时间：2023-08-24 17:19:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司运营成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[关键词]道路运输企业 运营成本成本控制
目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。
一、道路运输企业运营成本控制的概念
所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。
二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题
道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。
1.总体认识上存在的问题
相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。
2.油料控制存在的问题
(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。
(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。
(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。
(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。
3.修理费控制存在的问题
一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。
三、运营成本控制应采取的措施
1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识
基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。
2.加强燃料控制
(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。
(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。
(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。
(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。
3.加强维修费的控制
(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。
(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。
参考文献：
[1]李殿富.会计制度设计与内部控制制度.中央广播电视大学出版社，2002，5. 22-27.
[2]河南交通会计学会.试论交通运输企业内部控制及其评价方法.新华出版社，2002，3. 393-404.
所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。
二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题
道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。
1.总体认识上存在的问题
相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。
2.油料控制存在的问题
(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。
(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。
(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。
(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。
3.修理费控制存在的问题
一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。
三、运营成本控制应采取的措施
1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识
基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。
2.加强燃料控制
(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。
(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。
(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。
(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。
3.加强维修费的控制
(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。
(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。
参考文献：
[1]李殿富.会计制度设计与内部控制制度.中央广播电视大学出版社，2002，5.22-27.
[2]河南交通会计学会.试论交通运输企业内部控制及其评价方法.新华出版社，2002，3.393-404.
[3]杨文林，王新才.内部会计控制运行情况调查及评价.交通财会，2005，9.17-19.
【关键词】 成本控制;成本管理;经济效益
一、现代企业成本管理概述
市场经济条件下,企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的,而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入,提取成本消耗的份额,用以补偿生产经营中的消耗,维持再生产持续进行。所以,成本作为补偿生产消耗的尺度,对企业经营起着关键作用。
企业竞争求生存以成本控制为基础。企业通过降低成本进而降低产品销售价格,提高企业在市场上的竞争力,从而获得更多的利润。当企业经营处于困境时,降低成本对企业的继续生存尤为重要。
企业的经营决策以降低成本为依据。市场经济条件下企业的目标是提高市场竞争力和经济效益。要实现这一目标企业必须进行正确的生产经营决策。企业的生产经营决策建立在以成本为核心的科学分析和计算基础上。
企业经营的持续发展以成本控制为前提。当售价不变,降低生产和经营成本,企业利润才能增加,企业才有能力寻求新的发展。可见,一个企业盈利、生存、发展与成本控制和管理密切相关。
企业成本控制与管理是一项系统工程,需要建立健全科学的企业成本管理系统:第一,必须根据各企业的具体情况规划设计,因地制宜,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况;第二,由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成,企业领导和每个普通职工都担负着成本责任,要求企业领导重视,企业全体员工积极参与;第三,成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段,有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程;第四,企业根据成本效益原则和本量利分析原理,结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系,分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量;第五,成本控制要达到预期目标,必须通过实现责权利的有效结合,调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。
二、成本控制与管理在北京BJLC公司中的应用
北京BJLC公司是北京发展新能源项目的一个重要平台,主要以投资经营风力发电为主。随着近几年国内风电项目的迅猛发展,发电市场竞争日趋激烈,公司发展面临着极大的挑战。如何节省资源,降低运营成本,提升公司的成本管理水平,进一步提高公司的核心竞争力,成为现阶段公司财务管理的核心内容。其中一个重要的方面,就是如何运用现代企业成本管理理论对公司运营成本加强控制与管理,促进成本管理的科学化,提高企业管理水平和企业经济效益。
由于风力发电在我国近几年才得到大力发展,风电项目运行过程中成本的控制和管理,对于国内的发电企业来说是一个新的成本探讨课题。风电项目在投入正式运行之后,加强运营成本控制与管理是风电企业能否盈利的关键因素。
(一)公司风电项目运行成本分析
1.风电项目运行成本构成分析
由图1可以看出,风电运营企业的成本主要由项目投资形成的固定资产折旧、项目运营期间的贷款利息、管理费用、生产运行人员费用、运行维护费、材料费(备品备件等)及税金构成,其中:折旧费用和财务费用占整个运行成本的84%,其他成本占16%。随着运行时间的延长,成本的内部构成比例会发生动态的变化:第一,风电项目贷款的逐年偿还递减,财务费用所占比例会逐步递减;第二,随着设备使用年限的延长和老化,运行维护费用和材料费(备品备件)所占比例会逐年增加;第三,折旧费用所占比例随着财务费用所占比例递减会反向增加。
2.风电项目运行成本特点分析
根据成本性态原理,成本按其与业务量的依存关系分变动成本和固定成本,变动成本随着产品产量(业务量)的增减呈线性变动;固定成本一般在一定产量(业务量)水平上保持相对固定不变。
公司风电项目在运行过程中,生产的产品是电,消耗的原料主要是风能,由于风能是不计价的,因此风电项目成本中的变动成本为零;其成本主要由固定成本构成:包括折旧、管理费用、财务费用、运行维护费用、材料费(备品备件)等项目。可见,公司成本管理和控制的重点是固定成本。
3.风电项目固定成本的管理控制分析
公司风电项目运营中,其成本中的固定资产折旧是和项目投资中设备、房屋建筑物等固定资产投资相关的,对其控制主要是在项目建设阶段对造价的合理控制来实现的,一旦投资中固定资产金额确定,折旧年限及残值确定,固定资产折旧在未来运营期间是相对不变的;风电建设项目投资70%～80%的资金需求需要融资来解决,并通过未来生产运营产生的现金流来偿还本金及利息,一旦偿还方案确定,财务费用在未来运营期间也是相对不变的;以上两种费用对风电项目运营成本来说,是相对不可控的,属于不可控的成本;管理费用、人工费用、运行维护费、材料费(备品备件)等费用支出属于可控费用,可以通过公司各种制度、加强管理措施及人力资源统一规划进行合理控制,以达到降低成本的目的。
(二)公司风电项目运行成本管理措施
北京BJLC公司的主要业务是风电业务,公司管理部门通过深入分析风电业务成本构成及其特性,认识到在项目运营期间,加强管理费用、人工费用、运行维护费、材料费(备品备件)等可控费用的管理是运行成本控制的关键,采取了以下五个方面措施针对上述成本费用进行重点控制和管理:
1.建立全面预算管理制度,提高企业综合经济效益
为了加强成本控制管理,北京BJLC总公司实施两项举措:第一,对各风电项目分公司下达年度费用控制指标,通过预算管理,明确风电项目是公司运行成本的责任中心,对项目可控成本负责,并和各风电项目分公司签订责任状,年度进行考核并奖惩。同时责成各风电项目公司将各项成本费用控制指标分解到月度,逐月落实支出。财务部对各项费用的支出情况及时进行分析,提出超支预警,要求在以后月度注意节约。第二,建立“全员、全过程”预算管理,每月末编制下月预算时,各风电项目公司需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划,并据此编制精细的费用需求预算,将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平,提高企业员工的成本节约意识,从而实现提高企业综合经济效益的目标。
2.实行精细化核算管理,建立有效成本控制体系
成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念,运用财务管理技术实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。
北京BJLC公司在进行财务成本核算上,结合生产技术经济指标及财务预算,依据成本习性逐项进行科目设置,按照部门及成本费用用途核算,以便分清各部门成本责任,并且每月对细化的成本要素逐项进行对比分析(与预算成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各项管理,狠挖降本增效潜力;同时建立与技术、设备、生产等专业部门对成本影响的分析机制,突出专业管理对成本的贡献能力,充分发挥运行部门对成本分析的作用,形成纵横交叉的成本分析体系。通过分析,具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力,建立起全员全过程量化的成本控制体系。
3.加强人力资源规划管理,降低人工运营成本
从国内外情况看,风电项目与火电项目相比,最大特点是规模普遍较小,因此节约人工成本,做到人员的统筹规划管理,对节约运行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根据风电项目规模的大小,统一进行定员定编;根据岗位的不同,统一定薪及各项福利制度。第二,建立人员的统一调配与共享机制,既避免了条块分割,人力资源浪费的现象,发挥了人力资源规模化的效应,同时又节约了人力成本。
4.加强设备运行维护管理,降低设备运营成本
公司风电项目在运营中,由于修理费及材料消耗所占可控成本比重较大,对产品成本有较大影响,北京BJLC公司建立了明确的运行维护体系:一方面明确要求将维护体系延伸到风电项目的建设期,了解各项设备的安装、试运行等情况,充分掌握设备的性能;另一方面做到对设备巡视、半年检修、全年检修、远程监控;对风电机组、变电站设备进行精心维护,按照设备的管理标准进行定期检查,保证风电机组健康运行。通过以上措施,公司降低了设备维修费用。
5.加强制度化、规范化管理,降低行政管理成本
为了全面有效地控制成本费用,公司关注日常发生的行政管理费用,所属分公司领导明确要求按照北京BJLC公司的规章制度进行规范化管理,使各部门所发生的各项成本费用始终处于受控状态。公司采取的主要措施有:职工出差执行出差审批流程,接待工作执行招待费审批流程,公务用车执行用车审批流程。通过以上措施,有效控制了公司日常行政费用的开支,降低了行政管理成本。
市场经济环境下,企业经营与管理追求的首要目标是经济效益,企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
关键词：物流企业 成本控制 问题 有效途径
中图分类号：F252
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）08-110-02
一、前言
“物流”这一概念首次传入我国是在上世纪的80年代，到今天为止的这几十年时间中，我国的物流事业发展非常迅速。当前，由于我国的市场环境越来越开放，体系越来越完善，与国际市场之间的同步性越来越高，这不仅给我国的物流企业带来了更为广阔的发展空间，也给我国的物流企业带来了更加激烈的市场竞争。面临机遇与挑战，我国的物流企业必须要想办法不断增强自身的核心竞争力，这样才能保证自身在市场竞争中始终保持顺势的地位。成本控制作为现代企业经营管理的一个重要组成部分，对增强企业的核心竞争力有着重要的作用和意义。为此，我国的物流企业也应当加强成本控制管理研究与实践，提高自身的盈利空间与盈利能力，增强自身核心竞争力，从而实现稳步、长效发展。
二、现代物流企业的运营成本分析
（一）现代物流企业的运营成本构成
从当前物流企业的生产运营模式来看，其成本的构成主要有四个部分，分别是管理成本、运输成本、存货成本以及仓储作业成本。所谓的管理成本，指的是在物流企业的生产运营过程当中，用于企业管理的成本费用开支，例如采购方面的处理；运输成本是运输企业的一项主要成本开支，它指的是物流企业在实现货物运输过程当中，所产生的一系列运输费用；存货成本主要包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来；仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本等。
（二）现代物流企业的运营成本特点
每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。
三、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析
（一）对成本控制管理的重要性认识不足
当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样才能使企业在市场竞争中制胜。
（二）成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多，既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。
四、物流企业成本控制的有效途径
要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。
（一）树立先进的成本控制管理理念
物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。
（二）改进物流企业成本控制管理机制
1.要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各个方面，不论巨细都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。
2.建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。
3.建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
（三）提高成本控制管理措施的综合性、联动性
1.以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。
2.以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。
3.以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。
（四）做好企业自身的预算编制工作
一套科学、合理且具有操作性的预算编制，是企业实现有效成本控制的关键，所以物流企业应当做好自身的预算编制工作。
1.要保证企业预算编制的科学性与合理性。物流企业在进行自身的全面预算编制的时候，必须要有专门的工作人员与技术团队来执行相关的工作内容，要提高企业全面预算编制的科学性。同时，还要严格基于企业的自身运营、生产特征，保证制定出来的预算符合企业的切实需要，能够保证企业各个工作环节的正常运转，确保全面预算的操作性。
2.细化预算编制要求。企业预算编制过程中要将每项工作都做到细化和规范化，制定出企业预算每一个业务和活动的计划，针对企业不同阶段工作、不同业务内容和不同财务环节而制定出企业预算编制的要点，通过对企业预算编制的整理形成企业预算编制的细则和参考，以利于查询和及时修改。
3.提高对非财务资源的重视力度。物流企业在成本控制管理的过程当中，应当具备财务指标和非财务指标这两种预算标准，但大多数企业在进行成本管理的过程当中，都只是单方面的重视了财务指标，而忽视了非财务指标的实现，这有损全面成本管理的整体性。所以，应当将非财务资源也列入到全面预算管理、成本控制的重点范畴中，对其进行有效的控制与管理，最大限度保证全面成本控制管理的整体性。
参考文献：
[1] 杨帆.物流企业财务管理中的成本控制效益研究[J].物流技术（装备版）2013（8）：91-93
[2] 孙永福.物流企业成本控制模式的探讨[J].现代经济信息，2012（5）：79-80
[3] 赵训慧.试论物流企业成本控制的有效措施[J].企业导报，2011（17）：77-78
[4] 郭颖平.物流企业的成本控制研究[J].经济研究导刊，2009（14）：124-125
（江苏虎豹房地产开发有限公司，江苏 扬州 225000）
摘 要：面对市场竞争日趋激烈的经营环境，再加之经济下行压力的影响，很多企业已经开始将运营成本管理作为实现企业长远生存和发展的有力途径。房地产企业在经过高度繁荣的历史时期之后，应该逐步认识到运营成本管理同企业存续之间的必然联系。房地产企业管理层在深化运营成本管理理念的基础上，应该采取一系列具有针对性的措施来切实降低房地产企业的运营成本。
关键词 ：房地产企业；运营成本；控制
中图分类号：F293.30 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0082-02
收稿日期：2014-11-20
作者简介：花慧（1979-），女，江苏扬州人，财务经理，会计师，主要研究方向为房地产企业财务成本管理与纳税筹划。
一、引言
获得最大利润是企业经营管理过程中的一项重要目标，而在实际生产经营过程中，不断降低运营成本则是企业实现利润最大化的有力手段。首先，不管从哪个角度来看，降低企业运营成本都将有助于企业的生存和发展，在企业收入持平或者增长的情况下，运营成本的降低本身就意味着利润的直接增加，如果企业发生收入下滑，运营成本的降低也能在很大程度上减少企业的实际损失。其次，降低运营成本还有助于缓冲企业的外部竞争和内部资金运作的双重压力，是企业实现可持续发展的重要保障。在企业内部不断优化运营成本，能够为企业实现价格战略打下坚实基础，同品质、低价格的商品将会在激烈的市场竞争中获得更加客观的市场份额，让企业即便在面对经济下行压力的情况下仍旧生存下来，并且得到一定的发展。对于房地产企业而言，在经营管理过程中的各项支出，诸如销售费用、劳务支出等都是运营成本的组成部分。客观来看，房地产企业具有资金投入额度大、施工周期长等特点，如何有效利用运营资金、降低运营成本，成为房地产未来发展的关键。
二、房地产企业运营成本管理中的主要问题
（一）缺乏完整的运营成本分析内容
目前，我国针对房地产企业运营成本的分析方法有很多，诸如量本利分析法、因素分析法、趋势分析法、比较分析法、比率分析法等等，然而，面对众多的分析方法，房地产企业却还很难从中选择适合自身经营管理特点的运营成本分析方法，究其原因，主要同房地产企业未能全面搜集运营成本分析内容有关。不少房地产企业的运营成本分析内容，还仅仅停留在对财务报表中的相关数据进行单一对比和汇总层面上。这样的对比与汇总，只能在表面上大致了解房地产企业的运营成本情况，无法做到深入分析，而且还只能对相邻两个会计年度内的运营成本情况进行分析，难以对房地产企业的长远发展做出预测和规划。从管理内容上来看，财务分析、预算分析、经营分析都是房地产企业运营成本分析中的重要内容，但是在实际工作中，却很少有企业能够将这些内容同时加以考虑，以偏概全的现象较为普遍。
（二）运营成本管理方式不科学
首先，组织架构与成本管理意识的缺失，在很大程度上制约了房地产企业的运营成本管理水平。一些房地产企业甚至都没有专有的部门负责运营成本管理工作，在组织架构上就无法保证运营成本管理的客观需要。在思维理念上，一些房地产企业管理者仍将“财务管理”、“造价成本”等概念同运营成本混为一谈，并没有理解运营成本管理的内涵和外延，降低运营成本也就更加无从谈起。其次，一些房地产企业在运营成本管理过程中，缺乏“动态成本”、“目标成本”等概念，未能有效形成针对运营成本管理的系统过程。最后，缺乏业务水平扎实的运营成本管理人员，也是房地产企业难以降低运营成本的重要因素，尤其是在逐步实现精细化管理的房地产业务中，人才短板更加明显。
（三）运营成本分析机制不完善
灵敏高效的运营成本分析机制，不仅能够通过制度化的规定明确房地产企业管理层和普通员工的权利和责任，同时也能够及时发现房地产企业的运营成本管理中的疏漏和弊端，做好事前的风险控制工作。然而，就现实情况来看，我国房地产企业的成本分析机制还处在初级阶段，完善程度有待提升。一些房地产企业虽然建立了针对运营成本管理的规章制度，但是在实际工作中却未能严格执行，而且在规章制度的内容中，也仅仅包括运营成本分析内容、报告编制的具体工作，与经营管理活动有着明显的脱节，导致运营成本分析机制十分不完善。
三、房地产企业降低运营成本的主要方法
（一）建立运营成本管理平台，对相关内容进行统一管理
针对房地产企业运营成本分析内容不完整的情况，建立专业化的运营成本管理平台是十分必要的。运营成本管理平台能够实现对运营成本的动态管理。信息技术是运营成本管理平台能够有效运行的必备基础，能够帮助房地产企业实时接收动态成本内容，从而实现同步化的成本核算与控制。搭建运营成本管理平台之后，房地产企业的各项核心业务都能够处在实时追踪之下，并且有助于提升各流程的规范程度，实现同金融业务、财务管理工作的对接。在运营平台的日常运行中，合同管理是核心，主要包括合同的变更、结算、支付管理等内容。除此之外，该平台还能够为企业管理者提供针对运营成本管理相关决策的有力依据，比如大量的运营成本日常管理工作都可以依靠平台进行处理，甚至是简化，并且可以实现透明化管理和实时查询，能够有效提高决策效率，对降低房地产企业运营成本有极大促进作用。
（二）完善运营成本管理方式
行之有效的运营成本管理方式，需要依赖健全的成本控制制度和规范的组织架构，这也是房地产企业降低运营成本的前提条件。完善的运营成本管理机制能够抑制不利于降低房地产企业运营成本因素的产生。可以说，运营成本管理方式是房地产企业发展战略的重要组成部分，完善相关的投标管理办法、成本管理激励机制、设计科学的指标考核体系、预算管理办法等内容都已经迫在眉睫。完善运营成本管理方式是一个长期性的工作，并且具有较高的专业性，房地产企业应该高度重视运营管理人才的选聘和培养，组建一支专业素养扎实的运营成本管理人才队伍，为提高企业运营成本管理水平，切实降低企业运营水平打下人才基础。
（三）摸索出适合自身发展特点的运营分析机制
房地产企业需要意识到，运营成本管理的目标并不是孤立存在的，并不是只要数字上有所降低就是成功，运营成本的降低只有同质量、进度、效率、工作量等内容相结合，进行综合分析才具有实际意义，决不能一味压缩运营成本，而不顾其他目标的是实现。鉴于此，在运营成本管理过程中，质量控制、合同管理、进度监督工作都必须同步实施。大量的实践经验已经证明，房地产企业运营成本的超支很大程度上不是成本控制本身出了问题，而是由于分析机制出现偏差所带来的，这些问题的解决难以通过强化成本控制加以解决，需要结合技术、管理等层面综合考虑。鉴于此，房地产企业在进行运营成本管理过程中，需要考虑采取的措施和办法会不会对其他目标产生不良影响。举个简单的例子，在采用限额设计法时，并不是仅仅考虑节约投资，盲目将投资金额降低，而是在实事求是、精心设计、尊重客观规律的原则下，改进设计方法，一方面降低企业的运营成本，另一方面也能够在较高水平上保持房地产企业建设项目的质量与功能。
四、结语
面对经济环境的剧烈变化，尤其是在管理理念、信息技术快速发展的今天，企业一方面获得了更多更先进的运营成本控制方法，另一方面也在经济全球化的影响下，面临着更加残酷激烈的竞争。对于房地产企业来说，谁能够获得运营成本管理上的又是，谁就能抢占竞争的先机。在新的发展形势下，房地产企业需要深入挖掘运营成本管理中“降低成本”和“获得利润”的潜力，积极转变传统的落后观念，在充分分析自身情况的基础上，运用现代先进的运营成本管理法降低成本，为企业创造更加广阔的发展空间。
参考文献：
[1] 杨鹏.房地产开发项目的风险分析、风险管理及对策[J].中国市场.2014（42）
[2] 孙琰镔.浅谈如何加强企业运营成本控制[J].经营管理者.2014（11）
关键词：航材成本；库存共享；航材计划
中图分类号：F232 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2014）02-0109-01
一、降低航材成本的意义
当前航空市场竞争激烈，而民用航空业的成本非常高且不断呈现上升趋势，如何降低航空公司运营成本，相对提高航空公司利润对航空公司长远发展具有非常重要的意义。根据航空公司实际运营经验，航空公司成本中以航材成本所占比例最大，无论是管理和成本控制方面都是非常具有实际意义的。据相关报道，当前全球民航公司航材库存成本达近500亿美元，航材利用率较低，极大浪费了航空公司有限的资源。处于航空公司库存的航材，从表面上看不属于航空物流或资金流，但仍隶属于生产资料，前期投入了较大的人力和物力。为了应对激烈的行业竞争，必须利用好库存，提高航材的利用率，努力降低航空公司成本。
我国现有的航材成本控制存在众多问题：航材管理体制存在弊端，航材利用率较低，资金浪费惊人，公司采购部门热衷采购航材新件，对库存和二手航材件的利用不重视，盲目的采购导致航空公司资本闲置。国内航空公司在航材共享方面还没有建立统一平台，资源利用方面效率较低，导致航材成本畸高，不利于航空公司的发展。在航材采购环节，非法件控制存在一定漏洞，一旦管理不慎，投入生产使用将乘客人身安全和财产造成严重损失，极大影响航空公司信誉和发展。
二、降低航材成本的途径
（一） 实现库存共享
民用航空公司的飞机可能要在几十个城市来回穿梭，航空公司不可能在每一条航空路线的城市点上存放完备的航材，也不可能随身携带全部航材。飞机在飞行途中发生故障，要么在事故地租用器材，要么由航空公司从基地运输过去更换。如果单纯依靠航空公司自身运转，难以实现故障的快速解决。国际航空公司技术合作组织建立了航空器材互相帮助的新规章，要求组织成员公布自身航材清单，成员之间实行库存共享。当前我国库存共享机制还没有发展起来。这主要是由于各航空公司在航材放置地点和投资回收上意见不统一，各自希望在自己的航空基地存放那些利用率高的航材，而不愿意存放利用率低且投资大的航材配件；同时库存共享机制缺乏组织者，分头行动难以实现航空公司之间的协调。
存储在航空公司仓库内的多余配件是无法发挥其应用价值的，是对航材的巨大浪费，较大地提高了公司运营成本。航空公司应当坚决避免昂贵航材的长时间闲置，超过一定期限不用的多余库存航材必须进行处理，以折价转让或租赁方式进行处理，实现航材的效用，提高航空公司收入。当前国内航空公司在多余库存航材处理方面不积极，当设备被市场淘汰的时候才考虑处理库存，把原本价值甚高的航材当做废品处理，造成了资源的极大浪费，增加了公司运营成本。航空公司在库存管理中，要建立信息系统，动态关注航材使用情况，对长久不用的航材进行出售或租赁，对使用次数非常少的航材可以租赁其他航空公司的使用，减少航材闲置和浪费。公司的订货计划必须依据现实情况制定，不能一味求新求贵。很多航空公司在给服役时间很长的就飞机更换配件时，钟情于新件，认为新件的可靠性一定高于旧件，这种观点是存在片面性的。只要做好旧件的适航管理，严格把好旧件时限关和可靠性关卡，提高航空器材的使用寿命，减少不必要的新件购买，控制航材成本。
（二） 做好航材计划
控制航空公司航材成本，离不开系统完善的航材计划，准确预估公司对航材的需求预测和强化保障航材的供求，航空公司必须依据自身的实际情况制定航材计划。一般来说，航空公司为了确保公司运营的正常进行，确定本公司的库存标准时必要的，但是库存标准不是一成不变的，应当依据现实情况予以及时动态修正。航材计划的制定必须依据航空器材自身的特性，依靠已有的可靠数据建立科学模型，以季度、半年、周年为计划周期，建立动态管理。科学模型的选取主要依靠泊松分布、线性规划、动态多梯队技术进行设置，虽然模型根实际情况有些出入，但这比完全依据航材管理者的主观经验来制作航材成本更可靠和科学，可以有效减少人为因素对航材计划的影响，更好地实现事前控制。当前我国航空公司对航材计划主要采取设置订货点法，这对那些需要定期维修项目的实用性较强，但其常以管理者的经验作出，科学性不足。民航公司要在公司航材计划中充分利用好国家优惠政策，降低公司成本。此外，为了做好航材计划，有必要建立航材管理系统，做好信息录入，提高信息交换速度，降低公司人力成本。
（三） 防范非法件的流入
航空公司长远发展，离不开航行安全。而非法航材件和劣质的航材器件对于航空安全危害极大，一旦投入运营市场，其隐藏的风险将严重危及人身和财产安全，航空公司在非法件的流入方面必须严格把好审查关。非法件的流入必须整个航空公司的各部门层层把关，航空器材定制和维修直接向合格的生产商提出要求，高度警惕中间商的产品。在航材管理中一旦发现非法件和设备质量问题，一定要及时报告和妥善处理，通过法制途径对非法件提供商进行严厉制裁，减少隐形潜在的损失风险，控制成本。在非法件的管理方面，各航空公司可以进行互通合作，分享对航材生产商的评估结果，确保采购的航材在质量和规格上符合运营要求，这能有效打击非法航空器材提供商的行为，放置非法件的流入。
三、 结语
在全球航空经济的发展潮流中，我国航空企业要获得长远发展，在发展中不断提升竞争力，必须不断在技术上和管理上进行创新，严格控制航材的成本，有效提高公司竞争力。在确保航材保障率的前提下，通过航材共享、航材计划等多种途径降低航空公司运营成本，对航空公司长效发展来说非常重要。
参考文献：
[1] 谭克坚，李养民.建立专业化规模化航材共享合作平台的探索[J].民航管理，2010（6）.
关键词:地铁运营;企业管理;定额管理
引言
随着社会的发展，城市化规模的迅速扩张，发展大运量、快速、无污染的城市轨道交通已经成为方向，同时也成为城市进入现代化行列的标志。20世纪70年代起，我国的北京、天津、上海、广州、深圳先后发展了地铁，南京作为现代化的旅游城市，地铁项目规划工作于1984年启动，一号线项目投资概算84.83亿元，综合造价不到4亿元/公里，2005年5月观光运营，2005年9月正式开通试运营。
纵观世界轨道交通，运营均作为公益性企业进行管理，主要表现在对企业的运营亏损进行财政补贴。其中，香港地铁公司是全世界唯一按公司制运作的企业，是世界上极少数能够盈利的地铁运输公司之一。
由此，对技术密集型及资金密集型的地铁来说:社会效益远远大于经济效益。地铁建设是为了运营，运营是为了经营，经营是为了盈利，但从世界各地地铁发展看，地铁运营较长时间内的目标是减少亏损，实现成本的逐年下降。如何进行减亏?笔者认为，就是要实现边际效益最大化。以最少的人、财、物投入获得最大的收益。因此，对地铁运营企业来说，有效进行定额管理十分必要。
1定额管理是成本控制的基础
定额管理就是利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法[1]。定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。定额按其内容分主要有:劳动的定额，原材料、燃料、动力、工具等消耗的定额;费用的定额;固定资产利用的定额，流动资金占用的定额等等。
定额管理是实行计划管理，进行成本核算、成本控制和成本分析的基础。没有定额管理的计划管理将是“无本之源”。实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动，贯彻“各尽所能，按劳分配”的原则，调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本，提高经济效益，促进地铁运营事业的发展，都有重要的作用。
根据预测，南京地铁一号线开通初期前3年，如果要做到收支平衡，每年每人次票价分别应为37.6元、14.2元、13.5元，显然不现实，2005年通过票价听证会确定的票价为:起步价2元，可乘坐7个区间，以后每4个区间为一段，每进入下一段增加1元，全程收费4元。
政府实行低票价政策，决定了地铁企业政策性的亏损。为维持其正常运营，地铁运营企业在政府给予一定优惠政策的同时，需要从“节约成本支出”上努力。地铁运营成本中人力资源成本约占运营成本的三分之一，能源消耗费用约占运营成本的三分之一，维护等费用约占运营成本的三分之一。因此，加强定额管理是企业全面“节支”的有效方法，是进行成本控制的基础。
2进行定额管理的讨论
2.1建立定额管理框架，健全定额管理体系
【关键词】 成本控制； 战略
一、战略——企业最大的成本动因
传统的成本管理或者成本控制最显著的特征是，首先通过制定标准成本，然后将实际作业过程中发生的成本与标准成本进行对比，进而发现差距、寻找不足，并循环改良。因此，传统的成本管理实质上是一种标杆管理，即使企业实施成本降低，其实质仍然是持续提高标杆，持续循环改进。这种标杆管理的基本前提是，一切作业或者说一切的运营活动已经事先设定，成本管理的目标是对事先已基本设定的作业或运营活动进行改良。
这种传统的标杆成本管理，使得成本管理局限于对企业在既定战略环境下的具体运营活动的一种改良，如果企业战略失误，再好的成本管理也将难以挽救企业最终经营失败的命运。所谓“有心杀贼、无力回天”，在这里指的就是错误战略下的成本控制。因此，传统的成本控制有其存在的价值，但是，缺少战略的视角。
导致传统成本管理这一致命弱点的原因是，传统的成本管理将成本动因定位为各种具体的作业或运营活动。基于这一分析，为了控制成本，就必须制定理想的标准成本，从而树立控制标准。
事实果真如此吗？成本动因难道仅仅是各种具体的作业或运营活动吗？
我们不妨看一个案例。前几年，联想集团实施了多元化战略，其产业涉及手机、互联网等。伴随这一战略的是，多元化产业之间的管理整合成本发生了，手机销售的运营成本发生了，与互联网业务相关的运营成本发生了。其后，联想集团改变多元化战略，实施国际化战略，其大手笔是并购ibm的pc业务，紧随而来的是跨国并购所带来的人力资源整合成本等等。很显然，这一系列的成本动因与日常作业及运营活动毫无关系。如果说，通过改进日常作业及运营活动能影响成本的话，那也是对既定成本发生的一种改良。至于这种成本是否发生，它取决于企业的战略。
因此，企业战略才是企业最大的成本动因。
二、战略如何决定成本
成本事实上是企业既定战略下的资源配置结果。那么，企业战略如何决定成本的发生呢？笔者从以下几个角度作了分析。
企业的成本主要由人、财、物构成，包括原材料成本、人力资源成本、资本成本、税收成本、竞争成本、应付法律监管成本、行业进入成本、内部治理成本等。在制定企业（公司）层战略时，基本上就决定了这些成本的发生及其结构。
（一）行业选择
行业选择决定了行业进入成本、竞争成本、应付法律监管成本、原材料成本、税收成本和生态环境成本。
企业一旦决定进入某一个行业，就基本决定了企业未来的产业进入成本、竞争成本、应付法律监管的成本、原材料成本等。
行业进入成本。如果决定进入的行业是资本密集型的，那么其进入壁垒主要是巨额的资本投入；如果决定进入的行业是劳动密集型的，那么其进入壁垒主要是熟练工的招聘、培训等；如果进入的行业主要是依赖于不断的技术创新的，那么其进入壁垒主要是人才的引进以及高额的人力资源成本等等。企业在制定战略时，对这些成本应有清醒的认识，并事先设计方案予以控制。
竞争成本。行业的竞争环境可以概括为完全竞争、垄断、垄断竞争和寡头垄断四种类型。企业决定进入某个行业时，面临不同的竞争环境，也就决定了未来的竞争成本。例如，企业拟决定进入的行业是完全竞争的，那么就意味着企业将不可避免发生巨额的广告费用。
应付法律监管成本。不同的行业往往面临着不同的法律监管环境，严格的法律监管较之于宽松的监管环境，意味着更高的应付法律监管成本。比如，近几年国家对房地产行业进行非常严格的监管，那么进入房地产行业意味着必须承担高昂的法律监管成本。
原材料成本。企业决定进入某个行业，基本上就确定了未来可能发生的原材料成本。
此外，不同的行业很可能承担不同的税收成本，在税收政策走向明朗的前提下，行业选择基本上就决定了未来的税收成本。同样的情况还有生态环境成本，如果企业进入高污染行业，在环境政策走向明朗的前提下，未来的生态环境成本基本上也确定了。
（二）组织形式
组织形式决定了资本成本和内部治理成本。
决定进入某个行业后，就必须采用合适的企业组织形式。就我国而言，目前可以选择的企业组织形式主要有：股份有限公司、有限责任公司、个人独资企业、合伙企业等。不同的组织形式，基本上决定了企业未来的资本成本和内部治理成本。
就资本成本而言，它主要取决于企业的组织形式。因为不同的组织形式决定了企业可以运用的筹资方式、工具以及可以获得的筹资来源等。就我国而言，目前筹资最方便的是股份有限公司。股份有限公司可以发行股票、公司债券，也可以获得金融机构贷款。由于筹资手段多样灵活，也就意味着资本成本可以尽可能的降低。再如，对个人独资企业而言，其对外筹资往往受到很多限制，一般就意味着较高的资本成本。因此，企业的组织形式基本上决定了未来的资本成本。
同时，企业组织形式也决定了企业未来的内部治理成本。如对股份有限公司而言，其治理结构最为复杂，必然承担高昂的内部治理成本；反之，对个人独资企业而言，所有者一般就是管理者，内部治理成本比较低。
（三）注册生产区域
企业的注册生产区域基本上决定了企业的人力资源成本。就我国而言，这种趋势是非常明显的，东部发达地区的人力资源成本较高，而西部落后地区的人力资源成本非常低廉。同样，由于国际分工差异，不同的国家人力资源成本也完全不一致。
（四）进入方式
直接投资或并购重组的进入方式决定了不同的成本结构。
企业进入某一行业的方式可以是直接投资，也可以采用并购重组。不同的进入方式直接决定了未来的成本结构。
直接投资意味着巨额的资本投入、突破行业壁垒所花费的巨额成本；并购重组则意味着高昂的整合成本，包括管理资源整合、人力资源整合等。
（五）生产模式
垂直一体化生产或外包决定了不同的成本结构，而企业对生产模式的选择直接决定了不同的成本结构。
采用垂直一体化生产，意味着从采购原材料开始到出产产成品，所有的成本都将在企业内部发生；采用外包生产，则意味着企业承担购买半成品成本。
综合以上，可以认为，企业的作业或运营成本主要是由企业战略决定的。
同时还要指出，在企业既定战略下，上述各种成本的发生是由多种因素决定的。比如，企业注册生产区域，主要决定了企业的人力资源成本，但是，如果一个地区实行区域税收优惠，那么注册生产区域也决定了税收成本；再如，不同的企业组织形式面临的监管环境不一，股份有限公司较其他组织形式的企业要承担更多的监管成本。
三、成本控制——关键在于战略制定过程中的设计
通过上述分析可以知道，企业战略不仅决定了成本的发生及其结构，而且决定了企业具体作业或运营过程中的成本控制方式。因此，企业成本控制，关键在于战略制定过程中对成本的安排与控制设计。也就是在制定企业总体战略的同时，必须设计完善的成本控制措施。
首先，在制定企业战略时，必须详细分析、测算可能发生的成本。如前所述，对拟制定实施的战略，必须测算其所需的人、财、物资源，同时分析成本的组成结构。在测算、分析的基础上，通过优化战略设计来优化未来的成本发生。
其次，结合即将实施的战略，在战略正式实施前，即拟订详细的成本控制方案。也就是说，战略实施应当与成本控制实施同步进行。比如，企业拟通过并购实施多元化战略，那么必须制定详细的并购成本控制措施；同样，如果拟直接投资设立企业，就应根据将发生的成本，有重点地制定相关控制措施。
最后，在实施战略并开展具体的作业或运营活动时，采用传统的成本控制方法，分析具体的作业或运营活动的成本动因，采取相关的成本控制措施。
必须说明的是，企业的战略可以划分为业务层战略与公司层战略。业务层战略一般包括低成本战略、差异化战略等；公司层战略一般包括多元化战略、国际化战略、并购与重组战略等。对成本控制而言，关键在于公司层战略制定及实施过程中对于成本控制的考虑。而业务层战略，事实上可以理解为具体的作业或运营活动中的成本控制，也就是传统的成本控制。
一、大型商务飞机研发成本控制概述
（一）大型商务飞机成本构成
大型商务飞机全寿命周期成本（简称LCC），包括飞机需求调研、?目可行性论证、方案论证、工程研制、生产制造、使用和产品支援、报废处置等阶段费用的总和。见图（1）。
在飞机设计结束时，全寿命周期成本85%已经锁定，构型冻结后的设计更改代价巨大。设计阶段如果缺少经济性约束，飞机的经济性指标将无法得到控制，全寿命周期成本无法得到有效管控。
（二）大型商务飞机成本控制目标
全寿命周期成本管控的目标是通过定义研制飞机和系统的经济性管控，以使所制造的飞机产品经济性达到或满足市场需求和客户期望的水平。具体目标包括：捕获和确定飞机对于经济性的需求，建立经济性指标体系；选择研制寿命周期环境，确定寿命周期过程经济性活动所采用的方法、工具；建立经济性约束控制流程、标准、准则；搭建成本数据分析平台，生成有效管理信息。
（三）大型商务飞机成本控制内容
对与飞机设计紧密联系的核心成本指标进行约束。包括研制成本（非重复成本简称NRC），飞机论证、研制、试验所发生的成本，包含工程设计费、发展试验费、试飞费用、适航审定费、资料文件费、其他费用等；单机成本（重复成本简称RC），飞机批产制造单架飞机的成本，包含材料费、人工费、采购件费、生产工装费、备件费等；直接运营成本（简称DOC），航空公司直接使用成本，包含燃油费、油费、空勤人员费用、维护费、折旧费和保险费等。
研制成本、单机成本和直接运营成本之间相互影响，又相互制约。研制成本增加可以提升飞机性能，一定程度上降低飞机单机成本和运营成本；但增加研制成本需要按销售量分摊到单机间接成本中，反而有可能增加单机总成本，并影响运营成本。
在确定成本控制目标与要求时，需要从飞机全寿命成本的角度，系统性地考虑并保障研制成本、单机成本和直接运营成本之间的平衡关系。飞机的总成本对飞机制造商的盈利非常敏感，1%的成本变化，将带来12倍的净现值变化和5倍的盈亏平衡点变化，由此可见，成本控制在大型商务飞机研发过程中起着非常重要的作用。见图（2）。
二、大型商务飞机成本控制案例
（一）上飞院项目成本管理模式简介
上飞院是中国商用飞机有限责任公司的设计研发中心，创建于20世纪70年代，是国内大中型民用飞机设计研究机构，承担着我国拥有自主知识产权的ARJ21飞机，以及国家大型飞机重大专项中大型客机项目的设计、试验、预研及关键技术攻关等任务。上飞院不断强化“设计决定成本”的理念，大力推进成本工程体系及制度建设，全面规划并着力推进C919项目设计经济性评审工作、宽体项目全寿命周期成本管理工作，确保大型客机在国际同类机型中更具有竞争力。为了改变研究设计部门长期存在的成本意识差，传统成本会计不懂设计技术，无法发挥设计成本控制作用的局面，上飞院积极营造成本文化，探索开展成本工程体系及制度建设，为有效贯彻经济性约束在飞机研发中的作用奠定了良好的基础。
成本管理模式的变革首先要在管理组织架构上给予保障，进行组织机构的变革。即将传统职能型向集成产品团队转变，形成跨专业、跨单位、跨学科、跨部门的组织。团队集中项目经理、工程经理、制造、客户服务、适航、质量、财务等要素，便于协同工作，高效解决问题。在成本管理组织中，设计成本管理委员会下设办公室负责日常工作，同时设立成本工程团队，团队组织联合院领导、相关职能部门部长、成本工程师进行成本管控。
（二）上飞院成本工程师团队建设
1.上飞院成本工程师团队组建
为了加强业财融合，克服传统成本会计在设计成本控制上“失语”问题，上飞院财务部从2009年起开始关注成本工程师队伍的组建问题，以内部培养为主，逐步从总体、结构、电气等部门调入飞机设计师从事财务管理工作，即从非会计专业和设计部门转型而来，选拔时强调个人意愿，同时也协调好和相关业务部门的管理，见表（1）。
成本工程师团队，在上飞院财务部有独立的科室，行政归属于财务部门，同时也是型号会计师系统的重要组成部分，将日常工作和项目协作工作有机地结合起来。另外，上飞院在各研究部也设置了成本工程师，配合财务部从事研究部的成本管理工作，做到业务和财务的深度结合。
2.上飞院成本工程师培养
（1）混合式业务培训计划。财务部组织专家对成本工程师团队开展了业务培训，培训内容包括成本管理程序文件、成本工程师工作职责、成本工程师的财会基础、成本分解结构（CBS）、单机成本估算等。特别是明确成本工程师的职责，具体包括：负责本部门成本签图工作，实施设计阶段单机成本过程控制，参与分解细化本专业目标成本，进行单机成本测算；负责编写本专业设计经济性分析报告，配合开展本专业型号设计经济性评审工作；参与本专业型号外协合同成本评估及价格谈判，出具合同报价评估；负责本专业型号工程更改的成本评估，参与商务谈判，出具合同报价评估；参与本专业型号的工时统计分析及挣值管理工作；跟踪本专业型号重大质量问题，及时汇报并分析质量成本；负责本专业成本工程相关的日常管理工作。
（2）调研取经。为了有效履行成本工程师的职责，上飞院财务部积极组织成本工程师走访上飞公司、洪都、西飞、霍尼韦尔等企业，开展工作调研，现场调研零件工装、装配工装、专用设备等信息，交流飞机制造及管理方面的成本控制经验，主动学习Boeing、Airbus等国际先进的成本控制经验，将经济分析和勤俭研制大?w机的理念落到实处。
（3）集团领导重视。经过培训，成本工程师已上岗参与成本签图、经济性分析报告编写等全机成本控制及管理工作。其中，设计经济性评审工作得到了公司和上飞院领导的高度重视，公司总经理、总会计师等领导多次深入上飞院一线成本工程师团队，调研指导经济性评审工作。
（三）上飞院成本工程师成本控制实践
1.支持方案决策，协助开展设计经济性评审
设计经济性评审，是一项全新的创造性工作。为保证经济性评审工作顺利、高效的开展，2013年初开始，上飞院从顶层对经济性评审的工作内容、评审要求、组织体系、技术规范等进行全面规划，制定了《2013年度设计经济性评审专项计划》。陆续了《民机项目设计经济性评审要求》《民机项目设计成本控制管理组织体系》《C919飞机成本签图要求》《C919飞机机体结构目标成本》《民机项目设计经济性分析报告编制指引》等文件，用以指导经济性评审工作开展。
在结构设计过程中，通常会有多种方案构型可供选择，某些方案虽然比较先进，但成本很高，经济约束性差。为了配合设计人员进行技术权衡，需要对各方案进行经济性分析和评审。以我国首架大型客机C919为例，上飞院成本工程师对多种方案进行了单机成本测算，召开设计经济性评审会议，邀请结构、总体、财务等专家进行经济性评审，最后选取成本较低，性能符合设计标准的方案，使C919飞机设计研发经费、单机成本和DOC经济性达到设计要求。研制经费与任务基本匹配，处于受控状态；单机成本基本可以满足成本控制要求。
2.开发工具软件，让成本要素嵌入开发流程
为加强设计成本控制，将经济性设计方法与产品设计流程紧密结合，2013年开始，上飞院成本工程师团队提出了在IDEAL平台增加C919飞机成本签图的业务需求。信息中心、总体气动部、标材部等配合，成立了业务分析、系统构架、代码开发、用户测算、验收培训等开发小组，完成了 C919飞机IDEAL平台成本签图功能模块开发并进行了内部测试。
成本签图模块实现了成本目标导入及维护、签图角色权限设置、成本信息审签及管控、成本信息反馈、成本信息报表统计分析及输出等功能，在嵌入签图功能的同时尽量做到优化流程，保证签图效率。签图功能模块通过评审后，财务部成本工程师团队，根据成本目标及设计数模发放情况，选取中央翼、平尾、电源、APU四个专业进行试点签图。为准确测算单机成本，财务部还自行开发了基于EBOM的详细估算法软件。软件主要原理通过对设计EBOM上的零件信息进行分析和编码，并从数据库取得材料成本和人工成本相关的参数，从而进行成本估算。目前财务部已运用该软件对全机、中央翼部段、舱门等部段的成本进行了测算分析。
3.外协合同及工程更改成本评估
成本工程师参与上飞院外协合同及工程更改合同成本评估工作，通过成本数据统计分析，评估合同成本价格，为合同谈判提供指导价格。财务部了《合同报价评估管理办法》，规范了报价评估管理流程，对所有项目的外协合同和ECP更改进行价格评估及跟踪管理，指导各IPT团队开始外协价格评估工作。对重大合同如翼身组合体制造合同，成本工程师不仅需要核实报价单，还需与供应商清点工装信息，分析加工工艺流程和加工工时，做到精细评估。通过成本工程师的不断努力，2016年节约科研经费近4亿元。
最近，欧洲最大航空公司汉莎航空宣布第一季度亏损3.81亿欧元，并将在全球范围内裁员3500名。当然，这不仅是汉莎一家公司的问题，全球大部分航空公司在第一季度的关键词都是“亏损”、“利润大幅下滑”。
总的来说，航空公司在做着一个很奇怪的生意：选择乘坐飞机的消费者越来越多，国际航空运输协会称，2015年全球乘飞机人数将达35.5亿人次，比2010年增加8.77亿人次。但即使是行业里顶尖的航空公司也始终与亏损联系在一起。而在其他行业，比如汽车业，起码有宝马、奔驰这样面向高端消费者的公司可以保持持续的盈利状态。
巴菲特把1989年投资美国航空公司视为自己最失败的投资之一，虽然最终巴老在这个投资上还是赚到了不少钱。
看一下统计数据，你就能理解巴菲特为什么不看好航空公司了。1992年至2000年，美国最大的六家航空公司的总收入超过6000亿美元，但该时间段的净利润总和只有135亿美元。而微软仅在2000年就获得了90亿美元的净利润。过去40年，航空公司平均利润只有0.1%至0.2%。那么航空公司到底出了什么问题呢？
商业模式 由于不拥有技术等关键性资源，航空公司在整个航空业中处于最弱势的地位，其利润空间大大低于机场、服务公司、飞机出租商、飞机生产商等环节。为了满足旅客不同目的地的需求，航空公司又必须高负债高投入保持足够的规模才能生存。由于存在过多的竞争者，且很多都得到政府补贴（全球有超过200家国家航空公司），即使达到足够规模，航空公司也得面对长期的价格竞争。
风险难以控制 燃油占航空公司运营成本的1/3。航空公司自1970年代以来的高速增长伴随着油价的高速增长，国际原油价格已经从1970年每桶10美元飙升至现在的近100美元，其中 2008年还曾达到历史最高的147美元。此外，像宏观经济环境、恐怖袭击、火山喷发、地震这样的因素都会极大影响航空公司的业绩。
成本控制 如果一个行业过去40年的平均利润率只有不到0.2%，那么这绝对应该是一个需要将成本控制到极致的行业。实际情况并非如此，比如廉价航空公司可以将平均每个座位每英里的运营成本控制在行业50%的水准。可见航空公司在成本控制上还有很大的空间。
在目前的航空公司中，廉价航空公司的经营者看起来才是真正想赚钱的人。2001年9・11事件后，航空业普遍陷入困境，瑞安航空仍保持着盈利记录，连续12年盈利。现在低票价航空公司（LFAs）已经占到欧盟航空市场35%的份额。廉价航空的飞行行程路线以中短程为主，机型统一，减少使用大型机场，改使用城市周边的小型机场，以节省机场使用费。
但廉价航空似乎也很难改变整个航空业面临的问题。它的低价策略属于破坏性创新，但一旦向高端市场推进，就会陷入到前面说的若干问题中，所以它们前景或是继续在大型航空公司忽略的边缘市场（如中小城市间的点对点飞行），很难进入主流市场与已有的大型航空公司竞争。
航空业面临的一个最本质的问题是行业壁垒过高，新的创新公司很难进入。比如空中客车开发A380花费了大约十年时间，投入了约100亿美元。这使得整个行业缺少足够多的创新。但同时又缺少类似的替代给航空业形成足够的刺激，高铁也许是一个可能，但这同样是一个投资回报率不高的市场。
当然，航空业不一定永远是这个模式。技术进步及其带来的成本下降，也许会带我们进入另一个世界―为什么私人飞机不能像私家车那样普及？4月底，Eclipse航空公司宣布，已经从联邦航空管理局（FAA）获得生产证书，其低成本的微型飞机Eclipse 550将在明年交付使用。说到底，创新和竞争才能让一个行业获得真正的成长。商业就是这样。
在美国航空业一片惨淡经营的愁云中，成立于1968年的美国西南航空公司却连年盈利。1992年美国航空业亏损30亿美元，西南航空公司却盈利9100万美元。2001年美国航空业总亏损为110亿美元，2002年上半年美国航空公司亏损50亿美元；2001年和2002年上半年世界最大航空公司美洲航空公司分别亏损18亿美元和10亿美元；2002年美国联合航空公司申请破产保护。在如此恶劣的经营环境中，美国西南航空公司所有飞机正常运营，全部职员正常工作，财务上持续盈利，现金周转状况良好，被人们喻为“愁云惨淡中的奇葩”。
美国西南航空公司的财务绩效是显著的，下面的比较性数据充分说明了这一点：1990年至1999年美国美洲航空公司、西北航空公司、德尔塔航空公司和联合航空公司的平均营业利润年增长率分别为6.1%、4.9%、4.2%和3.4%；而西南航空公司的年增长率却高达11.6%。美国西南航空公司为何取得如此骄人的业绩？秘诀在于公司长期奉行独出心裁的成本管理理念和策略。
美国西南航空公司是一家以小公司业务人员和个人旅行者为目标客户群、以从事短途客运为主业的航空公司，该公司的所有飞机都是最省油的波音737，每次航班的平均飞行时间在1个小时左右，强调低成本、低价竞争策略，与近40座城市相关的航线的平均单程票价仅为58美元，遵循“为顾客提供基本服务”的经营思想，奉行“斤斤计较”的成本管理理念，在企业内部全面实施成本领先的竞争战略。美国西南航空公司独特的成本管理措施具体体现在以下方面：
选用机型，降低油耗。该公司目前拥有近400架客运飞机，所有飞机全部为波音737，这种状况对降低成本十分有益。相对而言，波音737是最省油的机型，运营过程中可以节约燃油成本。公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本，减少了企业经营过程中的折旧费用。全部采用波音737飞机，既降低了公司驾驶员和维修人员的培养、培训成本，又提高了驾驶和维修的质量。采用波音737，极大地降低了航空公司零部件的储存成本，一家航空公司为单一机型飞机储备经营过程中所需更换部件的成本比为多种机型储备更换部件的成本要低得多。统一机型为公司的标准化管理提供了基础，既降低了公司的管理和运营成本，又提高了管理和服务的质量，有利于公司控制自己的经营品质，塑造自己的品牌形象。波音737比较适合短途运输，在安全有保障的条件下，能够保证公司拥有较高的上座率，这样间接地降低了公司的运营成本。对航空公司而言，低上座率的飞行会导致最高的成本。
减少中间环节，节约开支。该公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，尽量消除机构，避免环节的费用开支；不提供送票上门服务。减少和取消商售票，就是奉行“将折扣和优惠直接让度给终端消费者”的经营思想，通过流程变革，减少公司对商支付费用，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者。这样既降低了公司的成本，又给顾客让度了更多的价值。送票上门是需要发生费用的，所谓“免费送票”只是幌子，一批送票人员需要谋取自己的收入，他们的收入实质上就是航空公司的费用，而且航空公司的这些成本最终是要通过提高票价的形式转嫁给消费者的。不提供送票服务会影响公司经营吗？不会！因为订票的顾客并不看中“机票”本身，而是需要向航空公司确认一个令人满意的飞机座位，只要订好票，双方进行确认，顾客乘飞机的时候直接到机场取票就能解决问题。订票过程的优化设计极大地降低了西南航空公司的经营成本。
提高效率，改善服务质量。该公司根据乘客到达机场时间的先后，在乘客到达机场服务台报出自己的姓名后，给乘客打出不同颜色的卡片，顾客根据颜色不同依次登机，然后在飞机上自选座位。这种设计既降低了机票制作成本，又提高了乘客登机的效率，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2/3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金；同时，这种服务方式增强了顾客的主动性和可选择性，提高了顾客的满意度，改善了公司的服务质量，培育了顾客对公司的忠诚感。
减员增效，降低成本。该公司对飞行过程的良好设计对控制和降低公司的整体成本效果显著。公司在飞机上不设头等仓，这与公司“为顾客提供基本服务”的经营理念相吻合，这一改变可以在飞机上增设经济舱位15个（头等仓的座位为3排×3个=9个，改为经济仓的座位为4排×6个=24个），座位的增加，飞机空间的有效利用间接地降低了公司的经营成本。公司在飞行过程中基本不提供餐饮服务，这在短途运输中是能够为乘客所接受的，因为在飞机上购买餐饮服务实在太贵！也许有人认为飞机上的餐饮服务是免费的，不过作者还是要提醒乘客：世上可能没有免费的午餐，公司为提供餐饮服务发生的全部成本最终是要转嫁给消费者的。餐饮服务的控制就是对成本的控制。不仅如此，由于取消餐饮服务，机舱内卫生比较干净，飞机着陆后的清洁时间减少15分钟，这样减少了飞机在停机坪的停留时间，增加了飞行时间。由于西南航空公司在登机、清洁和行李转机服务方面效率提高、时间节省，在同航线上其他航空公司的飞机每天飞行6趟的情形下，该公司的飞机可以飞行8趟，极大地提高了飞机运行效率，从整体上降低了公司单位收入承担的运营成本。此外，由机上取消餐饮服务，腾出了飞机上为此项服务占用的空间，为此飞机上可以增加6个座位，这样也间接地降低了公司的运营成本。最后不得不关注飞行过程中服务人员的成本控制问题。由机飞行过程中一些服务活动的控制，公司相应地调整了飞机上服务人员的数量，将服务人员从标准配置4人减少到2人，服务人员减少对公司成本降低的作用十分明显。该公司飞机上1位服务人员的年薪在5万美元左右，如果我们认为这个金额不足为道，那么我们需要细算一下下面的账。假定2人的年薪为10万美元，员工的工资一般仅为用于员工全部成本的1/5左右，可见，减少2个人每年公司就可减少50万美元的开支，10年就可减少500万美元的开支，约为人民币4000万元，这样的成本影响力和成本控制效果怎能不让人吃惊！
美国西南航空公司始终坚持“低成本、低价格、高频率、多班次”的战略，在经营过程中遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟、绝不多雇用一名员工”的理念，通过上述成本管理措施取得了显著的竞争优势。比如美国航空业每英里的航运成本平均为15美分，而西南航空公司的航运成本不到10美分；在洛杉矶到旧金山航线上其他航空公司的票价为186美元，西南航空公司的票价仅为59美元。西南航空公司所有航班的平均票价仅为58美元！西南航空公司的低成本经营为其给顾客传递更多的价值奠定了基础，为其持续盈利创造了条件。西南航空公司的服务足以让美国人相信：“出门旅行不必开车，坐飞机更快、更省钱。每乘坐一次西南航空公司的飞机，乘客的包里都省下了一笔钱。”从公司运营和为顾客服务方面考察，美国西南航空公司的成本管理理念是正确的，成本管理办法是成功的。
革新成本管理理念和做法
美国西南航空公司的成本管理业绩骄人，其成本管理策略有何诀窍？作者认为西南航空公司的成本管理具有“战略导向、顾客导向和活动导向”的特点。战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理是对成本管理思想与方法的创新，对国内外企业有效实施成本管理普遍适用。以下具体分析战略导向、顾客导向和活动导向成本管理的理念与做法。
战略导向成本管理
战略导向的成本管理（cost manag-ement to strategy-driven），是指成本管理要吻合于企业的战略目标，为企业战略目标的实现服务，而不应和战略发展相冲突。企业在讨论成本管理问题之前，应该具有明确的战略定位，这样成本管理才能有的放矢，成本控制才有明确的标准。
美国西南航空公司显然选择了成本领先的竞争战略，明确战略思想后，企业定位于“为顾客提供基本服务”的经营方略，在各个环节压低成本，从而控制票价，满足顾客对低价旅行的要求。在产品层面上，有的企业选择奇异化的竞争战略，有的企业选择成本领先的竞争战略，尽管战略选择不同，但是各个企业的最终目标却是相互一致的，都希望自己的企业取得竞争优势，都是为了能使企业产生良好的盈利。但是，一般情况下，实施奇异化竞争战略的企业往往会导致较高的成本水平，实施成本领先竞争战略的企业往往会导致较低的成本水平，两种状态的企业如果运营良好都能取得令人满意的经济效益。比如香港新世界百货、北京燕莎之类的高档购物中心的运营常常与较高水准的成本相匹配；武汉商场、中南商业大楼之类的普通百货店的运营常常与中等水平的成本相匹配；华联、家乐福之类的平价超市的运营常常与较低水准的成本相匹配。不同战略定位的零售商的卖场环境、服务要求、商品类别等都有明显的差异。因此，从战略视角看，与其说成本是控制出来的，不如说成本是根据企业战略设计出来的，成本控制仅仅是为了使企业的实际成本水平与预先设计的标准相吻合，除非设计标准存在严重问题。“没有明确的战略，就不便谈论企业的成本管理问题”，所以企业应该树立和实施“先明确企业战略，再制定成本控制标准和成本管理措施”的理念和方法。
顾客导向成本管理的理念和做法
顾客导向的成本管理(cost manage-ment to customer-driven)，是指成本水平的高低要充分考虑顾客的需求和利益，成本的多少很大程度上由顾客决定、由企业控制，这样顾客才会满意地接受企业的产品和服务，企业才会在市场中赢得竞争优势。现代营销理念不断发生变化，4C（consumer wants and needs, cost to customers, convenience and communication）对4P（product, price, place and promotion）的革新就是一个重要的方面。4C中的“cost to customers”就是“成本由顾客决定”的意思，说的是企业的成本水平一定要考虑到顾客的接受程度。美国西南航空公司的顾客主要是小公司的商务人员和个人旅行者，他们都比较节俭，乘坐飞机时的一个重要要求就是低票价，低票价的条件是公司的成本水平要低、成本要控制得好。因此，西南航空公司根据顾客追求的核心利益对运营活动进行了适当调整，在顾客认可和接受的条件下，削减了一些服务项目，在各环节控制成本，与顾客一起共同实现“低成本、低票价”的双赢目标。值得注意的是“低成本、低价”并非是每个企业实施成本管理的惟一选择；“高成本、高价”和“中等成本、中等价格”也同样能够在成本管理和企业经营上取得成功。青岛海尔股份有限公司的产品和服务成本也许会高一些，但是，其商品与服务品质好，顾客十分满意，海尔公司的经营也获得了重大成功。顾客不见得都选择低价商品，在消费能力容许的情况下，他们更看中企业产品和服务的整体品质与价格和成本之间的匹配性；公司也并非都拒绝较高成本的产品和服务项目，他们更在乎成本与售价之间的匹配性，更看中公司生产不同成本水平的产品和服务的盈利程度、盈利多少。所以企业在经营过程中，每个公司都应根据顾客的特点和要求设计和控制自身的成本水平，树立顾客导向的成本管理理念，实施顾客导向的成本管理方法，避免一厢情愿式的成本管理，这样才能在顾客接受的条件下实现企业成本管理的目标。
活动导向成本管理的理念和做法
活动导向的成本管理(cost manage-ment to activity-driven)，是指成本管理、成本控制要在企业各项活动中予以实施。离开成本发生的现场，仅仅在办公室里是无法完成成本管理任务的。美国西南航空公司成本管理十分突出的特点之一就是“活动导向”，成本的控制都是在飞机定型、飞机采购、售票、票务办理、登机、飞行过程等具体环节中实现的。
从理论上讲，企业的各项活动消耗资源，资源的消耗转化为我们所说的成本，资源消耗是成本的动因，活动是资源消耗的动因，因此，活动也是成本形成的根本动因。企业的活动有有效活动和无效活动之分。那些有利于企业利润创造或竞争能力增强的活动是有效活动，有效活动消耗的资源构成企业的必要成本；那些无助于利润创造或竞争能力增强的活动是无效活动，无效活动也会消耗资源，无效活动消耗的资源是浪费，是企业的损失。因此，要控制成本就必须控制活动，安排好各项活动，消灭无效活动、改进低效率活动，降低活动对资源的消耗和浪费，这些是企业进行成本控制最有效的手段。活动发生于企业的各个部门，资源消耗发生于企业生产经营的各个环节，活动和资源消耗与企业的每位员工关系密切，青岛海信股份有限公司就认为“利润会流失于企业的各个环节，大企业更是如此。”海信公司曾经发起过“全面恢复利润的活动”，全面恢复利润就是各个部门、各个环节全面降低成本的过程。因此成本管理、成本控制是企业各个部门、各位员工共同的任务，一定要改变“成本管理是财务与会计部门的事情”的错误观念，只有各个部门参与、每位员工主动、所有环节参加控制，成本管理才能搞得好。
我国企业应尽早树立战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理理念，实施战略导向、顾客导向和活动导向的成本管理办法，努力形成自己的竞争优势，通过行之有效的成本管理策略不断创造出自己的经营佳绩。
参考文献：
1．孙黎、朱武祥、唐俊编著：《轻是美好的――一流企业的轻资产运营模式》，中国社会科学出版社，2003年。
2．樱井通温、D・保罗・斯加布罗著，邹青、董伟译：《日本式的企业成本管理》，机械工业出版社，2003年。
3．艾略特・艾登伯格著，文武、穆蕊、蒋洁译：《4R营销――颠覆4P的营销新论》，企业管理出版社，2003年。
4．菲利普・科特勒、加里・阿姆斯特朗著，俞利军译：《市场营销》，华夏出版社，2003年。
继2010年4月惠普推出惠商计划之后，惠普又联手慧聪推出了中小企业交流平台――惠商联盟，此平台致力于帮助中小企业跑赢大市。在当前严峻的形势下，物价上涨带来成本上升，中小企业的发展又一次面临着重大挑战。慧商联盟将针对广大中小企业用户推出惠商聚益堂沙龙，多角度、多维度，帮助中小企业在逆境中发展。
惠普惠商系列高性能商用喷墨打印产品一直致力于帮助中小企业降低企业成本，提升企业形象，实现飞跃式发展。2010年，惠普为帮助中小企业获得更好发展，推出惠商计划。2011年，作为惠商计划2011的重头戏，惠普与慧聪成功创建惠商联盟，共同推出惠商通产品组合，从软件与硬件两方面帮助中小企业跑赢大市。
为了更有针对性地服务中小企业，惠商联盟特别推出了惠商聚益堂沙龙，通过关注每期的不同话题，中小企业可以向来自不同商业领域的专家取经，汲取不同行业领先企业的成功经验，还可以与惠普的IT专家直接沟通，学习如何通过优化办公设备，降低公司运营成本。“就拿我们刚换的惠商系列打印机8500A举例来说，它的功率在26W左右，以商业用电1块钱1度的来算，100块钱可以工作3000多个小时，而我们以前用的激光打印机，用电量差不多是现在的10倍。”北京元泰达环保建材科技有限责任公司总经理张颖在沙龙上感叹。
惠商聚益堂沙龙还请慧聪的电子商务专家支招，教中小企业如何更好地利用电子商务，获得更多商机，中小企业还可以与其他处境相似的中小企业交流各项经验，取长补短。为了更有针对性地解决中小企业用户面临的迫切问题，专家还通过线上交流，给中小企业号脉，提供更有针对性的企业办公解决方案。
为协助中小企业更好地降低运营成本，提高工作效率，惠普在惠商计划2011推出新举措的同时，即将推出系列新产品。这些新品不光承袭了惠商系列打印机的优良特性：能耗成本和打印成本比同价位彩色激光打印机节省一半，更可以享受一年的免费上门服务。对中小企业而言，省时省力，是成本控制的不二选择，新产品将在11月陆续面市。
中国惠普有限公司打印及成像系统集团市场开发经理郭绍汾表示：“成本控制对于中小企业的内部运营来说是非常重要的，惠商系列产品一直以来都致力于最大程度地帮助用户节省包括打印及能耗在内的后期成本。目前，惠商系列产品已经全面启动了免费的上门维修服务，让用户买得放心用得放心，完全没有后顾之忧。”
值得一提的是，为了让中小企业更轻松地购买新产品，惠普将推出具有竞争力的新产品团购活动，届时，中小企业用户可以通过团购，获得惠普的物美价廉的与服务。
