时间：2023-08-24 17:18:19
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售业务的风险控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】IT环境销售业务内部控制
一、IT环境下销售业务主要流程分析
销售是业务是企业经营货物的中心，是企业生产经营的实现过程。销售部门在企业供应链中处于市场与企业接口的位置，其主要职能就是为客户提品及其服务，从而实现企业的资源周转并获取利润为企业提供生存与发展的动力。
IT环境下的企业销售业务主要依靠销售管理系统来完成。销售管理系统是提供对企业销售业务全流程的管理，它支持以销售定单为核心的业务模式，支持普通批发销售、零售、委托代销业务、直运销售业务、分期收款销售和销售调拔等多种类型的销售业务，企业可根据自己的实际需要构销售管理平台。同时因销售要实现收款、发出货物等相关联业务，所以要完成完整的销售业务还需要应收款管理系统、库存管理系统有存货核算系统进行相关处理。
一个完整的普通销售业务所涉及到的主要环节应该是先在销售管理系统接受购买方的价格咨询进行销售报价，接到对方购买预约时，开出销售订购单。到了约定的发货时期再由销售管理系统开出发货单，接着本发货单传递到库存管理系统，由库存管理系统审核此发货单发货，已审核过的发货单再接着传递到存货核算系统结转相关成本。在销售管理系统发货的同时要开据相应的销售发票，并进行发货结算，如果马上收到购买方的款项，可在销售管理系统中进行现结，否则就应到应收管理系统中确认收入及应收款项，并录入收款单到收款时核销收款单生成收款凭证。可用流程图的形式来描述这一销售业务的各环节所处的信息化阶段及所要完成的相关工作，如下图1所示。
图1销售业务处理流程图
二、传统手工环境下对销售业务的内控设计
在传统手工环境下销售业务流程主要包括向客户收受订购单，核准购货方的信用，装运商品，开具销货发票，核算营业收入与应收账款，记录现金收入等的业务。在此流程中一般会造成失控的情形主要有：销售成本与收入不配比；销售定价不合理，结算方式选用不当；销售信息反馈延迟或不畅，应收账款账情不清；应收账款坏账准备计提不合理等。为此，传统的手工环境下销售业务通常所进行内部控制设计为：(1)职责分工，如接受客户订单、批准信用、发运商品结算开单、收取货款、会计记录及核对账目等，必须由不同的人员分别负责。(2)审批人在授权范围内根据有关规定进行审批，不得超越权限。(3)发货凭证与销售发票控制，发货凭证至少一式三联，分别作为客户，销售部门和商。品发出部门的有效业务凭证。发票金额有错误，必须重开；其他需要更正的，加盖公章或更改人私章。发货人员必须根据加盖现金收讫章、银行收讫章发货凭证发货。(4)企业严格按销售合同进行生产和销售。(5)企业应正确制定信用政策，对客户在信用额度内进行赊销，并严格按信用等级加以管理。(6)实行严密的应收账款控制，如销售部门分别与财务部门和客户进行定期对账和函证，财务部门定期公布应收账款情况表和有关的财务会计报表；审计部门监控合同执行过程和结果，及时调整客户资信资料并将应收账款管理责任明确落实到相关部门和人员；按照《企业会计准则》计提坏账准备。(7)会计部门检查发货单与销售发票的数量、金额是否一致，是否有遗漏，计算是否正确，并要及时地办理销售账务。(8)收款业务控制，企业应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算方法》和《内部会计控制规范一货币资金(试行)》等规定，及时办理结算业务。
但上述的控制措施对于IT环境下的会计信息系统所处理的销售业务并不适应，是因为（1）在IT环境中许多业务处理程序被大大简化，如总账和明细账在记账后都会自动生成，但是大部分处理由计算机完成后，一些内部牵制措施无法执行，会计人员无法直接参与和控制。（2）IT环境中，操作环境的改变使传统的管理控制方式失去了原有的功效。（3）由于网络技术的应用使会计信息具有开放性、共享性、分散性，数据存储介质具有脆弱性等特点，并且有病毒、黑客的干扰，且软件自身也有缺陷等这一切都会会计的信息安全受到威胁。（4）单据电子化、货币电子化、网上银行和网上结算等，虽可加快资金周转速度，但也会给会计信息系统带来的空前的风险对内部控制设计也将是极大的挑战。那么，在新型的IT环境下对销售业务内控设计应该如何呢？
三、IT环境下销售业务的内控设计
IT环境下会计信息系统的组织管理控制、系统开发与维护制度、计算机操作制度、硬软件控制、系统安全控制、系统文档控制、计算机处理与数据文件的控制发生变化。面对新的环境原有的会计信息系统的内控制度已经不能适应新的要求，因此，针对这种影响，结合互联网的优势和特点，我们就销售业务这一会计事项探讨与完善其在IT环境下的内部控制设计。
1.建立科学长效的应收管理系统风险控制机制，强化风险意识
从上述的业务流程图可看出，销售业务的应收账款处理在“应收管理系统”中完成，因此要针对应收账款可能发生的坏账情况建立坏账风险评估的信号和指标体系，建立起一套坏账风险预警指标，以及时发现和评价所出现的坏账风险。健全坏账风险控制的运行体系，收到坏账预警信号后及时采取措施，以防止坏账风险的发生。建立坏账风险处理的快速反应部门，帮助企业迅速的对坏账事项作出反应，将坏账风险的损害降到最小，并通过对已发事件进行分析来监督同类事件，达到进一步防范坏账风险的作用。
2.建立明晰的岗位、权限分离制度
建立在IT环境下的会计信息系统是一种分布式处理结构，必须对原有会计机构作相应的调整，要增加网络管理与监控的岗位，对于销售业务各环节的岗位要明确职责分工，并对各类业务、财务人员制定岗位责任制度，各岗位都要得到一定的授权，并用密码控制。这样就有效地防止密码泄露、非法操作和越权操作系统。如销售订单的录入与审核应分属于不同的人员；销售发票与库存管理中的销售出库单应进行结算，以控制出库商品数量；收款单收到款时应及时核销以随时监控应收账款的余额及账龄等等。同时对销售业务中所涉及到的各系统的设计、开发和维护等工作的岗位设置要隔离。需要配置专门的独立与对信息系统进行设计、开发和维护等工作的监督人员。在IT环境下，信息在网络传送过程中的安全事关重大，因此还需设置专门的网络管理和监控人员。并独立于信息系统的设计、开发、测试、运行和维护工作。
3.建立网络安全管理控制制度，保证网络和信息系统的安全
在IT环境下，为了防止计算机会计信息系统遭到非法、恶意的软件程序的入侵，避免网络攻击破坏会计数据，应该实施一系列控制措施来保证网络安全。如安装专用的网管软件进行网络监控、采用专用内容过滤技术阻止各种恶意内容的入侵等，并通过对防火墙、扫描器、入侵检测等系统安全的支撑产品信息的采集，与信息系统的事故报告进行关联分析，以便于更准确地了解信息系统受到非授权访问或攻击的信息以及控制措施的控制效果，加强网络风险的防范。这就要求在技术上对整个会计信息系统的各个层次（通信平台、网络平台、操作系统平台、应用平台）都要采取安全防范措施，建立综合的多层次的安全控制体系。
4.销售环节中各系统操作控制
IT环境下，由于操作系统面向所有的用户，再加上自身所有的一些缺陷。因此它时刻面临着来自各方面的潜在威胁，包括系统内人员的、越权操作和系统外人员的非法访问甚至破坏。要提高操作系统的安全可靠性，除了要尽可能地选用安全等级较高的操作系统产品，并经常进行版本升级外，在内部控制上可采取一些措施：（1）计算机资源授权表制度。明确规定每个用户的安全级别和身份标识，并分别定义具体的访问对象；（2）日志审计制度。对运行系统的事件类型、用户身份、操作时间、系统参数和状态以及系统敏感资源进行实时监视和记录，并对日志文件定期进行安全检查和评估；（3）存取控制。对系统资源进行分类管理，并根据用户级别，限制系统资源的共享和流动。
5.系统数据库控制
IT环境下，一个销售业务是由许多会计事项交叉在一起的，如图一所示的销售发货单与销售发票业务就交叉在一起，再加上销售各环节中很多用户共事数据库，如果内部控制不严密，会直接影响到相关销售事项中各会计信息的准确。数据库系统是整个系统控制的主要安全目标。对数据库系统安全的威胁主要来自两个方面：一是系统内外人员对数据库的非法访问；二是由于系统故障、误操作或人为破坏造成数据库的物理损坏。针对上述风险，限于内控方面的措施可进行会计数据资源授权表制度，明确定义销售业务中每一用户对数据资源访问的范围和内容，并分别规定对数据库的查阅、修改、删除、插入等操作权限；明确数据备份和恢复责权分工，要定时进行数据备份并采取AB备份法以在系统故障时可进行数据恢复，要建立业务日志文件和检查点文件。
6.销售业务中产生的档案文件控制
在IT环境中销售业务档案包括存储在计算机中的相关数据（以磁性介质或光盘存储的数据）和计算机打印出来的纸质形式的相关数据。在销售环节中的信息是单位的绝对机密，一旦泄漏将给单位带来不应有的损失，如商品定价，商品成本等等，而磁性介质的可复制性又使会计信息极易泄漏与篡改而不易发现，因此，磁性资料与纸质资料均应由会计档案保管员专职负责保管；并且打印资料时要在系统的操作日志上进行记录，再（包括记录输出时间、文件页数及操作人员姓名）及时送达指定人手中；收件人要签收并注明收件日期、文件内容，以便日后备查。
四、结论
【关键词】民营企业；销售；收款；内部控制
民营经济作为我国多种经济所有制中最具有活力的重要组成部分，已成为支撑和推动经济增长的重要力量，对我国经济发展起到了巨大的推动作用。但是面临激烈的市场竞争，很多民营企业尤其是中小民营企业被无情地淘汰出局，究其原因，除了市场竞争、经营管理能力等因素外，企业内部控制制度建设不力也是重要原因之一。
一、民营企业销售与收款管理存在的风险分析
随着社会经济的不断发展，民营企业规模逐渐壮大，民营企业对风险的重视程度和对风险控制能力有了明显提高。但是，大量的民营企业由于公司组织机构设置、治理结构与权责划分等先天缺陷，对风险控制的认知有限，风险控制能力等后天不足，导致企业面临大量的风险。风险事项一旦发生，则遭到灭顶之灾。企业在销售与收款业务中面临的风险主要表现在以下几个方面：
（一）报价管理风险：目前许多民营企业报价管理由财务部门和公司总经理主导，财务部根据业务流程计算产品生产成本，结合企业的经营管理成本及年初制定的销售利润率，测算销售价格，最后由公司总经理确定销售价格。某机电制造企业，由于财务部门成本数据滞后，在主要耗材价格大幅度波动的情况下，不能准确判断价格趋势，按历史数据测算销售价格，导致在报价中频繁出现标王和标底的现象。
（二）信用管理风险：在面对激烈的市场竞争，越来越多的民营企业采用赊销方式来抢占市场，很多成熟的企业成立了信用管理部。但是大量的民营企业由于信用管理意识薄弱，面对销售机会，没有冷静地分析评估客户信用，盲目追求销售业绩及市场份额，重销售轻收款，赊销业务由总经理说了算，最终可能给企业带来巨额的坏帐损失。
（三）发货管理风险：发货管理作为销售与收款业务的一个重要环节，同时也是存货管理的一项重要内容。部分民营企业存货管理混乱，材料的采购与领用，产成品的入库与出库，管理松散，职责不明。
（四）收款管理风险：收款管理风险与信用管理风险密切相关。信用管理风险侧重于对销售业务风险的事前把控，通过制定信用政策，将风险控制在可承受的范围。收款管理风险，通常是在赊销业务已经发生，会计记录形成应收账款，企业如何对应收账款进行管理，制定收款政策，及时收回应收账款的风险。有些民营企业应收账款管理混乱，给企业带来了巨大损失。如某企业，居高不下的应收账款，导致公司资金周转困难，公司成立专门收款小组对一年以上的应收账款进行全面催收。在应收款催收中发现部分款项被业务员个人收取挪用，或者客户公司倒闭，甚至客户单位是业务员虚构。收款管理薄弱，将会给企业造成致命的打击。
二、销售与收款的内部控制目标
内部控制制度是企业经营管理的重要制度，对加强企业经营管理，维护财产安全，提高经济效益，都具有重要意义。销售与收款是企业经营活动的核心环节，销售与收款业务的内部控制是企业整体内部控制的重要组成部分，鉴于民营企业公司治理结构不健全、管理比较薄弱，以及销售与收款环节的重要性，销售与收款内部控制目标应确定为以下几个方面：
（一）提高销售的效益性
销售和收款是企业经营的重要环节，保证销售活动的效益性是该环节内部控制的基本目标，也与企业追求利润的目标相吻合的。销售效益性目标主要包括以下几个方面的内容：
1、合理制定企业的销售价格，确保价格既能实现企业经济效益，又具有市场竞争力。
2、销售政策的制定应以扩大销售、提高经济效益为中心，努力增加市场份额。
3、切实防范坏账损失。赊销是许多民营企业常用的竞争手段之一。实施赊销政策一方面能够增加企业的销售收入，但另一方面却使企业面临坏账损失的风险。因此，应通过内部控制制度对客户资信情况进行严格审核、合理评估，在此基础上制定差异化的赊销政策，以确保及时收回应收账款，减少坏账损失的发生。
4、严格控制销售退回。应通过内部控制制度建设，降低销售退回的发生频率，提高销售的成功率。
（二）保证资产的安全性
保证资产安全，是内部控制制度建设的又一个重要目标。对于销售与收款而言，资产的安全性目标主要体现在以下几个方面：
1、按销售清单的品种、规格、型号、数量发货，避免多发、错发。
2、确保销售发货至真实的购货方。
3、确保所有的销售业务均已经登记入账，防止不计、少计收入或将收入转移至账外等舞弊行为的发生。
4、保证客户应收款项的真实性，并确保收回应收账款的安全性，防止货款被个人截留。
（三）保证会计核算的准确性
应通过内部控制制度确保销售活动所有文件、合同符合规定，从而保证销售活动的利益得以实现；另外，应遵循相关会计准则和会计制度的规定，保证销售与收款会计核算的准确性，反映企业真实的经营结果。
三、加强销售与收款内部控制的措施和建设
一般来说，内部控制环节越多，控制措施越严密则实施的效果越好，同时控制的成本越高。在保证控制有效的前提下，确定控制环节和选择控制点十分重要，要充分考虑企业规模和业务特点，将频繁发生的业务、金额较大业务的内部控制作为重点。内部控制制度应避免求全，企图控制一切，可能会导致控制失力。应突出重点，注重有效性，而不是面面俱到。
（一）优化内部控制环境
良好的内部控制环境是企业实现内部控制有效性的基础。实现有效的销售与收款的内部控制也需要良好的内部控制环境。目前，许多民营企业因公司法等要求都已经建立了董事会、监事会等治理结构的“形”，同时设置了相应的组织结构。但民营企业在管理上体现出强烈的“拥有者管理”的特征，家族色彩严重，企业文化就是公司老板文化，并不具备良好的公司治理“神”。在这样的控制环境下，民营企业应从以下几个方面着手，不断优化内部控制环境，发挥销售与收款业务的内部控制有效性。
1、培育诚信和职业道德观。民营企业应该重视培育诚信和职业道德观，良好的诚信和职业道德观能够确保更好地留住员工，促进企业更好地发展。企业首先应该制定商业行为守则，明确什么样的行为是公司所允许的，什么样的行为是公司所禁止的。其次应该在公司所有内部利益相关人中传输商业行为守则，同时对违反商业行为守则的员工给予相应的处罚。
2、制定有效的人力资源政策。民营企业的人力资源政策也是影响民营企业内部控制环境的重要因素。民营企业具有明显的家族色彩，缺乏明确的人才导向政策，导致大量的岗位被缺乏必要岗位技能的人员所占据，严重破坏了公司的内部控制环境。公司在人力资源的招聘、上岗前培训、在职培训、评估、咨询、晋升、赔偿、惩戒方面应该制定相应的政策，并严格执行。通过人力资源政策实施，鼓励优秀的人才脱颖而出，形成你追我赶，积极向上的企业氛围。
3、有效发挥董事会和经理层作用。控制环境很大程度上受董事会行为影响。目前民营企业董事会成员，一般都是公司高级管理人员。董事会和高级管理人员交叉任职，独立性相对较差。为了充分发挥董事会职责，有条件的民营企业可以聘请职业经理人，优化公司治理结构。
4、选择合适的经营风格。民营企业在经营风格上容易陷入两个极端，一部分企业经营者敢于开拓新业务和新产品，企业面临的风险较大；一部分民营企业经营者却极为保守和谨慎，错失公司发展壮大的机会。公司经营者应该根据企业的规模、资金、能力和管理层素质选择合适的经营风格，避免公司经营重大波动，也是公司优化内部控制环境的一个重要方面。
5、搭建完善的组织架构，明确权责。完善的组织架构，能够为预算、执行、监督活动提供必要的条件。组织架构的缺陷常常会对整个控制环境产生较大的影响。应适应企业的业务经营特点，建立组织架构的同时应明确各部门的权力界限，赋予一个部门相应的权力，必须以该部门必须履行相应的责任为前提的。明确权责之后，制定具体明确的岗位责任制.
同时，公司应建立内部控制审批权限制度，明确销售与收款业务授权与审批权限。
（二）重视销售业务流程控制
规范销售业务流程，加强业务发生过程控制。根据销售业务控制目标，为加强销售业务流程控制，民营企业可以考虑从以下几个方面着手：
1、建立企业内部价格联席会议机制。民营企业单独设置价格管理部门的可能性不大，为防范价格管理风险，可以考虑成立企业内部价格联席会议制度。价格联席会议由总经理、总会计师、财务部经理组织财务、销售、供应、工艺等部门人员参加。联席会议实行定期会议与临时会议相结合的方式，当销售、供应、工艺等因素对价格产生重大影响时，可以适时召开联席会议。通过价格联席会议，保证企业制定的价格既能保证销售的效益性，又具有市场竞争力。价格联席会议可以同时具有制定公司销售政策（折扣政策、赊销、结算方式、付款期限政策）职能。
2、客户信用控制。客户信用控制的职能归属销售部门。销售部门应该制定合理有效的客户信用评估流程以及客户授信表，建立客户信用档案。国内外大公司实践证明，有效的信用控制，可以较好地保证应收账款的安全。
3、合同签订及执行过程控制。在签定合同前，应由两人以上参与谈判；合同签订人员应与谈判人员相互独立，合同签订人员应是公司法定代表或被授权人员；签订合同前，应由相关职能部门对合同进行审核。为确保合同执行，应建立监督检查制度，合同管理部门，定期将合同执行进度情况反馈给相关部门。
4、组织销售流程控制。销售部门应按照经批准的销售合同编制销售计划，向物流配送部门下达销售通知单，同时编制销售发票通知单，经审核后转给财务部门。财务部门据以向客户开具发票。编制销售通知单与开具发票的人员职责应相互分离。
5、发货、退货流程控制。物流配送部门按照销售部门的销售通知单所列货物品种、规格、发货数量，核对出库实物，按照发货时间、发货方式组织发货运输，并建立货物出库、发运等环节岗位责任制，确保货物按时发货、安全及时向客户交货，办理交货手续。退货必须经过销售人员上一级主管或者有权力人员批准之后才能执行。退回货物必须经相关人员检验，仓库保管人员清点后方可入库，财务部门根据入库单据和对方退货证明，做退货处理。
整个销售过程，可能还会涉及到其他特殊的流程，企业应根据业务量大小，发生是否频繁，制定相应的流程。通过明确的流程，来实现单据流转、实物流转相匹配，并明确各环节的责任。民营企业，可能由于部门设置等原因，以上职能无法在部门间分配，但是原则是不变的，不相容岗位相互分离，互相牵制。
（三）完善收款控制
企业应根据《现金管理暂行规定》、《支付结算办法》和《内部会计控制制度-货币资金》等规定，办理销售收款业务。
1、明确收款政策。货款回收是企业的一项重要工作。企业应当明确规定禁止销售人员收取现金货款，同时要求客户向公司指定账户支付货款，对于确需现金收款或其他收款方式的客户，应由销售人员或客户，提前向公司提出申请，以便公司采取适当的措施确保货款的安全。预防相关业务人员内外勾结实施贪污、挪用、截留等舞弊行为。财务部门人员，应加强对货款回收的跟踪检查核对。
2、建立应收账款分析、预警和催收制度。应收账款由销售部门负责催收，财务部门督促。财务部门按期通报应收账款情况，对于账龄较长的应收款应向销售部门提示风险。销售部门应将相应处理办法通知负责催收的销售人员。对拖欠货款期限较长的客户，销售人员应及时与客户协商并取得催收证据或签订还款协议，确保催收的货款不超过法律诉讼时效。对通过常规催收方式难以收回的货款，需要通过诉讼方式催收的，应及时向企业负责法律事务的部门提出法律诉讼的申请，并应尽快将相关的合同、发货单、催收证明及客户资料转交负责法律事务的部门，并配合负责法律事务部门的相关人员通过调查取证、诉讼、仲裁等法律手段收回货款。由于销售业务员失职等原因造成超过诉讼时效或其他原因而无法收回的，要追究相关人员的责任。
3、建立应收账款的确认和核对制度。销售人员应该在发货后及时取得客户的收货确认书和收到发票的确认书，由销售部门专人负责保管。财务部门应对客户单位对账，同时，尽可能与客户直接对账，避免通过销售人员对账，避免收款环节的舞弊行为。
4、建立回收资产考核制度。明确应收账款的回收期限，对在回收期限内收回货款的，根据应收账款回收成效建立想要的奖罚制度。
加强企业内部控制是民营企业发展的迫切要求。销售与收款在企业经营管理中更具有重要地位。加强民营企业的销售与收款的内部控制，防范销售收款过程中的差错和舞弊，规范销售收款行为，避免坏账损失，完善货币资金控制，已成为民营企业管理的重中之重。完善的内部控制制度建设和管理，对民营企业做大做强，促进民营企业持续发展都具有十分重要的意义。
参考文献
[1]黎明梅.对企业内部控制环境因素的若干思考[J].现代商业,2009(14),130-131.
摘 要 现代市场经济条件，制造业应收账款是企业资金的重要来源，应收账款的规模对制造业有重大的意义，其风险虽不可规避，但可以通过有效的信用管理手段来降低风险，制造业可控下的应收账款规模，往往可以实现企业价值最大化。本文阐述了制造业应收账款风险控制与管理，并针对存在的问题及风险提出可行性建议。
关键词 应收账款 风险控制 管理 制造业
一、制造业应收账款概述
当前制造业市场竞争很激烈，为稳定企业销售渠道，扩大企业产品销售范围，增强企业竞争能力，不得不面向客户提供信用业务，这些积累的款项，就是“应收账款”。它是企业持续经营的前提，同时也给企业经营带来风险。
2011年正略铭诚风险公司的《中国制造类上市公司应收账款管理状况研究报告》，报告显示：“中国制造业企业应收账款赊账期通常在60天左右。应收账款余额占总资产的比率在15%以内，主营业务利润率一直维持在20%左右，而净资产收益率也一直高于10%的水平。数据表明：制造业应收账款的存在，并未使企业净资产收益率降低。因此，，应收账款风险虽不可规避，可能会使企业产生损失，但我们可以通过有效的信用管理手段来降低风险。可控风险下的应收账款规模，往往可以实现企业价值的最大化。不敢承担风险的企业，会导致经营业绩下降，落后于市场和行业。不擅长管理风险的企业，给企业造成损失的同时，经营业绩同样表现不佳。
二、制造业应收账款的风险控制与管理
1. 制造业应收账款风险管理目标
制造业应收账款的风险是应收账款到时期能否及时足额回款的不确定性。应收账款到期无法收回或者部份收回时，企业就会产生损失。引起应收账款不能及时足额回款的因素就是风险的来源。企业应明确应收账款风险管理目标，做好应收账款风险管理的识别、风险的评估与风险的控制等程序。应收账款风险管理目标又可分为两部分：损失发生之前的目标和损失发生之后的目标，前者是为了避免或减少应收账款发生损失的可能性，后者是努力使应收账款损失降低到最小。
2.制造业应收账风险的识别
应收账款风险识别是风险评估和风险控制的基础。企业在做应收账款风险分析时，找出企业可能面临的各种风险因素，并将这些风险因素与企业管理业务流程联系起来，以便于发现潜在的风险。如：贸易双方产生的商业纠纷；客户因经营管理不善，到期无力偿还债务；贸易对方故意延迟拖欠款项；交易对象进行恶意的商业欺诈等等。针对每一种原因，我们查找其原因中的原因，比如：因贸易双方产生的商业纠纷，我们要看合同定条款是否约定不明确，或者是否因产品质量的问题导致顾客不满意拒绝付款；而后三种情况企业应检讨给予客户的信用政策和销售管理的业务流程是否存在问题，给予的赊销或赊销账期是否经过审批，对客户的信用情况、赊销资格、信用额度的评估，企业销售人员是否发生存在越权审批，或与客户内外勾结，收受客户好处，损害企业利益的等情况。
企业应收账款风险识别需要相关部门的密切配合，尤其是销售部门，客户为获取商业折扣和信用额度，常常夸大企业实力，提供虚假会计报表，使企业所掌握客户的信息片面、不真实。这些信息很可能使企业做出错误的信用政策，如果我们的销售人员直接与客户交往，最容易获取客户的真实情况，像管理人员流动性大，工资不能按时发放，开始销售不动产等这些信息。根据实际情况及时调整客户信用政策，同时需要企业定期对我们的销售人员进行培训，提高销售业务和捕捉客户风险信息的能力，及时发现所存在的风险，避免企业造成不必要的损失。
3.制造业应收账风险的评估
企业在选择客户时应结合风险识别与风险分析结论，考虑其资金成本，在劳动力成本上升，原材料价格上涨，人民币升值的背景下，中国制造业面临巨大的挑战，如我们给予国际客户赊销政策，人民币升值会使企业承担较高的汇率损失，为降低企业汇率损失，企业可采取预收货款或给予客户合理账期，使企业获取的利润有覆盖这个资金成本，如果低于这个资金成本，企业可选择放弃。
4.制造业应收账风险的控制
制造业应收账款管理应以企业发展战略为核心，建立预算管理制度，对企业应收账款总体额度进行预算，根据每个客户的信用期，信用额度的多少，进行合理分配，我们在设立客户账期时，把毛利率指标考虑进去，对于毛利率较高的客户，给予的账期相当长一些，企业还可以制定一些管控指标如：周转天数，周转率等进行考核。
三、制造业风险控制与管理存在问题
1.审批制度不健全
企业经营管理者对销售环节审批不严，缺乏财务管理意识，管理制度陈旧落后等。片面追求账面利润，大量的运用各种商业促销，而对应收货款能否及时收回来往往不是那么重视，缺乏有效的应收账款规章管理制度，或有规章而不遵照执行。大多企业按销售业绩的多少提成，未考虑应收账款回收金额与工资报酬绩效相挂钩，因此销售人员只追求销售业务量，后续应收账款能不能收回来就很少关注，风险意识淡薄，导致不能及时收回货款，这样很容易产生呆账坏账的可能，影响企业资金的流动性，给企业再生产带来困难。
2.没有建立系统的客户档案和信用政策
制定合理的信用政策，需要了解同行竞争对手的情况；了解企业承担违约风险的能力；了解客户资信程度等资料。商业信用信息现还没有采信统一标准和相应的评判机构，而企业各行政部门所掌握的商业信用信息相对封闭，社会商业信息网络以及商业信用惩罚机制还不完善等，一方面：大多数企业从正规渠道很难获得客户的信用记录，另一方面：对收集到的客户信用资料也没有进行有效的管理和利用，没有建立完整的客户资料档案。销售人员主要凭个人经验和销售惯例等与客户沟通，从而导致销售具有较大的主观因素。
3.内部会计控制不严密
实际工作当中，大多企业未严格遵照《企业会计准则》来执行。具体表现有：一是长期不与客户核对账目，与实际账目形成差异；二是对应收账款不及时进行清算形成账外债权。在日常审计工作中很难发现，当经办人员发生人动时，账目不清或遗漏，为自律意识淡薄之人提供可乘之机，很容易造成公司资产流失；三是对到期无法收回的应收款长期挂在账上，有些企业为了使会计报表漂亮，不按规定将无收回的应收账款确认为坏账损失，这种现象上市公司表现尤为突出。
四、制造业应收账风险对策及建议
1.制订合理的信用政策
信用政策是指对企业应收账款管理采取的原则性规定，具体包括有：信用标准、信用条件和信用额度等。
信用标准是企业给予客户信用的最低标准，也是企业可接受风险的一个基本判别标准。信用标准较严，企业遭受坏账损失的可能性减少，不利于扩大销售。如果较为宽松，虽有利于销售业绩增长，但坏账损失有可能随之增加，得不偿失。合理的信用标准直接影响企业的收益与风险。企业在制定信用标准时，一般可采用比较分析法，分别计算不同信用标准下的企业销售利润率、所耗机会成本、管理成本及坏账成本，以利润最大化或信用成本最小化作为标准。
信用条件是指导企业给予客户商业信用的若干条件，主要有：信用期限、折扣期限和现金折扣。客户在赊购货物后的最长付款时间界限为信用期限，较长的信用期限，能使企业销售业绩增长。但信用期限过长，企业应收账款机会成本增加，坏账风险加大。相反，较短的信用期限，虽然会减少持有应收账款相关的成本，但直接会影响企业赊销规模，增加企业库存压力。合理的信用期限应当使企业的总收益达到最大。为吸引客户早日付款，在规定折扣期限内提前付款的客户可享受相应的折扣优惠。但提供折扣限额应以取得收益大于成本为标准。
信用额度是企业给予客户的最大赊销额度，确定恰当的信用额度，能有效地防止因过度的赊销超过客户的实际偿付能力，导致企业遭受损失，在客户信用情况及市场情况变化的状况下，企业应及时调整其额度使企业始终保持在自身能承受的风险范围之内。
2.加强制造业内部控制管理
企业应做好赊销客户资信调查。多渠道收集客户信用状况，依据客户信用状况采取定性、定时分析方法评估客户的信用品质。采用信用评估法等方法对已获取的资料进行分析，依据分析结果避免或减少与信用差的客户发生赊账行为，并应对业务量多、金额大或风险大的客户加强监控。
建立赊销审批制度。企业内部应规定销售部、销售部长等各级人员赊销限额审批权，超限额须报经上级或经理审批。企业采用分级管理制度，促使赊销业务必须经过相关人员的授权批准，有利控制合理的限额。
加强应收账款单个客户管理和总额管理。对业务往来频繁的客户进行单独管理，可通过付款记录，账龄分析表等来判断个别账户是否存在账款拖欠问题。对于赊销业务量大的客户，可侧重对其总额的控制。定期计算应收账款周转率、应收账款占收入的比例、平均收款期、以及坏账损失率等，编制应收账款账龄分析表，估计应收账款潜在的风险，正确估量应收账款价值，及时调整相应信用政策。
建立销售回款责任制。企业应规定追讨应收账款制度，明确销售人员的责任。制订严格的资金回款与工资绩效挂钩的考核制度，对每一项业务应由销售人员从合同的签订到资金的回收全程跟进。促使销售人员加强风险意识，加快货款的回收。
3.制造业应收账款保理业务
市场经济竞争迫使制造业企业需要采用赊销等手段来扩大销售，应收账款数额越大风险就越大，如不能及时收回货款，占用企业周转资金，给企业生产经营带来困境，企业融资困难也是目前制造业面临的一时难以解决的困难，应收账款保理业务能较好解决应收账款变现能力和周转速度。
应收账保理业务一种集融资、结算、账务管理和风险担保于一体的综合业务，在一定程度上能为企业解决流动资金需求，使用保理商提供专业化的服务，可以减轻企业管理负担和降低坏账的风险。
4.制造业应收账款出口信保业务
制造业出口企业可采用现行国际通行做法：出口信用保险，可为出口企业有效的规避延期付款和坏账损失.转移收汇风险，拓宽信用调查和风险渠道鉴别，增强企业抗争风险能力.灵活贸易支付方式，增加成交机会。
参考文献：
[1]王静.应收账款管理与催收技巧.北京：企业管理出版社.2006（3）.
论文摘要：简要阐述了企业信用管理体系的重要性，分析了目前企业内部信用管理过程中主要存在经营管理目标偏差、基本管理职能欠缺、应收账款管理滞后、信用管理方法落后等问题，提出了“建立合理的信用管理组织机构，改进销售／回款业务流程，建立全过程信用风险管理制度”的基本解决方案。
一、企业信用管理体系的重要性
现代市场经济的实质是以契约为基础的信用经济，信用经济的主体是各式各样的企业，企业信用管理制度是社会信用制度的重要组成部分。在市场经济中，建立企业信用管理制度成为企业长期发展的核心和基础，也是国内企业具备国际竞争力的根本保障，对企业自身的发展和社会信用制度的完善起着相当重要的作用。
(一)信用是市场交易活动的基本前提
规范有序的市场经济活动需要建立一个能够有效调动社会资源和规范市场交易的信用制度。良好的信用关系是企业正常经营与市场健康运行的基本保证。没有信用，企业不可能正常经营；没有信用，市场不可能健康运行；没有信用，市场经济不可能健康发展；没有信用，宏观经济政策不可能顺利实施。
(二)信用是企业发展壮大的重要保障
市场经济越发达，企业活动范围越广泛，信用就越重要。从企业整体看，信用是企业形成凝聚力并且发展壮大的基础，没有了信用，企业无法发展壮大；从企业融资看，信用是企业融资的重要条件，如果企业信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能顺利融资；从市场交易看，企业只有诚实守信，才能在市场树立良好的形象，受到客户和消费者的信赖和欢迎，才能赢得更广阔的市场。因此，加强企业信用管理，改善企业信用状况，提升企业信用等级，对于企业抵御市场风险，改善企业融资条件，提高企业整体素质和综合竞争力，促进企业健康发展和做大做强，实现宏观调控目标具有重要意义。
由此可见，企业有必要对信用管理体系进行改革或完善，一是企业外部信用体系的管理，二是企业内部信用体系的管理。这里笔者仅就企业内部信用管理体系提出个人的一点想法。
二、企业内部信用管理体系
随着以解决产权问题为核心的法人治理结构的建立和完善，我国企业面临的更为严峻和紧迫的问题是，基础管理落后，无法适应当前买方市场和信用经济的要求。特别是在电子商务飞速发展的今天，信用经济更是成为当今世界的主流。
当前我国市场信用体制相对比较落后，使得很多在B2B平台上开展的商务活动难以兑现，线下付款势必存在着债务拖欠和应收账款居高不下的问题，影响了企业发展。为了有效规避商务活动中的兑现风险．企业有必要建立和完善企业内部信用管理体系，这也是每个企业微观经营管理机制改革的关键环节。
(一)问题分析
在传统经济体制下，企业的经营管理是在计划与行政管理之下进行的，企业之间(包括企业与银行之间)的交易大多是在同一个所有者或管理者的统一安排下进行的，企业无须过多关心信用和风险问题。进入市场经济体制后，企业变成了具有独立法人资格、独立自主经营的经济主体。这时沿袭传统管理体制的企业，其信用管理和风险控制能力的欠缺开始暴露出来，并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的瓶颈。当前，我国大部分企业在信用管理方面存在着如下几个方面的问题。
1．经营管理目标的偏差。近几年来，我国许多中小企业在发展上大致都经历了以下过程：初期资金高投入，销售额高增长，后期则低回报，甚至出现经营危机。在买方市场和赊销方式下，一个企业如果过份注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大账面销售额，但其背后的财务状况却不容乐观，应收账款上升，销售费用上升，负债增加，呆账坏账增加，利润随之下降。这些问题的根源就是企业经营管理目标的偏差。有的企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核，不顾企业长远利益，一心追求眼前利润；有的企业迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，偏离了最终利润这一企业最主要的目标。企业经营管理目标发生偏差，使企业的信用大打折扣，信用管理自然名存实亡。
2．基本管理职能的欠缺。在我国企业现有的管理职能中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在落实应收账款的过程中却常常出现由于职责分工不清而导致两个部门相互推托的现象，这样就使得应收账款的处理效率十分低下，甚至出现管理真空。基本管理职能存在欠缺，使这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。
3．应收账款管理的滞后。我国绝大多数中小企业应收账款管理的重点是如何“追账”。有些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债，有些企业甚至专门成立了追账机构，但收账效果并不理想。主要原因是，这些企业忽视了交易之前和交易过程中的信用管理，将应收账款管理的重点放在“事后收账”，结果使应收账款得不到合理的控制，还花费了数倍于应收账款正常管理的成本，损失惨重。应收账款管理明显滞后，使企业一时无法收回账款，使得各方面的资金周转不开，影响了企业的正常发展，甚至面临倒闭的境地。
4．．信用管理方法的落后。在目前销售业务管理和财务管理上，我国大多数企业还没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。比如对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往是凭主观判断作决策，缺少科学的决策依据。在销售业务管理上，由于缺少信用额度控制，往往是重权力而不重职能，一旦出现风险问题又相互推卸责任。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法，在销售提成的激励下，业务人员拉到大量订单之后寄希望于一些缺少专业技能的人员去收账，企业最终只能品尝大量呆账造成的苦果。
(二)基本解决方案
企业要想从根本上解决以上信用管理方面存在的问题，应该从以下几个方面着手。
1．建立合理的信用管理组织机构。目前我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现在：企业最高管理决策层缺少对信用决策业务的领导和控制；信用管理职能划分不清，大多是支离破碎地分布在销售和财务部门，其结果往往是只重权力不重职能；部门内部管理目标、职责和权力不配套，而且部门问在信用管理上缺少协调和沟通；缺少独立的信用管理职能和专业化分工
针对上述管理现状及未来企业管理现代化的要求，提出如下解决方案：
(1)企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门(或设置信用监理)，有效地协调企业的销售目标和财务目标；同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所导致的信用风险。
(2)将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。例如，在传统上销售人员垄断客户信息的问题，必须通过各部门问在信息收集上的密切合作以及信用部门集中统一管理加以解决。
(3)一些企业已成立的追账机构(如清欠办)应划归信用部统一领导，更加专业化地开展工作。首先，在业务程序控制中强化信用风险控制环节，使各部门分工协作，尽量减少信用风险带来的损失；其次，实现对客户信用管理的职能化、专业化，主要是对客户资信进行管理，对交易的事前、事中和事后各个阶段、各个环节，全方位地进行客户信息搜集、评估和监控；再次，在有客户来访时，信用管理部门负责将公司的信用情况向客户进行说明展示，以促进有效销售；最后，信用管理部门通过对各部门人员的培训，形成企业内部对客户信用风险的共识。
2．改进销售／回款业务流程。现代企业管理在传统职能分工的基础上，更加注重部门间的协调作用和流程设计。例如20世纪90年代中期开始的业务流程再造和ERP解决方案就充分体现了这种管理趋势。销售／回款业务流程是企业关键性的业务流程之一，最为重要而且复杂。企业实施信用管理，可以有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收账风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。(笔者在这里建议有条件的企业应用ERP专业管理软件来实施对企业内各流程的掌控。)
实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程包括如下一些基本项目：客户开发与信息搜集业务流程；客户信用评级业务流程；订单处理与内部授信业务流程；销售风险控制业务流程；款回收业务流程；债权处理业务流程。企业通过上述各项业务流程的建立和改进，将在销售／回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值，其中卖方(企业)信用控制能力的提高和买方(客户)信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。比如某公司就是应用ERP管理软件对信用实行良性管理。他们把事先想好的信用评估方式写入程序，使其产生一个新的专门用于信用评估的程序，该程序包括企业所需要的客户信用资信。
3．建立全过程信用风险管理制度。实际经营管理过程中，一些企业不能很好地实施信用管理，是因为缺少一套比较完整而科学的信用管理制度。比如，许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定，但往往达不到预期的效果，以至于不得不朝令夕改，头痛医头，脚痛医脚，究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。企业可以从以下三个方面来制定信用管理制度方案。
(1)事前控制一一客户资信管理制度。客户既是企业最大的财富来源，也是企业最大的风险来源。为了搞好企业信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息进行收集调查，实施风险评估，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。目前我国许多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集、客户资信档案的建立与管理、客户信用分析管理、客户资信评级管理以及客户群的经常性监督与检查。
(2)事中控制——赊销业务管理制度。企业在交易过程中产生的信用风险主要是由于销售部门或相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范和控制而造成的。其中较为突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制。一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，销售人员或者个别管理人员说了算，结果往往被客户牵着鼻子走。实践证明，企业必须建立与客户之间直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况。因此，必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括三个方面：信用政策的制订及合理运用、信用限额审核制度以及销售风险控制制度。
(3)事后控制——应收账款监控制度。关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度，但是我们在实际经营管理中，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下四个方面制度化：应收账款总量控制制度、销售分类账管理制度、账龄监控与贷款回收管理制度以及债权管理制度。
[关键词]内部财务控制 方法 具体实践
企业内部控制制度是为实现企业目标而建立的一种内部管理方法,是企业内部各职能部门共同执行的管理制度。内部控制中最主要的工作是内部财务控制,内部财务控制是执行财务制度的基础上,提高财务信息质量,确保有关法律法规的贯彻执行等,而制定和实施的一系列财务控制方法、措施和程序。内部财务控制政策地执行,可以规范企业财务行为,保护企业资产的安全、完整,防止并及时发现、纠正错误及损害企业利益的行为,从而保障企业经营行为良性运行和经营目标的最终实现。
一、企业内部财务控制的核心作用
建立内部财务控制制度,除了能够提供系统、全面的管理规范外,主要的作用有以下几个方面。
1.能够保护企业资产的安全、完整
资产安全、完整,不光是投资者、债权人和其他利益相关者关注的重大问题,更是企业可持续发展的物资基础。内部财务控制制度,是建立在完整的会计循环体系上的,按照规范的会计准则,对资产的采购、验收、保管、领用、处置等环节进行核算、监督,明确了每个环节的重点,理顺管理责任,防止或减少资产毁损、闲置等不合理使用问题的发生。
2.能够提高财务信息真实、有效性
在企业内部,真实、有效的财务信息,能够为企业管理层提供决策以及考核依据,企业管理层通过财务信息,清晰地掌握静态的数据以及分析指标,更好的对企业进行宏观控制和战略思考;对外,真实、有效的财务信息,有助于提升企业的诚信度和公信力,树立企业良好的声誉和形象。
3.能够促进国家法律、法规有效执行
守法和诚信是企业健康发展的基石,企业要持续提高核心竞争力和市场适应力,就要依据国家的各项法律、法规进行经营,违反法律的短视行为,会导致企业长期发展受到制约甚至无法持续经营。企业依据国家相关法律、法规,建立内部财务控制制度,能够保证企业在守法经营的基础上,实现自身的经营计划。
4.能够促使企业提高经营管理效率
合理的内部财务控制制度,能够在经营过程中,对与财务有关的公司经营管理起到协调和考核的作用,促使企业各部门及人员履行职责、明确目标,保证企业的生产经营活动有序、高效地进行。内部财务控制制度的执行,反过来会促使企业结合自身所处的特定经营、行业和经济环境,建立健全、有效的内部控制,不断提高经营活动的盈利能力、管理效率。
二、企业内部财务控制的核心方法
企业的良性运营,需要进行全面的管理与控制,在每个经营环节和经营流程,除了有相对应的内部财务控制制度,还要有适当的控制方法与之对应。否则,即使有比较完善的制度,但是由于缺乏与之匹配的控制方法,控制的效果就会难以达到。从财务控制方法的选择上看,通常有以下几种:不相容职务分离、授权批准、预算、风险控制等。
1.不相容职务分离控制方面
依据《会计法》第二十七条的规定,理清各个管理岗位的权利、义务,在此基础上合理设置财务及相关岗位,明确职责权限,形成相互制约的工作机制。不相容职务主要包括:授权、经办、记录、保管、稽核等职务,不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程,而应当由其他部门或人员参与某个过程,这种制约包括上下级之间、关联部门之间的相互制约。如资金流转工作:资金的审批与执行、保管与清查、财务记录与审计监督岗位要分开,同时出纳人员不得兼任稽核、财务档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。对于销售工作:客户信用调查、评估;合同的签定与审核;货款确认、回收;销售业务经办与发票开具、管理。
2.授权批准控制方面
涉及财务及相关工作的,明确规定授权批准的范围、权限、程序、责任等内容,企业内部的各级管理层在授权范围内行使职权和承担责任。在工作过程中,对于越权或超越范围的行权行为,负责稽核的财务岗位,及时反映和汇报,减少和预防此类行为的现实危害。
3.预算控制方面
首先要确立预算概念,建立预算标准,规范预算的编制和执行,加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理。及时分析和控制预算差异,采取改进措施,确保预算的执行。
4.风险控制方面
树立风险意识,建立风险管理制度,对财务风险和经营风险进行必要地防范和控制。在经营过程中运用风险控制,不仅将企业来自自身经营决策的风险进行有效地监控,同时建立对于外来风险的回避机制。
三、企业内部财务控制的具体实践
企业的长远发展,依赖于内部财务控制执行。内部财务控制制度,既是对企业的各项资源进行有效控制、管理和使用的关键,又是企业进行经营活动、参与市场竞争的制度保障,涉及企业所有的经营活动和每一个经营环节。因此,思想上重视内部财务控制、行动上执行财务控制制度,首先要求企业高层管理者以身作则,树立表率,在此基础上,其他员工也形成遵守内部财务控制的意识和行为,共同执行制度。
内部财务控制涉及的内容是比较广泛的,涵盖了企业内部与经济业务有关的方面,基本上与经济挂钩的经营行为都存在财务控制的必要。具体工作实践中,主要包括:资金、资产、投资、销售、采购等经济行为的控制。
1.资金管理方面
根据本企业业务特点和管理要求,建立适合的资金内部控制制度,资金内部控制的工作要点是,将资金业务的处理与记录业务工作相互独立,具体工作如下:
建立审批授权、职责分工制度。主要包括资金的支出要有相应的审批和授权制度;资金的保管职责与记账职责相分离。以国家《现金管理暂行条例》、《人民币银行结算账户管理办法》和《票据法》等作为指导,进行资金和结算工作。日常工作中,资金的日记账日清月结,资金流转过程完整记录;会计人员对出纳的库存资金定期进行账实、总账明细账、单位账与银行账进行核对。资金收支凭证的管理,建立支票、印鉴等各种结算工具的保管、使用等登记管理制度。
2.资产管理方面
明确资产管理的岗位责任,对资产的入出库、保管、使用及处置等环节进行管理,保障企业资产的有效使用。资产内部控制的基本原则是:设置专门的仓库,专人负责资产从入库、出库、使用、处置等过程的记录与管理。日常工作中,由财务部门牵头,设置资产财务账和资产管理账,财务部门的资产账主要记录资产的原始取得和价值、最终处置和价值;资产管理账由其他专人负责,主要记录资产的使用过程的管理责任或执行情况。并运用永续盘存方法,定期进行财务账和资产管理账的实物盘存,从而形成一个完整的资产流转控制体系。
3.投资以及融资管理方面
确立规范的对外投、融资决策机制和程序,通过实行项目立项评估、决策实施等过程的财务控制,控制投、融资风险。投资业务合理分工,分为授权、执行、记录和保管等,由不同部门的人员执行与相互机制,避免或减少投资业务中发生错弊的可能性;融资决策中,选择合理的筹资渠道和筹资方式,充分考虑筹资成本、筹资风险、资本结构、筹资时机以及对控制权的影响等;对于对外担保,严格信用评估,全面分析被担保企业的债务清偿能力,减少或避免企业产生债务连带责任。
4.销售管理方面
根据产品以及市场的现实情况,确定商品或劳务等的定价原则、信用标准和条件、收款方式等销售政策,加强合同订立、商品发出和应收账款回收的财务控制,避免或减少坏账损失。日常工作中,设置独立的销售部门负责企业的销售业务,销售部门及其工作人员不兼办采购、保管或出纳、财务等工作。销售货款通过公司开户银行进行结算,特殊情况销售人员或其他员工收取了客户以现金支付的货款时,必须及时足额交给财务部入账,不准坐支或者挪用。对销售业务进行完整的记录,各种形式的销售在发生时能正确、全部、及时的记录下来,完整的单据记录可以使销售和记录工作人员起到互相监督的作用,充分体现企业的销售政策执行情况。另外,对于应收账款的内部控制政策,应该独立制定和执行,由财务部门与销售部门及其他相关人员配合进行;财务部门负责执行应收账款政策、整理应收账款情况并及时告知相关责任人,销售部门积极取得收款依据并加强收款力度。
5.采购管理方面
合理设置采购与付款业务的机构和岗位,建立和完善采购与付款的财务控制程序。对于采购工作:询价与确定供应商;合同的签定与审核;请购与审批;采购、验收;付款的申请、审批与执行要分开。加强各个环节的财务控制,堵塞采购环节的漏洞,减少采购风险。采购管理通常有三方面:签定合同、收到货物、支付货款,这三个方面应该由三个不同职能部门即采购部门、仓库部门和财务部门分别负责,构成相互制约的关系。为了使采购管理的职责划分清楚,可运用请购单、入出库单等采购记录,对每一笔采购业务进行全程信息记录,作为内部控制的程序,对全部购货业务进行有效地控制。并形成定期检查记录的制度,通过检查购货渠道、数量、金额、单据的合法性等,以确定采购管理工作的合理性、可控性。
关键词:企业应该款项管理措施
一、企业应收款项的形成及风险
(一)经济的发展与环境
随着国内外经济的不断发展，在市场经济的大环境下企业之间的合作形式也发生了很大的变化，竞争越来越激烈。为了扩大企业的销售额，提高业务收入，企业不得不以赊销或其它优惠方式招揽顾客。于是赊账的应用在这种激烈竞争的大环境下被应用得越来越频繁，由此而形成的应收款也就越来越多地涉及到合作方的商业信用问题，所以应收款项的坏账风险也在其中。
(二)企业为扩大市场占有率而忽略了坏账的风险
企业为了扩大市场占有率，为了完成销售量指标，在事先未充分了解合作方资信情况下盲目地采用赊销争夺市场，只求得账面（虚拟）的高额利润，忽略了大量被合作方（客户或者供货方）拖欠占用的流动资金没有及时回笼。使应收款的数额过大而导致企业资金运转缓慢，甚至随着时间的流逝资金连本带利的流失，由此形成应收款的坏账风险。
(三)企业内控制度不完善影响应收款项管理
企业内控制度不完善不规范，主要可能存在：（1）部门之间的相互沟通、相互配合不到位。销售部门只管开单，仓库只管发货，至于货款那是财务部的事。（2）收款方式选用不当，没有对客户的信用做严格的审查。（3）应收账款核算不规范，这主要表现在：信息反馈不及时；客户信用不明，甚至账款户名与金额不符、金额不实；计提坏账准备不合理，计提坏账准备随意性大，未按规定确认与处理坏账损失；账务处理方法在同一会计期间内前后不一致等等。（4）追讨欠款工作不得力。销售部门没有设置销售台账，没有配合财务部门建立定期的对帐制度。上述这一系列问题都有可能导致形成不良应收款项，加大坏账损失。
二、加强企业应收款项管理及应对措施
(一)应收款项的事前控制与管理
1、企业应在决定开展某项经济业务时即开始进行监控
对该项经济业务可能存在的风险进行评估，制定一个信用度分析表并按期地进行调查分析跟踪。针对所要合作的对象，了解其是否有良好的商业信用度，建立客户的信用评定、审核制度，并建立客户信用档案，防止由于信用度不好造成应收款回收困难。
2、合同的签订也是关键环节
企业在合同订立前，应与客户进行业务洽谈、磋商或谈判，明确双方的权利和义务，关注客户信用状况、销售定价、结算方式等相关内容。重大的销售业务谈判应当有财会、法律等专业人员参加，形成完整的书面合同。同时应当建立合同的财务审核制度，明确业务流程和审批权限，实行财务监控。这样可以在一定程度上降低企业因合同签订的不规范及合同履行规范与否而带来的的经营风险和经济损失。
3、赊销要加强控制要求
企业一方面要满足客户的要求，增加客户的数量，另一方面则在满足客户的同时要重视收款的风险，以及相关业务过程的风险。能不赊销的尽量不采用赊销，灵活运用多种策略和营销方式来不断的提高市场占有率，确需赊销的要严格遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，按公司授权经审批人批准方可办理赊销业务，超过销售政策和信用政策规定的赊销业务，按公司权限集体决策审批，使赊销的风险控制在事前控制在最小的范围内。
(二)加强企业应收款管理的应对措施
合理的管理应收款，保障企业流动资金正常运作，是企业不断发展的必要条件。因此企业应高度重视应收款项的管理。本文提出如下几点应对措施：
1、企业应当完善应收款项管理制度，明确业务部门及财务部门的职责，严格考核，实行奖惩
在应收款项形成后，财务部门应牵头会同各业务部门定期与客户、供应商进行应收款项的核对确认，并经双方确认的结果形成书面记录归档，以保证企业债权的合法性，为可能发生的诉讼提供有利证据。同时，财务部门还应在赊销发生应收账款形成后赊销到期之前，会同业务经办人主动提醒赊购方准备还款，对赊购方的欠款及回收情况进行日常分析，以供管理部门考核企业应收款项的回收情况，以便及时发现问题采取措施。
2、为防止坏账风险的发生，企业应由财务部门与业务部门配合在合同签订后对合同执行情况进行跟踪分析，跟踪客户是否按合同条款约定的方式支付款项或按合同条款提供货物（指购货的预付款项）
3、企业应按客户设置应收账款台账，登记应收帐款余额的增减变动情况
对于可能成为坏账的应收款，应按统一的会计制度规定计提坏账准备。业务部门应定期与财务部门核对应收账款余额和发生额，对账过程和结果应留有书面记录，发现不符及时查明原因并进行处理。
4、财务部门每年至少一次向客户寄发对账函
对金额重大的客户，必要时会同业务部门派员与客户对帐。如发现问题应及时汇报，并会同相关部门及时查明原因进行处理。
5、建立逾期应收账款催收制度
财会部门应当督促销售业务部门加紧催收逾期的应收账款，对催收无效的应收账款，可通过法律程序予以解决。应收帐款应分类管理，针对不同性质的应收账款，采取不同的方法和程序严格区分，并明确收款责任。建立科学合理的清收奖励制度以及责任追究和处罚制度，以便有利于及时清理催收欠款，保证企业营运资金的周转效率。业务部门在向客户催收货款时应做好催收记录，尽可能取得客户的签证。业务部门定期或不定期向客户发出催款函，并将发函凭证保存，作为催收记录的依据，为可能发生的诉讼提供有利的证据及保证诉讼的时效性。
6、企业应当加强应收款项坏账的管理
应收款项全部或部分无法收回的应当查明原因，明确责任。企业应按《会计法》、《企业内部控制基本规范》，以及企业会计准则及制度、国家其他相关法律法规及企业的相关规定，制定坏账准备的控制制度，并严格履行审批程序，按照国家统一的会计准则制度进行处理。
综上所述，企业通过加强应收款项的管理，规避财务风险，达到提高保证资产安全，及提高资产使用效能的目的，从而有利于维持企业的正常生产经营，有利于促进企业发展战略的实现。
参考文献：
一、互联网金融模式概述
互联网已有一段时间的发展历史，互联网金融模式是建立在互联网发展背景之下的互联网的信息技术与金融领域的金融资本的融合促进。互联网金融模式是区别于传统银行间接模式与资本市场直接模式的新型模式，具备信息量大、成本低廉和效率较高的特点。
（一）互联网金融模式的优势
1、减缓金融排斥
金融排斥是客户与金融机构、金融服务或者金融产品等金融产物之间的排斥，表现为部分客户难以接触或者使用相关金融产物。在除互联网金融模式之外的其他模式之下，传统银行难以满足部分客户的期望，而互联网金融模式的出现，极大的减缓了金融排斥，使更多客户的期望得以满足。
2、交易信息相对对称
互联网金融模式方便了信息的传递，也促进了各企业之间的生意往来。传统金融模式下，信息的搜寻需要花费较长时间和较大成本，且搜寻而来的信息过于片面。互联网金融模式的出现，是信息化时代的产物，也为信息传递贡献了力量，企业的相关信息会被收录在相关网站，且所配有的信用评估等级很好地约束了企业。
3、资源配置便捷
企业或个人的生意等的往来实质上是物质或钱财的交换，有交换需求的人不在少数，然而大部分交换均是在中介途径下完成的，效果并不理想。互联网金融模式的出现，就像是一道超强的中介链条，以更方便、准确的方式链接了各个企业的商业往来。
（二）互联网金融模式的功能
1、平台功能
互联网金融模式具有强大的平台功能，企业可利用这个平台展示、销售相关金融产品和金融服务，客户可通过此平台购买金融产品或参与相关金融活动。无论是企业或客户，都享有互联网金融模式高效、便捷的服务。
2、融资功能
互联网金融模式强大的信息储存有利于企业的融资。每一企业都可通过互联网了解其他企业的相关信息，可以寻求到合理的管理、分散风险的方式，从而使资源配置效率得以优化，有利于企业的融资。
3、支付功能
互联网金融模式背景下，如支付宝等第三方支付方式渐受追捧，这是因为其高效、便捷、低成本的支付方式具有不可替代性。据2014年证券时报报道，我国已有200家第三方支付企业获得相关业务许可资质，来自第三方支付的数额早已突破数十万亿元。
4、搜索处理
互联网似乎是万能的信息搜索机构，各类信息资料可谓应有尽有，其强大的信息搜索处理功能使分散混乱的信息分类整齐化，从而便于人们对信息的搜索。随之出现的“云传输、云计算”等功能使搜索到的信息兼具效率与科学的合理性。
二、互联网金融与传统银行业务比较分析
（一）支付业务的比较
传统银行支付业务多通过银行柜台、存取款机办理或信用卡方式进行支付，受多方面因素制约，有很大的局限性。互联网金融模式下的支付业务多为兼具传统银行功能方式和传统银行所欠缺的功能方式的第三方支付。第三方支付主要具有安全可靠、成本低廉和高效快捷三点优势：安全可靠表现为在支付双方之间设立中间环节，一方面很好的保护了用户的信息安全，另一方面对双方的交易起到监督作用。成本低廉体现在第三方支付为用户所提供的免费或者费用较少的平台，免去了用户在支付过程中的不必要支出。高效快捷体现在对用户支付时间和方式的节省上，免去了网银登录的环节，除去了跨行、跨系统支付的手续费等繁琐问题。
（二）销售业务的比较
传统银行业和互联网金融业均涉及到销售业务，销售产品多为基金、保险等理财产品，在互联网金融模式之前，传统银行在销售业务中有较好战绩，而互联网金融模式的发展，很大程度地削弱了银行销售业务的利润空间。互联网金融模式下的销售多为第三方网络平台，较传统银行而言，其主要具有两点优势：其一，互联网金融模式下的网络平台花费更低的产品、人工等成本，可以给消费者更多的利益；其二，互联网金融模式下的网络平台操作简易、能为消费者省去不必要的时间花费。正因为第三方网络平台具备的优势，为其自身吸引了更多的商机。
三、互联网金融模式对传统银行业的影响
（一）丰富银行业务
对于传统银行业或者其他金融机构而言，其业务的开展所需的必备条件是客户，因而丰富银行业务实际上是扩展客户，而互联网金融模式无疑是扩展银行客户的不错选择。互联网金融模式较传统银行相比，为客户提供了更多的内容、新颖而有针对性的服务，因其物美价廉和较为周到的服务而受到客户的青睐。
（二）发展利率市场
互联网金融模式较传统银行业模式相比，其交易程序是遵循交易双方或多方的自由意志，更符合市场化规则。我国肯定了市场是资源配置的关键环节，合理的利率市场化是降低政府对经济的过分干涉的途径，是完善数据库的方法，而互联网金融模式恰好为推进市场进程创造了条件，也通过对价格的控制为利率市场化贡献了力量。
（三）改变金融媒介
传统银行业中需要较为复杂的交易流程，实际上传统银行业在交易过程中扮演的是媒介角色，而且基本上垄断了贷款等业务，却因其复杂的手续和与现实脱节的利率成为金融领域前进的障碍。正是互联网金融模式的产生，以简易可行的交易流程，大幅提升了交易效率，很大程度地改善了传统银行业一枝独秀的局面。
（四）提升资源分配效率
如果始终将资源空置必将难以发挥资源的作用，只有将资源合理分配才能创造出更大的价值。传统银行业模式下的资源分配效率较低，小型企业或是个人用户难以通过银行融资。互联网金融模式下可以搜寻到企业和个人的经营、诚信等方面的信息，因此有理由无后顾之忧地解决其融资难题，从而提升资源分配效率。
四、互联网金融模式下银行业的发展方向
（一）传统银行业服务的网络化发展
互联网金融模式已收获不错的效果，互联网金融模式的成功源自于其天生具有的优势，为用户提供了更科学更具人性化的服务，对此传统银行业应合理借鉴。传统银行业应突破传统模式的限制，以追求科学合理性为前提，结合银行自身的特点，总结以往工作中的优势和不足，并加以改进，将以往的优势与互联网优势相融合，打造出传统与高新科技方式优化并进的服务。互联网金融模式较传统银行而言，最大的竞争优势在于其高效便捷性、成本低廉性优势，传统银行业应对此合理借鉴，并非是简单的将互联网金融照搬照抄，而应是更深层次地对商业银行体系的框架进行修建，以求为用户提供更加安全、便捷、高效、周到的服务。
（二）技术创新和体制创新
尽管我国传统银行业目前受到互联网金融模式的冲击，但实际上在近些年来也取得了一些成绩。例如，电子银行的发展等。然而，电子银行的发展并没有尽善尽美，反而差强人意，主要在于电子银行的计算机技术过于单一，且技术平台等推广受众面积过于狭窄。这些限制使得传统银行业尚难符合互联网金融发展的要求，因此需要进行技术和体制的双向创新。创新的基础是学习和了解，银行应该对金融开放平台和高新技术多加使用，重新全面具体地构建产品和业务的流程，使相关产品和服务与互联网体制形式全面吻合。在了解和学习之后，可逐渐展开深层次工作，如通过对互联网金融模式下的数据、信息等进行分析，满足用户的现有要求、潜在要求以及未来要求，开创互联网背景下的新型金融体制模式。
（三）互联网金融模式的风险控制
传统银行业对互联网金融模式的借鉴应该是灵活的，即选择互联网金融模式的优点，并对互联网金融模式的不足加以改进。互联网金融模式的不足主要为风险控制方面的不足，具体表现为对前期工作的较大规模的投入、不够明确的商业模式、更新换代过快的技术和市场走向。对此，传统银行业在发展互联网金融的时候，首先要分析自身特点和互联网金融的特点走向、找准适合自身发展的商业模式；同时，使不健全的互联网金融模式更为健全，并配有科学、合理的法律基础，以提升互联网金融模式的风险控制。
（四）自我发展与对外合作
经过数十年的改革发展，我国航空工业企业的整体实力和经营效益显著提高，自主化技术资源作用得到充分发挥。但是，随着当今世界经济形势的变化，国际竞争日益激烈，航空工业全球化趋势不断推进，企业组织结构、经营内容及管理方式愈趋复杂，在这种大背景下，加强内部控制已经成为企业在适应经济全球化形势下提升管理、促进发展的迫切需要，是实现企业核心竞争力的重要手段，也是国有企业保持持续健康发展的重要保证。为了巩固改革成果，促进企业持续健康发展，国内的民用航空工业企业必须深耕管理、苦练“内功”，在现有企业内部控制的研究和规制基础上，结合国际竞争的实际情况，建立健全企业内部控制机制，进一步提升企业管理水平，增强企业发展动力，实现全面深化经济体制改革的最大红利，这也是民用航空工业企业改革在现阶段亟需解决的问题。
一、梳理公司价值链、建立流程框架
梳理公司价值链、建立流程框架是内部控制体系建设工作的一项核心工作，价值链展示了公司的战略、运营、工程项目管理、服务、辅助管理等创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接关系。内部控制体系建设现场实施工作组应认真调查研究，做好铺垫工作，清晰了解企业核心价值链，熟悉公司的价值创造过程和业务管理特点，在此基础上建立了公司流程框架和流程清单。企业核心价值链的梳理建立实现了内部控制体系建设的有的放矢，为流程梳理工作提供基础。
二、绘制内部控制体系流程图
这是体系建设工作的主体部分之一，实施主要内容就是在前阶段流程框架梳理和内控诊断的基础上，按照流程目录清单，参照相关管理制度，制定业务流程和管理流程。流程文档是内部控制流程的文字说明，针对流程内容进行直观指引。通过内部控制体系建设工作管理办公室的组织与协调，企业可以组织各部门业务主管人员开展全层级、全范围的内部控制体系流程梳理理念与实际操作培训。通过与国内知名的风险管理咨询机构进一步合作，培训中要求中介机构派遣专业顾问结合企业自身特点将内部控制体系流程梳理理念进行宣贯。各级业务主管人员通过案例分析、实际操作练习为流程梳理储备专业的知识与技能。按照具体管理和业务流程清单目录，参考企业各项管理制度，内部控制体系建设现场实施工作组依托流程管理平台对业务流程进行绘制。通过不同绘制实际阶段与管理及业务人员多次交流，对流程业务实质和风险点有了进一步认识，并对流程进行适度优化固化。按照前期风险梳理结果，内部控制体系流程图在绘制中更有针对性，特点也更加鲜明，带有明显的航空制造企业风险偏好和管理性质。例如在销售业务管理流程中，由于航空工业企业在市场开发中面临较为明显的国际国内竞争，在客户维护中投入较多人力物力，面临的市场风险也较其他航空工业企业偏大，因此，制定较为详细的客户开发、维护、提升工作流程和客户满意度评估、客户抱怨管理流程是十分必要的。
三、编制内部控制体系流程文档
内部控制体系建设工作管理办公室应组织相关部门主管人员参与访谈、交流或者研讨，对于任何一个内部控制流程都要求做到职责明确，内容准确，操作优化。经过反复研讨后，内部控制体系建设现场实施工作组组织编写了流程说明文档，明确了流程控制责任，同时明确了流程信息传递载机制。
四、风险识别，固化控制措施
内部控制体系建设工作管理办公室组织相关人员进行风险访谈、填写风险问卷等工作，进一步识别已固化的内部控制体系流程存在的风险点，寻求以最专业的管理手段规划控制措施。同时参与研讨制定流程梳理和风险控制矩阵编制规范，明确内部控制流程梳理和风险评估要求和内容。在风险识别与控制措施建设基本完成后，内部控制体系现场实施工作组负责组织编写流程风险控制矩阵，明确控制措施实施主体和实施频率，明确风险控制措施载体。同时，工作组组织全体业务人员按照管控要求制定流程梳理和风险控制矩阵编制规范，明确流程梳理和风险控制矩阵编制相关要求和内容。风险控制矩阵初稿要首先下发至主管业务部门负责人、业务直接参与人员，寻求各方面反馈意见。根据反馈，现场实施工作组对各内部控制体系流程中的风险控制矩阵进行修订，并组织研讨流程梳理和风险控制矩阵编制规范，进一步修订编制规范。工作组予以编制公司业务工作权限表、全面风险事件库、风险分类框架等，是航空工业企业内部控制体系建设以风险为导向的特征所决定的，也为全面风险管理工作提供了有力保障。内部控制体系运行机制的设计完成使企业生产、经营和管理行为得到进一步规范，企业各级干部员工能够也必须按照内部控制体系中的流程规范进行业务操作。通过内部控制所形成的相互协调与相互制约机制，能够及时地反映、检查、揭示和纠正生产、经营和管理行为中的风险和管理问题，从而不断改进企业日常工作，也能够促进内部控制体系进一步健全和完善。鉴于此，推动公司治理制度进一步完善，加大内部控制力度，建立规范的内部控制体系运行机制成为了推动航空工业企业向前发展的必然趋势。通过内部控制体系中所规定的各种程序和手段，可以将企业内部各个职能部门的方针政策、计划定额以及其他内部管理制度的情况反馈给企业管理部门，及时发现和纠正所出现的偏差，保证各项生产经营活动高效有序地进行，从而全面提高经济效益，实现各项预期目标。
作者：姜易杉 单位：中航沈飞民用飞机有限责任公司
关键词：应收账款；风险；防范与控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
应收账款是伴随企业销售商品、提供劳务或其他垫付行为而产生的一项债权。面对市场竞争压力的增大，企业不得不更多地采取赊销政策，随之而来的是应收账款逐渐增多，企业应收账款风险逐渐增大。应收账款的风险防控显得尤为重要。
一、企业应收账款风险的主要表现
应收账款的风险主要体现款项到期无法收回，资金回笼受到限制，企业财务风险增加，进而造成企业经营上的损失。具体而言主要表现在两方面：
1.应收账款不能按照规定时间收回。这种风险企业应事前进行评估，对不能及时收回的款项进行概率评定，预先安排周转资金，防止不能及时收回必要款项增加企业流动资金的占用，加大企业资金的使用成本，甚至造成业务无法持续开展，丧失企业发展的时机。
2.应收账款无法收回，形成坏账损失。坏账损失在企业可承受范围内会导致企业财务状况恶化，直接影响企业的经营成果。当坏账损失超过企业可承受程度后，企业资金周转无以为继，正常现金流严重断裂，甚至导致企业破产倒闭。
二、企业应收账款的风险识别
1.应收账款风险信息采集。⑴应收账款对方客户的经营动态信息。包括对方企业的兼并重组、业务范围的调整、联系人员的变化，企业经营状况信息、履约能力等均应纳入风险信息采集的内容。 ⑵应收账款业务内容的动态信息。由于产品质量或其他原因造成的销售退回，以及其他原因造成对合同内容的异议纠纷等，形成双方对应收账款确认的差异，从而产生应收账款风险。
2.应收账款风险识别研判。利用应收账款管理系统或管理台账识别研判。企业相关业务部门应规范完善现有信息系统，逐步建立完善客户信息库及应收账款管理系统，收集应收账款账龄信息、客户业务信息，及时识别应收账款风险信息。管理系统或台账的内容包括应收账款的业务发生的时间、内容，具体负责该项业务的职能部门及人员，合同编号及付款时间，客户的名称、地址、联系人、联系电话，每笔应收账款业务的增减金额要及时登记，余额及每笔余额的账龄等内容应即时反映。通过对上述内容的动态掌握，及时与债务单位或债务人进行核对，定期清理应收账款，及时向部门主管汇报清理情况，进而对应收账款风险进行识别研判。
三、应收账款的风险控制
1.应收账款确认控制。应收账款的确认往往与收入的确认相联系，通常在确认收入的同时，确认应收账款。只有符合收入确认原则的事项才可以挂列应收账款。如销售商品收入的确认，只有同时满足会计准则中收入确认的五个条件才可以确认为收入。收入金额按企业与购货方签订的合同或协议金额或双方接受的金额确定。
2.应收账款的核实批准控制。应收账款的挂账，除需符合收入确认原则外，必须取得记载相关债权事项的原始凭证，明确债权对象的具体单位、经济业务内容和负责部门、经办人员，按企业会计内控制度的要求进行审核，经核准后方可挂账，未经单位领导签字核准不得挂账。
3.应收账款的合同控制。企业对外发生的经济事项，除即时结清方式外，凡是有可能产生经济纠纷的应收款项，事前均应签订详细的合同、协议，明确合同协议履行和款项支付的具体条款。合同、协议签订前，要按规定进行审核、会签。特别要注意对合同或协议约定的结算方式、付款期限、违约责任等关键条款的审核，审核无误后方可签字，并报经单位负责人批准。
4.客户资信调查控制。客户的资信状况是指客户的资质、信誉、品质等，客户资信的好坏是影响企业能否按期足额收回应收款项的重要因素。因此，企业除完善自身的应收账款确认、批准等控制制度外，还需建立经常性应收款项客户档案，定期进行调查评估，通过直接或间接评价手段，确立是否对其采取信用政策。财务人员要会同业务部门对客户的信誉和财务状况进行调查，分析和评价对方履约风险，建立客户资信档案。
5.企业信用政策控制。确定合理的信用政策是防控应收账款风险的主要环节。通常，较宽的信用政策有利于扩大销售额，但相应的应收账款回收风险也就越大。因此，企业信用政策的确定，既要着眼于市场竞争法则的需要，同时还应从本企业的实际情况出发，分析评价不同条件对本企业销售增长、资金周转和坏账损失等方面的影响，选择出最有利的措施和方式。对于可能存在应收账款损失风险的客户要从严掌握，必要时需要求提前预付货款。
6.应收账款清欠控制。《企业内部控制应用指引第9号-销售业务》中明确规定，“企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保管，财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。”对超过回收期限的债权，单位负责人应责成有关部门或责任人员进行清欠。年内收不回来的要进行签认。财务部门应根据应收款项台账定期与负责该项业务的部门及人员沟通，通报有关应收款项的回收情况，及时将催收回款情况向有关业务部门和有关领导汇报，对逾期经催收仍未还款的客户应研究采取进一步的应对措施。
7.应收账款年终清查控制。年度终了，由财务部门牵头，指派专人对应收账款进行全面清查。清查要做到账账相符、账实相符，逐笔与对方进行签认，签认记录要作为会计档案进行存档。发生应收款项的责任部门要提供债务单位的资信状况等相关资料，财务部门根据账簿记录和债务单位的相关资料编制“应收款项余额账龄分析表”，按照规定计算坏账准备。坏账准备申报表经企业资产管理领导小组审核后，依企业管理权限逐级审核报批。财务部门依据批复进行账务处理。
8.应收账款考核追责控制。在制定企业内部考核激励制度时，将应收账款的管理纳入考核项目之中。 企业应将应收款项的收回与各业务部门的绩效考核联系起来，纳入企业各部门经营业绩考核，责任部门、责任人必须对每一业务从签订合同到回收资金全过程负责。对确实无法收回的债权，在取得形成坏账的书面法律证明后，应追究有关责任人的责任后方可核销。
参考文献：
[1]邹述春.企业应收账款的风险及其防范措施研究[J].内蒙古财经学院学报（综合版），2011，9（3）：122-127.
[关键词] 内部控制 发展阶段 特征 实施 业务流程
内部控制制度是公司财务管理与控制的一项重要的基础工作，是公司会计基础构件的重要组成部分。一个有效的内部控制系统,如同完善的法人治理结构一样,是公司高效运作的基础。
所谓内部控制,是指企业为保证各项业务活动的有效进行，确保资产的安全完整和,防止欺诈和舞弊行为,实现经营管理目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。长期以来,我国多数企业没有意识到内部控制的重要性,对内部控制的概念非常模糊。再加上公司治理结构上的先天不足以及组织结构、人员素质等方面的原因,致使我国企业内部控制普遍薄弱。按照内部控制整体框架思想,从内部控制框架的基本要素入手,逐渐提高企业的内部控制水平,从制度建设上来增强企业抗风险能力。
一、内部控制理论的发展阶段
研究企业的内部控制，就不能不对内部控制的理论发展阶段有所了解。内部控制理论在经过了近一个世纪的发展后，大体经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架这四个阶段。
1.内部牵制
内部牵制思想以账目间的相互核对为主要内容,强调实施岗位分离,这在早期被认为是确保所有账目正确无误的一种理想控制方法。
2.内部控制制度
内部控制制度思想认为，内部控制应分为内部会计控制和内部管理控制（或称内部业务控制）两个部分，前者在于保护企业资产、检查会计数据的准确性和可靠性；后者则在于提高经营效率、促使有关人员既定的管理方针。
3.内部控制结构
西方学者在对内部会计控制和内部管理控制进行研究时，逐步发现二者是不可分割、相互联系的,因此在20世纪80年代提出了内部控制结构的概念,认为“企业的内部控制结构包括为合理保证企业特定目标而建立的各项政策和程序”,并且明确了内部控制结构的内容应包括控制环境、会计制度和控制程序三个方面。
4.企业内部控制整体框架
20世纪90年代，COSO委员会3就提出内部控制整体框架思想，将内部控制的构成素划分为控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、信息和信息沟通、监督这五个方面，并提出了许多新的、有价值的观点，逐步将各界对内部控制的认识统一起来。
二、现代企业内部控制的特征
1.内部控制发展的主线是保证资产安全和会计信息真实
内部控制理论经历了由简单到复杂、由不完整到逐渐完整的过程；从这一发展历程来看，内部控制与会计有着天然的血缘关系。会计系统应建立在内部控制程序基础之上，以保证会计数据的可靠性；另一方面，内部控制程序利用可靠的会计数据来保证资产的安全，并监督各部分的业务。
2.内部控制目标呈现多元化趋势
从内部控制目标和内容的演进进程来看，现代企业制度下的内部控制已不是传统意义上的查弊或纠错，而是涉及到企业的各个方面，成为公司控制权结构的具体体现。在现代公司制度下，以保护资产和查弊纠错为内容的内部控制显然不能满足需要，以更新内部控制结构为主体的内部控制机制应运而生。这种内部控制制度，其职责不只限于保证资产的安全与完整，检查会计资料的准确可靠，它还将促进企业贯彻经营方针以及提高经营效率纳入其中。
3.企业内部控制的核心是包括财务控制的会计控制
尽管内部控制的目标呈多元化趋势，会计控制在内部控制中的核心地位始终没有动摇过。从企业实践来看，内部控制制度建设过程中也正是围绕着会计控制这一核心来抓的:从保证资产安全和信息真实着手做好基础工作，在此基础上采用预算管理、内部审计等控制措施，以保证管理的科学性和经营目标的实现。
三、 内部控制框架的实施
我国现代企业的内部控制框架包括控制环境、会计系统和控制程序这三个基本要素。构建企业内部控制框架、可考虑控制环境、会计系统和控制程序这三个基本要素入手。
根据内部控制理论框架,企业内部控制由组织结构、人员管理和业务程序三个部分组成。在实践中，首先，企业要按照政策控制、流程控制和职责控制这三个层面来考虑内部控制整体框架的建设；其次，要按照“先易后难”的原则，从业务流程入，在各个环节上互相制约的职能岗位，确定相应的关键控制点，从基础环节来改造企业的整个内部控制系统。
1.分层次构建内部控制整体框架
从流程角度看，企业内部控制主要体现在政策控制、流程和职责控制这三个层面:
(1)政策控制
在政策控制层次，企业所做的工作包括:以相关的法律法规为依据制定公司的内部控制手册;手册中明确规定公司的风险管理目标和政策;在特定业务中，设定业务防范规定,以建立特定业务的防火墙;对于企业业务定的授权、审批权限,以及相应的汇报、审批流程进行详细、规范的规定。
(2)流程控制
在流程控制层次,企业应做到:通过对业务运作流程进行分析,寻找可能对业务带来潜在损失的“风险点”;在风险评估报告中评估风险点存在的现状，根据其可能对企业造成的损失进行风险评估;根据评估的结果,设计一定的内部控制程序，提出流程改进建议,并编制相应的手册，帮助企业弥补业务中可能出现的损失。
(3)职责控制
在职责控制层次，企业应做到:通过管理部门、业务部门和支持部门的各岗位进行职责定位和职责分工,以明确各岗位之间相互监督、牵制和协作的关系;建立专门的管理和控制机构,设立专门的风险控制岗位,并明确其岗位职责、分工及其与业务部门的监督与协作关系;岗位职责分工须与该岗位在组织结构相结合，以明确具体岗位在组织结构中的地位；岗位职责手册须标明该岗位的具体工作职责、上下级关系、任职资格,便于在操作中严格遵循。
2.业务流程环节的内部控制建设
按照“先易后难”的原则，企业可优先考虑从业务流程入手，从业务基础环节来改造企业的内部控制系统，这主要包括构造业务循环模型、分析现有弊端，提出内部控制要点和设计内部控制文本这四个环节。
(1)构造业务循环模型
业务循环法是20世纪70年代提出和运用的了解和评价内部控制的一种方法，是指企业中密切相关的交易活动周而复始的过程。企业按照业务循环设置相应的流程图式，在各个环节上设立相制约的职能岗位，确定其中的关键控制点，来进行内部控制，这样可以避免按业务项目设置内部控制产生缺陷，且对不同业务性质的企业更具有普遍性的指导意义。
不同类型的企业,由于其业务构造和规律不同,其业务循环的划分也有所不同。通常，制造企业业务程序的内部控制,存在着如下四个循环分类:销售和收款循环、购货与付款循环、生产循环、融资与投资循环。
企业在设计业务循环模型时,应着重考虑满足如下要求:反映企业经营活动全貌,符合企业经营特点;以价值运动为主线,以资金流为中心;满足审计方法的使用。
例如以现金为中心、以价值运动为主线原则设计的业务循环模型,其构造如图：
(2)分析常见弊端
在业务循环构造的基础上分析该业务在运行中可能出现的错误和弊端，这个过程实质上也就是风险评估。业务循环的风险来自记录错误、违反会计政策、欺诈和侵吞、非法交易、资产流失等因素。
判断业务循环常见弊端，可通过总结归纳企业历史上该业务曾发生过的错误教训，也可采用“合理怀疑”,即对假设不予控制可能造成损失的机会和可能出现的问题来进行主观推测。例如销售业务中觉的错弊有:虚计销售收入、调节利润;销售成本结转不实,调节利润;结算方式选用不当,造成坏账;销售费用支出失控,成本增大;销售凭证保管不严,造成产品流失风险。
3.提出内部控制要点
针对现有弊端,设置相关内控要点要考虑以下因素：
（1)关键控制点
所谓关键控制点是指一个业务处理过程中起着重要作用的那些控制环节,如果没有这些控制环节,业务处理过程就很可能出现错误或舞弊,达不到既定目标。设置关键控制点要针对错弊的发现和纠正,如为保证会计记录的正确性,明细账与总账之间的核对是关键控制点;为保证银行存款余额的正确性,由非出纳员核对银行对账单就是关键控制点。
（2)补偿性控制
所谓补偿性控制是指能替代前道控制作用的控制，通常设置补偿性控制的目的是一旦前道控制失控可以予以补救。要根据每一类业务处理的重要程序设置数目不等的补偿性控制点，以保证内部控制运行的可靠性。
（3)成本效益分析
内部控制对防范业务活动的错弊只能是起到“合理保证”。合理保证就是控制成本不能超过实施控制而获得的收益，这就是成本效益原则。这个问题上要把握这几种情况:第一,无论采取哪种控制都应满足控制收益大于控制成本的基本要求，所有设置控制点应达到控制收益大于控制成本;第二,当有些业务可以不断增加控制点来达到较高的控制程序，就应考虑采用多少控制点能使控制收益减去控制成本的边际值达到最大;第三,当控制收益难以确定时,应考虑在满足既定控制的前提下,使控制成本最小化。
根据以上销售业务的例子,可以设置以下控制要点:销售业务的职务分离(审批者、销售员、仓库保管员、收款员与会计相分离）;销售定价控制(制定价目表并予以执行，特殊情况有专人审批）;授信额度控制(建立客户信用评估、授信机制、审批信用额度、审批销售合同）;④销售发票控制(发票编号、空白发票保管、开票审核）;⑤销售费用控制(销售费用预算编制、落实责任人、专人审批、定期分析考核）;⑥应收账款控制(分析应收账款账龄、催收账款、坏账预警信息反馈、销售应收和实收的定期核对）;⑦退货控制(退货审批、退货原因分析、有关责任者追究、货物验收）。
4.设计内部控制文本
内部控制文本是指导落实内部控制实施的文件。企业可根据其内部管理的基础和管理水平，选择采用混合格式或单独格式。首先单独格式是将企业内部控制要点按业务领域单独列示，其次混合格式就是将内部控制与管理制度结合起来，混合式文本将内部控制融合于企业的业务管理制度中，使业务管理制度既有业务程序又有控制程序，便于企业有关部门和员工熟悉和掌握。而独立式文本将业务管理制度中内部控制要求分离开来单独列示，便于企业管理层、内部审计人员和注册会计师了解和评价。企业应视其规模大小和业务复杂程度来进行选择，一般中小企业、基层企业可采用混合式文本，而大型企业、集团公司及其总部可考虑采用独立式文本。
按照内部控制整体框架思想，从内部控制框架的基本要素入手，采用上述业务循环法实施现代内控制度，逐渐提高企业的内部控制水平，从制度建设上来增强企业抗风险能力。
参考文献:
[1]张云亭:“企业内部控制研究”.《经济导刊》,2001年第6期
[2]吴又澎 陈汉文 邵贤弟:“企业内部控制理论的发展与启示”.《会计研究》,2000年第5期
第一条 目的
为加强和规范以客户赊销为主要内容的信用管理工作，加快应收账款周转速度，控制企业经营风险，提高资金运营效益，特制定本制度。
第二条 信用管理控制环节主要包括：信用资料收集与管理、赊销关系的确立、信用风险评估、信用额度和信用期限核定、客户信用执行监控、应收账款账龄分析、商账追收、责任考核等。
第三条 释义
本制度信用管理范围包括应收账款和发出商品业务。
应收账款是指对外（包括关联方）销售产品、提供劳务或其他原因，应向购进货物、接受劳务或其他单位收取的款项，包括应收销售款和应收票据。
发出商品业务，指已办理出库单，货已发出，但当月未开具正式发票的业务。
第四条 适用范围
本制度适用于国药集团承德药材有限公司。
第二章 管理机制及工作职责
第五条 公司总经理对本单位信用管理制度的建立健全、有效实施和内部控制负责，业务分管领导和财务部经理协助信用管理工作。
公司信用管理工作由公司财务部牵头，经营部门需参与配合工作。
第六条 财务部职责
财务部是公司信用管理的职能部门，基本职责是：
一、信用管理职责
（一）制定、修订公司信用政策；
（二）搜集、整理和分析客户信息，建立客户信用档案；
（三）客户评级及授信管理；
（四）客户信用履行情况监控及分析；
（五）跟踪催收措施的落实和销售回款情况；
（六）协助经营部门，对违约赊销客户采取法律手段追讨账款；
（七）提供信用管理工作的考核建议；
（八）为销售人员及相关部门进行信用管理知识培训等。
二、财务管理职责
（一）为计算客户的基础授信额度提供前期的交易情况及回款记录；
（二）负责公司整体应收账款的登记、核实与统计；
（三）每月编制应收账款账龄分析表，并提供给信用管理人员；
（四）定期出具客户应收账款对账单，通过业务人员与客户核对。
第七条 经营部门职责
（一）收集客户基础资料，填制、归档《客户资信档案申请表》（附表1）；
（二）提出赊销客户信用申请，填制《客户信用额度/信用期限核定表》（附表2）；
（三）定期更新客户信息资料，必要时申请修订客户信用政策；
（四）定期与客户核对应收账款并负责催收，将应收账款差异和客户经营变更情况及时提供给信用管理人员，对其他异常情况及时告知有关人员。
第三章 管理规定
第八条 信用预算管理
针对不同客户类型、不同经营业态，在信用评估标准基础上，结合公司经营预算和财务预算相关指标，实行信用风险总体额度管控。
每年年初，财务部结合预算指标，会同经营部门共同商定各经营部门本年度总体信用额度，并对非营利性医疗机构和其他赊销客户分别确定信用额度总额，作为本年度信用政策核定和调整的参考基础。
第九条 赊销客户分类
赊销客户依据客户类型分为医疗客户、商业客户、工业客户、零售客户、其他客户；
如有赊销客户出现类别交叉认定的情况，需与实际业务经营情况结合确定客户分类及对应客户授信政策。
第十条 信用期限管理
信用期限，也称信用天数，是指公司给予客户的最长赊销期限。
赊销客户信用期限依据客户类型和实际经营情况，结合客户所属业态特点及公司下达经营部门的相关预算指标，综合评定客户信用情况，确定客户的信用期限。
第十一条 信用额度管理
信用额度，也称授信额度，是公司给予客户的最高赊销限额。
（一）授予客户的信用额度总额应依据公司下达的应收账款周转天数、销售收入、应收账款余额等的预算指标和具体情况确定。
（二）对商业客户信用额度的控制应严格参考客户的注册资本、经营规模、协议执行情况及经营风险等情况制定。
（三）首次发生业务的客户（非营利性医院除外），建议采取款到发货形式。如需授予客户信用额度，需压批（一批次）回款，且首次发货额度不得大于50万元。
对于首次发货需大于50万元的销售业务，需经营部门在《客户信用额度/信用期限核定表》（附表2）备注中重点说明原因，通过财务部经理、总经理审批后，方可执行。
第十二条 公司信用管理涵盖发出商品的跟踪管理
发出商品发生之日起90天内应开具正式销售发票。对于超过90天期限仍未开具正式发票的发出商品销售业务，由经营部门提交《发出商品未按时开具发票说明表》（附表5）审核申请，说明未开具正式发票的原因及预计开具发票时间，并由财务部审核风险，如已超过客户信用期限，依据超信用审批流程处理。
第四章 管理流程
第十三条 客户信用档案
收集客户信用资料进行客户管理是进行信用管理的工作基础。客户信用资料档案由三部分组成——客户基础资料、客户授信资料和客户财务资料。客户信用资料档案必须及时更新，实行动态管理。
（一）客户基础资料的收集和建档
经营部门销售人员负责收集销售客户的基础资料，并提交给财务部。客户基础资料包括客户名称、地址、电话、邮编、隶属关系、法人代表、税号、开户行、账号、证照情况、所有制性质、注册资本、成立时间、付款方式等。
（二）客户授信资料的收集和建档
财务部负责收集和管理客户的授信资料，客户授信资料包括客户信用额度、信用期限的申请和批准文件。
经营部门销售人员负责提交销售客户的授信资料申请。
（三）客户财务资料的收集和建档
财务部应收账款管理人员负责每月账务处理客户的销售金额、回款情况，并提供应收账款账龄、预收账款、发出商品等数据。
财务部负责对超期应收账款表单和相关文件资料进行分类归集。
第十四条 客户信用核定
经营部门申请授信的客户，必须经过公司首营客户合法资格审核。
经营部门应据实填写《客户资信档案表》（附表1）和《客户信用额度/信用期限核定表》（附表2）全部信息，经部门经理、分管领导审核，财务部人员依据公司客户赊销信用标准，结合公司整体信用额度指标、客户资质具体情况和销售客户外部资料等，审核信用额度及信用期限，报送总经理审批。
未经信用核定的客户，不允许发生赊销业务。
第十五条 客户信用调整
信用管理实行动态管理，客户的信用额度、信用期限需根据实际销售、货款回笼情况和客户的最近财务资料定期进行回顾，每年至少集中调整一次。
经营部门可根据客户实际经营情况，随时申请调整赊销客户信用政策，但应在赊销客户未出现超过信用的情况之前提出。经营部门据实填写《客户信用额度/信用期限调整表》（附表4），经部门经理和分管领导审批，财务部结合评级结果及客户实际情况审核，经总经理审批后，方可调整执行。
当客户出现异常应收账款、严重拖欠货款等情况，则需随时调整信用额度、信用期限。
第十六条 客户超信用审批
赊销客户在信用额度和信用期限内可以销售，对超过信用额度或信用期限且未办理超信用审批手续的客户，经营部门要控制或停止发货。
需申请客户超信用额度/信用期限审批的，由经营部门填写《客户超信用额度/信用期限审批表》（附表3），阐明超限原因，经部门经理和分管领导审批，财务部根据该客户以往回款周期及信用政策相关规定，审核超信用理由，经总经理审批通过后，针对超信用部分给予临时信用政策，由信用管理人员在业务系统中对该客户解锁，方可继续销售。
业务人员对所负责的赊销客户应逐笔跟踪回款，对接近回款期限的销售单据，应尽快催收，避免出现超信用情况。
如由于特殊原因对客户拖欠货款未及时跟踪，在业务系统中开具销售小票当日出现超信用情况，将依据超信用审批流程执行，对于审批中涉及的相关领导无法审批的情况，财务部认可电话请示确认方式，审批通过后方可继续销售。
受药材业务经营市场性质影响，对于药材销售中存在的验收时间较长的问题，给予三个月缓冲考核期，销售出库未开具销售发票的单据，三个月内不考核信用期限。经营部门应尽量缩短药材验收时间，避免产生应收风险。
在药材业务总额控制范围内，一批次发货额度较大，且在回款周期内需多次发货的情况，需提前提交《客户超信用额度/信用期限审批表》（附表3），在备注中说明特殊处理原因，并取得业务分管领导和总经理审批通过，方可执行。
第五章 风险控制
第十七条 信用执行监控
（一）信用日常监控
财务部根据客户的信用额度和信用期限，实时监控授信客户的合同签订和发货，对于超过信用额度或信用期限的客户进行分析，通知业务人员；对违规行为及时提醒，必要时报告相关领导。
经营部门和财务部应设信用监控职能或专人负责客户的信用管理工作，于每月末就应收款项余额进行对账，并对应收账款的具体情况进行分析。
对近信用期限或信用额度的用户，由经营部门依据账龄分析表预计超信用情况，及时通知收款责任人采取有效措施进行催收，降低回款风险。
（二）信用定期监控
财务部应牵头组织各经营部门召开应收账款清收会议，对逾期应收账款逐客户落实清收措施和回收时间。
财务部每月月初出具上月赊销客户信用执行情况表，供经营部门及时了解客户回款情况，关注并跟踪异常回款，及时处理。每季度公司赊销客户信用执行情况及分析报告，对上一季度客户销售回款情况、信用额度执行情况、超信用期限情况等进行分析，供经营部门全面掌握客户经营情况，并上报公司相关领导。
财务部应根据客户销售量大小及回款情况等因素，有针对性地选择部分重点客户每半年填制往来询证函，交由经营部门发往客户进行函证，并负责限期催收回函。如有不符，财务部配合经营部门查明原因，及时处理。
经营部门每月应与赊销客户核对应收账款余额，如发生应收账款余额不符应及时查明原因，并通知财务部，连同有关部门及时处理差异。
第十八条 风险预警
经营部门应及时收集客户信息，向财务部快速反馈，并与财务部共同对客户实行跟踪管理，识别风险客户。如果出现不利因素，应立即开展调查，采取相应的防范措施，防止不良后果的出现。
风险客户定义：
公司内部收集到的信息反映：共有客户同时出现拖欠状况；无正常理由突然大量要货；客户应收账款严重超期，货款回笼不正常等。
公司外部收集到的信息反映：客户管理层重要岗位的领导者或员工集中离职；客户持续或集中大批量解雇员工；外部负面报道或客户内部的业务人员对客户的负面评价增多；与客户企业往来的最重要客户产生重大诉讼或法律纠纷；客户的合伙人或股东之间产生极大的矛盾或争议；客户的主要经营者出现负面信息（如经济或健康出现较大问题）等。
第十九条 合同风险控制
经营部门对客户的信用管理要求应在合同中体现，根据客户信用状况，拟订合同条款，合理确定销售价格、回款期限、回款奖惩和支付方式；发货时，应尽快取得客户确认，采用送货销售的业务应取得客户签收的收货回执，并妥善保管，必要时作为催收货款或法律诉讼依据。
第二十条 人员交接风险控制
出现销售人员调离情况时，销售人员应对客户信息、应收账款对账情况、已销售药品客户库存情况等信息全面交接，经营部门需及时书面通知财务部和财务部调整催收责任人，并将新销售人员对应客户情况提供财务部更新系统信息。
销售人员离职需首先填制《销售人员离职交接表》（附表6），供经营部门归档备查，然后依据人力资源部相关制度及《员工离职交接单》内容办理其他离职手续。
销售人员离职交接内容：
（一）销售人员离职时，除要配合接任者熟悉、开展工作外，必须将其经管客户联系资料、应收账款、已销售品种客户库存情况与接任者交接清楚，签署《销售人员离职交接表》（附表6），方可办理其他离职手续。《销售人员离职交接表》（附表6）由交接双方、部门经理、分管领导和财务人员参与确认。
（二）经营部门经理会同离职业务人员和接手业务人员拜访客户，将应收账款（含发出商品）确认函和更换业务人员的通知交予客户，及时更新收账信息。如通过对账发现客户应付我公司金额与我公司应收金额不符，或由于单据问题等原因造成应收款不能核销等情况时，离职人员、接手人和部门经理应会同财务人员核查原因，明确差异原因后，需确认差异解决办法及责任人，并书面报告业务分管领导，经分管领导和财务部复核确认。
（三）经营部门经理提交客户和业务人员对应关系调整情况，包含客户名称、原业务人员名称及所属部门、现业务人员名称及所属部门，书面通知财务部调整客户人员对应关系，同时通知财务部根据对应管理调整情况及时调整应收账款责任人员。
（四）离职人员将所负责客户的应收账款确认函全部收回，并出具已销售品种客户库存明细后，离职人员填制、签署《销售人员离职交接表》（附表6），经财务部复核，接收业务人员签字确认，经部门经理监交，分管领导签字，《销售人员离职交接表》和所附单据一式三份，离职人和接手人各一份，另一份经营部门归档备查。
第二十一条 远期应收账款控制
（一）对延迟付款的客户，财务部应对可能导致客户违约的各种因素进行调查分析，应视情节轻重给予信用等级的降级处理；对恶意拖欠货款的客户授信额度调整至零，对其采用即时清结的方式或列入黑名单，必要时委托第三方追款或运用法律手段讨回欠款。
（二）对于销售量下降的客户和回款期延长的客户，经营部门应及时缩紧信用政策，以免过多占用本部门资金额度。
（三）对于确实无法收回的款项，经营部门应提供书面报告，按规定程序报公司领导审批，财务部做相应账务处理后，继续保留追索权，并视具体情况，追究有关人员的责任。
（四）经营部门连同财务部对于拖欠时间较长的应收账款（包括发出商品），应取得书面催收函证，并保存记录，避免超出诉讼时效期限；对难以催收的账款，应及时连同法务管理部门采取法律手段解决，减少经济损失。
第六章 责任考核
第二十二条 实行销售收款责任制。经营部门经理对货款催收有管理责任，销售人员为货款催收的直接责任人。
第二十三条 应收账款相关考核依据公司各经营部门绩效考核办法执行；经营部门、财务部的工作流程时限及收集、填写客户信息的准确性及完整性纳入绩效考核体系。
第七章 附则
作者：丁伟康单位：上海电气集团现代农业装备成套有限公司
设施农业工程行业是我国近十年逐步发展起来的新型行业。笔者所在的公司成立于2000年，经营范围涉及设施农业产品的开发、设计、生产、销售等，通过10多年的发展，在技术和产品开发上取得显著进步，成为行业的领军企业，被科技部列为国家级设施农业工程技术中心。公司在经营管理上不断探索与实践，逐步形成目前采用的扁平型组织机构，在经营上着重控制核心业务、产品开发、设计和承接销售业务等，非核心业务则依靠外协或外包，通过参与检查监督的方式来分散经营风险，通过加强项目预算、完善制度，规范管理基本使得企业经营风险处于可控状态，有利地促进了企业的经济发展，取得了良好的效果。
一、经营管理中的主要风险
1.投标风险。设施农业工程企业的业务主要通过参与招标获取，在制作标书的过程中主要存在有两方面的风险：一是确定方案，要根据用户要求，使用的目的，现场环境条件综合考虑，既要体现先进性、新型性，又要考虑可行性、实用性和经济性；二是合理报价，既要考虑用户接受程度和中标概率，又要考虑企业的效益性。如果在投标前对这两方面估计不足，将造成失去中标或中标后项目亏损的风险。2.资金风险。主要是收款风险，一个项目中标后到完成、交付用户使用和质保期内的售后服务，时间跨度在2年左右，如何保证货款全部收回的影响因素较多，直接的有用户经济能力和诚信度以及产品质量等；间接的有社会大环境的变化等。3.履约风险。公司承接业务基本上都在偏远农村，现场条件艰苦，基础设施落后，部分地区公路不通，大型设备进不了现场，加工完成的产品须人力车短驳，这些因素在签订合同时都应当仔细加以考虑，不然可能会直接影响公司合同的履行和公司的信誉。4.外协、外包风险。公司生产制造和安装采用外协或外包加工完成，虽然转移了部分风险，然而若管理没及时跟上，公司会面临加工单位的加工质量、加工成本和完工及时性等影响，特别是现场安装质量和工程进度将会直接影响公司对客户的承诺。
二、风险控制的措施
（一）通过项目预算途径，实现流程控制1.做好设计方案匡算，指导投标报价。在销售部收到投标邀请函后，根据招标说明书的要求，和技术部一起与用户沟通，提出初步设计方案并匡算预算，为投标提供报价依据。2.制定项目预算，作为项目执行标准。签订合同后，公司应签发工作令，由技术部进行正式设计，预算部门根据技术部设计清单，参考历史数据，结合市场价格行情，编制项目预算。准确的项目预算既可以作为采购、外协、外包的定价依据，又可以根据预算执行情况，作为各职能部门业绩考核的依据。3.做好预决算分析。公司每季召开一次项目预决算分析会，对已完工项目进行决算。预算执行结果和完成程度可作为各部门绩效的考核依据；同时，季度预算分析会也为以后承接项目积累资料，提供依据。
（二）完善制度、规范管理1.公司注重对制度的梳理。在经营过程中，通过自上而下、自下而上地总结经验、寻找问题、查明原因，对制度不断予以优化和完善，逐步形成一套与公司的发展相适应规章制度。2.注重公司重点环节的指导。如销售收款方式的确定，就是根据公司业务性质，再不断地总结实践中的经验和做法，进而形成目前的制度规定。制度规定合同签订后首付款一般为合同金额30%，首付款到位后合同生效；工程基础完成，结构件进场前再支付30%；结构封顶后再继续支付15%，以确保整个工程验收前收到85%货款，项目验收后付10%，再留5%质量保证金，确保在质保期间内的工程质量。这种付款方式现已形成合同的格式条款，如客户提出不同付款方式，销售员无权处理，必须填写申请表，分析客户信用情况，提出意见后由部门经理审核，分管副总复核，报公司审批。通过多年执行，该举措明显改善了公司现金流量。3.加强人员管理，提高制度执行力度。制度是依靠全体员工贯彻和维护才能体现它的执行力，因此对新制度的颁布和对原制度的修订，在执行前，企业应当组织员工学习理解，并充分听取意见，必要时才对政策进行调整，以确保制度的执行力度。
（三）业务分包，分散企业经营风险公司对技术含量低、作业条件差的非核心项目，根据业务不同性质分别采用对外协作或商务外包的方式，以分散经营风险。1.加强对供应商、协作单位的管理。对于供应商和协作单位实行日常管理和定期考核的管理方法。日常管理由采购部和质量部以不定期的巡检或抽检方式进行，检查纪录装订成册，作为定期考核参考依据。定期考核是每年一次由分管部门、质检部和技术部一起进行考察，最终评审资质，实行优胜劣汰的淘汰机制。通过10多年的积累，公司形成了相对稳定的供应商和协作单位，确保了产品的质量和按期交货。2.建立和培育长期合作的外包单位。农业设施安装的专业要求较高，安装现场的条件较艰苦，大部分在偏远农村，前不着村后不着店，所有的部件都是工厂化生产，现场安装精度要求高，不允许进行修改加工，全部安装都用紧固件固定，现场不能进行焊接，不然可能会破坏表面防腐处理，降低使用年限。为此，公司培养四支专业安装队伍长期跟随公司，不允许其对外承接其他业务；但公司与其无资产关系和劳动关系，只是业务合作关系，由工程部根据设计要求，在预算的安装成本范围内与其签订安装合同，公司对其安装质量、安装现场安全和工程进度实行监督和管理。建立这样的长期合作的队伍，一是可以培养专业性强、效率高、安装质量好的业务承接单位；二是便于对其管理；三是可以降低成本，同时转嫁了部分经营风险。总之，良好的风险防范措施是最适合自身情况的措施，在借鉴其他企业风险防范措施经验的基础上结合自身的宏观微观环境，才能确保风险控制，提高经济效益。
