时间：2023-08-24 17:18:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制机制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
上海作为我国市场经济发达地区，在医院体制改革中也起到了先行先试的作用。随着将市场机制引入到医院资源的配置之中后，公立医院也日益面临着成本控制的压力。但在医院普遍执行的职能型架构下，成本控制又时常受到信息不对称现象的影响。另外，在助推科室建设上因其的专业性已超出了财务人员的知识结构范畴，所以在成本控制上也会遭遇到人为的影响。正因如此，挖掘医院预算管理的职能优势，使之形成强化成本控制的作用，这样将能改观现有的成本控制问题。本文所提到的“预算管理”可以看做为全面预算管理，所以在预算管理中仍然需要遵循全员参与、全过程管理的原则。基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、当前医院成本控制所存在的问题
根据本文开篇之处所提到的问题，这里可以从两个方面来进行分析：
(一)信息不对称所导致的成本控制问题
在职能化结构下，各个科室形成了事实上的利益主体，而且科室成员之间的利益具有相似和趋同性，并与其它科室之间形成了一种争夺医院各项资源的竞争关系。在这一现状下，科室成员针对经费申请和使用事项，具有隐藏其中机会主义行为的动机，而在现行的成本核算方式下财务人员将难以识别。
(二)知识专业性所导致的成本控制问题
上海市各大医院之间的竞争日益激烈，因此，医院在自身发展上都十分强调增强业务上的比较优势。因此，对于那些优势科室的建设，医院管理层可谓是不遗余力。但财务部门在进行成本控制时却发现，十分专业的科室建设内容已超出他们的知识范围，从而在资金拨付或管控上经常处于被动地位。再者，在管理层的授意下也无法建立刚性的成本控制机制。
二、预算管理强化成本控制的职能定位
在全面预算管理推动下，其在强化成本控制上的职能可定位于以下两个方面：
(一)建立全员参与的职能
显而易见，这里的全员参与主要指向科室成员也要参与到成本控制中来。但科室成员在参与其中时并不因为受到绩效考核的压力，也不会是因为受到外部的舆论压力，而是在激励兼容条件下自觉、自愿的一种成本控制模式。可见，这就与同行在讨论全员参与时的思路有所不同。笔者认为，通过将成本控制所产生的外部性效应内部化，便能形成科室成员的成本控制自觉。
(二)开展全过程管控职能
不可否认，医院财务管理在成本控制上实则执行了全过程管理，但却在事后管控上存在着缺失。事后管控的内容主要指向对专业仪器设备的使用情况，如日常维护情况、使用频率情况。不难理解，这些情况都直接关系到医院的“产出/投入”比值，或者所都关系到医院的资金效益。
三、定位驱动下的机制构建
根据以上所述并在定位驱动下，预算管理的强化机制可从以下三个方面来构建：
(一)营造资金节约使用的氛围
若要促进全员参与到成本控制中来，则需要在医院上下营造出资金节约使用的氛围。作为组织文化的构成要件，医院管理层应将“资金节约使用与医院发展”、“医院发展与员工自身的福祉”作为一个逻辑递进关系传递出去，并在科室中树立成本控制的优先典型，在全院进行经验推广和表彰。
(二)科室建设中引入市场机制
在科室发展中，医院管理层可以针对科室的资金支配进行合理授权，并与科室负责人签订协议，来确认双方的权益和职责。在协议中明确规定，在科室建设达标的情况下，所结余的资金可作为科室成员的奖金发放，这样就势必增大科室成员实施成本控制的意愿。
(三)强化对科室设备使用检查
公立医院的财务部门应连同国资部门定期对科室新购设备进行使用检查，所谓“新购设备”是指采购到目前时间不超过两年的设备。这样一来，在两年时间内科室都需要完善设备的维护和使用管理，而两年之后也就逐渐巩固了维护、管理制度和意识。综上所述，以上便是笔者对文章主题的讨论。
四、结束语
本文认为，医院预算管理强化成本控制的机制可以围绕着：营造资金节约使用的氛围、科室建设中引入市场机制、强化对科室设备使用检查等三个方面来构建。
参考文献：
[1]陈玲娣.医院预算管理和成本控制研究[J].财政监督:财会版,2012
[2]李丽.医院全面预算管理流程及成本控制的关键点[J].中国卫生经济,2010
[3]吴琛,张晓伟,李丽.医院全面预算管理流程及成本控制关键点[J].财会通讯,2009
[4]张永珍.公立医院全面预算管理流程及成本控制分析[J].医院管理论坛,2013
大秦铁路股份有限公司侯马北机务段山西侯马043000
摘要：财务管理以成本管理为核心，全面预算管理是成本管理的有效手段，是实现企业经营目标的重要保证。在铁路运量水平情况下，经营目标的实现主要通过内控。加强成本控制对于一个铁路运输企业的生存和发展至关重要。随着我国社会经济的高速发展，我国的铁路机务段的运输业务也随着铁路客运的发展而不断的发展壮大。铁路机务段运输作为铁路运输系统的主要运输部门在铁路运输中担任着重要的角色。本文针对现阶段的铁路机务段的运输成本的控制中存在的问题进行分析，提出一些运输成本的管控方法，供大家参考，具体内容如下。
关键词 ：铁路运输；预算管理；成本控制
1 概述
全面预算管理是将站段的决策目标及其资源配置用预算的方式加以量化，以达到站段资源有效利用，实现整体目标，不断提高生产效率的管理活动或过程的总称。铁路运输基层站段是成本费用预算执行与控制的主体，是成本中心。实施成本控制管理的目的是通过实施全面成本管理、挖掘潜力、降低耗费，实现企业资产保值和经济效益最大化的经营目标。随着铁路运输的不断发展，铁路机务段运输业务也在不断的发展和壮大。其中铁路机务段的运输成本作为铁路运输部门中的组成部分之一，如何对铁路运输机务段的运输成本进行有效的管理和控制，对降低铁路运输中的运输成本提高企业经济效益有着重要的作用。因此，如何对铁路机务段的运输成本进行有效的管控，从而提高铁路企业的经济效益，已经成为当今铁路机务段的工作人员需要研究的重点问题。
2 铁路机务段运输成本管控中存在的问题
在现今的铁路运输中，随着运输中使用的能源价格的不断上涨，造成铁路机务段中的运输成本也在上涨，又因铁路机务段运输企业中的相关部门没有对运输中所产生的废品进行及时的回收加以利用，从而大大增加了铁路机务段的运输成本。还有铁路机务段运输企业没有对运输成本的管控制定完善的管理制度，导致现阶段的铁路机务运输的成本管理出现了许多问题。
2.1 管理理念落伍化
现阶段的铁路机务段运输企业中的相关部门管理阶层的工作人员对运输成本的管理和控制还处于一种粗糙的管理阶段，管理责任并不明确，相关管理人员认为对铁路运输成本的管理和控制是财务部门所要负责管理的。而财务部门人员则认为对铁路运输的管控工作不是他们工作范围之内，将运输成本管理和控制划到生产结束后的核算中。还有一些因素就是相关工作人员对运输成本的管控认识不明确，认为对铁路机务段运输成本的管控就是在工作中节约使用材料。
2.2 管控方法过于简略
铁路机务段运输相关部门对运输成本的管控过于简略，没有将成本控制融入到生产过程中和作业工艺环节中，从而导致对运输成本的管控没有达到应有的作用。
首先，在生产过程中对运输成本的控制处于表面状态，并没有将成本管控融入生产中的各个范围，以及不能及时的掌握运输中的成本消耗，只是被动的监管运输成本的使用，使其总体的成本不超过预算范围就算是对运输成本的控制。
其次，并没有将运输成本管理和生产工艺相结合，在铁路机务段运输中，相关部门没有对生产工艺环节中的一些不合理的支出进行否决，不仅没有达到对运输作业的优化，还增加了运输成本。
3 铁路机务段运输成本的管控方法
3.1 完善运输成本管控的制度
铁路运输相关管理部门要想对机务段的运输成本进行管控就需要制定完善的工作责任制以及在运输过程中对运输成本进行有效监管，从而减少一些不必要的成本损耗。
首先，要在机务段运输管理阶层制定严格的工作领导管理机制以及相应的奖惩制度，保证工作管理责任落实到每个人，定期开展运输成本管控会议，对运输成本管控中不必要的成本损耗进行分析，然后讨论出优化方案，对在运输过程中出现的不合理支出进行相应的惩处。如，可以建立以机务段为组长，相关成员为副组长组成的运输成本控制小组，财务部门兼任办公室，承担机务段运输中的成本控制具体事项。通过这种相应的领导管理制度，保证领导的权利和责任进行合理的统一。从而达到对运输成本的合理管控。
其次，对各个部门车间制定相应的监控体系，把财务部门对运输成本的预算进行分配，在工作中进行具体的监管，确定相应的监管细则：
①工作负责人要定期进入作业场地，对场地中材料的采购渠道和发放以及使用的程序进行严格的监管；
②对运输中消耗的主要材料进行定期的清算记录，可以作为下一个工作周期运输成本预算的依据；
③根据铁路机务段运输周期，对相关运输成本进行决算以及运输绩效进行审核，对运输成本管控中的问题进行探讨分析，从而完善管控制度。
3.2 完善运输成本管控手段
在对铁路机务段运输成本进行管理和控制时，要不断的完善管控手段，从而使运输成本的管控更加科学合理化。
首先，相关运输管理部门应鼓励业务人员在运输成本的管控中提出自己的问题和见解。因为业务部门是直接参加铁路机务段运输的整个过程，对成本的支出情况，运输规律以及运输需求等都很熟悉，所以，财务部门可以多跟运输业务部门相关人员商讨运输成本的管理和控制建议，从而能更好地对运输成本进行有效的管控。
其次，明确各个运输业务部门对成本控制的超额度的责任制，从而促进业务人员深入作业现场，对作业环节中的成本消耗进行定期检查，在作业过程中所出现的不合理的工作工序进行否决，进而减少成本消耗，优化运输成本管控。
3.3 完善成本管控的预算管理
铁路机务段运输的一些领导阶层由于对运输成本预算的重要性认识不准确，从而不能对运输成本进行有效的管控。全面预算管理是铁路运输企业实现经营目标的需要。为实现企业战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源进行整合。铁路企业为了实现经营目标，也必须使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，使部门和单位的目标与企业总目标统一起来，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把铁路企业的经营目标分解、细化为各部门和单位的业务预算与财务预算。各部门和单位实现了各自的预算，就确保了铁路企业整体经营目标的实现。所以，要想提高对铁路机务段运输成本的管控，就需要加强阶层领导对成本预算的认识，加强财务部门预算管理服务意识以及各个运输车间对预算指标进行生产落实。
首先，要加强培养机务段运输中各阶层领导对成本运输的重要性，树立对预算管理的正确理念，从而将铁路机务段运输中成本的预算管理作为运输成本管控中的重要任务，进而提高铁路机务段运输成本的管控。
其次，加强财务部门的预算服务意识以及预算管理，可以有效的提高预算的准确性。预算管理是一项系统管理。所谓系统管理即以系统整体性为原则，用新的综合性概念，分析对象的内在联系及同其他之间的相互辩证关系，用整体最优的方法，来解决管理对象系统所涉及的各种问题。预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后全过程管理。铁路局对站段的成本管理，实施“高度集中、科学授权、强力控制、刚性约束”的原则，通过编制下达支出预算，落实支出预算管理责任。因此财务部门编订的预算有一定的稳定性以及整体性，从而保证运输业务中的预算管理成为铁路机务段运输企业成本管控的发展基础。还要建立科学的预算标准以及运输成本的弹性机制，对预算成本进行严格的审查。
再次，加强各个运输车间部门根据预算指标来落实运输生产，从而实现机务段运输成本的管理目标。因此，各个运输车间管理人员应培养员工在日常工作中根据预算指标进行作业的工作模式，加强员工的自主工作意识，对员工的工作成绩进行严格的考核，对工作中出现的问题进行分析，及时地进行改进，完善铁路机务段运输的管控。
3.4 严格控制成本支出，实现预算有序可控
完善制度做保障。建立健全规章制度是任何人文主体产生、发展、良性循环的前置条件与保障。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合自身的管理制度。为确保完成路局预算指标，大秦铁路股份有限公司侯马北机务段先后制定并颁发了《全面预算管理办法》和与之相适应的31 条细化措施，以制度方式细化了各部门、各科目负责人的权利、责任、义务，明确了奖惩措施，为该段全面预算管理的实施提供了制度上的保证。
3.5 规范管理，落实职责，实现预算有序可控
3.5.1 成立预算管理领导组
成立以段长、书记为组长，班子其他成员为副组长，财务科长、劳科科长、材料科长、计统科长为主要成员的段财经领导小组，统一组织领导全优同的经营工作，具体负责年初制定政策，对重大经济事项及重大支出进行决策，对各部门经营指标的完成情况进行监督、检查、考核、分析。
3.5.2 结合生产实际，精心编制成本预算
预算编制是全面预算的关键环节。在编制运输总支出预算时，坚持综合性原则、协调性原则、保安全原则、保重点原则、一体化原则、高效率原则。主要考虑了三方面因素：一是制度规定因素；二是历史发生因素；三是未来变化因素。然后根据生产实际考虑个性因素等。
3.5.3 强化过程监督、实现预算控制
淤实施费用包干。将生产指标进一步进行细化分解，将有权支出费用按照工作性质和财务成本管理制度，科目分别由各系统主管、车间科室负责人、车队长、工班长及专业管理人员负责。形成了逐级负责、层层包保、全员参与的成本包干体系，构成了强化预算动态控制的责任链。
①执行持卡报销制度。
②强化监督检查，及时发现问题。
③实现检修费用动态预算管理。
3.5.4 加强台账管理，做好预算分析。
3.5.5 加强修旧利废，深入挖潜提效。
3.6 严格预算纪律，发挥成本控制中心作用
以年初制定的《全面预算管理办法》为基础，分解预算指标，包干使用，责任到人。建立部门月度各科目控制台账，对各部门的预算执行情况实施动态管理，建立预算预警机制，有效控制监管费用支出情况。每月定期召开经济活动分析会，对上月预算执行情况、经营指标完成情况进行全面分析，通过横向纵向比对分析，有针对性地制定措施，控制成本支出。对月度预算执行情况进行分析、评价。
3.7 加强动态控制，实现预算精细化管理
对生产中主要物资消耗全过程跟踪，并对主要物资消耗连续超定额现象，认真分析原因，及时制定切实可行措施，确保物资消耗控制在定额范围之内。
加强成本写实工作。检修车间对各修程消耗的材料、配件要按车号认真进行统计，重点做好破损机车、过期车、厂修后最后一次段修成本写实工作，真实、详细记录重点车型消耗情况，加强直接材料费的管理。
3.8 过程监控，完善预算分析体系
按照事前、事中和事后介入机制的要求，逐步完善段、车间、班组三级核算体系分析机制，加强生产全过程监控力度，为落实生产预算提供保证。
加强生产现场物料管理，杜绝浪费。一是要按照定置管理的要求，做好收工或交班前工作现场的新旧材料、配件的管理工作；二是各检修车间建立材料配件检查制度，严格控制各个环节，养成节约节支意识，彻底杜绝浪费现象。
3.9 加强材料管理，努力节支降耗
领用材料严格执行交旧领新、机车份额配送制度；大力开展修旧利废活动，实行谁修旧利废就奖励谁的政策，调动职工修旧利废的积极性。
3.10 严格成本管理
严格执行国家有关政策、法规及《铁路运输企业成本费用管理核算规程》的规定，按照权责发生制原则，凡应由本期负担的支出要全部进入本期成本费用，正确区分运营成本、货车修理成本、代办工作成本，杜绝乱挤乱列成本。检修车间直接材料费应按照生产任务均衡发生，严禁材料支出“一脚踢”现象发生，做到成本核算的原始记录正确完整，记载内容真实、准确。
关键词：控制；人力资源；成本
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
随着目前经济的繁荣与发展，企业人力资源成本控制换句话来说也就是对企业人才资源进行控制的过程。人力资源成本控制最主要的就是进行相关财务的控制过程。但是纵观目前的市场经济，许多企业都常常会忽略人力资源成本的控制，从而造成了不必要的支出。因此，只有做到科学合理地进行人力资源控制，才能更大程度上为企业节省人力，物力，以及财力，提高整个企业在市场经济中的竞争力，以保证企业稳定的可持续发展。
一、企业人力资源成本存在的不足
1.企业管理者对企业人力资源成本控制意识不强
企业人力资源成本是整个企业实际的运作状态的体现，也是与企业的经济效益和社会效益息息相关的。但目前，企业的相关管理者一味地追求所达到的经济效益，而忽略对企业中人力资源管理的成本控制，甚至有些企业采取不正当的手段为达到企业的利益，就不惜牺牲劳动者应有的合法权益以及其他利益。这些都是极为极端错误的做法。这样不仅限制了整个企业的正常运行，还降低了企业在市场经济中的竞争力。
2.企业人力资源成本控制机制不成熟
当下，中国的许多企业管理人员在人力资源的成本问题上概念模糊，缺少明确的管理思路和必要的监管力度，最终造成人力资源的成本控制不当。其次，许多企业人力资源的成本控制不合理，不科学，导致许多企业无法正确地计算出各种成本的支出，在这个过程中甚至还会涉及到一些花费不明确，对整个花费过程中的人力资源成本的计划，评估以及检查都没有详细的记录。最终导致了整个人力资源成本的控制失控。
3.人力资源成本控制机制较为落后，控制效率低
现在的企业人力资源成本控制方面仍处于初步发展阶段，很大一部分企业在控制方法上缺乏合理性以及科学性，控制的方法较为落后，缺乏创新可行的理论作为指导。首先是控制的流程不合理，不科学，因此，我们应该在现有的资源上更新控制的理念，适应时代的发展以及市场经济的需求，早日摒弃落后的人力资源成本控制机制，早日完成经济效益和社会效益的最大化。
二、关于加强人力资源成本控制的几点改善措施
人力资源成本的控制流程是否合理在一定程度上就控制着整个公司的发展。一个科学的人力资源成本控制制度应该包括这几个方面：首先是在人力资源成本控制的前阶段要先判断整个人力资源的支出预算是否合理，在实施之前必须要保证费用的支出是具有明显的合理性以及经济性；其次，企业人力资源的成本支出必须要经过相当严格的申请过程，通过组成建立相关的部门来进行监督以及完善相关的机制；最后，企业在人力资源支出之后还要继续接受审查，保证整个流程的可监管性和可控制性，及时修补、调整整个流程的不合理性和不科学性。
1.加强企业对于人力资源成本控制的意识
要想加强一个企业的人力资源成本控制，首要的任务就是要求企业从员工到整个人力资源管理部门都要开始关注和重视成本控制的重要性。因此，企业就要从实际的情况出发，目的是为了保证整个企业内部员工的根本利益，以及企业员工的劳动价值和合法权益。除此之外，企业还要提高员工的整体素质。例如：企业的领导可以在公司开始号召：有效控制企业人力资源成本，企业的人力资源管理层就要开始相应制定相关的机制，本着“以人为本”的理念，开始重视对人才的培养，以及管理，树立科学的人才管理概念，让不同的劳动者在各自不同的职位为企业做出最大的贡献，为企业谋取最大的利益，以实现自身的劳动价值。
2. 改善企业人力资源的成本控制机制
企业完善人力资源的成本控制的目的就在于完成以最低的人力资源成本获得最大的经济效益。只有这样才可以更好的利用公司的资金，开发更多的项目，以促进整个公司的发展。
3.完善合理的人才管理制度
目前的招聘市场供大于求，因此会出现企业内部人才招聘，人才培训方面的不足。因此，如果一个企业拥有一部分高素质的人才招聘管理人员，并且可以及时给以招聘者进行全面的考核和评价，以确保招聘的员工都可以在公司实现最大的价值。除此之外，企业的人力资源管理队伍要对有潜力的、有耐心的企业员工开展相关的课程培训，这样就可以在一定程度上避免了人才培训的随便性，这样就可以减低整个企业培训队伍资金投入以及盲目性，就大大地控制了人力资源管理队伍的成本。
4.改革企业内部人力资源成本控制的途径
目前中国的市场经济仍处于快速发展阶段，但是企业的许多高管对于力资源成本控制方面的方法和理论还不够熟悉，经验不足，在实际的情况中难以投入使用。这时，我们可以借助国外的先进的控制成本制度，使之符合市场经济的要求。例如：首先，企业的人力资源管理的相关人员要努力学习国外先进的人力资源成本控制的管理方式，取其精华去其糟粕，并结合公司的实际运作情况加以改造投入使用，通过一边实践一边改善，使整套方案不断地适应公司的需求，也可以适应整个市场经济的需求。其次，企业在学好相关的人力资源控制成本的理论之后，还要对本企业的人力资源进行相应的规划与整顿，建立完整的控制机构组织，下达到各部门，各员工，层层深入，让企业上下都明确自己的责任和义务，这是企业的各项工作都可以有序地进行，是企业创造辉煌的最大保障。
结束语：综上所述，目前国内大部分的企业都存在着人力资源成本控制方面许许多多的不足，这样会严重地制约了整个企业的正常运作与发展。但我们相信，只要企业的员工团结一致，准确把握住市场经济的发展方向以及整个人力资源成本控制的相关方式，改善企业内资源成本的控制，才可以最高效率地使企业更好地跟随市场经济的发展而进步，促进企业的可持续稳定发展。
参考文献：
[1]陈晓东.初步探索我国国有企业控制人工成本对策[J].知识经济，2011（18）.
[2]王占庆.论企业人力资源成本的控制[J].中国管理信息化，2011（01）.
关键词：企业；人力资源；成本控制；对策建议
企业人力资源成本控制主要是指对企业人力资源的取得成本、开发成本、替代成本、使用成本以及日常的人事管理成本所产生的数额和效用进行掌握和调节的过程。人力资源成本的管理一直是企业进行财务管理的一项重要内容，人力资源成本控制也一直是众多企业进行财务控制的重要内容。长久以来，由于部分企业对人力资源成本控制的认识不够深刻导致企业产生了过高的人力资源成本，不仅浪费了很多宝贵的人力物力资源，降低了企业的生产管理效率还严重影响了企业的经济效益和市场竞争力。对企业来说，加强人力资源成本控制是非常紧急而迫切的，只有在人力资源管理方面加强成本控制，做到科学合理的进行资源配置和成本控制才能保证企业人力资源成本控制的顺利有效的进行，才能更加科学的为企业节省更多的人力物力资源，提高企业的生产管理效率和市场竞争力，促进企业的可持续发展。随着社会的进步和经济的发展，企业之间的竞争已经逐步向人力资源竞争方面转移，如何在这种新形势下做好人力资源的管理以及人力资源成本控制对企业来说都是非常重要的。
一、企业人力资源成本控制相关的理论
（一）企业人力资源成本的构成
企业人力资源成本是企业为了自身的组织目标，实现经济效益和社会效益的最大化而开发、使用、保障必要的人力资源以及在人力资源离职后所支出的各项费用的总额。人力资源成本按照管理过程主要分为六个组成部分：1.人力资源管理体系构建成本；2.人力资源引进成本；3.人力资源培训成本；4.人力资源评价成本；5.人力资源服务成本；6.人力资源遣散成本。
（二）人力资源成本控制的流程
人力资源成本控制的流程是否正确科学不仅决定着企业内部进行人力资源成本控制的效率高低，还影响着企业人力资源的利用率和企业的生产管理效益。一套科学合理的人力资源成本控制的过程可以分为三个步骤：1.企业人力资源成本控制前期要进行合理的计划，具体的说就是要在判断人力资源成本支出的性质进行较为合理的成本预算，保证人力资源成本支出的合理性和经济性。2.企业人力资源成本控制执行过程要严格有效，通过成立相关机构和组织进行监控，完善相关制度。3.企业在人力资源成本控制后期要进行及时的控制和审查，通过定期的检查，保证人力资源成本控制的可控性，及时调整转变企业在人力资源成本控制不合理不妥当的情况。
二、企业人力资源成本控制存在的问题
（一）企业人力资源成本控制意识淡薄，观念较为落后
企业人力资源成本控制意识的淡薄以及落后的人力资源成本控制观念，影响了企业内部人力资源成本控制的效率和企业的生产管理效益。目前，部分企业为了企业自身的经济利益和生产效益，一味的盲目追求眼前利益，甚至采取不正当的手段降低人力资源成本，不以长远的眼光为企业的将来利益和内部劳动者的劳动权益着想，这不仅严重损害了劳动者应有的合法利益和劳动收益，还限制了企业的快速健康发展，不利于企业提升市场竞争力。另一方面，部分企业对内部人才的管理规划缺乏科学安排筹划，为提升内部人才的素质而随意盲目进行人才培训，缺乏对企业内部和外部环境的考虑，造成了人才培训成本过度消耗，导致了企业人力资源成本的浪费。还有的企业在人力资源成本管理上，不深入考察人力资源成本的来源和性质，只是单纯的从表面进行成本控制，而忽略了对企业深层的隐藏成本的控制，如企业内部的人才招聘成本、培训成本等。
（二）企业人力资源成本控制机制混乱，导致成本上升
当前，国内大部分企业在人力资源成本控制的机制上都有或多或少的问题，由于企业内部人力资源成本控制机制和制度的不健全，使得企业在实施人力资源成本控制的过程中缺乏有用的科学依据，造成了成本控制的盲目性和随意性，大大降低了人力资源成本控制的效率和效果。一方面，人才管理机制混乱，部分企业在实际的招聘中存在待遇失衡、大材小用、小材大用的情况，没有对优秀的人才提供更好的聘用条件反而给职业素质较低的劳动者过高的工作待遇，高素质的人才得不到重用，企业缺少必要的激励政策来留住优秀的人才，企业人才培训制度不健全，这些问题不仅使劳动者的劳动效益得不到最佳化的发挥，还影响了企业的经济效益和生产效率；另一方面，企业内部缺乏必要的人力资源成本控制规章制度和监督制度，部分企业在人力资源成本控制方面利用制度的漏洞窃取企业利益，缺少必要的监督考察就会导致企业内部腐败、人才流失、劳动者消极工作等问题的上升。
（三）企业人力资源成本控制方法陈旧，控制效率较低
由于缺乏一定的理论基础，部分企业在人力资源成本控制方法上缺乏科学的指导帮助，仍然沿用陈旧的方法，严重影响了企业人力资源成本控制的效率。首先，企业人力资源成本控制的流程不合理，缺乏清晰明确的规划，缺少必要的监督控制，导致了人力资源成本控制的混乱；其次，成本控制不系统，不规范，人力资源成本核算方法不完善，导致企业无法准确的进行人力资源各种成本的投入和产出；最后，成本控制不完整，缺乏对成本控制过程中所涉及的所有方面人力资源成本的规划、评估和考察，导致了人力资源成本控制的片面性，影响了人力资源的管理和控制。
三、加强企业人力资源成本控制的几点对策和建议
（一）增强企业人力资源成本控制观念
增强企业人力资源成本控制观念要求企业从领导到人力资源的管理层都要高度重视人力资源成本控制的重要性。企业应当从企业的长远利益出发，以保障企业内部劳动者的劳动价值和劳动权益为基础进行生产经营，努力提高劳动者的劳动素质，提升劳动者的劳动保障和劳动权益。 一方面，人力资源管理层要深入学习“以人为本”的生产经营理念，重视人才的培养，人才的管理以及人才的保护，树立正确的人才观念，让不同的劳动者在各自适应的不同岗位发挥出最大的潜力和能力实现自身的劳动价值；另一方面，相关的人力资源管理人员也要努力提高自身素质，通过不断的学习提高自身的人力资源管理的专业知识和专业素质，还要提高自身的综合素质和责任感，更好的为企业人力资源成本控制做贡献。
（二）完善企业人力资源成本控制机制
企业完善人力资源成本控制的目标就是实现以最低的人力资源成本投入获取最大化的人力资源成本产出，关键就是要完善企业内部人力资源成本控制机制。具体的说主要有1.完善企业内部人力资源成本控制的规章制度，依据企业的实际情况和内部人力资源的特点，针对具体的人力资源成本控制存在的漏洞和不足制定出科学有效的人力资源成本控制制度，为相关的人力资源成本控制人员提供科学有力的参考。2.建立健全合理的人才管理制度，针对目前企业内部在人才招聘、人才培训方面存在的机制不合理的情况，通过建立一批高质量的人才招聘队伍，对人才招聘的各个环节以及应聘者的素质进行综合考察和全面评估，并给予合适的聘用条件，确保招聘的人才真正为企业创造价值；企业内部也定期对员工的能力和素质进行考察，选择有培训价值和发展潜力的劳动者进行培训，避免人才培训的随意性和盲目性，降低人才培训成本，提升人才培训的价值；完善企业内部员工激励机制，定期的进行员工业绩和工作能力的考察，对业绩突出、为企业做出杰出贡献的劳动者要给与一定的奖励，鼓励劳动者为企业创造更多的经济效益。
（三）革新企业人力资源成本控制方法
要努力学习国内外先进的人力资源成本控制理论和方法，在实际的生产管理中加以运用和完善，使之适应自身的发展要求和管理策略。首先，企业内部从事人力资源成本控制的相关人员要认真学习人力资源成本控制理论和控制方法，借鉴国内外同行的先进经验和方法运用到自身的管理活动中，通过不断的实践运用进行理论提升和方法改进，使其适应不断发展变化的企业人力资源成本控制。其次，企业要在掌握好企业人力资源成本控制的相关理论之后制定一套合理的人力资源成本控制流程，包括科学合理的人力资源成本的规划和预测、严格可控的人力资源成本控制执行过程以及全面完整的人力资源成本控制的监督考察；最后，企业要依据相关理论，建立完整的人力资源成本控制机构组织，明确各部门的责任和义务，使各部门在分工明确责任清晰的前提下保证人力资源成本控制工作的顺利进行。
四、结束语
综上，大部分企业在人力资源成本控制方面还存在很多问题和不足，这严重影响了企业的生存和发展。只有扎实的掌握了人力资源成本控制的相关理论，加强企业人力资源成本控制，才能使企业在新形势下更好的适应市场竞争，促进企业的可持续发展。
参考文献：
1.刘皓.企业人力资源成本控制研究[J].中国集体经济，2012（10）.
2.张晓珊.企业人力资源成本控制探析[J].管理观察，2012（19）.
1、缺乏项目成本控制意识
建筑施工项目的工作人员对项目的成本控制意识淡薄，影响了建筑施工项目的成本控制实施。建筑施工人员忽视了成本控制中全员参与的重要性。在建筑项目的施工阶段，项目经理往往将工作的重心放在项目的质量控制、按期完成施工任务等问题上，忽视了对项目的成本控制责任的履行；工程技术人员重视解决施工过程中的施工难题、工程技术的利用和改进；工程施工人员重视项目工程进度。因此，在整个项目的施工过程中，项目工作人员分工虽然明确，但是违背了项目成本控制中全员参与的原则，造成建筑项目管理过程中缺乏积极的成本控制意识，导致建筑施工项目的成本管理存在失效情形。
2、成本控制机制不完善
完善的成本控制机制是提高建筑施工项目的成本控制的重要条件和基础，然而当前的建筑施工企业在工程项目建设方面缺乏健全的成本控制机制，造成建筑施工项目的成本控制缺乏科学性和有序性，不利于建筑施工项目成本控制的全面有效实施。由于建筑施工项目缺乏健全的成本控制机制，导致成本控制局限于建筑施工项目的财务与审计部门，成本控制的责任无法有效明确，不利于项目施工过程中成本控制的权责利的明确，建筑施工项目的成本控制难以有效落实到部门以及个人。此外，由于缺乏健全的成本控制机制，使得成本控制的效果难以实现，缺乏有效的成本控制激励机制，无法根据成本控制的效果有效地调动项目施工人员的成本控制的积极性和主动性，造成建筑施工项目的成本控制流于形式。
3、忽视建筑施工项目的质量成本
建筑施工项目开展成本控制，能够在保证建筑施工项目工程质量和经营规模的前提下，有效地控制施工项目的成本和费用，减少施工项目建设过程中造成的损失和浪费。但是大多数施工企业的建筑施工项目的成本控制忽视了施工项目的质量成本，他们认为提高工程质量必然会造成施工成本的增加。在施工的过程中，施工人员往往重视施工项目的工程质量而忽视成本因素，造成了施工项目的质量虽然达标，但是工程项目的经济效益有所下降低，甚至亏损的情况。另外，有的施工单位一味地追求降低项目施工成本，最后形成豆腐渣工程，这使得建筑施工项目的额外质量成本增加，势必影响建筑施工项目乃至企业的信誉。
二、财务管理在控制建筑施工项目成本中的作用
1、有利于实现独立核算，建立独立的绩效考评体系
实施建筑施工项目的财务管理，推动施工项目开展独立核算，有利于建立独立的绩效考评体系，对建筑施工项目的成本控制开展全过程的绩效考评。建筑施工项目的财务管理是施工项目管理的关键与核心，实施独立的财务核算，将施工项目的资金流、工程项目的成本发生、设计和施工的变更以及施工项目工程款的结算等进行有效的归集和确认，从而清晰地掌握建筑施工项目的成本信息，明确工程项目施工过程中的权力与责任，进行独立的绩效考核和评价，通过有效的建筑施工项目的绩效考核与评价，实现对工程建设项目的成本控制的有效监督和制约，提升建筑施工项目的成本控制的水平。
2、有利于实施预算管理，提高项目资金使用效益
开展建筑施工项目成本控制中的财务管理，有利于实施有效的预算管理，促进建筑施工项目资金的使用与回收，保证建筑施工项目资金使用效益的提升。通过实施预算管理，保证建筑施工项目的预算资金得到有效的监督和控制，通过进行预算、控制、监督、考核、分析等有效地规范建筑施工项目的资金的使用情况。另外，建筑施工项目独立的财务管理体制，推动了项目资金的审查与监督效率提升，切实提高了项目资金使用的计划性和规范性，保证在项目施工正常运行的情况下，提升资金使用的效率，提高项目资金的周转率，促进项目成本的有效控制。
3、有利于加强施工项目资产管理，降低直接施工成本
实施建筑施工项目的独立财务管理，推动施工项目的资产管理，能够有效降低建筑施工项目的直接成本，促进施工项目收益提高。对建筑施工项目的施工材料、固定资产、低值易耗品以及周转材料等实物资产的核算和科学管理，能够提高对建筑施工项目固定资产的调配效率，提高建筑施工项目固定资产的使用效率，降低建筑施工项目固定资产的重复配置率，提高对项目建设过程中的固定资产的维护与保养，能够有效控制建筑施工项目的直接施工成本，进而有效控制项目成本，促进建筑施工项目的经济效益的提升。
4、有利于核算施工项目成本，加强成本控制力度
开展建筑施工项目独立的财务管理，有助于推动施工项目成本的核算，提升施工项目成本核算的力度。建筑施工项目是独立的成本中心和利润中心，因此，在建筑施工项目进行过程中，应该以工程质量为重心，加强建筑施工项目的财务管理，提升建筑施工项目的成本控制，通过制定科学的成本计划，加强对建筑施工项目的人工费、材料费、间接费等的核算，实现有效的施工项目成本管理，在确保建筑施工项目的质量与安全符合标准的前提下，最大限度地降低建筑施工项目的施工成本。
三、财务管理在建筑施工项目成本控制中的应用
1、通过财务管理控制成本，增加工程结算收入
建筑施工项目在确保成本费用开展不发生变化的前提下，通过增加建筑施工项目的工程结算收入，能够有效增加经济收益。建筑施工项目在开展财务管理的过程中应该从以下几点着手。首先，应该提高建筑施工管理人员对资金收支制度化的执行力。在向施工队支付合同款项时，应该确保手续齐全，保证流动资金充足。其次，建筑施工企业在取得建筑合同收入以及其他营业收入时，应该进行科学的、准确的财务处理，对建筑施工项目所产生的资金的流入与流出数据进行全面的、系统的核对，从而确保资金使用率的增加；同时，对于建设施工项目的工程价款应该进行及时的结算，增加资金的使用率。再次，加强对应收款和应付款等相关款项的控制。建筑施工项目在财务管理过程中应该明确债务债权关系，有效落实权利与责任，控制坏账呆账的数量，保证相关资料和原始凭证的完整，防止发生资金浪费。
2、通过财务管理控制成本，减少成本与费用支出
在保证建筑施工项目的预期营业收入不变的情况下，有效地控制成本与费用的支出能够增加项目收益。建筑施工项目有效减少项目成本与费用支出，应该从以下几个方面着手。首先，应该制定完善的建筑工程项目的开展标准计划，结合实际的施工进度对工程项目的资金进行合理的安排，通过杠杆调度资金，以实现成本和费用缩减的目标。其次，应及时对工程项目的成本费用开支进行记录，工程项目资金的开支必须保证手续齐全，应加强资金使用的审批和监督。再次，制定工程项目完善的成本费用计划。应该对建筑施工项目成本费用的使用情况进行严格的监督，制定计划表并及时跟进和调整，确保成本费用支出在合理的预算范围之内。例如在建筑施工项目中产生的安装费、维修费以及办公费等，作为间接成本费用应该做到定制定额，对筹集和使用资金发生的手续费等，应该做到平衡流出，做到资金余缺的适当控制。
3、将减少成本与费用开支和增加营业收入相结合
【关键词】建筑工程项目；成本控制；存在问题；措施
所谓的建筑工程项目成本控制指的是对建筑工程项目施工过程中所有有关影响项目成本的因素进行分析，并采取相关的控制措施，使整个建筑工程项目的在施工过程中实际发生的各种损耗和支出控制在项目成本预期范围内。同时在建筑工程项目成本控制过程中要深入到生产实际中对建筑各项费用进行严格的审查，对工程项目实际成本和计划成本间的差异性进行分析，采取行之有效的措施最大限度减少施工中的损失和浪费现象发生，最终使建筑工程项目成本控制在规定范围内，最终实现建筑企业经济效益最大化。
1.建筑工程项目成本控制的对象和内容
建筑工程项目成本控制对象为：成本形成过程、工程项目职能部门和施工人员以及分部分项工程三大对象。其中，以建筑工程项目成本形成过程为对象的成本价控制内容为：第一，严把工程投标关。提前做好工程项目成本预算，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽；第二，做好施工前准备工作。严格按照建筑工程相关的规范规定要求，制定科学合理的施工组织方案；加强对工程项目标书及图纸的审查工作。第三，加强施工过程中的成本控制。根据施工预算、施工过程中各项消耗定额费用开支标准以及已确定的成本计划和成本控制措施，对施工过程中实际发生的成本费用进行控制。第四，加强对工程项目竣工交付使用和保修期内的成本控制，对整个建筑工程项目竣工验收费用进行分解，制定工程项目的支出、回收计划，并列出明细。
以建筑工程项目职能部门和施工人员为对象的成本控制内容包括：建筑工程项目部及下属各部门、施工单位、班组等。所有参与建筑工程项目施工的单位或个人应严格服从项目经理及上级部门领导的统一指导、监督、监察和考评，在施工中应切实落实各单位、部门及个人的职责。
以分部分项工程为对象的成本控制内容包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为多个分部分项工程，项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响。所以，应坚持以分部分项工程为项目成本控制对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，以此作为分部分项工程成本控制的依据。
2.建筑工程项目成本控制存在的问题
2.1工程项目成本控制意识淡薄
就现行的建筑企业而言，部分的工程项目管理人员以及建筑施工人员工程成本控制意识比较淡薄。随着社会主义市场经济的快速发展，建筑市场竞争激烈异常，多数的建筑企业为了能够提升自身的经济效益，追求工程经济效益最大化，往往会注重建筑工程项目的施工环节，如加强对建筑工程项目施工进度管理，而往往忽视对建筑工程项目成本的管理，加之建筑工程项目成本控制受到工期以及超期罚款等合同条款约束影响，通常能够在工程生产方面达到共识，但对工期成本和项目盈亏情况却很少顾及，盲目地赶工期加快工程施工进度，势必会造成工程成本增加，工程经济效益不乐观。
2.2建筑工程项目成本控制机制不健全
健全的建筑工程项目成本控制机制是提高建筑企业经济效益的重要保证。目前，多数的建筑企业缺乏健全的成本控制机制，工程项目成本控制责权利不够统一。例如，许多建筑企业项目经理将职责定位在建筑项目保质、按期完成施工任务；施工技术人员将如何解决施工过程中存在的技术难题作为唯一的任务和目标；施工人员关心的问题是薪资待遇和薪资是否发放及时。这些因素的存在势必会导致建筑工程项目在缺乏成本控制统一机制而出现系列问题。
3.建筑工程项目成本控制措施
3.1优化项目施工组织设计和资源配置
对建筑工程项目标书施工组织设计进行优化，具体可根据工程项目施工现场实际情况调整优化施工组织设计，确保施工组织设计合理化、科学化、规范化。最大限度地减少无效工作量和重复性劳动；建筑企业可通过采用先进的劳动组织方法和手段，合理对人力、财力、物力进行优化配置，提高资源的利用率，降低劳动损耗。此外，还可根据工程项目实际要求采取先进的施工技术，在保证不影响施工质量的前提下对传统的施工方式或工艺进行优化调整。比如引进先进的施工机械设备、新型工程材料等。
3.2 分解预算成本，确定目标成本
建筑工程项目中标并图纸经审定后，根据施工图纸计算预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按项目成本的核算内容分析和归类所得。其中在建筑工程成本预算过程中，直接成本包括：人工费用、材料费用以及机械使用费用等，这些费用是根据工程项目工程量和预算单价所得；项目间接费用、管理费、工程税金以及财务费用则按照工程类别、计费基础和费率计算而得。根据工程项目预算成本确定计划成本。比如在确定费解材料费用时，可通过预算材料减去计划降低额求得。
3.3加强质量管理，控制工程质量成本
工程质量是建筑企业赖以生存和发展的生命线。加强建筑工程项目质量管理意义重大。工程质量成本指的是保证建筑工程项目顺利实施，并保质、按期完工所支出的所有费用。为了能够有效控制工程质量成本，建筑企业应加强对所有参与建筑工程项目施工人员的工程质量意识培养；不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。建立完善的工程质量管理机制，严把工程施工各道工序质量关，提升建筑工程施工质量一次合格率，尽可能地减少因工程质量问题返工而额外增加建筑企业成本投入。
【参考文献】
一、特高压工程成本控制原理及内容
（一）特高压工程成本控制原理
有学者将动态管理思想运用于企业的成本控制管理活动中，突破了以往的阶段化管理模式，强调全环节、全过程的动态控制机制，是责任流管理的原理。对于特高压工程而言，工程施工本身规模较大，周期较长，涉及的部门较多，形成了广泛的成本责任结构单元。这些成本责任单位在特高压的设计、施工、工程结算等整个生命周期活动中相互之间、与外界环境之间不断进行信息、资金、技术、物资和能量的交换。这种由于跨组织、多部门而形成的物资流、信息流和资金流的运行和流转，使得成本结构在特高压工程的成本管理活动中，进行二次分解和成本责任的重新定位。因此，建立一种成本和责任综合匹配、动态衔接，持续性较佳的成本管控模式，能够为特高压工程责任成本控制提供可持续、渐进式的发展保障。特高压工程作为具有较高的社会效益和经济效益的“商品”，电力施工企业在履行社会责任的同时更要兼顾经济效益。对中标的特高压工程项目，从公司层面对工程毛利和工程项目的基本成本实施预算的系统性筹划和控制，然后由施工项目部按照公司整体预算和有关成本数据资料，进行相关成本的责任定位，以签订责任预算合同的形式有序开展成本控制活动。实际上特高压工程成本管控体系是一个“电力施工企业为主导，施工项目部为核心，并以加强成本控制方式为目的的活动整体”。
（二）特高压工程成本控制内容
从以上分析可以看出，责任流管理思想基于现有的特高压工程成本管控体系，将责任成本与动态管理理论有机结合，通过科学、合理的划分特高压工程成本管理基本责任单位，明确成本责任的精确定位，强化成本要素与责任主体的匹配度，以便积极开展成本责任单元的基本作业活动。在这种流程化、动态化的成本控制活动中，成本要素是先导，责任主体是保证，科学界定特高压成本要素的构成，是对其实施有效控制的基本前提之一。特高压工程作为一种系统性工程，需要经过设计、规划、施工、竣工验收等一系列环节才能完成。在这期间的全部支出构成了特高压工程的项目成本，按照工程施工阶段的不同特点，本文对特高压工程的成本要素进行了梳理。上表只是对施工阶段粗略的进行划分，在传统工程项目经济成本的基础上加入机会成本和风险成本，构成全要素的成本理念。施工阶段包含直接成本、机会成本和风险成本，但每一阶段成本的组成内容不尽相同，各项成本要素的动因也存在差异。责任流成本管控的关键在于对成本进行流程化、动态化管理。因此，在具体的施工过程中有必要对施工流程进行细化，以便对每个阶段的具体工作进行量化管理，使整个特高压工程的流程成本总额最低，达到全面成本控制效果。
二、特高压工程成本控制对策
（一）目标机制
目标机制解决的是成本控制标准的制定，标准是为各成本要素设定的一个足以量化的科学化水平，目的是明确企业成本控制底线。成本控制的主体来自成本责任单元的员工，企业经营管理者在设定标准时应侧重人本化管理，考虑员工在需求和能力方面的差异，避免成本控制标准设置过高或过低，不能真正调动员工控制成本的积极性，最终难以提升企业成本控制的效果。电力施工企业在特高压工程项目施工生产前，应预先对影响特高压成本的有关因素，包括参建员工的状况进行全面分析和研究，制定适合工程项目具体情况的成本控制标准。标准的设置一方面不仅局限于单个特高压工程项目，可将企业同时实施的多个特高压工程项目一并考虑，实现标准联动机制；同时考虑特高压工程遍布全国，季节性气候变化会对工程的进度造成影响，标准制定的时间范围应涵盖这些因素；另一方面，为员工进一步降低成本指明方向，能够有效地将员工内在控制成本的自觉性和能动性激发出来，使其在成本控制活动中敢为争先，既对成本发生具有很强的约束力，又能对员工控制成本产生激励作用。
（二）流程机制
流程机制着重于成本控制的过程管理，过程管理是目标控制的基础。责任流下的成本控制机制本质，是实现对工程成本的流程化、动态化管理，过程管理要求每一责任成本单元，按照全成本要素的理念监控发生的每笔费用并准确进行归集和核算，即作为以过程管理控制为基础的项目成本控制目标调控过程，也必然在很大程度上表现为对项目成本要素信息的识别、加工、处理和分析的系统过程。特高压工程项目是一个实现纵向成本控制目标，在横向上有多元化责任主体参与的体系，通过运用信息化网络技术方法，将成本指标分解，责任定位，处理对象细化到项目班组，加强成本与责任的联合管理。逐步树立以结果为导向、注重过程界面集成化管理理念，工程项目的实施是动态、整体、综合的发展过程，各责任主体必须重视项目整体成本控制指标，加强协调控制。依靠挣值法原理控制和管理项目成本，分析归纳差异因素，剖析原因，将推动项目的有利因素扩大，有碍项目的不利因素逐步调整纠正，使成本控制朝目标成本方向发展，最终实现企业的成本控制目标。
（三）保障机制
保障机制是成本责任流管理活动得以顺利开展的关键，是特高压工程成本管理组织实施的动力源泉。责任流下的成本控制机制作为一个动态的时变系统，其基本内容是“目标+保障”。施工过程的不确定性使得“目标”成为成本管理的必要基础和前提。特高压工程成本责任流管控主要通过成本控制的分析评价机制和成本控制的激励约束机制的联合效应对成本控制的动态优化提供保障。分析评价机制是特高压工程成本责任流管理活动实施的反馈性保障，其有效开展得益于各责任成本中心明晰的责、权、利关系，旨在审核成本费用开支，揭示成本控制差异，分析成本控制方面存在的问题，总结经验，采取措施，确保成本管理目标实现。激励约束机制是特高压工程成本责任流管理活动实施的根本保障，通过建立管理人员绩效与成本指标密切挂钩的工程成本管理责任体系，明确各级管理人员在成本控制管理中所处的位置和承担的职责，实行费用控制与收入分配挂钩，对管理层产生较强的驱动力，极大地调动员工控制成本的能动性，推动成本费用控制措施的有效落实，提高成本控制绩效。
三、结语
关键词：国有企业；成本控制；功能定位；实践
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
在转变经济发展方式的当下，国有企业（以下简称：企业）不仅面临着优化产能结构的任务，还需要在成本控制上下工夫。之所以提出后者可归因于，企业内涵发展的最终目的在于提升盈利能力，而在企业收益一定的情况下惟有降低成本才能实现这一目的。从另一角度来看，企业生产模式主要遵循扩大再生产形式，这就要求经济剩余资本化的运动不能停止，而在目前宏观经济环境下也惟有加强成本控制才能实现这一目的。可见，成本控制在企业发展中起到着内驱动力的作用。
那么如何有效完成企业成本控制任务呢。关于这一点，还需要针对成本控制的功能定位进行考察，并在此基础上给出实践。不难理解，只有在充分界定了成本控制的功能后，才能有的放矢的完成控制任务。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、对国企发展路径的解构
众所周知，企业发展路径是由所有要素共生形成的，而成本控制只是其中的重要要素之一。为此，在对企业发展路径解构的基础上，才能从整体视阈下来考察成本控制的功能定位。
（一）企业发展中的组织形态
从管理学的视角下来看，组织形态不仅包括企业的组织结构，也包含着企业的具体分工协作模式，本文关注后者，由“斯密动力”所反映出的绩效，恰当的组织内部分工能够提高生产效率。而提高后的生产效率，便成为企业获得超额经济利润的前提。然而，基于团队生产模式下的内部分工，却因技术的不分性而出现成本控制难以细化的问题。
（二）企业发展中的制度形态
不难理解，企业内部正式制度能够为职工建立起稳定的预期，从而能有效规范职工的岗位行为。就制度结构的完整性来看，还需要配备相应的激励和惩戒措施。前者在于向企业职工宣示好的行为风范，而后者则反之。惟有这样，才能在职工趋利避害的主观因素下完成组织管理。可见，这将对成本控制活动的实践提供某种启发。
二、解构下成本控制的功能定位
在解构基础上，成本控制的功能定位可归纳为以下两个方面。
（一）组织形态下的功能定位
在企业技术分工状态下，不仅需要实现技术流基础上的无缝衔接，还需要在成本控制上做文章。这实则是企业之所以实施生产行为的经济目标所决定的。由此，功能定位包括：（1）建立整体分工状态下的成本约束。即根据工作项目实施整体成本控制，使得该资金使用量不超过预算。（2）建立个体分工状态下的成本约束。即在强化团队成员个体成本控制意识的基础上，完成成本控制活动，从而实现整体最优。
（二）制度形态下的功能定位
制度形态实则包括成本管理规范，也包含着企业的财务制度。但从总的视角来看，仍须统一在针对成本控制的绩效管理之中。因此，功能定位包括：（1）建立成本的逆向分解制度；（2）建立成本控制的绩效考核制度。惟有这样，才能切实在企业内部分工协作中实现成本控制效果。
以上分别从组织和制度形态下的功能定位，就为下文的实践提供了思路。
三、功能定位下的实践
根据以上所述并在功能定位下，成本控制实践可从以下三个方面展开。
（一）物资采购环节
目前，在我国市场竞争日益激烈的背景下，需要建立合理的物资采购成本控制机制。此时，可以采取通用物资规模化采购的模式，这样即能获得供应商的价格优惠，又能实现物流运输、仓储成本控制的优化效果。对于非通用物资或关联性不大的部件生产，可以寻求外协来解决。
（二）产品生产环节
生产环节是成本控制的重点和难点，基于团队工作模式下的生产流程，导致在成本控制中难以精确到员工个体，这就无法对其进行有效的绩效考核。鉴于技术的不可分性，可以将产品生产模块化和项目化，通过预算资金拨付并交由团队负责，将减少成本控制的监督压力。此时，在引入在保证质量的前提下，剩余资金按比例作为奖金发放的激励机制，将极大的增强一线员工的成本控制意识。
（三）产品销售环节
销售环节对于企业而言是致关重要的，也是成本的主要发生领域。如何控制建立销售渠道的费用，以及市场人员的人工费用，已成为关系企业成本控制成效的重要问题。对此，笔者还没有形成完善的措施，但仍须在团队范围内建立起成本控制机制。可以仿造生产环节所阐述的那样。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。
四、小结
本文认为，成本控制的功能定位包括：组织形态和制度形态两个方面；而该实践则需要遵循产前、产中、产后分别展开。最后，本文权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]张振沛.传统管理思想与现代企业成本管理[J]. 山西青年管理干部学院学报，2010（11）.
一、当前民政医院财务管理工作中存在的问题
（一）管理意识不强
民政医院具有福利性质，因此其大部分资金都来源于国家财政拨款，财务管理制度不健全，管理者将重点放在日常事务管理中，忽视财务管理工作。财务管理部门存在一人身兼数职的情况，将财务管理工作等同于报账，工作人员缺乏专业素养，管理观念落后。这些都导致医院运行成本偏高，普遍高于国家公立医院以及私人医院，卫生资源浪费现象严重。实际上民政医院虽然不是营利性质，但是财务管理工作同等重要，如果不改变这种现状，就会阻碍民政医院的进一步发展，降低其服务能力，无法为特殊人群提供优质的医疗服务。
（二）成本预算落实不到位
成本预算是财务管理工作的重要组成部分，根据运行需要做好成本核算工作，可以达到控制成本的目的。但是从目前的情况来看，大多数民政医院都不重视成本核算工作，即使引入了成本核算机制，也没有推行全成本核算，没能将医院收入、支出进行综合考量，核算水平不高。同时，成本控制计划也没有被认真落实下去，成为一纸空文，存在严重的浪费现象，一旦出现资金短缺问题，只能依赖政府拨款，增加了政府的财政压力。管理者一般都将重点放在如何降低总成本上，具有一定的盲目性，没有考虑到各个环节需要成本的实际情况，成本控制效果不理想。
（三）内部控制制度不健全
民政医院内部控制制度不健全，存在管理漏洞，还有一些虽然引进了科学的内部控制机制，但是在实际工作中这些机制却没有被真正落实下去。财务、采购等相关部门以及部门内部岗位职责不明确，出现问题以后相互推诿，找不到问题所在，最终只能不了了之，存在资金和物资流失以及浪费现象，具体体现在以下几方面：一是重视钱的管理而忽视对物的管理，没有认识到药品以及试剂等也是医院资源的重要组成部分，没有对这些物资进行流程化管理，一部分直接存放在检查科室或者是病房，领取和使用都比较随意；二是授权审批制度不完善，导致违规违纪操作问题；三是没有建立项目追踪机制，只重视项目建设，忽视跟踪以及项目效果评价，无法确定这些项目是否取得预期效果。
（四）内部审计机制不健全
内部审计是财务监管的重要形式，对财务管理工作产生重要影响，但是目前大多数民政医院都没有建立内部审计机制，或者是不存在独立的审计部门，或者是审计工作人员专业性不强等。日常工作中将重点放在账目核对上，确认账目合法即可，没有对民政医院财务报表进行认真分析，没有对财务管理工作的完善提出相关建议。平时也很少参加医院财务决策会议，对于一些重大项目的建设和实施，没有对其中涉及到的经济行为进行持续监督，导致该项工作价值没有被充分发挥出来。
二、提高民政医院财务管理工作水平的对策
（一）提高财务人员管理意识
意识决定理念，理念决定方法，方法决定水平，民政医院要想解决自身财务管理中存在的问题，首先必须要强化财务管理意识。管理者应该认识到财务工作对于医院未来发展的重要意义，将财务管理与日常事务管理并重。建立健全管理体制，并在实际工作中落实这些体制，要合理设置财务管理部门岗位，会计、出纳等岗位不允许兼职，要明确这些岗位的具体职责，做到岗位间的相互监督，提高财务管理工作的规范性。财务部门基层工作人员也应该认识到自身职责所在，按照民政医院规定做好每一项工作，注重细节，保证会计信息披露的及时性、准确性和完整性，为相关决策提供可靠依据。只有自上而下形成一种科学的管理意识，才能不断提升民政医院财务管理水平，降低医院运行成本，避免出现资源浪费现象，降低对国家财政拨款的依赖。
（二）重视预算及成本控制工作
民政医院要将预算管理作为内部控制的重要组成部分，根据医院本身运行情况做好预算工作，具体要做到以下几点：首先，要将预算分为长期预算和短期预算，保证二者之间目标的一致性，后者要为前者服务；其次，要完善预算执行机制，将预算目标分解，明确各个部门的执行责任，各部门间相互配合，保证各项计划能够顺利执行下去；最后，要对预算执行效果进行分析评价，看哪些目标没有实现，找到具体原因，并及时改进。如果是由于执行不善，要追究相关人员责任；如果是预算不合理，要及时修正。预算阶段要考虑到医院各个环节的运行特征，根据实际情况将成本控制目标分解，逐步落实计划，发挥成本控制工作的作用。
（三）完善内部控制制度
要完善民政医院内部控制机制，尤其是要加强对财务管理工作的监督，具体有以下几种做法：首先是要明确各个部门与财务部门之间的关系和权责，所有涉及到收入和支出的工作必须按照规定流程进行；其次要将资金管理与物资管理并重，药品和试剂必须集中在库房中管理，不允许随意领取和使用；第三是要建立严格的授权审批机制，对于采购、收款的票据要进行严格管理，一旦出现问题马上对票据进行审核，追究当事人责任，避免出现违规操作问题；第四是建立项目追踪机制，对于重大项目的建设和实施情况进行追踪，对项目实施效果进行评价，明确其是否取得预期成果，对类似项目的建设留下参考；最后是要建立内部牵制制度，这种牵制不仅仅局限在财务部门内部，各个部门之间也要相互制约，提高内部控制机制效能。
（四）建立健全内部审计机制
民政医院要建立内部审计机构，加强对财务工作的监管，为了保证审计工作的独立性，审计机构归属于上级部门直接管理，有权对财务部门工作进行审核。首先，做好日常对账工作，不仅要审核其合法性，同时要审核其合理性，确定运行中的各个环节是否存在资源浪费问题。其次，要对财务报表进行分析，根据报表信息及时发现财务管理工作中存在的问题，并提出相关建议，督促财务管理部门不断完善管理机制；最后，审计部门工作人员要积极参与医院决策会议，尤其是财务决策，要根据日常工作成果对这些决策提供合理建议，提高决策的可靠性。对于一些重大项目，要对其中涉及到的经济行为进行持续监督，发挥审计工作的价值。
1.引言
成本控制是企业成本管理的核心环节，具体是指是指达到合同中工程进度、工程质量等要求的基础上，采取有效的措施对影响建设项目成本的因素进行合理控制。当前，我国的建筑企业在经济发展中可谓蒸蒸日上，呈现出了一片空前盛世的景象。建筑企业想要抢占市场份额，最大限度的获取经济利益，则必须应做好成本控制工作。目前建筑行业中在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不均衡等问题，致使某些项目成本支出大，效益低下等诸多问题，因此强化对建筑工程项目管理中的成本控制要点的研究也就具有很强的现实意义。
2.建筑工程项目管理成本控制中存在的一些问题
2.1 缺乏完善的成本管理体制
当前建筑业成本管理体制尚未完善，仍存在着如技术分析与经济分析不相关、成本控制不到位等不足；没有对工程建设及成本控制进行充分全方位的考虑；在建立可控体系是没有将市场因素纳入考虑范围内，制度内容制定时仅从如何规范成本控制行为的角度出发，对成本控制制度的可行性考虑不全，存在较多遗漏的环节，阻碍工程建设工作的顺利开展，从而导致控制措施的可行性较低，企业市和核心竞争无法有效提升。在成本管理中，必须坚持责、权、利相结合的原则，以健康的体制促进建筑工程企业成本管理工作健康发展，切实有效的降低施工成本，增加企业效益。
2.2 成本控制认识不到位
成本控制贯穿于建筑工程项目管理的始终，无论哪个环节出现差错，都可能给整个项目带来较大损失。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，所以，项目管理人员的责任意识对于项目成败和管理目标的实现具有重要的影响。常出现的问题有：在成本控制上，工程开工一段时间后仍没有分项和阶段施工预算，造成成本管理失控；在施工管理上，常因对实施性施工组织方案研究得不深入，缺乏新技术、新材料的应用等，造成工程成本居高不下等诸多问题。
2.3 风险防范工作不到位
当前建筑市场相关法律体系还不够完善，存在着很大的风险性。建筑项目要想开个好头首先就应强化对项目施工管理中存在和可能产生的各种风险的防范和控制。项目风险的突出特征是隐蔽性和不稳定性，对成本管理的风险来说，从外部讲，建筑市场竞争仍不规范，有的业主利用自身优势对建筑工程企业提出苛刻条件，违背客观实际推行最低价中标；有的迫使施工单位签订阴阳合同，大大增加了项目成本管理的压力。从项目管理内部看，工程预算编制不及时，责任分解不到位，职能人员能力不强、经验不足，成本管理粗放，基础资料收集、签认、保存不全等现象依然存在，施工风险防范意识急需加强。
3.建筑工程项目管理中成本控制的提升策略
3.1 完善成本控制机制
建设企业工程项目成本管理过程中，首先应当提升全员项目成本控制观念，树立成本管理的意识，通过对工程项目进行全方位多角度的分析，建立起与项目施工现场相匹配的环境评估体系。接着将项目施工工艺与成本控制等相结合，利用预测、预算及核算等方式进行成本费用控制管理工作，确保项目每个环节都能紧密联系，一旦成本控制出现偏差，结合偏差出现的原因制定最佳解决方案，及时发现并解决问题，不断完善控制机制，为工程项目的顺利推进提供强有力支持。
3.2 强化成本管理的意识
为了在目前日益激烈的市场中取得竞争优势，建筑工程企业管理者及员工均应提升成本管理重视程度，真正认识到强化成本管理的迫切性与重要性，树立全员项目成本控制理念。为了扭转建筑工程企业存在的认识误区就要加大宣传力度，统一思想认识，对从项目管理人员到普通施工人员都要进行意识教育，让大家体会到工程项目成本管理既不是某个领导的责任，也不仅仅是某个员工的责任，而是全体人员的责任和义务。
3.3 实行全方位成本控制
工程项目实际成本控制的方法主要有：①人工费控制：具体是从用工质量与数量控制？有目标的缩短或减少某些施工程序的工日消耗量？避免返工情况的发生，实现工程成本控制的目的。②材料费的控制：依据价、量分离原则？主要做好材料用量和材料价格的控制工作。③机械费的控制：通过合理施工组织、机械调配？提高机械设备的利用率和完好率。④加强质量管理？控制返工率。将施工工序的管理工作与质量自检真正贯彻到整个过程中？做好防范工作？尽可能的确保工程一次合格，一次成型？控制返工率。⑤控制工程成本？强化合同管理。项目施工合同管理的范围时间应从合同谈判开始？直至保修日为止？特别强化项目施工过程中的合同管理？在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果？以防止被对方索赔。
3.4 强化风险预控措施
风险即为可能的危险，是可以控制、可以预防的。从系统的观点来看，任何风险都必须经历一个发生发展的过程，只要我们风险意识常在，及时发现并采取有效措施，风险应该是能够避免的。但是，有的管理人员对施工管理中出现的问题仍习惯于用陈旧的眼光来看待，因而为风险的逐步加大留下了隐患。如对甲方增加额外的工作量及施工项目，部分项目部由于轻信对方或碍于情面，没有及时找监理或甲方签认，最终导致后期清算索赔中证据不足，合法权益遭受损害。
3.5 建立成本控制保障机制
贯彻落实成本管理机制是确保建筑工程施工项目费用发生及使用过程得到控制的基本前提。工程项目开展前，对成本管理进行细致划分，结合各个工作岗位的具体情况组建严格责任制。由项目经理及专业施工职员共同成本管理控制体系，提升企业职工对于成本控制责任理念的认知程度，通过建立健全成本责任控制制度，使施工项目管理控制工作整体成为形成一个分工确、相互合作的工作网络。对企业各个职工工作的岗位职责、范围及内容均应进行明确的分工，在施工过程中需要定期或不定期的对职工的工作进行考核，并依据已制定的奖罚机制来对考核结果进行奖励或惩罚，以确保成本管理体制得以贯彻落实。
关键词：市政工程；成本控制； 项目经理；管理
中图分类号：TU99 文献标识码：A
市政工程有别于其它的工程项目，施工企业要想实现企业收益的最大化，就需要加强施工管理，发挥项目经理的作用，切实降低市政工程中的成本。
一、项目经理对成本控制管理的决定性作用
项目经理是整个市政工程项目中核心和关键人物，发挥好项目经理的角色和地位对整个市政工程发挥着至关重要的作用。一般来说，由于市政工程是公益性基础工程，工程规模一般比较大，涉及人员比较多，工程中的工作人员角色也比较多，如技术人员、施工人员、小组管理人员、服务人员等，因此，项目经理既是市政工程项目的直接负责人，也从整体上组织、协调和管理着所有的工程人员，对整个工程的成本和管理控制发挥着核心作用。从工程实践过程来看，项目经理一方面做好与项目技术人员的组织协调管理工作。项目经理负责着整个项目的分工、作业布置、制度落实、监督检查、沟通协调，项目经理的工作效率和能力水平对工程的成本有着直接的影响；另一方面项目经理做好项目部内外的组织协调管理工作。这个环节发挥着项目经理管理艺术，对成本控制、效益提高发挥着明显作用。从内部来看，与业主、监理、施工、设计等都有着明显的沟通和联系。从外部来看，与政府监督部门、公用事业部门、市政部门、这相邻单位等都有着明显的联系，对成本控制发挥着关键作用。
二、市政工程的成本控制与管理存在的问题
1、市政工程成本控制存在的主要问题
市政工程在成本控制方面的问题主要表现在由于对生产耗费和成本控制过程中，对影响成本控制的各种因素和条件控制不当而产生的不必要的管理费用。虽然施工企业利用有效的成本控制方法加大了对自身成本的管理，但由于方法和条件的限制。在成本控制方面还存在着不少的问题。主要表现在：①缺乏有效的成本控制机制。项目经理在整个项目中最为关心的是相关的资金是否足额到位以及工程进度。具体的技术人员则关心技术的复杂度较少顾及成本。一般工人关心的是工资是否及时发放。作为成本控制的财务部门，由于权力的限制，只能听命于项目经理。整个成本控制过程不合理，机制不完善。②成本控制意识淡漠。一方面是一些大型施工企业尤其是国有企业里，干多干少一个样，工人缺乏积极性，施工只追求进度和计划。在部分企业，成本控制没有专有的部门，项目参与人员把抱着“老板的钱不花白不花”的心态，给项目带来了巨大的浪费。
2、市政工程成本管理存在的主要问题
市政工程项目成本管理就是要对施工成本进行有效组织、实施、控制、跟踪、分析、考核等，目的是通过完善管理机制，提高管理水平，实现最大获利。目前，国内的一些施工企业在成本管理中存在着一些突出的问题。一是事前缺乏成本策划和预算管理。施工企业在中标以后，没有细化成本核算，只是将工程的部分整体打包给承包商，将项目的运转交由项目经理，而没有具体量化项目经理和承包商在成本控制方面的内容。二是很多施工企业不重视项目施工现场管理，现场管理是整个项目管理的重要组成部分，如材料费用、机械费用、安全与管理费用、运输费用等，在成本管理中，往往将材料的购置与运输费用忽略，导致整个项目缺乏监督管理，增加了施工负担，此外，还有监督不到位而导致施工质量出现问题的成本等等。
三、市政工程成本控制与项目管理的优化措施
1、建立完善的成本控制体系，切实降低成本
施工单位要加大对成本控制体系的建立和完善，将成本控制的思想贯彻到每个参与人的思想和行动当中。鉴于项目经理在成本管理控制中的核心作用，应当加大对项目经理成本控制的管理。建立切实可行的规章制度，事先制订详细的成本控制计划和计划费用，并提出相应的改进方案和策略。项目部有必要牵头成立专门的成本控制研究部门，实现对项目费用的全过程监督，把成本控制的思想和理念贯穿到项目管理的每个细节中，切实降低成本。
2、合理规划施工组织，提高管理效率水平
要确保项目的稳步推进，就需要合理规划施工组织，在施工管理中编制具体详细的施工组织计划，合理规划施工组织。同时，合理的规划施工组织，离不开以下几个工作重点：①制定交通疏解方案，加大交通疏解力度。重视项目经理、主管人员在交通疏解中的领导地位，编制确实可行的交通疏解方案，指导交通疏解工作顺利进行，优化施工组织设计，合理安排施工时间。编制交通疏解应急预案，保障交通的通解能力。②实现安全施工、文明施工、绿色施工，做好现场施工管理，尽量降低对沿线居民工作生活的影响，取得足够的理解和支持。
3、加强施工现场管理，突出项目经理的角色和地位
施工现场管理是市政工程管理中的重点和难点。项目经理加强对施工现场的材料的管理，确保工程顺利进行。加强对施工人员安全和质量的管理，避免因为安全和质量方面的管理增加不必要的成本。加强人员技术培训和高端人才、全能型人才的管理，提高生产效率和水平。
四 结束语
市政工程中的成本管理控制与项目经理管理是一个复杂的过程，做好市政工程成本控制，除了需要完善管理机制，发挥项目经理的突出作用外，还需要建立有效的成本控制机制，切实降低生产成本。
参考文献
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[2]王根宝,秦培胜,试析我国当前市政工程管理中存在的问题及其对策[J],南昌:江西建材,2013(02):136-137
关键词：建筑工程；成本控制；现状；对策
Abstract: along with the market economy system of the reform of the construction, promote the development of national economy as a pillar industry, and its development degree, the quality stand or fall directly affects the development of national economy and people's life. As construction enterprises, the construction project cost control and management has become the enterprise management an important part of the behavior, strengthen the project cost control and management can not only enhance the economic efficiency of enterprises, but also can improve the core competitiveness of the enterprise. For improving the construction of the whole management level and efficiency has a very important significance. This paper first analyzes the construction project cost control concept, the construction project cost control present situation were summarized, pointed out the existing problems, at last illustrates construction engineering cost control should follow the principles and countermeasures, hope to provide reference for the industry workers.
Keywords: building engineering; Cost control; Present situation; countermeasures
中图分类号：TU761文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
前言
现今我国建筑行业的蓬勃发展，使得建筑施工企业之间的竞争也越来越激烈。为了保障企业的持续稳定的发展，应在确保工程质量和经济效益的基础上，加强对建筑工程项目的成本控制，减少资源浪费。本文通过建筑工程项目成本控制的概念和存在问题的原因及对策方面探讨，对提高企业管理水平和核心竞争力提出相关建议。
一、建筑工程项目成本控制概念
建筑工程成本是成本的一种具体形式，有狭义和广义之分。狭义建筑工程项目成本是指完成该工程任务所耗费的所有费用的总和，包括材料费、人工费、机械设备租赁费等。广义的成本控制就是运用合理适当的技术和手段对整个项目施工过程中的所有费用进行有计划的实施、监督、调节和指导，进而保证此项目成本得以实现的过程。控制成本的最主要关键在于监督和调整。狭义的建筑工程成本定义仅局限于施工阶段的工程成本，有一定的片面性。
二、建筑工程成本控制的现状
（一）成本核算流于形式
许多施工企业的领导、项目经理及企业员工都认为：成本管理是财务或计划部门的任务，与自己关系不大，不愿投入精力去研究。使得成本核算流于形式，缺乏可操控的核算依据。虽然大多数的建筑工程项目都配备有预结算员，但核算员只是根据设计图纸按施工现场指令进行成本的核算。在施工的过程中，项目管理没有按照施工阶段、施工工序、实际成本进行成本比较和修正，致使成本超支现象发生。由于没有跟个人的收入直接挂钩，导致奖惩办法无法落实实施，管理人员对成本的不够重视，也导致成本核算流于形式，对成本管理的指导意义不大。
（二）成本控制机制有待完善
完善的成本控制机制是各个企业有效实施成本管理控制的前提条件和基础，建筑工程的成本管理主要分三个部分：成本预测和成本计划部分、成本控制、成本核算。第一部分由企业经营预算部门负责；第二部分由是施工项目部和供应、劳资、设备等部门共同负责；第三部分归财务部门负责。但是就目前来看，不少建筑企业虽然逐渐建立了企业成本控制的相关制度。但是只是局限于在财务部门或审计部门实施，缺乏整体性与全局性，导致成本控制的无序性。其主要表现在：一成本控制责任不到位，权责不对等，项目施工人员虽然能够各司其职，项目管理人员没有将成本控制的责任下放到个人，相关施工人员缺少对成本控制的主观能动性；二缺乏有效的奖罚机制，没有制定明确的奖罚机制，无法调动施工人员的主动和积极性。
（三）项目管理人员的成本管理意识淡薄
项目施工和管理人员没有认识到项目成本控制需要全员的参与，成本控制意识薄弱。在项目的管理过程中，会出现技术人员只负责工程技术和建筑质量，材料员只负责材料采购及进场点验的情况。从表面上看，整个项目的施工分工明确、各司其职，但实际上并未将成本控制的目标分解到项目过程中的相关人员，缺少成本控制的责任，违背了项目成本控制的全员性原则。并且各部门之间由于没有有机的协同，形成整体。技术人员只负责建筑质量，势必采用较高的施工工艺和最优化的施工方案，设计采用更多的材料，进而导致更多的材料和人员以及工时的投入。这种在没有成本目标的约束下，个人在项目施工过程中往往具有盲目性，缺乏主动成本控制意识，从而造成项目成本管理的无序、矛盾，使项目成本控制失效。
