时间：2023-08-24 17:18:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制目标，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
面临激烈市场竞争，大多数企业往往无法左右产品的市场价格，为保证一定的产品毛利以满足企业持续经营和发展的需要，产品成本的控制就显得尤为重要，传统成本加成法已经难以适应快速的市场变化对成本管控的要求。目标成本管理是一种以市场为基础，在保证产品质量、功能符合要求和企业获取目标利润的前提下，通过一系列方法对产品成本进行预测、决策、核算、控制、考核进而使成本达到最低的一项综合性成本管理系统。引入目标成本管理理念，运用价值工程等方法，分析影响产品成本的重要因素和环节，并采取相应成本控制措施，从而达到对产品成本控制的目标。
关键词：
成本控制;目标成本管理;价值工程
在市场经济日益完善的今天，无论什么样的战略，产品成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争能力。如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争的基本之道。如何有效的控制并迅速降低产品的成本，提高产品的毛利率，成为不少企业面临的主要问题。目标成本法起源于20世纪60年代初期日本丰田汽车公司。借鉴了美国价值工程这一简明的概念，它以顾客需求导向的产品价格作为基础，来确定整个产品开发过程中各项生产成本的额度。其核心理念是在成本发生前而不是在成本发生后进行控制。
一、目标成本的确定
在成熟的市场条件下，产品的价格是由供需关系确定的。大多数企业往往无法左右产品的市场价格，传统的成本加成法是通过事后控制产品的成本和质量已到达成本与价格的暂时平衡，往往在市场价格变化时处于被动。运用目标成本理念进行成本控制可以变事后控制为事前控制，提高产品市场竞争力。1.竞争性市场价格的确定。产品推向市场，在满足用户需求的前期下，价格具备市场竞争力是关键，竞争性市场价格的确定来源于市场调研，主要考虑四个方面因素：（1）顾客的需求，这是确定产品价格的关键因素；（2）顾客愿意为他们需求的功能支付的价格；（3）竞争性分析，即分析竞争者提供的同类产品的功能及价格，从而确定自己产品的价格；（4）期望目标市场的份额，在该种策略下估计什么样的产品价格可以获得期望的目标市场份额。基于以上四个方面要素通过市场调研，预测并确定产品的竞争性市场价格。2.目标利润的确定。目标利润是目标产品预期带给企业合理的利润空间，确定合理的目标利润是确定产品目标成本的关键。正常情况下，在确定目标利润时需要结合公司层面规划和产品层面的规划。在公司层面，目标利润根据公司整体经营发展的利润要求来决定，需要考虑公司计划生产的产品组合，并为这一产品组合设定要达到的利润水平。在产品层面，会考虑市场容量、目标市场份额以及竞争者的市场价格，从而估计该产品销量。根据公司利润规划的目标销售利润率乘以预计销量对应收入，即可得到产品层面目标利润。3.目标成本的确定。以产品的竞争性市场价格为导向，在此基础上考虑公司合理的目标利润，根据目标成本公式确定产品目标成本。目标成本、竞争性市场价格、目标利润之间关系如下：目标成本=竞争性市场价格—目标利润
二、产品目标成本控制的几个关键环节
产品目标成本确定后需要以此为目标实施产品的成本控制。在产品目标成本控制过程中有以下几个关键环节：1.产品设计阶段。美国会计学家在对有关制造企业调查后发现，这些企业由产品设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%~90%。设计理念、人才因素等直接影响着产品的设计成本和市场响应速度，所以设计阶段成本的控制是产品成本控制非常重要的一个环节。2.物料采购环节。在目标成本法完整应用过程中，涵盖价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）。当今市场竞争激烈，新产品生命周期越来越短，顾客期望值不断提高，这些因素迫使企业开始关注对供应链的管理。产品设计定型后，产品价值的大部分来自于外购原材料及部件，加强物料采购成本的控制是产品成本控制的一个重点。3.产品制造环节。根据需要，本文研究的产品成本主要包括物料成本、人工成本、制造费用三大部分。制造环节的精细化管理、工艺流程管理、质量控制是影响整个产品成本构成的另一个值得关注的环节。
三、产品成本控制的实施
1.设计阶段成本的控制。设计成本是指根据设计方案规定使用的材料、经过生产工艺过程等条件计算出来的产品成本。由于设计理念、设计方案直接影响着产品的结构、材料器件的规格、用量、生产工艺，所以一旦设计定型，其主要制造成本已经确定。设计阶段，影响最终产品成本过高的原因主要有以下几个方面：（1）研发技术在行业中所处的水平。技术领先的企业，产品设计会更为优化合理，从而节约材料等硬件成本的开销。反之，研发技术的差距，会导致产品设计成本偏高；（2）产品功能的冗余。在满足用户需求的基础上，产品功能的增加，可以增加用户体验，同样会导致成本的增加；（3）产品质量的冗余。设计环节在材料、器件选型方面通过冗余设计时给与较高比例的系统余量，固然可以提高产品质量和可靠性，但质量成本的冗余会直接增加产品在材料、器件上的成本消耗。针对以上影响设计成本的主要因素，可以采取以下措施进行成本控制。1.1提高企业综合研发能力。领先的设计理念和出色的设计方案直接决定着产品定型后的成本、质量和用户体验，其决定因素来自于综合研发能力的高低。可以通过以下方式提升企业综合研发能力：（1）加强企业自身研发人才梯队建设为基础，通过人才引进，内部培养等方式构建一只技术过硬的研发团队；（2）与高校和科研院所建立有机联系，以“产学研”的方式联合开发产品。充分利用高校和科研院所在技术创新的前瞻性、理论研究的精深程度等方面的优势，提高了产品的综合研发能力；（3）综合考虑研发周期、产品盈利能力等因素，建立有效的研发考核机制。可以考虑将将产品的盈利能力与研发人员绩效挂钩，在调动了研发人员的积极性，同时兼顾了个人利益和公司利益。1.2运用价值工程理念消除冗余设计。根据价值工程原理，要本着“要以最低的成本费用，向用户提供所需要的功能”的设计理念，开展产品的研发设计。产品的功能（F）、成本（C）、价值（V）之间的关系V=F/C。设计阶段应以提高功能，降低产品寿命周期成本费用来提升产品价值作为价值工程主攻方向。（1）根据价值工程的实施流程，采用ABC分类法通过对设计方案确定的产品物料成本进行分类，找出设计阶段成本控制的关键部件，作为价值工程研究对象。（2）对关键部件的功能进行整理和分析，然后采用对比评分的方法进行功能评价，计算出各部件的功能系数。（3）分析功能部件的现实成本，通过调研分析，确定对应的目标总成本，运用功能系数，将目标总成本分解到各功能部件中去，采取头脑风暴的方法集思广益制定成本控制方案并组织实施。价值工程的实施，从关键部件着手，以提升产品价值为出发点，通过减少设计环节产品功能冗余、质量冗余等方式降低关键部件成本开销，从而达到降低产品寿命周期成本费用。2.物料采购环节成本的控制。2.1建立合格供应商考核体系。对供应商交货实物质量状况、交付情况、价格水平、服务质量、可接受的付款条件等方面进行综合考评，规范采购业务流程、优化供应商群体、监督采购过程和降低采购成本。2.2建立定期询价和新供应商引入机制。供应商合作一段时间，价格难以有较大降幅，为了不断采购到质优价廉的物资，企业应建立物资定期询价制度，了解最新市场价格变化。同时研发部门和物资部门共同拓展新的供应商渠道，除特殊类供应商外，每类物资要求不低于两到三家备选供应商，通过新供应商的引入形成价格竞争机制，使采购成本、采购周期和物资的质量的到有效控制。2.3优化采购模式降低采购价格。通过对市场需求进行科学预测，确定一定阶段的生产规模和采购规模，采取集中采购、分批供货等方式，有效的降低采购成本、缩短采购周期、保证采购质量，提高工作效率。3.制造环节成本的控制重点。3.1原材料消耗的控制。根据图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，全面对原材料消耗进行控制。3.2生产工资的控制。控制定员人数和制订劳动定额标准，在生产管理环节按作业计划合理投产、合理派工、控制停工、窝工，控制加班加点等，达到生产工资的控制。3.3废品损失的控制。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组，或转化为废品率指标落实到各车间、班组，重点控制废品的发生和对废品的修复及回收的处理。3.4制造费用的控制。制造费用是企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳动保护费、季节性和修理期间的停工损失等。可以采取费用预算的方式进行控制。
四、结语
目标成本法是以市场价格倒逼产品成本的一种事前成本控制方法。企业通过目标成本法的运用，有助于形成积极的市场竞争意识。通过市场调研确定用户需求和产品竞争性市场价格，结合企业合理利润预期确定产品目标成本，以此作为出发点，从设计、采购、制造等产品价值链各个环节主动采取成本控制措施以形成产品市场的竞争优势，从而实现企业经营目标。
参考文献：
[1]《企业目标成本管理》编写组编著.企业目标成本管理[M].企业管理出版社，2006，11.
[2]马婧目标成本法及其应用[J].现代商业，2010.
[3]王乃静，刘庆尚，赵耀文.价值工程概论[M].经济科学出版社，2014.
[4]张仲豪，向采购要利润[M].武汉大学出版社，2010.
关键词：项目管理；成本；监理；控制
目前在市场激烈竞争的严峻形势下，以较低价中标是监理企业合理之举。提高监理企业项目管理水平，按监理项目各自特点和需求，合理规划配置人、财、物等诸多个要素，将监理项目实施过程中各项经济、技术、质量、安全诸指标结合起来。通过科学手段，将这些设定的指标，分解细化成具体考核目标，形成以监理项目目标成本为重点考核制度。目的是为了挖潜增效，向管理要效益，从而为公司发展积累后劲，做到在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1 项目目标成本考核指标测算的特点
1.1 标准成本
一般来说，标准成本的考核指标是既定产品数量和质量条件下的标准成本。标准成本是经过精确的调查、分析与技术测量而制定的，是用来评价实际成本，衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该测成本”。
1.2 费用成本
通常采用费用预算来评价费用中的成本控制业绩。项目费用中心的开支构成了项目的间接成本，相对项目的直接成本来说，间接成本较难确定，因为很难根据公司职能部门的工作质量和服务水平来确定其费用开支。因而在测定费用预算制定中往往采取收集同行业类似职能部门的支出水平；分析各项支出的必要性、金额以及取得的效果来确定费用预算；依据历史经验来编制费用预算等几种方法。
1.3 责任成本
项目成本考核主要根据责任成本来进行考核，责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本。计算责任成本的关键是判别每一项成本费用支出的责任归属，具体实施中可以按照以下原则确定责任成本。
（1）某责任中心通过自己的行为能有效地影响一项成本的金额，该中心就要对这项成本负责。
（2）某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，就应该对这些资产或劳务的成本负责。
（3）某管理人员虽然不直接决定某项成本，但他参与有关事项，从而对该成本的支出施加重要影响，对该成本也要承担责任。
2 项目目标成本考核原则
2.1 可控性原则
未来发生的成本耗费是可以通过一定的途径和方法预测的；对发生的成本耗费能够进行计量；对发生成本耗费进行限制和调整。同时具备上述三个条件的成本才属于可控成本。
2.2 全面性原则
（1）贯穿于成本形成的各个阶段。
（2）不仅要控制构成实体构成成本，而且要控制经营费用、管理费用。
（3）调动全体员工参与成本控制活动，健全一个完善的成本管理机构，充实成本控制的专职人员。人人、事事按标准定额计划进行成本控制，堵塞漏洞、杜绝浪费，确保成本目标实现。
2.3 分段归口管理原则
按照公司—分公司—部门—项目组—岗位—个人顺序实行层层归口管理。
2.4 例外管理原则
日常成本控制主要是通过各种成本差异进行分析研究，及时发现问题，挖掘降低成本的潜力，提出改进和纠正缺点的措施。为提高效率，管理人员应把工作重点放在属于不正常、不符合常规的关键性差异上。对其进行追本溯源，查明发生原因，采取有效措施，清除不正常差异，这就是成本控制的例外管理原则。
3 项目目标成本考核的实施
3.1 实施动员
项目目标成本考核的关键在项目，而项目的关键在于总监，因此总监能否接受并配合实施，至关重要。在首推的项目中，指标要做到切实可行，还要考虑考核的延续性。要从改变原先成本目标核算形式，从“要我算”向“我要算”方向转变。从企业、集体、个人三者利益分配关系上，做到企业必保、集体增长、个人兼顾，建立一个长期持久的有效激励机制。
3.2 组织保证
成立在总经理领导下，经理办公室牵头、各相关部门参加的项目目标成本考核小组。具体部门为：经营部作为公司承接项目龙头，对项目的整体盈利能力最为了解，最有发言权；工技部负责项目日常质量、安全、资料等考核监督，是直接联系项目的桥梁，熟悉项目的运作能力和水平；人事部主要负责项目人力资源的配置工作，而人力成本是监理项目构成的主要因素，财务部提供项目成本测算依据，反映项目成本成果。
3.3 实施步骤
项目目标成本考核执行之初，可以从点到面，循序渐进，条件成熟的项目可以先实行。在直属项目和分公司项目中可先选直属项目试行，其次是分公司。在实施过程中，可能会遇到未能预计到的各种情况需要分析解决，大量的信息需要分解反馈，分步实施就可使项目目标成本考核工作在实施中稳步前进。
4 项目目标成本考核实施案例
某仓储项目合同价为80万元，合同工期约 13 个月，预计平均投入人数为每月8名，项目总监同时也是实施责任人。如果其他条件假设不变，人均工资仍按 4700 元左右计算，该项目考核标准成本费用大致如下：
（1）该项目发生的每月人工费约为 4700×8=37 600 元；实际发生的全部人工费约为（37600+14074）×13=671762元。
（2）每月发生的业务招待费按 3000 计算：该工程实际发生的全部业务招待费约为3000×13=39000元。
（3）该工程的全部营业税为 80万×5.55%=44400 元（同样企业所得税不纳入考核中）。
（4）该工程的全部零星办公费用（包括低值易耗品）约为50000 元。
（5）该工程的全部技术检测费约为20000元。
以上（1）～（5）项费用合计就构成了该项目的总成本约为825162 元。这就遇到了一个问题：测算后的总成本投入大于总收入，造成理论亏损。但这只是表面现象，究其原因，发生此类情况可归纳为以下几种原因：一是经营需要，全局考虑。公司要对整体的长远利益考虑，在决策中主动放弃一些眼前的利益。为后续承接大项目、效益好项目做准备，是一种有意识的经营行为。凡属于此类情况，公司应站在经营策略高度上，在下达目标成本控制指标中给予充分考虑，必要的话，可以下达负指标，目的是通过项目总监的努力来控制项目成本，尽量达到不亏损或减少亏损。二是仔细测算，全面考虑。某仓储项目测算数据是参照某大酒店改造项目的。实际情况是，普遍存在着一个总监负责两个或更多的项目，专业监理师根据各项目不同实施阶段在各工地穿插工作。所以在下达的目标成本指标中要充分考虑这一因素，要避免人工成本重复计算，应将项目总监及相关人员的工资等费用，按工作量比例分摊入成本。三是挖潜增效，压缩费用。如承接的工程项目本身条件比较苛刻，合同价相对较低的，那就必须同项目实施人（总监）明确，在下达目标成本指标中，就要尽量压缩业务费、办公费等费用开支，目的是为了让公司在实际承受的项目成本压力层层传递下去的同时，努力培养一批核算意识强，管理能力强的总监队伍。
5 几点启示
（1）为防止目标成本责任考核出现“包赢不报亏”现象出现，增强成本责任人意识，自签订项目成本目标责任状起，每月预留工资总额的 10% 作为风险金。项目结束考核后，未
完成指标的予以扣罚，完成指标的归还责任人。
（2）考虑到目前公司工程项目的实际运作情况，作为项目目标成本责任人总监，同时在管理 2～3 个项目现象普遍存在。因此，一名总监负责的所有项目都必须纳入考核范围，注意防止成本转嫁的现象出现。即使总监负责的全部项目都签订了责任状，也必须严格划分单位工程项目成本，防止“丢卒保车”的情况发生。
（3）对于目前在建而尚未纳入考核的项目，要重点加强控制，尽量划清成本归集对象，努力防止纳入考核的单位工程项目成本计入不考核的单位工程项目。
（4）在项目总监的人选选择时，考核小组必须要根据合同中明确的单位工程项目的内容要求、难易程度、盈利水平，结合目前公司在建工程项目的状况，有选择、有意识地同时安排几位总监候选人；力争做到公开、公平，难易搭配，总体平衡。这不仅有利于提高总监的积极性，使考核更加公平，而且更有利于企业总体盈利水平的提高。
（5）由于设想项目成本责任考核这一方法是从点到面，最终在全公司内推广，所以在正式责任考核办法出台前，应首先让各分公司层面的领导了解，要防止出台的各项考核指标，特别是经济指标明显低于目前分公司对所属工程项目总监的经济指标要求，从而防止造成分公司目前工作的被动。
6 结 语
项目目标成本考核，是以此作为平台，以成本目标为重点，将各项指标融入于一体，把设定的指标作为对项目的考核依据。通过定期检查或不定期抽查，以项目目标成本考核结果作为项目考核的重要依据。增强公司管理执行力度，不断提高公司的竞争力。
参考文献
在中国加入WTO后，中国的施工企业不仅面临着严酷的国内竞争，而且面临着国外大建筑公司的激烈竞争，在残酷的市场竞争环境下，为了生存与发展，迫使施工企业改进技术，更新管理方式，努力降低成本，以适应市场适者生存的法则。为了保持企业旺盛的生命力，一些成功的企业都将强化控制管理作为企业成功的秘决，一些企业由于忽视、漠视控制管理，造成巨大损失，甚至破产倒闭。在现代企业里，都强调以财务管理为中心的思想，它充分体现了财务管理在企业中的重要性，而目标责任成本控制是财务管理的一个重要组成部分，是成本控制的一种很好的、有效的方法与手段。
一、目标责任成本控制的概念及重要性
施工企业的目标责任成本控制就是对企业内部的一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织方案，划定收入与支出配比责任层次，成立各级责任中心，编制各层次的责任成本控制预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，并对各项工作的予以过程进行考核和奖罚兑现，从而提高项目整体经济效益，提高项目成本管理水平的一种管理方式。它的主要作用是通过责、权、利相结合的机制，使全体员工以提高项目整体经济效益为己任，积极、主动地完成企业制定责任目标，它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。
在国内，目标责任成本控制运用比较成功的有邯钢、宝钢等。邯钢从1993年开始实行责任成本控制管理，利润大幅增长，在1999年时产量占全国的2.43%，而利润占行业的13.67%。因此实行责任成本控制可以提高企业的管理水平，以较少的物化劳动和活劳动取得较大的经济利益，增强企业在市场竞争中的实力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
二、责任成本控制系统
责任成本控制包含组织系统、信息系统、考核制度、奖励制度四个方面。
（一）组织系统
组织系统是责任成本控制的第一步，我认为施工企业应建立公司、项目经理、管理部门、作业组与劳务分包队伍四级责任中心，以各责任中心可控成本为基础，进行责、权、利的划分，并以此为基础完善相关的内部控制制度。
（二）信息系统
信息系统包括责任成本预算、责任成本核算、责任成本分析。
1．责任成本预算。包括以下几个方面：（1）作业组、劳务分包队伍以分部分项工程的人工费、材料消耗费用、机械和为考核范围，编制责任成本预算。（2）管理部门，管理部门的主要考核范围有管理费用按零基预算进行编制，按所在部门职责对作业组、劳务分包队伍的成本费用控制与监督完成情况及效率来制定控制指标编制责任成本预算；（3）项目经理，其对项目部的领导以人工、材料、机械费、其它直接费、间接费、上级管理费、对外索赔的管理为考核范围及编制控制指标的基础，编制责任成本预算；（4）公司，对管理费用按零基预算编制责任成本费用和对项目的管理控制指标编制责任控制预算。应当注意的是，编制责任预算应以优化后的施工方案及分部分项工程为基础，在预算中既要有人工、材料、机械台班的数量指标，也要有人工、材料、机械台班价格等固定价格计算的价值指标。
2．责任成本核算。按责任成本预算对责任成本进行归集，以反映企业的耗费和经济效益，并为企业管理提供信息，为责任成本分析、考核提供依据。
3．责任成本分析。责任成本分析主要采用比较法、比率法、因素分析法、差额分析法对责任预算与实际成本进行比较分析，对成本计划的执行过程进行有效控制，及时发现和制止各种浪费与损失，并且通过责任成本分析，能全面了解成本变动情况，研究影响成本升降的各种原因和因素，以及了解企业能挖掘潜力，降低成本的地方，为下期成本预测、经营决策提供重要依据及资料。
（三）考核与奖励系统
考核制度是指明确考核的尺度、计量方法与指标的制度。奖励制度是指对责任成本完成情况好坏的奖罚措施与规定，是责任成本控制系统能否有效运行的关键因素。
项目应每月及每项分部分项工程完工后对各项指标的完成情况进行考核、评比，剔除例外情况后，对考核结果进行公布，并按规定进行奖励与惩罚，充分调动职工降低成本，提高管理效率与水平的积极性，使项目取得最大的经济效益。
三、施工企业责任成本控制实行难的原因
（一）领导重视不够和观念陈旧的阻碍。企业领导对责任成本控制的重视程度是责任成本控制成败的关键，全员参与是责任成本控制的保证。目前有的领导仍习惯于利用经验和主观判断来管理生产经营活动，对应用责任成本控制来加强企业内部管理，提高经济效益方面缺乏了解和重视，认为会计工作主要是记账、算账，参与管理是帮忙的陈旧观念，阻碍了责任成本控制管理的推行。
（二）施工企业项目领导的管理水平及管理素质不能适应责任成本控制的需要。由于计划经济的影响，施工企业长期以来一直重视抓生产，有部分项目经理只懂生产，对管理知识没有深入学习，不懂管理，阻碍了责任成本控制的实施。
（三）施工企业领导权力过分集中。企业生产经营权过份集中于项目经理，与建立责任成本控制所需的分权式职能管理体制不相适应，另外企业冗员以及分配的平均主义现象使责任成本控制推行面临着矛盾和较大阻力。
（四）会计人员素质和核算手段以及项目各职能部门管理素质难以适应责任成本控制的要求。由于责任成本预算是以各职能部门编制成本预算开支为基础进行编制的，因此编制基础资料的准确性是责任成本预算控制的关键因素，由此要求各职能部门人员及会计人员的素质较高。另外由于责任成本控制系统需要大量的数据、统计资料，手工操作已经不能满足责任成本控制系统对信息、资料的要求。
（五）施工企业由于隐蔽工程的成本存在的不确定性，增大了责任成本控制的难度。
四、实施责任成本控制的建议
（一）建立责任成本监督仲裁机制。在各责任中心中，有时会出现为自身最大利益而损害整体利益的事情，这就需要建立监督仲裁机制，特点是：一要独立于责任利益双方，二是能从企业全局利益出发进行仲裁。
（二）建立、健全责任成本控制的基础性工作，加强责任成本控制制度的实际成本、数据资料的收集、记录、整理工作，特别是非正常情况和例外情况的成本数据资料的收集、整理与记录。
（三）加强对施工项目领导和职能部门人员的管理培训，提高管理素质与水平。
【论文摘要】企业要想在激烈的竞争中生存与发展，就必须加强企业的财务管理,进行成本控制。企业管理以财务管理为核心，这已经成为现代企业管理的常识。财务管理更是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域和各个环节之中。企业管理者要结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法提高企业的竞争力，才能健康持续发展。
企业要想在激烈的竞争中生存与发展，就必须加强企业的财务管理,进行成本控制。企业管理以财务管理为核心，这已经成为现代企业管理的常识。财务管理更是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域和各个环节之中。所谓企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所所应达到的预算结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制，出发点和归宿。建立现代企业制度与国有企业改制对财务管理、成本控制提出了更迫切更高的要求。
一、财务管理的作用
1.管好企业资金，确保企业资金的正常流通与安全
目前，不少企业在资金管理中存在三个问题；一是资金入不敷出，存在资金缺口;二是资金被挪用，被挤占；三是叫人头疼的“三角债”。如何解决好这个问题，是企业财务管理中的当务之急。当然，首先要开源节流，增收节支；其次是要通过短期筹款和投资来调剂资金的余缺；三是必须对资金实施跟踪管理，做到专款专用，防止资金被挪用和形成的“三角债”。
2.发挥约束机制的作用
企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权的明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的约束机制。有一个团结，开拓，廉洁的领导团队是搞好企业的关键，企业必须加强财务监督作用。正如交通规则一样，没有红灯的约束，就没有绿灯的自由。在企业约束机制之中，充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。财务工作者要有高度的责任感，对不按财务制度办事的人，要敢于抵制，直至向有关部门反映情况。企业的财务人员从根本上说来是对企业的资产负责，而不是对某个具体的老总负责。而从法治上说，又必须保护财务人员的职责与个人权益，也只有这样，才能充分发挥财务监督作用。
3.通过科学合理的激励机制，调动各层次人员的积极性
利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。利润分配在企中起到杠杆作用，它对正确处理企业与各方面的经济关系，调动各方面的积极性，促进企业发展有着极其重要的意义。按劳分配与生产要素参与分配将成为企业的主要利润分配形式，职工持股，经营者投股将使企业和负工成为一个利益共同体，风险共担，利润则视其参股比例不同而不同。在这种新形势下，企业的激励机制如何制定才能更合理，更能发挥经济杠杆作用，从而调动各层次，各种人员的积极性，是财务工作者面临的一个新挑战。
二、围绕财务管理目标下的企业成本控制
1．成本涵义是全过程和全方面的
现代成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。现代成本的理解应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，以及产品的设计及向后延伸到顾客的使用，维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本，技术成本，后勤成本，生产成本，库存成本，销售成本以及对顾客的维修成本，处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格，细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2．从成本的节省到成本避免
传统的成本降低基本上是通过成本的节省来实现的，即；力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要的节约能耗，防止事故，以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种形态。但是，这种成本降低只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发，设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
3．成本的时间因素
在价值链的各个阶段中，时间是一个非常重要的因素，很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的“领导”地位，就要尽快抢占市场，跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的应对措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。没有顾客价值的最大化，财务管理的终极目标；企业价值的最大化就是一句空话。
4．成本管理的思想与导向要创新
思想创新就是要以尽可能少的成本支出来获取更大的产品价值。传统管理会计的思想是增加产量降低单位产品固定成本以使产品单位成本下降。这是一种单纯地降低成本思路。随着买方市场的形成，消费者对产品的关心已从数量上转向更加关注质量、外观、花色、功能、品牌、售前和售后服务等方面，相应地企业的生产也要从数量的增加向产品的功能、花色、外观、质量等方面转变。小批量，多品种，多功能是买方市场大多数产品的特点，单纯地依靠产销量的增加降低成本越来越困难。成本效能理论给人们一种创新思想;从单纯地降低成本向以尽可能少的成本支出来获取更大的产品价值转变，以成本支出的使用效果来指导决策。
导向创新就是将成本管理的重点放在市场的设计和售后服务阶段。传统管理会计关注成本总额与产品数量关系，成本管理的重点是根据以经验为基础的成本计划，建立责任会计，进行生产过程控制，这是很有必要的，而买方市场形成，仅对过程控制还远远不够，企业要在市场竞争中获胜，必须坚持以市场为导向，将成本管理的重点放在面向市场的设计阶段和售后服务阶段。
三、当前企业在成本控制中存在的问题
［关键词］ 项目成本 目标成本 控制措施
项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费、支付的工资、奖金以及管理费用等。项目目标成本是企业效益的根源，是保证企业市场竞争的命脉。在项目实施中，采取有效控制措施进行项目目标成本管理，是消化市场压价让利因素，实现企业创效、创牌的重要手段，是控制消耗，降低成本的有效途径。
项目目标成本管理是一个整体的、全员的、分层次的、全过程的动态管理，要想在项目实施中做到事前的目标成本预测控制，事中的目标成本计划执行控制和事后的实际成本核算与目标成本比较分析控制，把项目目标成本管理贯穿在成本形成全过程中，就必须采取如下有效控制措施。
一、严格工程合同的签订
工程成本的确定最终是通过合同形式来实现。在进行合同签订时要考虑全面、周到，特别是对进度、质量、安全等要有相应的制约机制和制约手段。在合同签订前应采用合同评审制度，使项目部的预算、技术、财务、质量对合同的主要条款内容要有所了解，并使他们各自有自己所肩负责任的签字权限，同时将合同细化，确保目标成本的实现。
二、加强对经济成本管理人员的培训
项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。项目部应制定培训计划，确保有资格、有能力的人员进行项目管理，使工程项目的进度、质量、工期、成本都处于受控状态。
三、加强对合格供应商的评定
材料成本约占目标成本的60%以上，如何控制目标成本，材料控制是关键。材料控制又取决于供应商的质量保证能力及对供货实物的质量水平。所以对合格供应商的评定是至关重要的，项目部必须严格按合格供应商评定程序进行全过程监控。
四、严格实现限额领料制、降低材料消耗
在施工现场材料管理中，要想降低材料消耗，第一，要加强现场管理，严格按施工平面布置图进行合理的堆放，减少材料二次搬运和摊销损耗。第二，要严格执行限额发料管理制度，特别对周转工具要严格按照进度计划及施工技术措施去实施，以减少租赁费用。
五、优化施工组织设计、确保质量成本
优化施工组织设计，合理确定项目目标成本，是经济与技术相结合的过程。施工组织设计优化对项目目标成本的作用具体体现如下：
1.施工组织设计的优化是合理确定项目目标成本的关键。优化施工组织设计应当依靠集体的智慧，进行认真比较、讨论、评价，从技术、经济两个方面进行综合评定。
2.优化施工组织设计是控制项目目标成本的基础。目标成本是否得到控制，首先取决于方案是否优良。
3.采用新技术、新工艺和合理的技术措施是降低项目成本的主要手段。应用现代化的管理手段可以加快施工进度、节省材料消耗，减少设备租赁费用。
六、建立健全项目目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全项目成本管理体系，包括建立组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级岗位的成本职责和考核办法。1.制定项目目标成本管理办法。对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制 ，以及项目成核算的 和 等都应作出明确规定，便于操作和执行。2.建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据项目中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将项目成本目标合理分解后再组织施工。3.建立施工过程中的成本管理检查制。项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、 。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。4.建立决算制。在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理工程变更、经济签证的报批、签字手续，督促业主履行合同。工程竣工后项目经理部编制结算报告，公司组成结算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。5.建立激励机制。奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩，项目经理部应建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系，极大地调动全员关心成本核算的积极性。
七、充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用
目前，在国内已开发出不少用于项目成本控制与管理的软件，不仅可以大大提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。
总之，项目管理是以经济效益为中心的综合管理，是企业成本经营管理的核心工作。企业要想生存，要想获取更大的经济效益，除了在项目实施中采取上述有效控制措施外，还应从整体上提高企业管理水平。只有这样，才能在竞争激烈的市场经济下，促进企业的发展、壮大，立于不败之地。
参考文献：
[1]周松.论施工项目目标成本管理.
关键词：目标利润；成本控制；体系打造
传统成本管理未能采用体系化的管理手段和方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，已完全不能适应企业高质量发展的需要。基于目标利润指标实现的成本控制体系，是以成本领先（目标利润=产品售价-目标成本）为指导思想，以目标利润实现为根本宗旨，以成本维持和改善（预算管理、产品成本管理和改善成效管理）为着力点，以总成本实绩把握、改善效果确认和异常点分析改善为抓手，以基准固化、作业标准化和改善计划实施为基石，过程突出“精益化”“信息化”和“全员化”，通过强化成本管控体系在经营管理活动中地位，发挥成本管理对目标利润的强大支撑作用。
一、强化战略管理，引领成本管控体系建设高标准严要求
（一）加强目标成本预算管理
绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。一方面聚焦成本管控的顶层策划控制，通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节、各个部门。加强企业内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，突出全面预算的“全员”特征，让员工成为企业战略计划的实施者、执行人，培养员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算，避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好地发挥预算的控制作用。
（二）成立成本管控组织
为打造成本控制体系，必须成立成本控制组织，组建领导小组和工作办公室。领导小组组长由企业党委书记、董事长，总经理担任，组员由其他班子成员和副总师级领导担任，实行统一领导，分工负责，确保控制体系顶层设计，一体化推进。
二、完善制度保障，推动成本管控体系建设规范化标准化
为了助推成本控制体系规范化和标准化，企业应完善建立《全面预算管理办法》《成本费用管理办法》《目标成本绩效办法》《动能成本绩效办法》《存货资金管理办法》《工具退旧领新管理办法》《物料消耗费用限额控制及管理考核方法》和《新造产品BOM成本管理办法》等相关支撑制度。
三、发挥信息支撑平台作用，确保成本管控精准化高效化
企业应借助于信息化管理，实时跟进目标成本管理，及时发现和计算出实际值与目标值的偏差，动态掌握各项指标值的具体完成情况。此外，充分挖掘ERP大数据资源，合理确定目标成本指标值，并细化分解到具体管控项目，将细化目标值通过信息化手段实施源头管控，变以前的事后核销为事前、事中和事后的全过程管控，为目标成本管理搭建高级的控制平台和决策支持平台。
四、明确实施路径，推动成本控制体系有效落地
（一）强化产品成本管理，挖掘降低成本的潜力
1.核定目标成本类定额
梳理成本管理基础。将总成本进行逐层分解，便于对重要的可控费用进行管控。企业应将产品总成本细分为材料成本和各项费用，再把费用成本细分为人工费用和制造费用等，直至分解到最小的分解单元；建立各部门与成本类定额项目的对应关系。选定目标成本类定额改善项目。企业应结合成本改善类课题，将改善的落脚点放在总成本的节降、总改善成效的递增上，而建立改善类课题是增加改善成效的关键，取决于目标成本类定额的节降。制定目标成本类定额基准。企业应运用以下5种方法合理确定目标成本类定额数值。一是BOM定额，BOM构成材料数量；二是工艺定额，如原辅材料、低值易耗品、工模具、量具、劳保用品等，其成本类定额基准值可按单位理论耗用量比照实际水平（剔除异常值）来确定；三是历史数据（剔除异常值），如水、电、低值易耗品、办公文具和IT耗材等，按照一定期间的历史消耗水平（剔除异常值）进行测算；四是预算值，结合年度预算数据确定基准值；五是没有历史数据的，可实地测量，现场实测数据，确定基准值。形成目标成本类定额基准库。企业应以部门为单位，自上而下，分级形成目标成本类定额基准库，定期予以更新维护，并将目标成本类定额基准库放在同一数据平台中统一管理，便于各部门、各班组的管理者和员工随时调用，把握现状、及时发现异常、指导改善。
2.维持目标成本类定额基准
企业应将目标成本类定额基准值维持在一定的管理幅度内，范围设定在±1%~2%（实际管理中可根据不同目标成本类定额的管理要求不同而设定），并通过异常管理达到成本维持的目的。企业应基于实际成本，对比目标成本类定额基准，发现异常，进行分析，查找真因，实施对策，消除异常。
（二）强化成本改善管理，持续汇聚改善的效益
企业应通过技术开发、效率提升、使用量低减和价格缩减等改善的实施，杜绝浪费，实现成本降低，并对定额基准进行修订，形成新的基准（从标准化到新的标准化）。
（三）强化改善成效检查，实现监督管理的常态化
1.把握总成本实绩，提供实时精准支持
企业应利用ERP系统建立过程预警，规范审批流程，完善限额控制，杜绝超限额领用。同时，实时统计成本执行结果，便于有针对性地及时采取纠偏措施。
2.改善成效统计，实现评估的精确化
企业改善课题归口管理部门每月对各部门反馈数据进行核实和调查，确保数据的准确性。相关部门每月填报《改善课题成效统计表》，归口管理部门定期组织评审委员会成员对申报的改善课题进行评价，评价结果确认改善成效额度，经分管领导批准后，作为改善的奖励依据。
3.优化异常管理流程，实现流程的规范化
企业应不断优化异常管理，建立多种形式的成本异常反馈流程。如通过班组看板发起异常反馈流程；通过机控（计算机源头控制）发起异常审批流程；制定异常处置升级管理流程，通过绩效指标控制，引导责任单位提前暴露异常。同时，在规范化异常管理的基础上，完善成本异常真因查找和防止再发机制，从而达成控制异常，防止再发的目标。
（四）强化成本基础管理，持续筑牢成本管控基石
1.成立成本对标组织
企业应常设成本对标改善小组，具体负责成本管理活动，并通过企业层面和部门层面的定期成本专项会议，跟踪改善目标的达成情况。
2.运用精益管理工具
企业应以“改善不良、杜绝浪费”专项提升活动为抓手，全面提升5S和安全、TPM和精益物流等精益工具的运用水平。
3.注重人才育成管理
通过成本改善课题促进员工的个人成长。比如，赋予挑战性的课题，在OJT中实施改善；中长期成本类人才培训计划等。五、实施持续改进，不断筑高成本管控体系平台
（一）完善目标成本类定额管理，实施管控基准固化
企业应在核定目标成本类定额基准基础上，按照PDCA（SDCA）及时做好成本类定额的修订和调整工作。另外，从企业业务需求出发，从实用性、可控性上选择成本类定额管理对象，并按照“二八原则”、粗细度、目视化和自主管理等原则不断完善成本类定额管理。
（二）推进工位制节拍化生产，促进作业标准规范
企业主产品线应推行工位制节拍化生产，按照工位“定区域、定作业内容、定作业人员”（“三定”）要求，在标准化和平准化的基础上，根据客户的要求，合理确定生产节拍，并通过提升节拍兑现率，达成以效率提升促成本节约的目标。
六、建立科学规范的考评机制，确保成本管控体系高效协同运行
（一）调研论证，合理确定考核指标
根据企业物耗成本构成，按照ABC分类进行分级管控，实现物耗成本管理的全覆盖。
（二）统计分析，合理确定考核标准
绩效考核标准是在规定的生产条件和环境下，考虑某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度等要素，把工作量量化为目标指标和奖励比例，通过会议以及讨论的方式，开展对考核标准“是否合理、是否科学、是否简便、是否可行”的沟通，逐步将考核标准固化，并在工作中持续加以改进和完善。
（三）精细评估，合理确定权重模式
根据提质增效要求和部门责任大小，精细测算，设置围绕对接总目标完成的具体项目成本绩效合理指标值，并依据单位责任大小，确定合理的权重系数。
（四）及时反馈，实现绩效持续改进
对成本绩效的考核以月为单位进行统计分析，对绩效考评结果进行公示。同时，对绩效完成好的单位进行表彰奖励，对绩效完成不好的单位进行面谈和考核，共同分析原因，找出改进点，督促改进。
（五）适时探索，积极开发信息平台
由于绩效统计工作量巨大，为提高工作效率，减少各级人员的工作量，提高成本绩效管理应用水平，企业应开发成本绩效数据自动采集信息平台，实现数据信息高速处理，自动分析，评估改进。
参考文献
关键词：目标成本法 中小企业 成本控制 体系构建
近几年来，中国市场环境产生了诸多变化，如人口红利与土地红利的取消，出口退税政策的调整等等，这些变化均导致众多中小企业原先所拥有的成本优势不断缩小，甚至是消失。我国中小企业要想在日益激烈的市场竞争中立足，则必定需要注重产品设计、开发过程中的成本控制，选取合适的方法来进行成本的约束、控制。
一、目标成本法的发展现状
随着资源开发利用的程度逐渐提高、社会生产力的不断上升，市场的供给量变得越来越大，所形成的市场逐渐由原先的卖方市场向买方市场所转变。因此，越来越多的厂商开始关注成本的控制问题，为了占有更多的市场份额，使自己所生产、经销的商品具有更大的竞争优势，降低成本也就成了价值链中至关重要的一环，由此逐步衍生出的一种成本控制方法即为目标成本法。
目标成本法最早在六十年代初初具雏形，具体是由日本的丰田汽车公司在车型开发设计阶段的成本控制方式经过四十年逐步衍生而成，目标成本法在汽车制造业上运用较为普遍，其他行业的运用则大多出现于八十年代之后。
二、目标成本法与传统方法的区别
目标成本法与传统的产品定价方法在思路上就有很大的差别。目标成本法强调在产品设计阶段就应该考虑产品的成本问题，以目标消费者所期望的价格为基础，减去企业的期望利润值，确定相应生产程序或生产零部件所应当满足的成本量，以此来确定目标成本，约束企业生产过程中的成本；而传统的产品定价方法则是首先确定成本，在此基础上加上期望利润得出相应产品的售价。两种方法对于“成本”这一概念的运用完全不同，目标成本法是最后确定成本，成本对于企业采购、研发、技术等方面有着很强的约束力，而传统方法中则是首先确定成本，将成本放在了第一个考虑的位置，没有体现成本控制的思维。
较之传统的定价方法，目标成本法主要有三个特点。采取顾客导向以使得企业获得更大的竞争优势；将市场的公允价格为准以谋求成本的降低；运用价值工程方法来维持相应商品的功能。
三、中小企业成本控制现状
（一）产品的设计缺乏成本的考量
生产的出发点首先是商品的设计阶段，在设计阶段中相应的设计是否具有可行性，对于商品生产、质量高低、材料耗费、产品使用效果方面都有着非常大的影响。但目前许多中小企业在产品的设计阶段缺乏对于成本的考量，仅仅关注其功能、实用性方面的设计，从而可能造成了材料的选取不合适而提高了相应的产品成本。因此在产品的设计方面，目前大多数中小企业未做到良好的成本控制，在创新方面的关注程度往往高于相应的成本控制能力。
（二）管理理念陈旧
目前，有相当一部分的中小企业在成本控制方面概念薄弱，未能深入理解成本控制的理念，仍然认为发展就是增产增量，从而带来更多的收入提高利润，而忽视了其中对于利润影响的另一重要因素成本。管理的理念仍停留在原本的传统观念中，需要进行相应的更新。从许多中小企业的管理人员的访谈中即可以看出，部分管理者对于财务、会计方面的知识匮乏，对于成本控制、目标成本法更是一知半解，很难做到将这些理论熟练运用于企业的管理中；部分管理者对于成本控制的理解停留在初级阶段，制定的相应控制目标不科学，导致在实际中对成本的发生起不到约束作用；部分企业在计算机信息系统的普及上未大规模展开，会计电算化的使用仅仅停留在基础的记账上，不能将其熟练运用于账套的管理。
四、中小企业目标成本法体系构建的作用
（一）有利于实现利润最大化
在中小企业中构建目标成本体系有利于实现利润最大化，目标成本法体系是从其商品的设计、生产、销售等过程中深度挖掘其成本减少的潜力，这样的体系建设对大幅度降低成本、实现利润最大化有着重要作用。另外，成本控制需要相关负责人从各方面进行全面分析，否则将使得公司只能在短期降低成本，但将忽略长期的成本控制。
（二）有利于适应市场
买方市场所给定供应商的价格是一定的，中小企业在竞争市场中并不具备操纵价格的能力，只能被动的接收市场给予商品的价格，因而想要更多的占有市场份额，就需要通过稍微降价、保证质量的方式，而在这方面的竞争优势根本上就来源于企业的成本优势。在构建目标成本法体系后，公司将更好的控制其产品成本，尽可能的在维持利润的基础上降低售价，这样的竞争优势也有利于企业适应多变的市场。
（三）有利于提高其经济效益和社会效益
良好的成本控制并不是一味的寻求低价格的材料来替代高价值的材料，更不是偷工减料，而是在现代化的设计、生产过程中寻求一种更好的要素组合、更完善的技术来实现成本的进一步缩减。目标成本法的体系建设不仅仅可以为中小企业带来这样的经济效益，而且会带来很大的社会效益。从资源角度上看，随着成本需要降低的指标要求，企业资源的利用效率将进一步提高；从技术发展的角度上看，成本控制则会促进生产技术的进一步创新，为整个社会带来更多的财富。
五、目标成本法进一步实施的改进意见
（一）注重设计阶段的产品成本控制
各公司产品的需求情况决定了产品在设计阶段所需要的工艺，但是过度的设计将使得其成本大大增加，因而在设计阶段更需要注重商品性价比的高低。设计功能最全面的商品在实际中很难成为最热门的，最受欢迎的商品往往是在解决某方面问题上较为优秀，或是满足某方面需求上较为出众。设计阶段的成本控制在整个生产过程中占有重要地位，注重这部分的成本控制对中小企业的成本控制有重要作用。
（二）建立较为完善的信息系统
中小企业较多的存在着信息系统不完善的问题，建立一个完整的信息系统可以减少生产环节中成本的预估与实际之间的偏差，从而很难展开目标成本法的运用，部分公司在系统使用上的混乱、不统一将更加导致成本测算偏差的出现，进行系统的整合也是实现良好成本控制的必要条件。
（三）注重目标成本法的推广工作
一方面注重企业内部目标成本法的推广，在在各项产品的设计、生产中都要进行推广，在体系架构建立的过程中，可先选择一种产品作为试点，慢慢像其余类似产品推广，从中不断积累经验，使目标成本法所带来的利润最大化。另一方面企业需要注重目标成本法在实际应用中的创新，例如，将目标成本法与供应链管理或战略管理模式相结合，保证企业资源分配的均匀、合理。
参考文献：
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[2]许立芸，肖康元.中小企业的估时作业成本法的应用研究[J].特区经济，2016，06：157-158
[3]卢馨，吴俊勇，黄惠.中国企业成本管理趋势研究――基于文献数据的实证分析[J].管理工程学报，2014，02：8-16+7
[4]莫慧红，杨景海.目标成本法在中小制造企业成本控制中的应用探讨[J].现代商贸工业，2015，25：1
【关键词】二级公路；施工项目；成本控制目前在我国公路建设中，一直存在着建设资金供给不足而建设成本持续增长的矛盾。当前，在我国公路工程建设过程中存在着许多严重的不规范现象，比如部分公路建设的设计先于可行性研究，使得可行性研究报告成为可批性报告；在招投标工作中，有些建设单位操作不规范，使得投标报价形同虚设；一些指定分包、层层转包现象在一定范围内继续存在，为工程质量留下隐患；三超”现象严重等等。这些行为都会造成项目建设成本的失控，不利于公路事业的持续、健康发展。
1.二级公路工程施工项目成本控制的意义
1.1合理利用资金和合理分配资源
公路工程的施工往往需要投入大量的人力、物力和财力，而为了确保这些投入到公路工程建设中来的资源能得到合理的利用，最大程度地实现其价值，就要通过公路工程的项目成本控制将这些资源和资金进行合理的整合、规划和分配。有效的公路建设施工项目成本控制管理，不但能把现有的资金真正地用到“刀刃上”，还能实现对各种材料和资源的节约。
1.2激发公路建设部门对成本控制的责任感
公路建设项目的成本控制，不是单单依靠项目的监理部门和财务部门就能完成的，它还有赖于公路建设项目施工部门内的各个班组、个人对于公路建设项目成本控制管理的责任感。加强对公路工程项目的成本控制管理，能够提高施工团队内各个部门、班组以及个人的成本控制意识，使他们具有对项目成本控制的责任心，从而促进他们在工作过程中注意对资金的节约和资源、资料的合理分配和利用，进而实现对工程项目成本的有效控制。
1.3加强管理部门的监管力度
随着公路建设的发展和经济体制改革的深化，各种经济承包责任制扩大了施工管理的内容，同时也使其数量、成本与质量的矛盾愈显突出。公路建设的成本控制，能够让各分段施工的部门、单位在确定了自己的职权所在之后，有了考核业绩的目标，从而能够有效地改变公路建设当中的职责不清、功过难分的现象，并能充分调动各施工单位的积极性和创造性，摒弃工作效率不高的施工队，达到公路建设成本控制的目的。
2.二级公路施工项目目标成本控制的过程
2.1确定成本费用的可控范围
在项目部内，对施工项目划分为采购成本中心、生产成本中心和费用中心。采购成本中心包括项目部的材料采购、保管、供应部门，其对所采购物资、材料的数量、质量、价格及其所承担的资金计划负责并承担责任。生产成本中心包括各施工作业队、拌合站、预制场、工班组、辅助加工车间等若干个子中心。各生产成本子中心只对其可控成本项目负责，如消耗的钢材、木材、地方砂石材料、水泥、水、电、人工费、机械使用费。费用中心包括企业内的和项目部内部的不进行生产、只提供一些专业管理服务且承担一定的费用计划指标的单位，包括质量、劳资、公关、总务、财务、安全管理等子中心。按照“谁使用、谁承担”的原则，各费用子中心不能只花钱，也必须讲效益，讲效率。费用子中心应进行成本分析、效益分析，每季度自我对比检查各自费用计划的超支或节约情况，查找原因，提出改进措施，并做出下季度的费用开支方案。
2.2确定责任成本单位
施工企业的目标成本控制应以工班的生产成本为基础，以项目部为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则，合理划分可控成本范围，赋予工程项目部相应的责、权、利，实行责任成本包干。成本管理责任划分表由成本管理职责经营部门负责编制目标成本，对项目目标成本初稿组织讨论审核，并对成本发生隋况进行跟踪控制和分析，研究降低成本的措施，确保实现目标成本。负责预控生产成本，对工料及总额进行确认，并将其分解到各作业队或工班，在执行过程中负责跟踪控制。责目标成本管理的日常组织协调。对目标成本实际完成情况进行考核评分奖赏，定期组织目标成本分析会议。技术生产部门一是提供施工的技术方案；二是进行方案的技术经济比较，提供相应的成本资料；三是控制本部门的业务费用开支。材料供应部门负责材料采购、进货、材料市场调查，提出材料供应方案及措施，负责材料采购运输成本的核算，根据材料定额对领用单位限额发料。
2.3目标成本的分解
目标成本是施工项目在现有设计方案和施工环境下的成本控制标准，项目经理部要实现这个目标，还必须把它按照成本项目和经济责任的归属，进行分解，下达给有关经济责任中心，层层落实。分解的目标成本中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。以便利核算分析和基层操作。目标成本可分解为标准数量和标准价格、控制价格三个方面，标准数量是设计中提供的形成工程实体的数量或各种物耗。标准数量在制定时需考虑一定的现场施工损耗，这在制定目标成本时的定额选用中已得到体现。
2.4目标成本的执行
下达的目标成本就是各成本中心日常作业的成本上限，非方案变更、不可抗力等因素的影响，各成本中心不应突破，成本中心必须采取提高效率、合理安排工序衔接、降低消耗等措施来力争成本目标的实现。
2.5差异分析
在执行过程中，由于方案变更、地质条件的变化、不可抗力等因素的影响，某项工序或工作的目标成本可能与实际发生有较大偏差，在此种情况下，通过分析原因，提供相关的资料和数据，以便对此项偏差进行调整。
2.6偏差调整
通过对成本目标与实际的偏差分析并经过成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。通过对标准成本的修正，可在执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，为最终目标成本的制定、编制其他项目的目标成本提供重要依据。
2.7成本考核
项目结束后，要对目标成本、实际成本及相关指标的完成情况进行考核。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的耗费，取得最大的经济效益，也为成本分析积累基础资料，为总结成功与失败，改善经营管理提供可靠的依据。
总之，公路工程施工项目的成本控制是一门集经济、设计和管理为一体的社会科学，如何能用最经济的方法修建一条现代化的公路，这直接考验了管理者的大脑。更合理利用人力、物力、财力，把建设项目的造价控制在批准的限额之内，保证项目管理的实现，取得更好的投资效益和社会效益。只有各个方面全部做到平衡，做到完美，才能做到最优化的成本控制。
关键词：绩效考核 年度目标 成本控制 链接研究
Abstract：Small businesses， in order to hold their status and make profit for their survival and development in such fierce market competition， have to adopt advanced management concepts to manage costs and market operation and also to promote the staff’s enthusiasm and creativity with effective approaches to reduce costs and control costs. To achieve the purpose of improving the economic efficiency of enterprises， the link approach of performance appraisal and annual objectives and cost control is applied in this thesis.
Keyword： performance appraisal cost control link research
一、制定年度目标任务
中小企业制定年度目标任务，要经过周密的策划，首先应该了解市场，你在市场上所占的份额有多少？第二，考虑上年度完成的目标任务是多少，第三，今年生产产品根据总体水平是增量还是减量，第四，考虑各个部门或生产车间及个人完成能力，第五，考虑原材料的供应及价格情况，第六，考虑销售能力，假设某小企业在湖南的市场份额占10%，上年完成年度目标200万，今年总量增加，10%，个人部门完成任务100%——105%，原材料供应良好，销售能力100%，用图形表示如下：
总量增加10%，计年度任务目标220万。把220万任务目标细化到各个部门及个人，部门及个人层层签订责任状，并与个人奖金及成本控制挂钩。
二、制定绩效考核制度
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是按照每个人实现其组织分配的目标任务。而组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。制定绩效考核制度，包括下达年度目标任务，完成目标任务的奖励，成本开支的额度，奖、罚办法。
三、制定员工的年度目标任务
制定员工的年度目标任务，必须从以下几个方面入手，第一，要根据不同地区对产品的需求及产品销售情况，第二，根据员工的生产能力或销售业务能力
第三，年度目标任务要根据各自的情况能完成或超额完成，第四，在制定员工的年度目标任务时要与绩效奖金挂钩，要鼓励多完成任务多得绩效奖金的方法，下面我们以某小医疗企业制定绩效奖金的方法用公式表如下：
该企业是治理白内障和近视眼的企业，企业是以设备的方式和有关医院合作，在合作医院开设治疗眼睛的项目，各个项目中设立了一个中心经理，假设一个执行中心经理的某年年度目标任务是180例患者，绩效奖金是15000元，左边是任务及绩效奖金，右边是超额完成的任务及超额完成目标任务的绩效奖金，目标和超额完成目标分5个区间，每个区间完成量给定绩效奖金，越额完成得多，绩效奖金就越多，采用这种等比例配比的方法，极大的调动了员工的积极性和创造性，企业也带来经济效益。
年度超目标奖按超目标等级计算，详见下表。
四、计算绩效奖金的先进方法
企业在设定部门和员工的绩效奖金时，必须考虑二个因素，第一，考虑从获取利润中拿百分之多少作为部门和员工绩效奖金，第二，采用等比例配比的方式分配，可以设定例差递增系数的方法，然后开发绩效奖金计算软件，即能灵活计算绩效奖金，又能提高工作效率。
五、制定成本控制制度
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在制定企业成本控制制度时，应从以下几个方面入手：第一，要确定成本开支范围、标准、计算方法、第二，节约成本开支有绩效奖励标准，超支成本开支要有责任标准，第三，特别是要有新产品开发，市场受欢迎的产品，能投入生产产品的绩效奖励标准，第四，对车间生产的产品要有资金循环周转率标准，节约时间要对生产车间人员有绩效奖励，超过时间有责任标准。第五，制定部门、车间或员工的目标任务计划。
六、执行成本监控过程
成本监控，是指在成本形成过程中，对各项生产经营活动进行指导、限制和监督。执行成本监控过程，第一，从原材料的入口开始就要进行监控，从购置原材料的市场调查、价格的确定、合同的签订、原材料的验收等，每个环节都必须实行全方位的监控，第二，科学指导工作、规范安排工时，第三，监督产品质量验收，第四，指导设备的使用要讲究操作方法，要保养好设备，五、监督考核员工的绩效任务。
七、控制成本与部门和个人绩效考核挂钩
在控制成本中最关注的是如何降低成本、节约成本、新产品开发、新工艺开发。第一，降低成本，从原材料购进的价格、质量的选定，材料的优选裁剪考虑入手，第二，节约成本，主要在提高劳动效率，讲究劳动方法，使用先进的劳动工具方面，第三，新产品开发、新工艺开发，主要是指研发的新产品或新工艺有成果，可以投入生产使用，按照以上三个内容，设定成本控制指标及系数，设定与之相匹配的个人绩效考核指标。首先，在降低成本方面，下面用图表显示：
（一）某企业的材料采购价目表如下：
从以上材料成本明细表中得知，2011年采购单件总计价是915.32元，2012年采购单件总计价是528.17元，单位材料成本降低387.15元，材料成本降低率73%，这个企业的采购部门的员工，2012年的采购一方面是了解了供应商的材料质量和价格，另一方面在购置材料的数量方面，按照生产产品的数量需求签订合同长期定点采购，进行批量进货，在把好采购关方面，该企业在2012年进行了绩效考核与部门和个人挂钩，使产品成本大大降低。
其二，新工艺不断改进与部门和个人绩效考核挂钩，成本不断下降，性能价格好。
某企业采用新工艺改进，提高效率，与部门和个人绩效考核挂钩，收到了很好的效果。近年来，该企业的直线伺服电机系统成本不断下降，在加工设备成本中的比重明显下降。另外，提高加工精度和加工效率也提升了设备的价值。公司生产的XX系列产品保证了龙门加工中心在长距离移动上的超高性能，最大程度减少轴转换操作的无效时间，用户采用XX龙门加工中心（三轴均为直线电机驱动）加工模具，由于无效时间大为缩短等因素，加工效率比未采用直线伺服电机的同类设备效率提高40%，而且由于传动部件无磨损，使用更可靠，运行费用更低。公司在生产XX产品时采用直线伺服电机的成本只增加百分之几，但由于性能提高，售价增加了15%～20%，设备利润率明显增加。
由于以上二个方面对部门和个人的绩效考核，使得该企业在2012年预计平均利润率增加30%，可见采取绩效考核和不采取绩效考核是完全不一样的效果。见下表：
八、绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩
某物质贸易公司在销售钢材业务过程中，采用绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩，使用了曹金华、李贤开发的《奖金计算软件》计算，收到了很好的效果，下面是某公司的绩效考核与分配部门和个人奖金挂钩的情况。
（一）以部门为单位，根据2009年钢材市场行情及公司实际情况设定厚板分公司目标年度奖金为22万。厚板分公司主营中厚板，根据总公司要求的硬性指标一年至少要完成18000吨的销售量。
（二）其完成的销售情况分为4个等级。
A级：26000吨以上 B级：22000吨-26000吨
C级：18000吨—22000 D级：18000吨以下
根据其等级要求，将数据列入奖金计算软件，执行结果如下：
（三）根据执行结果得出如下表格：
（四）据统计，厚板分公司在2009年全年完成销售情况23565吨。属于B级。其对应的奖金应为152308元。厚板分公司共5名员工。员工根据年度工作考核表评分。考核表格如下：
（五）根据自评得分和上级评分的总和。又分为5个等级。
A级：190分-200分
B级：170分-190分
C极：150分-170分
D级：120分-150分
E级：120分以下
根据厚板公司员工工作情况。将年度奖金目标为3.8万。将数据输入奖金计算软件，执行结果如下：
根据执行结果得出以下表格：
最后将每位员工的得分情况对应相应的等级取得相应的奖金数额。
综上所述，中小企业对部门和个人的绩效考核与年度任务目标挂钩与控制成本链接是很有必要，它有利的调动了企业员工的积极性和创造性，有效的控制了成本，为企业提高了经济效益，同时，也促进了员工的健康发展。
参考文献：
[1]曹金华.李贤《奖金计算软件》图
[2]美国管理行政学院著.正林译.《成本控制最佳实务》 2006年
[3]吴亚那.《员工绩效目标任务完成奖金计算表》.2009年
本文主要阐述了事前成本控制的主要内容及控制方法，结合企业的事前成本控制实例，探讨了事前成本控制在企业实际生产（或提供劳务）的作用及应用。
关键词：成本会计 事前成本控制 研究
事前成本控制是指在企业的相关产品（或服务）投产之前，对影响成本的各项生产经营活动进行事前的规划，如产品的设计构造、作业方式及其相关的成本因素等，包括成本的预测和决策，通过各类方法及措施对相关的成本因素进行管理，以降低成本，并编制成本计划等工作。事前成本控制是成本控制中的一个重要阶段，而成本会计在发展过程中经历了事后成本会计、事中成本会计、事前成本会计三个阶段，事前成本控制也是成本会计发展至今最有效、最科学的成本控制方式。
一、事前成本控制的内容及方法
（一）事前成本控制的内容
事前成本控制又称为反馈控制，是成本控制的第一阶段。
要想进行事前成本控制就应首先对成本控制对象有一个基本的了解，并根据企业生产（或提供劳务）的要求提出控制目标，这也是成本控制的基础。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策和成本计划等内容。其中，成本预测是成本控制的首要步骤，综合产品概况、企业资源、技术条件等因素进行成本控制的预测；然后，再根据成本预测的结论并综合各方面的技术分析，得出多个成本控制方案并进行比较，做出成本决策；在得出成本决策之后，应设计出具体的成本计划，将与成本目标相关的控制因素层层分解、细化，作为成本控制的具体依据。
（二）事前成本控制的方法
1、实施方法
事前成本控制的实施主要有两种不同的方法。一是在产品投产之前即对影响成本的相关因素进行分析研究，然后制定出符合企业生产现状的成本控制制度，通过严格的制度来控制各方面开支，以达到成本控制的目标。二是在产品投产之前，对产品的生产成本与功能关系进行分析研究，得出最优的成本控制方案，并对目标成本进行分解；指导企业有关部门编制责任预算，将技术管理与经济效益结合起来，以便实现最大限度的成本控制。
2、事前成本控制的实施步骤
事前成本控制的目的主要是对这些产品设定目标成本，并采用成本估算、市场研究、营销评价等评估手段以确保产品在动态的经营变化中依然能确保目标成本的达成。这一复杂过程可用图一表示：
第一，目标成本的设定：设定目标成本即在分析企业的生产状况等相关因素之后将成本目标数值化，在随后的目标成本控制中便有了参考数值。第二，目标成本的分解：在完成目标成本之前首先要对目标成本进行分解，将目标成本分解为更易控制的成本单位。第三，方案的提出：在确立了易于控制的目标成本后就应通过具体方案对生产过程进行进一步地分析与决策，综合技术因素，提出详细的实施方案。第四，目标成本的达成：根据具体的生产方案，选用必要的技术手段，达成目标成本的控制目标。第五，成本估算：在达成目标成本后，应对整个方案进行评估，并对最终的生产成本进行估算。
二、事前成本控制的作用及实际应用
（一）事前成本控制的作用
图二为产品成本的决定、成本发生、变更的容易程度。如图所示，产品成本的80%在设计构思阶段就已确定，因此这一阶段的成本控制显得尤为重要。事前成本控制正是基于这样的理论事实而出现的，通过在产品的设计开发阶段严格控制，从而达到最大限度降低成本的作用。（二）事前成本控制的实际应用
现在众多建设施工企业面对日趋激烈的建筑市场，出于强化企业管理以及节约施工成本的目的，很多施工企业都采取了事前成本控制，来协调各部分的资源分配。建设项目的事前成本控制主要包括三个方面的内容：一是制定先进可行的施工方案，确定施工方法、施工机具、施工顺序以及流水施工的组织施工方案。二是组织签订合理的分包合同以及材料合同，由企业分管组织经营、工程、材料和财务的相关人员同分包商就各个合同细节进行详细地协商讨论。三是做好项目成本计划，施工企业应制定科学合理的目标成本，并使各个项目的负责人员可以直观地了解项目的成本控制情况。
三、加强事前成本控制的具体措施
（一）增强成本控制观念
在企业中宣传事前成本控制的重要性，增强员工的成本控制观念，实行全员成本管理制度。产品设计人员应熟悉成本控制的方法及实施流程，在目标成本的设计中加强与技术、生产、财务、供销人员的沟通，熟悉产品各个环节的成本控制现状。同时不应局限于产品设计与生产阶段的成本控制，还应加强供应与销售环节的成本控制研究。
（二）加强基础工作
加强基础工作，认真做好事前成本控制。首先应加强成本控制的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；建立企业内部的结算价格体系。另一方面应加强成本核算的基础工作，制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限；采用适当的成本计算方法。
（三）完善成本管理组织的经济责任制
首先应建立健全事前成本控制系统，组建一个有财会、供销、生产、技术部门负责人参加的事前成本控制小组，各部门也应配备相应的兼职人员，并对成本控制人员定期进行专业培训。其次应完善事前成本控制的经济责任制，制订成本控制规章制度；明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；实行奖惩制度化。
四、结束语
事前成本控制是现代企业成本控制的一个重要阶段，也是成本会计中一种先进的成本管理模式。事前成本控制主要包括成本预测、成本决策及成本计划三方面的内容，具体的实施步骤包括目标成本的设定、目标成本的分解、方案的提出、目标成本的达成以及成本估算，事前成本控制对于企业的成本管理起着至关重要的作用，对于产品成本也有一定的导向作用，加强事前成本控制的具体措施包括增强成本控制观念、加强基础工作、完善成本管理组织的经济责任制等。当前，相当一部分高科技产品企业都引入事前成本控制作为企业生产的一种管理手段，并取得了不错的效果。
参考文献：
[1]张李君.战略成本会计在事前成本控制中的应用[J].商业会计，2009，（3）：35-36
在借鉴质量功能展开的基础上，本文设计了一类新型的成本控制屋模型，通过分析其基本组成模块，为后续研究建立统一分析框架和研究平台。定义1：全生命周期成本控制屋HOC主要由左墙、天花板、屋顶、右墙、房间和地下室等6大模块构成。
模块1：左墙——全生命周期成本体系LCS
左墙为What输入项，用于描述成本控制工作的改善对象及相关信息。LCS主要由明细成本科目DC、成本关联矩阵CRM和成本满意度CSD三部分组成。其中明细成本科目DC表示全生命周期成本框架下具体可测量的成本信息，一般可表示为逻辑树形图；成本关联矩阵CRM表示由明细成本降幅潜力对比值所构成的实对称矩阵；成本满意度CSD是根据CRM求解而得到的各成本降幅潜力的相对重要度指数，即各成本控制工作的满意度权重。
模块2：天花板——成本控制方法体系CM
天花板被称为Hows集合，表示为了实现成本控制目标可供选择的成本控制方法，也可以视为企业征询的成本改善项目。成本控制方法种类众多且与各成本科目紧密相关，天花板模块可参照成本科目之间的逻辑结构关系，有针对性地设计成本控制措施集合，实现聚类陈列。成本控制措施主要包含工程技术和管理方法，可以选取一系列量化指标用于衡量其改善效果。
模块3：屋顶——措施相关矩阵RMM
屋顶由成本控制措施Hows之间的关联关系组成，表现为实对称矩阵。在实际操作用，可以用图形化符号和专家语言评价值描述措施之间的关联关系，并赋值量化。
模块4：房间——“成本-措施”关联矩阵RMCM
房间内含What-How相关关系矩阵，表示各成本科目与控制方法之间的相关关系。“成本-措施”关联矩阵通过分析二者之间的作用关系，可将成本科目降低目标转化为控制措施的技术需求。与屋顶类似，房间模块同样可用符号或语言对其中关联关系进行描述并赋值量化。
模块5：右墙——成本目标设计COD
右墙为产品成本竞争性的评价矩阵，通过与主要竞争厂商就类似产品的平均成本开展类比分析，利用专家资源所设计出未来一段时间内所要达到的成本目标。成本信息主要来自于企业会计报表，如年报、半年报、季报和月报等。左墙中未细化的二级成本科目，结合专家知识，判断二级成本科目所占比重，估算其具体数值。根据各明细成本现状和既定目标，可以测算得到各成本科目的成本改善率。
模块6：地下室——措施输出矩阵OIM
地下室表示不同成本控制措施Hows的输出矩阵，主要描述成本控制措施的当前效果、预期目标效果和改善成本等情况，内含措施绝对贡献度、措施的预期改善效果、措施改善资源等信息。通过相关计算，可用于衡量复杂关系下控制措施的综合表现，完成“成本目标-措施改善”之间的转换。
2成本控制屋多目标优化算法设计
本部分结合系统工程相关思想，以模块为单位，丰富和完善HOC模型的内部信息。构建资源约束下的全生命周期成本改善的多目标规划模型并对其求解，确定优先推行的成本控制措施及其资源分配方案。
3成本控制屋递阶分解模型及其算法设计
复杂产品成本控制工作是一项复杂的系统工程。按照全要素管理和全过程受控要求，复杂产品全生命周期成本的控制体系可以视为一个多阶段、多等级、多要素、多因素的复杂系统。根据主制造商企业的层级体系，不同管理部门均可以构建其部门级成本控制屋，形成一个成本控制屋体系。一方面，企业级成本控制屋引领并指导部门级成本控制屋，另一方面，同等级成本控制屋之间存在资源竞争和效果关联关系，彼此相互影响、相互制约。以全寿命周期的具体阶段作为划分维度，可以构建复杂产品成本控制屋分解网络模型，如图3所示。其中核心层（1层级）为主制造商公司级成本控制屋，阶段层（2层级）为全生命寿命周期中各阶段成本控制屋，即研发阶段成本控制屋、采购阶段成本控制屋、制造阶段成本控制屋、销售阶段成本控制屋和维修阶段成本控制屋等等，明细层（3层级）为各阶段下明细成本层控制屋。
4结语
关键词：建筑项目；施工成本；成本控制；程序；方法
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）24-0162-01
1 建筑项目施工成本控制的意义
在建筑项目施工过程中，由于项目施工的周期较长，在施工过程中，施工人力、施工材料、施工技术、施工设备等投入都会造成成本的增涨。因此，在建筑项目成本控制管理中，必须着重加强建筑项目施工成本的控制。施工项目成本是建筑施工企业为完成施工项目的建筑安装施工任务所耗费的各项生产费用的总和，它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值以及以工资补偿费形式分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值。在建筑项目施工成本控制中，需要按照一定的程序分析法来进行建筑项目成本的控制，将建筑项目的成本控制在合理的范围内，以确保建筑企业能够获得良好的经济效益和社会效益。
2 建筑项目施工成本控制程序分析
在建筑项目施工成本控制过程中，由于施工材料及人力等受市场因素变化很大，甚至同一批次，同一规格的施工材料因购买的日期不同，也会在造价方面体现出不同。因此在建筑项目施工成本控制中，应该运用动态的控制方法，将成本进行一定的过程控制。为在动态控制中提升成本控制的效率和质量，因此在建筑项目施工成本控制中，需要有标准化、规范化的过程控制程序。
2.1 建筑项目施工成本控制的管理程序
2.1.1 管理机制
在建筑项目施工成本控制中，应该运用一定的管理程序来提升成本控制的质量，保障施工项目的成本控制拥有一定的管理机制。首先，施工项目成本控制应该成立自审机制。在建筑项目施工过程中，施工成本控制是一种自审式的管理，与质量管理、进度管理不同，施工项目成本管理的主体应该由施工企业自发形成。鉴于施工项目成本管理的重要性，因此施工企业应该构建完善的成本管理的评审及自审机制，完善建筑施工项目成本管理的方法和体系。
其次，通过合理的运行机制来推动施工项目成本管理的稳步进行。在建筑施工项目成本管理中，应该通过运行机制来推动施工项目成本控制的科学进行，并在运行的过程中，成立完善的组织体系，按照成本控制的步骤及流程，合理地进行，及时发现建筑项目施工成本控制中存在的问题，促进成本管理体系的保持和持续改进。
2.1.2 制定科学合理的考核体系
在建筑项目施工成本控制中，应该制定科学合理的考核体系，并分化考核目标，按照考核的程序及方法对管理目标进行针对性地考核，并做好定期检查的工作。在建筑项目施工成本控制过程中，考核体系或机制的建立应该以目标为载体，将管理目标分化到不同的负责人身上，使他们能够明确自身的职责，在管理的过程中，强化成本控制。同时为了提升检查的水平和质量，在考核的过程中，应该将目标的考核不断地细化和具象化，这样有助于后期检查的针对性。通过这样方法能够有效地提升建筑施工项目成本控制的效率和质量。
2.1.3 完善应急处置对策
在建筑项目施工成本控制过程中，还应完善一定的应急处置对策，在建筑项目成本控制过程中，一旦出现成本偏离控制目标，出现成本增大或成本减少等异常情况，要运用科学的分析检查方法，快速地查找问题的根源，并运用应急处置对策，及时地纠正问题，以确保建筑项目施工成本控制的水平和质量。
2.2 建筑项目施工成本控制的目标程序
在建筑项目施工成本控制中，应该明确科学的成本控制目标，项目的成本目标是衡量施工项目成本管理业绩的主要标志。在成本控制中，只有明确成本控制的目标，并运用科学的目标程序来逐步地实现成本控制的目的。
首先，在建筑项目施工成本控制中，应该合理的制定成本控制目标，成本控制目标要细化要具体，如项目施工成本的季度目标，在该季度内，项目成本目标的管理核心在施工材料、还是人力资源等。同时还可以在季度目标的基础上，再对目标进行细化，月目标、半月目标等。
其次，在制定目标的基础上，需要对建筑项目施工成本控制中，增加或降低成本的相关影响因素进行有效的分析，精准地查找出影响成本的主要因素，如市场因素、政策因素、经济因素等。同时还应该根据施工组织方案、根据施工进度计划表等，合理地制定目标成本，这个目标成本值应该具有一定的区间性，使目标成本具有一定的浮动范围。在具体的施工过程中，一旦施工实际成本脱离了这个合理的区间值，要及时排查问题根源，并采取科学有效的干预措施，保障建筑项目施工成本始终维持在合理的浮动区间内。
最后，在建筑项目施工成本控制中，应该将管理程序与目标程序有机结合，管理程序应该为目标程序而服务，目标程序应该在管理程序的权限范围内。实践证明，只有两者有机结合，才能科学有效地进行建筑项目施工成本的控制，才能综合提升成本控制的质量和水平。
2 建筑项目施工成本控制的方法
在建筑项目施工成本控制中，要统筹结合施工质量、施工进度、施工安全，在此基础上进行一定的建筑项目施工成本控制。
2.1 成本支出法
在建筑项目施工过程中，施工材料、施工人力等是主要的项目开支。因此为提升建筑项目施工成本的控制质量。在施工材料、施工人力的控制中应该运用成本支出法。对于施工材料价格控制，可以运用招投标制度，选择物美价廉的施工材料，做好施工材料的市场预判，同时还应该贯彻落实施工材料的节约机制。对于施工人力的控制，要采用多元化的用工制度，合理用工，人力工资的发放要运用绩效考核体系，督促工人不断提升自身素质和施工质量，同时通过奖惩机制来完善施工人力成本的控制。
2.2 偏差分析法
在建筑项目施工成本控制中，还可以运用偏差分析法。这是评价项目成本实际开销与进度情况的一种合理的方法。在实践中，运用这种方法，需要在施工前根据施工组织计划、施工合同，结合施工预算的相关内容，制定施工阶段的成本预算。在施工正式开始后，将施工过程中产生的实际成本，与施工预算进行有机的匹配，通过二者之间的偏差来适时地进行施工项目成本控制方法的调整。
2.3 成本分析法
与成本支出法相对应，成本分析法主要分析建筑项目施工成本的实际开销。运用这种方法，主要是根据建筑施工项目的实际完工量，并有效地分析这些工程量的实际开销，来进行成本分析。将实际的成本与计划成本、预算成本等进行核对，以及时发现问题。
3 结 语
在建筑项目施工中，施工成本控制是成本控制的重要环节，为提升施工成本控制的质量，应该运用一定的成本控制程序，并结合科学有效的成本控制方法，来综合提升建筑项目施工成本控制的水平和质量。
参考文献：
