时间：2023-08-24 17:18:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程成本控制流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：房地产项目成本成本控制
在我国，房地产业是涵盖建筑、建材、运输、中介、金融在内的大产业，是国民经济结构不可或缺的关键行业。伴随着市场经济的快速发展，许多房地产公司逐渐的发展起来，且很多具备国家一级房地产开发资质，经营的范围不仅是房地产开发，还兼具物业管理、机电设备的安装等。一些公司通过不断的改革与创新，许多大型的企业全面采取预算成本控制制度，坚持实施工程管理的主导流程控制。能够实现全员的成本控制，总体来讲要将项目成本控制分为准备阶段、施工阶段的事中项目实施阶段，以及项目事后评估阶段。目前的市场条件下，在成本控制中仍然还存在着一些问题，能否做好以及如何做好成本控制是一个房地产开发项目能否盈利或者盈利水平高低的关键。
一、房地产公司的项目成本构成
1.土地成本。
土地成本主要包括土地出让金、土地契税及交易服务费等。土地成本占总成本的30%—50%，在项目成本中占有很大的比重，其中土地契税约占土地成本中的3%，可见取得土地的成本价格高低是房地产公司能否赚到钱的关键。
2.前期费用。
前期费用主要包括项目开发的可行性研究费用、三通一平费、规划设计费以及交给政府涉及到报建的费用等。该项费用在总成本中占5%左右。
3.建筑安装工程费。
建筑安装工程费是指在项目开发过程中的实体工程费、设备购置费和安装费等。此项费用在总成本中占的比例较大，一般在35%以上。
4.基础设施配套费。
基础设施配套费主要包括服务性的一些工程支出和基础配套设施费用。前者主要有供电、道路、环卫、排水等；后者主要是停车场、警务室等；占总成本的10%—20%。
5.间接费用及税费等。
间接费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。税费包括营业税、城市维护建设税、土地增值税、印花税等。
二、房地产公司项目成本控制存在的问题分析
1.成本控制理念不全面。
公司的人治问题太严重，管理层参与度太高，事无具细，大大降低了工作的效率。没有树立起全面的成本控制理念，仅仅局限在具体的流程控制中，看似在监控之中，但是却没有严格的设计监督机制。在项目施工的过程中，各个部门只站在自己的立场上来看待问题，使本该拥有的规模效益大打折扣。在设计阶段不论是图纸的设计还是方案的设计，从开始设计时就要想到如何设计成本低，或者是更合理、收益高的方案。由此可见，建立全面的成本管理理念势在必行，刻不容缓。
2.管控模式和组织架构设计不合理。
该模式具有民营企业的通病，人治往往凌驾于制度流程之上，所以如果没有监督和标准就会使得管理控制流于形式。再者，项目的流程控制只能对流程可以规范的项目成本费用进行，仅仅控制的是审批、执行阶段，在工程项目控制的流程设计上审批的流程过于繁琐，没有体现出各个部门的独立性，过多的关注了部门间的相关性，使得流程过多且涉及部门多，使工作效率大打折扣。
3.项目各阶段具体成本控制不系统。
房地产公司从投资拿地开始到工程竣工，其成本控制大致可以分为：事前控制、事中控制和事后控制三个部分。但是具体成本控制上没有系统成本控制，导致很多职能部门或者在职责上是重叠的，或者是都参与却无人负责的现象。没有主导部门或者主要负责人去推动或者承担责任。这样就必然会导致工程项目进度的延迟或者其他环节实施的延迟、无法进行。
三、加强房地产公司项目成本控制的措施
1.树立公司全员成本控制意识。
设立相应的奖惩措施，提高员工对改善成本控制的积极性，才能够使得全面成本成为可能。但是这就要求企业员工及各个职能部门具备高素质的管理，不仅需要工作和职能的细分，还有监督与职责的各个部门的协作，这些都需要对每个员工更为严格的要求。所以全员的成本控制理念的树立也是非常重要的。
2.房地产项目管控模式选择及组织架构设计。
房地产项目从拿地到实施竣工，期间整个过程可以分为几个方面：土地投资论证、项目启动、方案设计、初步设计、工程实施、竣工。所以地产项目成本控制要从这几个阶段入手，这样就需要采用项目成本流程控制与目标成本控制相结合的模式。还要建立项目成本具体环节控制节点体系，要根据各个部分各个阶段具体环节在其实施过程中所需的实际操作，进行节点管控，将控制分解到具体的职能部门，将每个部分的每个阶段环节严格落实到实处。建立合理的项目全过程成本控制体系。按照各个阶段的特点，设计目标成本，然后再通过预算与决算的比较来改进预算。将目标成本控制与项目流程控制相结合。同时各个阶段注重每个阶段关键节点的控制。将各个职能部门的职责精细化、明确化，同时形成具体的成文形式加以公布，贯彻执行的过程中能够严格的按此执行。
3.房地产行业项目成本体系的优化。
公司要设计有针对性的指标进行考核，对超过指标的金额通过流程进行审批，将其控制在部门管理中，使公司的商业机密在一定程度内得到了控制，节约人力成本。在项目成本体系优化方面，还应该加强会计制度和规则的建立，使各个房地产企业之间，在具体的一些成本核算上有更统一的标准，使各个企业间的成本，更具可比性和借鉴性。而新的会计成本核算体系的建立，也会为成本的控制提供更多的理论支持和改善的可行性建议。
4.项目成本控制流程的完善。
在项目成本控制流程中，应该更紧密的与成本预算相结合，给以部门更多的权限。项目成本控制流程要严格的进行筛选，通过进行设计方案的评选。与供应商的合同要进行市场调查，防范未来可能发生的材料价格上涨引发的成本大幅上升问题等各项事前控制，使得其在项目成本的控制上更加的精细化，也能从源头上起到节流的作用。
参考文献：
[1]姜晨翔，姜宝珍.房地产企业开发成本控制研究[J].生产力研究，2014(10):77-78.
关键词：消防工程项目；成本；控制
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0057-02
在消防工程建设中对消防项目进行有效成本管理和控制是建筑消防施工企业生存、发展的基础和核心，是企业提升竞争力的主要途径。消防施工企业如何有效控制成本？下面本文将结合无锡金安消防工程有限公司的工程实践，具体、系统地阐述工程企业成本控制体系的建立。
1 现状分析
消防施工、咨询企业是近几年才发展起来的专业施工单位，多数管理者是从消防部队退役的人员，专业技术、管理水平有限，造成了在成本费用控制中企业存在诸多薄弱环节、企业经济效益普遍低下的现状。
具体薄弱环节和弊端如表1所示。
2 消防工程成本费用构成分析及成本控制流程分析
2.1 工程成本费用构成分析
消防工程项目成本有直接成本和间接成本两部分，具体如表2所示。通过成本构成分析，发现影响工程成本的因素繁多，包含了执行人、材料品种质量、机械选用保养、各种施工措施技术的实施能力等。要做好企业成本控制，就需对成本费用构成项的所有影响要素进行分析，进而针对关键要素实施全面、科学的成本管理。
2.2 成本控制流程分析
消防施工工程项目成本管理从投标阶段开始，进行成本预测、决策，编制成本控制计划，通过采取相应措施降低成本进行成本控制，并且不断纠正偏差，进而达到成本控制目标，最后进行成本核算、总结分析等一系列管理控制流程，
3 消防工程项目管理三大目标控制与成本控制的关
系分析
众所周知，成本控制是个系统工程，它贯穿于工程全过程，是全员控制工作。工程项目管理成本、质量、进度和安全四大目标控制之间是互相制约互相影响的关系，通过对工期、质量、安全与成本逐项特性曲线分析得出，并不是质量越好成本越低，工期越快成本越低，当质量过高，就出现了质量过剩现象，即同步出现了质量维护成本超高；但如质量不足，则会出现质量缺陷成本偏高的现象，这都会导致质量成本偏高。故当质量处于中间合格状态时，质量总成本最佳最优。工期与成本的关系也类似于质量成本变化形态，近似于抛物线状，随着工期的增加，成本先降低，当通过一定低值点（最优成本期）后又随即升高，故要想使进度成本最优，必须遵照科学施工组织原理，合理安排施工进度，进而达到控制成本的目标。
4 消防工程成本控制影响因素分析
要有效地控制消防工程成本， 使工程成本达到最优。就应从限制质量、进度、安全三大工程目标的所有影响因素中综合分析，通过模糊综合评价法，对所有影响因素进行全面、定量地分析评价。
①消防工程项目成本控制主要影响因素。根据上述成本构成分析和四大目标控制关系分析，消防工程成本控制要落实到各主要影响因素的管理，包含合同管理、技术工艺、质量安全管理、设备材料控制、行政资料管理变更、财务经济管理等因素。
②模糊综合评价模型。本案例中评判对象P为消防工程成本：其对消防成本各影响因素汇集成因素集U={u1，u2…，um}，设定评判等级集。对U中每一因素根据评判集中的等级V={u1，u2…，um}指标进行模糊评判，得到评判矩阵：
③通过运用模糊综合评价法对该公司工程成本费用进行实证研究分析，得出该消防公司成本控制影响因素程度分析表，如表3所示。
根据各成本影响因素的影响值大小，可以得出：技术管理和物资管理对工程成本的影响最大，其次是资料、行政管理，而机械设备管理的影响程度最小。进而，我们根据分析结果针对性采取相应措施，来完善金安消防工程有限公司的成本管理体系。
5 金安消防工程咨询有限公司成本控制体系及措施
5.1 前期控制――目标成本的管理
①建立成本控制责任中心、建立成本控制制度，加强业绩考核挂钩。把成本控制计划按人、料、、机、周转等费用合理分解，落实到相关责任部门建立责任成本中心，由责任部门按费用额实行内部承包，控制开支，加强使用的管理和监督，费用的超支或节余，与部门的考核挂钩奖罚。
②确定目标成本、进行成本预测，实行投资总量成本控制。
5.2 中期控制――成本计划执行过程管理，不断纠偏调整
①加强日常业务技术管理。通过工程招标手段确定分包单位，并且严格按分包合同执行。开工时，认真做好图纸会审、交底工作。编制先进、合理的施工方案，优化施工组织设计，规范基本建设程序。合理调度周转材料，精心布置场布图，合理分配工作面。严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。严密合同管理，按合同办事，工程索赔。及时进行三方会签工程变更。
②物资耗费的控制与管理。把好物资采购、管理关，加强物资采购计划性，尽量选择质优价廉的物资，做到就地取材，降低运输成本，加强物资管理，建立物资进出口管理制度。
③注重工程质量、安全、工期管理效益。管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求的同时，尽可能降低工程成本。在确保工期达到合同的基础上，尽可能降低工期成本。
④建立成本月结体系制度。建立企业成本月结制度，财务人员及时、准确归集成本资料、真实反映工程成本动态，成本分析后及时纠正成本控制偏差，实现工程成本可控。
5.3 后期控制――及时竣工结算、加强成本核算
主要包括：技术资料的准备与竣工决算的管理；加强应收账款的管理；成本核算、分析与考核。
总之，加强施工企业成本控制是企业科学管理的根本途径，进而不断增强企业竞争力，使企业在激烈的市场竞争环境下可持续发展。
参考文献：
[1] 闫光太.浅谈施工企业项目成本控制[J].施工企业管理，2001，（12）.
成本控制是指生产过程中产品成本的控制。成本预测、成本决策、成本计划等都是成本管理系统的主要内容。作为农村公路管理中的重要组成部分，成本管理必须具有系统性、全面性及合理性，通过科学有效的成本管理，可以确保其经济核算的准确性，提高工程管理水平，对单位可持续发展具有重要意义。相比其他机械加工企业成本核算要素，农村公路建设成本核算要素存在极大的不同，如农村公路成本要素确定中，必须对施工现场的地质情况、级别、长度及施工材料等充分结合，目前农村公路建设成本要素包括：土地费用、路面材料费用、防护材料费用、人工费、机械设备费等内容。土地费用是指建设基用地，公路防护设置用地等。石料、石子、砂、沥青、水泥等产生的费用为农村公路建设路面材料费用。排水系统选用的维护管道等费用则属于防护材料费用。成本管理的原则为以下几点：
（1）全生命周期成本最低原则
在成本管理中不能片面地追求项目形成阶段成本之和最低，必须做到项目全生命周期成本最低，也就是农村公路建设的全过程，确保其整个周期成本最低，这也是工程经济性评价的合理期限。
（2）全面成本管理原则
站在全面性角度看问题，必须对农村工程形成的整个过程进行成本管理。对影响工程建设的所有要素进行成本管理，确保各个部门都积极参与到成本管理。由此可见，全面成本管理也就是所有员工、整个过程及所有要素的成本管理。
（3）成本责任制原则
为实现成本管理的全面性，必须层层分解农村公路工程的成本，也就是将成本目标向工程建设各个活动、员工进行落实。每个员工都承担着不同的成本责任，遵循成本责任评价工程建设各个部门员工的业绩。
（4）成本管理有效化原则
成本管理有效化分为2种含义。第一，项目经理部投入较少的成本得到最大的产出；第二，在管理工作中投入最少的人力与财力，但提升工作效率与经济效益。
（5）成本管理科学化原则
在成本管理中将自然科学、社会科学理论、技术与方式应用到其管理工作中，包含预测、决策方式、不确定性等。
2农村公路建设成本控制的流程
公路工程是关系到国民经济增长的重要工程，随着我国道路交通事业发展建设要求的不断提高，成本控制作为农村公路工程管理的重要内容，其成本控制流程是否合理将直接关系着整个工程的质量，关系到人们的生命安全。为此，施工企业必须重视成本控制流程，才能有效提升成本管理水平，才能推动农村建设事业的可持续发展。
（1）农村公路建设标准的制定
农村公路建设标准是指公路工程建设的投资费用计划的总目标，在农村公路建设各个项目上进行具体分解落实，遵循施工现场的具体情况，如平原路段、山区路段等，应进行定量化分工管理，以此起到成本控制的作用。
（2）农村公路建设标准的执行
通过成本管理的多种方式执行农村公路建设标准，如遵循农村公路建设的实际情况，进行投资限额制、费用包干制、责任成本控制等方式的实行，在标准范围内控制农村公路建设的实际支出，这种方式不仅可以起到开支节约的目的，还可以提升农村公路建设的整体质量，是控制成本的主要途径。
（3）农村公路建设差异的计算
农村公路建设差异的计算是指对农村公路建设执行情况的详细记录，通过分析比较实际成本与造价，可对差异程度、性质进行确定，根据具体情况分别记录各个路段环节上的差异，在计算过程中，应确保数据的精确性，降低误差。
（4）分析农村公路建设的差异
对差异形成原因进行深入分析是农村公路建设差异分析的含义。遵循实际情况，对产生差异的责任归属进行确定，及时采取科学有效的措施，对差异情况进行分析、消除，达到成本控制的目标。
3农村公路建设成本控制及管理的措施
随着我国综合实力的不断提升，交通运输行业也得到了极大的发展，全面建设新农村，构建新型社会主义和谐社会正在逐步成为现实。与我国现行工程成本管理体制、技术规范相结合，并严格遵循农村公路工程成本控制现状，提高成本控制意识，确定成本控制目标，是实现农村公路建设成本管理的重要措施。
（1）提高成本控制意识
人工费在施工阶段造价中占有较高比例，为达到成本控制的目的，必须提高施工人员专业素质，加大培训力度。农村公路工程成本控制中，应对管理人员的领导能力与决策能力进行培养，确保其具备目标管理、施工组织及协调能力。随后加大施工人员专业技术、安全施工教育力度，对施工人员专业技能进行有效提升。在施工前期，合理配置施工人员，并进行成本管理责任制的制定。遵循有关标准对农村公路建设所有投资进行经济责任的划分，并向各个部门进行落实，紧密结合农村公路建设的成本信息、考核信息等，以此增强各个建设部门、员工的责任感，在责权范围内，有效控制农村工程建设的成本。在评定施工人员绩效过程中，必须严格执行相关奖罚措施，将员工的积极性和主动性进行最大限度地调动，提升工作效率。
（2）确定成本控制目标
遵循农村公路工程的性质、规模及施工技术特点，进行农村公路建设成本控制目标的确立，这就是客观承认项目成本条件的个体差异，是成本控制目标现实化及有效性的重要体现。因此，必须对农村公路工程建设中的成本加以控制，在农村公路工程成本形成中，必须遵循成本目标对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制农村公路工程的成本。严把质量关，在农村公路工程成本控制中，为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工材料、机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在农村公路工程建设中，材料与机械是施工成本支出的主要因素，只有做好材料成本管理及机械设备成本管理工作，才能提升工程成本管理水平，才能为单位发展提供可靠的保障。
4结束语
本文介绍施工企业在清单计价模式下开展成本控制工作的主要策略。提出在清单计价模式下施工企业成本控制的几个要点，并用工程案例说明开展成本控制工作的成效，在此案例中提出成本控制工作的标准流程，可供其他施工企业参考。
【 关键词 】工程量清单计价成本控制策略
中图分类号： E271 文献标识码： A
1、前言：
工程量清单计价模式是国外广泛采用的建设工程计价方式，为能在国际竞争中求得生存和发展，我国广泛普及工程量清单计价方式是一个必然趋势，同时施工企业在适应清单计价方式的同时也面临着巨大的挑战。工程量清单计价模式的推广，在实现“量价分离、市场形成价格和合理低价中标”的同时，也使得建筑市场竞争日益激烈，使得施工企业的利润空间逐渐缩小。因此，开展成本控制研究工作对施工企业提高竞争力具有重要的意义。我国从2003年7月1日起，对于国有投资或国有投资为主的大、中型工程项目，必须强制执行工程量清单计价规范。我国施工企业在计划经济的时候利润比较高，只需要完成指令性任务而对工程项目成本不需要太多的重视。随着近几年本行业的企业不断增多，行业日益成熟，以及工程量清单计价模式的推广使得市场竞争日益激烈，很多建筑企业感觉到危机，所以开始注重对项目成本管理的加强，但是一种观念的转变要很长时间，加上我国建筑业市场尚不规范，粗放型管理模式影响过深等诸多原因，使得成本管理工作难度极大，当前我国许多施工企业成本管理存在的主要问题表现在：成本目标确定缺乏科学性；缺乏责权利相结合的成本管理体系；缺乏技术经济比对方案；缺乏有效地成本控制手段这四个方面。以上问题在我国施工企业中普遍存在，已经成为制约这些企业向前发展的瓶颈。如果继续以前的管理方法，以上问题不及时解决，企业最终将面临被淘汰的命运。针对施工企业的成本要素，分别对用工批量，材料费用，机械费用，施工过程中水电费，设计变更和工程签证进行有效的管理，管理费用，企业既定利润。等多个方面进行合理有效的的控制，针对工程量清单形式带来的风险性，施工企业要从加强过程控制的管理入手，才能将风险降低到最低点。积累各种结构形式下成本要素的资料，逐步形成科学、合理的，具有代表人力、财力、技术力量的企业定额体系。
2、工程案例
2.1 基本概况
某集团公司成立于上世纪60年代，主要从事房屋修缮，工程施工，物业管理，房地产开发，设备安装。该公司具有国家房屋建筑工程施工总承包一级资质、建筑装饰装修工程专业承包一级资质、起重设备安装专业承包一级资质、钢结构专业承包二级资质、市政工程总承包三级资质、物业管理一级资质，先后通过ISO9001质量体系以及环境和职业健康安全体系认证，曾被评为“中国优秀施工企业”和“中国最佳形象AAA级企业”。随着国有体制改革，该公司先后投资成立不同的专业子公司，其中X子公司主要从事建筑施工，装饰装修的专业公司，公司自成立管理手法一贯比较科学，注重新科技、新理念，投下重大资金进行企业信息化建设，建立一个完整的数据库，以供企业各部门共享。X公司积极培训人才，注重员工的思维训练，鼓励员工接受新理念，始终奉行成本管理，财务管理是以股东财富最大化为目的，在具体操作规程上是坚持成本控制的原则。
2.2、成本控制工作流程
X公司制定一套规范的成本控制工作流程，该流程是成本管理成功的关键。成本控制工作流程说明企业的成本控制是全过程、全系统的实施。流程表明显地指示在那一个阶段，需要预备之文件和表格和需要完成之时间。责任成本制也担当重要的角色，每个阶段都有相应的负责人，而需确认及签署的也白纸黑字说明。在整个过程中，必须明确企业所有部门和员工，在成本控制下的责任与权限，建立健全成本控制责任制度。X公司在每一个工程项目都实施整套工作流程，令员工对成本控制有一个十分清晰思路，每执行一个任务，都会考虑到成本这个问题。事实证明，这套措施是有效的，持之以恒，它令X公司每年的利润都有能高于同业两位数的百分率。下表（表1）即为X公司制定的规范成本控制流程，以供参考。
表1成本控制工作流程
2.3、成本控制取得的成效
X公司实施成本控制标准流程后，企业的经济效益逐年增长、社会声誉日益提高，企业发展不断加快，职工福利稳步上升。2010年，主要经济技术指针均取得历史性的突破，全年工程合同成交额达1.87亿元，完成施工产值1.30亿元，超过该公司自成立以来到50年的总和，综合效益达1000多万元，全员劳动生产率达110.61万元，以每人头计算，国有资产增长率达272.2%，职工人均收入逾万元。该公司成为集团公司首创产值过亿元、效益过千万元的“双高”子公司。短短几年时间，X子公司逐步走上生产经营良性循环的道路，企业积累不断增加，发展后劲显著增强，逐步摆脱过去规模小、生产能力弱、效益低下的局面。X公司成功的关键在于有一套完善可行的成本控制体系，自前期工程中标便进行前期策划，确定项目经理部成本控制目标。公司对项目经理部成本目标的确定是通过编制、下达目标后预算、与项目经理部签订经济合同来实现的。面对由于市场竞争越来越低的报价，企业再像计划经济那样粗放管理，许多项目将必亏无疑。
为控制项目经理部的成本降低消耗，确保项目不亏损并略有盈余，X公司于1998年颁布内部《劳动定额》，《标后预算编制办法》和《内部机械台班费用定额》等经济指标，作为项目经理部成本目标的编制标后预算。标后预算的总费用即项目经理部成本控制的总目标。成本控制目标一旦确定，项目经理部的主要职责就是通过组织施工生产、加强过程控制千方百计的确保成本目标的实现。首先建立成本管理控制体系，确立项目经理是成本管理的第一责任人，成立由工程技术、物资机构、试验测量、质量管理、合同计量、财务等部门参加的成本控制小组定期进行项目经济活动分析。同时制定成本控制管理办法及奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动各级领导和项目所有人员成本的积极性（包括分包队伍）。项目结束后，及时进行项目评估，分析盈亏，总结数据。由于有完善的控制体系，明确地成本控制流程，每一个员工都明确的知道自己的职责，项目目标也能实现，企业走向良性循环，也提升企业的竞争力。
3、结语：
综上所述，我国的工程量清单计价模式还处于起步阶段，工程量清单计价模式在具体的执行过程中还有许多需要完善的地方，施工企业进行成本控制的理论还有待进一步充实，以形成系统的成本控制理论体系。通过本文总结的施工企业在清单计价模式下开展成本控制工作的主要策略。施工企业要根据实际情况，分析企业内部成本管理工作的不足，进而明晰要加强成本管理工作就必须要对用工、材料、机械、水电、设计变更等要素进行控制。通过本文工程案例说明开展成本控制工作的具有良好成效，在此案例中提出成本控制工作的标准流程，可供其他施工企业参考。
4、参考文献
[1]全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M]，北京:中国建筑工业出版社，2002，21-32..
[2]黄腾.关于建筑工程造价管理模式改革的探讨[J].建筑管理现代化.
[3]葛燕锋.建设工程造价管理改革探讨[J].北方工业大学学报.
[4]李艳.工程量清单计价模式下的企业定额管理[J].基建管理优化，2006，18(l):17-20.
[5]杜晓.浅谈施工企业项目成本管理[J]，基建优化，2000，21(1):40-42.
分析了影响项目招投标的主要因素，基于招投标的工作流程，从招投标文件编制、施工图预审、投标报价审查等方面，提出了招投标阶段工程造价控制的建议，以供参考。
关键词:
招投标，工程造价，工程量清单，施工图纸
近年来，我国建筑行业发展迅速，作为建筑项目基础的招投标阶段及其合同制度的发展也在逐步完善。早在2003年，我国住建部已颁布并实施了GB50500—2003工程量计价清单，这部国家标准规定了工程清单计价项目及其计算规则，确保了各相关单位依据自身利润管理水平自助计价、自助报价，展开了由市场公开、公平、公正选择工程造价的新局面，为日后造价工作的规范开展奠定了基础。随后，在2008年，住建部在2003年版清单的实施经验和反馈的基础上完善和补充了GB50500—2008建设工程工程量清单计价规范，这部清单计价规范构建了更加完善合理的造价观———全过程造价管理，明确了全过程造价管理的合理性和重要性，为工程造价管理指明了发展道路。尽管如此，我国的造价管理工作仍存在很多问题，例如，我国工程造价管理往往只针对施工阶段，却忽视施工前期准备阶段、后期管理阶段等的成本控制;再如，我国尚未建立一整套科学合理的方法来应对开展全过程造价管理所带来的高成本、高要求的负面影响。因此，我国亟待建立一整套科学合理的造价管理方法。本文即是基于这样的研究背景，对招投标阶段工程造价控制进行了详细的分析，在分析和总结的基础上，建立起一套行之有效的控制方法。具体如下。
1工程造价是影响项目招投标的主要因素
工程造价作为影响项目招投标的主要因素，它的准确性极为重要，主要有以下因素影响工程造价控制。
1．1工程控制价的确定
工程控制价，即工程标底，是由工程发包方或者受发包方委托的具有相关资质的造价咨询公司编制而成，对工程成本的控制起着决定性的作用。虽然，近年来，由国外发达国家引进的无标底招标评标技术已经逐渐在实际工作中得到了应用，但是，无标底评标不能简单的等于没有标底，没有控制价，仅仅只是弱化了控制价在工程造价过程中的作用。并且，由此也逐渐增加了很多详细的评标细则，改变了过去造价工作中仅仅以价格为投标合理性的唯一标准。反而使得工程控制价对于发包方的作用越来越重要。尤其是现在，工程控制价是发包方进行成本管理工作的价格标尺，是发包方对工程项目的预计价格。
1．2工程量清单的准确性
我国所采用的工程量清单计价方法主要为工程量清单项目及计算规则，投标单位依据发包方提供的工程量清单报价。故而，发包方提供的工程量清单准确与否，直接影响着投标单位的报价和工程造价的准确性。工程量清单的不准确、不完善给施工单位的报价提供了很大投机的可能性，造成报价低，开工后价格控制不住的情况，直接影响到项目成本控制的难度。
1．3投标策略
在实际招投标工作的过程中，大多数施工单位都会采用低价中标的方式，因此，多数施工单位会想方设法的降低投标价来获得投标或中标机会。所以，在投标过程中，施工单位需要综合考虑企业及项目的运营管理能力和市场大环境的影响等相关因素，这些投标策略也会直接影响项目工程造价的高低。
1．4合同类型的确定
目前，在实际工作中，经常使用的合同文本包括单价合同、总价合同以及成本加酬金合同，不同的合同类型对工程造价有着不同的影响。这些影响通常都是由于市场价格变动引起的。当施工过程中，发生合同争议时，往往都围绕着合同价的调整。因此，在合同中要非常明确、详细地阐述合同价调整的范围、调整的方法，以期减少合同纠纷，有效控制工程的造价。
2流程控制
工作流程安排是否合理，直接影响着工程造价控制。全面的、有效的流程控制可以大大提高工作效率和企业经济效益，这使得工程流程控制广泛地应用于招投标阶段实际工作中。
2．1工程量清单审核流程
招投标文件中不可缺少的部分是分部分项清单工程量。发包方必须对分部分项工程量清单中的项目特征及工程数量负责，并承担相应的风险，加强清单审核工作，是避免发生不必要损失的有效途径。工程量清单的准确性是建立在相关专业人员的职业判断、专业知识、业务能力之上的，这对工程造价的专业人员提出了相对较高的要求。
2．2工程材料成本控制流程
工程项目中，材料成本通常都会占到工程总成本的60%～70%，因此，材料成本直接影响着工程项目总造价的高低，以及建设单位是否能够投标或中标。在工程材料成本控制流程中，要特别注意以下问题:1)建设单位要掌握足够的、及时的市场材料信息;2)建设单位要能够依据上述材料信息预算工程项目较为精确的造价信息;3)建设单位与供货商之间要存在良好的合作关系。
3招投标阶段工程造价控制的建议
3．1重视招投标文件的编制工作
发包方(或其委托的招标机构)应重视招标文件的编制工作，培训相关编制人员的专业技能、提升其执业判断能力，只有拥有一支业务能力过关、职业道德良好的编制人员队伍才能更好地完成招投标文件的编制工作。同时，发包方应提升自身法律素养，尤其要对《合同法》等相关法律进行深入的学习和理解，细化招投标合同内容。
3．2重视施工图纸的预审工作
施工图纸预审对工程项目的造价起着极其重要的决定性作用。但在实际工作中，图纸预审工作往往只是走流程、做样子。施工、设计、预算等相关人员对图纸理解通常会存在不一致的地方。因此，我们应重视图纸预审工作，将相关人员汇集一处，认真开展预审图纸工作，找出其中问题并统一观点，进行图纸优化。完善到位的图纸预审工作不仅有助于进行预算成本管理，而且可以在一定程度上避免招投标双方的争议。
3．3加强对投标报价的审查
投标单位进行投标报价后，发包方需组织评标工作，对投标单位的报价进行审查。审查内容主要包括:1)注意其是否存在删减清单工作量或围标的情况;2)格外重视设备材料报价，去除严重偏离市场价格投标。
4结语
关键词：组织；园林绿化企业；要素控制；制度控制；流程控制
一、引言
同行们都了解，在园林企业成本控制系统中，要以生产要素：人、材、机、物、料最优方式组合为核心，以各部门之间密切配合、互相协调为基础，以事前、事中、事后全过程监控为保障，形成一个高效率、低成本运作系统。在实务操作中，部分园林企业成本控制薄弱，要素成本居高不下，劳动力年龄结构偏大，组织分工不明确，流程不明晰，成本控制乏力，阻碍了园林企业向前发展的步伐。文章从成本要素构成、组织优化及流程控制等方面分析了园林企业成本控制。
二、成本要素控制措施探讨
开始应做好中标项目预算管理，根据项目设计图纸计算出工程量，并制定出最低控制价。项目管理以最低控制价为基础，并组织实施。
（一）材料控制措施。第一，实行材料集中采购制度，规模采购，有利于拿到批量采购价格，降低采购单价，并且便于开具正规税务发票，降低税务风险。严格控制项目零星采购，要将项目零星采购降到最低。第二，加强材料价格信息管理。广泛的信息支持价格判断，采购价格的确定直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。一方面充分调查市场材料最新信息，另一方面定期更新价格信息库，如有价格上涨情况，要有严格审批手续。第三，正确把握施工设计中的苗木、材料规格、质量，一方面要确保工程质量能够达到设计要求，达到业主验收标准，另一方面，也要控制苗木规格、不要过分追求高标准，注重保证质量的同时，降低成本，提高效益。第四，加强材料验收的管理控制。材料验收的重点是按采购计划和采购人员的进货通知单，从材料的数量、价格、质量三个方面对材料进行复核。对于不符合采购计划的材料，要及时向采购部汇报，避免延误工期，影响工程质量。第五，提高苗木栽植及养护技术，提高苗木成活率。
（二）劳动力控制措施。第一，负责劳动力招收和培训，劳动力工时统计及结算。保证劳动力充足。第二，建立劳动用工应急机制，劳动力招收一般需要时间，在短时间内招收大量工人，通常价格较高，当中标项目多、用工高峰时，能迅速组织大量劳动力进场，将会大大降低成本。第三，建立劳动力定期培训制度。包括技能培训、安全培训、企业文化培训宣传。第四，实行专业化分工。按照专业技能不同，将劳动力编排成不同的队伍，如负责专业修剪队伍、养护队伍、土建队伍等。实行专业化管理和培训，有利于稳定劳动力价格，提高劳动力技能，提高劳动效率，便于调度，降低成本。
（三）机械费用控制措施。第一，实行机械费用集约化管理，如前所述，机械费用也应采取集中管理方式，成立机械租赁管理部，主要负责机械租赁统一谈判、组织、统计和结算，减少项目零星租赁。第二，合理配备安排施工机械，减少机械台班支出。根据项目预算及图纸，正确统计土方量或机械用量，合理确定使用机械型号，专人负责机械施工工作，切实执行机械分预算管理和执行，做好总量控制。第三，组建机械队伍，可与业务单位签署长期战略合作协议，降低单价，做好机械台班监控及统计工作，努力降低单位成本。
三、组织管理控制和制度控制
（一）按照施工管理流程，建立符合本单位的项目组织架构，明确岗位责任。第一，项目管理和成本控制需要有相应岗位组织来支持。根据项目管理流程，可设置管理部门和项目实施部门即项目部。管理部门主要包括工程部、技术部、质量安全部、预决算处等部门。管理部门主要负责项目部的组建、成本控制分析、技术指导、预决算控制等。项目部设置项目经理、技术、施工、财务等岗位，每个岗位各司其职，各负其责，从而形成公司层面纵向管理和项目部层面横向管理，全方位管理组织体系，使项目成本管理在组织上得以实现。第二，实行成本控制岗位责任制。从设计、编制投标计划、施工组织等各环节，以预算成本为核心，实行最低成本岗位责任制，哪个岗位出问题，须追究相关人员的责任。
（二）制定科学的管理制度，将工程施工各流程控制节点写入制度，做好制度管理和监控。第一，根据项目施工整个流程，建立完善的制度，如预算制度、采购制度、劳动力管理制度、机械用工管理制度、物资管理制度、固定资产管理制度、信息定期上报制度、苗木资材验收制度、劳动力、机械、租车统计制度等。确保每个成本控制流程及环节有章可循，有相应制度作为执行保障。第二，制定内部承包责任制，明确内部承包的责权利，以成本控制为根本目的，以提高项目效益为主要目标，以激发现场项目经理和现场施工人员积极性为出发点，以企业作为利润中心，项目作为成本中心的理念，确保企业利润的同时，对超额完成利润的可实行企业和个人利润分成，此项制度作为项目管理的另一种方式，被很多企业所使用。第三，信息化管理制度。实行项目信息化管理，将项目数据信息在系统中录入，实时上传总部，减少信息流转环节，提高效率，降低成本。
四、流程控制
（一）事前控制。第一，做好设计控制，特别是实行设计施工一体化的项目，应注意成本效益控制，在预算总价范围内，要注意将亏损和盈利的部分进行合理调配，规避采购单价高的，没有利润的部分。第二，做好投标报价控制，在确保中标的同时，努力提高投标报价。在商务标中，将投标项目可能减少量的部分价格报低，不可变部分价格报高。特别注意有些投标项目采取合同包死，不允许变更的项目，或者有暂定价的项目，正确把握暂定价的规定，避免误入投标陷井，造成施工过程中成本无法控制的局面。第三，做好预算控制和施工组织计划。项目中标后，要根据投标价和工程量清单，做好标价分离，设定公司最低利润控制水平，并以此进行考核控制。施工前，要根据项目工期，项目质量要求，和项目具体情况制定科学的施工组织计划，做到有计划、有步骤，保质保量、按工期完成任务。
（二）事中控制。第一，做好进度控制，优化工艺流程，按照已制定的施工组织计划，倒排进度计划，并留有余地，以此为基础，合理安排生产各要素按进度计划入场，施工过程紧张有序、有条不紊。第二，加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。只有加强质量预防措施，加强质量检验，才能提高质量水平，降低质量总成本。特别降低故障成本，因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本。因此，只有加强质量管理，决算审计才能顺利通过，从而节约时间和人力、物资成本。第三，做好安全控制，施工现场大型机械、车辆较多，环境复杂，容易造成安全事故隐患，必须切实保证施工现场生命安全和财产安全。制定机械设备安全操作程序，并严格遵照执行，做好安全教育和宣传，一旦事故发生，将会造成不可挽回的损失。
（三）事后控制。第一，制定科学的养护计划，合理安排人、财、物等资源配置，实行集约化养护管理，采取就近原则，项目群管理原则，统一养护，资源共享，确保苗木成活率。第二，根据植物不同特性，制定分类养护标准，因苗制宜，采取不同的措施，确保不同习性植物得到正确保养，切实将提高苗木成活率放在首位，实现规范化、流程化、现代化的管理。
由于成本控制是一项系统工程，是企业各种资源的最优组合，所以我们必须有系统控制意识，站在成本控制制高点，从细微处着手，从战略上思考，建立一个高效、集约的成本控制体系。
参考文献：
Abstract： This paper will take the construction management as the starting point， combined with the characteristics of highway engineering and construction requirements， focus on cost control， risk management and effective strategy， and provide a management experience for the similar project.
P键词： 高速公路；路面施工项目；控制管理
Key words： highway；pavement construction project；control management
中图分类号：U416.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）21-0068-03
0 引言
成本控制作为高速公路施工管理中重要的管理内容，是高速公路施工活动管理、质量管理、进度控制等工作顺利实施的基本保障。而风险管理与成本管理具有同等重要的作用，它贯穿于整个施工建设过程。可以说，风险管理是一种具有立体化特征、相互结合的体系，并因此对实际施工有较高的要求。在实际施工中，应该做好路面施工控制管理工作，力求在保质保量的前提下如期完成施工任务。
本文将以施工管理为切入角，结合高速公路工程特点及施工要求，重点解析成本控制、风险管理的要求及有效策略，为同类工程提供可借鉴的管理经验。
1 高速公路路面施工成本控制流程及有效策略
1.1 成本控制流程
高速公路路面工程成本控制流程详见图1。
1.2 成本控制策略
1.2.1 成本费用预测
在公路项目施工前，对工程项目成本进行确定可以说是非常重要的一个阶段，即在工程开始前通过分析以及预测方式的应用把握项目施工的总成本额，以此作为目标考核以及计划成本控制的依据。对此，在工程建设之前，项目人员即能够提前做好施工方案的选定，做好项目成本计划的制定。具体来说，该项工作当中的重点内容有：
第一，管理费用计划。该费用包括有差旅费、劳动保护费以及管理人员工资等，在对该项费用进行编制时，需要在节约的基础上结合企业实际，深入挖潜企业的内在潜力，全力确保保障费用计划得到有效执行，同时执行有效的措施减少成本开支，做好通讯、差率、业务招待这几方面重点费用的核准，实现对费用总额的科学控制。
第二，工程成本计划。该计划基于承接的工程项目来编制成本计划，主要内容囊括了人力、材料、机械 机械、技术装备等各方面的费用项。从材料成本入手加强成本控制，根据材料的市场价格制定详细的资金分配计划，以免采购材料时成本超支。对机械费的控制，要尽可能提高现有机械设备的利用率，避免机械闲置白白消耗时间成本。不常用的机械应该以租赁为主，已购置的机械闲置不用时可对外出租，以减少机械闲置所造成的经济损失。
1.2.2 成本费用控制核算
在项目具体施工中，需要按照之前所指定的技术方案做好成本的核算以及控制工作，其具体包括有人工消耗控制、现场管理费用以及生产资料费用这几方面：
①人工费控制。
要科学地控制人工费。首先应该按照提前编制的成本目标分解计划严格控制人工费用项，要确保工程在建期间施工队完成产值人工费总额超过全年的工资总额，否则对人工费的分配将面临亏损。另外，要对人工费进行控制需要注意几点要求：一是优化人机组合，控制或减少非生产人员数量；二是提高对工时的利用率，适当减少非生产作业时间，以面浪费工时而增加人工费损耗；三是通过技能培训不断提高施工队伍的技术水平，调配好零散用工的数量，以进一步提高劳动生产率。
②材料费控制。
第一，确定材料数量。材料成本在整个工程成本中所占比例通常都超过了60%。加强对材料成本的控制是控制整个工程成本的重要前提。当材料费出现结余时，将直接对整个工程的结余情况产生影响，且其自身在节约潜力方面具有较好的表现。在实际工作中，要做好水泥以及钢材材料的限额发料，通过合理损耗以及理论用量方式做好结算，如果在分项工程施工后具有结余，超出部分则需要由施工队伍自行承担，并从作业队结算金额当中扣除。通过该方式的应用，则能够在促使作业队伍对施工材料进行合理节约的基础上降低损失。
第二，材料价格确定。在材料成本控制当中，做好材料价格的控制同样关键。要想实现材料价格的科学确定，即需要能够积极组织财务、工程以及材料这几方人员到材料供应方面进行全面的清查，尽量以优惠的价格标准找到最佳供货源。严格来讲，材料价格并不是越低越好，而是需要在把握材料价格的同时保障工程质量，保证材料质量达到使用要求。材料员有责任也义务对材料质量严格把关，不应盲目压价而对工程质量产生影响。
2 高速公路路面工程风险管理模式探析
2.1 高速公路路面施工风险介绍
在高速公路工程建设中，其所存在的风险主要是项目具体实施当中除规定为业主的风险以外的所有由建筑商承担的风险。而在不同的时段，所具有的风险也各不相同。
2.1.1 投标决策阶段
在投标决策环节，最关键的工作是确定是否进入市场、是否对项目进行投标。该环节存在的风险有：一是信息失误，即所获取的信息是否是错误信息，信息是否已过时；二是中介给承包商风险。中介风险主要是中介一方受利益驱使以不实之词与对方达成不公道的交易，使交易双方都承担着不小的经营风险。人风险则可能因水平方面因素的存在而使工程承包商利益受到损害。
2.1.2 签约履约阶段
该阶段可以说是风险情况较为集中的一个阶段，其主要情况有：
第一，工程管理L险。高水平的施工管理是承包商经营成败的关键所在。大型工程项目往往需要多个承包商来承担不同的建设任务，如何以整体施工要求和质量标准来协调各个分包商之间的关系，使之协调高效率地工作，关系到整个工程的施工效果。另外，项目管理的其它相关各主体之间的默契程度也与风险控制息息相关。
第二，物资管理风险。工程在建设当中，其物资类型包括有施工使用的构配件、设备、原材料以及机具等，其中，材料管理是风险最大的一个项目。
第三，成本管理风险。施工成本管理是承包方获得经济效益的重要保证，其管理内容有成本计划、控制、核算以及预测等，无论这部分环节当中的哪一个出现疏漏，都将对成本管理带来严重风险。
第四，分包或转包风险。如分包、转包单位水平过低，当质量不合格问题发生后，其很可能无力承担返修责任，而总包单位要对业主方负责，不得不为分包或转包单位承担返修责任。该种情况的存在，则同没有做好分包单位选择或者非法转包具有直接的关系。
2.1.3 竣工交付阶段
在该阶段，也存在着一定的风险，主要体现在竣工验收资料管理、债券债务处理以及竣工验收条件这几方面。在项目实施当中，竣工验收可以说是最为关键的一环，前边任何阶段所遗留的问题都将在该阶段当中得到反映，对此，即需要施工方能够对整个项目实施的过程进行全面回顾，以此保障项目能够顺利通过验收。
2.2 高速公路路面工程风险管理流程
高速公路路面施工风险管理流程详见图2。
2.3 高速公路路面工程风险管理策略
2.3.1 风险回避
风险回避，即承包商通过一定方式的应用对可能发生风险的环境以及行为保持躲避、远离，以此规避风险因素及其潜在的危害，即是对承担风险的一种拒绝措施，也是经常使用的一种方式。风险回避，顾名思义是通过合同条款的应用对部分风险以及其所引起的后果进行回避。在具体风险回避当中，其具体做法还有：第一，对小风险承担、对大风险躲避，即为了对某种风险进行回避而对另外风险进行承担。第二，对一部分较小利益的损失实现对风险的规避，该种情况通常在特定条件下应用。
2.3.2 风险降低
风险降低，即通过一定的方式使工程各参建方共担风险，以降低各方的风险压力。在分包协议中，总承包商可通过误期损害赔偿条款来降低其所要承担的风险。
具体操作方式是：①通过技术培训提高雇员的风险防范意识，使其对周围环境随时保持高度警觉；②采取必要的保护措施来降低风险损失，比如雇佣具有独立资质的质量管理公司作为除业主和施工单位以外的第三方质量控制机构，虽然该方式将增加成本，但也确实能够实现隐藏缺陷的减少。
2.3.3 风险转移
所谓风险转移，在无法规避风险及风险所带来的损失的情况下，承包商会考虑将风险转嫁给有风险承担能力的其他主体。严格来讲，转嫁风险并非恶意地将风险所造成的损失转嫁出去，而是在互惠互利、风险共担的合作基础上，让具有风险承担能力的主体来抵御风险，以降低风险对整体合作关系所造成的冲击。在对风险进行转移时，可能会明显增大风险的危害程度，这种情况客观存在，所以接受风险的单位必须对风险因素及其危害程度有一个客观全面认识。购买保险是一种工程单位擅用的风险转移方式，也是一种比较有效的风险转移手段。工程公司通过购买保险，可以将工程建设过程中的风险及风险损失转嫁给为其提供保险服务的保险公司，使其在对风险进行承担的基础上将不确定性缺陷向确定费用的转化。对于建筑工程来说，不可能完全保证不存在缺陷，这种在工程全面竣工时，或者在合同约定的期限内无法发现的潜在质量缺陷，正是施工建设的一个显著特点。除了保险公司，与建设单位合作的分包商也是分担风险的最佳路径。工程建设过程中的许多风险项可以通过多设几个分包商进行风险共担来降低风险对总承包商带来的冲击。比如针对业主拖欠工程款的风险因素，可事先通过合同明确规定工程款的结算时间，承包商应该尽量控制各方面资源的投入程度，比如通过租赁或指令分包商自带设备等措施控制设备、资金等资源的投入程度，以确保在风险突发的情况下及时抽身，避免深陷风险泥潭而承受巨大的损失。
2.3.4 成本风险管理
根据工期计划及施工概预算计划对成本和工期进行复核。准确分析资金分配情况，再对照设计要求复核工程质量控制指标。要提早组织各个部门主管及技术员开会讨论施工管理中的风险因素及其防控措施，会后形成风控报告；施工中针对风险因素加强监控，必要时可采取风控措施以规避风险可能造成的损失，总之要尽全力做到风险可控，避免突发的风险干扰施工进度。除此以外，要结合施工要求对风险因素进行综合评估，针对评估结果及时加强风险整治，确保施工活动顺利进行，各部门同心协力避免或阻止风险在施工期间发生蔓延。
3 案例分析
3.1 技术质量风险分析
某高速公路路面工程施工中，在技术质量方面存在一定的风险因素，为了确保该工程按照预期目标顺利完工，施工单位在工前针对施工风险进行了全面的分析，其中技术质量目标风险分析如下：
技术质量目标偏差分析：在前期策划阶段设定项目质量要达到“优良”的级别，工程合格率、单项及分项工程合格率均要达到100%。工后交付验收时该工程质量综合评分为97.2分，质量合格。可以说是基本达到了质量目标。但严格来讲，该工程的技术管理与质量标准仍存在一定的差距，具体分析如下：
首先是设计方案有待进一步完善。本施工标段中存在斜岩、溶洞、滑坡、崩塌及倾倒变形体等不良地质，虽然降水充足，但地下水分布不均。在施工建设中，个别涵洞、挡墙的基底承载力达不到施工标准，需要对基底进行换填，期间涉及33个变更项。此外，由于桥台设在山体地形陡峭的部分，原地面被植被覆盖，原设计方案中并未设置必要的安全防护措施，致使桥体正常通车半年后土体出现滑动现象，增大了桥台侧压力，为了确保安全通车，不得不对其进行修复。
其次是设计不科学。为了减少成本开支，项目进场要开工的时候，建设单位与设计单位频繁进出现场，频繁删改施工图，既拖延了施工进度，又难以形成成熟的施工方案，使得部分工序因达不到质量标准而不得不返工。比如建设单位要求变更防护结构，直接造成工程通车半年后多处挖方，加上边坡因为强降雨坍塌，变更后的防护结构的质量和稳定性都未达到预期要求。
3.2 风险管理效益
本项目效益目标为：上交企业管理费600万元，杜绝硬性亏损。通过上述风险管理策略的实施，截止至2013年12月，期末工程营业利润447.45万元，营业收入1969.84万元，营业利率22.7%，对企业上缴了807.3万元的管理费，质量目标和效益指标都已顺利达成。
4 结论
公路工程涉及到的环节多、影响因素复杂，要想保障项目的顺利完成，做好项目控制管理十分关键。在上文中，我们深入研究了高速公路路面施工项目的控制与管理方法，在实际工程建设中，需要能够做好相关重点的把握，保障工程建设质量。
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摘要：“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度。在市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为业主选择承建商的最重要因素。本文就工程项目成本管理的难点进行分析，提出运用管理信息系统在项目成本管理中的重要性。
关键词：新经济信息网络化管理信息系统成本管理
一、前言
我们正处在经济形态急剧变化的“新经济”时代，作为“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度，广泛采用建立在现代信息技术基础上的各种管理技术和决策手段。良好的企业社会信誉和施工质量无疑能为施工企业承接工程带来优势，但是，作为充分竞争的建筑行业，作为高度同质化的施工产品，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，如何降低项目运营成本，加强项目成本管理是目前施工企业项目增强竞争力的重要课题之一。
二、工程项目成本管理及控制的难点
在施工企业中，由于体制、激励机制、项目地域分散及人力资源等原因，项目成本管理及控制一直不尽人意，具体体现在以下方面:
1.施工项目地域分布跨度大，施工周期长，企业很难全面地、及时地对项目的成本管理情况有清晰的监控。
2.项目成本涉及工程施工管理中的进度计划、合同管理、材料费用、机具费用、人工费用等。而一项工程材料涉及的品种、规格上百种。材料管理的数据量非常庞大、复杂，大量的材料计划、验收单、调拨单在传统的项目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的时效性和准确性都无法满足工作的需要。
3.项目经理及施工员对成本管理的意识参差不齐，项目施工的设计变更、施工变更等可变因素多，造成公司甚至项目部对成本控制的力度及效果不尽人意。
4.由于体制和激励机制等原因，严重的信息不对称使得机会主义者有生存的空间，从而加大了产生道德风险的可能性。一些项目经理在成本管理中控制不力甚至人为加大项目成本。
三、工程项目成本管理系统的应用及其控制流程和系统结构
信息网络化的冲击，不仅大大缩短了信息传递的过程，使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应。并且由于网络技术的发展和应用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性，从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本，从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势，在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。在国内，已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统，目前，很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中，充分利用各种信息资源，对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制，使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统，施工管理人员可随时掌握项目的成本信息，以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1.工程项目成本管理流程。项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。
2.工程项目成本管理系统结构。项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划，然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本项目进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效。并与项目实际产值进行对比。
四、工程项目成本管理系统实施的效果及其发展展望
经过多年的试运行、修改，工程项目成本管理系统软件已基本成熟。应用工程项目成本管理系统软件，在从以下方面提高施工项目的管理水平:
1.提高管理效率。成本资料信息资源共享，大大降低了现场管理人员的劳动强度，工作准确度提高，出错率降低。现场管理人员可用更多时间与顾客沟通，做好服务，提高顾客满意度。
2.竣工结算资料。能在项目施工的过程中，准确、及时地统计施工成本资料，在工程结尾时方便快捷地整理出整齐、统一的竣工结算资料，彻底改变以往工程完工后结算拖后现象。
3.工程经济档案。反映工程实施全过程成本资料的工程经济档案不仅有助于分析本工程实施情况，还可为今后的工程投标或实施提供有用的参考。
4.管理者决策。项目管理者能根据可靠的资料，迅速、准确地做出施工管理过程中的决策;而企业经营者可根据这些资料信息评估项目管理水平的高低。
5.企业管理资源。对已完工项目的成本资料进行分析整理，有利于进行成本分析，以及对公司管理的不断改进。
【关键词】民营 施工企业 成本管理 流程控制 完善
作为一个主业为消防及智能化安装工程施工的民营有限责任公司，受先天管理人力资源不足，管理制度不完善，控制流程缺环等因素影响，工程项目的成本控制一直是困扰公司的一个难题。由于工程管理人员欠缺、管理措施不到位，造成了从项目中标直到合同谈判过程一直比较乐观的目标收益，却在施工过程中逐渐流失，使项目利润发生了由丰厚变瘠薄，或者从有利润变成无利润甚至亏损的状态。
公司对项目达不到预期效益的原因进行了综合分析，归纳下来存在以下几个问题：
项目经理进入项目时，缺乏有效的经济责任限制，或者即使有经济责任，也缺乏有效的后续约束；对项目经理中途辞职等问题上没有责任划分，项目经理离职时也无职能部门对其工作状况进行实地考察与责任界定；对于续任的项目经理未签订经济责任约束性文件，造成了项目施工过程中的责任推诿及成本失控。由于建设方原因导致的工期拖延，没有职能部门进行协调干预，无专人负责索赔，导致其人工费用超标，而对工期拖延项目的无人监管，也使项目经理有了虚报人工费用套取公司资金的空子可钻。项目所需的设备、主材、辅助材料及用品均由公司提供，设备材料的采购由项目经理通知采供部采购，经营部审核后支付；但由于对工程进度情况缺乏过程监控，除设备主材根据预算可适当控制外，对辅助材料采购计划的合理性缺乏有效评估，其一造成了浪费和转移挪用；其二，无计划的小批量零星即时采购也造成了采供部人力物力的浪费。公司对在建项目无条件垫款，项目从进场到验收整个期间的现金流量缺乏监督与控制，造成了项目经理在回收工程款上的不作为，很多项目的现金流量一直持续到最后一笔工程款项收回才从红字回归蓝字，造成了公司流动资金的长期占用。资金时间成本极高。历年来，针对项目管理中存在的种种问题，公司也从管理上采取了一些办法。比如：
一、项目承包费用核定方式
即项目设备与主材的供应由公司负责，辅助材料、人工、现场管理费等根据预算调整后，核定承包给项目经理。试行的结果：核定的承包内容基本不会超支，而非承包范围的设备主材，因其采购依据也来源于项目经理的申报计划，过程管理稍有疏漏就可能发生超额采购；另外，项目施工过程中产生增量时，公司难以对增量的预期情况进行核实，因此增量部分所需要的主要材料也因此难以落实测算用量和实际用量，项目经理则可以利用这个管理盲点，超额申报采购计划；而且工程施工过程中的变数也造成实际施工过程中使用材料与预算有偏差。因此，除设备相对比较容易控制外，属于非承包范围的主要材料也经常会发生超支的情况。甚至有个别项目经理借机套取公司主要材料，在项目上转手倒卖或转入个人私下承接的其他项目中，而公司对此难以控制。
二、全成本承包方式
项目施工管理过程的直接成本与费用全部承包给项目经理，公司对质量和安全予以监督，项目结算时根据预算核定比例上交利润，留存部分归项目部所有。结果是：遵守约定的项目经理一般在结算时可以完成核定的目标利润，并从结算结余中获得自己的承包收益；而有的项目经理在前期大量套取公司资金，最终项目结算时仍然出现未完成核定利润的情况。在项目经理前期没有交纳保证金或保证金不足以覆盖未完成利润的情况下，公司很难对项目经理实施责任追究。
针对上述情况，公司组织了财务部、经营部、工程管理人员组成成本研控小组，针对项目成本控制问题进行了深入调查研究，针对所发现的问题，成本研控小组对项目进行了解剖分析，根据分析结果提出了以下建议：
第一步，鉴于目前公司受规模和条件的限制，人力资源和管理条件不能一步到位，根据成本效益原则，在原全成本承包的基础上，对项目承包责任书进行细化和完善，具体内容如下：
经营部以标书、合同、深化设计方案为依据，利用详实的市场调研资料，确定项目的预算成本；以预算成本为标底实施内部招标，根据招标结果确定项目经理；依据公司相关规定和项目经理中标承诺签订项目承包协议书，将承包范围和内容、回款责任、增量收益等进行详细界定，同时签订质量安全承诺书。项目实施过程由经营部负责监督工程设备材料用量，质安部负责监督质量安全及项目进度，财务部负责监督工程款项回收情况及承包范围内的资金使用情况。在项目完成外部竣工结算后，进入内部结算流程，形成完善的项目结算审批流程文件，并要求项目经理签订项目结算声明书，对项目结算完毕后的责任进行再次界定。同时，对项目部自身收益在达到兑现条件时予以不折不扣地兑现。这样，对项目的事后监督就变更为事前事中事后整个过程的监督。
第二步，在第一步管理工作基础得到夯实、相关人力资源逐步到位后，着手建立和完善工程管理机制，由专业的工程管理人员负责对公司各个项目部的项目实施全过程、有标准、有痕迹的监控，并对设备材料供应形成统一计划采购、统一调配的管理流程，以降低采购成本；成立专门的谈判委员会，参与大额及关键性采购的整个询价、选择供应商、谈判过程，并对谈判与评审过程进行文字记录，以方便事后调查和审计。
第三步，商务人员全程配合工程款项的回收及增值服务，实现项目的扩大生产和提高收益；同时完善公司项目激励机制，全方位推进项目管理流程。同时，审计部介入对重点项目的过程审计，以及对非重点项目的抽查审计，保证管理过程的有效运行并达到预期目标。
目前，第一步成本控制措施已初见成效，因监督到位、流程顺畅、承包与激励机制有效，项目经理进入施工流程后，经营主动性和积极性得到良好发挥，工程回款相对比较及时；成本的发生与工程形象进度基本实现了配比；项目完工时的预期收益得到了实现。
随着经济全球化进程的加快，成本成为影响企业竞争力的重要因素。在这个案例中，中国航天科技集团公司的成本控制既是提升企业竞争力需要，也有其行业的特殊性要求。我们常说成本控制有价值链成本控制观、战略成本控制观以及作业成本控制观等，从这个案例中我们可以发现企业成本控制的实践并不仅仅局限于一种成本控制观念的实施。因此，企业应将短期局部成本控制转变为集团公司长期的战略。将成本控制提升到企业战略层次上，对企业整个价值链进行全面分析、控制和改善，从而寻求科学有效的成本管理。通过这个案例分析我们可以得到以下几点启示：
1、高层制定、全员动员
高层领导的重视是成本控制的基本保证。高层领导必须站在整个集团的高度制定整体的战略规划，将成本控制上升到战略高度。同时，保证在整个成本管理推进过程中，做到有组织有计划，充分考虑到成本变动带来的各方面影响，做好规划逐步实现。仅有顶层的制定是远远不够的，成本控制需要集团全体员工参与，形成整个企业的成本文化，使集团中每个成员及每个员工分享一种对成本控制的思想观念、思维方式、行为方式。企业成员对成本控制的文化上的认可能够引导和塑造员工的态度和行为。因而，企业集团的核心层要通过正式和非正式信息渠道不断地传达和培育成本控制文化，使得成本控制内化为每个员工的内在价值观和自觉行动。只有这样，才能促使制定的控制计划得到有效的实施。
2、价值链分析，找出成本控制关键点
与一般企业不同，航天领域技术尖端、系统复杂、质量可靠性要求极高，研制过程又有很大不确定性。在成本制定的过程中，负责成本控制管理的人员必须具有各种专业知识能力，包括工程管理知识和财务知识。一般的财务管理人员是很难仅根据财务信息做出适当成本控制决策的，而另一方面纯粹的工程业务管理人员又缺乏成本管理的信息资源和分析能力，也很难做好成本控制工作。所以在价值链上各个环节的成本节约的分析，需要专业人员和财务人员协同制定，需要站在整个集团战略角度，要对企业整体情况进行调查，在充分考虑到保证企业未来发展优势的基础上拟定。成本控制不仅需要在全局上进行控制，还要落实到企业经营活动的各个环节，对整条价值链进行分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件，从而真正落实对研发成本、采购成本、营销成本等进行控制，并根据实施状况做出有效的调整。
3、企业需要识别自身的核心竞争力
企业维持自身的竞争地位就必须要具有核心竞争力。这种核心竞争力背后的核心技术可以扩展到企业的多个项目和多个产品中。这是对企业运营过程中研发费用的节约，对于高科技企业尤为重要。企业应该有意识地识别和发展自身的核心竞争力，而不是盲目地进行技术的研发。一方面通过核心技术的应用延伸降低成本，另一方面识别核心竞争力有利于企业集中资源维护和发展核心技术，保持核心竞争力的可持续发展，保证企业的战略竞争地位。
4、建立有效的制度保障
首先，成本控制需要制定具体实施措施和行为准则，将其形诸文字，把责任分配到人，每个人明白自己的职责，分工明确，各行其责，保证每一步都得到切实有效的施行。其次，在制定好具体实施措施明确了每个成员义务和责任的同时，成本控制战略的实施需要相应的审查监督机制和考核奖惩机制。控制本身需要一个监督实施的过程以及与之对应的奖励和惩罚措施，激励员工积极地履行自己的责任，同时及时地纠正懈怠和错误的行为。定期地将实际成本与计划成本相对比，分析产生偏差的原因，及时发现控制流程中存在的问题。通过完善的制度保证成本控制战略的实施。
（作者系对外经贸大学商学院教授）
[关键词] 高校基建项目；成本控制；控制策略
[中图分类号] G47 [文献标识码] A
伴随着我国高等教育事业的蓬勃发展，高校各类基建项目日益增多。目前，我国高等教育正在逐步向社会自主办学过度，高校经济行为也呈现出多元化的态势。如何有效合理控制建设成本，提高基建项目的经济利益，是推动高校良性发展的重要方面，也是高校面临的一项特别重要的课题。
1 高校基建项目成本构成
高校基建成本是指高校在基本建设活动中依据规定要求完成工程项目所支出的全部费用。主要包括：建筑安装工程支出，设备及工程器具投资支出，待摊投资支出，预备费，建设期贷款利及其他投资支出。其成本支出分布如图1所示。
2 高校基建项目成本控制的现状及存在问题
近年来，我国在基建项目管理方面制度不断完善，先后出台了《国有建设单位会计制度》、《建设工程价款结算暂行办法》、《基本建设财务管理规定》、《财政投资评定管理暂行规定》等一系列法规和规定，加强了基本建设财务管理，强化成本控制。但高校建设项目和其他基建项目相比具有功能性突出、周期性强、投资回报难以算量等特点。高校管理者往往把工期和工程质量作为项目管理的重点，基建项目的成本控制相对薄弱，“三超”现象非常严重。高校基建项目成本控制状况，已经影响到高校的良性发展。下图为某高校2005年至今四项基本建设项目结算价与预算价的比较情况。
2.1 对成本控制认识存在误区
项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和调整的全员参与、全程控制的工程，其目标成本要通过建设工程项目的组织和实施过程来实现。长期以来，人们普遍认为造价高是由于施工管理不善、原材料价格上涨和高费率等造成的。没有认识到项目成本控制包括工程设计、招投标、施工、验收等全过程、全方位的全员控制。仅仅把施工阶段作为成本控制重点，把施工管理者作为唯一责任人。
2.2 项目设计和招投标不规范
部分高校受工程周期的影响，违背工程建设原则和流程，在建设中勘察、设计、施工同时进行。对项目勘探、设计、监理招投标环节走过场、留形式，或通过拆分项目、少计算工程量来规避招标。个别投标单位为了在激烈竞争中标，采取故意遗漏项目或恶意压低竞标价格的办法降低标价，在建设过程中又以拖延工期等手段要求追加经费，或进行大额项目变更，给基建项目带来巨大风险。
2.3 过程控制监督不力
各高校基建项目管理机构往往为临时抽调相关业务部门人员组成，随意性和流动性强，成本控制责任不明确，职能发挥不够。内部牵制制度和监督机制不健全，在项目建设中没有将成本预算和成本核算结合起来，成本控制流于形式；不按手续和程序，随意增加、减少及改变原有设计；基建审计制度不健全、内部审计人员业务能力不强，内部审计不到位。造成了基建项目成本不实，基建资金的浪费。
2.4 基建项目缺乏专业人才管理
高校缺乏专业工程管理人员和基建财会人员。个别施工单位在施工中偷工减料或使用不合格材料，导致工程质量不达标而返工，从而增加基建质量成本。财务人员缺乏财务成本管理经验和基本建设竣工决算的专业知识，造成建设资金使用不规范，管理不科学。在工程决算时，也不能起到控制成本作用。
3 高校基建成本控制的对策
3.1 立足长远，科学规划建设项目
高等学校基建项目要在广泛征求各方面意见和专家论证的基础上，结合学校实际和长期发展的需要，科学规划，合理布局，规范设计。严格履行国家基本建设报批手续，避免出现重复建设或投资成本过高等问题。同时，根据学校发展实际，确定经费来源和贷款结构，控制基建投资和预算，努力降低基建财务风险。
3.2 建立成本控制管理体系
基建项目成本控制是一项复杂的系统工程，高等学校必须建立以财务管理部门为中心，以建设管理部门为纽带，包含设计、施工、供应、审计等部门在内，责任明确又通力合作的管理体系。增强全员成本控制管理意识，并制定相应的奖惩措施，从工程设计、招投标、施工、验收、审计等环节层层把关，逐级落实。同时，要建立完善的考核、激励、约束机制，按照工程进度定期进行检查，公开进行奖惩。
3.3 加强建设项目全过程成本控制
高校在进行基本建设时，应加强项目的决策、设计、招标、实施、竣工在内的全过程成本控制。严格按照项目招标管理，采用公开、透明的方式选择勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位，采购原料和设备。严把工程合同管理关口，按照《合同法》、《招投标法》相关要求及招标文件规定签订工程合同，合同中明确双方责任义务和违约法律责任，维护自身合法利益。编制并严格执行项目工程概算，管好项目建设建设资金，强化施工定额管理，严格机械设备和原材料的采购、验收过程，合理控制机械使用费和原材料的消耗，做好工程项目记录。项目竣工后，及时进行工程验收、决算，并从工程成本、质量、工期等方面做好审计。
3.4 加强基建管理队伍建设
高校应建立一支熟悉基建政策法规、具备较高专业技术能力、掌握现代成本控制理论的基建管理队伍，通过多种途径加强管理人员的职业道德素质业务能力和成本管理意识，使建设成本在规范管理中得到有效控制。建立总会计师制度，设立总会计师，配备基建财务机构，充分发挥基建财会人员在项目成本控制中的作用。同时，要对基建财务人员进行全面的专业知识培训，完善其知识结构。基建财务人员在掌握财经知识的同时要学习经济学、管理学和合同法。并经常深入到施工现场了解基本建设的程序和施工进度，对项目资金使用情况和工程成本进行干预控制，确保各项成本控制工作能得到贯彻和实施。
参考文献：
[1]伍晓红，倪友德.谈高校基本建设管理成本的控制[J].常熟高专学报，2002（7）.
关键词：干式气柜，成本控制，质量成本，工期成本
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
项目背景
鞍山市的主要城镇燃气气源为焦炉气，主要由鞍山钢铁集团公司（以下简称鞍钢）提供。虽然焦炉气与天然气相比，具有热值低、对燃气供气管道腐蚀性大等缺点，但由于其供应稳定、产气量大、价格低廉等优势，作为为鞍山市不可替代的主体燃气气源。鞍钢主要通过焦炉将配合煤干馏获得焦炉气。近几年，随着鞍山经济的发展，居民和工商业用户增加迅速，燃气需求量猛增；因此，安装新的气柜对于鞍山市是必要的。相对于湿式气柜，干式气柜在技术上存在一定的优势，包括以下：干式气柜具有小型水槽，容量小，基体结构是圆环形的，故而投资成本较低；干式气柜不会接触水，因为罐内独有稀油密封机构装置，形成了内壁油膜保护层，所以防腐寿命长，成本偏低，使用年限上达到了50年以上；系统工作原理是：由活塞升降推动，和湿式气柜靠比较就会体现出原有系统工作的不足，即不再靠活动塔节升降维持。综上所述，干式气柜比较适合鞍山市以焦炉气为主体的燃气气源结构；比较适合鞍山四季分明，冬季温度较低的自然气候。因此,根据鞍山市居民和工商业用户的构成及以往燃气调峰规律，利用不均匀系数法，确定干式储气柜的储气容积为5万立方米。该储罐的建成和投入使用，可以极大的缓解鞍山市燃气供需矛盾，并为城市发展奠定能源基础。
工程特点
本工程有大量的加工构件需在厂内制作后运输到现场，为确保制造和安装质量，需采用专用的模具、吊具、脚手架、机具等20多种。气柜施工多为露天作业，受天气影响因素较多。结构件较多，高空作业多。我们根据自身能力，承诺按要求工期内完工。
本工程煤气柜属于非标设备，不是普通钢结构，与钢结构相比,施工难点表现在：精度要求“高”；质量控制“严”；关键部位“多”；施工组织“难”。
研究意义
实际意义：低压干式储气柜的建设项目是鞍山燃气公司实现固定资产投资的载体，项目投资大、工期长、结构功能复杂且又具一次性等独特性质。再加上工程运作过程中各利益主体之间相互作用的不协调，致使在项目进行过程中成本核算和成本控制存在一定的难度。因此研究工程项目成本控制对实现顺利供气，提高施工效率和合理安排施工进程具有重要意义。
成本控制的理论意义：成本管理是指将成本支出限制在一定范围内的一种管理方法。目标成本和初步计划作为成本管理的宗旨，对项目实施过程中产生的实际成本进行时刻监视和计量，并对之前的成本计划和实际发生的成本之间的差异进行对比分析，挖掘形成差异的原因，并采取措施使差异尽量在可接受、可控制的范围内波动，使项目成本尽量在预算中进行。对于经营管理的提升和成本管理制度的完善有降低管理成本、实现高额利润、创造优异经济效益的效果。
成本控制必要性
建设施工项目的成本控制可以理解为项目成本形成的过程中，对生产经营所消耗的各种资源进行指导、监督、调节和限制，在出现偏差时及时发现，并为合理控制偏差波动范围，采取一系列措施，尽可能将各项生产费用波动的范围控制在可接受、可预测的范围之内，最终完成该工程项目的成本目标。项目成本管理通常是有针对性和单一性，它只针对一个工程项目，并且随着项目建设的完成而结束。因此，为了确保项目的盈利性，成本控制是非常有其必要性的。
成本控制影响因素分析
对于成本、质量、工期三者之间的关系研究已经很充分，多数研究学者均认为成本、质量、工期是项目管理的三大要素和重要目标，且三者之间是互相影响和牵制的。就本文所依据的案例企业而言，该项目实施的根本目的在于改善鞍山市居民和工商用户的燃气使用短缺的现状，在保证企业实现经济利益的前提下，要兼顾不污染环境的原则。项目的成本控制目标一般是成本最小化、利润最大化，但不能一味的压缩成本，而忽略其他的相关项目要素。为了平衡项目质量、项目工期等要素，必要的成本支出是不可避免的。在这种情况下，如果为了尽量控制成本，可能就无法保证项目的质量。而质量在本文的案例企业中是至关重要的一个关键要素，因此要保证质量至少在一定标准之上。因此，本项目就会选择同时兼顾项目的质量和成本。至此，我们发现，项目成本控制虽是项目成本管理工作的重要内容，但同时也不可忽略对其他项目要素的关注，要保证项目的最终实施目的得以实现，就需在项目管理的各个要素上保持均衡统一。
项目成本控制对策
建立责、权、利界定明晰的成本管理体制。对成本管理体系中的各个部门、各个职位的工作职责和权利范围进行明确的界定，确保切实有效地履行职责，并充分发挥各自的职能权利。完善成本管理办法。任何一个工程项目都有其自身的特点，针对于不同工程项目的特点，要有针对性的、操作性和较强的项目成本管理方法和实施方案，并且要将责任落实到每个人、保证切实可行，这样才会使项目成本控制科学，有效。落实技术组织措施。一般情况下，在开工以前应该根据工程各项情况，制订项目技术组织措施计划，列入施工组织设计，使之成为降低成本计划的内容之一。月度财务收支报告。该工程建设项目的持续时间较长，在此期间，进行月度财务收支报告能够实时监控项目的成本管理工作进展，检查在本月内项目的实际成本支出与项目建设期的成本预算是否一致。一旦出现偏差，该报告将提醒项目管理者及时调整项目成本预算，并对可能造成成本支出差异的问题进行检讨，以实现全员参与、全员控制。合理的项目成本审批流程与权责分配。完善的项目管理体系中一般对各部门的权责利划分是很明确的，对项目成本管理也有相应的组织流程。当在项目成本管理过程中，需要建立严格的合理的项目成本审批流程，如在出现小额费用时，一般由财务部门进行审批即可；当出现超过一定数额的成本支出时，则需要首先向项目管理者请示通过方可批准。以保证项目的成本审批做到更快捷、更合理。产值、资源消耗与成本支出同步控制。产值指的是项目进行至某一时间点的产出，即已完成的工作量；资源消耗指的是项目实施各时间段内的材料、人员等的投入。保持产值、资源消耗和成本支出同步，能够有效监督项目的收支状态是否平衡，使之出现成本控制最小化。
结论
本文主要从成本控制角度，把干式气柜这种高技术、高密度的仪器在鞍山市燃气供应系统中的引用过程和实施方案进行成本控制分析。把干式气柜使用过程中的成本控制影响因素一一列举，通过成本的预算，执行情况，变更程序，最终目的详细的说明。而影响因素的分析在质量，工期，管理这三个方面进行了大分类，这样成本控制就能够将抽象的管理和改进落实到每个职位与每个部门。对于干式气柜的使用所需要注意的事项通过成本控制对策来体现，对于已经使用的干式气柜仪器已经说不上预防策略高于使用控制策略这样的说辞。也就是在不断的使用过程中各个环节对于成本的控制在过程中要时时的有这样的概念，从各个方面来注意，责任、权益、利润是循序渐进的，只有在最基本的地方做好控制才能达到成本最次，利润最好。通过对质量、产品制作、施工过程、检验、服务的控制才会在考核中取得好的绩效。高效的绩效是成体系的，所以干式气柜工程的时时项目质量控制体系就生产了。
成功的项目成本控制能够提高企业以及相关单位和部门的利益，鞍山市干式气柜项目的成本控制主要从成本控制流程的源头开始控制，从时间和空间的大局而出发。从材料，技术，人员和部门各个方面形成规范和制度，这样项目的质量就能够保证，同时受益也在无形中增加。
参考文献
[1]程述等. 工程项目质量成本管理体系研究[M].四川建筑，2009(3).
[2]PMI.项目管理知识体系指南[M].第三版，卢有杰等译. 北京：电子工业出版社 2005年.
