时间：2023-08-25 17:08:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务公司的企业文化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业集团；财务公司；资金管理
前言：继1716年法国诞生了全球第一家财务公司后，财务公司在欧美各国也陆续出现并取得快速发展。在我国，中国人民银行1987年批准设立了第一家企业集团财务公司，从而拉开了中国企业集团产融结合的帷幕。到目前为止，我国财务公司已经涉及石油、化工、钢铁、电力、煤炭等多个国民经济行业，企业集团财务公司无论从规模还是资金管理上均取得了较大的进步，已经成为金融市场上不可忽视的发展力量。根据国资委、银监会2014年10月共同下发的《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》（国资发评价〔2014〕165号文），已经明确了财务公司服务集团资金集中管理的基本定位，也为集团财务公司的进一步发展指明了方向。？作为非银行金融机构和集团企业的资金归集平台，我国企业集团财务公司还需认真、全面分析自身存在的问题，不断进行改进和创新，从而进一步加强对企业资金的集中管理，为企业集团的发展提供保障。
一、企业集团财务公司资金管理的重要性
其一，资金管理是财务公司运营的基础，财务公司作为一个专门经营资本的组织，是无法离开资金独立存在和经营的，企业集团对资金的管理需求更是远超一般企业，做好资金管理工作对财务公司尤为重要。其二，资金管理通过交易内部化更好地为集团服务，资金管理的目的就是实现企业管理的集约化，通过资金可以促使企业粗放型向集约型转变，降低集团公司财务费用，提高公司资金使用效率，满足企业集团长远发展的资金需要，加快集团公司资产一体化经营的进程。其三，资金管理是财务公司金融服务职能的最佳体现，企业集团财务公司为本企业提供金融业务服务，满足集团公司不断扩张对资金的需求，而企业集团财务公司本身的金融经营范围是围绕本单位业务发展需求而展开的，以实现企业集团利益的提升。四是通过资金纽带加强集团企业的凝聚力，财务公司在资金管理中时常会吸纳企业成员为股东，形成共同的资金纽带，并通过资金加大各下属单位的联系，形成相互支持共谋发展的良好局面。
二、我国企业集团财务公司资金管理存在的问题及原因分析
我国财务公司从1987年的8家发展到2015年的224家，数据显示，2015年财务公司全行业实现利润总额757.76亿元，同比增长8.42%，实现净利润584.08亿元，同比增长9.15%。我国财务公司取得一定发展和进步，但仍然存在一些问题，如专业人才缺乏、资金管理意识差、信息化管理条件有待提高、监管力度不足等，产生这些问题的原因不仅有来自财务公司自身管理方面的，还有外部机构和政策的影响，如国家政策限制多，银监会对财务公司要求多，而相关监管制度又不完善，此外一些集团企业财务公司还存在服务对象的限定性和机构调协的封闭性问题，一定程序上都限制了资金管理水平的提高。我国企业集团财务公司资金管理问题主要表现在以下几方面：
（一）财务公司融资渠道不够多元化。当前，不少企业集团财务公司存在资产负债状况不合理的情况，集团资产大部分都来源于负债，真正来源于投资者的资金较少，这些负债中很大部分又来源于集团所属的子企业存款，负债的结构不够合理，有待调整。企业在融资渠道上主要依靠内源式的子单位存款融资，这直接导致财务公司短期负债过多，缺少能够长期使用的资金。
（二）对资金管理风险意识有待提高。企业集团资金管理包括预算管理、筹资管理、投放管理以及风险管理，管理意识包括规范意识、效益意识和风险意识，这里都提到了风险这一概念，实践也证明，企业对风险的管控直接影响其效益的提高，健全的风险管理体系是资金管理达到最优模式的保障。但是，一些集团企业对资金管理的重要性缺乏正确认识，企业管理者缺乏资金的规范意识，重效率，却忽视规范的审批流程。
（三）专业人才缺乏。中国银监会对财务公司人员设置有明确要求，如应有丰富行业管理经验的战略投资者作为股东，或经营团队中至少有一名高级管理人员和一名专业风险管理人员，又或对具体从事财务工作人员的工作年限有要求等等，总之，企业集团财务公司对金融专业的人才要求是比较高的。目前，仍有部分企业的金融人才配置达不到要求，管理层复合型人才缺乏，财务团队人员水平也是参差不齐，人员结构也不合理，一定程度上制约着财务公司管理水平的提高。
三、改善企业集团财务公司资金管理的对策
（一）构建财务公司融资管理新模式。财务公司利用多种金融功能和创新金融产品，通过资金的积极运作，实现集团资金的保值增值。但我国财务公司的发展时间较短，各项金融功能尚不完善，资金来源渠道狭窄成成企业发展的瓶颈。财务公司应开拓创新，突破原有的资金筹资格局，寻找新的筹资渠道，为集团发展提供资金支持。首先可以通过债权融资，遵守银监会的管理要求，发行企业金融债券；其次，应优化资产结构，通过上市发行股票筹资；最后，可以开展信贷资产转让业务筹集资金，既能解决资金问题又能打包转让企业不良资产，提高企业资产质量。
（二）完善风险管理体系建设。财务公司的市场准入门槛随着公司的不断发展在逐渐降低，业务范围也随之扩大，业务发展更是逐渐多样化，发展的同时也加大了公司资金管理的风险。相比企业集团内部的一些业务处理，外部业务的风险较大，如发行金融债券、信贷资产转让、融资租赁等，这些对外业务涉及外部单位甚至整个金融行业，对风险管理提出了更高的要求。一是财务公司应将资金管理风险融入到企业文化建设当中，加强全员对资金管理风险的认识，并在业务操作过程中加强对财务公司内部监督机制的建设，从制度上对公司进行约束，通过严格的制度监督对风险加以防范。二是提高企业风险识别能力，对财务公司各项业务可能出现的风险进行事前评估，并进行有针对性的管控，事后对业务的处理过程进行分析出具风险报告为后续工作提供参考。三是提高内部监管的约束力度，规范企业流程制度，将自律风险防范合理制度化，充分 利用岗位间的相互牵制作用，后续通过企业内部稽核、点头哈腰审计等方法达到减少操作风险的目的。
（三）重视人才队伍建设。企业的经营发展离不开人才队伍的建设，作为财务公司更是离不开专业的财务人员，企业集团应清楚认识到人才的培养和高水平财务团队的构建应是企业管理工作的重要部分。首先，财务公司结构相对复杂，但人员力量又相对薄弱，分工粗略，对员工的学历、从业经验和个人能力都有较高的要求，为此，财务公司可建立符合自身发展需求的人力资源管理体系，为人才队伍构建打好基础。其次，要有一套适合金融行业并且科学合理的人才考评体系，制定考评指标，利用奖惩制度激励员工提高工作效率。此外，还应通过各种办法留住人才，如物质需求、精神奖励、竞争机制、职位提升、学习机会等，满足企业发展对人才的需求，最后，良好的企业文化对人才队伍建设也有较强作用，优秀的企业文化可以激发员工的使命感，增强员工的企业归属感和对工作的责任感，让员工更主动积极的参与到工作中。
总结：除了上述问题外，我国企业集团财务公司资金管理还存在其它一些问题，如财务公司经营业务狭窄，投资力度不足、信息化管理条件落后、监控力度不够、财务公司偿债能力不足、资金管理水平普遍不高等，为此，应完善金融市场体系和金融监管体制，拓展融资渠道，加强预算管理，优化财务公司运营资金管理，创新资产和中间业务的管理，加大先进科技的投入，全面提高我国企业集团财务公司资金管理效率。
参考文献：
【关键词】 财务公司; 风险; 控制
中国的财务公司是由企业集团内部集资组建的,是中国企业体制改革和金融体制改革的产物。国家为了增强国有大中型企业的活力,盘活企业内部资金,增强企业集团的融资能力,支持企业集团的发展,促进产业结构和产品结构的调整,以及探索具有中国特色的产业资本与金融资本相结合的道路,于1987年批准成立了中国第一家企业集团财务公司,即东风汽车工业集团财务公司。此后,根据国务院1991年71号文件的决定,一些大型企业集团也相继建立了财务公司。
财务公司作为非银行金融机构,它区别于一般的商业银行,其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融通资金,促进其技术改造和技术进步,是企业集团的资金管理中心,在企业集团发展战略中起着双重作用,即对内培育和完善企业集团的内部“金融市场”,对外起到了企业集团面向社会的“金融窗口”作用。财务公司经营的好坏不仅关系着财务公司自身的发展,同时还影响企业集团的发展。财务公司要配合企业集团经营活动的开展,合理地配置资金资源,其首要任务就是要能够抵御各种风险,而抵御风险的关键就是抓好风险的管理与控制。
相对于其他非银行金融机构,财务公司自创建以来,由于有关部门在其改革和发展上一直坚持积极引导、稳健发展的方针,因此其总体运行质量较好,发展一直比较稳健,但也有部分财务公司由于在经营过程中忽视了风险的管理和控制,出现了一些风险,有些甚至无法持续经营。因此,必须充分重视财务公司的风险管理与控制。
一、结合财务公司的特点,笔者认为财务公司的风险主要集中在以下几个方面
(一)管理体制性风险
财务公司管理体制性风险是指因财务公司与企业集团在体制上的依附关系,以及集团经济运行状况和经营行为对财务公司安全运行所引发的风险。
财务公司的产生根源、定位和特殊的经营目标使其对企业集团具有较强的依附性,企业集团的市场竞争能力和发展前景是财务公司能否持续、稳定发展的决定性因素。财务公司的资本构成缺陷,使财务公司可能成为企业集团的政策性银行,而且行政干预弱化了财务公司市场化运作的能力。
(二)信用风险
财务公司的信用风险从狭义上讲,是指借款人到期不能或不愿履行还本付息义务致使财务公司遭受损失的可能性。从广义上说,是指由于各种不确定因素对财务公司信用的影响,使财务公司经营的实际收益结果与预期目标发生背离,从而导致在经营活动中遭受损失或获得额外收益减少的一种可能性。
信用风险是财务公司在经营活动中客观存在的一种风险,它只能是降低至可承受的水平而无法消除。财务公司是通过经营风险而获得收益的企业,风险管理的最终目的是为了实现价值的最大化。因此在考虑风险大小的同时,需要兼顾效益指标,以实现风险与效益的最佳配合。
(三)市场风险
财务公司的市场风险包括利率风险和汇率风险。汇率、利率的变动导致资金市场价格的变动,财务公司表内、表外资产会面临损失的风险。随着利率和汇率管制的逐渐解除,金融机构将逐步有商品定价权,这就要求财务公司能灵活掌握资金价格,及时了解市场价格需求,确定合理的定价原则,科学配比资产负债结构,准确运用利率风险规避工具。当前,财务公司的经营模式仍以粗放型为主要特点,注重集团市场占有率的扩张,对资金价格的分析和确定,以及市场风险的规避方法缺乏系统考虑和设计。另一方面,财务公司的技术投入和产品开发不可能取得与商业银行一样的规模效应,部分业务的开展还不得不依靠商业银行的商誉和技术力量。因此,定价自主性较差,同样的金融产品可能成本较高,单位产品的成本控制难度加大,对市场的应变能力较差。
(四)流动性风险
财务公司的资金来源主要是集团单位存款,具有明显的短期性,而资金运用却以中长期贷款为主,资产、负债结构的不配比,使流动性风险的产生成为可能。由于财务公司负债结构调整能力较差,稳健经营型的财务公司通常采用调整资产结构、提高资金备付率等方式以规避流动性风险,但也有部分财务公司未意识此风险的危害性,采取较为极端的做法,如利用循环拆借资金等方式实现“借短放长”的目的。
反映财务公司流动性的综合性监测指标是资本充足率。目前,全国财务公司平均资本充足率约为20%,高于商业银行平均水平和中国人民银行监管要求,但问题在于财务公司资本金结构不合理,资本金补充缺乏持续性。主要表现:一是次级资本的相对量较少,贷款呆账和坏账准备金用于冲销坏账,无法当作资本运用。二是资本金主要来源于集团,由于受集团财力限制,不能随资产规模的增长而连续进行投资。
(五)操作风险
操作风险或称内部控制风险,是指财务公司在运作过程中因机构组织分工、规章制度或操作规程不严或操作方式落后等内部原因而发生的金融风险。巴塞尔委员会给操作风险所下的定义是“由于不健全或失效的内部控制过程、人员和系统或是外部事件而导致的损失风险。”操作风险主要源于内部控制及公司治理机制的失效。这种失效状态可能因为失误、欺诈、未能及时作出反应而导致财务公司损失,或使财务公司的利益在其他方面受到损失,如财务公司结算人员、信贷人员、其他工作人员越权从事或从事职业道德不允许的或风险过高的业务。操作风险还包括信息技术系统的重大失效或诸如火灾和其他灾难等事件。
随着金融技术的日趋复杂化,金融服务业的全球化,财务公司的活动及其风险特征变得更加复杂多变。财务公司在经营中面临的风险多多。如何将风险控制在一个较低的水平已经成为财务公司发展壮大自己的迫切要求。实践证明:风险控制和财务公司自身发展密不可分。控制风险、减少风险正是为了财务公司自身更好的发展。只有一个稳健合规经营、资产质量优良的财务公司才能真正留住并不断吸引有发展潜力的优质客户群,才能更好地为集团提供各种金融服务,才有持久发展的生命力。
二、要有效地防范和控制财务公司存在的风险,建议从以下几个方面着手
(一)实行股权结构多元化,健全法人治理结构
目前,财务公司一般是由企业集团各成员单位共同投资组建的。这种资本构成的单一性,使财务公司产生之初就模糊了其独立的法人地位,难以按照市场经济规律进行运作,财务公司实际上演变成了企业集团的政策性银行,从而在根本上阻碍了财务公司的发展。允许企业集团外部资金投资参股,股权结构由企业集团绝对控股转变为相对控股,其意义不仅在于财务公司股权结构的改变,更在于它深刻地影响了财务公司的经营方式和理念。外部股权为了维护自己的股东权益,必然会对企业集团的各种行政干预产生某种制约作用,财务公司的独立法人地位无形中得到了加强,也使财务公司获得了较大的经营自,逐步培育了适应市场、面向市场经营的能力和应变能力。
同时财务公司应建立责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构,明确董事会、监事会、总经理三者职责,实行所有权和经营权的分离。董事会作为最高决策机构负责明确经营管理层的责、权、利,并应认真分析财务公司经营环境,制定财务公司风险管理政策。经营管理层应按商业化、市场化原则经营,对董事会负责,并按财务公司的实际情况建立与人行监管相适应的一套行之有效的内控机制,负责控制财务公司的风险,并确保各业务部门严格执行识别、度量、监控与其业务相关的风险。监事会应按董事会对经营管理层的授权进行严格的监督。
(二)完善内部控制机制,健全风险管理体系
完善的内部控制机制是财务公司进行有效的风险管理、提升管理水平和核心竞争力、增强盈利能力和抗风险能力的重要内部制度保障,是防范金融风险的第一道防线,又是衡量金融业经营管理水平高低的重要标志。它以运作合法、有效和信息畅通为目标,涵盖管理和控制文化、风险的有效识别和评估等多方面的内容。
健全的风险管理体系既是完善的风险管理制度和科学的风险管理流程的载体,又是实现风险管理控制的保障。我国财务公司大多数已设立了兼职或专职的风险管理部门,承担有效管理各个方面风险的职责,为了保证风险管理的有效性,充分保障风险管理部门的独立性、权威性,财务公司应以直接对董事会负责的风险管理部门为中心,建立风险管理部门协调组织、业务部门贯彻实施、内审部门监督检查的风险管理组织体系,依据风险管理原则的要求,将风险管理涵盖于各项业务,充分发挥其风险管理职能,推进各项业务顺利开展。
(三)提高金融资产质量,加强员工素质培养
金融资产质量是财务公司的生命线,控制风险是确保稳健发展的前提。当前一些财务公司受企业集团行政干预影响较大,不良贷款日益增多,资产流动性较差,极大地制约了财务公司的竞争和创利能力。随着金融开放程度的加深,财务公司的业务经营将受到更多的国际、国内的不确定因素的影响,将会承受更大更多的风险。因此,需要采取积极有力的措施,减少企业集团对财务公司经营行为的行政干预,加强对不良资产的清收和处置,降低不良资产的比重,完善防范和化解金融风险的手段,从而确保金融资产质量,轻装前进,增加参与竞争的实力和资本。
员工是财务公司的无形资产,是最基本的生产力,所有内控制度是针对人设立实施的,每位员工既是控制的主体又是控制的客体。首先,财务公司应将培养员工具备高尚的思想品德,良好的职业道德和对企业的高度忠诚作为首要任务。其次,财务公司应实行提高和引进并举的人才策略,大胆引进和聘用金融、证券和法律等专业管理人才,增强经营决策的专业化和理性化,降低决策失误。再次,有针对性地对职工实施再教育和培训,提高员工素质及金融风险防范能力。最后,努力营造精诚团结的企业文化,建立激励机制,提高员工对公司的满意度。
(四)明确财务公司的经营目标
长期以来,在财务公司的发展目标中,多数财务公司将支持企业集团的发展作为财务公司的微观经营目标,认为财务公司在追求利润的同时,更应强调其对企业集团的支持功能。然而,在实践中,“支持企业发展”往往是作为财务公司盈利目标的对立面出现,成为当无法用市场化的原则,对某些高风险且收益较少,甚至直接会给财务公司的直接利益造成损失的项目提供“支持”行为时的一种理由,也成为企业集团对财务公司行政性干预的借口。
按照经济学原理,在市场经济条件下,任何独立的经济实体都应将利润最大化作为其经营目标,否则就无法生存。财务公司作为独立的法人企业,也不例外。这里应指出,将利润最大化作为财务公司的经营目标,并不排斥财务公司对原有的企业集团成员单位的支持功能,只是这种“支持”的出发点与落脚点都应该在财务公司,是遵循市场经济规律的支持。将利润最大化作为财务公司的经营目标,可以使财务公司少受不必要的行政干预,集中精力以财务公司自身经济利益为核心开展业务。只有财务公司实现利润最大化,才能有效增强抗风险能力。
总之,在我国金融市场不断开放、国际化进程不断加快的情况下,只有不断加强防范和控制财务公司的各种风险,才能为财务公司提供更大的生存和发展空间,才能使财务公司沿着健康、稳定的轨道发展,成为中国金融领域独具特色的一员。
【参考文献】
[1] 国资委.中央企业全面风险管理指引[S].2006.
[关键词] 财务公司；信息化；集团；架构
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 033
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）04- 0053- 03
数字化及信息化的发展对国家、企业组织和个人都产生了巨大的影响，使得各生产单元、各部门、各级管理层间的物理及空间层级大为压缩，无论生产一线的经营数据信息还是最高管理层的战略意图及具体部署，都可以迅速传递到系统内各个单元。技术的进步，必然推动企业的变革，并对企业的内在竞争力提出更高的要求，现就财务公司的信息化建设、思路和应注意的问题，谈一点粗浅的认识。
1 财务公司信息化建设的环境分析
1.1 银行业信息化水平提高对财务公司行业的倒逼
能够设立财务公司的大型企业集团，在国民经济中各领域基本充当排头兵或较比重要的角色，在目前国内金融环境下，这些企业集团天然成为银行争夺资金及贷款业务开发的重点目标。银行业的信息化建设工作中也重点考虑了这些大型企业集团的潜在需求，开发了许多适合大型集团资金集中管理、贷款及透支安排、商业票据流通等系统功能提供的同时，获取了中间业务收入也实现了“客户绑定”的深层目的。作为企业集团资金集中管理及内部融资平台的财务公司，受到银行业全方位的挤压，如何实现突围并切实体现自身金融机构的特色，起到服务集团产业发展的金融平台功能，我们认为除了金融创新以提供更贴近集团客户的产品外，信息化建设及其功能提升，也是一个极其重要的方面。财务公司的信息化建设不能与银行业比全面、比投入、比人力，但可以在集团的产业链、信息价值链的整合上下功夫，毕竟银行不可能针对单个集团开发一个产业链及价值链的信息服务产品。
1.2 自身发展适应集团客户需求的要求
2004年财务公司管理新办法颁布后，财务公司定义为集团资金集中及管理的平台机构，随着业务发展，成员企业需要实时掌握自己的账户信息，集团需要及时了解下属企业的财务、资金状况，这一需求迅速推动了网络及通信技术在财务公司ERP系统中的应用，财务公司通过银企直连实现了与银行的数据交换，通过财企互联实现与企业的信息共享。市场需求成为财务公司信息化建设的最大推动力，财务公司要做大做强，积极发挥集团金融平台的作用，信息化建设是个刻不容缓的课题。
2 财务公司信息化建设的特点
2.1 必须依托集团IT总体架构进行信息化设计
集团信息化总体架构指导着财务公司信息化的方向，财务公司服务集团的功能定位决定了财务公司信息化建设的高度定位，否则很难保证集团的战略规划在资金管理层面的有效实施。财务公司的信息系统如果不能与集团的信息化体系完美对接、信息互通共享，极可能造成资源投入的巨大风险和浪费。信息化总体架构应包括业务架构、信息架构、技术架构、应用架构和基础设施几个方面，财务公司的信息化系统对于集团整体架构来讲就是一个应用系统，其所有的信息标准、接口都应与集团整体的流程和信息数据的理解相一致，只有如此，财务公司的信息系统才会充满生命力，可持续发展。
2.2 必须体现自身金融企业的特性
财务公司兼具集团产业性、自身金融性及企业性特点，与集团其他企业的信息化相比，必须突出关注自身金融性的特点。金融性的特点具体表现在业务模块及功能的组建上，结算、存贷款融资、商票系统、融资租赁及鉴证业务等等都是财务公司特有的，同时财务公司的信息化建设应高度关注金融信息的服务和支持功能，关注、收集、分析金融市场的政策信息，向客户提供及时的信息传递服务，并对金融市场利率、产品实时动态跟踪，为客户提供咨询服务。
2.3 强化协同监管功能及提高服务性
财务公司的信息化系统在实现业务处理、流程控制的同时，还需要实现集团各部门赋予的协同监管要求，譬如资金支出合规性监管、资本性支出监管、关联交易金额控制及数据统计等等一系列的管理职能，这些功能明显是银行业无法提供的。财务公司作为金融系统的一个组成部分，要与同行竞争，就必须挖掘自己作为企业内部平台的特质，充分发挥集团内部企业信息开放优势以应对银行业的竞争。
3 财务公司信息化建设的思路
3.1 信息化建设流程设置应以信息增值为出发点
信息化不仅仅是一块鲜亮的招牌，信息化并非是简单的纸面信息电子化，信息化建设也并非只投入不产出的便捷办公自动化系统，而是财务公司乃至企业集团信息链增值的关键环节。在同行交流中，笔者了解到大多数财务公司都实现了银财、财企、银企的数据直连，成员企业的收付款信息可以通过财务公司的业务系统快速处理，收款实时入账，付款便捷到账，但将预算延伸到生产一线、支付全程监控、资本性支出及风控管理、数据统计分析及报表生成一体化，并能切实实现设计要求的信息化系统并不多。
信息化的关键是要实现信息链增值，信息链的增值至少有如下2个途径：①信息采集、汇总、加工、传递可以推动具体业务的开展；②数据的深度挖掘可以为不同信息使用人提供决策依据，规避风险，进取收益，管理能力提升的同时带来企业整体价值的提升。信息增值的途径很多，下面探讨一个简单的流程，许多集团公司已获批开展结售汇业务，以降低集团整体结售汇成本，实际业务处理中，本人所在公司业务处理系统就开发了成员企业结售汇需求预约模块，提前了解集团千余家成员企业的结售汇金额及期望交易时间区间，财务公司人员据此协调各企业的交易时间，尽量实现结汇和售汇业务的当日对冲交易，以最大限度地节省交易成本，将利润留在集团内。这仅仅是一个非常小的系统设计，却可使得本来互不相关的两笔业务成本最小化，实现信息增值。所以说，信息化建设不是一个枯燥乏味的任务，而是可以创造实在效益，提升企业发展潜力的。财务公司完全可以通过信息化建设大力增加中间业务收入，以缓解未来利率市场化下商业银行对财务公司的利率竞争压制。
3.2 以提高企业的综合竞争力和服务能力为核心
信息化建设需适合本企业的发展阶段，切实以提高企业及集团的综合竞争力和服务能力为核心。以我集团中货系统客服部门IT建设为例，信息化的发展使原来的声讯服务体系发展到现在电话、邮件、传真、视频等各种信息模式均可有效接入的多渠道沟通体系，系统将投诉、咨询、建议、流程跟踪等内容分类后发送各对应业务单元进行处理，既实时、快捷、高效地提供了服务，解决了问题，又可以对以上信息流进行数据汇总分析，统计产品和服务的短板，迅速改进。事实证明，就用户反馈的内容进行分析改进较市场调查的数据质量更高，信息化使得业务领域的分散信息汇总、挖掘成为产品研发和服务提供的后台改进依据。客服IT建设只是企业整体信息化建设中的一个功能单元，其对企业综合竞争能力提升的作用是显而易见的。
3.3 信息系统的成本效益原则
财务公司的企业性决定了其在信息化建设中必须坚持成本效益原则，以适当的投入获取较高的回报，而不是求大求全，建成一个高硬件投入、先进技术堆砌一体的信息化系统。做到这点的关键就是客户需求的认真分析和集团信息系统的共享，做一个集团成员想用爱用的支付和分析系统是财务公司信息系统建设的根本目标，其便利性、开放性和兼容性是财务公司信息系统超越于银行系统的关键；同时，各个产业集团实际上已经投入大量的人力物力进行了信息系统建设，都构建了自身的ERP平台，这些平台本身就带有大量的支付手段，如何借用已有的信息系统的优势是降低财务公司信息系统开发成本的突破口；最后，如何利用商业银行的网络系统来提高财务信息系统的功能是在进行财务公司信息化设计时可以借鉴的渠道，商业银行的信息系统稳定性和兼容性很好，财务公司的大量服务也必须通过银行完成，那如何借用银行已有系统的优势是财务公司信息系统节省成本的有效途径。
3.4 明确信息系统的领导和实施主体
信息化建设必须由企业高层领导直接负责，高层领导需要介入设计、开发和实施的各个阶段的具体工作才能保证信息系统符合公司的全局，一般的方式是由高层领导、中层技术部门、业务部门骨干人员分别成立领导和实施小组。信息化的开发及建设是一个技术应用及创新的过程，信息技术较为专业和复杂，然而若仅仅由信息技术部门主导系统开发，这种项目从启动之初就缺乏生命力和执行力。技术部门只是具体系统开发操作部门，业务部门对企业整体需求和流程最了解，最有发言权和决策权；同样如果没有企业高级领导层的参与，在人、财、物的使用上拍板决策，技术部门即使与同级业务部门间沟通、沟通、再沟通，也很难取得预想的成效。
3.5 信息化建设的具体操作流程及建议
3.5.1 信息化建设的一般流程
一般来讲，信息化建设大致要经过下述几个阶段，即：①确定战略需求及IT愿景：大致有战略层面、架构层面和执行层面3层考虑，并对系统现状进行分析，生成系统需求报告；②IT战略设计：根据财务公司、银行等经济组织信息化实施的最佳实践，从应用、技术、信息等方面制定具体的IT战略目标，并考虑集团及成员企业的需求和感受，生成架构设计报告；③项目实施：根据具体目标确定项目小组、资源投入、时间安排，有系统、分重点、按优先次序实施开发安排，生成系统实施报告并指导具体开发工作；④系统落地：组织系统第三方人员进行系统安全性检测，上线测试及最终的落地验收。
3.5.2 引进外脑协助及审慎选择系统供应商
财务公司信息化系统要致力于成为支撑集团经营及资金流动、增强其市场竞争优势的体系平台，将集团的战略愿景、业务流程和IT技术收集汇总到一起，形成一个可以反映现在、预见未来的财务信息收集、加工、分析和预警体系，系统开发实施软硬件供应商的选择至关重要，考虑到信息技术的专业性和复杂性，应积极借助外脑的作用，吸收已有成功经验的外部咨询机构的成熟理念和方法论，指导信息化建设的整个流程。在人、财、物的投入，技术方案及硬件的选取，业务人员与技术人员的沟通，系统需求分析人员的培训，业务经理本职工作与系统开发间的时间分配，各个具体业务目标的层层分解，等等方面，均需要统一的标准和强大的执行保障，引入已拥有相关实施经验的系统供应商可以有效增加上述环节的沟通效率、减少资源浪费、时间耗费，同时可以在战略、信息、业务、技术层面的协调方面拥有一个知识全方位的辅助团队，使项目建设可以平滑运作。
3.5.3 关注系统的测试和落地有效
任何一个系统，任何一个概念，若不能在实际使用中放出效益，都很难说其建设和开发是成功的，这就是应用验证的问题。如果信息化系统不能落地，甚至是上线后不能为基础使用人员所认可，不能真正成为支撑业务发展的平台，那么系统建设的效果将大打折扣。保证系统顺利融入企业运行的关键是对系统设计战略、理念、思路的有效传导，这种传导在制度文件、操作流程之外，应该传输一种理念，一种创新、发展、积极的状态，将这种状态融入企业文化，才是系统真正有效落地的验证。
3.6 信息化队伍建设，保障有力
财务公司是一家金融机构，考察任何一家银行，其IT部门都是一个大部，很难想象在业务量、信息量如此巨大的今天，没有IT部门有力保障下的业务处理是个什么样子。财务公司应根据自身的发展阶段，集团的产业现状，建设自己的信息化队伍，特别是财务信息化复合型人才。若没有足够的人才、人力配备，信息部门很快就会被业务部门的需求压得喘不上气，资金压力、人员压力、时间压力、项目上线和服务推广压力、项目成功与否的压力，都对财务公司的信息化队伍建设提出了更高的要求。
4 信息化建设中应注意的问题
4.1 财务公司信息化工作应增加对集团营销和管理部门的支撑
财务公司信息化工作的最终成果将以一个多应用系统组成的集成平台架构的方式呈现出来，这个架构体现的是集团及财务公司的管理战略，不仅是一个内部融资、财务管理、资金流动的支撑平台，还应延伸到一线生产及销售、服务部门，体现“深度融合”的理念。就笔者所了解的各财务公司信息系统而言，系统对一线生产及销售部门的支撑作用普遍薄弱。 财务公司较成员单位在金融领域的优势是无可比拟的，然而许多时候，这些资源优势“养在深闺人未识”，除了财务领域外无人知晓，这样的恶果是一方面财务公司无法真正走向市场，被有效认可为一家金融机构（譬如财务公司的保函和资信证明目前就没有被广泛接受，仅少数财务公司有较大突破），另一方面财务公司的业务创新及推展困难重重，在增厚集团品牌的美誉度上几乎毫无可为。财务公司信息化建设中可增加专业介绍、产品推介、形象宣传等金融信息平台，快速、便捷地为一线人员提供信息及技术咨询和服务，提高业务竞争力。
4.2 单个部门主导导致信息化建设缺乏战略指导性
信息化建设的总体构建思路来源于业务需求，但其整体设计却应该是战略（高层介入不仅必要而且必须）和业务双驱动，仅以业务需求为推动力的信息化建设极可能成为一个烂泥塘。仅来源于业务推动的系统开发，很难兼顾到前瞻性、共享性，常常会资源重复投入。信息技术的快速发展，会无情地抛弃短视的简单业务推动模式，使其投资完全沉没、无法整合。近几年风起云涌的云计算方式，改变了本地存储和计算的桎梏，如果云计算解决了信息储存的安全问题，以集团或财务公司为中心的数据仓库建设，其巨额的硬件投入及维护成本，会否成为下一个投资的烂泥塘，是必须从技术层面、管理层面整体把握的。
4.3 如何与集团信息化建设相融合
财务公司不应是一个单兵作战的角色，财务公司的信息化建设必须在集团及成员企业的支持下才会卓有成效。简单的例证就是如果没有集团的全面预算管理，仅靠财务公司去推动企业的资金计划报送工作，简直就是一个不可能完成的工作。对存款企业的收付款预算没有一个整体的把握，财务公司的现金精细管理工作就无从谈起。另外，财务公司必须广泛了解成员企业的需求，不能因服务对象是集团内企业，就放松了服务要求，财务公司信息化建设和逐步完善改进，离不开成员企业使用过程中的不断信息反馈，我们应放弃单兵作战的思想，战略高度上层把握，具体需求底层收集，形成一个全方位、各层级的信息化愿景图。
4.4 如何为集团成员单位提供所需要的数据分析服务
实现信息增值是信息化建设的出发点，如何把枯燥的数据转变为可用的信息，是信息化过程中必须实现的目的。通过资金的收付，我们不但可以掌握集团企业的资金状况，而且可以延伸了解供应商的品质，对财务公司可以提供成员企业的信用评级，对成员企业可以提供其与各供应商应收应付款的管理策略。其实信息增值并无高深之处，基于资金数据的分析和市场行情的预期，我们完全可以大致把握成员企业及外部合作方的资金需求是属于临时周转困难还是经营不利带来的现金流衰竭，从而主动获取交易机会，基于上述分析而带来的贷款及商业汇票的规模提升，就是一个简单的价值增值过程。然而，如果系统设计之初没有相关的考虑，或者实施过程中信息采集及分析功能不健全，均达不到最优的效果。
4.5 如何实现系统的可持续发展
信息化建设不可避免地面临新建系统与原系统整合的困扰，推倒重来还是优化提升，需慎重评估。会计电算化兴起时，大多财务公司都购买了当时的财务处理软件，这些财务软件现在已基本淘汰掉了，这是技术发展的必然。那么，新建系统开发必须考虑未来技术的进步，保证系统具有较好的可扩展性，实现可持续发展的要求。原有系统的持续修补和功能改进，与新建系统的边际效益对比，也是决定两个方案如何取舍的关键因素。
4.6 如何在保密的基础上选择最优的供应商
系统实施过程中不可避免地会涉及到系统整体实施及分包软件供应商的选择问题，公司经营数据及相关信息的对外安全保密是首要考虑的问题，同时系统数据内部使用过程中的完整性、可用性、可控性及不可否认性，都是系统开发商选择过程中需关注的关键点。目前较好的系统供应商基本都采用数字证书的公钥、私钥验证，在第三方CIA的公钥服务下，通过私钥对信息发送及接收打上不容否认的标签，对外屏蔽风险，对内则对信息产生的各环节打上不容抵赖的标签。目前已有财务公司采用一点登录，通过映射关系自动获取密码，分别登录各操作系统的案例，突出的优势是业务处理高效、身份统一，优化了频繁更改密码甚至有时候因密码过多而遗忘的弊端，考虑到指纹这种生物密码具有便携性和高度安全性，应是单点登录方式的密码首选。
以上是笔者在实践工作中的一些体会，由于不是专业的技术人员，理解可能不够深刻甚至有失偏颇，但希望借本文引起大家对财务公司信息系统建设的思索和讨论，从而为行业的健康发展保驾护航。
【关键词】 票据池； 企业集团； 集中管理
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）22-0052-02
近几年，随着开滦集团业务和规模的拓展，销售收入规模大幅增长，资金结算量不断增加，而煤炭货款回收中商业汇票（以下简称票据）比例提高、额度增大。企业持有的票据具有仅次于货币资金的流动性，但也存在着变现能力弱、支付灵活性差、资金占用成本高、财务风险较大等缺点，尤其在当前趋紧的货币政策形势下，出现银行贷款难、票据贴现变现能力差的问题，企业资金链出现紧绷迹象。为此，以开滦集团成立财务公司为契机，研究进一步加强票据的集中管理，提高资金使用效率，防范资金管理风险，在票据管理中实现集团整体利益最大化。
一、开滦集团票据管理现状
开滦集团对票据的管理分为两个方面：一是资金结算中心开户单位收到的票据，采取集中管理的方式，各开户单位将收到的票据送交资金结算中心统一管理；二是非结算中心开户单位收取的票据，采取分散管理的方式，由各单位自行管理。在此，简要说明结算中心对票据的集中管理模式。
在集中管理模式下，集团内的票据由结算中心统一验票、收票、保管，通过票据管理系统统一登记管理。当结算中心开户单位收到票据时，通过票据系统进行提交，并把票据背书转让给结算中心，结算中心业务人员按规定验票和登记入库、统一保管；资金结算中心将收到票据视同货币资金，直接核增交票单位在结算中心的内部单位存款；当付票单位对外支付票据时，到结算中心领取票据，结算中心登记出库，并把票据背书给付票单位；票据需要贴现的，经集团公司审批后，由结算中心办理出库，交集团财务人员统一办理贴现，由资金结算中心承担贴现费用。
二、当前票据管理模式分析
（一）优点分析
1.有利于整个集团内资源的优化配置。将分散在各单位的票据进行集中管理，降低了票据管理成本，掌握销售单位的回款、回现情况，量入为出地将票据合理分配给供应单位进行出票，充分发挥了集团总部的“宏观”调控功能。
2.有利于提高票据的流转效率。采取统一的票据传递，统一进行票据的托收、贴现、质押等，从时间、种类、方式上与账务系统内的资金流动配套得十分紧密，信息传递透明、顺畅，大大提高了票据的流转效率。
3.有利于防范票据风险。集团公司资金结算中心配备专门人才对集团票据业务统一管理，对票据的真实有效性进行实时审查，保证了票据管理的专业性，可在一定程度上防止票据欺诈行为，防范和控制票据风险。
4.有利于加强资金预算管理。通过资金系统管理，将票据视同银行存款统一到结算中心账户下实行监督，使月度之间的资金收支反映得更加准确，票据的转让能够及时纳入资金预算，杜绝了超预算支出，加强了资金预算的严肃性。
（二）存在的问题
1.票据真伪难辨，风险仍然存在。现代票据制假手段高超，制假几乎可达到乱真的程度，企业仍自己持有票据，真伪难辨的风险未能实现转移，防范票据风险的能力仍然较弱。
2.安全成本高、责任大。票据一般存放在企业保险柜中，一旦造成被盗或不可预知原因的灭失，将会给企业造成严重的损失。
3.资金占用成本高。票据或持有到期、或背书转让、或贴现，都没有发挥作为准现金的票据的时间价值，且贴现成本均由集团负担，不能真实反映收票单位的经营成果。
三、“票据池”管理模式概述
（一）“票据池”概念
“票据池”是指将票据外包给银行，由银行提供票据鉴别、查询、保管、托收等服务，并根据需要提供票据的提取、贴现、质押开票等融资形式的一种综合性票据增值业务。
（二）“票据池”主要功能
1.票据信息报告。一是银行为企业建立票据账户，全面反映企业应收、应付票据信息以及票据收付结算明细信息；二是企业可通过电子渠道、柜面及时获取票据信息。
2.票据托管。一是收到的票据送交银行保管，既安全又节约管理成本；二是办理票据托管时或托管票据到期时可委托银行收款，银行到期收妥资金后及时划入指定的委托收款账户。
3.票据质押。一是企业可将持有的票据向银行申请质押，利用质押票据池申请开立银行承兑汇票或办理其他授信业务；二是质押票据到期托收的资金集中管理，可清晰反映质押票据到现金的转化情况。
（三）票据管理模式对比分析
“票据池”业务同传统票据模式的比较，如表1。
四、开滦“票据池”模式探索
开滦集团成立财务公司后，实现了全集团资金的集中管理，为成员单位与银行沟通合作搭建了金融平台。通过财务公司的专业运作，可以进一步建立起开滦集团“票据池”，有效盘活全集团持有的70亿元票据资源，推进“票据池”与“资金池”两池互通互联，最大限度地提升全集团资金使用效率。
（一）实施目标
1.完成集团内的票据集中管理。推进票据集中，可以强化对票据业务的指导和管控，盘活大量的票据资产，提高集团资金使用的效率。
2.充分利用资金时间价值。将集团持有的票据进行质押，用于开立新票据，这样既可以依据实际需要开立金额适当的新票，新票到期时间长于持有的票据，能够获取资金的时间价值。
3.降低集团及各成员单位的贴现成本。成员单位可将持有票据贴现给财务公司，财务公司利用资金集中的整体优势，可以快捷迅速并且以比银行更优惠的贴现率办理贴现，减少了集团整体和各成员单位的贴现费用。
4.丰富融资方式。财务公司可选择到商业银行、人民银行办理转贴现、再贴现，且贴现费用一般低于企业在商业银行直接贴现的费用，为集团公司降低外部融资成本，也可以通过其他运作，创造更多更有利的融资方式。
（二）主要思路
开滦集团集中管理各单位票据业务，各单位收付票据的信息录入票据管理系统，将票据实物委托当地合作银行入池管理，票据收支纳入集团预算管理，实行票据业务统一审批制度。
1.入池。成员单位收取银行承兑汇票后，在集团票据系统中录入票据信息，将票据实物交存到合作银行，由合作银行提供信息查询、代保管、托收等服务。
2.出池。主要是将票据从银行取回，用于办理票据贴现、票据背书转让、票据追索等。为最大限度利用票据的时间价值，一般不允许票据直接背书转让，而应采取票据质押开出新票对外支付，因此票据出池须由集团公司统一审批。
3.开票。成员单位以“票据池”内的票据做质押，委托合作银行开出新票，用于对外支付结算。
4.动态质押。开票单位质押票据到期后，托收资金归集到财务公司同业保证金账户，开票单位采用新入池的等额票据作为押品，不形成保证金质押。
5.保证金置换。如动态质押的票据金额不足，则由财务公司同业资金作为保证，开票单位归集到财务公司的保证金同时作为反担保资金。由于同业资金存款利率要高于一般企业存款利率，可实现集团公司资金的增值。
6.到期解付。开出票据到期解付后，开票单位反担保资金和财务公司同业保证金同时解除质押。
（三）效果分析
通过“票据池”模式的运作，可以将原来沉淀在企业保险柜中的票据灵活使用，实现集团整体、财务公司、成员单位以及商业银行多赢。对集团整体而言，可以实现集团公司有效监管各单位票据业务、盘活全集团票据资源和提高风险票据防范能力；对财务公司而言，通过成员单位将保证金质押变为票据动态质押，可将保证金账户的资金归集，从商业银行获取适当的存放同业利息收入；对成员单位而言，可增加票据的安全性，减少贴现费用，提高票据管理效率，降低票据管理风险；对商业银行而言，可以锁定大客户，获取可观的中间业务收入。
【参考文献】
[1] 肖小和，张蕾.商业银行票据池业务拓展研究[J].金融论坛，2012（1）：72-77.
[关键词] 水电施工企业 资金集中管理
水电施工企业因工期较长,涉及工种多,容易受市场材料、设备等价格波动的影响,对企业产生较大影响。如何利用金融管理手段加强水电施工企业的资金管理,加速资金周转,提高资金效益,已成为摆在决策者面前迫切需要研究的问题。本文根据水电施工企业开拓资金集中管理加速水电施工企业资金周转、提高资金使用效率的作用和意义。
一、水电施工企业资金集中管理的目标
1.调剂资金余缺
在分散管理下,不同会计报告主体间存在资金盈缺不均,资金短缺的分公司或项目可能面临融资压力,而资金充裕的分公司或项目部则可能弱化应收款催收动力,从而使总体的资金预测与控制失去依据。资金集中,也是信息的集中,可以动态的解决同一公司内部不同主体问的余缺。
2.建立和增强自我管理能力
资金集中管理,不仅解决公司内资金的分散运营, 还可以为建立自我管理提供帮助。在传统资金管理模式下,收支和债权债务的清偿, 均需依赖银行传输单据和按期对账提供信息 , 企业往往不能及时、完整、准确的获得资金信息。导入资金集中管理系统,可为企业建立敏感捕获资金信息的检测手段。
3.提高资金使用效率
导入资金集中管理系统实行资金集中管理,可以帮助施工企业解决现行核算模式下资金管理中的突出问题:一是减少结算的时间。总部可以随时掌握资金到账时间和实时监控分公司或项目部付款的审批,减少资金的在途时间;二是避免内部交易引致的不必要的关联交易税收负担。在总部与分公司、项目部之间建立内部的资金结算系统,可以在发生内部交易时。通过内部往来的对实现余额结算制。从而减少资金占用和内部债权债务的形成,减少内部资金往来导致的关联交易税收定价负担。资金的集中管理,旨在提高总部对货币资产的控制,实时掌握资金运向,进而提高企业整体的资金效率。
二、水电施工企业资金集中管理的必要性
在企业集团里,母公司与所属子公司之间是以产权为纽带,所有权与经营权分离。既然有产权的分离就会有产权的委托,由于人是一个具有独立利益和行为目标的经纪人,其行为目标与委托人的目标不可能完全一致,同时,由于委托人与人之间存在严重的信息不对称,公司委托关系中就会存在人问题,即我们平常所说的“内部人控制” ,它包括人的道德风险和逆向选择,在资金管理上就有可能表现为挪用拆借公司的闲置资金、隐瞒收入、截留资金、私设小金库、搞“体外循环” 、不服从集团公司对资金的统一调度等。 这就产生了所谓的成本或者是风险。如果企业集团把所属子公司的资金管理及核算纳入集团内部,实行资金集中管理制度,就能减少成本的支出。
我国的企业集团目前正处于发展的初期,一方面,由于各成员单位在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力,集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行。另一方面,由于大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期,集团下属成员单位大都存在管理混乱、财务活动尚不规范的现象,尤其是在财务活动中,受企业领导个人意志和财务人员素质低下的影响,盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为就不可避免地产生了。因此,对资金实行集中管理,建立一套科学的资金管理体系,是我国目前企业集团发展阶段的迫切需要。
三、水电施工企业资金集中管理的模式
1.报账中心模式
这一模式的特点是:资金管理高度集中,母公司财务部集中所有的现金收付活动,统一收支、统一报账。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。在统收统支的情况下,各成员企业不单独没立账户,所有现金收人和支出都集中到集团总部的财务部门,集团总部的财务部门对所有现金支出具有高度审批权。拨付备用金模式是集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金,备其使用。在这种情况下,成员企业的所有现金收入集中到集团财务部,它所发生的现金支出需持有相关凭证到集团总部的财务部报销以补足备崩金。成员企业同样不独立设置财务部门,它的每一笔支出必须经过集团财务部的审核,超范嗣和超标准的开支必须经过集团总部批准。
2.财务公司模式
财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构,其经营范围除抵押放款以外,还包括外汇及有价证券交易、联合贷款、包销债券、不动产抵押、同业拆借、 发行债券或股票、财务及投资咨询等业务。它一般是由发展到一定水平的企业集团出资建立,在我国财务公司承担着企业集团内部资金管理和资本运作的理财任务, 但它又不局限于本企业集团内部服务。
3.结算中心
在企业集团内部设立资金结算中心,统一办理企业内部各成员或下属分公司、子公司资金收付及往来结算,它是企业的一个独立运行的职能机构,其职能包括集团成员的转账结算、筹资、投资等,并肩负监督企业资金使用方向、保证企业资金安全通畅的责任。这种模式下的下属单位具有资金决策审批权并且可以独立在银行开户,在账户的管理权限上集团公司具有最高权利,企业的筹资、投资决策权仍然集中在集团公司或企业总部,下属的单位拥有了更多的经营权和资金使用权,下属的单位有自己的财务部门,在集团公司的监督和引导下进行独立核算。
总之,水电施工企业资金集中管理是企业管理的核心和重心,水电施工企业通过报账中心模式 、财务公司模式、结算中心等的资金集中管理模式,为企业发展提供更有效的资金管理方法和模式,提高资金使用效率、节约资金成本。
参考文献:
[1]金 晟:财务结算中心在集团公司资金管理中的运作.会计之友.2004(2)43―45
一、体验企业文化，思想素质提高很快。
半年前，刚刚走出大学校门的我怀着对未来美好的憧憬来到财务公司，具体的岗位锻炼让我大开眼界，对中国石化的企业文化和岗位职责有了明晰的认识，使我真正爱上了公司和财务工作。刚进入公司，面对陌生的环境，我感到极不适应，公司的##领导给予我温暖的鼓励;周围的同事都伸出了热情的双手，耐心地手把手教我。这种温馨的工作氛围，让我对公司的“团结、协作、和谐、奋进”的企业文化有了深刻认识，更加尊敬周围的所有同事，更加热爱公司，同时学会了如何与同事沟通，如何相处，如何相互协作，互帮互助。在具体的岗位实践中，我对财务工作认识也逐步深刻，树立了爱岗敬业、精心细致、按章办事的工作理念。财务工作与公司的利益密切相关，不断需要严格按照操作流程和规章制度进行，而且必须具备一丝不苟、严谨细致的精神，一个标点符号的错误，一个数字的失误，一个表格的失误，都会造成工作地被动，给公司带来重大损失，因此可以说财务工作责任重于泰山，必须以高度的责任感对待，注重细节，真正践行“细节决定成败”的职业观。俗话说，“实践出真知”,通过岗位锻炼，我对企业文化、职业道德和财务岗职业素质有了全面的了解，这是在学校难以学到的可贵经验。
二、刻苦学习，知识水平有很大提升。
作为一名新人，通过与周围优秀的同事对比，我深感自身的知识的欠缺，于是加快了学习的步伐，将书本理论和工作实践结合起来，坚持学中干，干中学，进步较快。一是树立勤学好问的意识。遇到不会的问题，我主动向领导请教，向周围经验丰富的同事学习，把学习专业知识、提高专业技能作为一项重要内容来抓。业余时间，结合岗位工作需要，我重新翻阅大学的课本，力求将理论知识与实践操作结合起来，通过这种结合式学习，觉得对原来的理论知识有了全新的认识，10月份顺利通过了银行资格从业考试。二将学思结合起来，注重总结经验教训。孔子云：“学而不思则罔，死而不学则怠。”每天晚上我都将白天的工作做一个小结，总结一下一天的收获，分析一下工作中哪些工作做的不到位，哪些做的出色，以后该注意什么，力求改进工作方法，避免以后重犯同样的失误。每月进行一次大的总结，回顾过去的成绩与不足，思考下一步的工作。通过思考与总结，感觉自己每天都能积累一些知识和经验，每天都有新的收获，每天都有新的体会，自我感觉收获颇丰，也感到每天都日子快乐而充实。
三、大胆实践，全力提高业务能力。
实习期间，我主要从事银行账户和企业账户管理。工作中，在领导和同事的指导帮助下，大胆实践，认认真真对待每项工作，尽职尽责完成领导交付的大小任务，逐步熟悉了银行账户和企业账户管理的具体流程，对财务公司的整体运行也有了一定了解，完善适应了工作环境。首先，我积极参加公司的统一组织的学习培训，虚心向周围同事讨教，仔仔细细学习了内控流程、岗位标准和公司以及部门的规章制度，树立了遵纪守法、坚持原则、按流程办事、合规操作的观念，充分认识到：确保资金安全和资金使用效率是资金管理的核心内容，也是财务工作重中之重的工作，管理好资金是每个财务人员的义务。其次，大胆实践，与同事们一起开展银行账户管理工作。见习期间，我掌握了银财对账的基本方法，学会了编制差异表和装订凭证等，勤于动手，操作能力有了很大提高。不久，我正式在银行管理岗位独立工作，每天认认真真对各家银行业务进行对账、查帐，不放过一个环节，不疏漏一个细节，较好地完成了一个阶段的工作。同时，我大胆参与，结合实际工作需要，提出合理化建议，协助同事一起编写修正了银行账户管理岗的操作流程，一定程度上提高了工作效率。另外，根据领导安排又在企业管理岗锻炼，期间整理了公司所有开户企业资料台帐，掌握了ATOM系统操作技巧，进一步把握 企业账户管理的基本要领。经过一段时间学习和锻炼，我业务能力有 了很大提高，基本能够独立进行银企账户管理。
四、总结自我，正视自身的缺点与不足
半年来，在领导的指导和同事们的帮助下，健康成长，各方面都取得一定进步，但是与周围优秀同事相比仍然存在较大差距，主要表现在:一是主动学习、自觉参与实践的意识不强。工作中仅仅满足于完成手头的工作和领导交付的任务，既没有去深挖细节问题，也没有主动学习其他的相关技能，对于岗位工作之外和领导要求之外的技能，没有很好地主动学习，没有努力地去拓展知识面，存在满足现状的意识和实用主义观念，缺乏探索更多知识与工作内容的精神，一定程度存在“别人推才动、别人不推就不动”的倾向。二是工作积极性还不够高，创新意识不够强。虽然尽力以高度的热情参与工作，但是仍然与周围同事存在不小差距，缺乏创新意识，不能很好地改进工作方式方法，提高工作效率;依赖性强，自主、独立开展工作地能力差，眼里看不见需要做到活，不能及时发现问题，一也不具备处理突发事件的能力;作为公司的新生力量和年轻人，没有很好地发挥自身的积极性和创造性，过分地以来老同志的工作成果。三是粗心大意的情况一定程度存在，影响了工作地效率。
正视自身的不足，才能超越自我。今后我将针对缺点和差距，有针对性地改正，具体做到：
一制定完善的工作要求和工作规划。首先，明确自身的近期的工作目标，那就是加强学习，弥补不足，全面熟悉业务，熟练地、独立地开展工作，做一个合格的财务人员;其次，明确学习的重点，即不仅要全面细致地了解企业对账的流程，而且还要全面把握所有在公司开户企业的数量、性质、资金运转、信誉评价等基本情况。
二培养细致周到的工作作风。要带着责任意识、细心意识参与工作，从小事做起，从小处入手，无论是清扫卫生，还是账户登记，无论是整理材料，还是填制表格，有意识地追求完美无缺效果，尽心尽力、一丝不苟地将每一件小事做好，做圆满，逐步培养细致周到的工作作风。
三要培养钻研精神和探索精神。继续努力学习，继续大胆实践，对未知的领域要有兴趣，勤学勤问，掌握更多地业务知识，学会更多的业务技能，提高自身的适应能力。
四要改进工作态度，增强工作的积极性和主动性。要做到四勤：眼勤，要观察多学习多了解业务，及时发现问题并作相应处理;脑勤，要善于思考善于总结，提高工作水平;手勤，要多联系多操作多实践，遇到工作要抢着干;腿勤，要做老同志的帮手，主动为老同志跑前忙后，在实践中学习更多的东西。
五、融入团队，力争为集体增光添彩。
中国企业失败的原因70％－80％是由于财务决策失败。一些国有企业公司市场观念淡薄，融资渠道单一，摆脱不了向政府要钱、要权、要政策的传统方式；投资随意性强，效益低下，甚至挥霍浪费，给企业公司、银行、国家造成严重的经济损失；部分成员企业虽然在名义上是属于企业公司的子公司或分公司，但是由于过度分权，重大事项的决策管理、重大投资项目的实施规划等都是由其自身作出的，这些下属企业作出的投资规划常常与公司的长期规划相违背。在这种情况下，企业公司“集而不团”，无法发挥出集团公司的整体核心能力。因此，建立以相对集权为主的财务管理体制是现实选择。
一、建立以相对集权为主的财务管理体制的必要性
（一）面临的形势要求
随着市场经济体制逐步完善，经济体制改革进一步深化，中国加入WTO，市场竞争加剧，政府监管进一步加强，对集团公司财务治理权合理分配提出了新的要求；信息技术和网络技术的飞速发展，网络财务的出现，为创新财务管理体制提供了条件。
1.极度集权模式不符合现代管理思想的发展趋势，必须采用相对集权
与世界上其他国家一样，我国企业所面临的经济环境已经发生了巨大变化，同时，企业管理思想也发生了变革。在日益提倡“人本”管理的今天，人力资源被看作是企业最重要的生产要素，各企业把如何发挥职工的创造力和调动其工作的积极性作为一项重要任务来做。而在极度集权制下，子公司没有任何财务权限，其财务人员在业务上完全听从于母公司的安排，这使他们的工作积极性得不到发挥，从而降低工作效率，影响公司目标的实现。
2.信息技术的发展和网络财务的出现，使集团公司财务管理体制重新构建具有可行性
母公司要对子公司进行相对集中的财务管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上做出正确的财务决策。财务信息化，为财务管理实现有效集中和集成提供了条件。进入新世纪，以计算机和网络技术为代表的信息技术革命席卷全球，正在改变着我们的理财观念和理财模式。依托财务管理信息系统，财务管理可以从传统的分散管理走向集中式管理；从相对分割的职能管理走向相对集成的综合管理；从相对分散的粗放管理走向精细的集约式管理；从事后的静态管理走向实时的动态管理。这些手段加快了企业间信息传递的速度，使母公司的管理人员能够及时通过网络了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供信息保障。通过网络，也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司，便于子公司及时调整其经营策略，最终实现公司整体价值的最大化。
（二）采用集权为主、分权为辅的财务管理体制是发展的内在要求
1.集团公司所处的发展阶段决定其必须采取相对集权的财务管理模式
我国集团公司从总体而言，还正处于发展的初期，公司制定的发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置、市场定位及企业文化方面尚未形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，根据产权关系，使子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动的管理权下放给子公司的财务人员，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个公司战略目标实现的重要资本变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权、财务经理的任免权及预算的审定权等财务事项的决策权集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权，可以使母公司的财务人员有时间和精力参与整个公司的战略管理。
2.集团公司的组织结构状况，要求采用相对集权的财务管理体制
我国集团公司组织结构多是典型的直线职能制，母公司要严格控制财务决策权，是公司的投资中心，下属成员企业是利润中心和成本中心。所以财务管理体制必须采取相对集权型模式。
二、集团公司以相对集权为主的财务管理体制模式设计
（一）财务管理组织机构的设置
财务组织机构的设置是财务管理体制得以构建的基础之一，合理有效的财务组织机构，能使财务体制高效运行。
1.集团公司财务管理组织机构的特点
由于下属成员企业数目较多、类型复杂，决定了集团公司财务组织机构有如下特点：
（1）理财主体的多元性。公司下属的每个成员企业都是独立的法人而成为理财主体，每个理财主体都有自己的财务管理组织。（2）财务管理权责的差异性。尽管公司内部存在许多的理财主体及相应的财务管理组织，但它享有的财权与承担的责任是不同的，其中集团公司财务处居于支配地位，同时承担与其财权相对应的责任。（3）财务组织机构之间联系的多样性。由于公司财务处与控股子公司财务部门不是上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式连接起来的。
2.财务组织设计的目标
组织设计的目标在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更加有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于集团公司而言，如何协调公司内各成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥整体优势是组织设计的目标。
3.组织机构的具体设计
（1）设立集团公司“财务预算委员会”。该委员会是公司在财会和预算两方面管理职能的非常设决策机构，对公司董事会负责并向其报告工作。为体现权威性和专业性，财务预算委员会的成员由公司董事长、总经理、主管相关业务的副总经理和总会计师共同组成，由总会计师担任主任。（2）公司总部设置财务处、财务结算中心、会计处三位一体的财会机构，分别行使对下属单位的财务管理、会计核算和货币结算三方面的具体职能。（3）对分、子公司的财会机构设置给予自，但必须执行公司的财务政策和保证向公司提供符合质量标准的会计信息，并且接受公司的预算控制及财务总监和内部审计的检查监督。
（二）财务管理体制运作的设计
集团公司在以集权为主实施有控制的分权的财务管理体制下，应紧紧抓住资金管理这个中心，以集中决策、分散经营、财务集中、会计分散为原则划分三个责任中心，实行分层管理。公司（母公司）作为投资中心，掌握重大的投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权，收益分配与亏损弥补权，制定财务计划的预算、决策审批权等。各子公司作为利润中心，享有经营自和会计核算权。下属的分公司（工厂）则是成本中心对成本费用负责。公司通过总部财务部门对下属子公司进行财务控制与会计管理，子公司的财务部门又对分公司（工厂）进行控制，形成多级分层分口控制系统。同时，财务结算中心的网络管理对子公司的资金流进行控制。
（三）构建以资金管理为中心的相对集权的财务管理体制的突破环节――财务结算中心
1.资金管理是集团公司财务管理的中心
财务管理是企业管理的中心，因为它是通过价值形态以实现产权管理而对企业资金运动的一项综合性的管理，其工作渗透和贯穿于企业的一切经济活动之中，企业资金的筹集、使用和分配、产权变动与管理都与财务管理有关。财务管理是一切管理活动的共同基础，是企业内部管理的中枢。资金一直是企业生产经营活动的物质前提，缺少一定量的资金，企业的短期目标和长远规划都难以实现。资金是企业经营活动的初始形态，而后又是其终结形态，其运转就像是人体的血液循环一样，一旦停滞，便必然危及整个企业的生存。因此，认识和研究企业的资金运动，强化资金管理，是企业的生产经营得以发展的一个至关重要的课题。
2.财务结算中心是集中财权，实施有控制分权的突破环节
集团公司财务管理体制目标模式的建立，难以一蹴而就，需要有个转换过程。为做到事半功倍，应有一个突破环节，或者说有一个突破口。由于财务公司集筹资融资、结算中心和利润中心三大职能于一身，因此成立财务公司往往成为企业公司财务管理体制改革的突破口。但由于财务公司批准不易，作为建立目标模式的突破环节，拟选择成立公司财务结算中心。
关键词 集团 经营性资金 内部 管理
一、目前存在的问题
集团公司由于规模大，经营单位多，资金的收取、支付、调转等金额大，业务量大，结合现状来看，普遍存在以下几个方面的问题：
（一）应收账款和存货占用资金
应收账款账期长，客户长期占用资金，导致应收账款周转率低，限制公司的资金回流和利用。
存货堆积，包括原材料、半成品和成品，涉及生产和销售两个环节，长期占用公司大量资金，并产生不菲的仓储和保管费用。
（二）资金沉淀
由于集团公司经营单位较多，且各经营单位自行进行资金管理，资金的盈亏情况不一，有的经营单位资金较为富裕，盈余资金基本上放在活期存款账户，未充分体现资金的价值，更多的营业单位则资金短缺，不得不对外融资，要付出高昂的融资成本和间接费用。
（三）管理风险和成本
由于各营业单位自行管理资金，资金管理、经办人员的职业操守、专业水平参差不齐，各营业单位分布在不同地区，各地的金融、法治情况也不相同，资金管理面临着内部和外部多方面的风险，由此导致的资金管理效率低下，管理成本较高。
（四）资金管理意识
企业决策层普遍重视利润管理和资产负债管理，对资金管理则往往忽视，即使意识到资金管理的重要性，也更强调外部融资，未充分认识到从内部进行资金管理带来的价值。
企业未有效建立实施资金管理体系，资金管理制度流于形式，未得到有效执行。
二、改进措施
第一，树立企业决策层、管理层的资金管理意识，充分意识资金管理特别是内部资金管理对企业的价值，资金管理应成为股东会、董事会、监事会和经理层等决策管理层面工作的关键组成部分。公司决策层、管理层及各级管理人员应定期参加财务及资金管理的相关培训学习。
建立资金管理和考核体系，统一管理思想、方法和人员，对集团资金进行统筹管理和考核；资金管理的考核不应仅限于财务人员，应根据业务相P性延伸至分子公司负责人以及业务、生产、采购相关部门的负责人和经办人。
制定集团整体的资金管理制度，各营业单位可根据实际情况进行细化落地，但具体的办法需报集团总部审批后方可执行；制定资金管理KPI指标，包括对资金的日常管理、集团内资金调转、对外融资、担保等，对各级管理人员、资金专员进行考核，并在其岗位整体绩效考核中占有较大的权重。
根据企业的实际情况，结合金额、事项的重要性将资金管理的关键权责集中到总部，对资金事项进行统一管理、筹集和管理。
加强关键岗位的资金管理培训，在企业文化宣导上和公司内部管理会议、内部培训上强调资金管理的意义和价值。
第二，盘查应收账款、存货周转率低下的来源于外部和内部原因，来源于外部的部分，调整公司的采购、生产和销售策略，来源于内部的部分，由销售、生产等相关部门的人员进行整改提升，并设置相关的奖惩措施进行固化。
第三，总-分结构的资金管理。总公司具有法人主体地位，分公司不是法人主体，从法律上隶属于总公司，故总公司和分公司之间的资金划转属于单位内资金划转，受到的法律约束较少，主要有以下几点：
一是总公司设置资金管理部门，专门负责公司整体的资金管理；
二是实行收支两条线，分公司收到的业务款项和其他款项，应及时归集到总公司，由总公司统一管理和运用；分公司需要支付的款项，定期编制资金计划并向总部提出申请，总部收到申请并审核后，应及时将资金调拨至分公司，确保分公司能按时支付各种款项。
三是分公司之间不允许进行资金划转，如确需进行资金划转的，由总公司进行中间过渡，确保各分公司只和总公司发生资金往来，保持资金脉络的清晰，便于管理和监控。
四是总公司和各家分公司统一在同一商业银行开户，签订资金自动归集协议，提高资金归集效率，降低资金归集成本；因特殊原因不能实现资金自动归集的，进行手工上划，并建立相关的制度和考核。
五是新兴的互联网支付工具，如支付宝、微信支付等，由于其功能设置、产品体验、用户覆盖等层面较传统的网银、手机银行等产品更加优化，可考虑纳入公司的结算体系，开设的互联网账户，等同银行账户进行管理。
第四，母-子公司的资金管理。母、子公司均具有法人主体地位，所以母子公司之间的资金往来，受到法律、法规的约束较大，应比照与无关联的第三方发生资金往来的标准实施，秉承平等、自愿、有偿等原则，并符合相关法律法规的规定，对于上市公司或其他公众公司，要符合监管的要求，比如相关法律法规规定，上市公司母公司、实际控制人等不得占用上市公司的资金，这种情况下，上市公司母公司就不能向上市公司拆入资金，哪怕是有偿使用也不允许。
宣静静（1987―），女，满族，河北省秦皇岛人，硕士学位，中国铁路工程总公司党校。
在经济全球化、科学技术飞速发展的今天，仅仅依靠强化企业内部管理来推动企业发展的经营战略已不能完全适应时代的发展。新形势下企业如何要做大做强？笔者认为，在高度重视资本市场的经济大环境下，积极参与资本市场、利用金融手段、搞好资本运作，创新大胆地尝试走产融结合的发展模式是一个不错的选择。
我国产融结合的进程是从二十世纪八十年代慢慢开始的，进入九十年代，各大型企业渐渐看到了产融结合的先机和美好前景，纷纷涉足金融企业。1995年国家规定银行不得参股控股企业，直接导致我国产融结合陷入低迷状态。这种状况一直持续到1997年，产融结合才又逐渐回温，时至现在，产融结合越来越受企业界和金融界的重视，呈现蓬勃发展的上升趋势。
目前，我国绝大部分大型建筑企业集团都已经走在了产融结合的发展道路上。产融结合可以使企业实现“金融疏通血液，产业提供利润”的良性循环，发挥协同效应，提高资产回报率。由此可见，随着整个建筑施工行业的快速扩张和企业战略需求的进一步增强，产融集合也是建筑企业规模化发展的必经之路。
一、建筑企业实施产融结合的重大意义
由于建筑施工行业门槛普遍不高，同时又多采取挂靠分包等经营形式，导致行业内竞争激烈甚至出现恶性竞争，进而使得大多数施工企业都深陷利润洼地而难以自拔。即使是行业内的领军企业，与国际上的大型竞争对手相比，也存在着利润率低、负债率高、管理水平低下的突出问题。加之垫资现象普遍存在，资金缺乏、融资渠道狭窄、资金利用率低等问题使得很少有企业能“杀出重围”、走入良性循环的发展轨道。因此，目前来看，建筑企业只有通过产融结合，实现有效的资本运营，整合企业自身各种有形和无形资产，同时充分利用外部资源来迅速实现规模扩张，降低风险、分担成本，取得核心技术优势和强势市场地位才可以改变命运。数据表明，当今世界500强企业里有近80%的企业都是通过走产融结合得道路来取得竞争的优势地位的。近年来，中央提出在控制风险的前提下，鼓励有能力的企业通过产融结合迅速形成在世界范围内有影响力的大企业、大集团。一心谋求新发展的建筑企业，应该积极把握机遇，力求在新的一波金融发展浪潮中实现根本性的突破。
二、建筑企业实施产融结合的现状分析
建筑企业的资本运营其实已经在实践中渗透到各个层次，目前最明显的趋势就是大型建筑企业的上市融资和一些企业通过开展BT和BOT等项目商业盈利模式大幅提升自身竞争力。众所周知，在之前的很长一段时间里，建筑企业基本都是通过向银行贷款等方式解决项目对大量资金的需求，相对欠缺与金融市场的互通和来往。自2006年开始，央企建筑业“五虎将”，即中交建、中国中铁、中国铁建、中建总公司和中冶总公司争相上市，在成功融资之后紧接着都是一连串让人眼花缭乱的资本运作。目前，中国建筑企业的资本运营已初见成效，借助金融资本的力量，使其在业务领域也确实取得了巨大的发展，但要想真正实现“以金融产品、金融信息、金融人才、金融服务来服务于实体的运作，改造其价值链、供应链，乃至产业链、生态链”，中国建筑企业任重而道远。
三、建筑企业实施产融结合过程中存在的问题
与国外成熟的金融发展体系相比，产融结合对于我国的企业来讲，还都仍处于探索阶段，当然建筑企业也不例外。建筑企业在进行产融结合探索之路上遇到的问题可以归纳为以下主要四点：一是产融结合目前主要还是产业资本向金融资本的单项流动，尚未能实现两者的积极、有效互动；二是缺乏实现产融结合发展的有效手段和载体，不能完全在实践中充分满足企业低成本扩张的需要；三是管理水平仍需进一步提升，企业实施产融结合后，能否快速理顺内部各种关系、高效进行管理和监督，成功规避各种可能发生的混乱和风险，将是对其管理水平的一大严峻考验；四是缺乏产融结合专业人才，特别是既熟悉企业经营管理，又精通金融业务知识，擅长资本运作方面的人才。
四、对建筑企业深入推进产融结合的对策建议
（一）明晰产业和金融业运作特点，找到二者最佳结合点
产业资本投资回报期长，负债率低，运行风险低，多以生产管理或市场管理为核心，以成本控制为手段，以安全生产、为社会提供高品质产品为价值观；金融业是专业化、高风险、高回报的行业，其经营以资本管理为核心，以风险控制为手段，以不断创新等内容为主线。建筑企业的产融结合，要做到知己知彼，重视与其密切相关的金融行业，忽略对其发展贡献不大的金融行业，找到二者的最佳结合点，从而对企业内部已形成的资金流进行有效整合、集中管理、统一经营，提高资金利用率和金融资源利用价值，增强企业综合竞争力，使企业形成更加强大的竞争优势。
（二）充分发挥财务公司的作用，确保资本运作成效
财务公司是为企业服务的非银行金融机构，它既熟悉企业的具体情况，又立身于金融行业，了解金融运作规律。因此，财务公司不仅能发挥筹资融资等金融功能，而且能够在企业实施产融结合中发挥平台作用。国内实践证明，许多大型企业集团的产融结合都是依托其下属的财务公司进行运作的。与此同时，在大型企业相继走产融结合道路的大潮中，建筑企业也应不失时机、狠抓机遇，组建并充分发挥财务公司得天独厚的优势，从而使其更好地为自身产业资本和金融资本的融合做出更大的贡献。
（三）积极投资商业银行或保险业，拓宽产融结合领域
企业将商业银行纳入自己的旗下，将金融机构内部化，不但利于企业管理，增强企业的竞争力，而且加大了企业内部的资金累计速度，能够让企业在最短的时间内取得最大的经济效益。建筑企业介入保险业也是一个相当好的选择。在政策允许的情况下，建筑企业可以优先考虑通过发起或并购保险公司进入保险行业，这不仅为保险资金进入资本市场开启了一条新的融资渠道，也增加了企业的资金融通功能。
（四）不断提高企业管理能力，严格管理和控制金融风险
金融行业和产业的经营各具特点，需具体分析。如何通过合理的组织设计、人员调配、资金运作等来实现二者结合后的协同效应，避免企业的内部混乱和行业风险，是企业管理中面对的一大难题。建筑企业可以通过进一步完善企业法人治理结构，对所属企业各项重大经营管理活动进行监控，确保金融产业总体发展战略的实施和企业经营目标的完成；按照市场和对职业经理人的要求，建立完善的考核制度、奖惩制度及经营责任追究制度，做到“责权利”的有机统一；建立起符合金融行业特点的激励约束机制；增强风险意识，健全内控机制，建立实时信息监控系统和重大风险的纠偏机制等。
（五）大力实施人才储备战略，强化金融方面人才培养力度
企业文化是企业在社会主义市场经济的长期生产经营活动中所自觉形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态,并为广大员工恪守的经营宗旨、发展目标、经营作风、价值观念和道德行为准则的综合反映。《辞源》中对文化的解释是“文治和教化”,所谓“文”是指慢慢的积累,因此企业文化是无法一蹴而就的;二是企业文化体现的是一个企业的个性:团体的共同信仰、价值观和行为;三是企业文化是具有象征的、整体的、唯一的、稳定的、难于改变等特点的;四是企业文化具有有形的和无形的两部分,是由有意识学习和无意识学习共同组成的,是日常的实务、沟通和信仰。正如刘叔铭教授所说:“企业好比人,企业的命运好比人的命运,是由性格所决定。要改变企业的命运就必须先改变企业的性格,要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯,要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为,要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变,就是建设企业文化的过程。”
企业文化是一种精神层面的结果,它反过来影响、甚至决定人们的行为。因此企业文化一旦稳固下来,一种成熟的企业组织心态便形成了,它是企业所有经营管理行为在精神层面的综合反映。所以企业文化不会因为某个人的作用而产生变化,不会因为某个架构的变化而变化,更不会因为外部某个评价标准的变化而变化。可见企业在企业文化的作用下,其组织行为是人为难以控制的。但以可持续发展的观点来看,企业文化不应该是一成不变的,而是应该跟随时代适应发展的脚步而不断变化的。企业文化只有在与外界环境的互动中不断兼容并蓄,才能帮助企业实现可持续的发展。企业文化是在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式,因此,企业文化的形式可以是标准化的,但其侧重点各不相同,其价值内涵和基本假设各不相同,而且企业文化的类型和强度也都不同,正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
中国南方电网有限责任公司成立于2002年12月29日。公司工作范围包括广东、广西、云南、贵州和海南五省(区),主要负责投资、建设和经营管理南方区域电网,经营相关的输配电业务,参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网工程;从事电力购销业务,负责电力交易与调度;从事国内外投融资业务;自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。公司总部设在广州,下设3个直属机构电力调度通信中心、技术研究中心、电力交易中心,两个分公司超高压输电公司和调峰调频发电公司,六个全资子公司——广东电网公司、广西电网公司、云南电网公司、贵州电网公司、海南电网公司、南网国际公司,控股南方电网财务公司。2005年、2006年,中国南方电网有限责任公司均进入全球500强企业。从2004年9月起,南方电网开始向越南送电,成为国内率先“走出去”的电网。南方电网与东南亚国家接壤,毗邻港澳,具有独特的区位优势。公司作为中国政府授权的大湄公河次区域电力合作中方执行单位,积极实施“走出去”战略,为营造和平稳定、睦邻友好的周边环境发挥了积极作用。几年来,与越南、老挝、缅甸、泰国、柬埔寨等国家的电力合作,已在多个方面取得了阶段性成果。南方电网公司的成功很大一部分要归功于南网文化,正如中央党校省部级干部进修班到南方电网公司进行调研时指出:“南方电网鲜明而独特的企业文化,为企业发展注入了灵魂和活力。”南方电网公司一直以来都秉承“对中央负责,为五省区服务”的企业宗旨,坚守“主动承担社会责任”的核心价值观,继“责任南网,和谐南网”之后,以南网文化的成功打造,再次铸就传奇,将南网现象升华为更受尊敬、更具延展性和生命力的南网之魂。正如南方电网公司董事长所诠释的:一个企业没有统一的价值观就无法形成统一的步伐,也就无法调动员工的工作积极性,而南网公司正是用他们的企业文化来统一思想,凝聚人心,协调步伐,调动积极性。
南网公司将坚持融入中心、服务大局,深度融合、务求实效的基本要求作为企业文化建设的指导思想,将企业文化融入公司的发展战略和公司的管理中。让我们感受到了南网文化对内增强了企业本身的素质,对外为企业塑造了一个非常良好的形象,为企业的改革、发展、稳定都提供了强而有力的文化支撑力量。南网文化具有定位精准、人本思想和系统和谐三个特点。之所以说南网文化的定位很精准是因为南网文化特别强调了安全文化:预防一切可能发生的事故;强调了服务文化:服务永无止境。而所谓的人本思想则是特指南网文化一直坚持着“人高于一切”的价值观将团队建设作为激活组织活力和文化活力的重点,确定了“上下同欲,政令畅通,人人快乐工作”和“讲原则,重感情,严爱结合带队伍”的两个相辅相成的团队建设理念。而南网文化的系统和谐是因为其企业做到了三点,首先,南网公司的企业文化体系包括了公司的宗旨、核心价值观、主题形象等,与核心理念和专业理念相结合,搭建合理的系统框架结构;其次总公司与子公司乃至分公司之间的文化构建关系是统一的,总公司指导各自分公司的文化建设,而子公司也始终坚定不移的传承着总公司的核心理念同时结合自身的实际形成属于自身的特色鲜明文化。
南网文化让我们感受到企业文化的建设必须与自身的事迹和经营管理相结合,对于大型企业如何做到在坚持共性的情况下突出个性,体现自身文化特色是其文化建设的重要环节,如何做到“规定动作不走样,自选动作有创新”则是关键,而大局意识和社会责任意识与各项工作理念的关系更在企业文化建设中扮演着不可忽视的重要角色。而企业本身对企业文化的重视更是企业文化建设的根本条件,南方电网公司的领导就曾指出:“企业文化是企业的灵魂,是推动公司发展的精神动力,搞好企业文化建设非常重要。”南网文化无声的渗透到了整个企业中,使南网公司取得佳绩有了最可靠的保障,也是所有员工万众一心、排除万难的精神动力,更是企业管理的法宝。
在服务新农村建设、发挥企业自主创新主体作用、实施“走出去”战略等方面,南方电网作出了积极贡献。南方电网公司加快农电发展,服务新农村建设,解决了109万户无电人口的用电问题,通过落实同网同价减轻农民负担100多亿元。正在建设世界上第一个±800千伏特高压直流输电工程,自主化率达到60%,为我国掌握输变电技术的制高点、振兴民族装备制
造业做出贡献。充分发挥地缘优势,成为国内率先“走出去”的电网,为构建睦邻友好、和谐共赢的周边环境发挥了积极作用。倡导人人快乐工作,营造了和谐的氛围。联合国全球契约理事会理事、中国企业联合会副理事长陈英对南方电网公司2007年社会责任报告给予高度评价。南方电网公司2007年社会责任报告全面系统地总结了公司成立五年来所履行的社会责任,在形式上和内容上都给人以深刻鲜明的印象,全面展示了南方电网公司在“主动承担社会责任,全力做好电力供应”的使命指导下,坚持科学发展、和谐发展所做出的大量卓有成效的工作和取得的良好绩效。这些傲人的成就无一不向我们展示了南方电网公司令人折服与钦佩的企业文化,更向我们展现了企业文化的伟大精神力量与对企业的深远影响,更加说明了企业文化是企业的发展之魂成就之魄。
在南网文化中我们更惊喜地看到企业文化来源于企业实践并且服务于企业实践,能够使得企业经营管理活动更富有思想性和人性化,更具有时代精神。而统一的企业精神、核心理念、价值观和企业标识规范集团文化对保持集团内部文化的统一性,增强集团的凝聚力、向心力,树立集团的整体形象又发挥着积极的作用。
企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。南网文化的根基之深,令人心生敬意。南网文化的体系中所包括的责任文化、安全文化、服务文化、执行文化、廉洁文化等,无一不是切合难忘的企业定位与企情,具有深刻内涵与深远价值的。
南网文化让我们深刻的了解到企业文化就是以文化为手段,以管理为目的,只有重视企业文化建设,这个企业才会有希望,才会有发展后劲,才会使企业常青永不言败。南网文化的实践更深刻地证明了:文化是企业持续成长的土壤,是有序经营的动力和根本。文化建设的根深蒂固才能使企业发展枝繁叶茂、生机无限。南网文化也启示我们必须在能力的基础上建立企业文化,并且要改变人才观的“德才兼备”的概念,而应该加强对“才”的认识;积极吸收各种新的观念和思想,以创新思维为引导保持企业文化的动态发展和适应市场发展的需要;加强企业是市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识,而这种意识必须融入企业文化中方可发挥最大作用;企业文化的基础是科学的管理制度,因此企业文化也必须在发展中不断改变、不断完善自身,不断跟随时代的脚步前进,不断推陈出新,才能在企业的发展过程中发挥重要作用,才能将企业本身一次次推向时代的前沿,走在发展的尖端。
关键词：连锁经营项目；财务风险；控制
一、项目经营中存在的财务风险
所谓“财务风险”是指在各项财务活动中，由于各项不确定性因素的存在而导致损失的可能性。在企业经营过程中，难免出现一些对企业不利的因素，包括外部环境和内部因素，在企业经营过程中主要存在以下财务风险。
（一）战略制定风险
“战略”一词来源于军事，逐渐被引申至政治和经济领域。财务战略是企业战略的一部分，企业战略是指企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和性的谋划。而财务战略的制定往往与企业决策层的管理风格、风险偏好及企业文化有关。随着市场不断的发展，由于企业没有制定中长期的发展而相适应的财务战略目标，面对市场各种生存环境的不断变化，企业难以适应其发展，对风险的反应相对滞后，使企业陷入了被动的应对当中，限制了企业的发展。
（二）市场竞争风险
在同业市场竞争中，我们在扩大生产经营规模时，更加注重“以人为本”、顾客为中心的服务意识。网络会所的经营内容正在向精细化、多元化方向转型，已经打破了以往行业只提供上网服务的概念，投资者一定要转变经营思路，研究市场需求，拓展经营范围，才能在新趋势下做好生产经营。同时经营业主应改善上网服务场所环境，提高舒适度，在主营业务收入中，改变以“上网费”收入为主的单一盈利模式，丰富场所功能，扩大消费人群，在完全市场竞争中立于不败之地。
（三）营运（经营）资金流动性风险
营运资金风险是指因营运资金不足等原因给企业财务状况和财务成果带来负面影响、造成经济损失的可能性。它是企业面临的主要财务风险之一。营运资金风险主要体现在：营运资金作为维持企业日常生产经营所需的资金，与企业经营活动的现金循环有着密切的关系，如果营运资金不足，现金循环就无法顺利完成，从而影响企业正常的生产经营活动。
（四）提供担保风险
担保行为在现代企业经济活动中普遍存在，集团公司与控股子公司、关联企业之间;或者是与紧密合作企业之间都可能产生各种各样的担保。在连锁经营模式中，母子公司及各合作联营店或加盟店等之间存在担保行为。担保方与被担保方之间会产生一定的收入和成本支出，所以经济利益的担保是一把双刃剑，保证了市场经济运作的正常进行，提供了一定的保障机制，但是如果在实际运用中操作不当或者没有对风险的有效识别，甚至一个小的疏忽大意都会给一个甚至几个企业带来意想不到的损失。
（五）横向并购风险
横向并购也称为同业竞争对手的并购，是指两个或两个以上生产和销售相同或相似产品公司之间的并购行为。如两家汽车生产公司的并购，两家石油公司的结合等。但是在企业实际并购过程中，大多出于扩大规模、吸引技术等目的，不管是出于何种目的，对并购风险都要充分考虑。由于企业或中介机构对未来的风险预估不足，导致收购失败并付出沉重代价。
二、财务风险控制策略及应对
财务风险与企业战略的制定紧密相关。连锁企业具有一般企业的共有特点，但同时也存在着单店规模小但整体规模大、地域分布广等特点，所以在企业管理上存在着很多风险因素，随着我国互联网及信息技术的发展，使连锁经营企业在管理上借助于互联网技术得到了更大的优化，比如可以时时监控各营业网点的现金流入情况。但是由于人为因素的不确定性，使得企业管理仍然存在很多财务风险。所以财务的风险管理及控制仍然是现代企业长期以来觅求而永恒的主题。根据连锁经营企业特点，从以下几方面来设计风险控制策略。
（一）设计资金风险管理制度
1.建立资金的收支管理制度
资金集中管理主要是指现金（包括银行存款）收支两条线管理，将各项目公司销售回笼资金由网上银行系统自动从项目公司在商业银行的银行账户划入其在集团财务公司账户，各项目公司所有预算内大额资金支出经集团公司财务会计部审核批准后，从集团财务公司账户划到其商业银行账户，并实现即时支付。企业集团的资金集中管理,是将全国各个项目公司的资金集中到集团总部,由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中统一管理，企业集团可以实现整个集团控股公司内部的资金资源高效整合与有效调配,，提高资金的充分使用效率,降低金融风险，充分保证了资金的安全性。
2.充分建立项目或子公司定额备用金管理制度
由于项目公司分布在全国各地，为了维持各项目公司正常的现金周转，财务应建立备用金管理制度。集团备用金是集团总公司给各项目单位或工作人员备作差旅费、零星采购及其他小额开支等使用的款项。备用金应指定专人负责管理，按照部门规定用途开支，不得转借给他人或挪作他用。预支备作差旅费、零星采购等用的备作金，一般按估计需用数额领取（按3~5天左右的开支总额核定），支用后一次报销，多退少补。前帐未清，不得继续预支。
（二）项目预算控制
预算是一种计划，它是企业股东对高层管理人员全年工作计划的安排，使项目管理人员为了完成任务所制定的一些指导性原则。一项预算之所以能形成正式的被执行的行动方案，那是高层管理人员对预算书里的数据作出的一种承诺，围绕这一纲领性的文件而努力工作，并与高层目标考核指标体系一致。预算就是计划如何分配资源问题，而制定预算的行为就是对预算单位体系内对各种工作进行资源的配置，而这种资源配置的结果让那些经理层的人员感到满意，因为他们不得不在预算的约束之下工作和生活，也不得不为了完成预算目标而努力去奋斗。然而，正是基于企业股东对投资利益的最大化的追求，这些预算体现了企业最高管理层的政策要求，比如要求收入最大、费用最低、利润丰富。同样企业高层对各种经营活动的支持程度，反映了该项经营活动最终结果的重要性。比如投入大量商业广告宣传支出后，带来的结果可能就是市场占有率的提高、销售收入的增加。所以高层管理者都是尽可能的平衡处理预算过程的工作，在每一个合理的水平上对全年每一个工作计划进行投资，也包括各种费用的开支。相反过多的资源投入会造成浪费，这样会给经理层带来一种松懈，同时也不会让经理层手中的资源匮乏，而使工作无法顺利开展，影响其对工作的积极参与，因为其全年工作业绩与自身利益高度正相关。
(三）建立适合企业的现代内部审计制度
1.现代企业内部审计的新要求
国际内部审计师协会对内部审计的重新定义，将内部审计重新定义为：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加组织的价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制及治理过程的效果，帮助组织实现其目标。从以上内部审计重新定义中，我们发现了长期将“监督”职能作为以往的要求取消了，提出内部审计新的基本职能，拓展了内部审计的内容，明确了内部审计的目标。
关键词：经济管理；经营效益；对策分析；财务部门
中图分类号：C29 文献标识码：A
为更好的提高企业的经营效益，要构建一套既行之有效又科学合理的管理体系，需要企业的所有部门共同研究分析和论证，进一步提高管理效率，加强对各部门管理人员的相应培训，最终达到企业管理水平，增加经营效益的目的。一、实施背景
（一）适应经营管理发展到阶段性的需要
公司经过六年的发展，已积淀了浓厚的企业文化底蕴，但面临新的形势、新的任务、新的机遇和挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业健康发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，围绕公司经营管理，服务公司主业发展，建立起适合公司的企业文化体系，旨在营造先进的、被全员认可的企业文化，促进公司健康向上发展。（二）促进公司基业长青的根本所在
公司始终坚持“以人为本，追求卓越”核心价值观，目前注册资本金达到15 亿元。随着市场上财务公司不断崛起，资产规模不断增加，业务扩展，人员扩张及团队建设，经营管理压力较大。在经历了6 年多基础上，公司在2012 年提出了“文化兴企”战略，提炼和升华独具特色的企业文化体系，旨在提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“公司有生气、成果有名气、领导有正气、员工有士气”的发展环境和精神面貌。
二、加强经济管理
（1）着重资金管理
减少了资金费用、策划资金运转，促进使用资金的科学化、提高资金运转的速度，从而达到提高经营效益的目的，这是企业经济管理的目标。将经济管理作为企业的管理核心，是将资金的规划作为重要的决策因素，是企业全体工作人员都坚守着重资金管理的意识，其强调对企业发展和生存的影响，而不是单纯把管理部门当作中心。（2）强化收支管理
企业禁止资源分散掩藏资金和多账户，基础帐户仅设置一个，个人或者是有关的部门严禁对资金进行无理由使用或者中段操作，要做好收支的相应管理工作，应该由相关的负责人对审批工作进行管理，在支配这一方面其他工作人员不设相关权限。（3）策划经济方案
对某个阶段或者是全年，相关的管理人员在进行经济管理过程中，要做好与之对应的规划，预算经济效益，策划自己的具体使用方案，解决经营难题，实施相应的管理措施，这对于经济管理有着积极的作用。（4）资金管理
在企业经济管理方面最为重要的一项内容就是资金的管理，对企业经营水平进行衡量的一个重要参数就是资金的经济标准，所以，为了进一步增加经营效益，提高经济管理水平，要减少花费，优化资金配置，提高资金的使用效率，对资金要科学有效的进行利用，以此为基础为企业提供物质条件，以供其能够在激烈的市场竞争中立足。（5）经济预算
在经济管理中经济预算活动的开展是非常重要和有效的管理措施，要求在日常的经营中根据企业自身的实际状况和资金情况，对经济管理方案和企业经济，作出相应的科学且合理的经济预算，以为企业提供决策方向。（6）成本控制在经济管理中成本控制是非常重要的一项工作内容，对各部门的费用信息进行调节就是我们所说的控制成本，有效拆分具有较强竞争力的产品，严格在各部门间贯彻，要构建一个所有工作人员的努力目标，为了减少每个流程企业所用的成本，要采用先进的技术管理手段，为了进一步提高商品的竞争能力，要最大限度的节约资金。二、提高经营效益，加强管理力度
（1）与日常经营相结合
在企业的管理制度当中，日常经营活动与经济管理相结合，经济管理在各个日常经营的环节中都体现着重要作用，要加强资金预算以弥补经营活动中的不足，对存在缺陷的环节要合理并科学的使用资金来进行弥补，以减轻供应资金压力，确保正常的企业经营运行。（2）促进资金的增值，体现经济监督
经济监督的管理作用要充分并全面的体现，要构建并完善法人制度体系，保证资金的升值，在经济市场中企业要想站稳，那么就应该构建并完善绩效管理体系，构建一个开拓创新、团结友爱、严肃认真、活泼积极的领导小组，对监督管理工作要进一步强化，将监督的意义充分体现，对相应人员的行为进行制约，反对腐败，高度的责任感是所有经济管理工作人员所必须要具备的，要制止违反相关制度的行为，同时向上级及时汇报，在确保工作人员合法利益的同时，要坚守职业道德，做到对资金管理负责。
（3）优化经济配置，强化资金管理在企业的经营中，从预算开始流通货币形态的资金，经过生产、完工以及结账等环节，然后到回收在利用，形成一个逐渐增大的良性循环，不仅企业的经营效益得到了提高，同时也达到了可持续发展的目的。（4）对企业盈利进行科学分配
如何科学合理的在经济管理过程中进行企业所获得的配置规划，对企业的多个方面都存在着重要的影响，盈利的分配能够激发工作人员的积极性，对各部门的利益进行有效协调，盈利的分配充分的体现出了杠杆的作用，对于企业的发展有着非常重要的现实意义。当前，一大部分企业所实施的原则都是按劳分配原则，这主要是受到了自然经济规划的影响，但是对于职工的积极性，平均分配并没有起到积极的作用，却让工作人员产生了能过就过的想法，造成了一部分国有企业经营不善，陷入你摊，经济管理的具体内容难以运行。在改善盈利的分配方面，企业的相关的管理人员或者决策人员，可以设置年薪制分红或者是股票期权等，将杠杆的调节控制作用进行充分的体现，要科学合理的对盈利进行分配，促使企业的各个方面都能够保持在一个平衡的状态，达到更快更好的促进企业发展的目的。
三、确保各阶层人员到位，高度重视，形成互动
建立健全组织架构和管理体系制度，需要人去落实执行。各级人员要确保到位，领导亲自牵头，齐抓共管。项目经理是本项目索赔工作的第一责任人。成本经理具体负责索赔管理业务工作。成本管理室是项目索赔工作的牵头管理部门，首先对全体造价人员提出高要求：
第一，要一身正气，要做事先做人，以主人翁的责任感、荣誉感和事业心，认真做好本职工作。
第二，要学会沟通，造价人员不仅要具备过硬的专业能力，还要加强内外沟通、上下沟通的协调能力、谈判能力锻炼。第三，要熟悉施工工艺和流程，掌握施工生产过程中的每一个环节，才能把工程索赔和造价工作做得更好。
第四，要加强学习，全体造价人员要深入学习领会公司有关规章制度，进一步学习掌握工程索赔和造价方面的专业知识，提升个人工作能力。
总之，索赔率的提高不仅是领导的事情，更是全体员工的共同责任。技术质量、物资设备、财务、工程等部门是项目索赔工作的协助部门。项目经理部各部门应按照职责分工，积极主动，密切配合，协同做好项目的工程索赔工作。项目上在对主管人员培训的同时，要更加注重对每个管理人员的教育，从而从思想认识上加强对工程索赔的观念，融化到日常具体的实际工作中。三、总结：通过上文的分析，我们可以看出，经济管理的效果要想全面的发挥，那么仅仅依靠相关人员设计资金规划，进行经济成本核算来对支出进行控制，是远远不够的。要构建一套既行之有效又科学合理的管理体系，加强对各部门管理人员的相应培训等，最终达到企业管理水平，增加经营效益的目的。
参考文献:
