时间：2023-08-24 17:18:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的常用方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程项目 成本控制 预算 总结与评价
自从我国加入世界贸易组织以来，我国各个产业均面临着来自国内外的、更为严峻的市场竞争，建筑业也不例外。在这个过程中，工程项目成本控制成为我国从事工程项目开发的企业必须重视的环节，正所谓“得成本者得天下”，工程项目成本管理正是作为一种先进的管理手段，从成本角度提升企业的财务竞争力。
1 企业工程项目成本控制的重要性
一般而言，工程项目成本控制是指按照施工合同的相关规定，结合工程项目的成本预算，对工程项目实施过程中所发生的各种费用进行管理和控制，以便及时发现项目实施过程中存在的纰漏或偏差，分析项目成本问题所在，并总结经验教训，指导工程项目成本管理实践，进而保证工程项目成本计划的顺利实现。工程项目成本控制是整个工程项目控制的重要组成部分，在工程实施过程的起着决定性的作用。只有把握住工程项目的成本实施情况，采取降低成本的具体措施，将成本控制细化到工程项目实施的各个环节，才能从根本上提高企业的经济效益。
在市场经济中，工程项目的成本控制不仅在工程项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。企业利益相关者追求企业带来的经济效益，而这些经济效益正是企业通过项目来实现的。项目的经济效益通常通过收入的最大化和成本的最小化实现的，在市场经济下，市场竞争使得企业通常只能获得市场平均收益，而只有降低成本才是企业实现利润最大化的法宝。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签定合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标（赢利性）完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束是才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常己无法弥补。由此可见，工程项目成本控制对于企业而言是何等重要。
2 企业工程项目成本控制的前期预算、中期控制以及后期评价
对于施工企业而言，工程项目成本控制至少应当包括三个方面的内容：前期（报价阶段）的工程成本预算；中期（工程项目实施阶段）工程成本的确定与控制；后期（竣工决算阶段）的成本总结与评价。
2.1 工程项目的成本预算
工程项目的成本预算是在充分调研的基础上确定成本控制目标成本的过程。对于大中型的工程项目，有必要进行工作结构分解，将工程项目按照结构进行分解，对分解后的工程项目单元进行成本预算，作为工程项目测量进度和预测偏差的基础。我国目前常用的工程项目成本预算方法主要包括以下几种：
2.1.1 定额估算法
定额估算法是通过对各类资源（人工、材料和机械设备）的选择和这些资源的生产率和使用率(生产定额和施工定额)的选择来实现的。应用条件是具备正确的定额和单价，适用于施工顺序明确和重复性的施工作业中。例如，在分项工程中的钢筋和模板计算中经常使用这种方法。由于此法对工程定额的准确度要求较高，同时没有考虑到作业持续时间的限制。这种方法与我国的工程概预算方法类似，但在国际工程的估价工作中应选择适当的工程定额标准。
2.1.2 作业估算法
作业估算法首先根据总工作量确定分项工程工作时间和正常条件下的劳动人员和施工机械的配备，然后计算出各项作业的持续时间内人工和机械的费用。这种方法的应用比较广泛，尤其是使用网络计划的方法编制施工作业规划的企业中，例如上方开挖和浇筑混凝土等以施工设备为主的工程。
2.1.3 框算估算法
根据有关的资料和经验直接估算工程的直接费定额。这种方法适用于工程量较小的分项工程。估算的精度受到公司的经验因素影响较大。但该估算所需时间很短。在工程估价工作中应综合利用各种方法，才能根据不同分项工程的要求，利用最短的时间编制出工程的基础估价。
2.2 工程项目成本的确定与控制
工程项目成本的确定与控制是工程项目成本控制的核心组成部分，不仅是工程项目成本预算工作的延续，还是工程项目成本总结与评价的基础和依据。在这个过程中，需要注意以下几点。
2.2.1 划分成本控制的时间区段
企业工程项目一般周期较长，在实际工程中成本超支往往不能被及时发现，进而加大了成本控制的难度，因此有必要对成本控制的周期进行划分，在较短时间区段内比较成本执行情况，并以短期成本控制的结果诊断整个工程项目成本的情况，预测工程的最终成本。同时，在周期性计算工程量和实际成本的基础上，对各个时间区段的成本执行情况进行比对，进而发现成本执行过程中存在的问题。
2.2.2 运用科学的项目成本控制方法
在工程项目成本控制实践中，科学合理的运用项目成本控制方法往往可以起到事半功倍的效果。在实际操作过程中，我们常用偏差控制法（盈值法）以及成本分析表法来控制工程项目成本。其中，偏差控制法，又称盈值法，是在成本预算的基础上，采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。而成本分析表法则是利用表格的形式调查、分析、研究施工成本的一种方法，成本分析表包括成本日报、周报、月报表，分析表和成本预测报告表等。
2.2.3 及时进行实际成本核算
为了及时进行成本控制，必须不断地掌握实际成本的支出情况，所以首先必须作成本核算。在进行实际成本核算时，施工方必须首先在对工程项目进行合理分解的基础上对工程项目单元所必须的成本费用进行分合理分类，对周转材料、工地管理费和总部管理费等费用合理分摊至各工程项目单元，客观记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，同时在一定时间段进行汇总和归集，及时反映工程项目整体的实际成本。
2.3 工程项目成本的总结与评价
通过前面两个环节，企业可以准确、及时获悉工程项目实施过程中发生的实际成本，这一数据与计划成本（成本预算）一般都会存在差异，对差异的处理即为对工程项目成本的总结和评价。成本评价的指标有很多，例如工期和进度的分析指标（时间消耗程度、工程完成程度等）、效率比指标（机械生产效率、劳动效率等）、成本分析指标（成本偏差、成本偏差率等）。各个指标从不同的侧面对成本执行情况进行了反映，所以必须正确地分析。对于成本的超支和节约的原因进行深层次的分析，并在此基础上探索降低成本的措施。与此同时，对相关责任人进行合理的奖惩，以促进其开展成本控制工作的积极性。
3 总结
总之，企业工程项目的成本控制是一个动态而又复杂的过程，要从根本上解决工程项目成本控制的问题，首先要有一个科学合理且运转正常的成本控制体系，事前、事中以及事后控制缺一不可，那一个环节出现问题均会影响到整体成本控制的效果，这也是解决成本控制问题的关键所在。其次，健全工程项目成本控制的组织体系，落实企业制定的成本控制制度，同时将成本控制的思想灌输到各个环节的实际操作人员，使其积极参与工程项目成本控制工作，及时的发现问题并解决问题。只有这样，才能确保企业工程项目的经济效益，提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]王海波.工程项目成本控制，中国乡镇企业会计，2010年第2期.
关键词：施工项目；成本控制；市政施工；对策研究
中图分类号：TU723 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-0000-01
成本控制是企业进行生产经营过程中重要的管理活动，企业获取利润的多少很大程度上与企业控制成本能力大小成正相关关系。具备成本控制能力的企业可以在复杂市场环境下占据一席之地，尤其是我国面对经济发展竞速，国外市政施工企业进驻中国市场，市场对工程质量和价格都提出了更高的水平。企业间在招标竞争环节后面对同样的材料同样价格，如何从源头上对成本进行把关直接影响到企业成本，提升企业成本控制能力直接拉升了企业的竞争地位、提高了企业的管理水平与经济实力。
一、施工成本控制理论
（一）成本控制含义和目标
成本控制为实现过程增值和获取理想结果付出有效的资源代价。成本控制普遍的目标是实现经济效益的最大化，它属于企业管理中成本管理部分。成本控制是对企业进行系统运营的过程同时也是发现利润的实现企业利润点的过程，它是企业经营管理过程中的重要一环，对企业经营的众多环节产生直接影响。在项目成本控制的过程中建立科学标准的成本控制规范是企业成本控制的主要目标之一，对企业所有的生产环节进行调研的基础之上对计划目标、操作规范和事前、事中、事后控制相结合。实施标准化管理模式。项目管理的流程需要不断精简，实现扁平化的管理模式，实现信息资源在企业内运转效率的最大化。
（二）成本控制方法
定额控制法。施工前期对每项材料和管理事项进行定额，在实际施工过程中发生成本偏差，对偏差的范围进行限定，超出部分及时上报有上级决策部门进行施工方案的调整，严格控制成本。全面成本控制法从字面意思来看就是对企业财务发生额多有方面都进行控制，从材料采购到员工工资，都必须符合全面控制的原则，企业要求全体人员。所有部门都参与到成本控制中来，建立系统而有效的成本控制模式，确定统一的控制方法、重点、结构和风格、是目标管理和科学管理的结合。线性规划法进行成本控制首先用与战争中对军事物资的控制，当企业进行总生产进行规划是的重要方法，在总生产量一定的前提下实现资源的最佳配置，有效预防了资源浪费，提高了工作的科学性。以上方法为施工项目成本控制的常用方法。
二、施工项目成本问题
第一，工作人员责任心淡薄，浪费严重。企业生产过程中的员工大部分是实践经验丰富但理论研究不足的老员工，对项目成本控制没有系统的认识和觉悟，经常有员工利用公司管理漏洞和个人权利，获取不正当的个人利益。缺乏高度的负责精神的员工导致了工程材料的大量浪费，由于企业大部分企业无法对材料浪费现象进行量化评估，所以导致员工领取物料对于其自身需求，时间一长容易造成尾大不掉的弊端，资金损耗严重超标。其次，体制欠缺，约束力弱。项目管理中员工的职责不清、权责不明，成本控制与项目的管理方法无法没有约束力，员工是否参与成本控制与自己的切身利益没有关系。导致大多数员工系参与成本控制的积极性不高。最后，成本控制方法单一。目标成本法是当前主要控制方法，管理过程中具体人员不管实际需求，不能按时按量完成工作目标的责任人没有受到应有的惩罚。企业同样缺乏一套对成本控制人责任考核的机制，
三、施工成本控制改进方案
利用现代化的设备来辅助人工建设，提升效率。施工队的总体费用也应该直接承包，以合同来确定合作的关系。进行工程施工的时候，主要是以下几点：一是在数量上控制参与施工的人员，选择综合素质高的工作人员，避免有工人闲置；二是利用熟练的临时工来取代正式工，这样就可以减少许多的人工费用；三是按照多劳多得的原则，以奖惩制度来激发工作人员的工作热情，对那些工作表现好的予以表扬与实际奖励，还可以作为今后晋升的依据，那些表现不好的不仅要批评，还要有一定的资金处罚；四是众多职位安排少量管理人员，给他们一些工作压力，提升工作效率。
四、结束语
企业获取利益的渠道主要有开源节流，成本控制就是对节流的最佳方法，文章通过项目建设过程中成本控制的主要问题进行阐述，提出了完善制度、培训人才、解决方案和直接成本控制的建议，希望能为市政建设成本控制提供参考。
参考文献：
[1]黄明.建筑工程项目成本控制研究[D].长江大学，2013.
[2]王莉.建筑施工企业工程项目成本控制方法研究[D].山东大学，2013.
一、薪酬管理与人工成本控制
薪酬管理是企业根据员工所付出的劳务，并以此来确定它们应当得到的报酬总额，并确定报酬结构和形式的过程。人工成本控制是企业薪酬管理的重要组成部分，它是企业符合国家法律规定的前提下运用各种方式方法，制定企业薪酬制度，是具有激励性质的促进企业长期发展的管理方式。具体而言，人工成本控制是企业在特定的时期范围内，生产经营活动中对所使用的劳动力所支付的直接费用与间接费用的总和。主要内容包括：员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用以及其他人工成本支出等。
二、企业人工成本控制现状分析
1.落后的成本管控体制。有的企业未能建立现代企业的管理体制，使得薪酬管理中的成本控制方法落后，成本管理效能低下。企业会计信息记录失真，人工成本核算缺乏有效的方法。从其控制的内容上看，往往大多重视产品生产中的成本管理，而对企业经营过程产生的成本管理缺乏足够的重视。
2.缺乏市场竞争观念。企业在市场上的竞争最终是产品之间的竞争，而价格是决定产品是否具有竞争优势的最终要素，产品成本的控制是企业降低成本提高市场竞争力的常用管理手段。然而有的企业对市场信息把握不到位，缺乏市场竞争的意识，忽视对企业内部的成本管理。
3.缺乏规范的成本核算方法。有的企业仍然沿用传统的会计核算方法，未能建立起科学的成本核算体系，使得人工成本的各项费用核算方法和内容不规范。企业的生产经营活动涉及的领域较多，人工成本构成的项目内容广泛，成本核算就成为企业一项庞大的系统工程。加上财务会计报表无法反映全部人工成本的数额，对具体的资金来源和支出统计的数据不真实等，都会给人工成本的核算带来更大的阻碍。
4.不合理的人工成本支付。当前有的企业未能根据市场变化的要求建立企业人员流动和岗位动态的管理机制，多数的部门岗位仍处于静态管理。企业内部未能建立与市场相适应的分配机制，企业岗位工资水平和劳动力的市场价位严重脱节，挫伤企业经营人才工作的积极性，造成大批人才流失。
三、企业加强人工成本控制的对策
1.重视人工成本控制。人工成本控制在企业薪酬管理中占据着重要的位置，应改变其在企业管控中仍处于被忽视的尴尬位置，努力提高企业领导层和员工对人工成本控制的正确认识。应做到以下三个认识：认识到人工成本控制对企业在激烈的市场竞争战场上生死存亡的极为重要的战略因素；认识到人工成本控制是协调国家、企业和员工三方利益的主要经济杠杆；认识到人工成本控制是关系到企业开发人才的重要因素，有助于提高企业经济效益。
2.科学管理劳动力队伍。劳动力队伍是企业进行人工成本控制的主体，企业应做好人员的岗位分流工作，组织员工定期展开技能培训和文化素质培训，实行持证上岗的竞争制度。优化劳动力组织结构，做好富余劳动力的分配工作；实行社会公开招聘的岗位制度，在社会上吸纳优秀人才，丰富企业的劳动力队伍。
关键词：项目；成本管理；程序；原则；平衡
随着经济的全球化和竞争的白炽化，成本（费用）管理已经成为现代项目管理的核心。项目的成本（项目管理过程中所发生各种费用的总和）是每一个成功项目经理必须关注的环节，如何优化资源配置、合理降低项目成本，获取最大收益，是每一位投资者和项目经理的追求。
项目成本管理是指在保证满足质量、工期等约束的前提下，对项目实施过程中的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的目标，并尽可能地降低成本费用的一种管理活动。做好项目成本管理工作至少应当做到以下三点。
一、弄清程序
项目成本管理的主要内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，项目成本管理流程如图1所示。
项目成本管理的核心在于“成本控制”，成本控制的一般流程如图2所示。
二、把握原则
成本控制是对象是项目、主体是人的管理活动，目的是合理利用人力、物力、财力，降低成本，增加项目效益。为此，成本控制要遵循以下原则。
（一）目标原则
目标原则是指通过建立一套科学的费用估算与控制的体系，将费用的估算转化成为可控制的预算（比较的基准）并对其进行控制。它是进行费用控制的前提和基础，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果以及修正目标等内容。
（二）集成原则
项目的成本、进度和技术三者密不可分。因此，项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡，也就是说，要对三者进行系统的管理，不能只对成本进行管理。
（三）全面控制原则
全面控制原则包括全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及到所有部门、班组和员工，并与每个人、每个单位的切身利益相关，并不仅仅是经营部门和财务部门的事。项目成本的发生涉及到项目的每一个过程和每一个环节，并且在不同的阶段有着不同的重点。
（四）动态控制原则
所谓动态控制就是在项目管理的过程中，收集成本发生的实际值，并将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则就要找出具体原因，采取相应措施。动态控制是一个不停地检查、分析、修正的循环过程。
（五）规避风险
在项目管理过程中，可能会出现决策风险、机制风险、方案变动风险、信用风险、市场风险、政策风险、法律风险、不可抗力风险等各种类型的风险，所有的这些风险最终都会体现在成本上面。因此，项目部要注意风险的回避、分散以及转移。
（六）节约原则
节约原则是成本控制的基本原则。节约并不是消极地限制与监督，而是在成本控制的过程中经常检查、查找偏差，通过方案的优化和管理水平的提高来达到节约的目的。在应用这一原则时，要注意降低成本的可能性以及成本最低化以后的合理性。
三、综合平衡
项目成本管理和控制的能力，取决于人、方法和工具三种元素，是三者综合平衡的结果。
项目团队成员是项目所有资源中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定性因素，当然也是项目成本控制中起决定作用的因素，因为所有费用控制的方法和工具都要由人来执行和使用。人的问题，主要应当解决以下三个方面的问题：即动力问题（愿意使用组织选定的方法和工具）、能力问题和环境问题（创造使用该方法和工具的条件）。
方法是指整个对项目费用管理的模式，其中包括目标、要求、规范、办法、标准、表格、清单、报告、编码结构、工作程序、审批流程、人员职责等。方法还要按不同的需要来更新和优化。成本控制的方法有很多种，常用的有“挣得值”法、偏差控制法和分析表法。这些方法从根本上讲，并没有绝对的好和坏，选择的关键在于看哪一种方法更适合当前的项目和团队。
工具则是指要建立一套合适的项目成本管理信息化系统。先进的项目成本管理系统可以将业务处理标准化，统一并优化核心工作流程，统一业务处理方法，提高整个项目团队的工作效率和整体管理水平。工具和方法的选择都是非常重要的，成本控制的结构化程度越高，人工管理的成本就越低。
四、结语
项目成本管理是一项实践性很强的活动。管理的理论和思想，只能告诉我们前进的方向，真正的成本控制能力还要在实践中锻炼提高。
参考文献：
1、姚丛斌.浅谈项目的费控管理[J].机械工业出版社,2002(3).
2、陶玉玲.浅议工程项目费用控制――“挣得值”法[J].西北水力发电,2004(6).
3、曹金生.工程项目成本管理浅析[J].天津市政工程,2006(3).
4、黄得承.建设项目的费用控制以及项目费用管理系统的需求[J].管理工程学报,2005增刊.
本文重点讨论分析施工企业成本管理的几种常用方法，施工企业应根据自身经营模式和规模，权衡利弊寻找适合本企业发展的方法。
时间、进度、费用法
项目的施工过程，从时间上看可以分为三个阶段：施工开始阶段、全面施工阶段和收尾阶段。每个施工阶段有不同的费用支出特点。
单位时间消耗的费用如图1所示：
由上可以看出:在施工开始阶段，成本支出呈线性上升趋势，同时单位时间完成的工程量也呈线性上升趋势;当项目进入全面施工阶段后，成本支出趋于稳定，完成的工程量也相应稳定;进入收尾阶段，需完成的工程量逐渐减少，成本支出下降。
联系成本的横道图法
横道图法是安排施工进度计划和组织流水作业施工的一种常用方法（见图2），长期以来它只被用来为制定进度计划服务。事实上，横道图法完全可以用于对进度与成本进行控制。在横道图中，表示工序进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线。还可以在实际线上方标上数字以表示工序的累计实际工程量，下方标上数字表示成本支出的累计数。为不致使表中的线与数字过多，引起混乱，在实际应用时，可用不同颜色来区分，从而使横道图更清晰。
以目标成本控制成本支出
在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，行“以收定支”，或者叫“量入为出”，这是最有效的方法之一。具体的处理主要是对人工、材料、机械和现场经费的控制。
目标成本管理
目标成本管理是一种以目标成本法为核心，以目标成本为对象的管理概念，是企业实施目标成本控制的体系。目标成本管理具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，借以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。
目标成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本检查、成本考核、成本奖惩激励等内容。
施工项目的目标成本，就是其完成总承包合同约定质量标准的施工产品所发生的一切费用期待值，是成本费用开支的控制标准。施工项目的目标成本管理是根据施工企业施工生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能地降低项目成本费用。
应用价值工程理论对建筑工程项目进行成本控制
该方法是在目标成本的制定过程中贯彻价值工程及作业成本的思想，将目标成本需要与价值工程及作业成本法协同起来，共同作用于成本的管理与控制。
建筑施工项目中应用价值工程理论进行成本控制的研究过程分为三大阶段，即研究准备阶段、正式研究阶段和研究后阶段。
在建筑项目施工过程的成本控制中，价值工程理论应用的主要内容有以下几项:
1、通过应用价值工程理论，进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；
2、结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗；
3、结合施工方法，进行机械设备选型，确定最合适的机械设备的使用方案；
4、通过应用价值工程理论，结合项目的施工组织设计和所在地的自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本以及确定最合理的材料储备；
关键词：建筑施工项目；成本控制；管理研究
在当前工程建筑中，施工企业之间的竞争逐年加剧，施工企业作为技术服务行业里面的重要机构，必须要对甲方负责，而且一般大型项目都要求施工企业垫资数百万，千万乃至上亿，这就要求施工企业不仅要有较强的技术实力，还要有雄厚的资本，以便于在当前建筑竞争环境中利于不败之地。这就要求施工企业必须仔细核算自己的每项支出成本，实行有效的精细化管理，最大限度的开源节流，保证资金链不出现断裂。
一、成本控制的原则
在施工项目中，成本控制是管理中的要点，项目经理部控制成本时，要遵循一定原则。
1、过程控制原则
由于施工项目的性质往往是一次性的，施工过程中对成本的控制非常重要。在准备阶段，成本的控制仅根据设计的内容确定目标成本，在竣工阶段，因为成本的盈亏已经成为定局，所以成本的控制即便发生问题，也难以进行纠正。从对比中可以看出，过程控制对项目的经济效益起到了关键性的作用。
2、节约原则
各种消耗的节约有利于提高经济效益，进一步控制成本。节约要按有关标准和制度进行，在不影响施工的基础上，对过程费用进行限制与监督，使施工管理水平更加科学，全面提高劳动效率。
3、责任与权利结合原则
成本控制过程关系到项目经理和专业管理人员的成本连带责任，从上到下要形成一个完善的问责制度。成本责任必须落实到人，每一个有连带责任的人员既享有一定的权限，更要做好本职工作，全面控制项目成本。要把责任和权利相结合，才能真正从实处控制成本。
4、目标管理原则
目标设定是管理工作的基本方法与手段，评价与修正目标要从分解目标责任着手，形成目标管理的良性循环，这一原则同样适用于成本控制。实施目标管理要设定切合实际的目标，真正将目标管理工作从上到下落实到部门、班组和个人；既要有全面的目标责任，又要有完整的工作责任，每一个人都应该负起成本责任。
二、成本控制方法
1、估算成本的方法
项目管理是一个复杂的过程，必须要全面合理地利用时间与费用，还有工作范围内的资源，这就需要估算一定的成本，主要方法有以下几种：
（1）估算经验与历史数据
根据历史的标准估算完成项目任务需要的费用，由于估算成本的可靠性不太高，因此估算人员要具备专业的知识及丰富经验。项目进行的过程与计划往往复杂而多变，难以预测今后数年内的员工工资结构、原材料的费用以及经营管理的费用等问题，当然把这些因素跟从前的活动对比也难以有正确的数据，估算经验和历史数据，只能得到近似的数据，尚不能满足有具体要求的项目。
（2）估算因素
估算因素虽然是一种传统的估算方法，但较为科学，这种方法是利用数理知识结合过去的数据来测算未来的成本。在估算成本的时候，第一条件是要有类似的历史项目资料，并且跟新项目的基础相同，从而具有一定的可比性。
（3）估算WBS
这种方法首先合理细分项目任务，一直到能够确认的程度，比如细化到材料、设备，或者其中的活动单元，对每一个WBS的要素进行费用的估算。但是利用这种方法进行成本估算，计算量非常大，增加了工作量，计算过程要花费较多的时间精力以及费用。由于该方法拥有较高的准确度，比前几种成本估算的方法要可靠得多，能够作为项目控制上的有效依据，因此比较受到企业高层管理者的亲睐。
2、分析费用偏差的方法
分析费用偏差在测量工程预算实施情况的时候较为常用，它是一种比较法，将实际完成工程与计划项目进行比较，从而在确定项目的费用支出以及时间的进度是否符合原计划要求。
3、成本分析指标与成本数据
（1）效率比等于实际台班数除以计划台班数，这是一种比较重要的指标，在分析成本时经常用到。另外一个常用的指标是劳动效率，等于实际使用人工工时除以计划使用人工工时。评价分项工程或者完整工程的成本时，效率比是一个较为准确的指标，受到很多项目管理人员的亲睐。劳动效率则通常用来计算人力成本。
（2）成本偏差等于实际成本减去计划成本，这是一个总的指标，通常用在施工项目完成以后。成本偏差率等于成本偏差除以计划成本。成本偏差和成本偏差率，在实际成本的比较分析中非常实用，例如分部工程的成本以及总工程成本进行比较分析，采用偏差和偏差率都可以，较好地反映出偏差的程度，从而通过偏差的分析，进一步控制项目的费用。
4、成本核算控制法
成本核算控制法可以核算控制实际成本核，包括分项工程中消耗的人工费用以及材料费用，分析工程完成的状况，核算工地管理费以及总管理费，各分项工程和总工程的费用项目核算、成本核算中的盈亏计算。
三、降低成本的措施
成本核算就是为了全面降低成本，主要措施有：
（1）在技术方案的策划和编排中，要考虑到新的，更好的以及更省资金、更有效率的方案。
（2）在项目施工期内要考虑如何达到最低的采购成本，从而利用良好的采购进一步提高公司效益。
（3）对供应商进行重新选择，然而会浪费更多的时间，有可能产生供应上的风险。
（4）对实施过程进行改变，例如删除工作包，但是这样将提高工程风险，降低工程质量。
（5）如遇特殊情况，可以向业主、分包商或者供应商提出索赔。
上述五项措施，应该列入合同范围，但不能改变工程项目的性质。
四、小结
工程项目在施工过程中有一定的内在规律，要对资源进行优化配置，有效地计划和组织，对工程项目过程进行指导与控制，从而保证企业有更大的效益。降低项目成本，提高经济效益是成本控制的目的，随着经济体制改革深入发展，面对激烈的建筑市场竞争，企业不但要生产出令用户满意的产品，对企业的合理利润也要保证，从而让经济效益最大化，达到成本控制与管理的目的，推动建筑施工企业可持续发展。
参考文献：
[1]杨友发．浅析建筑工程成本控制［M］．山西建筑出版社.2012-01
关键词：房地产施工管理进度控制
中图分类号：F293.31 文献标识码：A文章编号：
前言
我国产业的发展历史来看，现阶段我国的房地产行业依旧处于成长阶段，依旧处于房地产传统的生产方式转向市场化、专业化的生产以及供应的阶段。随着社会经济的发展，房地产施工管理工作正在逐步走向完善和成熟。施工管理已成为房地产企业施工过程中的常用方式之一。但是我国的房地产行业在施工管理方面，与国外那些大型房地产企业来比仍然存在着很大的差距。
1我国房地产施工管理的现状
目前国内的房地产行业的施工项目具有工程造价高、参与人员多、工期长、工程复杂、变数大、利益关系较多以及受环境影响等特点。由于这些特点，我国房地产行业在施工管理上一般采用目标式的责任承包制度。与此同时，房地产行业发展的必然趋势之一就是有一个专业化的分包体系。
随着社会发展，人们的生活水平也在逐渐提高，他们对房屋功能的要求也就越来越多。这就会使得建筑施工的面积相应的增加，施工的工序也就会更加的复杂。现阶段我国房地产施工管理的现状主要有：
（1）违背建筑工程施工，偷工减料，使用不合格的材料与设备，存在有质量隐患，不能够按期完工；
（2）组织结构不合理，影响建筑施工工期的进度；
（3）施工人员流动过快，技术落后；
（4）在施工过程中，存在分歧，房地产施工项目不能够顺利地进行，影响各方的利益。
2房地产开发企业施工进度控制
房地产开发企业控制开发项目的进度，不仅能够确保其按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益，而且有益于维持国家良好的经济秩序。因此，应采用科学的方法和手段来控制开发项目的建设进度。
2.1影响进度的因素分析
房地产开发项目具有规模大、复杂、周期长、相关单位多等特点，因而影响进度的因素很多。这些因素可归纳为人为因素，技术因素，材料、设备与构配件因素，机具因素，资金因素，水文、地质与气象因素，环境、社会因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响程度最高。从产生的根源看，有源于开发企业的；有源于设计单位的；有源于施工单位的；有源于设备材料供应商的；有源于监理单位的；有源于政府、建设主管部门的；有源于有关协作单位和社会的；有源于各种自然条件的。在诸多因素中，开发企业和施工单位起着最重要的作用，设计单位和设备材料供应商次之。
2.2进度控制的方法与措施
开发项目进度控制既是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程控制。进度控制的主要方法有行政方法、经济方法及管理技术方法。进度控制的管理技术方法是指通过计划的编制、优化、实施、调整而实现进度控制的方法。包括：流水作业法、科学排序法、网络计划法、滚动计划法、电子计算机辅助进度管理等。进度控制的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施及技术措施。
2.3进度计划实施中的监测与调整方法
进度比较和计划调整是进度控制的主要环节，进度对比是将实际进度的数据与计划进度的数据进行比较，从而得出实际进度比计划进度拖后、超前还是一致。常用的比较方法有横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法及前锋线比较法．偏差的大小和位置对后续工作、总工期的影响程度不同，进度计划的调整方法，一是在允许条件下，改变工作之间的逻辑关系；二是不改变工作之间的逻辑关系，只是压缩某些工作的持续时间，而使施工进度加快，以保证实现原工期。
3施工质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
3.1人的控制
第一，人的控制必须要选择合适的人优秀的人。每个人都应该尽量做到一人多能，使工作人员可以在不影响工程工期、质量的前提下精简高效。第二，人的工作积极性应该充分调动起来。工程项目建设涉及的专业工种众多，人员构成比较复杂，可以想像要让这些人心往一处想，劲往一处使其管理难度非常大。在这个群体里充分调动员工的积极性．就必须让企业得到员工的认同和支持，产生一种归属感。当然，绩效考核评估在调动员工积极性方面效果也是十分明显的，但它也并不是万能的。原因很简单，因为完成绩效考核评估过程的也是人，因此难以保证这个过程公正性和公平性。此外，绩效考核评估工作往往比较适用于一些工作内容简单的方面，如砌砖的质量、扎钢筋的速度等，比较容易衡量。但对于工作内容较为复杂的方面作用不明显，如工程施工技术难关的突破。就无法用时间、质量或其他指标的加以评价。
3.2材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料。也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。
3.3机械使用的控制
机械的使用可以有效的提高生产效率。施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。施工机械是一次性投资，使用期较长。属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段，同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定专人负责。
4施工成本控制
4.1成本最低化原则
施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
4.2全面成本控制原则
成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容。包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，又人人不管。
4.3动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标：在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差：在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。
4.4目标管理原则
项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。
4.5责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
5 施工项目的验收
施工项目在验收合格后才开始竣工结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢。其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。正常的施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行，尤其是现场签证、隐蔽验收记录等资料要齐全并随时整理。
6结语
房地产施工管理具有较强的系统性，它所涉及到的部门以及施工技术人员也比较多。因此，要想在房地产施工领域有所发展，就要加强施工管理、科学对待施工管理的复杂性，同时还要建立一个既高效又专业的经营团队，注重施工各部门与施工人员之间的协调关系。
参考文献
关键词：酒店业；餐饮部；成本控制
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：1672―3198（2014）10―0122―03
酒店的有效经营与长期发展，需要获得较好的经营业绩和尽可能多的营业收入，成本控制是必不可少的手段，而在酒店所有部门中，餐饮部门的盈利效果举足轻重，自然其成本控制也是重中之重。酒店餐饮的经营程序复杂多样，只有了解餐饮经营的各环节，才能制定出合理有效的餐饮成本控制方案，为酒店带来最佳经济效益，使酒店餐饮部成为酒店经营发展中的顶梁柱。
1酒店餐饮成本控制概述
1.1酒店餐饮成本控制的涵义
所谓酒店餐饮成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏差，使经营的耗费和支出在限定范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。
1.2酒店餐饮成本控制的意义
酒店餐饮成本控制有利于资源的合理利用，实现酒店的有效经营，从而实现餐饮经营活动的利润最大化，其重要意义主要体现在四个方面。
（1）成本控制是做好餐饮工作的必要条件。
酒店餐饮成本控制包含了酒店餐饮产品的方方面面，如酒店餐饮产品的规格、质量和市场价格。酒店餐饮产品成本和毛利率计算结果决定了酒店产品的市场价格，所以，做好酒店餐饮成本控制是实现酒店餐饮利润最大化的重要因素。
（2）酒店餐饮成本控制有利于顾客需要得到最大限度满足，有利于顾客利益得到充分保证。
随着时代的发展，经济水平日益提高，顾客的餐饮消费不仅为享用美味佳肴，更为了享受酒店优雅的就餐环境、服务人员的热情款待及无微不至的服务。物美价廉的餐饮产品更是吸引顾客进行消费的主要动因，为此，酒店进行餐饮成本控制是必要之举。
（3）酒店餐饮部门的营业收入和利润与其成本控制有着密切联系。
酒店是一个营利性的公司组织，因此餐饮部门除为顾客提供各种各样服务外，还肩负着为酒店完成各项营收的使命。失控的成本必然减少餐饮净利润，甚至使酒店餐饮营业业绩出现亏损，使酒店经营陷入危机。因此，为了保证酒店餐饮的既得利益，成本控制不可或缺。
（4）酒店餐饮的经营管理离不开成本控制。
酒店餐饮成本控制的好坏取决于酒店经营管理水平的高低。经营管理水平越高，餐饮成本控制就越好，反之，经营管理水平越低，成本控制会出现失控现象。因此，互为充分必要条件的酒店餐饮成本控制和酒店经营管理水平，二者缺一不可。
1.3酒店餐饮成本控制的方法
（1）制定严格规范的采购制度和控制采购制度。
酒店餐饮产品的好坏与原材料采购有着紧密联系，采购量的控制又保证了酒店食品不会因为长期积压而损坏变质，有组织、有计划的采购能够有效防止损失及浪费，主要措施如下：
①建立原材料采购计划和审批流程。
酒店餐饮负责人应根据日实际食材需求量及储备量填写采购单据，向采购部申请采购。采购部门在严格监督了解餐饮采购需要的基础上制定采购计划报送财务汇报经理，最后通知供货商发货。
②建立严格的采购询价报价体系。
酒店财务部应设立专项物价员，定期对常用食材开展市场价格调查，坚持货比多家，对采购部的报价进行分析与反馈。一旦发现与调查结果有出入应及时督促纠正。根据市场行情每半月进行一次公开报价，定时定期召开定价例会，参与人员应由餐饮部门负责人、采购员、财务经理、物价员以及库管员等组成，对供货商提供的货物价格和质量开展综合考评，尤其对新增的大件物资与紧急采购的小件零星物资必须有经理批准的采购单才能进行账单申报。
③建立严格的采购验货制度。
库存管理人员应对所采购物资的数量、质量、标准与计划及报价等进行严格的验收制度把关。对于量过于求的超量部分、假冒劣质、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品可以行使拒绝接受的权利，对于与供货商送来的货品与采购单不符的应该及时纠正。库存管理人员应填写好验收单，并将货物分类存放好各位置。如果是海鲜产品，应放入海鲜池并由海鲜池管理人员进行二次验货，认真做好记录。对于鲜活海鲜供应商，应制定退货或活转死折价收购协议，以保障鲜活海鲜在进入海鲜池第一夜发生死损时酒店切实利益的回收。一旦发生此类事故，必须在第一时间由库存及海鲜池双方签字确认送报财务部。
④建立严格的报损报丢制度。
酒店应该为常用食材、容易腐坏变质的食品、过期烟酒产品等制定严格的报损报丢制度及合理报损率，部门主管将报损上报财务库管，按规定填写报损单，由采购部经理鉴定分析，签字报损。报损单需每天呈报经理，超过报损率的需阐明原因。
⑤严格控制采购物资的库存量。
根据酒店经营的实际情况，设置库存量范围。推行计算机自动化管理，一旦库存不足，计算机自动报警。对于销量不好的菜品，运用计算机算出数据，减少库存或直接停止采购，避免不必要的成本损耗。
⑥建立严格的出入库及领用制度。
制定严格的出入库管理制度及原材料领用制度，原材料的出入库需认真填写出入库手续，不同的出入库材料都需填写不同的领用单并由部门主管签字生效，因领用不当造成的损失应严格追责相关人员。
（2）利用先进计算机系统，实现工业化、标准化的酒店餐饮核算体系。
①制定切实可行的成本核算和成本控制制度。
由于餐饮产品的复杂性和特殊性，很难对其进行实际能耗核算，厨师合理制定菜单标准，财务根据厨师出示的投料数量定额标准制作成本标准卡。
②合理制定符合本酒店的毛利率。
酒店餐饮产品的价格与毛利率密切相关，应根据自身条件合理制定本酒店餐饮产品的毛利率。为此，酒店需认真研究顾客的消费心理，考虑顾客是否认为付出的价格物超所值以及酒店所需获得的合理利润。
③定期进行科学准确的成本分析。
月末，财务部召开成本分析会，对酒店餐饮各环节的成本与实现的收入进行对比分析，制作成本日报表和成本分析报告书，以此发现问题并及时纠正，从而获得长足发展。
2酒店餐饮成本控制存在的问题
2.1成本控制程度低
酒店的部门繁多，工作人员繁杂且文化水平也参差不齐，虽然酒店大力倡导成本控制，但并非各部门都能积极落实，部分工作人员的节约意识尚未完全树立，造成整个酒店的成本控制执行力度低，从而导致成本控制程度低下。
2.2餐饮各环节成本控制不力
酒店餐饮的经营环节繁多，只要一个环节出现问题就将导致整个酒店餐饮成本上升，冗杂的从业人员也是餐饮成本控制不力的重要因素，主要体现在以下几个方面。
（1）采购。
酒店餐饮采购工作中，厨师扮演着重要角色。他们需要根据日常消耗菜品量提出合理的菜品用料采购计划并向采购部递交申请书。采购部需根据送交的申请书进行认真核查，制定合理的采购方案呈交财务部经理审批，最后通知供货商发货。然而，酒店的厨师们并没有担负起这个角色所应承担的责任，往往抱着“大概”、“差不多”的态度制定采购计划。产品供货商们也以次充好，将不好的产品夹杂在好的产品中妄图蒙混过关，因此，这一系列人员的工作态度必然导致酒店餐饮成本的控制效果。
（2）验收。
酒店库存管理人员应对采购超量部分、质量差、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品拒绝接收，对于采购单不符的货品应该及时指出。在验收合格后认真填写验收单，鲜活海鲜还需由海鲜池进行二次验收。然而，往往在利益面前容易出现内外勾结的现象，库存管理人员对于产品验收马虎了事，对于不符合规定的产品睁一只眼闭一只眼，从而导致问题产品入库，造成了极大浪费。
（3）保管。
库存人员应该认真保管仓库储藏商品，利用先进的计算机核算系统及时统计数据，对存储不足的货品按时补货，对滞销菜品减少储存或直接停止存储，对出入库的货品认真填写出入库手续。目前，不少酒店在实际操作中并没有用到先进的计算机管理技术，而是以人力看管为主，难免出现疏漏，容易造成仓库产品在管理人员不知情的情况下被领用。而且，所有仓储产品都由管理人员盘清，这也是一种人力资源的消耗，更不利于提高工作效率。
（4）领用。
领用任何货品都需填写货品领用单并由部门主管签字生效，领用不当产生的任何损失须由相关人员负责。内部的产品调运需要填写内部产品转移单，然而由于图方便省事，往往忽略此步骤操作，造成各部门产品出入不清，不便于管理，进行清算时也造成了大量的人力劳动成本。
2.3成本控制主动性差
成本控制的两个重要方面是制度和行为，多数酒店的餐饮成本控制意识已经形成，并积极出善成本控制的制度，赏罚并重的酒店成本控制制度已初现成效。但在酒店宏观政策调控中，员工的成本控制意识尚显不足，仍有不少人无法积极主动地从小事做起，从工作中的点点滴滴做起，致使餐饮节约成本达不到聚沙成塔的效果。
2.4管理方法因循守旧
经营很长时间的某些酒店餐饮部会形成不同程度的思维定势，沿用比较传统的管理方式与生产方式，在与新兴餐饮企业的竞争中无法实现突破和创新，以致面临物价上涨压力和竞争对手的强势夺利时显得慌乱。
2.5生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
原料价格节节攀升、能耗、人力资本支出是酒店餐饮部经营成本的制高点，除面临投入高、产出低，社会竞争压力大外，经营成本居高不下对餐饮企业的压力更大更具体。其中原料成本增加、能耗、人力资本支出是酒店经营成本的三个难以攻克的制高点。
2.6理念得不到及时更新
很大一部分酒店认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免，这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
3对酒店餐饮成本控制的建议
3.1加强餐饮各环节的成本控制力度
为加强酒店餐饮部门的成本控制力度，首先应该制定严格的成本控制制度，其次需要加强宣传教育，使员工主观上提高对成本控制的认识，严抓酒店餐饮的生产环节。
3.2运用激励机制，实施奖惩制度
对成本控制良好的部门颁发优秀部门奖并发放奖金，对于认真做好直接岗位成本控制的员工进行全酒店通报表扬，授予优秀员工奖并给予奖金或其它福利内容。反之，对于浪费严重的部门通报批评，对于成本控制意识差的员工扣除相应的浮动工资。
同时，建立全面的经济责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。各项指标分解到区域和班组，在考核基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。
3.3强化成本差异分析，实施科学管理
酒店餐饮部应时时做好成本差异分析的工作，每月每季度每年都开展成本差异分析：认真做好酒店餐饮计划成本与实际成本的差异分析；本期实际成本与上期实际成本的差异分析；本期实际成本与上期实际成本的差异分析以及本期实际成本与历史先进成本水平及同行先进成本水平的差异。强化分析，找出问题及时解决，努力做好酒店餐饮成本的控制。
3.4开发员工潜力，提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高；疲惫不堪的员工，服务质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。酒店必须对所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，合理地定制定编定岗使用各类型人员，并根据经营季节动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期强化成本控制责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发参与酒店餐饮部门的成本控制工作。
3.5建立成本控制信息系统，科学核算餐饮成本
有效利用现今强大的计算机网络技术建立科学标准的核算体系，即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管以及领用的组织构架。使各环节通过计算机实现相互联系，从而完善一体化构架。在此一体化构架下，酒店方可制定切实可行的成本核算和成本控制制度；合理制定符合本酒店的毛利率；定期进行科学准确的成本分析。
3.6开展销售排行榜分析
定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮销售。建议酒店每季度或每两个月进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高、受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨提高利润；而对利润低、受欢迎程度低的品种则应进行调整或淘汰。
4结语
酒店餐饮成本控制是实现酒店有效经营的重要因素，对其达成酒店餐饮营销的业绩目标十分重要。餐饮成本的控制是酒店餐饮经营的重要环节，因为酒店餐饮的成本直接影响着酒店餐饮的价格，而酒店餐饮的价格又直接决定了酒店的顾客群体与餐饮营收。只有做好酒店餐饮成本控制，才能提高酒店竞争力，让企业在竞争中拥有绝对优势。
参考文献
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[2]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究[J].财会研究，2007.
[3]张蓉.酒店及餐饮企业财务管理的8堂必修课[M].北京：中国纺织出版社，2009.
一、项目成本过程控制的原则
为了搞好项目施工成本的过程控制，在管理过程中应遵循以下原则：
(一)全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
(二)动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的全过程控制，即动态控制，成本发生过程控制的时段应越短越好。从施工的准备阶段到竣工交付，要使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。要做到边干边算，适时控制，不断进行优化，使项目成本在优化中不断降低。
(三)责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
(四)例外管理原则。例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的例外原则。目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，例如施工任务单和限额领料等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但是有一些不经常出现的问题，称之为例外问题，这些问题通常是通过例外管理来保证其顺利进行的。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例。某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐忧（如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失）等。都应该视为例外问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的措施加以纠正。
(五)可持续发展原则。其是从企业长远角度思考与处理问题，某些暂时的节约，可能对今后的成本带来隐患，给客户日后带来不便或伤害，可能影响企业形象与信誉，要防止短期行为和只顾眼前利益的倾向，应考虑企业的可持续发展。同时，综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
(六)开源与节流相结合原则。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。通过节约可以有效地控制成本支出，但是，这并不是控制成本的唯一途径，除此之外，还应该在注意成本支出节流的同时要注意开源。实践证明，搞好变更签证的索赔工作，深化经营管理工作，增加施工收入。从另一角度讲，也是降低成本增加企业经济效益的有效途径。
二、项目成本过程控制方法
成本控制的方法很多，应该说只要在满足质量、工期、安全的前提下，能够达到成本控制目的的方法都是好方法。但是要根据不同的情况，选择与之相适应的控制手段和控制方法。下面重点来介绍三种项目成本过程控制方法：以目标成本控制成本支出；用成本核算报表控制项目成本；全过程控制成本支出。
（一）以目标成本控制成本支出。在项目施工的成本控制中，可根据项目经理部制定的目标成本控制成本支出，实行“以收定支”，或者称“量入为出”，这是最有效的方法之一。将目标成本分解到各个生产要素进行控制，具体的处理方法如下：
1、人工费的控制。在企业与业主的合同签订后，应根据工程特点和施工范围确定劳务队伍。劳务分包队伍一般应通过招投标方式确定。一般情况下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因。同时，在施工过程中，加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。
2、材料费的控制。对材料费的控制主要是通过控制消耗量和进场价格进行的。
（1）材料消耗量的控制。材料需用量计划的编制要适时、完整、准确。施工过程中，每月应根据施工进度计划，编制材料需用量计划。需用量计划和材料进场要适时，材料计划应包括两个月的需用量，特殊材料计划要提前提出，使市场调查和组织供应有充足的时间。施工过程中及时进行材料动态统计，调整材料库存量，在满足施工要求的条件下，尽量减少材料的库存量和库存时间；部分材料可以直接进场，减少二次倒运、保管费、提前进场资金占用费。需用量是控制限额领料的依据，供应量是需用量加损耗，以此作为材料采购的依据。材料领用实行限额领料制度层层控制，超计划领料用料必须查明原因。材料的采购、验收、保管、领用等都要留有记录。材料计量不准，会造成材料超用，计量器具按期检验、校正，计量过程必须受控，计量方法全面准确受控。工序施工质量要时时控制，避免超挖、尺寸偏差、质量返工而增加材料消耗。
（2）材料进场价格的控制。材料进场价格控制的依据是工程投标时的报价和市场信息。材料的采购价加运杂费构成的材料进场价应尽量控制在工程投标时的报价以内。由于市场价格是动态的。企业的材料管理部门，应利用现代化的信息手段，广泛收集材料价格信息，定期当期材料最高限价和材料价格趋势，控制项目材料和提供采购参与信息。项目部也应逐步提高信息采集能力，优化采购。
3、施工机械费的控制。加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，以提高设备的完好率；制定切实可行的施工组织设计，合理配置施工机械的型号和数量及机械的进退场时间，避免设备闲置；加强机械设备的现场调度工作，提高设备的利用率。对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切忌盲目购置。要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。
4、现场经费和其他直接费用的控制。现场经费和其他直接费用内容多，人为因素多，不易控制，超支现象较为严重。控制的办法是根据现场经费的收入，实行全面预算管理。对某些不易控制的项目等可实行包干制。对一些不宜包干的项目可通过建立严格的审批手续来进行控制。
（二）成本核算报表控制项目成本支出。根据上述生产要素的控制方法，制定适应项目施工人员及财务管理需要的一套成本核算台账和报表表格，每月根据当月的目标成本、预算收入及实际材料、人工、机械及间接费用和应缴管理费、税金进行填报，并进行预算收入分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表。当项目成本出现较大波动时，及时组织相关人员进行分析、查找原因，制定整改措施，纠正偏差，找出管理上存在的漏洞，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。
1、月度直接成本分析表。主要反映分部分项工程实际完成的实物量和成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析引起偏差的原因和确定纠正措施提供依据。
2、月度间接成本分析表。主要反映间接成本的发生及预算、计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析引起偏差的原因和确定纠正措施提供依据，可通过间接成本占产值的比例分析支出水平。
3、最终成本控制报告表。通过已完成实物进度、已完产值和完工累计成本，联系尚需完成的实物进度，尚可上报的产值和还将发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并对项目成本控制提出新的要求。
（三）项目全过程控制成本支出
1、项目施工前的控制。施工前的成本控制要根据施工组织设计的具体内容以定额标准为依据，分阶段分项通过划小核算单位，搞好施工图预算，测算出按工种、按部位的人工费、材料费、机械费耗用指标，确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，然后对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本。
2、项目施工中的控制。在项目的施工过程中要将成本管理的触角伸展到项目的每个领域，将整个项目分解为多个成本中心、责任中心，而整个项目则作为一个利润中心，针对各个中心、各个生产要素制定切实可行的控制方法，在每个中心将责、权、利有效结合起来，做到有奖有罚。同时，针对各个中心定期进行检查与考评，及时发现问题，纠正偏差。
3、工程竣工后的控制。工程竣工后要及时进行结算，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面，加强索赔管理以拓宽利益空间；及时明确债权债务关系，力争尽快收回资金，加强奖金的周转，对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。
关键词：建筑工程、施工项目、成本管理、基本原则、改良性策略
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
一、一般建筑工程施工成本管理分析
在生产的过程中为了获取产品、生产要素或劳动，及为实现特定的经济目标而产生的所有的资本耗费就叫做成本。也就是在生产、经营管理或是销售中产生的费用。工程施工项目成本也就是某一个施工项目在进行施工中发生的所有施工费和，如：主要材料、构件、周转材料摊销、人员工资以及机械费，以及为了组织与管理工程施工的所有费用开销。施工项目成本主要由两部分组成，直接费用与间接费用。而直接费具体包括直接的措施费与工程费，直接工程费是在施工过程当中为了工程实体的构成产生的所有费用，如人工费、施工机械费、材料费，措施费是为了完成施工项目，在工程施工前与施工中产生的费用，如文明施工费、环境保护费、安全施工费以及临时设施费、二次搬运费、夜间施工费、设备的安拆费及保护费等，间接费则是由企业管理费及规费组成。工程排污费、社会保障费、工程定额测定费以及住房公积金等都属于规费的范围，而管理费，则是在建筑安装生产与经营中所产生的全部费用。建筑施工项目成本管理其实就是在项目的实施中，为了项目不超出预算并能按时完成任务，管理每一个过程的工作，如成本计划、方案执行与收尾控制等活动。施工项目成本的管理结合了工程投标、施工设计以有交付使用等所有环节，还包括施工组织、报价决策、方案优化、资源配置、工期进度以及安全质量等，对任何一个环节都要严格把握，才能避免成本管理变成形式化。
二、目前建筑工程中关于施工成本的办法
首先，目标成本的管理，在企业目标的管理中目标成本管理是非常关键的内容。它指的是企业在成本经营的活动过程中，从企业目标体系中抽取现成本目标，并把它突出来进行费用的规划与控制，成本费用得到降低，实现资本增值效益的提高的目的。目标成本管理对企业的要求是必须要有总目标，包括成本总额、资金利润率以及利润总额等，以这个总的目标为中心，企业的每一个部门以及第一个环节，甚至每一个员工都要有各自己的奋斗目标。在建筑施工企业项目管理系统中目标成本管理是一个子系统，它主要的内容有：成本计划、成本预测、成本控制、成本分解以及成本分析与核算、成本的考核等。在进行项目施工的过程中，针对过程中的各种成本信息进行一系列的分析工作，并且保证其有组织性、系统性，对于施工项目系统内的每一个要素按一定的目标进行运行有很大的促使作用，并且使施工项目的成本不会超出预算的范围。其次，关于挣值法，在工程项目施工中这是一种比较常用的办法，是控制项目进度以及费用的方法，它主要是用来对度量所完成的工作与计划完成工作的一项变量。挣值法是建立在成本与进度联合监控方法之上的一种技术，在进行工作分解中，根据项目的计划对项目的工期以及进展情况进行制定，并合理分配成本预算，因为成本与进度本身存在不一致性，所以，此方法将会以时间为依据按一定的规则进行计算，并进行货币尺度的转换，用同一套指标系统进行项目进度的衡量与成本绩效的执行，能够把检查进度与预算系统无法同步的困难解决掉。是一种能够整合进度与成本的先进的项目管理控制工具。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工工时，工程量，如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。另外，挣值法还有一个优点就是能对项目中可能会发生的工期滞后量与费用的超支量做出预测，这样就可以及时采取纠正的办法，为控制项目管理是供了有效的途径。
三、建筑工程施工成本管理的基本原则分析
在施工企业的成本控制中主要的中心就是施工项目的成本控制，成本控制的原则就是成本管理的重要核心与基础，要做好成本控制就要做好以下几个方面：
其一，最低化的成本原则。在实行此项原则的过程中，要合理地把成本降低下来，一是发现各项使成本降低的能力，二是要着手于实际情况，通过主观性的努力实现低成本。其二，全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。其三，动态控制原则。施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制方案，为今后的成本控制作好准备。其四，目标管理的原则。目标管理的具体内容有：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。其五，把责权利结合在一起的原则，在施工中，施工项目的每一个部门都要把成本控制放在第一位，要把各自的权力发挥出来，定期对业绩进行考评与检查，做到奖罚分明，只要把责权利有效的结合在一起，才能真正的做好成本控制，也才会有良好的效果。
四、笔者多年经验下对于完善建筑工程施工成本管理的建议
通过介绍关于工程项目成本控制的每一个关键的因素及环节，我们可以看出要想提高成本控制的水平，就一定要把事前的策划做好，把过程管理执行好，把事后的总结归纳好。工程项目成本控制是关系工程的每一个阶段的每一个环节，从头至尾都发挥着关键的作用，所以，把成本控制核算制度强化起来，完善起来是首要的工作，并把要把工程项目全体员工的主动性、积极性调动起来，不断加大成本控制的力度，并在此基础上把成本有效的降下来，把效益提高上去，才能促进企业在市场上的竞争能力。企业要想做成项目成本控制，使之水平得以提高，就必须做到以下几个方面：其一，在成本控制的理念上不断的强化，把成本控制体系完善起来。其二，对于施工过程中的成本控制的所有内容要十分明确，对成本控制进行有针对性的开展，施工企业在进行工程的成本控制过程当中，仅仅领先降低工程的质量来达到成本缩减的目的是不可能的，一定要从多方面入手，要有计划性的实施，要把合同控制以及质量控制、材料控制与费用控制等这些重要的成本控制工作执行到位，并根据实际情况进行不断的调整与改进。其三，通过把施工企业项目的管理水平进一步提高，来实现成本支出的降低，这是一种非常有效的方法。
五、结束语
总而言之，建筑工程施工成本的控制在施工过程中具有一定的复杂性，任何一家施工企业要在市场中取得长期的发展，做好成本控制是必须的，也是首要的工作，除了建立完善的成本控制制度，可行的成本控制计划，并且把计划落实到每一个环节的工作中去，加强施工人员的技术培训，不断提高施工人员的技能，激发出施工人员的工作主动性，加大成本控制的力度，不断提升企业的核心竞争能力。现在的时代是一个竞争的时代，施工企业要在如此激烈的竞争中生存并发燕尾服，必须要把握住成本控制这道关卡，建筑工程施工成本控制本身的特点就是多变与长期，在实际的项目实施中也要结合现实情况，做到因地制宜，对于不同规模与类型的工程，有选择的进行成本控制方法，这样才符合项目的要求。
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在社会现代化发展的强力带动作用下，我国房地产企业拥有着无限广阔与良好的发展空间，与此同时，随着房地产企业数量的增多，房地产行业内部的竞争态势也愈演愈烈，如何提升房地产企业的经济效益成为了各企业所致力追求的重点。从经济学角度研究，成本控制在房地产企业发展经济链条中起着重要的影响作用，在当前的市场经济发展下，房地产企业想要获得更多的利益，一方面要扩大销售份额，另一方面则需要在各个发展阶段管控企业在各环节中的成本。
一、房地产企业中设计阶段成本控制中的体现
成本控制在企业经济发展中，占据着重要的地位，任何企业不能脱离成本控制而独自发展。所谓的成本控制，即对企业各项活动支出进行掌控和控制，通过核算对超出预算成本的部分采取相关措施进行拟补，但是其最终实现的目标都为同一种目标，即实现企业经济快速发展[1]。
对于房地产企业来讲其成本控制主要体现在房地产建筑工程中的成本部署，成本支配，成本揣度与成本分解几个环节之中。关于成本部署：在企业经济发展中，传统成本控制已经可以实现与企业经济发展相契合的目的，并在企业运用中以一种完成的编制方法所呈现。而项目测算法则是编制方法中常用的一种手法，项目测算法可以实现企业成本的降低，节约企业活动中各项花销的支出。关于成本支配：包括各项活动的支出，还包括企业员工奖金、资金亦或是其他福利的支出，通常企业在开始经营中就已经形成了符合自身发展的工资基金指标，按照指标发放员工工资。关于成本揣度：成本揣度的过程也是成本计算的过程，采用定额分配的方式，按照平行结转分步法进行揣度，在企业生产和经营过程中，将成本控制实施至各环节之中，并在完成生产后，对生产支出，消耗等进行统计，在统计后对实现成本揣度。关于成本分解：成本分解即将成本支出管理，分解至企业的各环节之中，实现将各部门的成本支出进行归纳与联系，从而对企业整体发展进行概括和总结，在进行成本揣度后对企业经济发展进行分析。
二、房地产企业中设计阶段成本控制重要性
房地产企业工作具有生命周期，其中包括规划设计阶段，施工阶段，验收阶段等，对比不同周期中对于成本的控制，从中不难发现，成本控制在第一阶段设计中较为容易实现，而且成本效果也最好，而后期受到众多影响因素的影响，导致成本控制始终无法达到应达到的成效，故此，在设计阶段严格把控房地产企业的成本对于企业在以后周期运转来讲具有重要作用。
三、加强资金合理控制与风险防范
近些年随着炒房热潮的高涨，国家加大对房地产企业控制，尤其是从资金方面进行控制，以期起到遏制房价持续性上涨的目的。但房地产企业本身特点，其自来就为一种对资金需求较高的企业，政策上的遏制，无疑给房地产企业运行带来了众多的困难[2]。在此社会大背景下房地产企业更针对房产企业的特征进行资金调节，合理控制运转成本。而设计阶段是房地产企业成本控制最为重要时期，只有在设计阶段明确目标，合理控制房地产成本，才能更好的实现全周期的资金合理控制。设计阶段成本控制的良好运行，还可在一定程度上起到风险防范的作用，在在设计之初将风险涵盖到其中，防止后期风险发生而缺乏运行资金，影响企业运转。经济市场的非稳定性也导致企业在发展中不断得以变化，虽然当前企业传统成本控制可以良好的与企业发展相互配合，但是企业不断的更新，传统成本控制的局限性也得以逐渐暴露，因此企业若占据市场更多份额，应及时的更新传统成本控制模式，重视企业成本控制，并结合企业实际进行成本设计，以期实现企业成本控制价值的最大化。
四、为全过程成本控制奠定基础
控制和降低成本是企业追逐利润最大化所必须面临的关键环节，竞争日益激烈的今天，成本控制要贯穿于企业发展的各个环节，才能提高企业的竞争力。在企业在保证产品功能与质量、差异化与重点化同时，必需降低成本。事实上，产品成本控制是成本控制首要面临的问题和所要解决的难题，并将成本管理从制造阶段扩展到整个产品生命周期，实现全生命周期成本管理。
【关键词】
产品;成本;控制
一、产品生产成本控制的方法
（一）ABC分析法
产品生产成本控制的研究不仅体现在成本计量手段，与实际资源耗费状况的相关性提高，而且体现在这种计量手段将成本按劳动目的性进行分配，不仅可以使管理控制系统（契约、激励、责任推定等）更直接地使用成本控制提供的信息，而且也使生产流程中除去技术因素外的无效协作劳动暴露出来，为优化生产中“人一人”关系提供了条件，更重要地，随着作业管理的兴起，ACB法先天的优势（连接成本管理和生产行为的桥梁）进一步被并入整个企业的价值链管理，成为战略成本管理天然的组成部分。产品生产如何产生超额成本的里程碑，由于作业是一种消耗了企业资源的有目的的人类劳动行为，它既体现生产过程中“人一物”的关系，也体现了生产过程中“人一人”的关系。所以它自然地成为了联结生产超额成本、生产行为成本管理的桥梁，是分析多品种产品生产的资源耗费情况的利器。
（二）目标成本管理
目标成本管理是目前所有成本管理模式中比较紧密地将“价格―成本―产品设计一产品生产”这一系列因素结合起来的成本管理方法，这种结合正体现了多品种产品生产的实质，即任何一种产品是否被加入企业产品生产的范围，取决于它的生产是否在“成本一收益”组合中是可行的，而这种可行性是与其本身的使用价值特性分不开的。也就是说，企业的生产的每一种产品在目标成本模式下不仅可以提升企业满足消费者需求的程度而成为企业价值创造过程的增量，又在决策之初就包含了优化的成本因素，是实现高效的多品种产品生产目标的利器，引战略成本管理从作业管理出发，将企业生产过程的“价值链”和“作业链”过程向企业外的消费者，供应商及整个市场与社会进行了最大限度地扩张，从而形成了企业价值创造的社会价值链分析和社会作业链分析，这就使产品生产的资源耗费情况分析被放置在了一个更合理、有效和宽广的基础上，也不可避免地对如何实现高效的产品生产目标给予了创新性的指导。
二、影响产品生产成本控制因素及控制规则
影响产品生产成本的因素有很多，一个公司里几乎所有的部门都会对成本影响。本文仅针对其中一些最基本的影响因素展开详细讨论。
（一）产品的产量影响分析
大量生产可以降低成本。目前的成本核算通常考虑生产过程中产量可以降低固定成本，从产品全生命周期角度分析，通过设计适当的的生产流程或内部标准化实现较大的产量，从而降低成本。从生产成本而言，即使对单件产品来说微小的优化设计改进，由于产量大而使总成本有很大的改变。从开发设计成本而言，越大的产量需要越长的设计时间，优化设计也可以降低开发设计成本。每一个生产流程，都有一个最佳产量范围，即达到成本最低的产量值。管理会计中常常用边际利润为零时的产量做为最优产量。有效的生产流程总的一次成本虽然高，但由于除数（产量）大，单位产品分摊的一次准备成本并不高，而且有效生产流程因为科学合理的安排会大大减少生产时间，从而降低加工成本。大批量折扣常发生在购大量原材料及零件时。产量较大时，相应的原材料与零件的需求量也大，这样外购时常常可以争取到更优惠的价格折扣，达到降低成本的目的。
（二）产品的材料影响分析
很明显，与产品材料有关的主要是材料成本，直接材料成本在管理上属于变动成本、可控成本。考虑产品生命周期全过程时，尚需考虑材料处理成本等间接材料成本。在某些企业中，材料成本在全部成本中所占份额较大。据统计，包括购零件成本约占总成本的43%，尤其是单件生产的大机械的材料成本（即原材料）总成本的50%-70%，材料成本是劳动力成本的4倍。材料成本的控制是整个产品设计中最直接以及最重要的部份之一，加上公司在短期内是减少劳动力成本会受到诸多社会福利等相关法律的约束，因此，材料成本实际上是设计师实际上唯一能控制的可变成本。由于材料成本的重要性，且采购与物流，生产规划与设计之间的联系密切，因此需采取各种努力改进生产的合理化的措施进行成本控制。可采用较好的生产工艺流程缩短生产时间、减少材料损损耗。如果零件是外部采购获得，产量增大可能获得较大的购折扣，从面很有可能降低成本。
（三）产品体积与尺寸影响分析
和产量一样，产品的体积尺寸也是产品成本的重要影响因素。工程规则表明尺寸与材料体积具有正相关性。只要不是过于极端，那么缩小尺寸就能降低成本。（1）对于单件/成批生产的大零件，或成批生产的小零件而言，体积尺寸的减小可降低制造成本。因为成批生产中的小零件的成本结构与单件生产中的大零件的成本结构是相类似的，材料成本占主导地位。所以成本控制的重点在于设计小容积/重量的零件以降低材料成本。（2）对单件生产的小零件而言，准备成本占主导地位，所以成本控制的重点在于通过扩大产量等方式减少准备成本，或合理设计加工流程以减小加工成本。而由于材料成本比重较少，所以材料成本不是控制重点。
三、产品生产成本控制缺陷分析
产品生产成本控制的实践目前在许多企业仍处于摸索阶段阶段，当前存在的发展漏洞有：
（一）产品的生产成本控制停留表面
企业的生产成本管理，大多情况下只是对产品的表面现象成本进行控制，而没有一个明确的生产成本控制目标，或者没有制定产品的标准成本指标，致使生产成本处于盲目的控制状态之中，没有科学的依据。第二，生产成本管理是一项系统的、全员性的工程，需要收集
大量的生产数据以支持生产成本的管理工作。各生产部门的成本消耗记录非常不全面、不详细，没有专门的职责人员负责此项工作，使得生产成本控制缺乏基础性的分析数据，导致成本的控制脱离了公司的实际生产需要。第三，生产成本管理是一个闭环式的工作，没有考核评价工作的连接，公司的生产成本管理只能是处于被动管理的状态。在生产成本管理流程中没有明确的成本考核评价环节，无法对生产成本控制效果进行评价和总结经验、发现问题，无法推动生产成本管理达到滚动式、循序渐进式的管理。
（二）产品生产成本理念落后
生产成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投人和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投人，提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就意味着增加效益，失真的信息导致生产成本控制决策出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（三）忽视产品前期生产要素分析
许多企业只注意生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制，只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无。成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中、事后生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段。技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。现代成本控制的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，形成信息实时共享，而手工操作是很难达到这些要求的。
（四）材料采购缺乏管理
随着现在的物价上涨，原材料成本也比以前高出很多，而且我们产品的价格上涨幅度没有原材料上涨的幅度大，这就导致我们的利润一直在缩水，若采购成本过高，各种费用超支严重原材料采购价格上涨，导致采购成本偏高，采购人员所采购的材料价格、质量等没有监督制度。加之，对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。然后管理人员就考虑用有点瑕疵的材料代替之前的优质材料。这样就欺骗了客户，对企业以后的发展非常不利。对于小企业，仓库的管理人员只有一个，而且材料品种又多，登记的也就不是很清晰。我们是每个月进行一次盘点，但是账实并不相符，不是盘盈就是盘亏，这样让我的感觉是每个月的盘点都变得毫无意思。在领料用料环节上，生产人员不需要经过审批，可以直接去向仓管人员拿，只要在仓管人员那登记就好了，这样导致我们的材料浪费非常严重。
三、产品生产成本控制策略
（一）引进现代化的成本控制理念和手段技术
树立科学的现代生产成本控制理念包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入战略成本管理思想，引入先进的生产成本控制方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。第二，采用科学先进的生产成本管理方法和手段，做好企业生产成本管理几个环节的工作。事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好生产成本控制和核算工作;事后要抓好生产成本的考核和分析工作。第三，采用现代的生产成本管理方法和计算机管理。生产成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。此外，企业应恰当地利用计算机来进行产品成本控制，以提高信息处理的准确性与时效性。
（二）加大产品生产环节的管理
第一，要严把材料的进口和出口关，定期或不定期地清查盘点，按需测算，限量发料;第二，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本;第三，要加强产品的质检管理。产品质量是企业的生命，质检部门既要按照质量标准严格监控、检查和验收，又要记录影响产品质量的信息，并进行统计分析，进而提出合理化的改进意见，将产品的售后服务频率和维修成本的升降情况与质检部门的业绩考核挂钩;第四，对生产设备实行责任承包，并在此基础上建立固定资产承包管理制度，将责任落实到个人，按照严格的操作规程管理设备，提高机器设备的使用效率;第五，要规范边角料和低值易耗品的管理。合理地测算边角料和低值易耗品的耗用比例，充分挖掘边角料和废次品的使用价值，并将之纳入考评体系，边角料、废品的回收、分类和处理应指定专人负责。
（三）注意产品成本各个阶段的控制
首先，是投产前的控制，包括产品的设计成本、加工成本、原材料采购成本以及生产组织方式等方面的控制。以原材料采购为例，大宗材料实施招标采购，同时注重运费控制，就近购料。其次是生产过程中的控制，这是成本实际形成的主要阶段，该阶段的控制也决定了前期的方案能否顺利实施。要做好事中控制必须做好成本目标的分解和精细化管理，需要将综合目标分解为各个单一的目标，层层下达目标责任，明确任务，采取有效成本控制措施，保证最佳成本控制目标的实现。如产品生产企业应合理调度，提高现有设备利用率，加强设备维修管理，同时应制定严格的材料领用审批制度、科学分析材料使用效益、注重材料使用后的追踪和残值回收等。最后则是加强产品流通过程中的控制，如包装、运输、广告、售后等方面的成本控制。产品的营销促销对产品销售至关重要，因此应制定科学合理的销售方案，避免无目标的乱打乱撞，做好市场的定量定性分析，做到有的放矢，确保每一笔费用都落到实处，这样才能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
（四）管理好产品的原材料采购
企业要生产产品，就需要投入一定的物料。因此，要想做好生产成本控制，就需要把好物料采购、使用、库存和回收利用等相关环节，尽量降低企业生产过程中对物料的消耗水平，降低物料费用在产品总成本中所占的比例。具体地说，企业生产所用的物料可以分为原材料和能源动力等两大类，因此企业进行物料成本控制时，就需要从原材料和能源动力两个方面人手。一是尽量降低单位产品的原材料消耗;二是尽量降低企业生产过程中的能量消耗，从而能够以最少的投入取得最大的产出。一般来说，物料成本控制主要可从物料消耗数量和物料购买价格这两方面进行控制。（1）物料消耗数量方面的控制。进行物料消耗数量的控制，既要提高物料的利用率，又要减少单位产品所需的物料数量。（2）物料购买价格方面的控制。物料消耗数量控制受一定客观条件的限制和约束，并不是可以无限制地实施。
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