时间：2023-08-25 17:08:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本管理和成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.成本管理与成本控制的概述
成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。
成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
（3）项目管理人员经济观念不强。
我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。
3.工程项目成本管理与控制的原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。
3.1项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
3.2项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
3.4项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。
3.5责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。
4.项目成本管理与控制的有效途径
4.1从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
4.2从工期成本控制上要效益
处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4.3完善成本管理办法
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
4.3.1正确选择施工方案
根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。
4.3.2节约工程材料和费用
①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。
②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。
③就近采购，避免远距离运输。
4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）
（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。
②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。
③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。
【关键词】电力企业 成本管理和控制 成本意识
在当前的市场环境中，电力企业面临的压力在逐渐增加，电价的公开以及受到宏观调控的影响，电力企业的利润空间在逐渐降低，而电力企业整体成本意识的低下使得电力企业成本管理和控制水平降低。电力企业要想实现较高的经济效益，必须要加强成本管理和控制，提高成本管理水平，扩大成本与营销额之间的差距。
一、电力企业成本管理与控制存在的问题
（一）电力企业成本意识淡薄
因为电力企业在市场中独特的优势，在以往电力企业成本控制的意识淡薄，虽然在目前随着电力企业体制改革的进行，电力企业对成本控制的重要性有了比较深入的了解，但是与电力企业的发展相比，其成本控制意识还不强，成本控制说起来重要，做起来不重要，企业在管理中还是将重点放在电力营销中。另外，电力企业成本意识的缺乏严重影响到电力企业制定科学的企业发展战略，不利于企业成本优势的增加。
（二）成本目标不清晰
一些电力企业在确定成本管理目标的时候存在比较严重的失误，因为对成本控制内涵把握不清，电力企业在确定成本管理目标的时候将成本管理与企业的战略发展目标分离，下属单位为了完成成本控制目标，往往采取的是压缩生产和营销成本的方式，使得电力企业的成本目标和竞争优势相偏离，而且这种成本控制方式是治标不治本的，对于电力企业经营管理目标的实现造成非常不利的影响。
（三）预算管理不到位
预算管理是电力企业成本管理中的一个重要方面，但是目前在电力企业中还没有形成全面预算管理，只重视对事后的控制。电力企业预算管理不到位主要表现在两个方面：第一，没有完整的预算管理体系，一些电力企业虽然设立了预算管理委员会，但是在实际中并没有真正发挥作用，而编制的预算计划的科学性虽然有了较大的提高，但是执行力不强。第二，预算监督的缺乏，电力企业相应的预算监督部门对电力企业具体的预算执行情况很难获得，很难机制开展预算执行监督工作。
（四）成本考核不科学
目前在一些电力企业中成本考核机制还不完善，一些电力企业虽然制定了成本考核制度，但是没有建立相应的成本考核责任中心，对于成本目标没有有效的分解和落实，成本考核指标的设立也存在不足。另外电力企业在成本考核中存在比较严重的问题是很多电力企业都没有将成本考核与绩效管理挂钩，导致企业员工没有真正将成本控制放在心上，成本考核流于形式。
二、加强电力企业成本管理和控制的措施
（一）建立成本控制组织管理机构
电力企业成本管理水平相对较低，要尽快解决这个问题首先必须要在电力企业成本管理和控制的专业化，就是在电力企业中建立成本管理和控制委员会，同时要设置专业的预算管理机构。这两个机构直接向电力企业最高层负责，对电力企业运行过程中的所有成本进行管理和控制，从而有效提高电力企业成本管理的高效性。
（二）加强预算管理
电力企业要做好预算管理要从三个方面做起：第一，做好预算编制，电力企业根据自己的发展需要以及总的成本控制目标进行预算编制，保证电力企业预算编制的科学性和合理性。第二，电力企业要加强对预算编制的执行，在预算编制确定之后，电力企业根据各部门的分工不同，将预算编制下达到各个部门，并且要建立辅助预算管理控制制度使预算编制能更好的执行。第三，在电力企业预算执行完毕之后要对预算执行情况做出综合性的评价，对预算编制中存在的问题进行分析，总结经验教训，为以后的预算控制和管理提供帮助。
（三）完善成本监督机制
成本监督机制是保证电力企业成本控制实效性的有效保障，所以电力企业必须要建立相应的成本监督组织管理机构，以电力企业的财务管理部门为中心，联合电力企业人力资源管理部门、审计部门以及经营部门等多个内部单位对成本控制进行监督，对各个阶段的成本指标进行动态的监控，从而对电力企业成本控制中存在的问题能及时提出和解决。另外，在电力企业的成本监督中还应该积极使用信息化手段，建立成本控制信息系统，将各种成本信息输入系统中，实现对电力企业运行中各类信息实时监控，从而实现信息化成本控制，提高成本管理和控制水平。
（四）建立科学的成本考核机制
成本考核不仅能对电力企业成本管理和控制产生积极的促进作用，而且对增强电力企业员工的成本意识有很大的帮助。建立完善的成本考核机制要注意以下几点：第一，要制定科学的成本考核指标，电力企业要针对不同部门，不同岗位员工的工作性质设置成本考核指标，将定性指标和定量指标结合起来，实现公正的绩效考核结果。第二，将成本考核与激励机制结合起来，电力企业对成本考核结果进行等级划分，然后按照这个标准进行相应的奖惩，以此来激发电力企业员工的成本意识。
（五）建立成本管理责任制
电力企业首先确定一个总的成本管理和控制目标，然后将成本管理目标进行分解，最终落实到电力企业各部门或者是员工的身上，确定他们的成本管理和控制责任，在成本管理和控制中出现责任的时候可以找到相关的责任人。而且成本管理责任制的实施还能促使所有的员工更加重视成本控制和管理。
三、结论
在当前环境中，电力企业因为以往运作模式的影响，在成本管理和控制中存在的问题是比较多的，对电力企业利润的增加产生非常大的影响。电力企业要想提高自己的经济效益，必须要对影响成本的原因进行分析，以便找出更好的成本管理和控制方法，最大限度降低成本，实现电力企业可持续性发展。
摘要 企业成本控制是企业按照自己的成本管理目标，在生产经营的过程中对所有的产品耗费进行严格的计算，进行相应的调节、控制，将成本限制在一定范围内的活动。虽然对成本控制的重视程度较高，但是在具体的成本控制和管理过程中存在的问题还是比较多的，对企业长远的发展产生严重的阻碍。文章对企业成本控制和管理中存在的问题做了分析，同时也介绍了一些有效的成本控制和管理方法。
关键词 成本控制 理念 制度 成本分析
企业成本控制是企业按照自己的成本管理目标，在生产经营的过程中对所有的产品耗费进行严格的计算，进行相应的调节、控制，将成本限制在一定范围内的活动。对于现代企业来说，成本控制的重要性是不言而喻的，企业要提高自身经济效益，必须要对企业成本进行有效的控制和管理。
一、企业成本控制和管理存在的缺陷
1.企业成本管理理念的落后
虽然我国企业在市场经济环境中得到了很大的发展，无论在生产技术还是在企业管理中与以往相比都有了很大的提升，对于成本管理的重视程度也在不断提高。但是从整个大环境中看来，我国企业成本理念还是比较落后的，对于企业成本管理的目标、范围确定不清晰，采用的成本管理和控制手段不合理等等。在企业成本控制中将主要的成本管理范围确定在企业的内部，将主要的成本控制重点放在对生产成本的控制中，没有采用经济的眼光考虑企业的成本效益，主要的成本控制和管理方法就是节约方式，这种旧的成本管理观念与当前的社会竞争环境不相适应，对于实现企业成本管理的根本目标产生较大的阻碍。
2.成本分析和考核不全面
企业要实现成本管理和控制的有效性必须要对企业成本消耗的真实情况有一定的了解，做好全面的、全过程的成本分析和考核是非常必要的。而当前我国企业就成本分析而言主要是在事后进行的定期分析，在企业生产经营的日常活动中进行的分析较少，对企业成本不能做出准确的预测，而且往往比较重视生产成本的分析，没有开展产品生产经营全过程的分析，也没有对企业成本效益的分析，造成成本分析不全面。从成本考核中来说，企业也是在事后进行考核，成本考核的效率较低，不能为成本管理提供良好的条件，产生一定的促进作用 ，从而严重影响到企业成本控制和管理。
3.成本信息不全和失真
企业要加强成本控制和管理必须从企业成本信息出发，对以往成本控制和管理中存在的问题做出分析，同时按照当前的成本消耗等情况制定出新的成本控制和管理措施，所以企业成本信息就显得非常重要。但是当前企业在生产经营的过程中并不能对企业成本进行准确的核算，一些企业在成本核算中注重材料、人工和制造费用的核算，但是对于产品开发研究和试验阶段的费用没有考虑进去，或者是成本核算过程比较简化，成本中各部分的比例失衡，导致企业得到的成本信息失真，最终对企业制定科学合理的成本控制和管理制度产生非常不良的影响。
4.成本控制和管理方法落后
在当前我国企业的运行中，因为各种材料成本、能源成本的上涨，而企业对资源管理不重视，所以造成企业成本不断提高。但是我国企业的成本管理和控制方法并没有很大的改进，成本控制的局限性很强，很多企业在成本控制中采用的还是手工做账，很多成本信息不能及时的传达到企业管理层中，而一些企业在成本统计中采用表格的设计不合理，不能全面反映企业的成本消耗情况。另外，虽然在目前企业利用信息技术能实现高效的成本管理，但是一些企业在利用信息手段的时候存在的不足也是非常明显的，对于成本管理系统功能的了解不全面，只是进行简单的成本核算，没有充分利用其管理功能。
5.成本管理制度不完善
完善的企业成本管理制度是保证企业成本管理制度化和规范化的有效条件，企业成本管理要包含企业生产经营各个环节中与成本有关的各种制度。我国大多数企业在成本管理制度的制定上存在的失误较多，一些企业根本就没有制定企业内部成本控制管理制度，在企业成本原始记录、定额管理以及计量验收等方面都没有相应的制度作保障，往往是依靠经验完成的。一些企业制定的成本管理制度没有考虑企业的实际发展情况，制度的实效性较低，不能很好的实现成本管理目标。另外，一些企业虽然按照自身发展情况制定了成本管理制度，但是只重视形式，没有真正发挥出成本管理制度的实效。
二、企业成本控制和管理的方法
1.企业成本控制体系的建立
企业成本管理是企业获得较高经济效益的有效途径，而企业成本是产生在且有生产和经营的各个环节中，所以在企业成本管理中要形成全过程、全方位、全员的成本控制体系。第一，进行全过程的成本控制，在企业产品设计、生产、销售等各个环节进行成本控制，不同环节要制定具体的成本控制条例，成本预测、成本控制、成本分析要联系起来。第二，进行全方位的成本控制，对影响企业成本的所有方面进行控制，人工成本、管理成本等都需要加强控制，不能仅仅将成本控制放在对成本投入的控制中。第三，进行全员成本控制，企业成本控制与企业每一个员工之间的联系是非常紧密的，所以加强成本控制就需要从每一个员工入手，建立成本控制责任制，促使树立成本控制意识，为更好的实现成本控制目标贡献力量。
2.采用有效的成本管理方法
在成本管理中目前比较成熟的方法有三种：第一，质量成本管理，就是以企业经济效益的提高为目的进行的成本管理，利用成本管理和质量管理相结合的方法，对质量成本进行分解，然后针对不同的管理部分采取不同的办法，在质量成本管理中，最重要的是要实现科学化的成本管理。第二，精细化成本管理，实现精细化成本管理首先就需要将企业的各种成本都以量化的方式体现出来，对企业生产经营过程中的所有消耗都能反映出来进行控制。
3.重视成本控制考核
企业成本控制和管理的各个环节是相互联系相互衔接的，要最大限度的实现成本控制和管理效率，必须要在企业内部建立系统的成本控制和管理方法。首先，企业应该根据自己的当前成本控制情况和未来企业发展需求制科学合理的成本控制目标，并且按照企业各部门工作性质的不同将企业成本控制和管理目标进行分解。其次，制定详细、科学的企业成本控制指标，按照企业成本控制和管理计划，制定一些综合性的红着是具体性的成本指标，不仅是将成本管理量化，而且为后期的成本管理考核提供参照标准。再次，加强对企业成本的监督和管理，对企业生产经营中各个成本项目以及员工的工作情况进行及时的检查和监督，对成本控制和管理中存在的问题做出及时的反应和处理。最后，要将企业管理成本和 生产成本结合起来，实现全面的、全过程的成本控制和管理。
4.将企业成本控制与企业发展战略结合起来
企业成本控制的直接目的虽然是降低企业成本，提高企业经济效益，但是从根本上来说，企业成本空盒子和管理的目的还是要实现企业的长远发展。所以在在企业成本控制和管理中应该考虑到企业的长远发展战略，不能一味降低企业成本，要树立成本效益理念，将成本控制和管理的重点从生产和销售过程中转移出来，重点分析市场的需求以及行业的发展形势，然后做出企业发展战略计划，按照这个计划制定成本控制和管理的总方案，从而在降低企业成本的基础上，实现企业经济效益的增加。
5.发挥信息化成本管理作用
在科学技术高速发展的时代，各种高科技手段的使用极大的提高了企业管理水平。就企业成本管理而言也需要积极采用先进的科学技术，在企业中建立完善的网络平台，选择合适成本管理系统，将涉及企业成本管理的各项数据输入系统，进行高效的数据处理，从而为成本管理提供可靠的数据信息，通过对数据信息的分析不仅能对当前企业成本管理情况有全面的了解，同时也能帮助企业制定下一步的成本管理计划。
三、结论
由于在市场经济环境中，企业对利润的过度追求，虽然对成本控制的重视程度较高，但是在具体的成本控制和管理过程中存在的问题还是比较多的，对企业长远的发展产生严重的阻碍。面对这种情况企业必须要对问题产生的原因做出深入的研究和分析，以人为中心制定完善的企业成本管理制度，积极探寻有效的成本控制和管理方法，将企业全体员工纳入到成本控制和管理中来，实现全面的、全过程的成本控制和管理。
参考文献：
[1]李清荣.浅议如何加强企业成本控制管理.经营管理者.2009（17）.
[2]王冬梅.建立适应知识经济的成本控制新思路.科技资讯.2007（34）.
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[4]李琦.作业成本法与企业成本控制管理.时代金融.2010（07）.
关键词：建筑工程，成本控制，管理，科学管理，优化
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
建筑工程成本控制和管理对于施工企业至关重要，其对施工过程中成本优化管理的程度，直接决定着施工单位可获得的利润的空间的大小，进而影响到企业的利润率和经营绩效，关系到企业对市场的适应能力和竞争能力。建筑工程项目成本管理和控制是指施工单位在确保工程施工质量、工期、安全等各个既定目标的前提下，对工程施工过程中发生的各种费用进行严格的管理和控制，以实现预定成本控制目标。有效的建筑工程项目成本管理和控制应当是以费用最小化为目标，以一切科学管理方法为手段的计划、组织、控制、协调的过程。
建筑工程项目成本管理控制概述
建筑工程项目成本管理和控制是一个对形成工程项目成本的施工活动进行计划、组织、协调、控制的过程。按照建筑工程项目成本管理对象的不同可以划分为三个方面的内容：一个是以建筑工程项目成本形成的过程作为管理控制的对象；另一个是以建筑工程项目的职能部门及工程施工人员为管理控制的对象；最后一个是以建筑工程分项目为主要管理控制的对象。
现阶段我国建筑工程项目成本管理和控制存在的主要问题
通过对我国近几年来多个大型施工项目的成本管理与控制活动进行深入研究分析，结果发现这些工程项目成本管理存在着许多问题和不足，其中出现较多同时也是最严重的问题有以下三个：
建筑工程项目成本控制与管理意识薄弱
从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。成本控制意识的强弱是工程成本控制的前提条件，较弱的成本控制与管理意识势必会造成对工程施工成本形成活动的漠视和不关系。建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
权责统一的建筑工程项目成本控制机制严重欠缺
从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位; 企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交; 建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。各个部门之间存在着较为严重的本位主义思想，似乎从来不关心本部门之外的事情，加之施工企业存在着严重的权责统一制度的缺乏，使得整个企业内部各个部门不能有效的合作起来，共同促进建筑工程项目成本控制与管理绩效的提升。
工程施工活动中对项目成本控制的手段较为落后
从控制的手段来看，建筑企业在进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题。工程施工活动中应用的成本控制手段较为单一，且控制方法较为落后，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。
强化建筑工程项目成本管理和控制的主要措施
提高建筑工程项目施工活动参与各方的成本控制意识
成本控制意识是工程项目成本管理活动绩效的先决条件，提高施工单位施工活动参与各方，特别是施工人员和技术人员的成本控制意识是现阶段施工单位成本优化工作的重中之重。成本控制意识的提高可以通过培训、宣传、奖惩等各种措施予以落实。具体来讲，施工单位应当对每一位施工参与人员进行正规的成本控制知识培训，向他们传授成本控制对企业对他们的重要性以及应当重点关注的成本形成要素等。明确施工人员和技术人员的成本控制责任，把成本控制贡献与员工工资奖金相挂钩，促使他们自觉主动的投入到成本控制活动中去。
以制度完善促进全企业各个部门在成本控制中的协同
工程施工过程中各个部门的本位主义是影响工程成本控制的重要因素，由于本位主义的存在，使得施工企业对于成本控制的精力和资源不能着重用于一点，发挥整体协同效果，分散的精力还可能带来顾此失彼的问题。因此，如何使得整个企业的精力集中到一项任务上去便成为了施工单位成本控制应当关注的重点。而制度和规范的强制力量无疑是现阶段能够有效约束企业各个部门行为的最有力工具。要想从制度的强制力上使得企业各部门为成本控制做出贡献，就必须首先从全企业的高度完善各个部门对应的权责制度，从整体的角度为各个部门赋予相应的权力和责任，使其能够真正的投入到工程成本控制活动中去。
促进成本控制方法和手段的多样化发展
成本控制手段和的多样性和先进性对建筑工程项目成本控制和管理绩效的高低影响较大，成本控制手段和方法单一及落后是现阶段建筑工程施工单位成本控制绩效较低的一个主要原因。目前，在建筑工程成本控制领域较为先进且有效的成本控制方法和手段主要有以施工图纸预算控制成本控制的方法、以施工预算控制人力资源和物资消耗的方法、建立资源消耗台账，实行资源消耗中司控制的方法等等。可以说建筑工程项目成本控制的手段和方法是多种多样的，它们在工程施工活动中的应用应当根据工程具体情况的不同而确定。有的工程可能会用到其中的一种，而有的工程项目也可能会用到多种，不管怎样，对于成本控制手段和方法的选择都应当本着使成本得到最大程度控制为原则。
加快培养建筑项目工程方面高素质的成本控制人才
人才是企业的第一资源，建筑项目工程成本管理归根到底是人的活动，任何一项成本管理工作都由人来完成，成本管理人员专业素养的高低在很大程度上对企业成本管理控制绩效起着决定性的作用，因此，施工单位要想尽快提高建筑项目工程成本管理水平就必须重视专业人才的培养。具体来讲，施工单位应当对成本管理岗位设定具体的人员任用标准，促使成本管理人员不断的学习相关专业理论知识和实践经验。同时，施工企业要对人才进行建筑工程方面的工艺和技术方面的知识以及现场施工经验的全方位培养。
参考文献：
王懂礼,马小娟. 论建筑施工工程项目成本管理与控制[J].才智,2012（23）.
张明旺.建筑工程施工阶段的成本管理与控制[J].建材技术与应用,2011（05）.
在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、建筑工程项目成本管理的内容及程序
项目成本的管理包括：成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料、编制成本报告。成本控制的程序为：公司与项目部对项目成本进行预测；项目部编制成本控制措施并实施；财务部进行成本核算及成本分析并编制月度项目的成本报表。项目部必须建立健全项目成本管理责任制，项目经理是项目成本管理和控制的第一责任者，对所负责的工程项目的成本盈亏承担责任。
二、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题
1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业管理人员负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深人研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4、项目管理人员经济观念不强。目前我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
三、解决建筑工程项目成本管理问题的相关对策
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。责任权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，因此需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激，彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。
2、做好项目成本控制工作。项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。编制项目成本控制措施表，并将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。对施工过程发生的各种消耗和费用进行成本控制。
3、树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
4、完善成本管理办法。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
5、对施工成本发生过程进行有效控制。项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。加强定额管理和施工任务单管理，落实对工程（劳务）分包管理，有效控制人工费的支出和分包费用开支，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。结束语
总而言之，工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外,它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
关键词：工程造价 造价管理 成本 控制 信息管理
中图分类号：TU 文献标识码：A 文章编号：1007-0745（2013）05-0111-01
一、当前建筑工程成本管理存在的问题
1.1 成本管理的意识落后。从意识角度来看，工程成本管理是一个全员全过程的管理。从企业与项目经理部管理层面来说，部分企业没有从企业管理层面加以控制，由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。
1.2 内部成本管理层面。从项目经理部内部成本管理层面来说，内部分工缺乏协调与沟通合作，部门之间以为成本管理是财务部门的事，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、亏损严重、发展缓慢的主要症结。
1.3 应变能力差、缺乏竞争意识。
1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要。
由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地没有预控地投入。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
二、各个阶段造价管理与成本控制
1 项目投资决策阶段的造价管理与成本控制
在工程项目的投资和决策阶段，项目规模的大小、建设水平的高低、建设地区和地点的选择、施工工艺的采用和相关设备的选用等都会对工程的造价造成影响。合理地确定工程规模的大小对工程造价的控制有直接影响，建设标准水平的高低就是要明确施工中的各项指标，它的合理设计也直接影响到工程费用的高低。且工程建设地区要尽量选择靠近原料、燃料提供地和产品消费地的地方，这样可以减少施工中的运输费用同时还可减少流通时间。
2 工程设计阶段的造价管理与成本控制
工程设计阶段的造价管理和成本控制是成本控制的关键环节，应从以下三个方面着手：
一是进行工程前期招标的设计，选择优良的设计单位和设计方法，且在投标的设计阶段要全方位考虑，尽量将工程主体及配套工程结合在一起进行投标的考虑，投标设计完成后还要组织专家综合对方案进行评比。二是进行工程的限额设计。三是设计阶段要明确应采用合同措施，这样做是为了避免施工中设计方案的随意变更。
3 招标、投标阶段的造价管理与成本控制
要采用订单模式进行招投标，该模式是指招标单位提供统一招标文件，投标单位根据招标文件中设计的工程施工的相关要求，按照企业定额或参照建设行政主管部门的现行消耗量定额及造价管理机构的关于施工项目的各项市场价格信息进行投标报价工作。科学的招投标管理可从整体上加强对工程的成本控制。同时还应注意，在工程量清单编制完成之后要发给各投标单位。这样做是为了投标单位对工程量清单进行科学的预估和复核。
4 工程施工阶段的造价管理与成本控制
施工阶段的造价管理和成本应主要从以下几个方面进行着手：
4.1 应当重视施工合同
在施工单位的造价管理和控制阶段，施工合同是重要的依据。其严谨的程度直接影响到工程施工阶段的科学管理。一方面施工合同要保证严谨，另外重要的是在施工过程中也应当加强管理，因为这是保证施工合同造价管理和成本控制的合理性的重要措施和方法。
4.2 工程量的科学统计
工程量的统计作为造价管理的一项最基本工作，要求统计人员熟悉施工现场的情况和概预算方面的相关知识，同时还应当掌握一些施工常识，这样就不会错算、漏算工程项目现象的发生。同时还应与预算人员密切配合，发现可以进行索赔的因素要如实做好统计报量方面的工作。
4.3 加强施工中索赔工作的管理
工程造价管理和成本控制的人员应当熟悉招标书中的规定和合同文本中的规定，了解和熟悉洞察一些重要的索赔机会，通过抓住索赔机会来对正当权益进行维护。在施工中常见的索赔项目通常有：工期延误的索赔，工程变更的索赔，不可抗力因素导致的索赔等。承包商应当注意索赔程序和相关资料的整理工作，这样做是为了使日后的索赔工作能有理有据。
4.4 严格控制施工中的变更
施工中，工程变更是不可避免的。在施工的过程中，要严把施工变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等现象的发生。对于那些必须进行的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字才可进行，同时，变更应当是提前实现的，因为这样做可以提前使工程施工方的损失和施工量相对减少。
4.5 施工材料价格控制
工程施工中的材料费用是工程项目费用的一个重要组成部分，因此应当严格控制工程中的材料费用。这就要求施工中相关单位严格按照合同中的材料用量进行费用的控制，对工程造价进行科学的管理和控制。
5 工程竣工阶段的造价管理与成本控制
竣工阶段的造价管理应从以下两个方面着手：一要加强签证管理，积极组织索赔；二要科学管理，减少或杜绝工程款的拖欠。
三、健全完善工程项目成本管理的措施
1.平衡质量与效益的关系，以工程施工预算和施工组织计划为蓝本。加强质量成本管理，降低工程成本质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。
2.降低工程成本，通过工期控制成本，提高工程效益。
3.围绕施工预算合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账。施工预算是确定装饰工程合同费用的直接经济依据，是整个成本管理与核算的中心环节，围绕施工预算分部分项工程作为成本核算对象同时建立成本核算明细账。
四、结语
施工单位工程造价的管理和控制不仅是为了防止投资突破工程的预算，更重要的一方面是要为了从整体上有效促进工程的实施和施工的管理，唯有这样，与工程施工相关的人力、物力、财力才能得到充分的利用，同时取得最佳的经济和社会效益。
参考文献：
[1] 建筑装饰工程项目成本的控制与管理 中国大学生网2010年6月13日
关键词：岩土工程施工 成本管控
伴随着改革开放，工程建设行业取得了长足的进步，工程建设企业抓住改革开放的契机，通过国家政策的扶持及自身的努力，部分已经建立了现代企业管理制度，工程施工技术明显提高，尤其是岩土施工企业越来越意识到成本管理工作对于企业发展的至关重要性。实际工作中，成本管理工作也越来越受到重视，成为岩土施工企业各项管理工作的核心，同时成本管理与施工进度管理、工程质量管理、文明施工管理等工作息息相关。
笔者认为，岩土工程项目在成本管理方面存在的机会大于挑战。成本管理工作只有上升到战略层面，才能发挥其核心作用，实现全员、全系统、全过程的成本控制，进而实现工程项目的目标利润。
一、相关概述
建设工程行业一直是工程量巨大、耗资巨大以及人力物力和财力庞大的系统性工程，需要不断地跟进和避免突发状况的发生，这需要很多的工程设计师和施工团队更加精心地准备，同时也是整个行业在现实情况下的必然选择。对于经济格局不断的变化，降低工程施工中的成本则显得尤为重要，同时也是施工单位提高利润的重要来源，这对于整个行业而言也是非常有必要的。
岩土工程施工作为工程项目施工的重要组成部分，在整个工程项目施工中占据了重要的地位，为了更好地保证岩土工程按时保质地完成，同时又能够保证施工单位的基本利润，降低工程施工的成本就显得非常重要。本文将B地质工程公司作为研究对象，对其在岩土工程施工中的情况进行阐述，同时剖析其在施工中出现的问题。在全球化的竞争格局中，施工工程的成本控制越来越艰难，更是岩土施工企业需要着重考虑的主要工作，培养高素质的团队，引进先进的仪器设备等都是降低工程施工成本的重要措施，这也是当前岩土施工企业面临的难题。基于此背景，本文将深入研究岩土施工企业成本管理出现的问题，并提出相应的解决对策。
二、岩土工程施工阶段成本控制方案设计
岩土工程是一个规模庞大、工期很长，并且施工队伍壮观的工程项目，在保证质量的同时能够在整个的工程中获得更多的效益，这需要严格控制工程的成本费用，尤其是在施工阶段的成本更是需要科学的管理和控制，这对于整个工程的质量控制和利润贡献等方面都具有重要影响。
在岩土施工中，施工阶段的成本控制非常重要。要想提高成本控制效果，就要认真分析施工阶段的成本控制基础，并将工程预算与实际成本费用相对应，找出偏差，提高成本控制的针对性、有效性。同时，还要对工程未完成部分的成本进行准确预算，并定期通报。
（一）施工成本控制中的预测
在施工成本控制中，成本预测是关键。合理预测后才能编制详细的工程预算，最终使施工成本能够控制在合理的范围之内，达到降低总体成本的目的。
（二）编制准确的施工阶段成本控制计划
从岩土工程项目各项管理工作效果来看，编制准确的施工阶段成本控制计划，对做好岩土工程项目成本控制工作起到非常重要的作用。
（三）认真执行施工阶段的成本控制计划
在工程项目成本控制过程中，制订成本控制计划是第一步，在此基础上做好成本控制计划的实施工作才是成本控制的关键。施工阶段成本控制计划的编制与执行，是一项复杂的系统工程，需要注重每一个环节的核算。
三、岩土工程施工中的成本管理――以B市地质工程公司为例
（一）B市地质工程公司岩土工程施工成本管理现状
B市地质工程公司是一个以岩土工程施工为主业的全民所有制企业，在B市岩土市场占有重要市场份额。B市地质工程公司总部的成本控制是由多个跨职能部门组合在一起，主要包括合约成本部、市场营销部、工程管理部、财务管理部、劳动人事部等，其架构如图所示。
（二）岩土工程施工中成本管理存在的问题
1.权责、流程不明确，财务参与不够
岩土施工企业普遍管理粗放，内部控制不健全，成本管理工作权责不清、流程不明确，并且财务部门参与不够。由于成本管理意识的欠缺，部分岩土施工企业将成本控制工作全部设置在项目管理部，忽视了财务部门的存在，从而导致成本管理工作偏离预期目标。
2.工程概算精细化不够
工程项目概算是成本管理工作的前提，科学准确的项目成本概算可以杜绝材料库存过多、人力配备不足或者过剩、设备闲置等现象的发生，只有全部成本都在计划之内，岩土工程项目才能实现预期利润。
3.岩土施工企业资金集中管理水平较低
目前，B市地质工程公司的资金集中管理人员大部分来自于公司的财务部门，专门的金融人才很少。因此很多业务即使面对已有的规章制度和国外先例，但开展起来仍是困难重重，这就使得工程项目的资金集中管理还仍然处于粗放型经营管理模式之中。
4.工程项目的物资管理存在严重问题
在岩土工程项目施工中，多数职工的成本意识还比较缺乏，尤其是许多施工队伍的工作人员，无论是管理理念还是工作经验，都缺乏成本管理意识，在工程项目成本管理中，必然无法满足成本管理的需求，造成了成本管理失控。
5.工程Q算及后续手续还需要进一步完善
为了保证工程决算及后续手续能够进一步完善，可以采用完善报表制度和强化施工过程成本分析的手段来实现，具体目标是在现有成本的基础上，保证工程的整体收益最大。
6.加强对员工专业能力的培训，做好人力管理
在员工专业能力培训过程中，既要重视员工责任的宣贯，同时还要实现员工专业能力与成本管理的连接，使员工能够在实际工作中树立良好的成本管理意识，最终达到提高成本管理效果的目的。
7.成本管理缺乏高水平的信息化管理手段
在成本管理中，建立相应的成本风险识别和管理系统，对成本管理而言十分重要。结合当前成本风险识别和管理系统的建立实际，这一系统的建立不但需要搜集多方面的数据，同时也需要其他系统和工作部门给予全力的支持和配合，单独依靠某一种手段是难以实现的。
四、加强岩土工程施工中成本管理的策略
从岩土施工企业的发展角度来看，施工企业要想在市场竞争中处于有利地位，并在市场竞争中获得比较优势，就要在成本控制上取得突破。要在具体的管理过程中，建立完善的成本管理体系，并进一步优化成本管理流程，强化成本管理手段，使成本管理能够成为施工企业发展的重要着力点，达到提高施工企业整体优势和竞争力的目的。
（一）岩土施工企业内部有针对性地进行成本管理责任分配
在岩土施工企业的成本核算中，除了要建立专门的会计核算体系之外，还要对岩土工程中所涉及的所有费用进行有效统计，并做好成本归集，提高成本核算的有效性。为了做好成本管控工作，还要加强内部成本管理责任的分配，保证岩土施工企业成本管理体系中的人员各尽其责，更好地为成本管理服务，提高整体效益。
（二）科学利用目标成本法，提高成本预算的科学性
在岩土工程中，为了避免人工费用核算超标的现象发生，应采用目标成本法，即先明确目标成本，然后根据目标成本反推人工成本，进而得出人工成本的合理范围，在具体施工中，项目部应根据这一范围进行人力成本核算，保证人力成本核算的准确性。因此，科学合理利用目标成本法是关键，通过利用目标成本法，达到提高成本预算科学性的目的，保证施工企业的成本管理工作取得实效。
（三）建立资金集中管理体系，提升资金管理水平
对于企业集团而言，资金的集中管理具有较强的优势。资金集中管理，不但可以将集团的资金统一在一起，同时也可以实现集团整体资金的优化和统一调配，保证集团自有资金能够得到合理利用，最终提高资金使用效率。因此，岩土施工单位建立资金集中管理体系，是提升资金管理水平的重要措施，主要做好以下三方面工作：一是加强对各成员单位主要负责人的宣传动员工作，统一思想，切实转变观念，充分调动他们的积极性与主动性；二是加强资金集中管理方面的人才培养，提高资金集中管理水平，拓宽工作视野，创新工作思路，努力与国际接轨；三是健全完善资金集中管理体系制度，保证集团资金集中管理工作顺利开展。
（四）对岩土工程在施工阶段的成本要素实行集中管理和成本责任制
1.人工费的控制
为了加强对施工队伍的管理，在分包队伍选择过程中，不但要侧重于信誉良好、实力相对强的分包队伍，同时还要保证分包队伍能够具有较强的技术能力，能够完成所承包的工程。
对劳务分包的费用，应在工程结束之后立刻进行统计分析。同时，严格执行相关财务制度，确保每一笔工程款的拨付都符合财务制度要求，提高劳务分包费用结算的合理性。
2.做好材料费的管理
工程开工之前，项目管理部门会根据图纸组织预算人员编制全面的施工预算，并对材料费用进行预估和计算。在此过程中，应编制相应的采购计划，根据采购计划实施采购，严格控制材料费用的支出。
要想严格控制采购成本，需要做好三个方面工作：首先，应按照采购计划进行采购；其次，要在采购过程中加强对供货企业的了解，选择质优价廉的产品作为采购对象；再次，要按照采购周期合理采购，对于有材料储备的，可以降低采购频次。
为了做好材料储备的管理和控制，首先应控制材料的进场数量，确定进场材料都能在短期内消耗完毕，避免材料进场之后因存放等原因发生损坏，导致材料保管成本升高。
3.做好机械使用费的管理
为了保证工程机械使用费管理取得实效，在机械使用费管理中应制定准确的工程预算，不但要对机械的使用数量和使用时间进行准确的计算，同时还要优化机械使用过程，降低机械费用的支出。
考虑到机械使用过程中需要发生相应的费用，外购机械或者租赁机械的成本较高。因此，在机械使用和管理过程中，只有增加自有机械的使用频次，才能降低机械费用支出，进而达到降低总体成本的目的。
（五）加强岩土工程项目后的评价与考核管理
岩土工程项目考核评价工作是成本管理工作中很重要的一个环节，是对项目实施效果及项目目标是否实现的检验与评定。公开、公平、公证的项目考核评价能够使项目管理人员正确认识自己的工作水平和业绩，并能够总结经验教训，找出问题，从而提高企业的成本管理水平和管理人员素质。运用对比分析法、因素分析法综合评价岩土工程项目的实施效果，横向与其他工程项目进行对比，纵向与历史完成项目进行对比，总结经验教训，为今后成本管理工作打好基础。
（六）提高岩土工程成本管理人员的综合素质
对于施工单位而言，人才的培养是至关重要的，尤其是在工程施工阶段，应该对施工人员进行技术培训和责任心的培养，加强管理人员特别是管理层在新理论、新思想及新方法上的培学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。健全完善鼓励管理创新与技术进步的激励机制，把员工素质的提高重要性摆在首位，确保实现岩土工程的预期成本目标，才能不断适应市场竞争的形势，实现预期利润，始终保持行业的领先地位。
（七）提升岩土工程施工成本管理信息化水平
岩土工程施工不仅需要先进的人才作为保障，同时需要高速发达的管理信息系统作为支撑，这也是当前提升我国岩土工程施工技术和降低成本的可行策略。随着ERP系统的日益强大，受到很多公司的青睐和追捧，尤其是集团公司更需要上马这套管理系统。对于岩土工程而言，在施工中的成本管理往往复杂多变而又充满了变数，通常需要一个完善的财务系统来对成本费用的支出和预算做好准备，这也是施工单位保障施工质量，加快施工进度以及降低施工成本的方式，非常适合施工企业管理需求。
五、结论
1.误认为成本管理只是财务部门的职责。
这是目前企业比较严重的误区。因此在成本管理的过程中只是要求财务部门进行成本核算，并把成本核算作为成本管理的核心，走进了以“算”代“管”的误区。虽然财务部门进行成本核算是成本管理的基本内容，把各项成本费用归归集和核算，提供成本报表和数据，开展成本分析，可为企业决策、管理部门的计划和决策提供依据，但成本核算毕竟只是成本管理工作的一部分，这种成本核算的结果只能反映已经发生的成本，无法挽回已经发生的损失。因此，只进行成本核算的最大弊端就是企业只是事后控制，而忽视了事前和过程控制。这种注重事后的成本管理思想的大量存在，说明传统的成本管理方法还深刻地影响着企业的经营者和管理者，说明管理者不了解现代成本管理理念和先进的成本控制和成本管理方法，因此，这些企业应尽快从事后控制转变到事先控制和过程控制上来。
2.成本管理缺乏系统性。
目前很多企业成本管理只是进行局部管理，缺乏系统性管理，这是第二个问题。从企业的角度来说，成本管理是一个系统性的问题。企业的成本不仅包括内部成本，还包括外部成本;不仅有直接成本，还有间接成本;不仅有眼前的成本，还有战略成本;不仅有采购、库存、生产、人力、营销、售后维护等客观成本，还包括资金的机会成本、项目决策等主观成本。因此，企业在进行成本管理时，如果缺乏系统思想，则会出现成本控制的顾此失彼，完全或部分忽视某些成本的存在，在控制了某些成本的同时，又增加了另一些成本，或者受控制环节的成本减少了，没有受控的环节则成本没有减少，甚至在失控的状态下还会发生很多本可避免的成本。
3.误认为成本管理就是要省钱。
目前企业成本管理的第3个问题是成本管理大多着眼于省钱，而没有把成本作为实现企业战略目标的手段。许多企业特别是中小企业的高层管理者，把成本管理和控制仅仅看作是省钱，即增加企业的利润或减少亏损，因此，有的企业觉得“省钱不如赚钱，没有什么意思”，放松了成本管理。很少有企业把成本管理作为企业持续发展的长期竞争力，不重视用低成本水平和成本优势去获得竞争优势，不重视用管理成本的手段去占有市场。在目前高价资源和成本竞争的时代，没有把成本和竞争力相联系的成本观，企业要想获得核心竞争力是很难的。
二、提高企业成本管理水平的对策建议
1.树立成本管理优先思想成本决定效益。
企业的生存与发展、持续竞争力的获得需要砍掉所有不必要的成本，这就需要企业树立成本优先思想。首先，企业的管理者、决策者需要具备一定的财务知识，因为企业从事商务活动，管理者、决策者成天与数字打交道，如果不懂现代财务知识和会计知识，不仅很难深入理解企业的经营状况，也不利于建立科学的财务管理制度和完善的成本管理制度，在进行管理、决策时就有可能不按照财务制度、会计准则行事，也就不能很好地进行成本管理。其次，成本优先要求管理者在进行每天的经营活动时，都应该依照财务预算、成本控制与管理的程序进行，要天天看着成本控制目标，以便及时发现解决问题。也就是说，管理者、决策者要抛弃以前的市场先行、销售先行的思维模式。第三，在项目实施、业务洽谈时，贯彻成本优先战略就需要财务部门及时介入，以便及时对项目进行成本、利润核算，做好成本控制工作。第四，成本优先要求企业在制定和实施发展战略时，要制定相应的财务目标、成本目标，并使企业战略依据财务目标、成本目标而调整，做到成本的事前控制和事中管理。只有树立成本优先思想，才能使成本管理真正做到预防为主，防患未然，达到持续低成本运作获得竞争力的目的。
2.树立成本管理系统工程思想。
系统工程是组织管理系统的规划、设计、制造、试验和使用的科学方法，是一种对所有系统都具有普遍意义的科学方法。在成本管理中树立系统工程思想就是要从整体上把握企业的成本，以达到最优规划、最优管理和最优控制的目的，避免局部管理的顾此失彼。应用系统工程思想进行成本管理，一是要从企业的产业链、价值链出发，不遗漏任何一个环节，建立一个行之有效的全面成本管理体系，使企业所有生产经营环节都处于成本控制之中:既控制内部成本，也控制外部成本，既管好客观成本，也控制好主观成本;着眼于战略需要，着手于眼前成本，实行全方位的成本管理与控制，致力于获得竞争优势。二是企业要从思想、组织、制度、行为、资源、活动、方法等方面全面提升企业成本管理能力和水平，实行全员、全方位的成本管理，使企业成本降到同行业的最低水平并持续保持，使企业在实现利润最大化的同时，获得持续的竞争优势。
3.构建成本管理制度。
一时的运动式或成本上升时才开展成本控制的做法，对企业搞好成本管理工作都是不利的。要做到成本管理的常态化、日常化，就需要建立起有效的成本管理制度，这个制度应该包括两个方面:一是行为约束制度，另一个是激励与考核制度。在行为约束制度方面，企业应该结合现代会计准则、国家的财务管理要求，制定符合企业实际的成本管理制度，以约束企业所有员工的行为，保证企业所有环节的成本都在控制之中，保证所有员工自觉地进行成本管理。当然，仅有制度是不够的。在成本管理过程中，要使各项制度落到实处，还需要建立有效的成本考核与激励制度。没有严格的考核制度，成本管理就会成为一句空话。考核不仅可以起到约束员工行为的作用，还可以发现执行结果与成本控制计划的偏离，在此基础上，企业才能找到产生这种偏离的原因，从而为成本控制方法与措施的改进提供依据。除了通过考核提高员工的成本意识和促使员工参与成本控制外，还应该建立成本控制的激励制度，给予奖励，调动企业所有人参与成本管理的积极性和主动性。凡是为企业的成本控制、节约做出贡献的员工，企业按照所节约成本的一定比例给予奖励，鼓励员工为企业的成本控制提出合理化建议和开展实际行动，同时对没有进行有效成本控制的员工给予经济等处罚。
三、结语
关键词：建筑施工， 项目成本管理， 成本控制
Abstract: in the construction process, how well the cost management and control work, is a worthy of study and attention of project. This paper expounds the construction project management of existing problems, and put these problems, and puts forward some corresponding countermeasures, so as to improve building construction cost management and control level.
Keywords: architecture construction, project cost management, cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码： A 文章编号：
一、施工项目管理中的问题
1.市场竞争不规范。①成本管理是一项全员参与的系统工程，目前不少施工企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。②对于清单报价，目前许多施工企业没有制定出企业成本定额，对外参与投标报价，对内测算成本控制指标时，没有真正做到标价分离，从而影响企业施工的有力竞争。③考核机制不完善。由于施工企业考核机制相对落后，责、权、利没有真正对称。由于制度不健全，考核力度不够，只奖不罚，或奖罚不到位，给成本管理工作同样带来较大的困难。
2.施工企业风险意识较差，合同管理力上存在漏洞现代施工企业的成本控制主要采用目标成本、标准成本系统和费用预算管理的方法。由于在控制过程中的不确定因素较多，对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握不够准确，没有将风险成本纳入项目成本管理范畴。工程合同、分包合同、劳务合同、材料合同的条款不严谨、签订不及时、审批不严格、执行不到位，影响正常的施工生产。
3.项目成本管理、控制观念落后。①企业只重视施工过程中的成本管理，对施工项目各个阶段的成本缺少系统管理和控制，忽视供应过程和销售过程的成本管理，只注意投产后的成本管理。②当前部分施工企业项目成本管理的目的是降低成本，强调的是降低消耗、节约费用。但成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。③施工企业项目成本管理仅局限于本项目，将项目成本管理的任务直接交给财会人员，忽视了项目成本管理的主体是施工单位和生产人员，没有将设计单位、供应商等供应链中的各个部分纳入成本管理范畴。
4.施工企业的成本管理和成本预测工作流于形式。①按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段直接计算项目投标价格，没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目以及实施各环节，没有形成明确的成本目标，成本管理控制缺乏具体的实施举措。②成本计划缺乏编制基础。目前技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织设计只考虑技术上的可行性，没考虑经济上的合理性。③计划成本的控制力度缺乏，实时跟踪性差。施工企业应该随时将已完成的作量所耗费的实际成本与计划成本进行对比，从成本计划控制的角度确定实际成本运行工作与成本计划是否吻合，及时发现成本偏差，采取纠偏措施。
二、项目成本管理与控制的相关对策
1.项目成本管理的主要内容
施工项目经理部在项目施工过程中，对各种发生的成本信息，应当有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析，使施工项目系统内各种要素，按一定的目标运行，使施工项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。
(1)成本预测指根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算。
(2)成本计划是以货币形式编制的书面方案，内容包括生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划，包括开工到竣工必需的施工成本，是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。
(3)成本控制是计算实际成本和计划成本之间的差异，贯穿于投标阶段到竣工验收全过程，包括事先、事中、事后控制。
(4)成本核算中包括收集规定开支范围的施工费用，计算实际发生，计算总成本、单位成本，是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。
(5)成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结，分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
(6)成本考核是在施工项目完成后，将实际值与成本计划进行对比，是评定业绩的依据。
2.项目成本管理的相关策略
(1)完善成本管理体制，提升项目成本管理意识
①施工企业的成本管理应实行全员全过程的管理，强化全员成本意识。建立项目成本培训体系，提高全员项目成本管理技能，树立成本控制措施的融入理念，将成本控制措施融入到项目投标、施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节，使项目成本始终处于有效控制下。
②健全组织制度控制组织制度控制措施规定控制的方法和内容，使企业各层次有效行使监督、检查、协调及管理等各项职能，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
③建立健全考核机制要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应的控制范围内，考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。
关键词：公立医院 强化 成本 控制
成本管理是公立医院管理的重要组成部分，成本管理的核心内容是成本控制，《公立医院改革试点指导意见》明确指出公立医院要“加强成本核算与控制”。因此，当前公立医院要以贯彻新《医院会计制度》为契机，进一步强化公立医院成本控制。现就公立医院如何做好成本控制工作做如下探讨：
1.公立医院成本控制的现状
我国公立医院虽然经历了近三十年的改革，但到目前为止仍然没有形成一整套完整的成本管理模式，大多数医院只是按照各自的方法进行成本管理，缺乏科学规范的医院成本核算统一标准和制度体系，在开展成本控制工作上也存在着一些薄弱环节和问题。
1.1 公立医院成本控制意识淡薄、对成本控制的重要性缺乏足够的认识 。
由于公立医院长期受计划经济的影响，公立医院和职工的成本意识及降低成本的主动性尚未完全建立，公立医院在抓医疗服务质量，开展新技术新项目时，很少在降低医疗成本上下工夫，存在搞投入不计成本，重收入管理忽略支出管理。不少职工以为成本控制是管理者的事，与个人没有多大关系，有的职工认为，科室全部消耗材料都已从病人身上收回来了，所以无需控制医疗成本。
1.2 成本控制措施未落实
由于医疗服务的成本变量较大，涉及部门多，精确的成本分摊难度大，操作复杂，造成公立医院的成本控制还没有全方位、多层次展开，也没有明确的职能机构专门负责成本管理工作，有的归口于经管办，但人员不足，或人员的能力素质达不到要求，只注重成本核算不注重成本控制，从而形成了成本控制形式化。
1.3 公立医院对成本控制分析不重视
成本控制是对尚未发生的消耗进行控制，在成本形成的过程中与事先测定的预算成本进行对比分析，找出形成差距的原因，提出改进措施，把不必要的消耗控制在未发生之前。而这正是公立医院成本管理和控制工作的薄弱环节。如有的公立医院缺乏科学的可行性研究，购买的CT和核磁共振等大型设备使用效益不高，造成资金时间价值和机会成本浪费，从而使医疗成本消耗过大，影响公立医院经济健康发展。
2.强化公立医院成本控制的对策
随着医药卫生体制改革的不断深入，医疗服务行业的竞争日趋激烈，成本核算必将成为医院经济管理的一种主要手段，在公立医院的经济运行中，成本管理的重点是人、财、物的管理和控制。为了更好地做好公立医院成本管理和控制，当前应采取以下对策：
2.1 树立全员成本控制意识
由于成本控制涉及范围广，需要全院各部门的密切配合和全体职工的积极参与，使人人认识到成本管理与控制的重要性，是成本控制顺利实施且达到控制目标的重要基础。因此，公立医院要建立以降耗节支为主要内容的成本管理责任制，将成本管理的责任落实到科室和个人，以增强全体人员的经营意识，降低成本，提高效益。
2.2 优化临床路径和工作流程，减少不必要的工作环节
成本控制是对尚未发生的耗费进行控制，把不必要的耗费控制在未发生之前，是一种事前监督。公立医院要通过优化工作流程，从保证医疗服务质量和控制成本两个角度优化临床路径管理，简化既不影响医疗服务质量又耗费成本的工作环节，以优化医疗服务模式，规范诊疗活动，减少或杜绝不必要的医疗浪费和消耗，提高医疗服务质量。
2.3 积极推广和采用先进的科技手段，降低医疗服务成本
积极选择应用效果显著、成本低廉的先进医疗技术和药物、材料进入临床应用，在依靠科学技术降低成本的同时也可以减轻患者的经济负担。对新开展的诊疗手段必须通过成本效益评价，坚决控制价格昂贵、效果不佳的诊断治疗方案和方法进入临床应用。
2.4 加强对资产采购环节的控制，减少资产的浪费
随着医学科技的进步，各种设备，材料在公立医院总成本中所占的比重越来越大，因此，资产管理的好坏在公立医院成本控制中有着至关重要的作用。当前公立医院要重点对材料消耗等变动成本进行控制。要通过集中招标采购，联合招标采购等方式降低物资采购成本，要加强材料的库存管理，减少材料库存的浪费与损失。
2.5 建立完善相关奖惩制度，健全对成本控制的监督
在公立医院绩效考核体系体中应将有关成本控制的考核内容作为重要考核指标体现出来，要明确规定成本控制不利的处罚条款。对于成本控制工作基础好，各项有关制度制订执行健全的公立医院，可将成本控制考核结果直接与员工经济收益挂钩。
2.6 建立信息化网络平台
全方位地大力推进计算机网络化建设是公立医院成本核算及时准确高效的基础，成本核算工作量大，完全依靠手工劳动很难保证核算的效率和准确性。因此，具有实际应用价值的成本核算管理必须摆脱手工操作的传统方式，应用现代计算机和网络技术解决成本核算过程中的数据处理问题。
总之，面对不断深化的医药体制改革，各级公立医院都要从自身管理现状着手分析问题，采取符合公立医院实际情况的有效措施，强化成本控制，降低医疗成本，增强市场竞争实力，促进公立医院经济健康，持续发展。
参考文献：
[1]张军.公立医院行政管理部门成本控制研究[J].中国医院，2008，4：48～49．
关键字：建筑施工；成本；控制管理
中图分类号：TU761 文献标识码：A
一、建筑工程施工中成本管理问题
（一）成本管理概述
作为建筑施工企业生产组织管理的核心内容，成本企业是企业经营管理的关键部分，成本管理就是通过预测、计划、核算等工作过程，在保障施工项目高质量同时符合工程要求前提下，对生产过程中人力物力以及费用开支等进行有效地计划、控制、和协调监督，将施工过程中费用节省到最低，减少不必要的浪费和超支，以求得高性价比的建筑施工。对于成本管理来讲，主要是包括显性成本和隐形成本，在加强显性成本管理控制的同时也要针对施工中存在的问题加大对隐形成本的管理和控制协调，从而双方面进行调控，确保施工企业劳动生产率的提升，在质量保障的前提下快速顺利施工，从而提高企业经济效益。
（二）成本管理中遇到的问题
1.建筑施工项目的成本管理体制不健全
管理能否有效实施的核心就是在规范的体制约束下进行，但是对于我国部分施工企业没有建立一套完善健全的规章制度，来约束规范管理人员对于成本的有效利用。部分企业权利均在项目经理手中，在施工过程中由于人为等因素，就会造成一定浪费或超支现象出现。
2.施工成本管理工作弱化，开支失控
由于建筑市场竞争激烈，施工企业为了能够获取工程项目承包权，不惜压低中标价，这样就会造成有些企业由于资金的不足，垫资启动项目，从而增大了施工中的风险，弱化的管理工作直接影响成本管理的有效实施。
3.施工管理人员的经济意识淡薄
（三）应对成本管理问题的对策
1.完善成本管理体制，提升项目成本管理意识
通过有效组织控制方法，实行全过程全人员管理，通过建立完善的规章制度，将成本控制的理念融入到每一个施工关节，在健全的体制当中制定严格的考核机制，从而实行成本倒算，有效控制各个环节成本的开支，杜绝浪费现象，对全员进行科学的监督控制。同时，通过教育培训，强化全员成本节省意识，实现施工企业有效的动态管理。
2.制定并完善企业成本定额，做好成本预测、控制、分析工作施工企业定额是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据。
3.提高施工项目合同管理水平，保证项目质量以施工项目合同为标准，制定适宜的质量目标，以合同管理为核心的质量成本管理体系。
4.分阶段有重点地进行项目成本管理
二、工程施工中成本控制问题
（一）成本控制简介
企业在某一时期内，根据其预先建立的成本管理目标，在成本控制主体的职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，通过对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
（二）建筑施工成本控制的原则
1.最低化成本的原则
在保证工程质量的前提下，运用有效的手段方法，将成本控制开支节省到最低，从而保障施工项目的成本最低化。
2.加强全过程控制的原则
保证全过程控制的原则，就是要求对建筑施工项目设计阶段，招投标阶段，施工阶段，竣工阶段等等实施全过程的控制，从整个项目全面把握成本，将成本控制在预算的目标范围之内。
3.实施动态控制的原则
4.建设目标控制原则
5.实施责任、权利以及利益相结合的原则
（三）工程项目成本控制中存在的问题
1.成本控制过程中核算过于形式化
由于成本核算是无阶段性分析，在施工企业使用成本时一般会根据实际情况进行调配，不能很好地将成本预算和成本成本核算相结合，成本控制过程中太过于形式化，造成工程项目核算超过预算，严重影响工期整体进展，同时加大企业成本控制上的难度。
2.成本控制不规范化
工程工作人员对于成本控制的意识不强，往往造成不必要的浪费，同时由于部分工作人员因为个人利益因素，用假发票来获取自身利益，加大施工开销不能使管理控制达到均衡状态，要种影响控制工作。
3.成本控制方法落后
（四）建筑工程项目成本控制有效措施
1.加强成本管理的意识，实行全员全过程项目成本控制：由于成本控制涉及项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，因而必须通过培训教育手段，强化全员的成本管理意识，充分调动全员的积极性，来共同实现成本控制过程，保障施工过程中各个环节的有效控制协调。2.通过工程预测控制工程成本：项目初期就应该充分评估项目的利润空间，做好成本的预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机构设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。成本预测的技术方法有盈亏平衡点测算法、因素测算法和差异比较法等。3.加强合同管理，控制工程成本4.强质量、安全管理，控制工程成本5.采用新技术控制工程成本
参考文献：
[关键词] 企业；成本控制；经营管理
[中图分类号] F275.3 [文献标识码] B
一、引言
企业成本控制是指以企业生产经营和日常管理为对象，对企业成本进行管理和控制，即通过制订一系列与成本相关的制度和政策，对企业生产经营过程中的成本进行调节，以达到降低成本、提高经济效益的目的。成本按照是否根据业务量变动可以划分为变动成本、固定成本和混合成本。变动成本是指单位成本不变，成本总额与业务量呈正比例变化的成本；固定成本是指成本总额在一定业务量范围内保持不变，单位成本与业务量呈反比例变化的成本；混合成本是指兼有变动成本和固定成本的性质，成本总额随着业务量增加而增加，但不是呈正比例变化的趋势。通常情况下，企业进行成本控制主要是从变动成本和混合成本入手，不断降低成本，增加企业效益，提高企业核心竞争力，因此，对于企业发展有着重要的作用。
（一）成本控制的意义
1.成本控制有利于促进企业健康发展。随着我国财务法律法规与国际接轨，新会计准则的实施，企业在激烈的市场竞争经济条件下，要发展壮大，获得可持续发展，除了增加企业资本实力，加强人力资源管理，提高企业信息化水平，更应提高企业管理水平。成本控制是企业管理的重要内容，在市场竞争中，企业通常面临着买方市场，因此，加强成本控制和管理，对于提高企业利润水平，提高市场竞争力，促进企业健康发展，有着重要的意义。
2.成本控制是实现企业经营目标的重要保证。企业的生产经营目标通常为企业价值最大化，因此，在市场竞争激烈、外部环境复杂的情况下，企业要实现生产经营目标，必须通过增加收入和降低成本这两条途径提高经济效益。降低成本，就是要节约企业资源，将企业成本费用降到最低，以增加利润，实现企业经营目标。
3.成本控制是规避企业风险的前提条件。在现代市场经济条件下，企业往往遇到各种财务风险和经营风险。因此，应注重预测和防范企业风险。加强企业成本控制，有利于完善企业财务预警体系，防范资金风险，保证企业正常有序发展。
（二）成本控制方法
1.价值链成本控制法。是指以企业内部价值链为分析起点，同时进行横向价值链分析，以确定竞争对手成本，并以此为基础对企业自身成本进行控制。价值链是指企业内部日常经营活动中，可以根据技术和经济的独立情况，将各个活动划分为互相关联的价值活动，这些价值活动相对独立，具有自身的价值，同时，各项活动能够为企业生产经营带来有效的价值并促进企业经济效益提高或者为企业带来潜在收益。另外，价值链成本控制法不仅指企业内部与企业经营活动相关的成本控制，还包括与企业外部活动相关的成本控制，例如，企业营销活动、售后服务等。
2.成本效益分析控制法。主要是指对企业项目和工程的成本控制方法，整个项目和工程从可行性分析到竣工最终到服务期满各项成本费用总和。包括：研发费用和生产费用，包括建造生产线、试制产品、批量生产等费用；维修和存储费用，包括建造仓库等；日常运营费用，包括培训费用、意外损失等。应按阶段对相关成本费用进行规划，根据资金时间价值和相关率，按照现值或者终值进行分析和控制。
3.产品周期成本控制法。是指在产品生产周期内，从产品研发阶段开始，经过产品设计、规划、生产、售后等各阶段，每个阶段按照成本费用发生规律进行规划，同时，企业应根据产品周期，对于各个阶段所消耗的原材料、低值易耗品和废品进行计划和跟踪，对各阶段进行成本管理和控制。
4.作业成本法。是指按照作业作为动因，将企业生产过程划分为作业，把间接成本和直接成本作为产品消耗作业成本进行控制和管理，以作业消耗资源为指导思想，拓宽成本计算范围，使产品的成本更加准确。作业成本法涉及到成本动因、质量管理、零库存、价值链等多门学科，建立优化的增值标准，从经营业绩和财务管理两方面对作业成本和效益进行评价，加强作业成本控制。
二、企业成本控制现状分析
（一）成本控制制度不健全
成本管理和控制制度不成体系，可操作性不强，没有可靠的考核机制和监督机制，部分企业生产流程不合理不科学，生产成本过高，生产效率低，企业成本控制效果得不到有效评价和考核，某些部门和岗位即使企业成本控制效果不佳，甚至成本浪费也没有和绩效挂钩，对于成本控制的实际效果没有实际的奖惩措施。
（二）成本管理范围狭窄
部分企业在进行成本控制和管理时，仅一味的强调成本的降低，或者较为注重企业生产过程的成本管理，忽略了根据产品生命周期对成本的控制过程，对生产过程以外的经营过程例如产品设计研究阶段、产品后期维护和售后阶段的成本控制不够重视；部分企业忽略了对企业上游供应商的采购成本和下游客户的服务成本管理，仅将重点停在了企业内部价值链；部分企业较为重视本期利益，关注短期利润，而对企业长期战略发展较为忽略，因此成本管理更注重短期效应，忽视了成本效益原则。
（三）成本管理信息失真
部分企业成本核算方式不科学，成本管理信息失真的信息还普遍存在。部分企业无法对成本进行准确的计量，导致成本信息不精确、不完整的情况存在。成本管理信息失真直接导致成本管理基础不可靠，导致成本无法准确预测、制订成本预算计划，无法加强成本控制的执行。因此，对于成本基础管理信息的搜集，加强基础信息的沟通，亟待解决。
三、加强企业成本控制的建议和措施
（一）强化成本控制观念
首先，企业管理者应从战略层面上树立成本管理观念，对企业成本控制流程进行分析和研究，结合国家宏观经济政策和企业面临的外部环境判断市场动向，结合企业实际情况，建立成本控制机制。其次，企业管理者应帮助员工树立成本控制理念，让他们都认识到成本控制的重要性，成本控制贯穿企业每个岗位。另外，企业应不断更新成本管理的思想和观念，提高成本控制的水平。
在树立成本控制观念的同时，应注重成本效益原则。即不将短期成本降低作为成本控制的唯一目标和标准，而应从企业长期发展的角度关注成本控制。例如，企业通过引入新技术可以优化企业生产流程，提高生产效率，则引入新技术的成本有助于帮助提高企业经济效益；企业增加产品成本，增加产品新功能能够有效提高市场占有率，提高企业销售收入；企业通过固定资产投入能够增加产品通过率，降低产品次品率，虽然可能增加企业成本，但是能够提高产品市场竞争力，促进企业可持续发展。上述投入或者支出虽然在短期内可能导致企业成本增加，但从企业长远发展看，都体现了成本控制的成本效益原则，有利于增加企业价值，促进企业可持续发展。
（二）建立完善的成本控制体系
企业应不断完善内部控制制度，并将企业生产经营流程与内部控制制度相结合，建立健全的成本控制体系。企业应按照分级管理，将企业各个生产流程和部门岗位划分为不同的成本管理单位，明确各个岗位的职能职责，细化成本管理责任，并在生产经营流程中全方位体现成本控制的原则，保证成本控制的科学性和合理性；评价考核方面，应明确各个机构和岗位的成本控制义务和责任，要求各个职责均按照成本控制要求执行，并对成本控制执行效果进行定期评价，根据评价结果进行考核，对于成本控制执行效果好的部门和人员，给予一定的物质奖励。
（三）优化成本核算方法
首先是成本管理应该与经营管理同步，成本管理的地位不应该只是徘徊在企业经营管理的下游而应当作为企业首要考虑的因素，并且应该贯穿于公司经营生产活动的全过程，真正做到进行经营管理的同时也在进行着成本控制。其次是对成本的全过程进行控制也需要对企业的收入活动进行有效的控制，在此运用收益成本比或者成本收益比等这些相对指标，试图将收入调节与成本控制巧妙的融为一体。最后是建立成本管理体系并且使其有序循环，从预测、决策、计划、实施再到监督、核算、分析、考核，每一环节都应该做到完备，并且确保其可以有序的运作。
（四）实行企业生产经营全过程控制
成本控制活动就应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面或全过程成本控制。其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制。要运用定量分析法和定性分析法预测产品在市场中的需求以及目标利润并制定成本方案，采用有效策略保证所采购的物质的价格成本最低化，采用先进的工艺，提高材料的利用率和工作效率，建立激励机制和实现网络营销，制定合理的服务价格和售后服务管理制度等等。
四、结论
企业成本控制是关系到企业生产经营全过程的重要管理内容，有利于增加企业经济效益，促进企业发展。针对我国企业成本控制管理的现状，应在企业内强化成本控制观念，树立成本效益意识，建立健全的成本控制体系，优化成本核算方法，加强生产经营全过程成本控制，实现企业价值最大化，促进企业又好又快发展。
[参 考 文 献]
