成本；
2．企业应该不断突破原先的原料采购方式。以全新的理念来进行原料采购，严格控制住各种消耗成本，有效降低物流成本，充分引入激励机制，以公开、公正、公平为原则，积极接受员工对成木控制考核的监督，要从管理的战略性角度来树立起一套降低成本、提高效益的战略成本思想，针对医药技术的不断进步和发展，其投入产品研发的成本会占越来越大的比重，同时，激烈的市场竞争又使得企业投入市场开发的成本也会增加，这就要求企业要对成本行为及成本构成进行战略性的分析，着眼于长远，从战略发展的高度对各种成本信息加以利用并做出决策；
3．企业要把战略成本思想转化成战略成本管理机制和制度。要真正搞好成本控制与管理工作，除了从思想上来加强是远远不够的，还要把这种战略成本思想转化成战略成本管理机制和制度，并逐步形成并不断强化这种成本管理文化的建设工作，在企业上下形成人人节约成本的“心理契约”和“组织化成本意识”。这就是优秀的成本管理文化。当然，这种成本管理文化必须以一定的市场规律为主要导向，充分考虑企业内部的挖潜能力，从而形成由上到下，纵横交叉的金字塔式的目标成本管理网络；
4．企业要从战略的高度来不断改造企业的技术项目。从而对降低企业的产品成本起到积极的作用，这个关键性阶段主要集中在产品的科研设计阶段。因而，企业应该推行限额设计，可以说，这对于企业来说，是非常关键的成本控制方法之一。企业还要实行低成本战略扩张，强化采购环节的成本控制，强化生产环节的成本控制，推行物流工作信息化，提高资金周转率，加强间接费用的日常控制，适度包装，加强销售环节成本控制等日常成本的有效控制，还要实行成本否决制度，从而确保成本控制指标得以贯彻执行；
5．企业要运用战略成本管理理论对成本进行分析。采取有效的控制方式，采用价值链分析法，这是战略成本管理的有力工具。还要督促成本会计工作者更新观念，树立成本效益，成本回避思想，充分发挥成本会计的职能作用，完善成本会计组织，提高全员成本意识和素质，强化市场意识，创新成本控制理念，利用国家优惠政策，实施战略成本控制，培养与引进人才相结合，建立全员成本控制体系，适应宏观经济形势，实施成本发生问责制，全面提升企业的核心竞争力。
四、结语
总而言之，我国企业在当前的经济形势下，机遇与挑战并存，我们要抓住机遇，迎接挑战，针对当前成本控制与管理中的问题和不足，积极采取各种措施，比如说完善成本控制体系，树立战略成本思想，形成上下一致的全员参与的成本控制氛围，努力建设战略成本文化，使得企业领导层和其他各个部门和人员都能够以主动积极的心态参与到控制与管理成本的工作中来，从而保证企业从产品研发到销售等各个环节都能够最大限度的控制好成本，进而提升我国企业的核心竞争力，在国际国内的市场竞争中，能够撑起属于自己的一片天空。
参考文献
[1]孔娅丽．现代企业成本控制系统的建立与运用[J]．消费导刊．2008（5）：48
摘要:德国弹性边际成本法(GPK)由于成本中心设置科学,成本控制责任明确,并将现代网络信息技术运用到成本控制中,在应用中取得了良好的效果。在许多大公司中推行几十年,目前仍显示了其旺盛的生命力。德国弹性边际成本法对搞好我国企业的成本管理有很多启示,我国可以借鉴德国的成本会计系统及应用经验来完善企业的成本管理,以收到成本管理的实效。
关键词:弹性边际成本法;责任中心;成本管理;启示
德国弹性边际成本法(GPK)自二战后推出到目前为止,已在德国许多公司中持续实施60年之久,众多企业的实践证明其使用效果良好,取得了明显的成本控制效果。而美国的作业成本法(ABC)自20世纪80年代末在美国企业开始应用以来,到目前为止,在西方企业中的应用范围和应用效果并不是很理想。近几年来,美国管理会计师协会致力于向美国企业推介德国弹性边际成本法,并试图通过吸收德国弹性边际成本法的长处,来对美国的作业成本法进行改进。目前,我国成本会计系统在企业中的应用情况也不如人意,责任中心按传统的职能部门设置,存在职责不清,考核不准等诸多问题。研究、学习德国的弹性边际成本法,可以从中得到启示并有助于我国对企业现行成本会计系统进行改革。
一、GPK的主要内容
德国的“弹性边际成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文简称GPK)是一种以广设成本中心为责任中心,以贯彻责任制为特色的融成本预算、核算、控制和责任考评于一体的成本会计系统。〖JP+1〗该成本系统由满足外部需要的实际成本核算系统和满足内部成本控制需要的成本核算系统组成。其主要内容如下:
1.成本中心的设置。GPK设置的成本中心称之为广设成本中心,它由同质的作业构成,与我们传统的责任中心设置不同,传统责任中心是按职能部门设置的,如:分厂、车间、班组为传统的责任中心。广设成本中心是按同质的作业设置的,不同质的作业不能设为一个成本中心,必须将不同质的作业分开单独设置成本中心。
2.成本性态的分析。在该方法下,也要将成本按其性态划分为变动成本和固定成本。但变动成本是指随该成本中心产出量的变动而变动的成本才是变动成本;辅助成本中心的成本分为变动成本和固定成本,按照因果关系的原则分别向基本生产成本中心分配。基本生产成本中心的产品成本由本身发生的材料费用、直接人工等直接费用加上从辅助成本中心分配过来的“变动成本”构成。这样计算出来的成本,便于向经理人员提供做战略决策所需要的信息。
3.成本的控制与分析。各成本中心负责核算和控制该中心发生的全部费用。各成本中心可以以成本预算和成本标准,如工时消耗标准、实物消耗标准、费用标准等作为成本控制标准,借助于现代信息管理系统、采用全面预算管理控制方法对成本进行实时的控制。在控制过程中,成本中心要对出现的不利差异进行分析,在分析时应将其分为自然差异和人为差异,而只有人为差异才是管理不善造成的,这应由造成该差异的成本中心负责。
4.成本管理组织机构的建立。在GPK下,企业一般都建立成本管理的组织机构,明确各组织层次的成本管理责任。如:德国铁路公司负责成本管理的组织机构分为4级,自上而下分别是:控股公司——股份公司(5个)——铁路地区(7个)——成本中心,成本心按地区加功能的不同来划分,整个德国铁路公司共有7000个功能,划分为50000个成本中心。在德国的企业中,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。
二、德国GPK实施经验及借鉴
1.建立并完善成本管理组织体系是搞好成本管理的保障。德国企业成本管理组织机构设置科学、合理,职权明确,为成本管理提供了很好的组织保障。目前,我国许多企业还没有建立起成本管理组织体系,一些企业虽建立了成本组织体系,但成本管理组织体系缺乏科学性,体系内各组织层次分工不明确,管理责任得不到落实,因而成本管理的效果不理想。借鉴德国企业的经验,我国企业在建立成本管理组织体系时,如为一个集团性质的公司,可自上而下建立集团公司——事业部(或分公司)——成本中心三级成本管理体制。成本中心按各同质的作业设置,每一个成本中心就是一个基层的组织单位,也是一个成本控制的责任单位。各组织单位在成本管理中应职权明确、各司其职,各层次中经理是成本管理第一责任人,同时各层次成本检查机构和检查人员对本级经理负责和对下级负有检查、监督和指导的责任。
2.科学地设置成本中心是搞好成本管理的前提。我国现行成本管理在核算和控制成本时,是以各职能部门作为成本责任中心,成本中心的范围相对过大,存在成本控制的职责不清,成本控制业绩考核不准等弊端。如:现行成本管理以一个车间作为一个成本中心,在这个车间里,从事许多不同的作业,且这些作业是非同质的。费用需要在这些不同质的作业中分配,分配手续极为繁琐;如果分配标准用得不当,就会影响成本计算的正确性。此外,由于成本中心管辖的范围过大,导致成本控制的职责难以准确划分。因此,要实现有效的成本控制,必须科学地划分成本责任中心,落实成本控制的责任。应借鉴德国GPK关于成本中心设置的方法,将责任中心细分至从事同质作业的细小单位,这样便于简化费用在各种作业中的分配工作,也使费用分摊更为合理。同时应指出的是,各成本中心虽然小,但他们却是企业内承担成本控制任务的一个组织机构,负有成本管理的责任,这样的成本中心的设置,便于分清各成本中心成本控制的责任,便于成本管理在企业中的推行。
3.落实成本控制的责任是搞好成本管理的关键。德国企业如德国铁路公司、德国邮政公司通过确定计划期公司的销售收入,减去公司期望目标利润额后,倒算出计划期的目标成本总额,作为计划期成本控制的目标。目标成本总额通过层层分解,最后落实到各成本中心,形成计划期间各成本中心成本控制的目标,明确成本控制的责任;各个成本中心都应该将成本控制在预算内范围内,完成成本指标的好坏与成本中心及中心员工的经济利益相挂钩。该方法重点通过成本核算把责任制贯彻到企业的最基层,对有效实行企业责任制,充分发挥成本控制功能、绩效的评价功能起着重要的作用。我国企业在应用现行成本会计系统过程中,由于该系统成本中心设置不够科学,存在职能交叉,职责不清等现象,成本指标的分解也存在一些不合理的情况,挫伤了一些部门成本控制的积极性,影响了成本管理的实施效果。德国企业的上述做法,为我国企业提供了借鉴。我国企业在科学设置成本中心的基础上,也可采用倒推法确定企业目标成本总额,并将其作合理的分解,将成本控制的责任落实到各个成本中心,形成企业成本控制的责任网络。只有责任明确,才能调动各成本中心成本控制的积极性,也才能收到好的成本控制效果。
4.提供高质量的成本核算信息是搞好成本管理的基础。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核与分析等内容,而成本核算则为成本控制和成本的考核与分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真实、不准确,则成本控制的效果就会可想而知,同时也不能正确评价各成本中心的业绩。德国GPK设立的成本中心是由同质的作业构成的,只有一个成本动因,这样就避免了间接费用在不同质作业之间分配的不合理现象,同时也简化了间接费用分摊的繁琐手续,增加了成本费用的可归属性和成本计算的准确性,提高了成本信息的质量。目前,我国许多企业在进行成本核算时,还是采用单一的分配标准对间接费用进行分配,而分配标准与被分配的费用之间并不相关,亦即不是根据成本动因对间接费用进行分配,从而可能发生费用分摊不合理的现象,可能导致成本信息扭曲和失真。因此,借鉴德国GPK下成本中心设置的做法,可将同质的作业设置为成本中心,采用成本动因对成本中心的费用进行分配,从而为成本管理提供良好的信息基础。
5.运用计算机网络信息技术是提高成本管理效率的重要手段。德国的弹性边际成本法(GPK)与ERP信息系统是相互融合的。如德国的一种著名的ERP软件——SAP软件涵盖了一个公司运作的各个方面信息,如生产、财务、人事等等,成本管理是它的一个子系统。在信息技术的支撑下,财务信息、生产信息、设备管理、人力资源等方面的信息实现了集成和共享,可以在最短的时间和任意地点获取各成本中心的成本控制和成本预算执行方面的信息。在这种环境下,可对企业内部各责任中心成本费用的发生进行实时控制与分析,这种控制与分析是在经营活动过程中进行的,也称之为事中的控制与分析。利用这些及时的信息进行成本控制,大大增强了成本控制的效率。
目前,我国一些企业的成本核算和控制系统还很难与信息系统相融合,各种信息不能资源共享,还不能实现对成本的实时控制,成本控制效率低。因此,应借鉴德国企业的经验,加快我国企业信息系统的建设,提高信息的共享度,并实时提供成本管理方面的信息,从而提高成本控制的效率。
参考文献:
[1]杨继良,尹佳音.弹性边际作业成本法的强盛生命力——德国成本会计概述[J].财会通讯(综合版),2005(3):20-24.
[2]铁道部中德培训项目赴德成本与融资培训考察团,德国铁路控股公司成本与融资的启示[J].中国铁路,2006(8):36-39.
关键词：国有企业；成本管理；对策
一、引言
成本是产品定价的重要依据，成本的高低对国有企业经济效益的影响较大，成本管理水平的问题一直以来在一定程度上制约着国有企业的发展。随着经济全球化、制造和信息技术进步等现代商业环境的变化，市场的竞争就是价格的竞争，以顾客为导向，用较低的产品成本争取较大市场、获取理想的利润空间一直以来是国有企业的重要课题。当前，中国经济增速处于放缓状态，国有企业生产经营成本、管理费用持续提高，利润率下降，国有企业面临较大的困难。因此，加强成本管理，对国有企业控制成本费用、提高市场竞争力、实现企业的经营目标具有十分重要的意义。
二、当前国有企业成本管理存在的问题
国有企业在国民经济和人民生活中起着重要作用，由于大多国有企业因政府长期大力扶持，导致企业缺乏竞争力与创新精神，在成本核算和成本控制方面一直存在着管理方法落后、所提供的成本信息准确性、可靠性不强等问题，虽然经国家及相关部门进行了不断的修正与完善，在成本核算和成本控制方面取得了很大进步，但还存在一些问题制约着其功能的充分发挥，主要体现在以下方面。
（一）成本管理观念存在的问题
多年来，国有企业在传统的成本管理中重核算、轻控制，重需要、轻战略的意识尤为突出，成本管理侧重于宏观需要，缺乏市场观念，一方面管理层过分强调标准化成本管理，忽略全员成本管理，很少考虑企业外部环境变化，导致国有企业的成本管理缺乏灵活性、使成本管理人员在成本管理意识上缺乏主动性；另一方面国有企业的成本管理只注重生产过程，成本管理的范围主要是产品的生产成本，忽视了产品的设计、开发、营销和售后服务耗用的成本；以企业是否节约为依据，以降低成本、减少支出作为成本管理的目的。这些较为落后的成本管理观念严重制约着国有企业经济效益的提高，阻碍着国有企业的发展。
（二）成本核算存在的问题
1.成本核算方法的问题目前国有企业成本核算方法主要有品种法、分步法、分批法等，国有企业按照自身的生产经营特点和成本费用的管理要求，结合本企业的实际情况选择成本核算方法。传统的成本核算方法存在许多弊端，随着社会的不断进步和技术的更新，要求采用新的方法准确地对成本和费用进行核算。2.成本核算范围的问题传统的成本核算范围在国有企业中偏重产品的制造过程，忽略了生产前的设计研发成本和产品销售后的服务成本，随着现代科技的发展，产品的制造成本相对于设计研发成本、售后服务成本等比重大幅下降，目前国有企业成本核算的范围已经不能满足企业实行全面成本管理的需要。3.成本核算对象的问题成本核算对象是核算成本的主体，从成本结构看，生产成本主要包括直接材料、直接人工、燃料及动力和制造费用，国有企业成本核算要按照重要性和配比性的原则结合企业的实际情况考虑成本核算对象；国有企业目前对无形资产按照规定的有效期限和受益年限孰短的原则确定摊销年限列入费用核算，随着科学技术的进步，产品的更新换代节奏加快，国有企业对专利权、专有技术等无形资产的投入比重逐步加大，无形资产列入费用核算虽然不影响利润总额，但是对无形资产比重较高的企业来说，应该考虑无形资产的成本，才能真实准确的进行成本核算。4.成本费用的归集和分配的问题成本费用的归集和分配主要是对原材料耗用、辅助生产费用、制造费用、生产损失进行的归集和分配，是成本核算的核心。从原材料、职工薪酬、燃料动力费、包装物、固定资产折旧、低值易耗品摊销等要素，直接计入或采用适当的方法分配计入各种相关产品中，但在实际操作上，仍然存在着：（1）固定资产的大修理费用的归集和分配不严格；（2）存在着资本性支出和收益性支出在核算上较为模糊；（3）职工薪酬、折旧等费用在直接人工、制造费用以及期间费用的归集和分配具有随意性；（4）存在着企业通过相关要素和科目对成本费用和收益进行调节的现象，比如说运输费用的跨年度计提、人工费用在生产成本以及期间费用的归集和分配上有较大的调节空间。3．成本管理制度及成本控制体系存在的问题成本管理制度及成本控制体系是建立、健全国有企业内部约束机制，规范国有企业成本计划及核算、成本控制与分析的一系列管理行为，是降低企业成本费用，提高企业经济效益的重要措施。当前很多国有企业片面追求产值和销售收入，存在只强调简单的计量和核算，忽视成本管理制度及成本控制体系的建设，一方面存在对建立成本管理制度及成本控制体系不够重视，没有建立健全成本管理制度及成本控制体系；另一方面存在规章制度做得全面规范，在执行和考核上大打折扣或者没有与时俱进进一步完善，对成本核算、控制与考核有章不循，强调灵活性。4．成本控制不到位目前，国有企业对成本的管理与控制，仅仅是按照多年来形成的规定与流程进行核算及考核，成本管理不科学，忽略了在整个生产经营过程中对成本事前的预测、事中的跟踪与检查以及事后的分析与考核。国有企业由于历史原因，无论是从规模上、资金的来源和使用方面都比其他企业占有优势，在管理层、尤其是成本控制的管理人员忽略成本管理对企业经营管理的重要作用，对成本控制的理念淡薄，成本控制流于形式，成本控制制度不完善、成本控制方法滞后、成本激励考核不科学等问题在国有企业普遍存在；与其他企业相比较，国有企业的原材料采购成本、物流成本、人工成本都有所偏高。成本控制不到位，严重影响了国有企业的经济效益。
三、加强国有企业成本管理的对策措施
成本管理是企业管理的重要组成部分，加强国有企业成本管理，能使国有企业在激烈的市场竞争环境下取得竞争优势，有利于国有企业降低成本、增加利润使企业价值最大化，有利于国有企业通过企业成本管理提高资源的利用效率，使有限的资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，使受限制资源的边际收益最大化，达到节约资源增加产品产量的目的。针对当前成本管理存在的问题，建议从以下方面采取加强措施。
（一）更新观念提升成本管理水平
要提高国有企业的成本管理水平，首先要更新管理层及成本管理人员的思想观念、提高员工的成本管理意识，商业环境的变化要求国有企业必须从传统成本管理转向以顾客为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理。从注重成本核算向成本控制的转变，从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变，从产品制造成本管理向产品总成本管理转变，从静态成本管理向动态成本管理转变。
（二）采用战略成本管理，提升国有企业市场竞争力
成本管理是企业管理的重要组成部分，国有企业要从战略视角看待企业的成本管理，以顾客为导向、全球化的视野，从战略角度谋求企业成本竞争优势；要针对性地选择具有代表性的战略成本管理方法，借助核算成本为产品定价提供依据，通过运营分析和流程优化发现引起成本变动的动因，控制成本以获取竞争优势。采用战略成本管理，通过优化作业链、价值链降低成本，通过对成本对象所涉及的所有作业活动进行动态跟踪和反映，消除或减少不增值作业来降低成本；采用战略成本管理，要考虑产品的生命周期成本，从市场调查、获取必要的利润以及确定产品的竞争性价格设定目标成本。与传统的成本核算方法相比，战略成本管理提高了成本信息的精确度，能反映出各种产品的成本水平和盈利能力，有利于国有企业合理安排产品的品种结构使企业整体经济效益最大化，有利于国有企业管理者利用成本信息进行计划、控制和决策，有利于提升国有企业市场竞争力。
（三）健全成本控制体系，加强成本控制监管工作
国有企业的成本控制必须与企业的战略结合起来，与企业的各个运营环节结合起来考虑，找到适合自己企业的成本控制的方法，提高企业成本管理水平。第一，成本控制不仅仅是控制生产成本，而是涉及与企业的各个运营环节的全过程的控制，国有企业应该从产品研发、产品设计开始到售后服务的整个过程中，在执行国家颁布的相关法规和制度的基础上，制定适合本企业实际情况的成本管理制度，严格检查成本管理制度的执行状况，并不断更新完善；从产品的上游成本到产品的下游成本考虑，在整个运营环节的全过程逐步逐层建立成本控制。第二，成本控制不仅仅是领导和财务的事，而是涉及与企业的各个运营环节的全员控制，一方面国有企业要按照企业的战略和年度预算，结合市场情况，确定必要利润，设立目标成本，将成本目标纳入到领导及相关成本管理人员的业绩考核内容中进行控制，并建立成本控制激励机制，有效调动相关人员对成本管理的积极性；另一方面，国有企业要对年度预算进行分解，将可控费用实行预算控制，严格落实相应的奖惩制度。
（四）提高成本控制人员的素质
国有企业成本控制应该提高成本控制人员的素质，才能更好地落实企业成本控制的管理工作。提高成本控制人员的素质，一方面要提高成本管理人员的素质，对成本控制人员进行培训，并结合实际对其进行考核，让他们懂得成本控制的范围、控制的对象以及控制点，树立成本效益的理念，增强成本控制的意识和能力；另一方面要提高会计人员的素质，根据成本管理的需求，采取多途径、多渠道培训会计人员，不断提高财务人员的业务水平和成本管理控制的专业能力，还要注重对会计人才的培养，建立健全会计选拔制度，培养出一支能够适应成本管理的现代化需要的专业技术队伍。综上所述，经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，国有企业的成本管理由过去粗放式管理向精益化、规范化发展；国有企业成本管理对企业的生存发展起着至关重要的作用，成本管理人员一定要转变思想观念、与时俱进，不断完善成本管理制度，不断创新成本管理模式，从战略高度、从客户角度、从产品生命周期和员工立场着手进行成本管理，从生产经营的全过程、全方位以及企业的全体人员共同参与进行成本管理，只有这样，国有企业才能实现战略目标，才能健康稳步发展。
参考文献：
[1]徐丽杰.浅析国有企业成本管理存在的问题与对策[J].工商管理,2013(12).
[2]王建军.浅议国有企业成本管理[J].商业经济,2011(11).
近年来，煤炭企业纷纷进行体制改革，逐渐向精细化管理方面转变。虽然一些企业采取了预算管理、目标管理等现代管理方法，成本控制效果在一定程度上得到提升，但不容置疑地是，随着各项成本的日益变大，煤炭企业成本管理问题仍是显而易见的。
(一)成本管理意识不强
在实际工作中，许多企业认为成本管理就是降低生产成本，提高生产产量，但忽视了销售成本和产品质量，这种片面的成本观念势必会影响企业成本管理的整体性，也无法实现有效的全成本管理。另外还会造成隐性成本的大量沉淀，使成本管理效益不明显，但又无法找到根本原因所在。
(二)成本控制手段落后
目前，大多煤炭企业成本预算管理不科学，预算目标制定差异较大。企业预算目标是根据历史成本来计算的，但不同区域、不同地质条件、不同生产设备产生的作用不用，根据历史成本预算显然不科学。同时成本控制与考核仍以行政约束和制度奖惩为主要手段，没有考虑现场作业环节和成本动因，所以进一步加大了预算差异。
(三)成本控制深度不够
有效的成本控制需要一定深度和广度，但大多煤炭企业将成本控制局限在内部环境之中，对外部影响因素考虑较少。从深度来看，重生产轻销售、重数量轻质量，没有考虑成本、技术、安全、质量的均衡性和最佳匹配性。从广度上看，成本控制形式化内容较多，控制重心多聚集在事后核算，而事前预测和事中控制不到位，出现某些环节脱节的现象。
(四)成本管理不适应现代管理要求
目前，大多煤炭企业都建立了成本管理体系，但缺乏理论支持和实践论证，总体实施效果差强人意。一些企业认为成本控制效果不大，仍采取传统的成本核算与成本分析，一方面对先进科学方法持有一定怀疑态度；另一方面没有优秀的成本管理人才。现代成本管理方法得不到运用，就无法利用市场经济的变化情况进行科学预测和决策，也就无法适应现代化管理发展的要求。
二、煤炭企业成本管理控制的对策
煤炭企业要坚持应用现代化成本管理方法，在企业内部推行精细化成本管理，要求各个工作单元弄清完成每次作业实际要耗费多少资源，这些资源又是如何实现价值转移的。
(一)不断增强企业的成本管理意识
煤炭企业要不断提高成本管理意识，积极探索适合企业发展的成本管理模式。一要在财务管理中树立以成本管理为中心的思想，分析各个环节的成本生成情况，将不合理的成本浪费消除；二要树立全成本管理观念，成本控制是企业获得竞争力的关键，也是企业可持续发展的基本要求。企业管理者要加强对财务人员的培训，不断提高成本控制意识，不断学习先进的管理方法，建立现代化成本控制体系，以适应现代企业发展的要求。
(二)建立完善的成本控制体系
全成本管理是一个系统工程，与企业的各部门、各员工都有密切联系。对此，企业要树立全员参与的意识，摆脱掉成本控制只是财务部门事情，与其他部们无关的错误观念。完善制度、细化管理、落实责任，将预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。但是成本管理要有限度，即在不降低产品质量的前提下，最大化缩减成本，实现资源的优化配置。
(三)煤炭成本控制的重点前移
由事后成本核算向事前成本控制转变。在新经济环境下，煤炭市场不仅仅局限于原煤产品，更多个性化和市场化的产品需要开发和应用，所以为获得更强的竞争力，要找准市场定位，满足不同客户的需要。利用多产品、规模化的方式来降低成本。另外，企业应开发基于成本控制的信息管理信息系统，利用现代信息技术成果优化生产流程，达到降低成本的目的。
(四)强化物资供应管理
关键词：施工企业工程施工项目成本控制
前 言:
随着激烈市场竞争和社会上一些不正之风（违规）的加剧，施工企业的生存压力越来越大，施工企业做大、做强必须考虑工程施工项目成本控制管理。工程施工项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
1.施工企业成本控制原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1.1成本最低化原则。降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
1.2全面成本控制原则。做到整个企业全员和全过程的管理。成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
1.3 动态控制原则。做好项目的中间控制。做好施工准备阶段的成本控制方案，为施工阶段的成本控制作好准备。到了竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
1.4目标管理原则。做好目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
1.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2.当前成本管理现状
2.1 成本分析的缺失
目前很多施工企业不重视成本分析，大多不对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。
2.2 成本管理认识上存在误区
长期以来，施工企业在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。
2.3 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。
2.4 成本控制能力较弱
目前，建筑施工企业成本控制力较弱，主要表现在以下方面：
一是材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。 二是材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。 三是机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
3.施工企业成本控制措施
3.1 建立完善施工企业成本管理体制----强化成本管理，落实责任，深化改革
3.1.1 落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。首先要明确责任，其次是督促干部，形成一整套成本控制措施保证体系。
2.1.2 倒排完成分解目标。详细测算缺口因素，对历年容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。
3.1.3 堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，在重点费用的使用上，强化互控措施，实施“一张表”管理。净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，减少中间环节。实行集中管理，以最大限度减少流失浪费现象。
3.1.4 改革挖潜，补充成本缺口。调整机构。从生产实际出发，按生产需要对生产组织机构进行重组，减少材料供应点。成立设备管理中心，对公司管内所有设备实施集中管理，统一使用，实行设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。
3.2 进一步完善成本管理方法，实现成本控制目标
要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。
3.2.1 把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。
关键词：市场经济 成本控制 经济活动
伴随着我国社会主义改革进程的不断深入，社会的产业结构链和经营环境不断出现变化，使得市场经济结构变得越来越完善，同时产品的差异程度也逐渐降低。社会主义市场经济环境下，企业之间的竞争也变得越来越激烈，为了寻求企业的生存和发展之路，需要从经济活动中控制和管理企业的成本，从根本上实现对企业经济成本的控制，努力采取各种措施来对成本的降低办法进行研究，使得企业的成本控制变得越来越有效，从而使得企业在市场经济活动中拥有一席之地。控制成本的主要过程分别是事前控制、事中控制、事后控制。所谓的事前控制主要是项目立项以及预算控制；事中控制则是生产经营过程中加强管理，减少成本消耗；事后控制更多的是对于产品的验收以及售后服务成本控制。
一、经济活动下的成本概念以及表现特点
企业成本是商品经济中的重要组成部分之一，而且也属于商品经济的价值范围。企业成本是一种企业消耗资源的价值体现，而且其主要表现在日常的生产经营过程中。那么在当前社会主义市场经济的环境下我国的成本主要涵盖了消费性费用、工资、折旧性费用等三个方面。而在市场经济环境中，具体来说，消费性费用指的主要就是企业在生产经营过中已经消耗的原辅材料、燃料动力等具有价值的物资；工资则主要指生产者对于必要劳动进行价值创造，在此过程中劳动力则进行再生产，通过工资支付的方式来完成交易；折旧费用则是企业的固定资产，通常包括了企业的厂房、机器设备、办公用品等折旧换新的费用。
伴随着我国社会主义市场经济的不断发展，以市场为导向的经济体系主要是以经济成本控制为主，目前企业的经济活动下不仅是将以企业的利益最大化作为管理的标准，而是将如何在市场经济活动中取得长久的优势，这才是成本控制的关键。
二、市场经济条件下企业经济活动中成本存在的问题分析
目前，在市场经济发展速度飞快的条件下，企业经济活动中的成本管理取得了比较大的成就。但是，我们也要承认，在企业经济活动中的成本管理现状中，仍然存在一定的问题。
（一）过分追求利益最大化
近年来，随着社会主义市场经济的不断发展，成本管理占据了非常重要的地位，相同的产品之间如果其性能和质量差距很小，那么对其进行成本控制将成为产品定价高低的主要因素。所以，只有将成本管理降到最低这样才能够对产品的价格进行有效的控制，同时这样也才能够使得人们在竞争过程中拥有很强的竞争力。但是企业的成本控制，往往存在着追求利益的最大化，那么在同类产品中就造成了质量问题，使得产品的销售出现反差，这就使得日常的经济活动造成了产品质量和效益的不断下降，从而导致企业出现停滞情况。
（二）财务成本管理工作人员的成本管理意识比较缺乏
在企业经济活动实务工作中，很多企业的管理层人员以及成本管理的财务人员都比较缺乏成本管理的意识。一些管理工作人员的认知中认为仅仅将销售方面经营好，就可以不断地获得企业的利润，以为不会产生财务风险和成本管理问题。可见，一些企业的财务成本管理工作人员的成本管理意识比较缺乏。成本管理人员也缺乏积极主动、系统的成本管理意识，导致企业经济活动成本管理的事前管理缺位、事中和事后管理具有一定的随意性。并没有正确的计算时间价值、风险价值、边际机会成本等成本意识，导致成本没有控制好，并且风险无法尽早防范。因而，企业中没有形成良好的企业成本管理氛围，市场经济条件没有很好的利用好，信息化建设、经济活动中的成本风险预测、识别、分析与控制的专门机构也没有构建起来。
（三）成本控制制度不够规范
越来越多的企业在对于成本控制上仍然存在着以前的注重材料控制、依靠财务部门来降低整个企业的成本。随着市场经济的不断深入，此方法已经成为了阻碍企业占据市场的主要因素，因为当前企业的发展需要从长远的眼光来看，不能仅仅从为了追求利益而过于苛刻基本生产上的成本，而忽略了在市场竞争中的企业发展潜力的追求，因为当前的成本控制的重点不在基本的材料和财务控制上，而是在基本的预算、长远的投资战略上。
三、新经济背景下企业经济成本管理的策略研究
（一）加强企业物资流通的成本管理制度
企业的物资管理占据了成本控制的很大部分，因为物资是生产最根本的东西，需要对物资完成采购、供应、存储、生产、销售等程序，在这些程序中需要加强管理，将其联系起来尽量减少物资的堆积，将资源进行合理分配从而使得资源的合理利用。加强企业物资流通的成本管理制度，通过对于物资管理的加强，可以有效的提升企业生产的质量、劳动的效果，同时还能够减少企业在经济活动过程中物资的消耗，实现对成本的控制和管理。
随着我国医改政策的深入推进实施，医疗市场的开发程度进一步提高，医疗服务行业市场的竞争也日益激烈。在确保医疗服务公益性属性的前提下，提高医院医疗服务质量和效益水平，已经成为医院管理工作的基本目标，而这一管理目标的实现离不开对财务成本的控制管理。因此，财务成本控制已经成为关系到医院整体经营管理的核心内容，这就要求医院管理部门必须强化成本的预算分析与核算控制，提高医院成本管理的精细化水平，进而确保增收节支目标的实现。
二、医院成本管理含义及必要性分析
医院的成本就是指医院在日常经营管理中，通过提供医疗服务以及其他相关的业务活动开展过程中所产生的资源以及费用支出，包括医院在医疗服务上的人、财、物投入。医院的成本管理则是对这些资源消耗以及费用支出所开展的控制管理活动，具体内容就是在资源消耗方面减少医疗设备、医药耗材、基建项目以及行政办公等方面的物资消耗，在费用支出方面则是减少人力资源成本、管理费用等支出内容。医院成本管理的必要性主要体现在以下几方面：
（1）加强成本控制是适应医疗市场竞争的基本要求。医疗服务市场的进一步开放，加剧了医院的市场竞争，特别是在我国医保制度的不断改进完善下，医疗保险覆盖和费用开支报销范围逐步扩大，参与市场竞争的医疗机构数量井喷式增长，医疗行业的竞争压力将会更大，这就要求医院必须适应形势，走扩收缩支的成本管理之路来实现自身的发展壮大。
（2）提高成本控制管理水平是医院完善经营管理机制的需要。强化对医院成本的控制管理，需要对医院内部的各个管理环节进行全面的调整，无论是医疗服务、资产管理、耗材管理、药品管理以及科室人员管理等，都需要优化调整，这在一定程度上是对医院内部管理的规范与改进，对于提高医院管理水平非常有利。
（3）成本控制管理是提高医院经营效益的关键手段。开展医院的成本控制管理，可以实现医院管理由粗放型的管理模式向精细化的管理方式转变，而且也是适应新会计制度的基本要求，以新的控制成本费用财务核算制度进行成本管理，同时可以大大降低医院成本费用消耗，实现人、财、物在医院内部的合理分配。
三、医院成本项目的现状特点分析
医院的经营规模、经营体制以及业务的不同，决定了医院的成本项目也各有不同，但医院的成本大致可以分为药品、设施设备、人力成本、耗材以及水电成本等几项内容组成。医院成本项目的现状特点主要有以下几方面：
（1）药品成本。药品成本在医院的成本中所占的比例较高，虽然国家近年来对医院药品加成强化了控制，但是药品成本增速以及药占比仍然相对较高，如果这方面的成本控制不当，不仅不利于医院降低成本，而且很容易将药品成本转嫁至患者，不利于体现医疗服务的社会公益性。因此，最大程度降低医院药品采购、使用以及管理成本，控制药占比仍是医院成本控制管理的重要内容。
（2）设施以及医疗设备成本。由于医疗科技的不断发展以及医疗卫生水平的不断提高，人们对于医疗服务质量的要求不断提高，因而近年来医院为改善医疗服务水平，在医疗设施建设以及医疗设备购置等方面的成本投入不断增加。
（3）人力资源成本。人力资源成本主要包括医院医生、护理、管理以及后勤等工作人员的培训、工资、补贴以及薪酬、保险福利等费用支出，人力资源成本具有成本结构复杂以及费用核算难度较高的特点，人力资源成本由于弹性大，也是成本控制的关键。
（4）耗材与水电成本。在医院的成本管理工作当中，各种医疗耗材、医疗试剂、行政办公用品、车辆费用、制冷取暖等费用支出，在医院的成本支出中也占有相当比例。
四、提高医院成本控制管理的措施
（1）优化医院的成本控制管理流程。提高医院成本控制管理水平，首先，应该在医院内部对成本控制管理流程进行优化，具体的内容主要包括以下几方面：成本规划，重点是对医院的成本费用进行全面的前期预测，同时结合医院管理工作的实际情况制定成本控制管理目标;成本核算，对医院的成本费用进行必要的分配与归集，明确成本项目构成及比例，并通过医疗成本核算对医院的人财物等成本支出进行控制;成本控制的具体实施，一般是通过采取成本管理责任制的方式，将医院的成本控制管理目标进行分解，并及时定期成本差异分析，采取定额控制、全过程控制、财务审批控制以及内部审批等措施进行成本控制管理;成本分析，主要是对成本费用实际情况进行全面的分析，为成本预测以及决策提供依据;成本考核，对医院成本控制效果进行评估，并对成本控制管理体系进行改进，以提高成本控制管理制度。
（2）提高医院成本核算管理水平。成本核算是医院成本控制管理阶段中的关键环节，也是指导医院制定成本管理措施的主要依据。对于医院的成本核算，可以分为院级成本核算、科室成本核算以及医疗服务项目成本核算等不同层级开展，院级成本核算主要包括资产、负债、净资产、收入、支出等内容;科室成本核算主要是对医疗科室的所有成本进行核算;项目成本核算则主要是对医疗项目的劳务、公务、业务费用的核算。通过成本核算，形成医院的成本费用支出表，并通过会计报表形式展示成本支出情况，明确成本控制管理工作的重点，进而有针对性的采取措施进行成本管理。
（3）提高成本控制管理措施。在成本控制管理措施的制定上，应该根据成本项目的不同采取不同的管理措施。对于药品控制，重点在控制好药占比，加强药品采购成本管理，降低药品存储成本;对于设施设备成本，主要措施是强化医疗设施购置的技术经济分析，并提高医疗设施设备的利用效率，避免出现设备闲置问题;对于人力成本控制，则需要通过对人力资源的整合以及岗位的优化组合，提高劳动效率;对于耗材及水电成本控制，主要是进一步提高成本管控意识，加强日常的控制管理，最大程度的控制成本支出。
（4）强化医院成本管理信息系统的建设。现阶段在医院的成本控制管理中，普遍采取全过程动态的成本控制管理模式，而全过程动态的控制管理，必须构建完善的成本管理信息系统，以成本控制管理新系统，提高医院成本核算水平，准确地掌握成本状况。同时通过成本管理软件对信息的全面收集分析，及时明确成本控制管理执行过程中存在的差异问题，并掌握医院成本控制工作中存在的薄弱环节，进而指导改进医院成本控制管理措施的制定。
五、结语
在新医改深入实施的整体政策环境背景之下，医院实现自身的战略发展就必须进一步的强化成本管理，以降低成本支出，提高成本效益，来实现医院整体经营效益的提升，这对于推动我国医疗事业改革工作的深化实施，实现医疗服务行业整体服务质量和水平的提升也具有重要的作用。
（作者单位为威海市立医院）
参考文献
[1] 肖耀军.浅谈价值链分析在企业战略成本管理中的应用[J].广东建材，2011 （06）：164-166.
【关键词】工民建；工程项目；成本控制
前言
施工工程项目包括工程建设项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程。而建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异，消除施工中的损失浪费现象，将项目成本控制在最小。在竞争激烈的市场中，建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。
一、施工项目成本控制概述
（一）施工项目成本控制的内涵
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。控制是指在一定的约束条件下，为达到既定的目标，而采取的一系列有组织的活动。项目的成本控制就是在整个项目的实施过程中，定期的、经常性的收集项目的实际成本数据，进行成本的计划值(目标值)和实际值的动态比较分析，包括总目标和分目标等多层次的比较分析，并进行成本预测。如果发现偏差，则及时采取纠偏措施，包括经济、技术、合同、组织管理等综合措施，以使项目的成本目标尽可能好的实现。
成本控制的内涵是随着社会主义市场经济环境、当今社会的制造技术和管理科学不断更新而逐步发展的。现代成本控制的内涵更丰富，更全面，它不仅包括成本控制原有的涵义(在当前社会一定的生产条件下，通过对项目实际成本进行事中与事后控制以达到原计划目标)。而且发展到在项目成本形成前的计划决策阶段和产品设计开发阶段，也就是对项目成本进行事前控制。
（二）施工项目成本控制的原理
项目成本控制是用来保证项目实际成本与项目成本计划相一致的一种管理职能。如果一个建筑施工项目没有成本，项目成本计划也就无从谈起，就不用谈如何对其进行成本控制。一个建筑施工项目即使拥有一个近似完美的成本计划，在实际执行过程中也不可能与计划完全一致，因为在项目施工过程中，项目的内部条件和外部环境都难免会发生变化，如项目设计变更、工程款支付延期，甚至会碰到百年一遇的恶劣天气等，这些都会造成项目不能按原计划执行。
二、施工项目成本控制存在的问题
（一）成本控制缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发，丰的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当竣工阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
（二）成本管理意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高食业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。
（三） 控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项日进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。
（四）低劣工程质量对成本的影响
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
（五）增加工程进度对成本的影响
对工程项目而言，工程质量、成本和进度是施工阶段成本控制的三大主线。影响进度和工期的因素很多。如考虑工程施工中人为因素、技术因素、材料和设备因素、气候因素、环境因素等因素的影响，增加了工期，导致工程费用增加，从而使施工单位获得经济效益减少。
（六）增加工程合同管理对成本的影响
招标文件和施工承包合同如果不规范．往往会导致一些纠纷处理遇到麻烦。合同方面的漏洞可能造成的损失。导致工程项目的成本的增加。
三、施工项目成本控制存在的因素
（一）责权利相结合的成本管理体系不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。所以说现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
（二） 缺乏全过程的成本控制
项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括已下内容：一是成本计划。成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本控制的基准：二是成本跟踪。成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查：防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。
四、如何加强施工项目成本控制
（一） 加强项目经理成本管理意识
在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。
（二） 建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期、交流、考核、激励竞争岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序地施工成本管理与核算工作程序。
（三）加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。
（四）加强成本的过程控制
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
（五）加强材料费管理
材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。
