时间：2023-08-24 17:18:46
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理控制的方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、事业单位改革后所属中小企业的主要特点
事业单位是指由政府利用国有资产设立的，为社会服务，主要从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会组织。事业单位所属企业是以盈利为目的经营性单位。事业改革是将盈利为目的的所属企业与事业单位脱离，这是经济社会发展的必然趋势。只有事业改革，才能使事业单位真正发挥为社会服务的作用，才能进一步提高公共服务水平，才能更好地促进经济社会发展，才能建立现代化的社会主义和谐社会。在这个过程中，会出现大量的事业单位所属的中小企业，由于在事业单位改革期间，所属中小型企业一般资产规模不大、产品结构单一、人员较少，因此与市场竞争中的其他企业相比，具有以下的主要特点。
1. 体制存在多头管理。中小企业虽然是独立经营管理模式，但仍然受事业单位管理，没有真正实现意义上的政企分开。例如原材料采购需要逐级、多位领导审批，直接影响成本支出，工作效率低；又例如企业的各部门管理者一般由事业单位委派，工作能力不与企业绩效挂钩，还缺乏真正的企业经营独立性。
2. 企业内部制度体系转换不顺利。很多改制后的企业继续沿用事业规模制度和财务核算方式，未能及时建立配套的企业规章制度和财务核算方式，不利于企业经营管理，影响成本信息的准确度。在这种情况下，还缺乏科学的成本管理和控制方法来参与市场竞争，影响到企业参与市场竞争的灵活性。
3. 薪酬和用工制度不合理。企业主要领导岗位由事业单位任免，决策者缺乏经营管理经验，不利于企业发展。绩效考核制度不健全，奖惩不严格，不能有效发挥调动员工积极性的作用，人才流失较为严重。
4. 市场化的专业人才较缺乏。事业单位所属中小企业受历史用人制度影响，专业人员较少，普遍学历较低，缺乏新兴力量。大多数企业不重视人员培训，后备力量不足，科技落后，制约企业发展，影响企业竞争力。
二、中小企业成本管理与控制的内涵与意义
（一）成本管理与控制的内涵
随着人类社会的不断进步和科技水平的提高，成本管理理论的思想和内容也日臻完善。自15世纪中叶成本会计的产生之日起，成本管理的思想大致经历了萌芽期、形成期、发展期和成熟期四个成长阶段，其核心内容相应地从最初的成本核算、成本节约和控制，最终到战略成本管理。
成本管理与控制是指组织和协调各个部门，全员对成本进行管理和控制的活动，在企业整个经营过程中对各项成本进行核算、分析、决策和成本控制。成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理与控制不仅对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理与控制，而且要对供应商、售后服务、消费者方面进行有效的事前、事后管理与控制，力求以最少成本支出取得最大的经营成果。
（二）中小企业成本管理与控制的意义
成本管理与控制是企业经营管理中的关键性因素，也是企业赖以生存的基本保证，是提高企业经营水平的根本途径，是促进企业市场竞争力的重要保障，是实现企业市场价值最大化的基石。科学、有效的成本管理与控制对事业单位所属中小企业具有更重要的意义。
1. 有助于提升竞争能力。企业可通过产品创新、产品改良、提高售后服务等成本管理控制来提升同行业竞争能力，抵御经济萧条，在逆境中求发展。
2. 有助于加强内部控制。企业根据市场及自身实际情况制定企业的成本战略目标，通过科学有效的成本管理方法来提高企业的内部控制。在生产经营的每个环节中全员加强成本管理控制意识，根据目标与实际的差异来调整内部控制指标，从而降低成本支出，提高成本管理控制水平。
3. 有助于防范经营风险。第一，企业可以加强事前成本管理与控制，通过市场调研，选择合适的供应商，降低采购成本；第二，企业可以加强生产经营成本管理与控制，降低生产环节各项成本支出；第三，企业可以加强售后服务，通过客户需求来调整或制定新的企业经营方针。
三、现阶段事业单位所属中小企业成本管理和控制问题
（一）成本管理控制重视程度不够
中小企业的管理人员特别是高层管理者对成本管理控制重视程度不够，认为成本管理控制仅是财务部门的事情，由财务部门全权负责，不能全员参与，全员成本管理控制意识淡薄，制度执行不严，不利于成本管理控制，阻碍企业发展。目前中小企业成本管理控制的主要目的是降低成本，减少费用支出，由于过度强调生产过程中的成本管理与控制，却忽略供应商和顾客的成本管理控制，缺乏科技创新与战略意识，最终导致企业停滞或者破产。
（二）缺乏先进的成本管理控制模式
当前事业单位所属中小企业的成本管理控制模式大多数采用的是预算管理模式，年初制定企业成本费用预算，揭示实际成本与预算成本之间的差异，对生产经营过程的成本实施控制、分析和评价，管理的重心在产品的生产过程，重点关注成本的事中和事后控制。预算成本管理模式对产品生产以外的其他环节上的成本控制重视不够，不能全面地反映企业全部成本费用信息，直接影响企业决策者做出正确的决策，从而制约企业获得长期竞争优势。
虽然事业单位的所属中小企业尽管形式上已经转为企业，但是大多数企业仍然继续沿用以往的成本核算方法。随着新市场的开拓、业务的扩展以及产品种类的增多，传统的成本核算方法已经完全不能适应现在中小企业的发展需要。
而且，中小企业成本管理控制手段陈旧，采用专门的成本管理控制软件来进行成本管理控制的较少。即使有的企业已经采用信息化手段进行成本管理控制，也仅仅利用计算机来存取数据、记账、生成报表等方面的功能，不能通过计算机来实现信息化管理在会计控制、分析、预测、决策等方面的优势，难以及时、高效、准确地向决策层提供成本费用信息，不能提高企业市场竞争力，不能更好地促进企业的生产发展。
（三）成本管理控制的信息不真实
事业单位所属中小企业为了完成上级部门下达的利润指标，利用人工录入材料出库成本的漏洞，通过缩减成本来完成既定的任务，提供虚假成本信息，以掩盖真实的成本信息，只考虑眼前利益不顾企业的长远发展。另外有些中小企业受以前制度的影响，库存材料较多，不能及时处理，直接影响成本信息。
（四）成本管理控制的制度和体系陈旧
事业单位改革后，所属中小企业的成本管理控制规章制度仍然继续沿用现行的规章制度，没有及时根据市场经济发展的需求建立配套的、可行的成本管理控制规章制度。出现岗位职责不明确，责任划分不清，执行力度不够，缺乏专人管理与部门监督的现象，不能调动员工的积极性和创造性，甚至造成员工懈怠散漫。
由于事业单位中小企业成本管理控制的体系陈旧，有些企业成本核算仍停留在事业单位核算模式，没有对产品成本进行全面管理的成本核算体系，有的不设在“产品”科目，有的没有半成品核算。大多数企业仅从降低成本、节约费用的角度实行成本管理，而不是以提高产品性能、提高售后服务等来完成企业价值最大化的目的，不利于对成本实施有效的管理和控制。
（五）成本管理控制的人才匮乏
事业单位所属中小企业受体制影响，组织结构设计简单，成本管理人员较少。同时，企业管理者不重视人员培训，成本管理控制意识淡薄，直接影响企业成本管理控制水平，不利于企业高速发展。
四、加强成本管理和控制的对策
（一）树立正确的成本管理控制理念
事业单位所属中小企业应该打破传统观念，深入学习和研究现代化成本管理控制，要根据市场经济发展的需求，结合企业自身和行业特点，分析、研究企业成本管理与控制，要有全局观念，树立战略管理的意识。
现代型的成本管理控制是以经济效益为主要目标，从长期的战略性的角度对成本管理控制进行指导，企业的一切成本管理控制活动都要以尽可能少的成本费用支出，创造出尽可能多的使用价值为导向。例如汽车维修企业应该运用成本效益观念来购买新设备及提高维修人员技术水平，尽管新设备及人员培训会增加成本支出，可这部分成本支出能提高企业的市场竞争力，能为企业创造更多的财富。
（二）处理好成本管理控制与市场之间的关系
事业单位所属中小企业要实现企业价值最大化，必须要以市场经济为基础，根据市场的需求来加强成本管理控制，避免片面追求降低生产成本，减少费用支出，要考虑企业、供应商与客户之间的关系，形成一个战略联盟，才能有效降低交易成本，通过加强竞争优势，使企业持续发展。
（三）运用先进的成本管理方法和手段
事业单位所属中小企业不仅要在生产环节上努力降低成本、减少费用支出，还要延伸到产品的设计、设备的改良、市场分析和售后服务上。运用科学的成本管理方法和手段是提高企业成本管理控制的直接因素。所以事业单位所属中小企业必须依照市场经济发展的需要，根据企业经营规模、行业特点等选择科学的成本管理方法和手段。
事业单位所属中小企业要运用战略成本法，管理者要以战略眼光，从企业的根本目的为出发点，在激烈的市场竞争环境下，对企业内部、供应商、消费者、行业等进行分析，制定各项成本管理方法。
事业单位所属中小企业还要运用作法成本法。中小企业要贯穿产品生产经营的全过程，包括产品设计、材料采购、生产加工、运输、销售等环节，要将每一环节、每道工序作为一项作业。把一项作业产生的费用归集到产品成本中，这样拓宽了成本计算范围，使成本费用信息更准确，更有利于提高成本管理控制水平，更有利于增加企业市场竞争力。
在当前科技高速发展的知识经济时代，事业单位所属中小企业还应该充分利用计算机的优势，培养科技人才，建立健全成本管理控制的信息化系统，通过高科技来辅助企业完善成本管理控制工作，运用先进的技术手段使成本管理控制工作变得更及时、更全面、更准确、更有效。
（四）不断完善成本管理制度和体系
事业单位中小企业要适应市场经济发展的趋势，不断完善、健全成本管理控制制度，各级部门职责分明，责任明确，任务具体，权力适当，并享有一定的经济利益；要有绩效考核机制，奖惩分明；要调动全员主动性和积极性，促进贯彻实施既定的经营方针。
按照成本管理的职能，构建成本管理体系，应包含企业的采购、生产、销售、库房、财会等各个部门，建立科学的成本指标体系、核算体系、控制体系、考核体系和信息化系统体系等。特别是事业单位所属中小企业在转企过程中，要建立行之有效的财务核算体系，要对财务人员进行培训，尽早适应企业核算模式。如关键岗位要实行定期或不定期轮换，核算与结算岗位要分别设岗。政企要分开，事业单位要适当放权，给企业一定的灵活性，如绩效考核要适当提高奖励金额，调动员工特别是企业编制员工积极性。
（五）加强内部控制管理建设
1. 强化内部控制建设的重要性。按照企业模式组建管理团队，设计高效的组织结构体系，加强全员内部控制的宣传，特别是管理者。
2. 要不断地完善内部控制制度。所属中小企业要适应事业改革，要根据市场环境的变化不断地补充、修改和完善内部各项控制制度，使企业管理更加制度化、规范化。
3. 加强内部控制监督制度。要建立内部监督部门，例如审计部门。监督各部门执行内部控制制度，定期对企业的内部控制制度进行检查、考核，防止出?F营私舞弊现象。
4. 充分利用外部监督。利用社会中介机构加强内部控制，规范财务规章制度。例如会计师事务所，通过会计事务所的审计工作，完善内部控制制度，提高财务核算水平。
（六）强化人员培训，提高技术水平
关键词：机械设备制造企业 目标成本管理 意义 现状 措施
引言
近年来，随着我国改革开放的不断深入和经济的快速发展，我国的机械制造产业进入了蓬勃发展的时期。在这个爆发期中我国机械制造业得到了跨越式的发展。跨越式的发展进而带来的是盲目的扩张以及不计成本的投入，这给我国机械制造企业的健康发展带来极大的影响，加强对机械制造企业的成本控制以及目标管理是机械制造企业发展的必然趋势。因此，机械制造企业的目标成本管理控制的分析探讨对于机械制造企业以及社会而言，具有极其重要的现实意义和经济效益。
一、机械制造企业的目标成本管理控制的意义
时代的发展铸就了市场经济的春天，同时推动了我国工业的发展，工业发展中机械设备的制造重中之重。因此，实现机械制造企业的成本控制从而达到效益的最大化也成为机械制造企业目前的工作的当务之急。
机械制造企业的目标成本管理是如今的机械制造企业对自己企业产品项目的评估以及合理科学的定价的基础工作，而且造价工作还是将企业的成本控制在机械制造企业的可接受范围之内，有效地提升建筑企业的经济效益的手段。
不仅如此，造价管理控制还具有其特有政策性和技术性以及涉及范围广经济效益达的特点。另外，机械制造企业的目标成本管理控制还是企业对成本控制的基础和产品生产进度安排的关键点，同时也是企业实现经济效益目标以及指导企业管理工作的根本。这足以说明机械制造企业的目标成本管理控制工作建筑企业的重要性和不可或缺性。
二、机械制造企业的目标成本管理控制现状
（一）体制漏洞
在我国的机械制造企业的目标成本管理控制中，由于有着各种的国家标准，行业标准以及地区标准和至是企业标准的并存或者运行等等而在造价执行过程中，各个省市的标准又有所不同使得体制的制定存在着各种各种的不可忽视的问题。这种由于体制的制定而衍生的问题我们将其称之为体制漏洞。这种体制的漏洞带来的危害就是标准的不统一使得企业在造价工作时难以做到精确以及符合企业预算的造价，同时还容易滋生企业建筑工程师之间的矛盾。
（二）市场引导
在如今我国的市场经济发展来看，能够通过市场的自动调节机制正确引导来实现企业资源的合理规划，这应该是所有的机械制造企业的终极目标。
但是，现在的机械制造企业的目标成本管理仍然是沿用以前的那种落后的经济模式，那就是以人为的主导引导企业的资源规划，这样的人为引导很容易出现失误而让企业遭受损失。这种缺乏市场引导的造价管理规划对于企业来说不仅仅就是少了实践的证明，以及存在于理论上的计划，这还会严重的阻碍了机械制造企业本身的发展。
（三）监督管理
在如今机械制造企业的快速膨胀的同时，监督管理机制却是没有跟上时代的步伐，很多的机械制造企业完全的不按照该有的规则办事，各种的盲目压价，各种不正当的竞争行为都给机械制造企业的目标成本管理控制带来了极大的阻碍。
不健全的监督管理机制使得机械制造的造价市场难以正规化的发展与进步，这种不健全的监督管理机制衍生的机械制造产品质量问题也是对机械制造行业声誉的最大打击，严重的影响着机械制造行业的健康发展和经济市场的稳定。
三、机械制造企业的目标成本管理控制措施
（一）完善机械制造企业的目标成本管理体制
机械制造企业成本控制的体制的漏洞无法有效的去提高机械制造企业成本控制的科学以及合理性，所以机械制造行业应该在政府的支持之下去对机械制造企业成本管理体制慢慢的进行完善。不仅如此，还应该对机械制造企业中各种标准进行统一，以减少机械制造企业产品制造中各种矛盾。所以完善机械制造企业成本管理体制有它的必要性也有它的必然性，也只有这样才能够促进机械制造企业的可持续发展。
（二）对目标成本管理科学控制
机械制造行业之所以会缺乏市场的引导，那就是缺少了科学的造价控制。所以对机械制造企业目标成本管的科学控制显得尤为重要。主要可以从以下三点进行：
目标产品前期控制，前期的造价控制说白了也就是目标成本的预算要准确科学。目标产品设计以的成本控制，这就是对目标产品的总体规划，也就是在对机械制造市场的充分了解后做出最佳的造价方案。目标产品制造的阶段，该阶段也就是即将投入制造的的时候，这是造价方案的最后确定之时也是造价方案盖棺而论的时候。做好这三点，在尊重市场的情况下就可以对目标产品做到最科学的工程造价，从而使企业获最大化的效益。
（三）加强行业的监督管理
机械制造行业需要一个很好的监督管理机构。因此，就政府而言，最政府部门能够形成专门的体制来对机械制造行业之中的暗箱操作等等各种不正当的竞争进行打击，形成机械制造行业理性竞争的良好风气，为机械制造行业的成本控制管理工作做好宏观的调控。从行业的角度来说，机械制造行业能够自发的组织一个监督性的民间组织，用以约束监督机械制造企业，让机械制造企业在产品的制造以及成本控制工作能够稳步的展开进行。
四、结束语
总而言之，在目前我国的市场经济的高速发展之中，机械制造行业的目标成本管理控制是整个机械制造行业都应该重视的问题。对于机械制造企业来说，目标成本管理于控制工作都应该基于机械制造的产品质量以及机械制造行业的健康发展的前提。进而采取有效的措施进行科学的评估，确保企业制造的效益的最大化下，提高机械制造企业的在竞争剧烈的机械制造行业的竞争力，使得企业在社会利于不败之地，进而推动整个机械制造行业的可持续发展。
参考文献：
一、目标成本管理
所谓目标成本管理就是指将项目的成本作为管理的最终目标，是企业经营过程中的一种有效的成本控制策略。在实施目标管理工作中，项目成本是最直接的对象。目标成本管理方法源自于企业目标管理体系，即企业在承包安装项目的过程中通过目标体系提取对应的成本目标，从而指导及规划成本所发生过程中的所有费用信息，最终达到提高企业的资本效益、降低资本损耗的目的。在实施目标成本管理的过程中，要在对应时间段内根据目标管理设定的具体目标，例如利润总额、成本总额等，并将之作为组织与动员全体员工的最终目标，为实现项目成本管理的总目标提供标准化的参考。
在具体的实施过程中，完成总目标的设置之后，安装企业的各个部门必须制定与自身项目内容相关的具体成本控制细节，对总目标进行分解，从而形成完善的制度体系。在这个过程中，目标成本与目标成本管理之间应该采取辩证统一的方式对待，将成本管理作为一种方法和手段，而目标成本则作为管理的对象和目标。
二、建筑安装企业应用目标成本管理过程中存在的问题
当前，目标成本管理方法已经在我国部分建筑安装企业中得到了较为广泛的应用，而且取得了对应的应用效果。但是，在具体的执行过程中依然存在些许问题，需要结合实际情况予以解决。
1.目标成本管理的范围较窄
在实施建筑安装企业的目标成本管理工作中，虽然重视分析企业内部价值链的作用，而对企业外部价值链不予重视，造成了目标成本管理范围较窄的问题。在具体的执行过程中，考虑得更多的是生产过程中的目标成本，而对经营、销售、售后服务等内容的目标成本管理没有予以足够的重视，从而导致企业内外目标成本管理相互脱节的问题。对于建筑安装企业来讲，工程项目成本核算工作难以有效开展，更没有将成本核算与生产经营有效的结合起来，从而导致目标成本管理的实施范围较窄，不利于企业生产经营成本的全面控制。
2.目标成本管理的方法较为粗放
建筑安装企业在对目标成本进行具体划分的过程中，所划分的依据和原则较为粗略，划分在一处的成本管理对象之间通常没有必然的联系，或者联系较少，不能将其独立施工的工程实际能力予以体现。在具体的执行过程中，仅仅只是关注显性成本，而不重视隐性成本。同时，只重视财务信息，忽略了非财务方面的信息，直接造成了建筑安装企业在具体的管理过程中因为施工不当而造成的损失和浪费问题，使得项目执行的隐性成本增加。
3.内部参与的积极性较低
目标成本管理方法并不只是建筑安装企业领导以及财务管理人员的职责，而应该让所有公司内部的员工都参与到成本控制工作中去。当前，诸多的建筑安装企业没有重视对参与安装人员的工作培训，使得员工的工作效率以及工作能力不能得到充分提高。而在企业的生产经营过程中，员工作是企业的主力军，在工程建设的各个环节需要其发挥对应的主导作用，并在实际的操作过程中执行对应的目标成本，若员工的工作积极性较低，将直接造成工作效率低、生产成本高的问题。
三、安装工程目标成本管理的有效要措施1. 采用合同控制完善目标成本管理的范围
采用合同控制方法进行成本管理是当前建筑安装企业成本管理的重要途径，同时也是完善目标成本管理方法体系，降低企业利润成本、提高企业经营效益的有效方式。在实际的执行过程中，可以通过项目经理所签订的目标责任书保证工程项目按时、按质、按量的完成。为了确保确定的总目标成本能够更好的分解、落实，项目经理应该会同项目内部成员以及其他业务部门签订详细的成本控制合同，从而有效的拓展成本管理控制的范围，实现对建筑安装企业全周期的管理控制。
2.实施费用控制策略，细化目标管理控制内容
通常，建筑安装企业的目标成本控制策略的具体执行是交由企业的成本控制部门与项目部门具体执行和管理的，同时结合具体的情况提出了一整套完善的成本控制管理方法。为了保证所确定的目标成本最终得以实现，必须从影响安装施工成本的若干费用，例如材料费、人工费、机械费以及间接费等费用进行针对性的管理。其中，建筑安装工程项目中人工费用占工程总费用的12%左右；设备安装过程中的材料费用的比例最大，而且对项目成本和利润产生直接影响。因此，在成本控制过程中通过采用量价分离的基本原则，对材料用量进行控制，并设置采购价格底线，遵照企业内部所制定的价格参照表予以采购，获得批准之后再予以实施。同时，还要对设计图纸进行严格审核，掌握工程项目施工的实际进展，及时的发现其中存在的主要问题。建立一整套完善的结算制度体系，在整个过程中，财务部门必须对财务开支进行审核，进行全周期的监督，从而达到对工程项目成本全面控制的目的。
【关键词】土木工程；项目管理；控制
0引言
成本管理贯穿于工程项目的整个生产过程，直接影响着企业的利润、经济效益和企业自身的核心竞争力。由于土木工程行业企业点多面广、战线长、工程项目多，头绪广，因为管理不善导致的土木工程行业企业关门、倒闭行为时有发生。这些问题的出现，其中一个不可忽视原因是建筑施工成本管理控制存在许多不规范、不完善地方。鉴于成本管理对于企业自身发展的重要意义，做好工程项目的成本控制就显得尤为重要。
1做好土木工程中工程项目成本管理控制工作的意义
1.1有利于企业发现并改进内部控制体系
内部控制管理是一项系统性非常强的工程。土木工程行业必须拥有一套健全完善和执行有力的内部控制制度，如果缺少这种内部控制制度，那么土木工程行业的各项管理就会浮于表面。土木工程行业推行工程项目成本管理控制工作，等于给土木工程行业的管理工作装了保险箱。
1.2有利于土木工程行业加强内部管理堵塞漏洞
土木工程行业企业管理是一项系统工程，其中的成本管理控制就是土木工程行业企业管理的重要内容。土木工程行业企业内部成本管理控制制度的建立健全及执行力度和深度的高低直接影响到土木工程行业参与市场竞争的能力。成本管理控制制度比如废品登记制度、生产定额管理制度、材料入库和领用制度等，通过工程项目成本管理控制工作，使得这些制度的执行落实到位，能够堵塞管理中的各种漏洞，促进土木工程行业管理机制不断深化。
1.3有利于土木工程行业降本增效促进财务管理
通过工程项目成本管理控制工作，能够督促土木工程行业严格执行有关诸如应收账款管理、成本管理、现金管理等财务管理制度，通过对会计报表、账簿、会计凭证和原始凭证的审查，以及对各项财务管理制度的评审，可以使土木工程行业在会计核算和财务管理中严格按照《会计法》和《审计法》以及相关的制度规定执行，使土木工程行业财务管理规范化，减少不必要的成本支出和资金浪费。
2土木工程行业工程项目成本控制存在问题分析
2.1成本管理意识低
很多土木工程行业企业已经开始认识到了成本管理的重要性，但是其成本意识却非常欠缺，许多高层领导他们自己往往通过个人的拼搏吃了不少苦，辛辛苦苦把企业发展壮大，可以说是企业的当家人，好领导，他们在企业的管理上也有一套，信奉“向管理要效益”理念，可是在具体执行时有时会停留在口头上，他们更多是相信自己的直觉，喜欢一个人独断专行，漠视成本管理对企业带来的好处，有时为了减少成本预算一味的进行“节流开支”，甚至在用工用料上进行“节流”，使下面的项目部无法按质按量的完成任务，甚至出现“烂尾楼”工程。
2.2成本管理组织机构及组织流程不完善
一个好的建筑企业少不了一套科学有效项目管理体系，许多企业就欠缺这样的体系。首先，人员分工不明确。其次，成本预算调整不及时。再次，不能处理好与供货方的关系。最后，沟通不畅导致效率低下。企业的发展是各个项目组团队合力协作的结果，不可能单干独斗。
2.3成本管理方法不科学
2.3.1成本预算编制不科学虽然建筑行业有自己一套编制预算定案的方法，但是在具体的操作过程中经常出现一些问题。如对大的项目成本预算很到位，对小的项目成本预算有遗漏，对特殊施工环境成本预算不注意，对复杂工艺项目不关注。究其原因是土木工程行业的项目有时候复杂多样，规模和结构有时候不相同，所有的编制预算只能是一个大的方向，具体操作也要就事论事，具体情况要具体分析，否则就会出现误差。另外，在具体的成本核算中往往以实物量定额来控制预算成本，在宏观上进行调控，忽略了微观的成本变化，大的成本预算不能层层分解，在施工中不能做到一日一结，一天一算，使成本预算容易出现差误。2.3.2成本分析滞后由于一个大的工程项目一般耗时较多，而成本核算也不能做到一日一结，所有的成本分析必须要等到工程结束或月度结束，季度结束以后才能拿到进行分析，这些月度的报表或年度的报表，竣工的结算表，不能有效还原具体施工过程中的实际损耗，有关部门也无法从报表中找到第一手的原始资料，因而这种分析是没有什么价值的，显得非常的滞后。
2.4成本管理资源不匹配
许多的建筑企业还停留在以前粗放的管理模式中，有的成本管理者自己本身就是“泥腿子”出生，没什么文化，一切靠自己的经验行事，缺少必要的业务培训，没有成本管理的思维，在成本管理上显得方法单调，不能有效的去控制成本核算。由于土木工程行业项目部之间分工的不同，各个部门之间的成本管理有差异会造成为了各自的利益相互推诿，相关的管理人员各自为政，缺乏总的全局意识，眼睛里是自己的小算盘，对一些影响成本核算的事情只要事不关己也懒得过问，有的甚至无动于衷，缺少主观能动性。同时，在成本管理控制过程中缺乏一套行之有效，切实可行的考核制度，使得员工干多干少、干好干坏区别不大，极大地影响了员工工作的积极性和创造性。
3土木工程中工程项目成本管理控制改善策略
3.1提高成本管理意识
企业要想生存就必须要有完善的管理体系，企业想要发展必须要有先进的管理模式。在具体的企业操作中就是要控制各项运行的成本，加强成本管理的意识，树立全新的成本管理理念。从源头抓起，我们现在主要的问题还是工程项目成本控制理念没有彻底转变，成本管理意识薄弱。这就要求我们企业全体员工从上至下互通有无，本着“相互学习，团结协作”的理念为企业生存发展献计献策，使成本观念深入每一个人的心理。首先，定期参加有关成本控制的学习和培训。其次，积极与外界进行学习交流，借鉴和吸取同行的工程项目成本管理和控制好的做法，通过走出去学习和借鉴，提升企业管理层成本控制的管理水平及质量，提升企业员工进行成本控制的意识，使得成本控制在借鉴别人好的做法和经验的基础上有一个更大的进步和提高。
3.2优化成本管理流程
土木工程中工程项目成本管理控制有很多的程序和步骤，要做好这项工作，就要对这些程序和步骤进行梳理，对有些繁琐不适用的进行删减，对其余的要进行优化和改进，具体分以下几个过程。资源计划过程：决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需要量；成本估计过程：估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值；成本预算过程；把估计总成本分配到各具体工作，细化到每道工序；成本控制过程：严格控制项目预算的更改，强化更改的审批。以上的四个工程是一个相互联系的紧密体，不可分割，相互之间存在着一定的影响和作用。只有搞好成本管理的流程优化，才能使得企业的成本控制有一个好的保障。
3.3建立考核和激励机制
俗话说“无规矩不成方圆”，企业要想生存和发展就要制定有利于企业选人用人的激励和考核制度。要奖励为企业做出贡献的人，惩罚工作不得力，工作效率低的人。运用绩效评估方法就是一个好的激励手段。应根据员工自身不同的特点，设置不同的岗位标准，明确岗位职责和内容，这样能够有效避免工作中推诿扯皮的现象，能够克服企业选人用人盲目性，也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。特别是在选人过程中，既要重理论知识又要重视能力培养，既要有动脑能力又要有动手实践的技能，要任人唯贤，选拔思想素质过硬，实践能力更强的全面复合型人才，采取行之有效的激励政策，提供给员工更加广阔的发展空间，宽松的工作环境，优厚的福利待遇。
4结语
工程项目成本管理控制对于土木工程行业企业具有着重要的意义，是其管理工作中非常重要的一环。本文针对土木工程行业工程项目成本控制中出现的具体问题进行分析，提出了适合土木工程中工程项目成本管理控制的改善策略，为土木工程行业企业今后实施工程项目成本管理与控制提供参考，为其他同类企业的成本管理提供理论上的指导和经验借鉴。
【参考文献】
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关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合
一、引言
作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。
作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。
作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。
二、作业基础预算与作业成本管理的联系
1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。
2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。
3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。
4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。
5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。
6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。
三、作业基础预算与作业成本管理的区别
1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。
2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。
3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。
4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。
四、作业基础预算与作业成本管理的整合
1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。
2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。
3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。
将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。
参考文献：
［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．
关键词：煤炭企业 成本管理 成本控制有效途径
煤炭企业属于挖掘类行业，其成本构成十分复杂，额外支出波动难以预测，季度、年度浮动也较大。煤炭企业的成本构成主要包括显性成本和隐性成本两大块，显性成本包括经营成本、设备材料成本、人力资源成本、库存销售成本、运输销售成本、水电成本，隐性成本包括采购成本、安全支出成本、环境治理成本、技术革新成本。正是由于煤炭企业成本结构的多元化、复杂化，导致煤炭企业的成本管理一直存在着一定的问题。
1、煤炭企业成本构成的特点、人工成本比重大
1.1、煤炭企业属于劳动密集型产业，并且属于地下作业，离不开大量的劳动力，工资成本在总成本所占比重较大。由于近年通货膨胀的不断发展，工资也随之上升，经测算，煤矿企的人工成本占总成本的比率已经由原先的30%上升到40%，并且有着不断上涨的趋势。
1.2、原材料重复利用率高
煤矿产业的原材料不构成产品的实体，主要是固定材料的消耗，如大型的开采设备、工具等。这些大型材料、工具以及坑木代用品等都是可以回收起来进行多次重复利用的。
1.3、成本受外界环境影响较大
国家的能源政策、世界经济形势、产业政策变动、行业动态，以及煤炭企业在开采、生产过程中遇到的不可抗因素等都影响着煤炭企业的成本。
国家的能源政策直接影响着行业的发展动态，市场环境预示着行业的发展前景，市场价格关系的变动左右着供求关系的变化，直接影响着企业生产计划。这些外界因素都会加大企业成本控制的难度，同时企业自身所处的自然环境不同、地质水文条件不同都影响着企业的开采的难度。
1.4、安全成本高
煤炭开采属于危险性行业，火灾、水患、断层、瓦斯、冒顶等安全事故时有发生。一方面加大了企业安全设施的投入，提高了安全费用的计提标准，做好照明、通风、防火、排水等安全措施，保证安全生产。另一方面，安全事故频发，善后处理费用也增加了成本控制的不确定性。而在未来的几年内，煤炭企业的安全成本还将进一步上升，为企业的成本管理控制带来更大的压力和挑战。
2、加强煤炭企业成本管控的有效途径
2.1、强化成本管控意识，健全成本管控制度
提高成本管控意识是成本管理的关键，要将企业的成本控制工作深入到管理层。配备专门的人才进行成本管理控制，既要熟悉煤矿的生产技术又要懂得现代化的成本管理方法，保证成本的有效控制。同时要将生产的全体员工视为成本管理的主体，尤其是负有责任的人员，在企业内部形成自主的管理意识，调动全员降低成本的积极性，提高全员成本控制的意识。
同时要建立一套完善、有效，利于全面成本控制的的规章制度，对成本进行分级管理。从煤矿企业的高层到各区、班的管理人员实行责任制，制定规范的考核方法，权责统一配合必要的奖惩制度，提高成本管控的效用。
2.2、提高员工素质与技术投入，降低人工成本
人工成本占了煤炭企业成本40%，要想有效地对成本进行管控必须要做好人工成本的控制工作。首先，要优化一线工人的架构，不断提高一线员工的职业技能。我国的煤矿企业历史较久，很多老矿区基础设施比较陈旧，机械化程度低，所用的员工不仅人数多教育程度也相对较低。他们多为农民轮换工，平均教育水平都在初中左右，这样的工人素质就要求用工数量必须要多。企业要通过加强员工的技术培训来减少劳动力的使用，对他们进行定期的职业培训，提高他们使用大型开采设备的技巧和能力，定期对培训结果、员工素质进行检验，做到每人一档，奖惩结合不断提高员工素质。
另一方面要优化设备的升级，不断提高开采的机械化程度。机械化水平的高低直接制约着用工的数量，企业在生产中不能光拼数量拼人力，而是要秉着多上设备少上人的思想，坚持高起点高标准，走集约高效型发展的路子，真正地将人工成本降下来。
2.3、发挥区队、班组的力量，加强材料成本控制
班组是企业最基本的生产单位，在班组中设立专门的核算人员，编制材料每月、每周、每日的核算情况，减少库存。结合生产实际和安全质量的标准进行材料的控制，在满足生产要求的同时合理使用材料，减少材料的投入。将材料成本的控制纳入效益指标中，材料的预计使用量、实际消耗量必须严格统计、考核。再由基层区队干部对班组的材料控制情况进行监督和奖惩，将生产一线的成本核算、控制与管理层的监督相结合，从而最大限度地减少材料的消耗，提高企业经济效益。
2.4、加大安全生产的投入，控制额外成本
很多煤炭企业在其他方面大大方方，在安全生产方面却很吝啬，认为安全的投入对生产没有多大的作用。其实不然，煤炭属于高危行业，只有抓好安全生产才是企业长久快速发展的基础。因此，企业要树立先进的安全管理理念，加大安全生产的投入，做好防火、排水等安全工作，只有保证安全生产才能降低企业的额外成本投入、促进企业经济效益的提升，在整体上做到降低成本、提速发展。
2.5、压缩管理费用与财务费用
管理费用与财务费用的高居不下是近年很多煤炭企业感到棘手的问题，管理费用高主要是制度不全、审批不严、权限分散造成的，财务费用的支出主要用于支付利息净支出。针对管理费用，企业要明确各项管理费用的开支范围、开支用途。开支标准，制定合理的控制方法，提高管理效率。同时结合勤政、廉政建设，建立内部监督机制，减少非生产性的管理费用支出。
减少财务费用的支出一是要减少不合理的资金占用，加速资金周转；二是要提高贷款利润率；三是要加强资金需要的控制。虽然市场很景气，销售额很高，但是很多煤炭企业的资金都被应收账款占用着，严重影响着资金利用率。煤炭企业应该加大力度，收回欠款，找出不合理的资金占用因素，加速资金周转。资金是企业运转的血液，资金周转不灵、控制不好直接影响企业效益，正确计算资金成本，预测资金需求是企业成本控制的重头戏。
总之，成本的控制与管理是一项复杂的系统工程，对于煤炭企业来说是任重而道远。企业必须强化成本管理控制的意识，将成本的管控与技术发展、安全生产相结合，做到全员管理、全方位控制。
参考文献：
[1]周晨涛.煤炭企业成本管理的思考[J].商业经济.2010（10）.
[2]李卫云.煤炭企业集团成本管理控制探讨[J].2012（07）.
摘 要 企业成本的管理与控制是其发展中的重要工作，尤其是对于矿业企业而言，企业需要在固定的投入上尽可能产生最大的产出效益，但是现今的企业往往在成本管理与控制上存在诸多毛病，本文拟从企业成本的管理与控制问题出发，探讨如何更好地寻求先进的成本控制管理经验，希望能够为企业的成本管理控制工作提供一些参考意见。
关键词 会计制度 成本管理 控制
成本的管理与控制在企业的内部管理当中处于核心的地位，也是企业的财务与会计工作中最重要的基础性内容之一。随着我国在会计制度方面的不断完善与改进，我国众多企业在财务管理上也面临着越来越大的挑战，同时也对企业的成本管理与控制提出了更高的要求。如今的我国企业在成本管理上仍然存在众多传统工作带来的问题，如果不加以解决就会脱离新的会计制度，导致生产管理效率下降，成本升高，因此全面利用好新的会计制度有助于帮助企业改进自身在成本管理控制上的效率，加强企业的核心竞争力。
一、企业的成本管理与控制现状
如今我国很多企业的成本管理与控制由于受传统的会计制度影响，仍然存在众多的问题。
1.管理思路陈旧
成本的控制管理对于企业来说是在特定的成本投入规模无法再进行进一步扩大的情况下提高企业的成本投入效率的一种措施。该控制措施实行应当注重企业的支出控制，根据企业的实际来控制原材料的购买与使用，在可以削减与增加的地方就需要按照实际进行处理，不应当固执地按照传统的工作方式来进行处理。如今我国众多的企业在成本控制的对象范围仅限在企业的内部，有的企业甚至会将其局限在生产的过程当中，从而忽视了在生产过程以外可能产生的关联性成本支出，如同行企业的成本管理经验。在对成本的控制工作上仅仅注重于单纯成本的降低，没有从产出的角度来评价成本的控制成果，这些理念都在一定程度上影响了企业在竞争环境中的地位。
2.管理方法简陋
虽然如今我国众多的工业企业已经根据新的会计制度开发了一些新的成本控制方案，也对当今的企业生产产生了一些较为明显的控制作用，但是从最终的成就来说，仍然未能够发挥到最大的成效，还不足以帮助企业完全适应现阶段的企业竞争环境。不少企业的成本控制主要针对其内部的会计工作，然而企业的会计工作人员能力较为单一，仅仅对财务数据的核算具有一定的专业性，不具备足够的统筹能力，不能够很好地对企业的未来生产与财务趋势进行准确的预估，因此也就不能够对企业的未来发展提供有力的成本控制支持，一味地依赖财务数据并不能够充分解决企业的成本管理控制问题。
3.管理不够系统
如今对于企业的成本控制与管理基本上都局限于单一的控制方法，并不能够对多种控制方法进行整体关联性分析，因此也就不能够获得系统的成果。在实际的管理过程中，成本控制的方案也往往表现为过于单一，方法不够系统丰富，新的方法与观念的引进往往需要以牺牲传统的方案为代价，在此过程中成本又会具有一定程度的增加，因此在实际的方案改革中，许多企业并不具备这样的勇气，因此实际的管理效果仍然会大打折扣。
二、企业成本管理与控制的改进措施
目前我国的企业在成本的控制与管理上要想真正适应新会计制度与市场竞争环境，就需要从几个方面充分改变自身的工作方式，以全新的姿态在投入资本不扩大的情况下产出更多的经济效益。
1.引入先进经验
先进的成本管理与控制方法需要借助于现代化的处理工具，企业应当根据自身的实际，积极从市场同行与国内外成功公司引进成熟先进的管理经验，在成本核算的工作中选用一定量的作业成本法，将企业的生产过程及其关联性成本支出进行科学的计算。充分利用以现代化计算机系统和先进的办公处理软件程序，提升企业的财务工作效率与成本控制措施，尽全力发挥硬件与软件系统的最大优势，充分发挥出现代化自动会计工作系统的优势。
改2.变管理理念
在新时代的市场环境与会计制度下，企业成本的管理不能够单独在最初的投入上做文章，还需要与企业的最终经济效益产出进行关联性分析，力争以成本的转换效益输出为最终的评价标准，将产出与投入的比值获得最大化的结果，以现实所能够承受的投入获得最佳化的产出。我国最新的针对大中型企业以及小型企业的会计准则的出台目的都是为了能够加强和完善现有的企业财务成本与控制的制度。
3.系统化成本管理
首先，在企业的数据采集方面，要针对生产经营的各个环节形成足够精确全面的数据化记录制度，包括采购、生产、销售的各项资料，其次，企业也需要建立科学的额度限制机制，对生产经营活动的费用计算与额度控制能够形成一定的规章条例，每一项采购、劳动力等费用支出都应当根据市场行情形成准确的限度，根据限度来进行严格限制，再次，企业还需要针对成本管理中的材料消耗和盘点习惯，形成清点制度，一方面在材料最初的采购、迁移、检查需要进行控制，杜绝私自的采购行为，增加成本控制的透明化
三、总结
总的来说，新会计制度下成本的管理与控制是企业的一项长远任务，解决这样的问题需要企业从解决内部因素出发，通过强化成本来源控制与关联性支出管理，完善管理的结构，改善管理的思路，确保各项管理措施与制度都能够有效被执行，同时健全成本管理的监督方案，提高企业内部人员的统筹意识，从根本上解决成本控制的难点，才能有效地在不变的投入下产生更多的利润输出，使企业处于市场中的优势地位，为企业的经营管理奠定优秀的会计工作基础。
参考文献：
首先，目前桥梁施工成本控制管理工作越来越富有挑战性。虽然从整体上来看，我国的桥梁施工企业数量、规模和实力都朝着良好的态势发展，但也看到，一方面，企业在众多实力雄厚的国际建筑承包商的竞争压力下,面临的竞争日益激烈，承揽的项目也越来越艰难，中标价的普遍偏低使得市场开发的成本增大，给桥梁施工企业的成本管理工作带来了巨大的压力和困难；另一方面，有的业主盲目追求工期，或是投资方急功近利的思想局限，致使施工企业为了追赶工期，导致成本增加，最终不仅给企业盈利带来困难，也使得桥梁工程质量不高。其次，由于桥梁施工项目自身制度方面的原因，也使得成本控制管理面临诸多问题，集中表现在成本管理和控制体制的不健全。一是管理粗放,项目管理成本较高，具体体现在成本管理薄弱、项目组织结构不完善、合同管理不规范、管理行为软化、管理水平低下等，导致了成本管理费用过高。此外，一些企业在项目施工管理过程中虽然建立了成本费用制度，但往往执行不力、控制不到位，没有很好地发挥各级职能部门管理监督职能，使得成本管理制度如同虚设。二是物资管理制度的不健全，往往容易使得采购成本增加，或是材料的挤压、超支以及浪费严重等无计划性管理现象严重，使得成本控制管理实施难度加大。三是资金制度的原因。由于大型桥梁项目大多为政府提交项目，往往投资额度较大，造成了项目资金结算及回笼工作困难,不可避免地形成不良资产和坏账损失，资金管理和项目管理的成本大大增加。四是忽视工程质量管理。工程质量是核心、是生命线，对桥梁工程项目成本控制至关重要，因此桥梁施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的原则。如果质量不合格，将造成大量返工，增加成本。目前许多桥梁工程项目负责人并没有清楚地认识到这一点，质量控制不严,安全事故时有发生，最终增加了费用支出。最后，许多桥梁工程在成本控制管理的过程中，使用的技术和方法较落后，大多采用简单的成本核算，集中于事后控制，即仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算。因而谈不上通过对项目成本的管理达到项目风险预先控制的目的，也不能很好地适应新时期的要求。另外，一些项目管理人员没有很好的掌握成本控制诸如净值分析法等成本控制方法，一定程度上也影响了成本控制的效果。
二、桥梁工程成本控制管理工作改进措施
通过对上述桥梁工程成本管理控制中存在问题的分析，企业必须要采取优化策略来加强成本控制管理，才能有助于梁施工企业积累资金,增强竞争力，为此提出以下建议。
（一）应遵循的原则
成本控制是桥梁工程项目的实施的核心工作，企业在做好这一项工作时，必须遵循一定的原则，以节省项目资金、增大经济效益。主要包括：一是成本最小化、全面控制的原则。建设行业处于微利时代却面临的竞争惨烈，在桥梁项目实施过程中，各施工单位、建设企业、预结算部门、材料部门等要进行全员控制成本，真正将成本控制做到人尽全责，在整个工程的各个阶段，始终保持成本有效控制的状态。另外，桥梁工程项目具有寿命期特征，因此项目成本的控制需要在项目的全过程中各个阶段，才能提高项目整体成本控制水平。二是动态成本控制原则。桥梁项目在施工的过程中，面对的环境情况并不是一成不变的，因此，成本控制管理也要随着环境的变化，有计划地做相应的优化调整，更好地适应业主的需求。三是目标控制原则，即桥梁工程的成本控制管理必须要事先设定一定的目标和标准，即建立建全目标管理体系。并按照标准严格执行，才能充分保证控制的有效性。四是责、权、利相结合原则，这也是符合成本控制组织管理的原理的。成本控制并不是一句口号，桥梁工程项目中的每一项活动都应该有明确的责任人及与之对应的目标和职责，把责任、权力、成本有效的结合好，才能真正落实成本控制工作，调动项目成员的积极性和主动性。五是预测原则。项目成本控制标准的确定需要对历史数据和同行数据进行分析和研究，这就要求在桥梁工程项目进行的过程中，负责人要对成本进行检查和控制的同时对成本进行科学地预测，并在日后的工作中如果发现偏差，就要采取有效的措施解决。
（二）增强成本控制管理意识
成本控制是全员、全过程的控制管理。在桥梁工程施工的过程中，要搞好项目成本控制管理的工作，必须在施工单位上下贯彻好成本意识，强化经济观念，只有高度统一思想认识，才能让每一位员工把工程成本管理控制放在重要工作位置来抓。一是项目部经理及相关领导要加强宣传力度，做好宣传标语、横幅、交流等宣传工作，灌输成本意识，从制度、技术、管理和方法等各个方面给予高度重视。二是要在施工单位营造积极向上的成本管理、低成本高效益的企业文化氛围，因为成本管理并不是某一职能部门的事，涉及各个部门和人员，协作配合才能提高管理的秩序和效率。除了对员工展开关于成本意识的集体培训、定期召开项目管理协调会外，还要通过大幅标语、宣传栏、知识竞赛等活动，营造企业文化，让所有的部门和员工都能够积极配合财务部门的成本管理工作，才能做好成本控制管理这项复杂的系统工程。三是要加强对成本管理工作突出的员工的奖励，即形成奖罚分明的制度，并将成本管理成绩与职工的绩效挂钩，以此激励员工协作和配合成本管理工作的开展。
（三）全面又科学地对各方面的成本
进行控制1.人工费控制。人工费控制指把人员的施工费用控制在预算的范围以内，不能随便使用或过多占用劳动力。对于此，桥梁施工企业项目部要运用先进技术和管理方法，组织、管理、监督好人工费的使用，包括按工程实际情况制定订劳动定额、工时定额等具体工作。2.材料成本的控制，包括买价控制、运费控制、进货批量和批次的控制。材料费在桥梁工程中占主要部分，一般占预算费用的百分之七十,占直接费的百分之八十。这就要求项目部在保质保量的前提下，严格按照合同中的材料用量控制，要做到货比三家、择优购料,合理组织运输、降低运输成本，合理确定进货批量和批次、尽可能降低材料储备，以此来加强材料成本管理，以达到节约工程成本的目地。另外，项目部要尽量避免因材料人员素质的问题，造成料质次价高、运费高的问题的出现，选聘高素质的复合型人才来担任材料的选购和监督使用。3.机械成本的控制。机械费用是桥梁工程项目成本控制的关键因素。项目部要根据桥梁施工的特点，以既适用又经济原则作为指导，向公司或项目经理部申请选择以及配备合理、经济的施工机械，采用多种形式的内部经济承包核算，还要加强采购与日常性管理工作，重视机械的维护与保养，只有经常保持机械设备处于良好的技术状态，才能有利于提高机械效率。通过这些方法，项目部来对机械设备进行合理的投入和有效的调度，使机械成本降低，也就相应地减少施工中的成本费用。4.其他直接费、间接费的控制。除了上述三种主要费用，桥梁工程成本控制管理还包括对场地清理费、奖金、机动车辆使用费、业务招待费、工具用具使用费、工程点交费以及差旅费等其他费用的控制，由于这些费用项目繁多，管理起来较困难，因此，项目部应该按照组织设计原则，根据桥梁工程规模大小和工程难易程度等进行管理，切不能因为费用项目繁琐而加以放松。（四）完善成本管理制度和体制建立健全规范、统一的桥梁工程成本管理体制和制度，是保证成本管理控制工作顺利进行的关键。首先，桥梁施工企业应明确施工组织机构，并使他们做到责、权、利相结合。施工项目部作为企业成本管理控制的主体，要选出工程成本管理的核心领导———施工项目部经理，由他们带领全体成员共同努力来做好成本管理工作。除此之外，成本控制是每个职员的责任，成本管理体制和制度还要以成文的形式，明确成本管理体系中的每个部门、每位职工的工作职责和范围，做到分工明确、逐级负责、层层落实，才能从制度上杜绝“扯皮”现象的产生，保证成本管理工作“事事有人管、责任有人担”,也有利于调动项目部成员的积极性和主动性。其次，建立健全成本管理的具体制度，做好成本管理的基本制度工作，保证项目成本管理的控制效果。这就需要项目部根据桥梁工程的特点，有针对性地制定《合同评审管理办法》、《责任成本会计核算制度》、《项目质量成本管理办法》等制度内容，做到管理无空白,权力无重叠。最重要的是在制度建立后要保证其切实可行、落实到位，保证制度连续性，才能真正使项目的成本控制工作有法可依、有章可循、有据可查。再者，要注重强化质量控制。质量和成本两者之间相互联系、相互影响，要提高施工单位经济效益，满足项目成本控制的需要，必须要强化质量管理，使质量成本的综合达到最低值，这也是制定项目成本计划、确定项目成本控制目标考虑的重要因素。项目部在桥梁工程实施的过程中，需要运用价值工程的原理，确定合适的项目质量水平并不断的进行优化调整，避免质量不足或施工过程带来的质量成本的增加的状况。桥梁施工企业还要以档案的形式，严格记录施工过程中的各项信息，追究出现相关质量问题或成本问题部门的责任。
三、结语
关键词：企业成本管理 企业价值 控制探讨
企业想要生存发展，首要考虑的问题就是如何加强成本管理。然而传统的成本管理早已不适应现代企业发展的需求。因此，成本管理的创新与改革工作刻不容缓。
一、企业成本管理意义
在市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过生产、商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键意义。
（一）增强企业核心竞争力的必然要求。随着进程不断加快的，企业要增强竞争优势，提高核心竞争能力，加强内部控制势在必行。
（二）提高企业经济效益的重要保障。
企业是以赢利为目的的经济组织.追求经济效益最大化，是企业经营的最终日的。强化经营管理，最大程度降低成本，提高企业经济效益和经济运行质量.遮都离不开有效内部控制管理。
（三）实现企业可持续发展的现实需要。
内控范围随着企业内部环境和外部环境变化及企业管理层次不断复杂化，而进一步扩大范围。以资金管理为重点的财务管理是企业管理基础，如果企业内控乏力、管理失控，一旦出现资金链问题，将直接影响企业持续的发展，可能会导致一夜之间轰然坍塌的巨变。
目前，企业的竞争求生存是以成本控制为前提。企业通过降低成本，进而降低产品销售价格，提高企业在市场上的竞争力，从而获得更丰厚的利润，实现效益最大化。
二、成本管理中存在的问题
（一）对内部控制不重视。不少企业对内部控制的认识远远落后于现实的需要：有的企业把内部控制理解为没有各种规章制度，没有建立有效的内部控制机制；有的企业在认识内控与管理、内控与风险、内控与发展的关系上有偏差，把加强内部控制与企业的发展对立起来，侧重抓规模、抓效益，造成违章违规。
（二）内部审计机制不健全。从单位管理角度来讲，内部审计是对内部控制的控制。由于内审的监督者身份，他在单位内部处于十分尴尬的地位，常被认为是一个挑刺儿找毛病的部门，受到利益关系和人际关系的制约，很难客观、真实、公正、深入地开展工作。
（三）内部控制运行不规范。与西方发达资本主义经济相比，我国市场经济起步较晚，公司、企业的管理结构不完善，责、权、利划分不明确，董事、监事、经理三权合一的现象不在少数，董事会不能发挥应有作用，造成企业权责分离、激励约束和利益制衡关系混乱，没有形成一个完善的约束、监督、激励机制；经营者的权利大于责任，内部动力和外部压力较小，这就使得内部控制的设立环境和运行基础存在先天不足。
（四）内控机制运行缺乏行之有效的监督。仅靠内控制度本身还不能自动发挥管理效能，切实实施内控制度并严格按制度办事，并在运行过程中适时加以审计和评价，才能真正实现提高效能的目的，保证会计控制的有效性。
（五）成本管理比较传统。由于计划经济观念的长期熏陶严重，企业的成本管理仅重视对生产成本的管理，对于企业的材料供应以及产品销售环节过程忽略，尚未形成一套现代化的成本管理理念。
三、强化企业的成本管理对策
建立成本管理的战略发展观。企业应扣破原有的成本管理模式，从企业自身找出路，从企业的角度进行发展的重要成本管理观念，企业必须满足成本战略管理的需要，从根本上转变企业的成本管观念。立足于企业的可持续竞争的优势下，加强企业对市场的适应力，增强参与市场的主动性，使企业实现低成本的战略优势。
（一）提高对内部控制的认知。领导与全体员工参与内部控制，是其发挥作用的前提。企业单位负责人必须对本企业内部控制建立健全和有效实施负责。提高公司全员的认知，内部控制是出企业董事会、监事会、经理层和全体员工：共同实施的、共同控制目标的过程。
（二）建立企业全面的预算管理体系。为了使企业的内部管理控制得到更好的发展，企业应当建立争面预算的管理体系，它是重要的内部管理控制方法，它对现代企业的发腱和成熟具有重要的推动作崩。企业施行全面的预算管理，有效的提升了企业的战略管理能力，可以有效的化解并规避企业经营风险、实现集团与子公司业绩的考核、增加企业收人、节约产品成本。
（三）寻求能够有效降低成本的发展项目。成本效益原则是企业进行控制成本的前提，企业不能盲目进行全部产品成本的控制。应该从物料消耗在产品成本占有相当大的地方进行，成本管理控制，只有这样才能顺利实现公司的成本控制目标。
（四）设立良好的控制活动
控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门，涉及的控制对象包括人、财、物、产、供、销等各个方面，而控制措施是针对各关键控制点而制定的。因此，企业在制定控制活动时关键就是要抓住关键控制点。仍以财务会汁部为例.对可能影响到财务会计部工作目标实现的人员和信息系统这两个关键控制点实施控制。
（五）加强内部控制的监督与评审
监督与评审是经营管理部门对内部控制的管理监督和内审监察部门对内部控制的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。
四、结束语
总之，为了更好的促进企业发展，提高企业的市场竞争力，企业应等投身到现代化的成本管理建设中来。将成本管理作为企业发展的重要基础，以实现我国企业的可持续发展战略，使我国企业始终保持市场竞争优势，有效的企业内部控制管理会提升企业的核心竞争力，增强企业的生命线，进一步促进企业在激烈的市场竞争中取胜。不断深化建立、健全内部控制机制，加强了企业可持续发展能力和创造长久价值，推进企业健康、有序、稳步发展。
参考文献：
[1]张晓新， “两个创新”促进企业成本的降低，会计之友2013、2
关键词：建筑工程，施工项目，成本控制，有效措施，探讨分析
Abstract: the engineering project is the resource of construction enterprises to gain the economic benefit and the construction enterprise basic condition of development. Construction enterprise how under high quality, and high efficiency to complete the project of construction projects, especially effectively strengthen project cost management and control, access to good profit, has become the enterprise can be the key to development and expansion. This paper expounds the significance of cost management control, comprehensive analysis of current construction projects in China enterprise cost management present situation control, and puts forward some kind of strong feasibility of the control measures.
Keywords: building engineering, construction project, cost control, effective measures, discuss
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：
1.成本控制在建筑工程企业施工项目中的重要意义
所谓成本控制，有广义和狭义之分。狭义的成本控制是指对生产阶段产品成本的控制，即企业在生产过程中运用以成本控制为主的各种方法，设定成本限额为目标，按限额开支成本和费用，在执行决策过程中以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，实现降低超过预期的成本限额，降低成本支出绝对额的过程。 广义的成本控制涉及企业的全部活动，指管理方面通过有效措施，以达到成本最小化的目的，使之达到预先规定的质量和数量。成本控制是企业成本管理的核心环节。 建立健全成本控
制系统，对于充分发挥成本管理的职能，提高企业的经营管理水平和经济效益具有重要的作用。
2.我国建筑工程施工项目成本控制现状
2.1成本控制机制不合理
近几年搜集到的数据及资料显示，必须坚持将工程项目施工过程中的责任、权利、义务结合起来，才能从本质上满足成本控制要求。在工程项目建设过程中，项目经理占据成本控制体系中的主要位置,在享有管理控制权力的同时应该肩负相应义务,需要对工程施工项目成本控制问题承担责任,只有在工程项目建设过程中将这三者有机结合起来，才能明确项目经理的岗位职责，督促其更好完成自身岗位承担的责任。另外,工程项目经理还应该定期对成本控制过程中各部门员工的表现进行检查,开展有效的业绩考评,公平奖励或惩罚职员在日常工作中的突出贡献及遗漏失误环节，职员的工资奖金等应和企业效益之间存在较为密切的联系。但是在大部分建筑企业中过于突出项目经理的位置，单纯依靠财务管理人员开展成本控制工作,职员并没有树立正确的项目成本控制理念，成本控制在落实过程中并没有有效利用责任、权利、义务之间的结合作用，不合理的成本控制机制导致各个部门职员在实际操作过程中出现推卸责任，或者划分岗位范围等影响项目成本控制的情况。
2.2成本管理控制措施在操作过程中没有得到落实
当前我国大部分建筑工程企业在日常生产经营过程中只在乎施工项目成本控制结果的获得，没有给予落实成本控制措施问题足够的重视，施工项目成本控制缺少有效的战略性规划。部分建筑企业选择使用的施工项目成本控制措施仍然停留在表面，只是人为管理控制建筑工程施工项目费用,没有从根本上意识到招标投资、决策设计阶段中的成本控制的重要性。没有在施工项目实际操作过程中贯彻落实成本控制措施，不仅无法实现建筑企业预期成本控制目标,而且在项目成本控制过程中会经常出现遗漏的环节，影响预期效益的获得。
2.3成本控制制度仍然存在需要完善的环节
在当前社会主义经济中,文化和制度成为了建筑施工企业正常运行的基本条件。我国部分建筑施工企业在制定成本控制制度时存在一些不科学、不合理的现象,首先,成本控制制度仍然存在很多需要完善的地方,成本控制制度建设不到位,经济分析与技术分析脱节；其次,没有涵盖工程建设的一系列影响因素，对成本控制的各个方面没有考虑周全,在制定成本控制制度时忽略市场因素,无法推动企业获得强有力的市场核心竞争力；最后,控制措施的可行性偏低,在对制度内容的制定时只是从如何规范成本控制行为的角度出发,对成本控制制度的可行性考虑不全，存在较多遗漏的环节，阻碍工程建设工作的顺利开展。
3.若干种建筑工程施工项目成本控制有效措施
3.1组建并持续完善成本控制机制
构预算制度、预算审批制度及评价制度是全面完善成本管理机制的主要构成因素。在工程建设企业施工项目成本管理控制过程中，首先必须强化全体职员成本控制理念,综合各方面情况进行分析，组建契合实际工作环境的评估体系。然后让成本控制与项目实施和技术等方面相结合,经由预算、预测、核算等手段来开展成本费用控制管理,在项目施工时各个环节应该确保获得密切联系,若出现成本控制偏差问题，应该从引发问题的源头着手探讨最佳解决方案，为及时发现解决问题,项目施工工作顺利开展提供强有力支持。项目管理者应该严格遵循成本变化规律,制定具有理想可行性的成本控制方案,促进企业实现战略经济效益目标。
1 建筑工程项目施工成本管理的特点分析
对于建筑工程施工项目成本的管理来说主要指的是运用相关的技术手段和管理方式对生产经营所需要的人力、物力、财力等费用进行组织、监督、分配和控制，尽可能的将以上方面的资金投入限定和控制在原来的计划范围之内，同时保证项目施工的顺利完成。具体来说，建筑工程项目的施工成本管理主要表现为以下几方面的特点。其一就是包括对成本的合理确定和有效控制两个层次。在对一项建筑工程项目进行成本管理的过程中，首先需要对该项工程项目投资者或者是成本的目标以及计划值进行相关的确定，这种确定的过程就是属于工程项目成本的合理确定工作，在此基础上在具体的项目施工过程中，保障施工的各项费用控制在该计划的数额范围之内则是属于对项目施工成本的控制管理层面，所以可以说工程项目合理成本的确定是保障工程项目成本控制的前提，而成本管理控制是成本合理确定的目标。其二就是建筑工程项目成本管理的不确定性。在建筑施工项目实施的过程中都需要用到相关的人力、物力、财力等费用，项目的成本贯穿了整个工程项目实施的全过程，而且是一种动态变化的过程，从一开始工程项目的立项到具体的施工管理工作的实施需要经历一个比较长的周期，在该期间内影响项目工程成本的因素是比较多且变化较大，从而导致工程项目的施工成本在整个生产经营的过程中具有很大的不确定性，一般到整个项目的决算后才可以真正形成建设工程投资。其三就是工程项目成本管理具有层次性的特点。在一项工程项目施工的过程中成本的花费是分配到各个分项、分部工程中的，通过把每个分项、分部中施工所花费的费用进行汇总为单位工程项目的总费用，所以从成本管理的过程中对于费用的管理控制需要从低层次方面进行着手，这也就导致在对工程项目进行成本管理的过程中，与质量管理和进度控制是密不可分的。
对于建筑工程施工项目成本的管理来说主要指的是运用相关的技术手段和管理方式对生产经营所需要的人力、物力、财力等费用进行组织、监督、分配和控制，尽可能的将以上方面的资金投入限定和控制在原来的计划范围之内，同时保证项目施工的顺利完成。具体来说，建筑工程项目的施工成本管理主要表现为以下几方面的特点。其一就是包括对成本的合理确定和有效控制两个层次。在对一项建筑工程项目进行成本管理的过程中，首先需要对该项工程项目投资者或者是成本的目标以及计划值进行相关的确定，这种确定的过程就是属于工程项目成本的合理确定工作，在此基础上在具体的项目施工过程中，保障施工的各项费用控制在该计划的数额范围之内则是属于对项目施工成本的控制管理层面，所以可以说工程项目合理成本的确定是保障工程项目成本控制的前提，而成本管理控制是成本合理确定的目标。其二就是建筑工程项目成本管理的不确定性。在建筑施工项目实施的过程中都需要用到相关的人力、物力、财力等费用，项目的成本贯穿了整个工程项目实施的全过程，而且是一种动态变化的过程，从一开始工程项目的立项到具体的施工管理工作的实施需要经历一个比较长的周期，在该期间内影响项目工程成本的因素是比较多且变化较大，从而导致工程项目的施工成本在整个生产经营的过程中具有很大的不确定性，一般到整个项目的决算后才可以真正形成建设工程投资。其三就是工程项目成本管理具有层次性的特点。在一项工程项目施工的过程中成本的花费是分配到各个分项、分部工程中的，通过把每个分项、分部中施工所花费的费用进行汇总为单位工程项目的总费用，所以从成本管理的过程中对于费用的管理控制需要从低层次方面进行着手，这也就导致在对工程项目进行成本管理的过程中，与质量管理和进度控制是密不可分的。
2 工程项目施工成本的控制管理分析
在建筑项目施工过程中，对于成本的管理主要可以分为直接成本和间接成本两部分，其中直接成本主要指的是在建筑操作施工过程中消耗的构建施工项目实体或者是有利于工程实体完成的相关费用，主要包括人工、材料、机具费以及其他直接费用。而间接成本则指的是企业内部的项目经理为项目施工准备、管理、调配生产施工的相关费用，主要包括施工人员劳动报酬、职工福利、岗位培训等相关的费用。
对于一个管理成熟的建筑企业，其管理应用的重要环节即为应建立以项目经理牵头的项目经理部为中心的成本控制体系，对内按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。
对于材料物资的成本管理控制主要是通过目标管理的方法对工程施工的实际成本花费进行严格控制。在一项工程项目的材料物资需求上面，主要是对于构成项目施工实体的相关材料和构件，同时也包括有利于项目施工实体形成的周转运用材料以及低值易耗品。从整个建筑项目施工成本的构成价值的角度来看，其材料物资的价值占到了整个工程项目造价成本的近50%，所以对于材料物资采购成本进行有效控制需要从以下几方面进行管理。一是在施工材料采购供应方面，在对材料供应对象进行选择的时候，要遵循“高质、性价比高、信誉好”的标准进行，同时要对建筑施工材料采购进行中的各个具体环节参照建筑材料入库时的计量检测标准进行验收和管理。二是由建设单位按照建筑施工图预算的定额数量而供给的材料控制很容易受到变更，从而导致实物工程量以及工程造价的减少，因此对于这部分工程项目的材料数量则必须按照工程最后结算数据位标准进行控制和调整。三是对于采购供应与施工进度衔接情况的控制管理，相关建筑施工企业要严格依照施工进度计划编制“材料计划表”来实现工程施工的需求，从实际施工情况来看，建筑施工项目材料计划表的具体供应状况也会出现供应时间和数量不对接的现象，尤其是在某种材料市场供应短缺的情况下，建筑材料计划表的实际供应情况就会受到很大影响，所以必须首先把建筑施工所需要的各种材料的具体供应时间和所需数量准确的记录在材料计划表中，把建设项目实施过程中所需求的材料与计划材料进行对比分析，切实加强施工材料供应方与具体施工进度之间的协调程度，从而有效的控制工程成本花费。
对于建筑施工材料价格的控制需要从采购价格、运输费用、损耗数量等多方面同步开展。当采购价格受市场供应因素影响较大时，在采购材料的过程中更应对市场相关供应商进行实地考察，对建筑材料进行货比三家，在充分保障保证材料质量过关的前提下，尽量以市场同期的最低价格分期、分批采购材料，同时也可以通过对各种类型的施工材料进行分类采购，从而减少其花费成本。在对于运费控制的管理上，需要对建筑施工材料进行合理组织运输，尽可能的就近购买，在不影响施工进度的基础上采用最经济的运输方式，从而减少对于材料的运输成本。对于材料耗损成本上的控制，需要建筑施工现场施工操作人员对这些建筑材料进行及时、严格的计量、验收和管理，避免把损耗等短缺材料成本计入到成本管理中。
对于施工项目成本中人工费用的控制管理主要通过工程成本分析法进行，即也就是在成本控制中，对于已经进行的项目成本进行分析，找到花费成本节约或者是超支的具体原因，从而实现提高工作效率，减少工程成本的目的。在人工费用成本管理控制中，对于人工费用影响较大的因素主要有工作日数变动和平均日工资变动两方面，具体的人工费用分析方法中人工费用等于工程工作日数乘以平均日工资，如果其中预算与实际施工的花费差值越大那么用于人工费用的偏差值也就越大，在影响工程施工周期延长的因素很多，一般包括工程组织管理不到位、操作技术不够专业成熟、项目施工工艺复杂等；而在影响工程平均日工资的原因中可能受到市场环境的变化而导致劳动力工资上升、额外聘请了专业高级的施工人员的影响，导致施工项目的成本加大。对这些人工费用进行分析，从预算与实际施工费用的差值中具体掌握好项目成本的控制情况，从而有效的对人工费用成本进行控制和管理，那对于人工需求所需要的费用降低到最低水平，实现人才价值最大化效益。
关键词：省级电网企业；成本控制；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02
一、导论
1.研究背景
在电网环节形成国家电网公司、区域电网公司和省级电网企业这一紧密的层级式组织结构，其中国家电网公司主要负责各区域电网之间的电力交易、调度，参与跨区域电网的投资和建设；区域电网公司负责规划本区域电网发展，培育区域电力市场，按照市场规则进行电力调度；区域内的省级电网企业成为区域电网公司的子公司或分公司，主要负责分担国家电网公司、区域电网公司的管理目标、运营方案的贯彻、实施与完成，是电网经营企业的业务操作层。作为主营电网业务的省级电网企业，如何在竞争的市场环境中，通过实施以成本控制制度为基本特征的制度创新，改善其成本控制制度的形成和管理，促使电网整体成本控制效率的提高、推动电力市场化改革的深入，是当前省级电网企业成本控制理论与实践上急需解决的一个主要问题[1]。
2.研究的目的和意义
2.1研究的目的
本研究的目的在于试图借鉴西方经济学、企业管理理论、财务管理理论、管理会计、经济学等理论，从现有成本控制研究成果出发，依据我国省级电网企业及其成本构成的特点，通过对省级电网企业成本控制发展历史的回顾和现状的分析，找出省级电网企业成本控制存在的弊端及产生原因，从各个角度对省级电网企业成本控制问题进行探讨与研究，从而对省级电网企业成本控制存在的若干问题提出对策，以期在实践中对促进省级电网企业经营管理和提高经济效益尽点微薄之力。
2.2 研究的意义
运用企业成本的控制理论与方法探讨，这是完善省级的电网企业经营管理成本理论和方法的大势所趋。
强化成本控制的理论和方法的探讨，对于提高省级的电网企业成本控制水平，也具有一定的现实意义。
强化成本控制的理论和方法探讨，为省级电网的企业的改革提供很好的指导，这是达到管理创新与制定现代的企业制度的必然要求。
3.国内外省级电网企业成本控制动态发展
（1）斯蒂芬·斯托福特在《电力系统经济学：计划市场为电》中，曾经提出将相关的变动成本即具体包括线损成本和阻塞成本的机会成本纳入到输配电成本中，并随时做好机会成本的记录，尽早并准确地制定出其标准，以便下一年度的分析与考核[2]。
在近代来说， Loren Babur ， Josep Lluis Boned ， Mike Tayles在《成本系统设计与成本管理》一文中仔细讲述了作业成本法，分析了作业成本法应用历史，并指出了与作业成本法应用成功的相关因素[3]。同年，Dr.Manoj Anand在他的《成本管理理论与实践研究的回顾》一文中介绍了标准成本、作业成本等几种传统成本管理理论的发展形成过程以及它们在不同地区、不同时间的运用情况[4]。而目标成本管理则是日本最先提出的，先后在丰田、松下等大型企业应用过，并获得了较好的效果。
（2）国内的学者们对于电网企业成本控制也做出了很多的研究和思考，其中具有代表性的有：
2003年，刘建怀在《现代电力企业班组管理》此书中提出，运用实行经济的责任制度，让每个人变得思想上有动力，心中有重要责任，肩上有重要担子。不论任何时间任何地点任何事情，做到每件事有人管，通过劳动布置、开始施工、到结束和成果的评比甚至生产地用材料、用成本、用质量及用工艺等等，所有的环节都应围绕在经济责任此条主线上[5]。
二、成本控制的理论
1.成本控制理论
预算的控制是以预算为中心制定的一种明确责任、权权、利益三者之间关系的体制，从而提高成本经济效率为出发点。成本预算本身就是一个决策的过程、计划的过程和执行的过程，他们三者就是一个完整的体系。
预算本质上其实就是一套完整的预算财务的收入和支出报表，主要是用其来策划计划的期间我们企业的所有经济活动和他们成果的事前预算，是编制生产的预算、及每种产品的成本预算、每项费用预算和财务的收支及货币流转的预算。
2.省级电网企业成本的构成及特点
2.1 省级电网企业成本的构成
本文对省级的电网企业的成本归集最主要是结合国家的电监会2005年8月颁布的《输配电成本核算办法（试行）》的相关规章制度，我国省级电网的企业主要设置以下成本的项目：
（1）消耗材料的费用。
（2）职工工资和福利的费用。
（3）资产折旧的费用
（4）资产和低值易耗品的修理费
（5）其他的费用
2.2 省级的电网企业特征
省级的电网企业成本的构成有着自己的特点，主要介绍如下：
（1）存货的“零库存量”
（2）企业固定资产的投资金额多、拥有规模大
（3）企业的成本项目设置多、其数量大
三、省级电网企业成本控制现状及原因分析
粗放式的经营，如果只是追求资产的规模，其建设成本最终会失去控制。电网企业设施的投资金额大，但是电网企业一味重视其销售电量的增长幅度，注重资产规模的大小，对项目经济是否合理论证还远远的不够，也不适合最优资源配置的原则，又因电网企业经营管理成本很多部分都是由电网建设形成资产的折旧与维修、管理费用，企业在投资开始就潜藏着巨大的折旧负担，建设成本高涨也成为电网企业成本居高不下的源头。近年，电网公司投入大量资金进行电网建设。而建设资金以负债融资为主，电网企业的负债迅速增长，资产负债率急速增高，还本付息已成为电网企业的沉重成本负担。
长期以来企业国有资产的管理没有真正形成一个完善的社会监督体系，电网企业的内部也缺乏一定的约束管理机制。电网企业经常为了达到国家规定的指标或者承包人为达到承包的任务，人为的调整经营管理成本、随意分摊管理成本，造成电网企业的虚盈实亏、账目的混乱、潜亏严重、信息严重的失真这些不好的方面。现代的企业管理总是把企业的全面管理分类成“信息流”与“物流”两个大的体系，但成本的控制系统始终都是我们整个企业的成本管理控制系统当中的核心构成部分。如果“信息流”没有了正确性，最终对于“物流”的成本控制也就没有了很好的指导作用，最终我们很多的电网企业管理控制的成本信息的失真也就导致电网企业的整个管理的系统失去效果。
（1）电网企业属于比较典型的垄断企业，许多垄断企业由于具有政策扶持的优势，依靠自身拥有的对该行业的垄断权而不需要通过加强成本控制就能够获得比较高的利润率，这样在很多国企中形成一种“不劳而获”的意识，无形中挫伤了电网企业加强成本控制的积极性。
（2）宏观成本管理体制不完善，检测不力，影响企业建立内部成本控制机制的主动性。如：长期以来，企业的成本报表不需要向外公布，不能够为投资者提供投资所需的成本信息，使投资者对企业的内部经营管理状况缺乏了解；现有的企业业绩评价指标体系中反映成本管理状况的指标权重较低，覆盖也不全，成本信息在管理层的决策中无法起到相应的作用。
四、加强电网企业成本控制的措施
1.健全成本组织结构，加强内部控制
健全组织结构，加强内部控制，培养职工的成本意识。这在很大程度上决定了企业的任务和政策的制立和企业优质资源的分配，所以成本控制需要企业每个个部门的一致努力，实施的成本控制措施要体现“融入”思想。同时，电网企业还应当完善其内部的管理机制，设置单独执行成本控制职能的岗位，该岗位的基本任务是实施并执行成本控制的不同的具体措施，探讨适合企业特点的成本控制措施，平衡生产过程中与成本相关的所有不同活动，管理经营中成本的管理工作等。
企业每项经营活动的运行，每项战略措施的执行都是人来实施的。按著名管理学家E.H.Schein提出的“心理契约”，电网企业应特别重视企业与员工的“心理契约”关系，即每个企业应明白所有员工的未来期望值以满足他们的期望值，所有的员工也就为自己企业的生存与发展贡献自己所有力量，由于他们相信自己企业能够帮他们达到自己的期望，所以企业与员工就能够找到他们行动的起点。以从根本上控制管理成本，成本管理的每项举措也就够得到很好的执行。
2.完善并有效利用外部优势环境
电网企业是国有性质的企业，有国家政策帮助的有利条件，能够通过自己对该行业拥有的垄断权就能够获得较高的利润率。由于我国经济持续的发展水平，努力把电网企业法律法规的完善，构建合理全面的法律框架，为我国电网企业的生存与发展提供一个更好的环境。在此理论上努力提高自己的水平，加强成本的管理控制，制定完善的内部成本控制管理机制，提高成本管理的指标覆盖率，以加大成本管理信息在管理中的执行意义。努力并真正的做到内外兼修，双管齐下。
参考文献：
[1]苏文凤.省级电网企业内部效绩形成和管理的系统分析[D].中国农业大学，2003.
[2]斯蒂芬，斯托福特.电力系统经济学：计划市场为电[M].美国电气及电子工程师学会，2005.
[3] Lloren? Bagur， Josep Lluis Boned， Mike Tayles.成本系统设计与成本管理[D].2008.
