时间：2023-08-25 17:08:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的要点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：桥梁工程；成本控制；人工费；材料费；成本预测
Abstract: bridge engineering construction in the highway engineering project management has a pivotal position, often seen as their engineering construction enterprises, key engineering and control engineering, some Bridges and even the whole road control engineering. Can be completed smoothly bridge engineering is related to enterprise's reputation and benefits. The project cost control is the key to the construction enterprise profit, is the foundation of enterprise survival and development. In this paper, the main points of the bridge project construction cost control in detail.
Key words: bridge project; Cost control; Labor; Cost of raw materials; Cost prediction
中图分类号：K928.78文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
桥梁工程成本控制应遵循的原则
（一）节约原则
节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案。从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。检查每笔成本费用的合理性，避免返工损失、减少并杜绝工程延期违约罚款和安全事故损失的费用发生。
（二）全面控制原则
成本控制涉及到项目组织的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。真正树立起全员控制的观念。同时，成本控制贯穿项目施工过程的每个阶段，每项经济业务都要纳入成本控制的轨道。
（三）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
桥梁工程成本控制的内容
桥梁施工成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值，定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。成本控制的主要内容为：
（一）成本计划实施
将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限额并在施工过程中按此执行。
（二）成本监督与控制
包括对各项工作进行成本控制，如对设计、采购、委托进行控制，各项费用的审核，确定工程款的支付、监督已支付的项目是否完成，并保证每月按实际工程状况定时定量支付，得出实际成本报告；进行审计活动。
（三）成本分析
作详细的成本分析报告，并就各个方面提供不同要求不同详细程度的报告。包括：①超支量及原因分析。②剩余工作所需成本预算和工程成本趋势分析。
（四）制定措施并调整成本计划
与相关部门合作，提供分析、咨询和协调工作，使各方面作决策或调整项目时考虑成本因素。
用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性。从总成本最优的目标出发，进行技术、质量、工期、进度的综合优化。
对项目形象的变化，如环境的变化，目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析，并调整成本计划，协助解决费用补偿问题。
桥梁工程成本控制的要点
（一）做好成本预测，确定成本控制目标
1、工、料、费用预测
（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人工资水平及社会劳务的市场行情。
（2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
2、施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
3、辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如，混凝土拌合站、钢材加工厂，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
4、大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。灵江特大桥大临设施主要包括栈桥、钻孔平台等。按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
5、小型临时设施费的预测
小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
（二）桥梁施工中直接费用的控制
1、人工费的控制
桥梁工程项目的人工费控制，主要是把人员的施工费用控制在预算的范围以内。控制主要是指在桥梁施工的整个过程中把人工取费掌握好，不随便使用或超出预算。项目实施过程中，要运用必要的先进技术和管理方法，组织、管理、监督好人工费的使用。具体操作要把控制分成几个部分，主要分为事前控制、事中控制和事后控制。
（1）事前控制
事前控制主要是指计划施工前人员选择时所计划的人工费用，要结合工程量和实际情况进行综合考虑，并计算施工取费时的人员数量，技术人员人工费和整个施工周期的总体人工费。
（2）事中控制
事中控制主要是指在整体工程施工进行到一半时，所产生的人工费，这部份人工费要进行仔细审核，因为施工中期会有因施工变更而产生的人工费用，审核工作要精确实事求是。
（3）事后控制
事后控制主要是指结算阶段人工费的控制，要对责任成本人工费指标执行情况进行分析和检查。
在人工费的控制阶段，要充分发挥管理的作用，通过提高劳动生产率来降低人工费用，劳动生产率就是调动生产工人的劳动积极性来实现。而调动工人的劳动积极性则与人工费指标、适当的分配制度、激励办法、责任制及思想工作有关。只有理顺这些关系，才能实现向管理要效益的目的。
2、桥梁工程项目的材料成本控制
在桥梁工程项目施工阶段原材料的费用约占整体工程费用的百分之七十，可以说比例是相当大的，所以在施工阶段要对原材料的使用进行效的控制。原材料的使用要按项目设计进行采购、运输、检验、保管，各个环节都要控制好，以达到节约工程成本的目地。在原材料的选购上要注意强化内部审计的督查作用，真实的把原材料价格、产品质量、运输费用、验测费都计划在预算以内。通过加强施工管理来减少原材料使用的浪费和丢失，并规范原材料的结算工作，及时有效的降低原材料的使用成本，提高施工企业的经济效益。一般是通过对材料的价格和用量来进行控制的。
3、桥梁工程项目的机械成本控制
机械费用也是桥梁工程项目成本控制的关键因素。
（1）在施工机械的选择上要根据施工项目的特点进行选择，否则工程施工将要受到影响，而且机械效率得不到发挥，造成浪费，选择施工机械要做到既适用又经济。
（2）做好工序、工种间机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能。加强机械的平衡调度，重视机械的维护与保养，提高机械利用率。
（3）工程机械的调拨必须均衡施工生产的需要，有计划地组织调拨机械设备，降低机械使用费，最终达到降低成本的目的。
（4）做好平时的机械维修保养工作，经常保持机械设备处于良好的技术状态，随时都能正常运转，确保施工生产顺利进行。
（5）对项目外部租赁的机械设备，应在签订租赁合同时对完好率有所约定，对项目自有设备要落实专人负责日常的维修和保养，以提高机械设备的完好率。
（三）完善综合管理，节约成本投入
节约桥梁施工成本，不仅应由微观角度做好管控，同时还应由综合视角优化设计方案。 桥梁工程施工经常出现的病害现象为路面裂缝。一旦造成裂缝问题将导致返工、返修，进而造成不必要的浪费。
为此应在施工阶段中采取必要的施工措施，完善裂缝处理。 应掌握必要的开槽填补施工技术，进行规范的裂缝开槽、有效的清理处理，选用适宜的施工设施，并做好裂缝填缝。 为预防地面沉降，则应做好注浆桩孔处理，完善布置，应用适宜的材料配比标准进行注浆施工。应遵循科学的施工原则，预防病害引发的成本投入损失。另外，应做好施工变更防控，预防通过变更令桥梁工程规模扩充、设计标准提升、令建设任务增多，导致成本费用投入提升。应履行多方共同签字确认，方能预防变更环节导致的费用增加，有效节约成本投入。
（四）做好桥梁施工的安全管理
桥梁工程安全涉及范围较广，包括用电、人员操作、机械设备操作、高空作业等各个方面，要制定好安全管理制度，时时抓安全，责任到人。万一出现安全事故，造成人员伤亡，就会增加救治补偿等费用，重的甚至停业整顿，吊销执照，追究责任，造成窝工停工等损失，增加不必要的费用，因此工程施工千万注意安全教育、培训、安全标志、标牌设置等，该花的一定要花，不该省的一分不能省。
结语
综上，桥梁施工成本控制尤为重要，我们只有制定科学有效的应对策略，方能提升施工技术水平，节约经费投入，创设显著效益，有效调节成本、质量与效益关系，建设出真正精品优质的桥梁工程，实现持续全面发展。
参考文献
[1]李国林，郭敏莉.桥梁工程施工成本管控问题与策略探讨[J].工程建设，2011.10.
关键词：市政工程；成本控制
企业生产管理模式是以工程项目管理为核心的，对项目工程进行成本控制，就是对计划成本、预算成本和实际成本进行控制，以最低的价格购买最好的材料、建成最优质的市政工程。而现代市场工程建设中，由于企业的思想观念落后，管理素质较。从而在成本控制中，出现了许多的问题。为了适应现代市政工程的现代化发展，我必须对这些问题采取一些相应的措施来合理、科学的控制成本。
1 市政工程企业成本控制出现的问题
首先，参与施工的企业、人员本身的因素，成本意识较差。企业是一个多元化的元素组合，但在企业中财务部门主要是控制成本的主体，而我国企业的经营型、经济型的发展态势是靠企业全体人员的共同努力，但是全员的意识较差，导致企业在施工前的预算成本与实际成本不相符，施工过程中执行力不够，往往出现成本大量超出的现象。其主要表现在四个方面：其一，基础薄弱核算制度。在现代的许多市政工程的核算中，主要是进行简单的人为核算，成本在市政工程建设的各个施工环节分配不均，从而使得成本预算不能满足市政整体成本花费。其二，形式化的成本管理。在施工过程中不能对出现的突发的情况进行及时的处理，合同的管理出现了不严谨的问题。中国许多企业的工程，都会出现官司纠纷。而且施工过程中，随意更改设计方案，使得成本的计划被打乱，从而导致成本管理流于形式。其三，参与施工的企业、人员的成本意识较差。许多企业的领导为了打造工程形象、名牌，对成本采用一种不节制的方法，从而导致市政工程的高成本花费。企业不重视成本节制，员工自然也就只能按照企业管理层的决策来执行，久而久之员工就会忽视成本控制，使得员工的成本意识也相继降低。其四，市政工程完工后，对成本的结算不严格，例如员工的工资，工程的宣传等费用的执行不合格，有的员工甚至在完工后的工资在一年至几年内不能得到清算，国内很多企业出现了拖欠工资的现象，这都是企业在成本控制上不节制，从而导致结算时资金不足。
其次，工程设计技术较为落后。科学、先进的技术对成本控制也有很大作用，而我国现代市政工程建设，只是在按照传统的建设方案来规划、设计，而传统的设计方案的成本花费往往是非常高的。如果要进行成本控制，在工程设计技术上，考虑人员素质、机械、数量等方面的因素，在人员和设计方案上，借鉴国内外的已经成功的先进、科学的技术，制定出优质的施工方案，对项目的成本控制有一定的促进作用。
第三，企业经营不合理，管理落后。我国企业经营管理主要包括计价、结算两方面的管理，其中计价要按照计价依据来制定合理的计价方式。我国目前的计价方式主要是依照工程图纸来进行规划，采用的是一种综合单价法计价。对施工现场、合同管理等管理中的经济花费管理不到位。同时，也包括对于施工人员的合同中的经济计价。许多承包商为了竞标工程，在中标前虚报计价，而在中标后，本身的经济实力不能符合工程的成本，从而出现在工程材料、设计上偷工减料，这在很大程度上影响了市政工程的质量、提高了企业的风险。
2 控制市政工程企业成本控制的措施
首先，转变观念，提高企业全体人员的成本控制意识。企业的观念直接影响到市政工程项目的成本坏费与工程的质量。所以在成本控制上，企业的管理层首先就要确立节约成本的观念。同时，市政工程的花费与企业全体员工的利益是有直接联系的，所以企业的全体员工转变原有死板的成本观念，树立高强度的成本控制意识。企业应该采取相应的措施对员工进行成本意识培训，优化企业员工的整体文化素质。让员工有一种“我们是在建设自己的家”的观念，使得市政工程的成本控制落实于每一名员工。
其次，完善企业管理体系。企业的管理主要包括岗位责任制度和业绩考核奖惩制度。健全、科学的管理体系，对市政工程的预算、实施、结算等方面有着很好的约束与管理作用，从而能够保证不必要的成本浪费。企业在施工过程中，必须加强企业员工的责任感，实行多劳多得，优质工程的奖罚制度。我国许多市政工程企业的奖惩制度是非常不合理的，员工不论做得多与少，优与劣，其工资的都是死板的工资，这促使员工产生一种懒惰的心理。使企业的成本能够得到全方位的控制，就必须建立资产安全、合同、现场管理制度，对员工的施工行为进行合理的奖惩，从而达到完善企业管理体系，控制成本的目的。
第三，工程项目管理模式必须改革。许多企业对工程项目的管理是一种延误的态度，对项目成本的管理也只是随着工程的进度来进行管理，没有对项目管理工作进行及时的监督、检测，这很容易造成本偏高。所以在现代市政工程建设中，企业应该及时纠正不合理、不规范的行为，对项目管理模式做出改革，实施合理、科学的管理方法。并且能够在具体的实施过程中严格执行，能够为项目有序、合理、高效的建设提供管理保证。
第四，协调企业各部门成本管理。对企业内部的调整即是对工程的调整，市政工程企业的成本控制是靠企业各部门的共同合作的结果。企业必须对设计部门、技术部门、施工部门、材料部门等同财务部门共同合作，协调各部门的职能，使各部门能够共同的优化成本控制。
第五，项目工程的全阶段化管理。市政工程按时间来划分，主要分为施工前、施工中、施工完工后三个阶段。对施工前主要是对预算的控制，使得企业市政工程有一个明确的成本方向。施工中，对项目出现的问题需要花费的成本的控制，以及对员工的奖惩的成本控制。工程竣工后，对实际总成本的结算和优化控制。所以我们必须按照成本的预算，对全阶段进行有规律的控制，采用合理、科学的措施在不降低工程质量的前提下，来降低成本。
3 结语
市政工程的成本控制不合理的问题已经非常突出，需要采取合理、科学的措施对企业成本进行控制，而又不能降低工程的质量，这是需要企业思考的课题。所以，企业在市政工程建设中，必须借鉴国内外先进的设计、技术、经验来降低项目工程成本，在一项又一项的市政工程中，不断创新与总结，从而使得成本的控制能够更加科学、合理化的发展。
参考文献
[1]张舒眉.论市政工程的成本控制[J].内江科技, 2010,31,(11):55
[2]马春芳.论市政工程企业的成本控制[J].中国市场, 2010,(41):30
关键词：工程项目；成本控制；管理
Abstract: the engineering project cost control is a very complicated system engineering, also involves many aspects, but also has the important meaning of the enterprise. The paper discusses several links the project management method and how to cost management control, to make the project to achieve maximum efficiency.
Keywords: engineering projects; Cost control; management
中图分类号： F406.72文献标识码：A文章编号：
引言
工程项目成本控制是一项非常复杂的系统工程，也涉及很多方面，同时也对企业有着重要的意义。成本控制是一项系统工作，应有整体的成本管理计划和工作安排，并紧抓落实，环环相扣，方能保证成本管理处于可控状态。成本控制应是事前控制、事中控制、事后控制的有机结合，即成本控制贯穿于工程项目前期策划、施工过程管控、后期概算清理及审计等每一个阶段中，由于各个阶段都有不同的目标和要求，因此成本管理的重点也有所不同。
1 项目管理的策划及前期实施阶段
1.1 项目前期策划
项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。
1.2 征地拆迁
征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。
1.3 制定成本计划和二次经营计划目标
项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。
2 项目管理过程的监控和管理
这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。
2.1 严格技术管理
技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：
1) 完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。
2) 现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。
3) 计算工程数量。
2.2 加强劳务分包管理
劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。
1) 制定可行的劳务使用计划。
2) 选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。
3) 要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。
4) 加强劳务队伍过程管理。注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。
5) 建立健全劳务单价调整控制制度。
6) 加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。
2.3 加强物资设备管理
物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：
1) 抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下;
2) 抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅;
3) 抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。
设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械( 包括自有和租赁) 的使用效率和费用( 消耗和维修) ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。
2.4 架子队建设
从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。
实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：
1) 大力推动劳务输送基地建设;
2) 制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育路基软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人;
3) 固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约;
4) 对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率;
5) 尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。
2.5 加强成本梳理、归集和分析工作
【关键词】扁平化 成本 项目管理
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
项目是施工企业的成本中心，也是利润的重要来源。坚持与完善项目成本管理路线是企业良好运行的必经之路，作为施工总承包企业，“扁平化”管理是推进直管项目成本控制的有效途径。
所谓“扁平化”管理即：缩短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之贯穿项目管理的始终，对于把控项目成本、提高经济效益大有裨益。
一、组织架构的扁平设置是实现“扁平化”管理的基石
“扁平化”管理的出发点在于最大限度地设置和编制简捷、高效的控制流程。流程的长短不仅会影响管理的成本，同时也会影响指令信号的传递。倘若管理流程过长，不仅徒增管理成本而且必然会带来指令信号的衰减。轻则贻误战机，重则会产生指令终端接收与理解的大相径庭。所以，需要从源头出发，设置流程最短利于成本控制的组织架构。
以直管项目为例，由项目经理部至专业项目经理部这种传统的组织架构，更多突出的是领导与被领导的管理权的关系，而对真正影响项目成本的专业项目成本则显现的力度不够。究其根源，是由项目评价体系派生的成本考核单元带来的衍生品，即项目综合成本评价是以项目为单元还是以专业公司为单元。项目的综合成本分解于专业公司，而传统的评价体系中缺乏对专业公司项目单元个案考核的内容，且项目经理部与专业项目经理部不能在成本控制上利益趋同。这样，必然形成经济效益的“虚肿”：表面上，项目成本控制可圈可点；而本质上，其成本膨胀的恶果已深埋于专业公司之中。设置“扁平化”管理的组织架构就是要使项目经理部与专业项目经理部成为利益共同体，用最短的控制流程来实现两级项目部均是成本与效益攸关者的目的。
二、突出内在机制的线性联系是实现扁平化管理的有效载体
成本游移在项目的动态循环中，从始至终而且无孔不入，但其仍会呈现出基本的运行轨迹和规律。把握这些轨迹和规律用“扁平化”思维加以归纳和引导，就会使成本控制有规律可循，而且在递进的线性联系中保持合理的衔接与呼应，可以有效地控制成本的分散与膨胀。这样，就会便于实现重点控制。“扁平化”的管理思维就是要保证内在机制线性联系的严谨性与科学性。
就直管项目而言，构建如下六种机制是成本控制不可或缺的重要内容，即：评审机制、承包机制、分包机制、监控机制、结算机制、评价机制。
（一）评审机制是项目成本控制的源头
其要点在于对合同、业主背景及施工环境与条件做出综合评审。应突出规避重大法律风险，实现项目合同的个案考量。应表现出严谨性与前瞻性，同时还应防止等量齐观、缺乏个性分析。在操作过程中，评审阶段不能仅仅依靠企业内部定额做出整齐划一的硬性限制。内部定额有它的科学性、合理性和严肃性，但它所体现的基本态势和规律不能完全涵盖市场的所有动态因素。因此，评审的结果必须突出个性化。这样，对于项目操作才能做到有的放矢、富有针对性。
（二）承包机制是实现项目成本控制的责任体系
其要点在于，在评审结果的基础上对承包责任和目标做出适度与合理的约束、控制。其主要内容是经营目标和经济责任。把握承包体系的关键核心在于“度”：既要防止过度宽松、效益流失，又要防止过犹不及、难以操作。“包”的依据既有横向的比照即市场行情的考量，又有纵向的把握即兼顾历史与发展的综合判断。
（三）分包机制是贯穿成本主线控制的重要内容
市场的增容、规模的扩大、宏观的定位，都决定着当前施工企业作业的主体必然是协作队伍。因此，把握项目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要点在于准入与双赢。一则必须牢牢把握准入关，防止低水平、低资质甚至无资质分包队伍的滥竽充数、殃及整体；二则又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味强调自身利益而缺乏对分包方的基本理解与认同，则最终会侵蚀项目的整体利益。准入是择优选择，双赢是求得结果。实现两要点的思想理念在于原则性与灵活性的有机统一。
（四）监控机制是实现管理干预的途径
其要点在于对动态信息的搜集与处理。成本的时时变化是成本监控的难点。绝对地杜绝成本膨胀是不可能的,关键是成本膨胀因素显现时应根据科学的预案加以遏制和消除。最应引起重视的是防止成本膨胀的因素由小变大、难以驾驭，甚至形成恶性循环。这其中，科学预案所体现出的预警意识尤为重要。有了科学的预警，才有可能在项目成本出现膨胀时实施合理的干预。
（五）结算机制是项目成本控制的“收官”之作
其要点在于：一是对外结算应最大限度的开源，依据详实资料，求得业主和审计方在项目结算时的最佳效果；二是对内结算时应最大限度的节流，依据分包合同及项目运作实际求得合理的结论。此过程中，要特别防止“外紧内松”，即“该争的没争来，不该给的给出去”，这种现象是结算阶段最应规避和防范的。
（六）评价机制凸显的是项目成本考核的“成绩”
评价机制不仅对于兑现承包具有操作意义，更重要的是可以辐射出对今后同类型项目所应有的指导价值。
三、信息的保真程度是扁平化管理的关键所在
“扁平化”管理的要义之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始终是项目成本控制的难点所在。信息保真是依靠组织架构、管理机制、控制流程来实现的。如果上述要素得当，保真的要素还要取决于信息源头的准确、精细和传递渠道的畅通简捷。譬如：结构安装工程中，大型机械成本膨胀几乎是项目成本控制的顽疾。除了体制、机制等客观因素外，施工过程中缺乏对机械成本的单日、单机、单钩的精细考核也是非常重要的因素。加之业已膨胀的机械成本含混不清地沉淀在综合成本之中，要么由分包方承担，分包方叫苦不迭、积极性锐减；要么由总包方承担，成本严重超支，最终使成本控制积重难返。究其根本，信息无法保真、动态控制不力、责任无法明晰是导致结果无法收拾的主要原因。“扁平化”贯彻“成本主线论”一个至关重要的管理职责，就是要最大限度地实现信息保真。信息保真是实现成本控制干预和工程项目结算的最原始的资料。有了这种“原生态”资料，才能在监控和结算阶段始终把握主动权、话语权，从而使项目成本控制真正立于不败之地。
四、动态控制是“扁平化”管理的灵魂所在
成本控制贯穿于项目管理的始终。成本控制的突出难点在于成本膨胀的动态性，即合同不同、背景不同、条件不同、队伍不同，甚至管理人员的素质不同都会使成本控制呈现出起伏变化乃至于震荡。“扁平化”管理的优势就是要在诸种不利因素前提下，以最快的迅速归纳成本膨胀的不利因素，分而化之。
实现动态控制最重要的是，要始终注意搜寻项目成本中矩阵关系中的成对因素。因为成本的多元因素中不是杂乱无章分布的，而是依据内在的逻辑联系呈现出保持对应的成对因素。如：大风大雨等恶劣天气必然限制大型机械吊装等露天作业内容。如果大型机械抵场后遭遇恶劣天气，便说明大型机械进场缺乏依据天气因素的科学预警。在此问题上，天气因素则成为动态控制中矩阵关系的突出因素，与之对应的判断则是大型机械的延缓进场。故而，依靠“扁平化”管理，推进项目成本控制，动态把握是其灵魂所在。
关键词：建筑工程；成本控制；对策分析
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01
通过大量的实践研究发现，在建筑工程管理中控制各个作业项目的成本，可以更加有效的调配和节约资源，从而很大幅度的提高工程项目的整体效益，增强建筑企业的综合竞争力。在建筑工程总成本中，占最大比例的是建筑材料，其余还有机械费用以及管理费用等。
一、建筑工程管理成本控制中存在的问题
一是没有科学的成本控制方法：通过大量的调查研究我们发现，在目前的建筑工程管理中，没有科学的方法来控制成本，往往不能有效的结合技术分析和经济分析，这样就无法将技术分析和经济分析的具体作用给充分的发挥出来。比如在建筑工程项目的招投标阶段，施工单位在成本控制的时候，会忽略很多的影响因素，比如组织设计、管理模式等，只是单纯的最大限度扩大经济效益，没有全面综合分析相关的技术问题，这样就无法将成本控制的效果给充分发挥出来。
二是成本控制不能够长期坚持下去：这个问题在国内建筑工程管理成本控制中也是十分容易出现的问题，主要有两个表现，一个是将成本控制的结果作为重点，却没有注意到过程。要知道，成本控制并不是某一个环节的事情，它涉及到工程全过程中，比如决策设计阶段、招投标阶段以及施工阶段和竣工验收阶段等，那么只有大力控制施工全过程，才可以达到成本控制的目的。否则就会有诸多问题出现于过程中。另一个是虽然制定了完善的成本控制计划，但是却不能够将其严格落实下去。要知道，建筑工程成本控制虽然具有较强的理论性，但是从实质上来讲，还需要注重实践。计划只是成本控制的开始，真正的灵魂是执行。
二、建筑工程管理中成本控制的对策分析
一是要立足于具体的建筑工程，对施工组织计划进行不断优化：在建筑工程施工之前，就应该开始成本控制工作，重视施工之前的一些环节，比如投标标价以及合同成交约定等，同时紧密联系工程项目的具体情况，比如规模、性质以及工艺特点等，依据建筑企业的具体情况，如技术水平以及工艺装备等，对成本控制计划进行合理确定之后，还需要对施工组织计划进行科学制定，合理安排建筑工程的施工全过程，优化配置建筑工程中需要的各类资源，提高施工现场的管理效率，将成本控制的效果充分体现出来。
二是在施工过程中，需要将成本控制计划的指导作用给充分发挥出来：结合成本控制计划的具体情况，从众多施工方案中进行选择，选出最为经济和最为合理的施工方案，只有选择了经济合理的施工方案，才可以有效的实现成本控制的目的。同时，要结合确定下来的施工安排，合理编制相关材料和资金的使用计划，比如材料、劳动力以及设备等，保证各个因素都可以满足工程现场的施工作业情况，比如人力资源、资金以及其他的物力资源等，对定额进行严格控制，控制成本，防止出现失去控制的现象。
三是要积极应用一系列的先进的工艺和技术：在建筑工程施工过程中，如果要想降低成本，非常重要的一个方面就是积极应用先进的施工技术和工艺。在建筑施工之前，确定过施工方案之后，就需要制定方案来实现节约的目的，将那些新材料、新技术以及新工艺应用到工程中，严格按照相关的工序要求来进行作业和施工。我们还需要特别注意的是，建筑工程管理中的成本控制并不是一个独立的工作，需要紧密结合其他的专业，并且紧密联系施工作业的全过程，这样才可以对工程成本进行严格控制。
四是要严格控制建筑材料费用：通过上文的叙述分析我们可以得知，在建筑工程总成本中，占到最大比例的是建筑材料，那么要想控制成本，就需要大力节约材料，从而将成本控制的作用给充分发挥出来。要想控制建筑工程的材料费用，需要多个环节来进行，比如采购、供应等，要设置专门的工作人员来监督和管理其他的各个环节，比如材料的验收入库、出库使用以及余料回收等，这样就可以避免有问题出现于材料费用的控制过程中。
五是要大力控制人工费用：人工费用也在工程总成本中占据着非常重要的位置，那么在建筑工程的施工过程中，就需要结合具体的施工组织计划，来有效衔接不同的工种和工序，还需要促使施工现场的生产率不断提高，这样人工费用才可以得到有效的降低。目前我国虽然在大力进行产业结构调整，但是施工企业的性质并没有发生变化，依然是一个传统的劳动密集型企业，那么为了降低费用，就需要采取一系列的措施来实现劳动生产率得到提高的目的，减少工程的用工量，这样就不需要花费过大的人工费用，将成本控制的作用给充分发挥出来。
三、结语
通过上文的叙述分析我们可以得知，要想在激烈的市场竞争中获得优势和发展，就需要重视工程管理中的成本控制。目前很多建筑企业都意识到了成本控制的重要性，但是因为种种因素的共同作用，在实际应用中还存在着诸多的问题，制约到成本控制效能的发挥。本文简要分析了建筑工程管理中的成本控制要点和应对策略，希望可以提供一些有价值的参考意见。本文简要分析了建筑工程管理中的成本控制要点和应对策略，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献：
[1]李青.建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析[J].科技与企业，2013，2（17）：123-125.
关键词：建筑工程；造价管理；成本控制
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
一、引言
当前，我国建筑行业的市场经济体制正不断的深化改革，在新的发展形势下市场竞争也愈演愈烈。在这样一种建设环境下，各建筑企业要想从中脱颖而出，显然必须在保证工程质量的基础上，最大化的优化造价管理与成本控制工作。然而，由于各方面因素的影响，市场上大多数建筑企业都经常性的出现概算超估算、预算超概算以及决算超预算等问题，这不仅将各建筑企业的经济发展束缚在了狭小的空间里，而且很多时候其，甚至很大程度上造成了企业基本经济效益的丧失。从目前看来，大多数项目的施工都是以促进社会经济发展、提高企业经济效益为目的，因此随着建筑行业生产需求的不断提高，企业也必须健全现有的造价管理与成本控制体系，进而有效避免低效益、成本超支等现象的发生。
二、当前建筑工程中造价管理及成本控制工作的不足
目前看来，现阶段各建筑企业在工程造价以及成本控制上主要有两种管理模式，即动态管理和静态管理，当然，这二者兼并的管理模式应用更为广泛。一般情况下，相关管理部门通常在项目预算定额编制采用单价法，而后续的造价管理及成本控制再以此为蓝本进行进一步的项目造价编制，这样一种方法在我国社会主义市场经济的转型期无疑是十分有利于解决政府经济调控问题的，但随着市场经济体制的调整以及建设理念的改变，这样一种动静结合的管理模式已然无法适应新时代建筑行业的发展需求，调查研究表明，其主要问题集中在两个方面：
首先，在当前市场经济的发展形势下，建筑行业项目工程的预算定额往往由于材料市场价格变化过快而不能与实际施工实现良好的配合，因而在传统管理模式下，企业在工程项目上便极容易出现实际造价与预算定额相去甚远等问题。而且，科学技术日新月异，在行业生产模式的不断改革的过程中，现行的一些项目工程核算方法也已经无法适应当前的造价管理与成本控制要求，因此由于部分企业仍沿用传统的管理模式，建筑行业经济的高速发展便始终受到制约，而新的造价管理及成本控制体系的建立也因此无法得到全面落实。
其次，从目前建筑工程造价管理及成本控制的现状来看，决算超预算的现象仍时有发生，因而建筑工程项目的管理难度往往很大，在无法落实各方面要求的情况下，工程项目的实际造价便会经常性的失去控制。而且，很多企业往往在资金并未落实到位的情况下就着手进行施工，更有甚者甚至直接略过投资估算进行实际建设，以至于工程造价波动过大，企业经常性出现资金缺口，相应工程项目也就只能暂时停工，进而给企业造成难以挽回的巨大损失。另外，当前负责项目工程造价的一些咨询机构也并未建设完善，而第三方中介公司对于工程项目造价问题也无需负经济责任，再加上很多时候行政部门也会介入干预，因此这样一种形势下，市场上大部分工程项目的造价咨询组织都没有一定的权威性与公平性，自然而然地企业相关造价管理工作便容易出现虚假、错乱等情况。
三、优化各阶段造价管理及成本控制的具体措施
1.决策阶段
对于建筑工程建设来说，项目投资决策既是各方面工作的先行基础，也是造价管理与成本控制的首要着手点。目前看来，项目投资决策阶段，相关造价机构所需考虑的因素主要是工程成本以及工程规模，而针对于这两个方面所需要落实的管理与控制要点则表现在施工工艺安排，设备选择以及人员配置等工作规划上。因此，企业各部门首先应对工程项目进行全面的可行性研究，通过对施工地的选择对比、实际勘测以及规模确定等方面的调查分析，制定切实可行的建筑方案，不仅要保证施工地的原材料运输的便利性，而且还要综合考虑土地规划与地质选择的建设合理性。更重要的是，这些方面决策落实也都必须以保证施工质量为基础，同时把握先进适用与经济效益最大化的原则，进而为建筑工程的造价管理与成本控制创造良好的先决条件。
2.设计阶段
在设计阶段，造价管理与成本控制的工作则需要落实到三个方面。首先，前期的招标设计必须由专业部门专项负责，必须严格保证其优良性。同时，在投标的设计阶段更需要对工程项目进行全方位的考虑，最大程度地实现工程主体的配套工程的配合。当然，针对于这方面工作的专业化评测也必须同步落实，确保相应的设计方案切实可行、经济适用；其次，在工程项目的限额设计上，相关负责人员的选择必须专业可靠，其不仅要对各项定额及费用由足够的熟悉及了解，而且还必须掌握科学有效的概算方法。而且，企业在对各部门的投资限额的分解和使用上，也必须实现经济与技术的全面结合，以促进预算与设计的有效配合。另外，严格控制设计变更也是管理部门必须落实到位的，这是确保施工稳定性的基础；最后，在设计管理上也必须严格履行合同制，通过各方面的限制条款来加强限额设计以及费用安排的稳定性，确保工程建设按部就班的进行。
3.招标、投标阶段
招投标阶段，造价管理部门也必须全面的对各施工项目的市场价格信息做出调查，在充分了解招标单位相关要求的基础上，依照企业定额或是相关标准做出合理的报价投标。当然，招投标的工作应尽量采取清单式模式来落实，这不仅仅是科学、理性投标的基本要求，更是加强成本控制的重要途径。而在工程量清单编制完成后，相关负责部门也应及时将其发给各投标单位，以便于预估和复核工作的良好落实。另外，在报价完成后，投标企业也应按时提交投标文件，这同样不仅是招标单位完成后期评定工作的必要，而且也是维持市场投标环境稳定的重点。
4.施工阶段
施工阶段是造价管理和成本控制的一大重点，同时也是各方面工作的落实难点。在当前的建设形势下，施工过程中任何一个环节落实不到位都有可能对造价管理和成本控制造成极大的影响，对此，相关部门也应从以下几点加以优化：
首先，企业负责机构应牢牢把握当前建筑行业的发展形势，建立起具有企业自身特色的造价管理体系，并科学地规划出各环节成本控制的具体要点。在实际工作中，造价管理部门必须有效协调其他部门进行各方面的工作，要将生产方案的制定与修改、施工计划的安排与实施以及造价审计与核算的工作都落实到预定轨道上来，确保建筑工程造价筹划的合理性与落实的实效性。对此，企业应加大对项目合同的重视，科学的进行工程量的统计，同时对于施工中相关索赔工作也应加以优化和改进，以便造价部门能全面掌控建筑工程造价管理，进而最大化的实现成本的有效控制。当然，施工造价管理与成本控制的相关负责人员也必须对工程各环节的施工常识有一定的了解，以便于其能实时控制工程造价与成本投入。
其次，在正式投入施工时，造价管理部门必须安排专业团队实时跟进，确保各方面工作都能落实到实处。一方面，采购部门必须对建筑材料市场进行预先的调查，既要保证材料质量，也要在不断的比较分析中选取成本方案最优的商家。同时，材料的运输、防护与实际使用更需要加强管理，造价管理部门也必须对此进行综合考虑，做好施工现场安排，确保施工现场分配有序、材料运输通道通畅便利，进而将材料率损耗降到最低，进而有效的实现成本控制；另一方面，施工过程中加强人员管理也很有必要，造价管理部门必须在现场配备流动监察岗位，不仅要严格督促施工人员落实技术要求，而且还要随时应对操作失误以及工程事故现象的发生，尽可能地将施工过程中的造价增量降到最低。
5.竣工阶段
在工程竣工后，造价管理部门同样必须进行后续的收尾工作，并对整体造价管理与成本控制的实际效果做出全面的评定，分析出各环节的不足之处并做好相应的整理记录工作。同时，施工企业也应对签证管理引起重视，并督促造价管理部门进行进一步的落实，确保后期索赔工作能有必要的证据基础，以便企业对施工过程中的不必要造价增量做出弥补，争取建设利益的最大化。另外，企业还必须减少甚至是杜绝工程款拖欠问题的发生，避免施工过程中大量垫资而影响自身经济发展。当然，这也就需要相关负责部门对合同约定严格执行，要求各建设单位及时履行约定，保证重要资金到账的效率，进而有效提高建筑工程造价管理与成本控制的实效性。
四、总结
显然，建筑工程成本控制及造价管理是一个动态过程，其贯穿整个工程项目而又不局限于特定的某一阶段。从以上分析来看，建筑工程造价管理和成本控制不仅是推动建筑企业高速发展的必要工作，而且是优化市场经济架构，加快社会主义建设的核心要点。有鉴于此，建筑企业必须对这方面工作引起重视，从各阶段建设要点出发，在明确工作目的与工作方向的基础上，合理的将人力、物力、财力规划到实处，并有效的建立起工程项目的全局管控体系，确保各个环节合理、有效的落实。同时，对于工作体制的优化以及工作实效的评价管理也必须提上日程，必须最大化地保证落实造价管理及成本控制的合理性与实效性，进而全面促进建筑企业经济的飞速发展。
参考文献：
[1]孟维欢.浅谈如何控制工程建设成本[J].水利建设与管理，2010，6.
[2]谢明晖，平殿雷，王华林.在工程建设项目中严格成本管理与控制[J].河北工程技术高等专科学校学报，2009，3.
[3]卢泽南.如何在工程施工阶段进行成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2009，4.
[4]闫晓娜.施工现场造价管理技术分析[J].价值工程，2010，9.
[5]高立雄.浅谈工程建设项 目前期成本控制的措施和办法[J].湖南水利水电，2011，4.
摘要施工企业成本控制是成本管理的核心，施工企业成本控制主要包括施工准备期控制、工程施工过程中控制、竣工验收期控制。但目前我国施工企业在成本控制中还存在许多问题，针对于这些问题，本文提出了施工企业成本控制方法。
关键词施工企业成本控制存在问题解决策略
在建筑市场日益竞争的大环境下，对施工企业大多采取BT、BOT、招投标的管理模式下，成本管理的优劣成为企业的生存关键，成本控制的好坏直接影响利润点的高低。施工企业只有不断加强成本控制，减少支出，才能提高企业的市场竞争能力，实现企业的利润最大化。
一、加强施工企业成本控制的意义
1、有利于提高施工企业的市场竞争力，扭转亏损的被动局面，使企业步入良性循环。
2、促进企业施工成本管理水平提高。
3、有助于建立完善的责任成本考核体系，使责任成本落实到每名员工，提高员工的积极性。
二、目前施工企业在成本控制中存在的漏洞
1、资金超付现象。为了赶工期，加大人力物力的投入，造成资金超付；清退劳务队伍，一再让步，使得资金超付。这些都是在施工企业普遍存在的想象。这些现象的发生必然导致企业成本的加大。资金超付使得工程项目资金链断裂，他是企业发展的毒瘤。
2、合同管理不规范。在项目管理中与劳务队伍签订的大多是范本合同，对特殊情况的发生缺少预见性，缺乏针对性，无法制约劳务队伍。最终出现扯皮想象，被劳务队伍牵制。造成项目成本增大，背离预算成本。
3、施工质量差。施工过程中工艺粗糙，作业不规范，造成质量差，加大了后期缺陷修补成本。
4、违反集体决策制度。三重一大原则要求在重大事件和大额资金的拨付下，必须经过集体决策。但在施工企业普遍存在在关键问题上，某些主要领导主观臆断，错误导向，给企业带来不可估量的损失。最终决策失误导致成本加大。
三、加强施工企业成本控制的措施
1、在投标开始前期，必须加强对招标文件的解读。
招标文件制定是未来施工管理特别是成本管理过程中最为重要的环节，对招标项目投标报价要求、采用的材料价格和评标标准等所有实质性要求和条件进行全面深入的解析是非常重要且必要的，同时它也是工程建设单位和施工单位双方签订合同和进行工程结算的主要依据。2、重视工程合同签订关，是把握施工生产过程中的重要环节。
工程合同签订是施工管理工作中必须把好的一重要关口，因为工程合同不但明确规定了施工单位和工程建设单位及劳务队伍三方的权利和义务，还包含有要求工程必须达到的质量等级、建筑工期、采用何种材料、何种价格以及价款支付期限等重要内容，这些内容对建筑工程成本的高低有着非常直接的影响。
3、周密进行前期准备工作，为圆满完成施工生产任务奠定良好的基础。
当企业中标某一工程项目后，首先要进行现场和市场调查，编制施工组织方案。同时工程、预算等部门进行合同后评估。根据评估结果编制成本预算，确定目标利润并下达目标责任书，主管项目经理将与本企业签订目标责任书，确保目标利润的实现。其次要制定工期目标、职业健康环境管理目标、安全环保目标、文明施工目标、质量及信誉评价目标。最后要通过招投标方式选择合格的劳务队伍进场。
4、重点监控施工过程中的成本控制，努力降低各项费用的发生。
施工过程中的成本控制是企业成本管理的关键点，施工企业需要从以下几个方面层层把关，严加控制。
人工费控制要点：现代的施工企业大多采用劳务分包方式进行施工，因此劳务分包合同的签订显得尤为重要，合同总额一定要在可控范围之内，条款的签订对工期、质量、安全文明施工及突发事件上要有明确的约定。一定要通过招标方式选择合格的劳务队伍进场，了解劳务队伍的业绩，报价最低的劳务队伍并非是最佳选择，一定要看劳务队伍的综合实力及合理报价。
材料费控制要点：材料消耗一般占工程成本的60-70%，目前施工企业的主材采用甲供料方式，因此甲供料的领发料及专人保管显得由为重要。首先要做好甲供料的领发料及专人保管及定期盘点制度，防止材料丢失给企业带来的损失。努力降低消耗，使材料用量控制在合理的设计范围内，杜绝偷工减料及浪费材料的发生。辅料的采购要货比三家，阳光采购。
机械使用费的控制要点：施工企业的机械设备分两种，企业自有机械设备及租赁的机械设备。对自有的机械设备企业要使用熟练的操作手，加强设备的维修养护，提高使用寿命。租赁的机械设备分为长期租赁和短期租赁，长期租赁的机械设备一般为包月，按月进行结算，因此在使用过程中尽量不要让其闲置，昼夜安排好，提高其使用效率。对于短期租赁的机械设备属于应急时使用，因此要速战速决，统筹兼顾，抓紧使用，做好台班的签认记录。
非生产性支出的控制要点：非生产性支出包括管理费用及现场经费的支出。其控制的好坏直接体现施工企业的管理水平，首先要严格执行成本预算，控制明细项的发生。其次要精简机构、精简人员避免职能部门重叠设置，使每个人养成良好的职业习惯。
5、做好竣工结算工作，为企业的最终经营结果提供有力的依据。
在竣工结算办理之后，企业还有许多后续工作要做，第一要加大力度做好变更索赔工作，变更索赔当前的通用语叫二次经营，二次经营的结果将直接影响企业的最终经营结果，因此在施工过程中要注重合同数量、施工图数量、实际数量的三量对照工作，及时发现施工图数量有缺失漏项的地方，一定要注重资料的搜集、整理、签认工作，这将为今后的索赔工作的顺利推进打下坚实的基础。
6、确保质量、工期、安全三位一体目标实现，是有效控制成本的重要手段。
施工企业追求的目标就是获取最大限度的经济效益,以促进企业的生存和发展,工程成本控制的最终目的,就是向成本要效益。所以,施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题,加强全员的效益观念和成本意识,根据施工企业实际情况,周密组织施工,对工程项目的每个环节进行严格的成本控制,以获得最佳的经济效益。参考文献：
[1]唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理.机械工业出版社.2004.2.
[2]吕淑波.施工企业会计.金盾出版社.2005.
【关键词】施工 成本 控制 原则 要点
一、项目施工成本控制是提高承建单位经营管理水平的重要手段。
项目施工成本是由施工消耗和经营管理支出两项组成；它是反映施工项目各项施工技术经济活动的综合性指标，一切施工活动和经营管理水平，都将直接影响项目成本的升降。为了对项目成本进行控制，就要对项目生产、技术、劳动工资、物资供应、财务会计等日常管理工作提出响应的要求，建立和健全各项控制标准和控制制度。例如：制定建筑安装工程预算定额、管理费和其它费用等。这样，就可以加强项目成本控制工作，提高承建单位施工管理水平，保证项目成本控制目标实现。
二、项目施工成本控制原则。
1、经济原则。项目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高经济效益。项目成本控制必须突出经济效益和社会效益，正确处理产值、竣工面积、工程质量和成本，同时也不能为片面追求降低成本而不顾工程质量、产值和竣工面积。必须统筹兼顾，不能顾此失彼。
2、全面性原则。项目施工成本控制的全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。全员成本控制是指通过全体职工进行项目成本控制，由于项目成本是一个综合性的指标，它涉及到承担专业施工的单位和有关部门，以及全体职工的工作成果；这要求人人，事事、处处都要进行项目成本控制，都要按照定额、限额和预算进行管理。只有这样才能从各方面堵塞漏洞、杜绝浪费。全过程成本控制是指成本控制的对象不只是生产领域中施工费用，项目成本控制的范围必须贯穿于成本形成的全过程；它包括：施工规划、劳动组织、材料供应、工程施工和工程点标各个方面。只有这样降低项目成本的措施才会有收获，才能达到预期的降低成本目标。
3、责权利相结合原则。为使项目成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合原则。有责就应该有权，否则就不能完成分担的责任；有责还应该有利，否则就缺乏推动履行现职的动力。因此，在项目成本控制中，必须认真贯彻责权利相结合的原则。
三、项目施工成本控制原理。
1、根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式，以及项目成本控制方法，分解项目成本控制目标，并将其落实到每一笔支出费用的控制上；
2、根据已批准的施工方案、进度规则和投标报价时所使用的工料分析资料、按成本记帐体制编制每个分部（项）工程或施工作业项的各项费用预算；
3、按照规定的进度报告制度，联系每个分部（项）工程或工序的费用预算，测算其进度状况和费用发生情况；
4、对项目实际成本和预算成本进行分析和评价；
5、预测项目竣工尚需的费用，以及项目成本的发展趋势；
6、采取相应项目成本控制措施，以保证项目实际成本与规划成本想符。
四、项目施工成本控制要点。
1、累积项目成本控制技术资料。项目成本控制的基础工作是做好项目进度统计、用工统计、材料消耗统计和机械台班使用统计，以及各项间接费支出的统计工作。这些统计资料是定期编写各种费用报告，进行项目费用分析，预测项目成本发展趋势，以及确定项目费用偏离原因所不可缺的基本信息。
2、工程量进度周报表。为了核算人工、材料和机械的相对消耗，分析作业的生产效率，就需要定期对已完作业单项和正在进行的作业单项的工程进行测量和报告。对某些工程量较小的工程，可能要求每天每班报告工程量进展。一般工程量进度测量时间为隔周一次。工程量测量方法很多，要视作业特点、项目管理人员经验和公司有关计量规定确定，一般有以下五种方法：
2.1直接计量或度量；
2.2估算完成的百分比；
2.3按照施工图计算；
2.4借助估算书进行核算；
2.5对照网络图进行进度报告推算。
3、认真填写施工消耗日报表。要分析作业单项生产效率和经济效益，除掌握工程量进度状况外，还要实际统计每个作业单项所耗费的人工工日、材料用量和机械设备台班，并且还需按照现行人工工资定额、材料价格和机械台班定额计算出相应的费用支出。
4、认真填写项目成本分析周报表。为了检查各个作业项的费用开支情况，以便及时发现问题和通知有关方面采取措施，需每周一次汇总所统计的各项直接消费消耗，并将其与工程量进度周报表进行对照分析，同时填报项目成本分析周报表。
5、认真填写项目成本预测月报表。
6、费用———时间曲线。为了提高项目管理人员，项目经理和监理工程师能迅速掌握项目成本控制的形象，在项目施工中要随工程进度绘制项目费用———时间曲线。这样便能把项目成本发生与项目实际进度用图形方式，形象地对应起来，其所表达的信息就更清晰明了。项目费用———时间曲线形状：
在费用———时间曲线中，纵坐标为工程费用，横坐标为时间（月），按工作最早开始时间计划的费用累积曲线与按工作最迟开始时间计划的费用累积形成一个香蕉形状的封闭图形，在项目实施过程中，可根据工作实际进展绘制出相对应的预算成本累积和实际成本支出。
五、分析项目成本超支原因.
【关键词】 给排水 施工 成本 控制
1 给排水施工企业加强成本控制的意义
为进一步增强企业的核心竞争力，则需要对施工成本控制问题给予更高的关注，并采取相应的措施落实该项工作。只有落实该项工作，才能减少不必要的浪费，将施工成本控制在合理的范围之内。这也是企业其他一系列管理工作得以正常开展、高效开展的基础和前提。总而言之，对于给排水工程施工而言，成本控制是其不可或缺的一环。成本控制水平高低与否将会对企业的经济效益产生直接而关键的影响，进而影响企业目前的生存状况及未来的发展前景。
2 给排水施工之中的成本控制要点
2.1 建立健全成本控制体系
相当部分给排水施工企业没有真正属于自己的施工成本控制体系，即便有，也只是照搬他人的做法，而未能结合自身实际情况建立针对性的控制体系，所以，在实际施工环节，这种照搬的控制体系无法融入企业原有的管理体系中去，最终导致给排水施工成本控制处于施工状态。为解决这一问题，越来越多的给排水施工企业开始意识到施工成本控制的重要性和必要性，并结合自身情况致力于成本控制体系的构建。成本控制体系的构建是一个复杂的工程，不仅要考虑企业管理架构，而且要考虑企业工作流程，还应考虑企业的技术及设备的配置情况。总之，在建立健全成本控制体系的过程中，应站在企业全局的角度进行，只有如此，才能保证该体系的科学性及合理性，才能在企业生存和发展中发挥积极的促进作用[1]。
2.2 加强对施工材料的成本控制
对给排水工程进行研究不难发现，其施工环节成本控制的关键之处在于三个方面，一是材料控制，二是人工控制，三是设备控制。为实现对材料成本的有效控制，企业应致力于材料采购管理体系的建立与完善，通过招标或者比选的方式来选择适宜的材料供应商，在保证质量的基础上，尤其要保证材料价格的合理性，从而让采购环节中的那些营私舞弊行为没有生存的空间[2]。
在材料进场环节，企业应加强检验及复核的力度，通过双人合作的方式对材料的数量及质量予以重点控制，从而防止企业利益蒙受损失。另外，还应做好材料的储存及领用的管理工作，不仅要避免自然因素所导致的浪费，而且要避免人为因素所导致的浪费。另外，加强对施工材料的成本控制及质量管理，能够为整个给排水工程的施工质量奠定坚实的基础。
2.3 加强对人工及设备的成本控制
分析发现，对于给排水工程施工之中的成本而言，人工成本占有相当大的比重。所以，应对工程量进行精准计算，并结合施工进度来保证相关人员（尤其是一线施工人员）安排及调度的合理化，从而实现合理降低人工成本的目的，进而达成整体的成本控制目标。一个优秀的、现代化的给排水企业应具有前瞻意识，即在正式开工之前，便对工程的整体进度和分进度予以科学规划，并结合进度规划来落实人工安排及调度，从而保证给排水工程施工之中人工成本控制的有效性。
在给排水工程施工之中，还应将设备成本控制列入重点考量范畴之内，企业应结合施工实际需要（工程量及施工进度等）来选择相应的租赁设备，并确定合适的租赁时间，从而避免不必要的设备租赁费用。对于那些自有设备，企业应安排专人做好相应的养护工作、管理工作以及存放工作，防止由于设备故障问题影响施工进度，从而实现更好的成本控制效果[3]。
2.4 加强对给排水自动化技术的应用，从而降低施工成本及使用成本
现阶段，水资源日益紧张，已经无法完全社会高速发展的实际需要，如何进一步提高水资源的利用率便成了社会各界普遍关注的问题。在此背景下，给排水自动化技术开始登上时代的舞台，开始应用于各项给排水工程。给排水自动化技术主要涉及以下四个方面：一、计算机技术。计算机发挥着调度中心的作用。值得一提是，现阶段，国产化的给排水自动化for SCADA组态软件几乎没有，只能选用价格偏高的通用组态软件，导致施工成本及使用成本的升高；二、通讯技术。该技术应用的恰当与否将会对给排水自动化系统的合理性产生重要的影响；三、控制技术。给排水自动化系统中的一系列计算及顺序逻辑控制均是通过该项技术来实现的；四、传感技术。通过该技术的应用，能完成对现场相关数据的采集及调控工作[4]。
随着科学技术的不断进步，给排水自动化技术必将在给排水工程中发挥出更大的作用。另外，随着研究的不断深入，给排水自动化技术的应用成本（施工成本和使用成本等）也在不断下降，其综合效益正在全面赶超传统的给排水施工技术[5]。所以，给排水施工企业应意识到这一点，并致力于给排水自动化技术的研究和应用，只有与时俱进，才能实现对施工成本的有效控制，才能获得长远的发展。
3 结语
企业应重视并做好成本管理工作，因为这些工作将会对企业的经济效益产生直接而重要的影响，进而影响企业的生存和发展。对于给排水施工企业而言，则需要采取积极而有效的措施以加强对施工之中各项成本的有效控制，如建立健全成本控制体系，加强对施工材料的成本控制，加强对人工及设备的成本控制，加强对给排水自动化技术的应用，从而降低施工成本及使用成本。只有如此，可能为企业带来更大的经济收益，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
参考文献：
[1]喻江.给水管道安装工程成本控制探讨[J].现代商业，2011（05）.
[2]张宇.怎样做好关于工程造价的审核工作[J].山西建筑，2013（26）.
[3]唐亮.简要分析施工企业施工阶段的成本控制[J].法制与经济（下旬），2011（08）.
关键词：市政公用工程；施工；成本控制
中图分类号：TU99文献标识码： A
经济的发展带动着城市的发展，大批人口涌入城市使得城市公用工程的扩容成为迫在眉睫的事情。市政公用工程为人民生活的便利以及城市的发展都有着非常大的贡献，所以建设城市公用工程就是城市发展的必要前提。市政公用工程的建设中必须要考虑到的一个问题就是施工成本的控制。而市政公用工程又具有阶段性、多边性以及流动性的特点，施工难度比较大，成本控制比较难。在本文中提出几点关于市政公用工程的管理方法和施工方法，来降低市政公用工程的成本。
一、市政公用工程成本控制意义
施工成本控制对于任何一项工程都非常重要，虽然说市政公用工程是惠民利
民的国家工程，但是也是和市政公司利益相关的工程。施工成本控制一方面可以降低市政公用工程的成本，减小不必要的浪费，另一方面也可以为市政公司带来盈利，提高经济效益，可以保证企业完成目标的同时控制成本，是一举双得的事。除此之外，施工成本控制还可以防止贪污、盗窃等现象发生，可以保证市政公用工程物资的安全和完整。所以说市政工程的成本控制不仅仅是一方面，而是对整个市政公司以及整个市政公用工程的综合控制。
二、建立市政公用工程成本控制组织
市政公用工程的成本控制必须依赖于一个高效的成本控制组织机构，这个组织机构应该根据施工工程的实际需要配备人员，协调组织内部关系。保证组织能够积极有效的解决工作中的问题，灵活应对，从而可以控制成本。
首先，必须高效精干。这一条要求也就是说要因事设岗，严格控制组织内总人数。根据不同的施工目标和总工作任务为原则来安排岗位，不需设，不浪费。
其次，业务要系统。在市政公用工程施工的过程中，必须要保证施工企业的成本控制和项目成本控制统一起来，尽量避免因为责权划分等问题出现的矛盾或是重复。每个部门之间应该互相配合、互相联系、互相制约，形成一个统一的整体，这样才能发挥整体控制的优势。
再次，市政公用工程的成本控制组织必须要适应变化，市政工程有阶段性、流动性以及多边性的特点，所以市政公用工程的成本控制组织也应该根据这个特点来制定，也就是说必须能够随时变化，灵活应对市政公用工程建设过程中出现的问题，这也有助于市政公用工程施工建设过程中的成本控制。
三、市政公用工程成本控制的方法
1、采用先进的技术工艺和流程
在市政施工的过程中要达到在保证工程质量的同时又控制成本的目的，就必须从工艺流程和工艺技术方面入手。先进的技术工艺和流程一般能够提高工作效率，保证施工安全，节省材料消耗等有点，所以在进行市政公用工程施工的过程中，应该根据工程的实际情况来选择施工方案以及工艺流程，并且合理的布置现场作业环境，可以方便施工现场运输，提高工作效率等，这些方法都可以降低成本。
2、施工现场管理要严密合理
市政施工现场的管理分为三个方面，分别是计划管理、质量管理和技术管理。只有这三方面的管理都达到要求，并且互相配合，就可以达到成本控制的目的。
首先，计划管理要坚强。计划管理就是在开工前根据实际现场情况以及工期安排来编制一个合理可行的总体施工计划。在施工的过程中如果不发生意外情况，要严格的按照这个计划进行，因为这样就可以按照计划一步一步进行，而不至于出现员工降低功效或是因为赶工而增加投入的现象出现，这样就可以从工效和质量上控制成本。
其次，是质量管理要严格。市政公用工程对于人们生活和城市发展来说都非常重要，所以质量必须保证，严格质量管理的目的也就是保证施工质量，避免因为质量达不到标准而出现返工，增加二次投入，增大成本。所以说在市政施工建设的过程中，必须对质量严格管理，出现问题及时整改和修复，做好必要的防护措施来保证施工质量的达标。
最后，是加强技术管理。每一个市政施工工程由于工程不同，所要注意的技术要点也会有所不同。在施工前必须对这个工程的技术要点进行测算和说明，在施工过程中严格按照技术要点进行施工，这样就可以避免因为不按技术施工而出现的错误施工，不仅投入大量成本还需要利用更多成本进行修复。所以，在施工中，必须严格的控制。
3、材料计划、采购、消耗过程成本控制
材料是市政公用工程中成本控制的关键因素。为了达到成本控制的目标，就必须从这一方面下功夫。首先是材料的采购，材料在采购之前，必须做出材料采购计划，并且这个计划必须明确有效，包括使用目的、数量、时间等等，并且由项目负责人对这个材料计划进行审批，最后研究通过以后才可以购买。其次，是材料采购，在采购的过程中尽可能的采用集中招标的方式来选择厂家，这样可以保证尽可能的控制采购价格，降低成本的目的。另一方面就是采购的过程中应该注意产品的质量和数量，避免出现因为质量不合格影响工程质量或是数量不够，造成损失的情况出现。最后，是材料消耗过程中的成本控制，材料使用的过程中必遵守严格的领料程序，并且在现场管理中严格管理材料的使用，避免浪费现象的发生，这样就可以节省材料，达到控制成本的目的。
4、劳动力控制
劳动力消耗的控制也可以在很大程度上达到控制成本的目的。在施工的过程中，应该根据工程量以及工期要求合理安排工作岗位以及人数，尽量避免闲岗空岗的现象。在施工过程中，根据现有人员合理安排工作进度，加强劳动纪律管理，加强人员培训，使所分配的人员能够按时按量完满完成工作任务，必须过多闲置人员的出现，从而就可以通过劳动力控制来控制施工成本。
5、加强技术创新，管理创新
新技术的出现和应用，可以在很大程度上提高生产效率，减少生产成本的投入，从而可以达到控制成本的目的。所以为了达到控制成本的目的，可以鼓励员工进行技术创新和管理创新。在市政公用工程施工过程中，管理出效益是有一定的依据的，管理包括各个方面，可以根据实际情况从多个方面入手得出最适合自己企业发展的管理方法，提高管理效果。通过技术创新与管理创新来增长经济效益，达到成本控制的目的。
四、结语
做好市政公用过程施工建设中的成本控制是一件不容易的事，但是成本控制又跟市政公司的利益息息相关，所以市政公用工程的成本控制对于市政公司来说是势在必行的大事。本文中就市政公用公司施工建设中的成本控制提出几条方法，可以在一定程度上进行成本控制。市政公用工程未来的建设依据就是不仅要有质量保证，也要节省成本，提高经济效益，我们可以从技术上和管理上两方面入手创新来节省成本，做好成本控制工作。
参考文献：
[1]常立强.工程项目施工成本的控制措施探讨[J].中国城市经济，2011(20)
【关键词】公路工程；物资采购；管理；成本控制
中图分类号：X734文献标识码： A
一、前言
公路工程物资采购管理工作的好坏直接关系到公路工程的物资供给和工程的实施进度，所以，分析公路工程的物资采购管理和成本控制工作非常有必要，这是确保公路工程物资采购效率的前提。
二、施工项目成本控制的概念及目的
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力。降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。
三、公路工程物资采购管理的重要性
1.公路工程建设项目特点
公路工程是线性分布的一种人工构筑物，具有固定性、分散性。其施工具有点多、线长，大部分远离城市、交通不便，结构复杂多样、质量要求高等特点；同时其投资具有造价高、投资大，受不可控因素影响多等特点。因此，公路工程项目成本控制难度大、控制点多，而所占比例最大的物资采购成本管理更是难上加难，也直接决定着整个项目成本控制的成败。
2.公路工程建设项目物资采购管理的重要性
随着市场竞争日益激烈，公路工程建设项目经常是最低价中标，利润非常微薄，这其中物资成本约占施工总成本的60%-70%。假设一个公路建设项目造价为6亿元，那物资成本将占到4亿元，物资成本若降1%，将会节约成本400万。可见，加强物资管理，采取有效措施控制物资成本，将会有效的降低公路工程施工总成本，提高企业的经济效益。
公路工程物资成本主要包括物资采购成本和消耗成本两方面。物资消耗成本可以通过组织内全面质量管理、精益生产管理、消耗定额管理等方法实现有效控制。物资采购成本主要包括：材料价格、运费、订货、收货、仓储保管等费用，受组织外部不确定性因素和人为主观因素影响较大。因此，加强公路工程建设项目物资采购管理，节约物资采购成本，对提高施工企业经济效益、提升市场竞争力具有重要意义。
三、公路工程施工项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工中的项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
四、公路工程建设项目物资材料分类及成本控制要点
1、公路工程建设项目材料分类
公路由于其特殊性，项目物资材料种类繁多，一般包括：（1）主要材料：在招投标文件中必不可少的主体材料。一般包含金属材料、水泥、砂石料、钢绞线、混凝土外加剂、沥青等；（2）小型机具：工程施工中单人或双人可手持操作的机具或工具。含电焊机、蛙式打夯机、水泵等；（3）机械配件：施工大型机械设备的各种配件及油等；（4）低值易耗品：劳保、小工具等一次性使用不能回收的物资；（5）周转材料：钢模板、脚手架、枕木等能够多次使用并能回收的物资；（6）其它材料：五金、交电及办公后勤日杂材料。
2、公路工程项目物资采购特点
公路工程建设项目决定物资采购具有以下特点：（1）采购的对象复杂。工程项目物资采购的对象种类多，供应量大。从总体上与工程、服务组成混合型采购，各类采购之间有着十分复杂的关系。在时间、质量要求、价格、合同、工作流程等方面有着极其复杂的内部联系。（2）采购数量和时间不均衡。由于工程项目生产过程的不均衡性，使得项目的需求和供应不均衡，采购的品种和使用量在实施过程中大幅度地起伏，几乎没有规律可循。（3）采购供应过程复杂。要保证工程顺利实施必须有复杂的招标过程、合同的实施过程和资源的供应过程。每个环节上都不能出现问题。（4）采购活动是一个动态的过程。采购计划是项目总计划的一部分，它随项目的范围、技术要求、总体的实施计划和环境的变化而变化。
综上所述，公路工程建设项目物资采购是一项系统工程，它不同于工厂所用物资的采购，也不同于政府采购。需要采购部门与生产部门紧密配合，根据实际工程施工用地、资金、机械设备、劳动力等情况详细制定工程进度计划，细化到各分部分项工程，准确计算各种材料用量及进场时间点，在满足连续施工的前提下，尽量减少库存，减少订货次数；合理规划确定材物资运输路线和仓储位置，力争降低场外运费和场内二次倒运费用，节约采购成本。
3、公路工程建设项目物资采购成本控制要点
物资采购管理的重点是目标价格管理，即物资采购成本控制。物资采购成本控制要点：（1）采购价格控制。企业应通过市场调研或咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；或通过公开招标、邀请招标等方式，获得较低的材料采购价格。同时应关注国内市场物资价格波动趋势，及时有效采取措施，降低价格波动风险。（2）采购运费控制。公路工程建设项目物资体积、质量大，运输成本高。在材料采购时要合理地组织运输，物资采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选择最经济的运输方法，降低运输成本。（3）采购订货、收货成本控制。公路工程建设项目物资采购合同一般都会约定材料按需供应和最小供货量，即只要项目部需要材料且需求量超过最小供货量就通知供应商，供应商在约定的供货周期内将所需的材料供应到指定的施工现场。供货次数多将增加供应商的运输成本，项目部增加收货、验货成本；供货批量大，将增加项目部的仓储、保管费用，因此要合理确定进货批次和批量，节约采购总成本。（4）仓储、保管费控制。公路工程建设项目野外施工无现成仓库，都需建临时仓库。为降低仓储、保管费用，需争取降低物资的库存量，在满足工程连续施工的前提下避免有大量的库存。因此要根据施工进度计划准确计算物资用量，编制详细的物资进场时间表，即物资采购计划。
五、结束语
综上所述，公路工程物资采购的过程中，必须要做好相关的管理工作，确保公路工程的物资采购可以满足公路工程的需要，确保公路工程的物资采购工作能够给公路工程的实施提供基础。
【参考文献】
[1]武小兵.公路施工组织及概（预）算[M].北京：人民交通出版社,2012,5.
[2]陈建华.采购管理的100种方法[M].北京：中国经济出版社,2011,1.
关键词:生产制造企业 成本控制 经济效益
一、前言
市场经济的飞速发展为各类生产、制造企业创设了有力的发展环境,同时也为其提出了更严峻的挑战。面对日趋激烈的市场竞争,企业争相提升产品生产质量、压低产品价格,本着服务至上的原则意图争取更多的消费市场。也就是说在同等质量的产品中,哪一类产品价格更低,性价比更高,则消费者更愿意为其买单,因此如何在保证产品质量的基础上采用合理的定价模式科学开展成本控制则成为提升企业竞争力的最核心任务。传统的生产企业产品定价模式主要为生产成本加上利润等于产品价格,然而随着市场经济的快速发展与各方因素的全面调节,产品市场逐步由卖方市场转移为买方市场,因此产品定价模式也有所转变,发展成为利润等于价格减去生产成本,虽然从计数的角度来讲,以上两种定价模式较相同,然而其实际却有着本质不同的意义。传统定价模式主要通过在成本基础上增加一定比例的利润从而确定产品最终价格,然而当前,产品价格却完全由市场决定,倘若制造成本较产品价格低,则生产企业便有利润可赚,相反企业将被市场的残酷竞争所淘汰。因此在企业发展战略之中,成本的有效控制发挥着极其重要的引导规范作用,只有企业真正降低了生产运营成本,才有可能令产品价格有所降低,并赢得消费者的青睐,令其占领的市场份额不断提升。
二、我国制造企业成本控制中存在的主要问题
综观我国各类制造企业的生产进程及发展特点,我们不难看出其成本控制中体现了内容僵化、控制人员结构单一、控制模式不合理、控制手段落后等不良弊端。在控制内容层面,我国多数生产制造企业,尤其是国有企业其成本控制范围仅仅局限于对生产消耗活动的管理,并没有深入涉及或者很少渗透企业研究、产品开发设计、原材料采购、成品销售及售后质量服务等企业实践经营的全过程管理中,因而往往会造成成本失控管理,成本总体水平始终居高不下的不良局面。同时大多数制造生产企业其担负成本控制职能的人员存在构成单一的现象,仅局限于包含专职成本管理人员,即财务及其所属部门下级的核算人员,而未能全面包含相关技术生产部门及经营管理职能部门的管理人员。现有成本控制模式主要以产品计划价格为基础,仅包含对财务成本的核算考量,并以事后核算为主要依据,展开简单的成本分析,因而缺乏超前意识的事前成本预算及科学的决策管理,同时不能有效进行事中阶段的成本控制与绩效监督,对事后的分析与考核缺乏有效激励机制的科学支持。再者,现有成本控制手段体现了滞后管理,无法跟上现代化企业生产发展速度的不良局面。由于生产制造企业的成本控制内容多样、控制对象较复杂,加之领导层、管理层的不重视、工作人员的服务效能不强,令多数企业的成本控制还停留在效率低下的手工操作层面,不能紧密结合企业现有的生产经营理念及特征科学开发功能完备的成本控制软件,对深入成本控制研究的支持、执行及投入力度不高,因而进一步导致了生产制造企业在各阶段的成本控制与核算功能较分散,不能实现有机的集成与高效统一的发展。
三、企业成本控制要点
(一)细化分析,将成本份额比例高的内容作为主控对象
在生产制造企业成本控制管理中,我们应将主体控制目标放在所占成本份额比例较高的材料因素与人工因素层面,只有牢固将成本占有率过高的这些部分进行重点监控、才能令企业成本控制计划不被不良因素所颠覆,成本控制目标的完善实现也就变得相对容易了。
(二)从创新层面入手,找到成本控制的关键因素
技术创新是生产企业的创造之本、动力之源,成功的技术创新与最合理的工艺应用能切实降低生产制造企业的原材料用量或令其在不断的寻找新材料、发掘具有价格优势、性价比较高材料替代传统生产材料中有效实施成本控制。同时工艺技术创新还可有效提升生产材料的利用率、成品率及一级品率;通过工作流程的适应性变更与管理方式的完善创新还可令企业核心劳动生产率及设备高效利用率切实提升。再者从营销管理层面来讲,营销方式的创新可有效提升生产制企业的产品销量,令其单位产品的营销成本得以显着下降,由此不难看出丰富生产制造企业全过程管理的创新是降低运营成本最行之有效也是最根本的解决方式。另外在实践管理中,生产制造企业应通过自主的探索与总结研究找到真正适合自身发展特点的成本控制关键要素,从这一关键点出发展开高效的成本控制,把力量用到实处从而实现事半功倍的控制效果。
(三)加强可控费用管理,科学构建激励约束机制
可控费用是成本控制的主体效能对象,只有在生产制造企业的全过程经营管理中从那些可通过人为协调完善控制的因素入手,才是成本控制科学发展之道。因此在控制实践中我们应主力从材料用量、费用控制入手、强化物料消耗计量、材料进价调控、办公经费、运输费、差旅费与资金占用费管理,才能充分展现成本控制的效用价值。再者我们还应在企业内部科学建立成本控制体系,并完善建设与之相配套的激励约束机制,用科学的奖惩机制调控员工整体的成本控制主动性与积极性,令成本节约与员工切身利益完善结合,并在科学的奖惩条例中变被动的企业成本控制为全员积极、热情、规范、主动的科学成本控制。
四、有效的企业成本控制途径
(一)完善提升生产制造企业劳动生产率
不同的制造企业,其生产产品的种类必然有所不同,因此我们可科学依据产品的不同属性特征制定与之相适应的效率考核指标,采用每小时的产品生产率及工人生产力进行衡量比对。在企业每天的生产中我们都要对此生产效率指标进行考核、统计与对比,从而合理分析及查明生产过程中各类影响效率的主体因素、抑制生产运作环节的瓶颈,并有针对性的进行大力改善。经过不断的实践探索笔者认为为了有效提升制造企业生产效率,我们必须从以下科学方式入手。首先应合理强化企业管理层、各类工作人员的整体文化素质、政治素养与实践操作技术水平,同时我们应完善加大技改投入,令各类科技成果加速转化,并提升企业整体的技术创新能力。在人员管理层面我们应适应性压缩非生产人员比例,令进厂从事重要生产操作的工作人员在精选管理中发挥重要服务职能。同时管理层应通过合理的调配劳动力促进各生产环节的优势突出与兼顾平衡的发展,在健全劳动管理体制的科学辅助下,提升劳动生产出勤率、工时科学利用率及企业生产全过程的工作效率。
(二)合理降低材料消耗、平衡分配,强化提升产品生产质量
提升生产效率、促进产品优质品率增强与材料损耗率合理降低是生产制造企业强化成本控制的科学途径,我们可将这些指标作为员工考核的一项重要内容,令员工达标率与其切身利益、奖金额度直接挂钩,从而充分激发工作人员开展科学成本控制的积极性。同时在生产实践及管理进程中我们应注重对企业历史消耗数据的完善积累,将其作为基础标准,分清责任归属,规范员工生产及材料消耗行为并实施与企业工作人员的良性沟通。在分配环节企业管理层应发挥综合调控职能,令成本节约所得的企业内部利润进行公平、合理的分配,对成本节约体现良好控制效果的部门、班组及个人应给予一定的奖励,履行奖金兑现制度,在各个生产环节的控制中,我们应严把质量关,严格执行各项操作规程,并令质量监督、检验与管理机制更加健全,从而令企业在持续、高效、快速、优质的实践中切实生产出令用户真正满意的产品。
