时间：2023-08-24 17:18:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目成本控制管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】施工企业；成本控制；管理
随着国内市场经济的深入发展，建筑施工企业处于日益激烈的市场竞争环境中。施工企业能否生存、发展、振兴，关键在于企业能否做好成本控制，为社会提供低成本、高品质的建筑施工产品。建设项目是施工企业的核心，是实现盈利的工程载体。因此，做好施工企业的在建项目成本控制管理，可以提高企业利润空间，增加企业的资本积累，从而促进企业健康、良性发展。
一、建设项目成本控制原则
1.目标成本管理原则
目标成本是以施工图预算为基础，将与项目直接相关的各项成本和费用按照规定的方法计算，并考虑合同、材料市场价、及施工组织设计等因素确定项目的最高成本。目标成本在项目开工前的预测、评审，下发项目职能部室、专业施工处，作为项目部成本控制的依据及指导性文件。
2.成本管理动态控制原则
项目建设是一次性、不可逆过程，成本控制管理更应注重项目建设阶段的过程控制，即为动态控制。依据预测的目标成本，与项目建设确认产值、实际成本相比较，实行动态控制，随时分析成本偏离原因，并及时予以纠正。
3.成本最优原则
通过技术方案的创新改进和经营成本的对比分析，不断优化、降低项目施工成本，从而促使成本最优、最低化。一方面，努力挖掘降低项目成本的能力，使想法转变为现实；另一方面，做到切实从项目实际情况出发，制定科学、客观的成本控制管理水平。
4.成本控制考核原则
成本控制管理是全项目、全员和全过程的管理，关系项目职能部室、专业施工处的工作业绩，并与项目每个职工的切身利益有关。建设项目根据各阶段特点，制定切实可行的成本控制指标和考核细则，确保项目成本控制与工程进展持续进行，使项目成本始终处于有效的控制之下。
二、当前建设项目成本控制管理的现状
1.成本控制管理意识薄弱，缺乏积极能动性
施工企业领导普遍存在重技术、轻经营的思想，疏于经营管理或是认为项目经营好坏是经营人员的事，不重视成本控制管理工作，经常以业主导向为由，不惜代价抢工期、争创名优工程，先干活后算账导致结算时处于不利地位；项目员工成本控制管理责任不明确，工作中不能做到精打细算、尽职尽责，有时造成损失浪费严重，无法挽回。意识的淡薄使成本管理流于形式，不能有效做好成本控制工作。
2.目标管理责任不到位、不明确
国内建筑施工企业虽都采取项目部管理的经营模式，但由于存在因循守旧、墨守陈规的思想，往往没有制定出切实可行的目标，或者即使有目标成本管理和利润指标，也因管理不规范、责任不明确等原因，没有发挥出成本控制管理的作用。
3.成本控制考核机制不完善
当前很多的建筑施工企业只关注项目的完工算账，忽视项目成本的开工前、施工过程控制，没有建立预算管理体系或者不按体系执行。对目标成本不进行分解、控制，不能将成本责任和管理人员的绩效相结合，失去了控制管理的效果。而且由于成本费用存在人为干预等原因，造成考核不公平情况。
4.技术管理水平不高
项目建设中由于技术人员审图不严密、方案制定照抄照搬已有版本从而脱离实际等责任心不强、水平不高的原因，造成失误、返工或质量事故，使项目建设成本提高。
三、提高建筑施工企业成本控制管理的对策
1.强化全员成本控制意识
建设项目决策层树立全新的成本控制理念，做到从思想上、行动上重视成本控制管理工作。首先，应制定和实施项目的成本管理战略，促使项目成本最低化。其次，树立“以人为本”的成本控制意识，通过制定、实施奖惩措施来调动项目员工参与成本控制的积极性和能动性。第三，树立全面化、系统化的成本控制管理理念，实施项目全过程的成本控制。第四，树立全方位的成本控制，对工程安全、质量、进度、费用等进行全方位的成本控制。
2.树立项目目标管理理念
建设项目要细化、分解管理目标，制定总成本利润目标、分项目成本目标等。在单项施工开始之前对主要材料、人员和机械设备需求制定详细计划和施工策划。在项目管理上，可按月或按季度进行目标管理考核，将考核内容分解细化，并及时考核兑现、奖优罚劣，全面提升项目部的整体管理水平。
3.健全健全成本预算管理与考核机制
全面推行成本预算管理，包括预算编制、实施、考核、分析等，做到事前、事中、事后全过程成本控制。加强部门间的信息沟通和互相约束，对预算执行情况进行监督与考核，并依据实际情况适时做出调整。根据预算管理的执行情况，把成本管理的责、权、利落实到项目员工，将成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚来激发员工的积极参与。
4.提高施工技术管理水平
通过举办培训班、施工技术交流观摩等提高技术人员管理水平，以经典案例、优质工程来提高技术人员管理责任心。通过技术人员不断优化施工方案、措施、计划来降低经营成本，实现成本控制指标，持续提高建设项目盈利空间。
5.建立责任成本管理体制
强调“责任”和“成本”的有效结合，层层签订目标责任书，以约束责任主体的成本管理行为，同时要对目标执行情况进行考核验收，明确责任划分。考核评价时依据责任书执行情况，兑现经济利益奖惩，并要及时总结经验教训，为今后的项目成本管理工作提供资料支持。
关键词：降低成本；做好成本控制
Abstract: the author have engaged in project engineering technology management, quality management and project cost management, this paper, from the Angle of the construction project manager, shallowly discussed construction project cost management of some Suggestions.
Keywords: reduce cost; Do cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
随着市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，各企业为了能在竞争中立于不败之地，为了能提高项目中标率，在投标时不同程度地降低投标价格，这就使得企业的利润率降低到极限。作为施工企业，为了生存和发展，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。因此，加强项目成本管理和控制就成为施工企业的当务之急，施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础和核心。现本人针对如何在工程施工中做好成本控制，在保质保量的前提下，真正地降低施工成本。如有有妥之处，请各位同仁批评指正。
1 施工企业要降低成本，需要建立成本管理体系
项目部对各项费用指标进行分解以确定各个部门的成本控制指标，健全责、权、利相结合的目标责任成本管理体制，加强成本的过程控制。制订有针对性的项目成本管理方法，按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，并及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。
2 施工企业要降低成本，建立和完善组织机构，做好施工组织方案
2.1 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，迅速采取有效的组织措施。
2.2 工程部工程管理技术人员做好施工所需的劳动力计划及各种材料的计划、各种辅材的消耗、工程量的统计、施工机械及机具的选择。即技术人员控制着项目成本管理中除项目间接费以外的人、机、料三大部分，而这三大部分构成了项目成本管理的重心，所以应根据项目实施的实际情况，制定技术管理人员参与项目成本管理制度，从制度上确保技术管理人员主动采取各种先进施工技术方案来控制项目成本，在保证质量、安全、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低工程成本的目的，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
2.3 计划合同部应注重加强合同的实施、管理工作，认真研读合同文件，仔细会审设计施工图纸，作为合同管理人员预测项目可能发生的工程变更所引起的工程量增减导致合同价增减情况。另外，按承包人与施工队伍签订的施工作业单价测算作业层承包工程的费用多少。根据计量规则，不少计漏计，增创工程预算收入。
2.4 财务部财务人员应积极参与到经济活动中去，同时应具备一定的生产经营知识，熟悉生产经营流程，尤其是经济合同签订时重点把握好相关财务、税收方面的条款，以避免不必要的财务和税务风险。
3 施工企业要降低成本，须对项目做好成本控制和分析
做好成本控制和分析：包括人工费控制、材料费控制、机械费控制和非生产费用的控制管理。
3.1 人工费控制管理
合理利用施工队伍，减少窝工浪费，着力培养和配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，实行合理的奖惩制度既加快施工进度，又节约人工费用。
3.2 材料费控制管理
分材料价格和数量两个方面，首先要把好材料的采购关，对用量较大的材料应采取招标形式，通过货比三家，从根本上降低材料成本；其次，对于材料的运输和收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料、配比发料制度，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量采购，以降低库存材料消耗在项目工程成本中所占的比重，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，避免材料浪费。
3.3 机械费控制管理
正确选配和合理利用机械设备，切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率、完好率，合理安排施工段落，以期提高现场机械的使用效率；对于按完成工作量结算的外部租赁设备，要搞好市场调查摸底，要做好施工原始记录，保证计量准确，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
3.4 非生产费用控制管理
精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，压缩非生产人员，在保证工作的前提下，对于工作程度小的岗位，可实行一人多岗，达到人尽其用。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。控制业务费等各项非生产性开支的数量，行政办公使用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。
4 施工企业要降低成本，做好对项目收尾阶段的成本控制
4.1 对于剩余工程量，要合理组织施工队伍进行施工，避免出现窝工现象。清理剩余物资存量，对于还能利用的物资可合理估价移交给下一个项目，不能的则就地进行处理。
4.2 尽早成立竣工文件编制小组，组织力量编制竣工资料，绘制好竣工图确保顺利交工，同时为工程结算提供依据，及时办理工程结算，做好工程决算。合同计划部会同财务部门根据竣工图和合同、计量支付报表做好工程决算，及时向甲方进行工程结算，未签认的工程量及时请监理工程师签认，须请业主签认批复的及时跟踪批复。
关键词：铁路；施工项目；成本控制；管理
随着社会经济的不断发展，人们的出行方式不断多元化，现阶段铁路是人们出行的重要工具，也是相关货物运输的重要途径。铁路建筑市场竞争日益激烈，特别是对于铁路施工企业来讲，为了获取工程项目，往往以偏低价格投标报价，这样一来造成中标价很低，致使经济效益大幅下滑，严重危及了企业的生存和发展。因此，铁路施工施工企业要全过程的进行成本控制管理，有效的节约成本，促进铁路施工企业经济效益和社会效益的获取，增加铁路施工企业的竞争优势。
一、铁路施工项目成本控制管理存在的问题
（一）缺乏完善的成本控制管理制度
很多铁路施工企业并没有创建健全的成本控制管理制度，也没有明确成本控制的责任，成本控制的利、权以及责任不明确，项目管理工作人员在组织施工、制定施工方案以及资源配置时并不重视经济性的比较分析，导致铁路施工项目成本控制效率较低。
（二）缺乏对成本控制重要性的认识
在铁路施工项目管理中，很多负责人并没有认识到成本控制的重要性，缺乏成本控制管理意识，没有对计划成本、预算成本、实际成本进行比较分析，导致施工成本控制不能充分的发挥作用。另外，很多工作人员认为安全、质量、进度是项目管理的关键控制因素，而成本控制搁置一边关注不够，导致项目部没有制定科学、有效的成本控制措施。
（三）疏于索赔
众所周知，铁路施工是一个十分复杂的过程，有很多的不确定因素，并且建设周期也很长。因此，在项目施工过程中，企业会经常要求对项目的规模、标准以及工程数量等进行改变。施工企业往往因为对签订合同条款研读不细，对相关政策把握不准，或是害怕不利于与业主的合作，而不懂得合理索赔或者不敢索赔。
二、铁路施工项目成本控制管理优化方法
（一）创建完善的成本控制管理制度
铁路施工企业应该创建完善的成本控制管理制度，从成本核算、项目施工以及材料采购等方面出发，实现对成本的规范化、制度化以及常态化控制。同时，在项目施工之前，应该通过具体的测算，制定合理的成本控制目标，并将其合理安排在工程施工的全过程。此外，铁路施工企业还应该加强对工作人员的成本节约教育，帮助工作人员树立成本节约意识，同时加强相应的培训和教育工作，将施工成本和人员经济利益挂钩，这样能够充分的激发工作人员的积极性，将成本节约贯彻落实到项目施工的全过程，避免因为浪费增加工程成本。
（二）重视工程质量和安全，强化质量和安全成本管理
在所有的施工项目中，提高工程质量和安全管理与降低工程成本是统一的。首先，施工企业应该端正生产经营思想，贯彻“安全第一”、“质量兴业”的方针，健全安全质量保证体系，增强工作人员的质量安全意识，积极推行全面安全质量管理方法，规范安全质量管理工作。其次，企业要不断引进先进的技术，从整体上提高施工的质量，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量。最后，还要强化安全质量成本管理，正确、及时地做好安全质量成本决策、核算、分析和考核工作，坚持“预防为主”的原则，以减少或避免因工程质量不合格或安全事故而造成的内部返工、停工损失或者外部索赔、罚款损失。
（三）制定科学合理的目标成本
制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。在项目中标后，企业要及时组建经理部，根据市场环境、技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在锁定项目组织机构，锁定工料机单价，锁定施工方案，锁定工程数量的基础上测算项目目标成本和利润，合理确定上缴管理费指标。与此同时，还应根据施工条件、施工环境的变化，变更设计等项目经理部，要按照成本测算原则，及时动态调整目标成本，使目标成本更符合现场实际更合理，更能指导项目成本管理工作。
（四）优化施工组织与方案
通过比选和优化施工方案，能够有效地加强对工程成本消耗控制，以技术手段降本增效。首先，要研究施工图、设计文件，重视施工图量差平衡、材料价差信息等。其次，要从技术方面着手，专家论证，优化方案与实施性施工组织，减少成本投入大、单价费用高、工期消耗长的施工方案。
（五）强化合同管理，增强索赔意识
在所有的施工企业中，合同管理永远是一项十分重要的内容。在施工项目管理中，合同设计面广，签约方的身份也比较复杂，因此必须指定专人负责，并制定合同会签制度，合同签订后要建立合同台帐并及时更新。首先，与业主方签订的施工承包合同时，虽然合同数量少，但是其中涉及到的金额是相当大的，并且签约合同往往采用业主提供的格式文本，且多数为施工总价承包合同。同时在合同签订过程中，除了要尽量细化工程施工范围、施工内容等方面，以减少在合同执行过程中与业主产生纠纷外，更应重点研究合同中关于合同价款调整的相关约定，全面掌握价款可调范围及铁路总公司相关价款调整办法的规定，为后期索赔做好充分准备。除此之外，还有一个合同要签订，那就是与其他相关各方签订的合同，此时签订的数量是很大的，但金额较小，应将重点放在合同价款谈判及合同内容、范围等方面，尽量减少扯皮现象发生，从而避免不必要的成本支出。
三、结束语
总而言之，成本控制是铁路施工项目的重要工作，通过对铁路施工项目的成本进行控制管理，有效的降低了施工企业的成本投入，增加了企业的经济效益和社会效益，强化了质量管理，并加强了安全管理工作。因此，要保持铁路施工企业持续稳定健康发展，还需要在施工项目成本管理方面进行更多的探求和实践。
参考文献：
[1]郭砚海.浅谈施工企业铁路建设项目成本控制[J].现代经济信息，2015，01：424-425.
[2]唐婧贤.探究施工项目成本控制的优化管理[J].经营管理者，2015，11：196.
【关键词】道路工程成本控制管理
中图分类号： TU997 文献标识码： A
一、影响道路工程施工成本的问题。
1、城市道路经营与管理缺乏协调。在城市的道路建设工程项目中，由于人员构成有很大的不同，各个部门的目标也不尽相同。在这种情况下，经营部门在投标的过程中会将工程项目的施工方案模式化处理，对工程质量、工程工期等方面的潜在问题很难把握，工程的报价不能反映道路建设工程项目的具体情况。在实际的工程建设过程中，项目管理部门会就项目建设的具体问题进行相应的方案调整，就增加了工程的建设成本。
2、成本控制缺乏明确的标准。道路建设一直是我国市政建设的重要项目之一，其设计与其他建设项目相较而言变化较大，所需要的材料非常多，而且，针对不同的建设要求，对使用材料的需求量和型号要求都不一样，这就缺乏统一的标准来衡量其成本。不仅如此，在城市道路建设中，由于每个项目的规模、施工环境等方面存在区别，不同工程项目之间的成本缺乏可比性，难以通过可行的参考标准对项目的成本进行控制。
3、项目成本控制的影响因素多。在城市道路建设工程中，影响项目成本的因素非常多，例如原材料价格的浮动、工程项目变更、施工环境等。受这些因素的影响，建设工程项目的经费需要针对具体因素进行变更，成本控制的难度较大。
4、项目管理人员经济观念不强。现阶段，大多数施工单位内部看似分工明确，内部组织结构相对完善，但实际上各部门都是“自扫门前雪”，无法形成一个高效运作的工程管理团体，管理人员缺乏经济观念，这对成本控制产生了很大的影响。
二、道路工程项目的成本控制管理措施。
1. 建设工程项目成本控制的必要性。成本控制是指企业根据一定时期的要求提前建立成本管理的目标，由成本控制的主体在职权范围内，通过指导、调节等措施，将项目建设中需要的费用控制在计划之内，从而保证成本管理目标实现的管理行为。对于城市道路建设工程项目来说，工程施工地在居民集中的区域，工程的施工条件跟偏远地区比较起来要好一些，购买材料比较方便，购买成本较低，但是，由于施工地区多位于居民集中区域，在工程安全、文明施工等多方面的费用支出要比一般工程建设项目多出很多。目前我国城市道路建设工程项目并没有一个明确的成本控制标准，如何加强建设工程项目的成本控制，降低工程项目的建设成本，是当前我国城市交通基础设施建设工程迫切需要解决的问题。
2. 建设工程项目成本控制的措施。（1）建立项目经理成本责任制。为了实现城市道路建设工程项目成本控制，应该建立项目经理成本责任制，通过明确的管理机构对建设项目进行指导，从而加强建设项目的管理。当道路建设工程项目中标后，通过引进竞争机制，实行内部招标，并从中择优选择，与项目经理签订项目承包协议书，并就项目的成本管理进行责任分配，以此形成以项目经理为核心的成本管理体系。（2）制定科学合理的施工方案，并做好施工管理。施工阶段对成本的影响较小，但是材料、工艺等多方面的变化都会对成本控制造成影响，这就要求城市道路建设工程项目在施工前就应该依据具体施工情况编制合理的施工方案，并对施工过程中可能遇到的成本影响因素进行预测。不仅如此，由于城市的道路建设问题大部分集中在人口密集区域，会出现难以执行施工现场的平面布置的情况，重复布置会导致大量资源浪费，因此，在施工过程中，要做好施工管理，通过合理的施工现场平面布置，避免施工设施反复搬迁，减少临时性建筑的修建量。（3）重视控制质量成本。城市道路建设工程项目对工程质量的要求较高，如果施工材料和施工工艺达不到设计的要求，那么就必须要返工，就会增加项目的质量成本。因此，必须重视控制质量成本，加强对工程质量的控制，确保施工材料和施工工艺都达到设计的要求，从而减少成本。
3、活用激励机制。在任何建设项目中都应该活用激励机制，通过奖优惩劣，调动管理者和职工的积极性，从而有效地控制项目建设成本。在城市道路建设工程项目中，将目标成本和项目部包干工资总额结合起来，以目标成本的高低来调控包干工资，从而将职工的切身利益与成本控制联系起来，激发职工的积极性。
4、加强人工费的管理。(l)严格执行国家规定定额人工费,雇用熟练的!技术水平高的工人,做到件件产品有定额,不估工,合理的使用人工费定额,不乱做人工费,充分利用工时。(2)深人开展群众性技术比武活动,实现机械化施工,减少窝工现象。(3)摆脱气候影响,合理分配用工。(4)合理布置现场,减少材料构件两地拨用。(5)尽量用钢模代木模,节约模板制作和搭拆用工;(6)搞好各工序之间的协作,防止有浪费用工的现象。
5、加强对设备费的管理。(l)提高机械设备的利用率,就是有效地利用施工机械运输设备,充分发挥现有机械设备效能,从而减少单位工程成本中的折旧费和其他机械使用费。要提高机械设备利用率,首先,将自由设备和租赁设备区别开来。(2)对自由设备要建立机械维修保养制度,由专人负责对机械设备的保养和维修,对机械设备要严格执行合理的操作规程,避免不规范操作的现象,使机械设备经常处于良好的状态,增加机械设备的使用寿命。
三、竣工阶段的成本控制。
道路工程的竣工决算是考核其投资效果的依据是办理交付、验收的重要文件是工程竣工验收报告的重要组成部分。工程完工后积极组织施工人员和机械退场妥善办理工程技术资料移交和竣工决算手续审核设计变更或经济签证的内容是否符合规定手续是否齐全内容是否清楚能否生效。对产生的各类成本进行归类和分析并汇总在汇总、分类、比较的基础上对成本产生的影响因素惊醒分析并得出总体评价对成本控制管理人员的管理水平进行考核打分在最短的时间内将竣工结算成本降到最低。成本责任可分为总体指标责任和专业责任。其中总体指标责任由项目全员共同承担，易于确定责任主体的专业责任由相应专业承担成本管理责任。对于组成复杂、成本控制责任难于划分的，应由成本部门、设计部门和工程技术部门共同承担责任成本管理工作。
结语：传统的项目成本管理主要把工作的重点放在施工阶段的成本控制上，通过控制人工费、材料费、机械使用费和分包费来达到降低成本的目的，这仅仅体现了成本的事中控制，极大的局限了成本管理的范围。通过建立成本管理体系我们可以系统的把控项目运行过程中各个阶段的成本管理工作，最大限度的降低项目成本费用，从而提高企业的市场竞争力。
参考文献
[1]谢连生,廖育辉,廖奇云.控制市政工程成本提高市场竞争能力[J].重庆建筑大学学报,2010(23).
关键词：房地产项目；成本管理；措施
中图分类号： F293.3 文献标识码： A
一、成本控制指导思想
（一）为有效地控制项目成本，应当建立如下的成本控制思路：
1.限额设计
限额设计是以项目可行性研究报告的批复所确定的建设规模、建设内容、建设标准为依据，在限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要贯彻执行限额设计，按照设计程序分阶段层层控制总投资，使其贯穿于方案设计，初步设计直到施工图设计的各个阶段，形成纵向控制；各设计阶段，按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制；纵向控制和横向控制相结合最大限度的发挥限额设计的作用。
2.优化设计
从设计理念、结构布局、功能需求及建筑冷热源，空间形态及景观层次、交通组织（人流、车流、物流、出入口设置、道路）、日照分析、消防设计、能源基础设施配套设计、设计规划指标的利用等方面审查优化规划设计方案。力求在满足规划指标要求的前提下，使设计满足项目策划或功能的要求，以实现项目总体投资收益目标和项目社会效益。
3.“事前、事中、事后”控制相结合的思路
(1)“事前”：在投资发生前的控制（以前期设计阶段为主）。
(2)“事中”：在投资发生过程中的控制（以招投标、合同签订阶段为主）。
(3)“事后”：在投资发生后的控制（建设施工、项目竣工决算阶段为主）。
4.建立“动态的、全方位的、全过程的”控制思路
(1)“动态的” ：是在节点控制（如估算、概算、预算、结算）的基础上，进行连续的控制，并对控制目标进行完善、补充和修正。
(2)“全方位的”：是对各工种、各子项的全局控制。
(3)“全过程的”：在确定的控制目标下，进行全责任、全人员、全过程的控制。
（二） 在建立了成本控制基本思路的基础上，设立正确有效的控制环节与方法是极为重要的。
项目的全过程成本管理将从以下方面作为重点并实施：
1.项目前期阶段的成本计划是项目成本控制的纲领
在项目前期阶段所做的成本计划工作决不是传统意义上的“估算”或“概算”的模板，它是随着项目设计的不断深入，项目要求的不断调整而逐步细化的并起到项目成本控制统一的纲领性文件。
编制的成本计划不仅仅是对图纸（方案图纸、扩初图纸）作的估算或概算，还起到优化设计与控制设计的作用，该成本计划是不断处在动态的调整与更新状态中，即随“方案设计（多个）”“初步成本计划”“从经济角度优化设计”“成本计划”“优化调整设计”“详细成本计划”……“确定了的成本计划“。随着这一过程不断深入，进行动态调整后，最终确定一个项目的总投资目标成本。
2.项目承发包阶段的施工合同是项目成本控制的基础
建设项目的建设成本是由承发包合同来确定的，在这一阶段，主要控制以下几个关键环节：
(1)制订适合具体项目的投标模式以及相关的合同形式。
(2)按项目的特点及实际情况编制招标文件及承包合同文件。
(3)做好大宗材料、设备的定价控制程序。
(4)作好投标书的评审与分析报告。
二、合理的确定项目目标成本，并建立完善的动态成本监控措施。
（一）合理确定项目目标成本：
目标成本是项目预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，目标成本管理的实施：限额设计、限价采购、先算后干原则。
项目目标成本要设定的准确合理，较好控制后期突破目标成本的情况发生，需要将以下工作落实：
1.首先应确定是总价合同、单价合同还是费率合同。总价合同必须有完整的施工图纸，相关专业界限清楚，如果只有扩初图纸或者图纸变更很大，但又急于招标，可以选用单价合同，但部分措施项目仍然包干。
2.项目招标前，可以先参考其他或类似项目工程合约体系，明确总承包、甲分包、甲供材等不同承包商与业主及与总承包商的合约关系；在这个合约体系的前提下，按照国家和地方的招投标管理规定，分期、分阶段的进行招标；环环相扣，达到主动控制目的。
3.招标前对工程所使用的主要的设备、材料进行考察，清单编制过程中，可以将需要重点控制或可能今后在施工中可能会发生变更的设备及材料的质量、品牌、须满足的技术规范要求等一并列入清单，这样将避免投标方采用不平衡报价的方法进行投标，通过工程变更获取高额利润及索赔。
4.措施项目一律包干。
5.清单发出之前要求施工单位先领取图纸，进行工程量计算，清单发出后，对清单提出质疑，工程量及清单描述都可以质疑，招标人检查核对编制的清单，确实存在问题，进行修正；以招标补遗的方式发给投标单位，除重大变更外，合同内项目包死，不予调整。
6.在评标过程中进行清标工作，防止投标中的不平衡报价、材料价格远远偏离市场价、算术性错误等隐藏问题。
7.设置标底或拦标价，可以避免投标单位进行围标导致遭受意外损失。
（二）建立动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行有效的动态管理，建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
目标成本确定后，即进入成本动态管理阶段，每一项招标、采购、外包，都要与目标成本明细进行对照，确保控制在目标成本内。即使有个别项突破，也要考虑从其他项找回来，综合平衡。在项目实施过程中，及时出具项目动态成本信息报告，并根据市场数据信息，提供成本控制或建议。
要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障。
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
（三）建立责任成本管理体系
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。目标成本分解后还需要建立控制的标准进行考核。
参考文献：
【关键词】成本控制；成本管理；建设工程
1 引言
项目施工是建筑企业的主营业务，项目成本控制管理直接关系到企业的效益，如何加强项目成本控制管理将成为建筑企业的长期经营战略。
2 建设工程成本控制管理中存在的问题
（1）设计阶段缺乏对成本的有效控制
设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，当前普遍存在因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况。比如设计人员偏重质量与功能，不注重设计对工程造价的影响，造成许多投资浪费。
（2）项目管理手段落后，缺少集成管理手段。
建设工程成本控制管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个部门、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。
(3) 缺乏对材料成本有效的制度约束
加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料，材料的领用量是仅仅凭经验进行估计，造成材料浪费，甚至工程剩余材料也不退库，缺乏科学的管理制度。
(4) 成本控制体制不严密，责、权、利划分不清
在项目施工过程中，项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。因此，就不可能形成完善的成本控制体系。如某建筑工程项目，因质量问题导致返工，造成了经济损失，但由于职责分工不明确，找不到直接负责人，最终谁也不负责任，只好不了了之。
(5)核算期限失控，成本费用不实。
不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。
3 对建设工程成本控制管理的完善
针对建设工程成本控制管理存在的主要问题，笔者认为应从以下几个方面进行改进和完善。
(1)设计阶段对工程成本的控制
为了抓好设计工作，应注意一下几个方面。积极开展设计招标。设计方案好、设计水平高的设计单位能设计出工艺流程合理，建筑结构简单，工程造价低廉的工程项目。针对同一个建设项目而言，可以有不同的设计方案，设计方案不同工程造价就不同，通过价值工程对方案的比较，功能相同的选择造价最低的，或造价相同的我们选择功能最优的设计方案。
(2)优化施工方案，改进建设工程管理手段。
从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现建设工程集成管理的方法和集成管理系统的。
(3)实行全过程的成本控制。
加强成本控制管理，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证建设工程成本控制管理的效果。
目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本，与传统成本相比，实践中更有先进性和预见性。传统的成本控制管理单纯而枯燥，成本计算涉及到大量的数据需要处理。通常成本计划的制订和修改经历上下几次反复，工作繁琐、反复性大。应用行为科学管理，能适应人的情感需要，激发起大家对目标值完成的积极性，使成本控制管理真正做到全员参与，而不仅是全体核算人员的事；使每个人身上的工作任务和具体的指标紧密集合起来，成本数字不再抽象，而是具体的量化要求。
(4)建立合理的监督和激励机制。
建设工程建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动，其某些行为可能有损于建设工程目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称，合约不完整，工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题，从而使业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险，信息经济学认为业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息，并且使得工程建设单位理性的自利行为的结果正是业主所期望达到的目标。提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，来保障各级组织追求建设工程成本降低的目标。
(5)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。
实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。合同管理是成本控制管理的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析，进行合同的交底，以保证各部门、各环节均按合同要求履行。除与业主的合同外，建设工程劳务分包、机械租赁、单项工程分包现象的发生。应建立合同的审批制度，确保合同条款的完善性、合法性及合理性，减少不必要的合同纠纷，保障企业的合法权益。
关键词:建设工程;施工项目;成本控制
引言
工程施工项目成本控制,指在项目成本在成本发生和形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内,以达到保证企业生产经营效益的目的。
1、目前施工企业项目成本控制分析
1.1 当前项目成本的问题及原因
当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理,项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。有的只顾生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,都重点放在生产任务完成上,客观上助长了这种行为。
1.2 项目部亏损的原因分析
项目部作为建筑产品的直接生产者,既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力,即对施工组织的安排,人员的调配,材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗,安全、质量的管理具有一定的自主权;但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外,地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响,而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
1.2.1主观原因使成本失去控制
所谓主观原因,是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素,如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面:
⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部,根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行,因而使项目部的成本处于失控状态。
⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中,购买材料、配件无计划的现象比比皆是,采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员,其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息,也不计算采购材料的资金成本,从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度,购买的材料无人验收,更无实物帐,因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材,有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理,以购代耗;严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料,施工人员要多少给多少,致使多发的材料不是浪费扔在工地,就是被工地的人员偷偷卖掉,许多可以回收的废料更无人管理。
⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施,实行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案规定完成多少任务发多少工资,但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求,形成包工不包料、包盈不包亏,有的承包方案虽然合理,但计价不及时,或者不能按照承包方案进行兑现,使承包无法进行下去。
⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍,包工不包料,导致多拨工程款;或分包工程价格不合理;或大量使用分包队伍,导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生;或让多个外部单位挂靠,导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。
⑸出现严重的质量问题。亏损严重的项目部,几乎全部存在比较严重质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如在桥梁施工中,存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
⑹施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数,为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用,甚至购入一些本项目不需要的设备,从而造成设备长期停用。
⑺施工安排不合理。在施工过程中,项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费;部分工序的施工安排不合理,能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成,从而造成返工等等。
⑻安全事故较多。在亏损的项目部中,多数项目部均发生过程度不同的安全事故,轻伤影响员工上班,重伤既影响员工上班,又需要开支医疗费,同时还可能使员工的体质和技能下降,降低劳动能力和劳动效率;死亡事故既造成巨额抚恤费用支出,直接增大成本支出,又可能影响员工情绪,降低生产效率。
1.2.2 客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
所谓客观因素,是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象,如承包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令,地质和气候的变化,设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本,是项目部不可控制的客观费用。
1.3 遏制项目部亏损的对策
为遏制因各种原因形成的工程项目亏损,按照责任明确的要求,项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施,对项目部能够控制的费用,由项目部进行控制;而项目部无法控制的成本或亏损,则应由企业采取措施予以控制。
2、如何进行有效地进行成本控制
2.1 分割工程成本,优化项目资源配置
项目资源配置直接关系到成本控制的方法及程度,对于当前许多国有控股的大型施工企业来说,工程成本构成基本上是分包成本和施工队成本,而企业的主要经济效益源泉在于控制分包成本,施工队成本往往很难创造经济效益。二者的构成比例如何,项目成本如何划分,这是关系企业成本控制的关键问题。
2.2 制定成本计划,实行成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后,要制定出总成本计划,总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外,还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。总成本计划分为两部分:
①项目不可控成本:指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分;
②项目可控成本:总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点,可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的,随着工程的进展,必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化,因此对于成本计划要进行适时调整,以保证成本计划的指导性和控制性,在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。在这一阶段,要充分发挥施工技术部门的主动性,根据施工条件的变化优化施工方案,进一步减小施工成本。
关键词：铁路工程项目；成本控制；经济效益；成本管理
提高经济效益是施工企业经营最终目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到铁路施工企业效益的好坏。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。
1铁路工程施工的成本管理与控制综述
1.1铁路施工成本管理
铁路施工中的成本控制是一项贯穿这个工程施工过程的核心管理对象，从大的方面看，铁路工程施工项目的成本主要就是指项目施工阶段的所发生的全部费用的总和，其次包括了直接和间接发生的成本支出，其成本的形成较为复杂，关系到了整个施工的环节。具体看铁路施工的成本控制内容就是在满足多种施工目标的前提下合理的控制施工的成本支出，通过有效的计划、组织、制度、控制和协调等来尽可能的降低施工中所产生的不必要的成本支出，以此实现对成本控制的目标。这就是成本管理的核心思路。
1.2施工成本控制的必要性
如果将成本管理看做是一个针对“成本”而形成的管理框架和思路，而成本控制则是管理模式下的具体手段和方式。即通过管理的思路和手段完成对施工成本的控制。成本控制在施工中有着不可或缺的作用，通过成本控制可以实现效益的最大化，即保证整个项目的合理效益，以此保证在市场环境下获得合理的利润，这是铁路施工项目开展和实施的原动力。
2铁路工程项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心 ，在对项目施工过程进行成本控制时 ，必须遵循以下基本原则 ：全面性原则、成本最低化原则、目标管理原则、责权相结合的原则、例外管理的原则。
3当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题
首先，铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，许多铁路施工企业对施工完成本核算非常重视，但对施工前的成本控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取措施进行控制造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。
其次，材料费一般占工程成本的70%以上，在管理上有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，架子队忙于出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。
最后，铁路施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。
4铁路工程项目成本控制的途径
降低工程项目成本的途径,应该是既开源又节流或者说既增收又开支:只开源不节流，或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的。编制科学合理的施工组织设计、实行二次预算分割,合理制定项目目标责任成本、采取经济措施控制工程成本等都是做好铁路工程项目的成本控制。
4.1人工费控制
目前铁路工程概算编制办法中一般地区人工费标准非常低。所以，在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大。人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，可采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。
4.2材料费的控制
在铁路工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时．往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制。是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制：二是对材料价格的控制。
材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量(如施工操作过程，和施工场内运输损耗等)；要实行责任成本管理，责任落实到班组；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料。要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。
材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制．要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化．在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家。
4.3施工机械费的控制
机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出．要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量．加强设备租赁计划管理．控制好机械租赁费用，避免设备闲置：要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率。
4.4铁路工程项目的安全、质量控制直接影响到工程项目的经济效益
4.4.1加强安全管理
控制安全事故对工程成本的影响工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术,提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生,降低质量成本，提高经济效益。
4.4.2加强质量管理．控制工程质量成本
确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全,是施工现场管理的重要内容。在项目施工中,要加强现场安全管理,防止安全事故的发生,从而减少项目成本开支。工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的。是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业在搞好工程成本控制的同时，还要采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。
5结语
工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。
参考文献：
[1]阮高峰.铁路施工项目成本控制中存在的问题及改进措施[J].消费导刊,2009,(02).
【关键词】水利工程；施工成本；管理优化
1引言
要想有效地开展水利工程项目建设，保证项目稳定进行，就要加强对于水利工程项目的成本管理和控制。从实际情况分析，资金对于国家的发展有着非常重要的影响，所以，在水利工程项目的建设施工环节，首先需要在达到工程建设标准的基础上，尽量降低工程成本，从而全面提升项目的综合效益。
2成本控制的管理意义
2.1确保水利工程项目顺利进行
对于水利工程项目管理而言，其首要任务就是加强成本控制，保证工程的综合收益。严格按照工程的实际情况和设计方案来控制成本，在保证质量的基础上采取有效的成本管理措施，从而可以更好地降低项目成本。
2.2增强施工企业的竞争优势
当前，我国很多施工单位都愿意投入到水利工程建设领域中，所以，导致这个行业的竞争压力异常激烈，使各个工程项目的经济效益一再被压缩。因此，要想更好地保证水利工程项目得以顺利进行，且能够提升企业的经济效益和竞争力，施工单位就需要采取有效的措施来降低成本，保障自身合法权益【1】。
3成本控制与管理中的问题
3.1管理者成本管理意识薄弱
当前一些施工单位在成本管理环节，虽然施工单位很多情况下都要求项目部先算后做，但在具体实施的过程中，往往存在边干边算的情况，严重者还有先干后算的情况。当前市场竞争机制的影响之下，很多企业依然受到指令计划任务的理念影响，所以，不管是施工单位管理者还是一线施工人员，都没有形成完善的竞争意识，成本管理理念薄弱、成本管理水平也比较低，法律观念较为落后。材料采购环节，要严格按照设计方案和技术标准选择施工材料，避免无效成本的增加，从而降低施工单位的经济损失。
3.2施工成本控制与管理手段落后
施工企业的财务部门所出具的决算报告，是整个水利工程项目的成本控制与管理的基础依据，但目前没有有效的事前预测与过程控制措施，只是采用了被动监督管理的措施。从项目成本管理的角度出发，事前、事中、事后等各个环节的成本控制相互脱节。很多施工企业的成本管理体系存在严重的缺陷，只是简单进行成本分析和事后数据计算，对于事前的预测工作存在明显的缺陷，事中成本控制也极为不合理。在工程施工完成后，经过数据计算之后确定该项目的成本失控，但已经形成事实无法更改，所以成本控制工作形同虚设，进而导致成本管理措施无法发挥出应有的作用，造成非常严重的经济损失【2】。
3.3定额制定脱离实际
水利工程施工项目的定额制定一般都是在项目管理的层面上，没有延伸到各个工序管理上，并且在制定定额制度时，也没有考虑到气候条件等相关因素对成本造成的不良影响。此外，水利工程项目的主要特点就是施工周期长、流动性比较大，所以在定额制定时没有按照相应标准进行制度，数据计算也比较粗略，没有综合考虑到各种影响因素，导致定额的制定无法满足工程的实际施工需要，造成水利工程项目的成本难以控制，成本数据偏差严重。
3.4缺少不可预见成本的风险意识
水利工程项目施工的成本中包含质量保障成本，同时还有质量故障成本。工期成本主要是在合同规定的工期内采取的一切措施所支付的费用。我国的水利工程施工单位并未按照要求，全面采取必要的成本管理措施，尤其是在项目管理过程中，虽然对于工期有着非常明确的要求，但很多情况下只是为了完成整个工程项目，按照规定工期交付使用，所以会导致比较严重的赶工期情况，这就导致一些额外成本的发生，损坏企业经济效益【3】。
4施工成本控制与管理优化措施
4.1根据施工单位实际，强化成本预算管理
水利工程施工项目的工期一般都比较长，施工地点也极为偏僻，同时对于工程质量要求也非常高。因此，在水利工程项目的实施环节中，应该充分考虑到项目的实际情况，加强成本预算的监督与管理。在管理中，对于招投标环节采取必要的管理措施，进行设计方案的优化设计。成本预算工作就是要按照工程的施工计划与施工预算，按照相应的利润控制指标，综合分析后确定成本预算，在预算结束之后，应该设立各项成本费用预算标准。同时在工程实施环节，如果内、外环境发生变化，应该暂停施工，及时进行调整，以保证其成本在合理的范围内。
4.2加强科学的成本预算管理
水利工程施工项目在进行成本预算编制环节，保证其符合科学、合理的基本原则，实现成本数据编制的细化处理，可以大大提升施工企业的成本管理水平。企业进行必要的成本预算管理后，可以避免在施工中受到不确定因素的影响而导致成本失控，使成本管理更加高效和顺利。预算实施环节，应该保证其严谨性和系统性，确保各项信息都达到真实性和准确度的要求。
4.3采用标准化设计，降低工程造价
因为水利工程施工项目多数都是在偏僻地区中进行的，地势条件复杂性较高，需要综合分析多种影响因素，而水利工程项目多数都是大型建筑工程，包含的施工内容比较多，所以并没有标准化的施工方案。此外，水利工程项目中还包含一些单独房屋以及其他建筑等，这些建筑要采用标准化设计方案，可以更好地降低某些施工成本，同时也能够大大缩短施工工期。比如，在开展水电站厂房设计的过程中，梁、窗等部件可以采用民用建筑标准来进行，而对于一些铁路、办公室、仓库等部分的设计，可以选择确定交通部与建设部的相应标准，从而可以减少设计成本，促进经济效益的提升【4】。
4.4加强材料管理，提高风险控制意识
水利工程项目的基础主要是施工材料，所以，材料的管理是整个项目的成本管理和控制主要内容。该环节是保证工程项目顺利实施的基础，所以需要保证各项工作都能够按照标准要求来进行。水利施工企业应该进行必要的施工单位顺序管理，保证各个环节达到协调统一性的要求，同时还需要做好各项资料的收集和整理工作，检查是否符合工程的要求。水利工程企业应该具备较强的风险管理意识，同时还需要进行各项数据资料的系统化管理，如果在工作中发现资料存在严重的问题，要及时发现该问题，并且立即做出相应的调整，以更好地满足工程的成本控制需要。因此，水利工程项目在成本管理中，应该建立完善的管理制度和体系，提高成本管理意识和水平，从而促进水利工程经济效益的全面提升。
5结语
关键词：施工项目；成本控制；原则；经济效益
中图分类号：YU71文献标识码：A 文章编号：
当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
一、建筑工程施工成本控制原则
1、效益原则
良好的经济效益是施工单位进行成本控制的目的，也是施工单位运行的根本目标，所以在建筑工程施工成本控制过程中首先就需要坚持经济效益原则。在以往的一些建筑工程项目施工中，因为质量是发展的第一要务，所以很多建筑工程施工中将质量控制放在首位，忽视了经济效益，导致企业的效益低下所以在当前建筑工程项目施工中，施工企业不仅要重视工程质量，而且要重视经济效益，正确处理成本与质量之间的关系，通过科学合理的措施保证工程施工的顺利进行，从而降低建筑工程施工成本。
2、全面性原则
建筑工程施工中人员、设备、材料、施工工艺使用比较多，导致成本控制需要注意的方面也比较多，所以在成本控制过程中坚持全面性原则。第一，要坚持对建筑工程施工全过程的控制。因为对一项建筑工程项目来说，费用不仅仅是在具体的施工环节中，还包括施工准备和竣工验收等环节中，所以要加强全过程的成本控制，这样成本控制才能更加有效。第二，要重视全员的参与。因为建筑工程施工中最主要的互动对象是人，每一个人的行为与建筑工程成本有很大的关系，所以在成本控制中要鼓励全体人员的参与。
3、动态性原则
对于建筑工程施工来说，由于其施工周期比较长，加上人工使用比较多，造成施工中各种确定因素发生比较频繁，对建筑工程施工成本的影响就比较大。所以在建筑工程成本控制中我们应该坚持动态性的原则，对整个建筑工程实行动态化的成本控制，及时分析成本控制中存在的问题，从而采取合理的措施进行解决，尽量减少浪费现象的发生。
二、建筑工程施工成本控制的有效途径
1、建立全过程动态化的成本控制体系
在建筑工程施工中施工周期长，导致各种突况比较多，会对成本控制产生不利的影响。要提高成本控制效率，首先就应该建立全过程动态化的成本控制体系，全过程指的是在成本控制过程中要从建筑工程的施工前准备、具体施工、竣工验收等环节的成本控制，动态化指的是要对成本控制进行动态化的管理，在成本控制中要对各项经济支出进行实时的跟踪，针对施工中的具体情况调整成本控制措施，使得成本控制措施能更加的有效。在建筑工程成本控制过程中坚持全过程动态化的成本控制能实现对建筑工程施工全面的成本控制，对成本控制的实效性有很大的帮助。
2、优化施工技术成本控制
合理的施工方案是保证建筑工程施工顺利进行的条件，也能对成本控制产生很大的影响。首先，施工单位要根据效益原则选择最优的施工方案，选择最优的施工技术和施工方法，确定施工中机械设备的使用计划。其次，要选择合适的施工技术，当前随着科学技术的不断发展，建筑工程施工技术也在不断的推陈出新，建筑企业要想降低成本就需要使用新的施工工艺和施工技术，从而提高施工效率，降低施工成本。最后，加强对施工技术的监督，保证相关施工人员能按照技术标准进行施工，避免由于施工技术不达标返工现象的发生，从而减少浪费，降低成本。
3、加强材料设备费用控制
材料设备费用是整个建筑工程费用中比较大的一部分支出，在建筑工程成本控制中对这一块不能忽视。材料费用的控制首先要从材料的采购阶段开始，在才采购中，采购员应该具备专业知识，能对市场中的各种材料进行对比，从而购买性价比较高的材料。在材料使用过程中要对材料的合格证进行审查，同时要对材料质量做好抽查工作，一旦在施工中发现材料质量有问题，那么就应该立即停止使用。需要注意的是在材料成本控制中要按计划、有步骤的进行材料购买，这样不仅避免了材料积压质变现象的发生，而且保证了施工单位正常的资金周转。在设备费用的控制中，施工企业要对大型设备做好维护工作，尽量减少设备损坏，对一些不经常使用的设备应该采用租赁形式。
4、完善成本责任制
施工企业在建筑工程施工过程中要确立成本控制目标，然后将成本目标进行分解，并且将成本控制目标进行分解，明确相关人员在成本控制中的责任，提高他们的成本意识，在施工过程中能进行有效的成本控制。另外成本责任制还应该结合激励机制一同进行，对没有履行好成本控制责任的人员做出一定的惩罚，起到警示作用。
5、加强时工程变更的控制
在建筑工程施工中由于各种因素的发生，往往会出现工程变更，势必影响到工程的成本控制，所以在施工中要加强对工程变更的处理。在工程施工之前，要对施工图纸进行严格的会审，减少由于设计引发的工程变更。在施工过程中也尽量控制工程变更的发生，必须发生变更的要做好现场签证管理，这样在最终的竣工结算中才能进行合理的索赔。
6、人工成本的控制
建筑工程施工中劳动力的使用比较多，所以对劳动力成本的控制也应该相应加强。一方面，施工单位在在选用劳动力的时候要选择素质较高，有一定施工技术和施工经验的劳动力，这样能有效避免因为基础问题导致的质量事故和安全事故，从而实现有效的成本控制。另外一方面，要实行按劳分配制度，劳动力工资要以定额任务为计量单位，从而避免偷懒拖工现象的发生，提高劳动生产率。
结束语
总之，施工项目的成本控制是帮助企业获取更好效益的重要措施之一，但是也是企业的难点。需要企业能够从宏观和微观的角度来进行分析。结合国家政策、商家情况和企业自身实际。按照相关的原则。最终采取必要的措施。在保证工程良好质量的前提下达到高效的成本控制。
参考文献：
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[2]高燕游．浅议建筑工程中对成本的有效控制[J]．中国建设信．6-，2007(23)
[3]张宇旭．建筑工程施工成本控制的对策探讨[J]．现代经济信息，2011(5)
(一)尚未构建完善的成本控制体系
地铁施工项目经理在地铁成本控制体系中也较为关键。但工作中，他们还存在责权利不统一的问题，并且相关的成本管理制度、项目预算工作等方面，也需要进一步加强。工作中，我们一定要认清项目经理在项目管理中的决策地位，同时，明确他们的责任，做到权利与义务以及利益的统一。
(二)忽视全过程动态的成本控制
1．地铁施工企业对工程项目进行成本控制之前，最好确定合理的总目标成本，并按照施工项目不同阶段将其划分为不同的小目标成本。施工单位要全程监控施工项目的成本管理过程，准确了解不同施工阶段完成目标成本的情况，并分析没有完成目标成本的原因，更重要的是，必须针对原因提出合理的改进策略。另外，施工单位也可以将小目标成本目标确立为考核项目成本控制成效的标准，同时还要加强对项目成本控制管理过程的监督力度，保证工程项目成本控制目标顺利完成。但在实际工作中，这种动态的成本管理工作做的还很不够。
2．成本控制中的考核力度欠缺。施工企业每隔一定时间就要对项目成本控制管理行为进行一次考核，考核过程中要注意检查成本控制管理人员是不是充分利用了决策权，是不是在控制管理过程中遵循了权责统一原则，一旦在考核过程中发现管理人员职责不到位的情况，首先要及时记录下来，同时还要对失职人员进行批评，并要求对方改正工作中的不当行为，以便充分发挥成本控制管理的重要作用。
3．风险预防、应对方案有待进一步加强。项目工程施工之前必须要有风险防控方案，对施工过程中的风险因素进行预测，并分别制定防控措施，以免施工项目在施工过程中出现意外后，不会手忙脚乱。另外，施工单位要随着项目施工进度的开展及时了解施工情况，认真检查施工现场，并对风险防控方案进行调整，确保一旦风险来临，及时使用有效的应对措施，力争将风险的破坏力度降到最低。劳务分包单价的不合理劳务分包单价缺乏合理性也是施工成本控制管理过程中的一大难题。施工过程中时常会出现施工人员不足或施工设备较差而导致的工期延长现象，也存在选用不符合生产规格或质量不过关的施工材料的情况，这不仅增加了项目工程质量的安全隐患，同时也加大了施工管理的难度。
二、加强地铁工程项目施工成本控制的建议
（一）构建健全的成本控制体系，提高预算管理水平
在地铁工程项目施工成本控制管理中，必须重视构建完善的成本控制体系，以便进一步规范和指导施工成本控制管理行为，提高成本控制管理效果。一是要确定负责工程项目的直接责任人，同时明确每一位员工的责任，保证权利与责任的统一，不能出现责任模糊的情况。二是要设立成本管理部门，使其协助财务部门共同制定成本管理目标，每隔一定时间就要与项目实际成本进行对比分析，根据分析结果对相关员工进行奖励或惩罚。三是要设立预算管理制度，提高预算管理水平。预算数据一般源于目标成本数据，它是在分解目标成本数据的基础上进行修订之后得出的，它是签订合同的基本依据。为了将预算数据体现在每一个费用项目上，还要进一步拆分预算数据。应当根据预算来控制施工成本，保证项目成本控制在预算范围之内，不能超出预算，更不能随意更改预算。
（二）严格生产要素的成本控制
1．根据计划成本目标值控制生产要素成本
根据计划成本目标值对生产要素进行成本控制，一是要了解建材市场的的市场动态、材料价格等，确定合适的材料供应商。选购建筑材料时，在同等价格上选择质量好的，质量相同的情况下选择价格便宜的，在质量和价格相同的情况下选择运输方便的，尽可能降低成本。另外，也要注重资金的时间价值，尽量减少材料的中转环节，材料库存量要适合，一方面可以减少占用流动资金，另一方面也能降低材料库存成本。二是根据劳动总量计算出所需人工数量，并分配到不同的施工阶段，并与成本管理目标进行对比分析，保证人工成本不超出成本管理目标。三是机械设备的选择要合理，尽量选择可以“一机多用”的设备，如果自己的设备不能完全满足施工需要，可以考虑租赁其他单位的设备，但要注意控制租赁成本。
2.控制生产要素的利用效率和消耗定额
首先是材料方面，领取施工材料时要严责遵循材料领用责任制，并在成本控制中采用包干控制法，如果领取的材料超出了规定的范围，要分析原因，控制材料的使用量；对于那些原本存在质量问题或者运输损坏的材料，应与材料商联系退货或换货，绝对不能以次充好，以免导致质量问题；材料运输到施工场地之后应该加强监管，摆放有序，以免出现二次倒运，造成成本的增加。其次是施工人员方面，加强管理，设法提高施工人员的劳动积极性，尽量减少低效或无效劳动的出现，合理确定施工人员数量，减少人工成本。最后是机械方面，制定严格的设备维护、保养制度，提高设备操作人员的操作技能，并制定机械设备责任制，目的是尽量减少设备损失，减少油耗；重要机械设备的保养情况要及时做好记录，及时发现设备问题，分析原因，并找到整改措施。
(三)劳务分包单价的控制
在地铁工程项目施工成本控制管理过程中，一定要根据成本控制目标以及预算来实行成本控制，并对那些与成本控制目标和预算存在较大差距的项目成本进行重点分析；施工成本控制方案不是一成不变的，需要依据施工进展情况，对其进行适当调整。必定要制定健全的成本控制管理系统，保证各个部门严格根据成本控制管理目标开展成本控制管理活动。另外，项目经理应与相关部门多沟通，使施工成本控制贯穿于整个施工过程，提高成本控制的实效性。
（四）提高技术降低成本
通过提高施工技术减少施工成本，因为施工技术提高了，生产效率也相应地提高，生产成本自然能得到有效控制。质量、安全、工期是工程项目管理的出发点和落脚点，因此施工单位必须紧紧围绕以上三种因素开展成本控制。
三、结语
关键词：建筑施工；成本控制；项目管理；管理措施
中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：
1 施工成本控制的目的
开展项目施工成本控制,主要通过事先限制各项消耗和费用的 发生,有计划地控制成本的形成,使施工成本不超过预定的目标,达到降低成本,提高经济效益的目的。通过合理地使用人力、物力、财力,降低施工成本,以较小的资金投人获得较大的资金回报,施工企业取得最佳的经济效益。
2 施工成本控制的前提条件
施工成本控制的前提条件是做好成本核算的基础工作,基础工作开展情况直接关系到施工成本控制的效果。主要包括:
2.1 定额控制
定额管理是成本控制基础工作的核心,要建立定额领料制度,控制材料成本、机械成本,建立人工包干制度,工时成本的以及机械 成本的控制等方面均要依托定额；同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的关键。
2.2 标准化管理
施工标准化管理是做好项目管理的基本要求,是建设项目正常运行的基本保证。在施工中,确保各项管理工作达到规范化、合理化,是成本控制的重要手段。在成本控制过程中,主要是要做好计量标准化、价格标准化、质量标准化、数据标准化等四个方面的管理。
2.3 理顷机制
定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度是施工成本控制中的主要控制措施。在项目建设中,应从规范角度出发，根据项目的实际情况,理顷定额管理、预算管理、费用审报机制,严格按照规章制度开展相关工作。
3 建筑施工中的成本控制管理措施
由于建筑施工中的成本控制管理是一个系统的工程，且建筑施工的过程中成本涉及的内容相对比较多，所以，对建筑施工中的成本控制管理要总结出有针对性的措施。主要通过强化成本控制意识；对材料进行严格管理；对人工费用进行控制管理；提高企业管理团队整体素质,以及对工程总体成本的控制管理等。通过这五个方面来实现建筑施工过程中的成本控制管理。这一系列建筑施工成本控制管理对策的提出,是为了更加科学的实现成本管理的合理化和规范化。
3.1制定成本计划,实行 成本动态控制
在完成分包成本和责任成本分割并初步确定了两部分成本后, 要制定出总成本计划,总成本计划除涵盖分包成本和责任成本外,还要考虑项目的现场经费、上级管理费、税金等因素。
总成本计划分为两部分:项目不可控成本指税金、上级管理费等项目管理层无法主观控制的部分; 项目可控成本指总成本计划中除了不可控成本以外的全部成本,如分包成本、责任成本、现场经费等。
可控成本是成本控制的重点,可控成本计划是在项目开工前的施工时间、施工条件、施工组织设计基础上制定的,随着工程的进展,必然会发生如施工方案改进、工程量改变、地材价格上涨等因素变化,因此对于成本计划要进行适时调整, 以保证成本计划的指导性和控制性, 在调整的同时要注意分析各不同因素变化对原成本计划造成的影响程度。在这一阶段,要充分发挥施工技术部门的主动性,根据施工条件的变化优化施工方案,进一步减小施工成本。
3.2 强化成本控制意识
强化成本的控制意识，即是进行施工项目的成本控制时，要明确成本控制的重要性,制定有效的控制成本的对策.明确而且细化成本控制的责任,对具体工作要分配到位,要有成本管理意识、法律责任和合同方面的意识。
归根到底就是要进行加强成木控制管理的基础教育, 以此提高成本控制的意识与觉悟。充分调动建筑项目直接管理人员的积极性,使其在进行管理施工进度和质量的同时,严格进行成本核算和控制管理。
对建筑施工的控制管理人员的素质与责任感进行提高和教育,并进行布定期的学习和工作交流。适时的对各个项目成本控制管理进行监管,使建筑施工中的成本管理工作切实落到实处。这样能正确的树立成本管理理念,正确做好成本的管理工作。
3.3 对材料进行严格管理
因为建筑施工的工程量非常大，而且比较混乱，使用的材料也非常之多。所以，做好材料使用成本方面的规划是一个十分重要的工作, 这就要求材料的使用情况做到全方位的管理。施工管理团队应对材料进行相应的预算,且完善操作人员领料的依据。认真做好材料的购买、实施等方面的管理工作,每个环节都应有序进行,实现有理有据的管理。
3.4人工费用的控制管理
据一些相关人士的调查分析，人工费用的支出大概占建筑产品成本的17%，而且这个人工费用在跟随着市场价格的变化进行不断的变化。建筑施工中的管理人员可以依据市场在施工前计算出月人工费用控制指标,建筑施工中再由此控制指标进行用工数的评估，寻找存在的问题,从而对控制指标加以修正。在人工费用的支出中,应尽量避免出现额外的用工和部分零工。
3.5 建筑施工中的合同管理
建筑施工的工程中要加强对合同的管理，需要做好建筑合同中各项基本工作。对建筑合同管理工作进行强化,是有效保障建筑合同的执行力度。对于财务部门的工作则是要准确、及时地计算合同收人，并要真实的反映施工企业的经营业绩。还有提高对成本的预测和控制能力，建筑企业应结合实际情况做好成本的管理。强化建筑合同成本核算的各项基础工作, 并做好合理的成本预算。
3.6工程成本的控制管理
建筑施工的过程中要严格遵循设计图纸和规划进行施工,避免出现返工现象，导致施工成本的增加。做好施工的组织设计，对施工方案进行优化,并选用安全可靠、费用成本低，又方便施工的最合适的施工方案。积极采用降低成本 的管理新技术，例如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，价值工程师降低成本最为有效的途径和管理方法。
建筑施工管理部门可以运用分节点的考核方式,对成本的管理工作进行强化。此外,对项目结束后进行最终的考核,而且要及时进行项目成本控制的总结。因为该项目的成本控制的总结也是为以后的项目成本控制提供宝贵的经验。
3.7 进行成本分析
提高企业成本管理水平，施工结束后,要根据总成本计划和可控成本计划与最终实际成本进行对比分析,成本分析可采用图表等多种形式,不但要对比分析总成本,还要对工序成本进行分析,而且以工序分析为主,得出工序成本升高或降低的原因。
首先分析出因施工条件、施工方案、材料价格变动引起的工序单价的变动,同时收集采用新技术、新工艺、新材料的工序成本资料; 其次对比主观确定成本部分的工序单价,分析得出因制定方法不合理而导致的偏高或偏低的工序单价,同时积累书面资料,供日后制定同类项目成本计划时使用;收集分包单位资料,并对分包商进行评价,拟定《合格分包商名录》,供日后类似项目选择分包商和制定分包成本时使用。汇总分包成本及责任成本数据,经过分析筛选,供企业投标报价时参考。
4、提高索赔意识
4.1 加强索赔管理工作
工程项目的索赔管理工作，不是哪一部门的专有工作，它是整个项目施工过程中, 项目经理部的重要工作之一。只是在工作过程中必须有一个专门负责牵头的部门,在日常的操作中需要其他部门配合和紧密协作，各部门间不得相互推诱, 影响索赔工作的进展。否则,将对影响工作的责任人进行经济、行政上的处罚。
项目施工过程中,索赔的归口管理工作是经营管理部门,其经营管理人员就要相对稳定, 不得随意变更或替换。资料的整理、立卷、归档、保管工作要细致、准确,不得遗漏,以防给索赔工作带来不便和损失。经营管理人员, 要加强自身素质提高的学习,要有高度的责任心和使命感日常工作认真负责,对与索赔相关的材料,要严格保密,不得泄露索赔的意图、方案和相关材料的内容。经营管理人员,必须熟悉和掌握有关的国家法规、地方规章；了解基层区、县、乡政府及当地有关规定；实习和掌握条款与有关合同文件。
加强索赔管理是施工企业获得经济效益的主要途径之一。搜集施工中保存的各种与合同有关资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料。利用变更设计图纸、增减工作量等时机,在补充合同中争取主动，必要时可进行索赔，以拓宽利益空间。
4.2 原始记录制度工成本控制的基础
施工项目成本控制应该贯穿于整个项目活动从招投标直至工程保修期结束的始终,每一个环节都必须贯彻成本控制思想,它是一个涉及到技术、经济、管理等方面的综合问题,涉及到项目全过程以及项目组全体成员,是一个系统工程,应对其进行全面、全过程、全员控制。
通过科学的施工成本控制,以合同施工成本、企业实物消耗定额作为标准来约束实际的施工成本支出,处理好施工成本和控制费用间的关系,做好企业定额、材料管理和原始记录制度等施工成本控制的基础工作，施工企业的项目管理水平就会不断提高。
5结语
对建筑施工的过程中进行成本控制管理,这样能有效的降低施工成本,提高企业资源的合理利用效率。由于节约型社会的建立,使建筑施工中的成本控制管理面临着一个重要挑战。建筑企业能否做好施工过程中的成本控制管理,是企业能否获得最大利润的最直接的途径。做好建筑施工过程中的成本控制管理工作,不但能有效的降低施工的成本,更能使建筑企业拥有更强大的竞争力。
参考文献 :
[1]孙长安.建筑工程项目管理中成本控制探讨[J].建筑知识(学术版)，2011.
