时间：2023-08-25 17:09:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇加强成本控制管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：隧道施工；成本控制；管理
成本控制是隧道施工管理的一项重要内容，隧道施工成本控制管理并不是一味的降低成本，而是在保障隧道施工质量、进度、安全等前提下，通过科学的管理手段，来合理降低成本的一种方法，可以提高施工的利润空间，对施工企业生存发展有着重要作用。
1隧道施工成本控制管理的基本原则
（1）效益性原则。
隧道施工成本控制的根本目标是在不对工程产生不良影响的前提下，通过对同等资源的优化配置，最大程度的提高资源的利用效益，扩大企业的利润空间，保障企业的经济效益。但是，在此过程中，由于工程质量、工期都有着严格要求，经常会遇到施工成本与工期、质量有冲突的情况。因此，在隧道施工过程中，要遵循效益性原则，做好成本、工期与质量三者间的协调，避免出现顾此失彼的情况，保障企业经济效益不受损害。
（2）全面性原则。
隧道施工成本控制是一项十分复杂的工作，贯穿于整个施工过程，在各个环节之间成本存在着密切关系，在成本控制时，要本着全面性原则，从全局的角度入手，因此，关键的就是在上场前，要集中组织力量优化施工组织方案的设计，即在满足施工条件的基础上尽量减少大、小临的设施的建设，同时又要布局合理减少各种材料的倒运费用，避免考虑不周造成重复建设的浪费，成本的控制，既不能因小失大，也不能只顾重点忽略全局。全面性原则具体包括两方面内容：一是施工成本控制要有全员参与，所有与施工成本有关的施工管理人员以及财务人员，都需要在其职责范围内，对施工成本加以控制；二是要全过程进行施工成本控制，包括准备阶段、施工阶段以及后期的竣工验收等。
（3）权责结合原则。
在隧道施工成本控制管理中，需要多个部门的共同参与，如果职责、权利划分不够明确，就会造成管理的混乱，影响成本控制的结果。因此，必须遵循权责结合的原则，确保成本控制管理的
（1）材料成本的控制管理。
在隧道施工成本中，材料成本约占总成本的60%左右，做好材料成本控制管理十分重要。在传统材料成本管理中，其管理效率较低、浪费相对严重、材料核销不准确，材料成本相对偏高。对此，在材料成本控制管理中，需要加强材料管理人员的配置，结合工程的实际情况，制定合理、科学的材料采购计划，并根据工程进展对计划进行及时调整，保证材料供应的及时，且不会出现材料长期闲置的情况。同时，还要对材料的收、发、用、管环节加以细化，采取责任人签字制度，严格材料使用，最大程度避免材料的浪费，加强现场材料的控制，从而实现降低材料成本的目标。
（2）人工成本的控制管理。
人工成本在隧道施工成本中占据的比例约为15%，人工成本控制管理也是必要的，其管理措施有：首先，做好施工队伍的选择，要优先选择信誉好、资质优、经验丰富的劳务队伍，保证施工工作效率，在不影响工程质量前提下，尽量缩短工期，从而降低施工成本。其次，严格劳务承包合同的签订，劳务承包合同是施工方与劳务方权利、责任以及工程款结算的重要依据，在合同签订时，要明确劳动单价，保证单价的合理，符合市场规律，所有的合同条目都需要完整、清晰、无歧义，约定索赔内容，避免非必要损失造成成本上涨。第三，加强现场施工的组织管理，施工组织对施工效率、质量等都有着极大影响，在现场施工过程中，加强现场管控，合理安排施工人员的施工顺序，做好不同工序间施工人员的协调配合，避免施工环节冲突的发生，保证各个环节之间的有效衔接，有效缩短工序的耗时，提高整体施工效率，从而降低施工成本。
（3）机械成本的控制管理。
在隧道施工中，需要依靠大量的机械设备，机械成本也占据着相当大的比重，需要对机械成本进行严格控制管理，具体措施有：首先，做好机械的使用维护。在隧道施工中，要根据施工方案，制定完善的设备使用计划，合理调度各种设备，避免设备的闲置或者不足问题发生，保证施工过程的顺利，避免机械短缺引起施工延误，导致成本增加。同时，还要对机械进行定期的检查、维护与保养，及时更换磨损的元件，保证机械设备工作状态良好，延长机械设备使用寿命，降低维修成本。其次，加强油、电的资源管理。在隧道施工的各种机械设备中，其能源主要有电能、油料两种，且需求量十分之大，对此，需要做好油、电的管理，建立专门的封闭式油库，采取统一采购、分配使用的方式，并辅以严格的核算，避免油料的浪费，控制机械成本；电能设备主要是通风机、空压机，其功率较大，合理安排开关顺序，提高机械使用效率，可以避免非必要运行或者拉合闸过多造成的电费损失，减少电费，降低施工成本。
（4）间接成本的控制管理。
间接成本主要是管理人员、技术人员以及各个部门行政、办公等发生的成本，其比重相对较低，但也是成本容易失控的部分，需要加强控制管理，具体措施有：首先，合理配置管理、技术、行政人员，根据工程项目实际情况，配置数量合理人员，并加强成本控制的宣传，提高所有人员的成本意识，在工作中尽量避免浪费，从而有效降低间接成本。其次，加强对各部门间接成本审批控制，在各部门费用支出上，要本着精细管理的原则，结合工程实际需求，对各种费用的开支标准、范围以及审批流程加以明确规定，并做好内部成本控制，避免非必要间接成本支出。
（5）施工技术的优化管理。
在隧道施工过程中，其成本高低与施工技术水平有着密切联系，优化施工技术，对施工成本降低起着重要作用，因此，对施工技术进行优化管理也十分必要，具体的技术优化措施有：首先，隧道爆破施工方案的优化。在隧道施工中，超欠挖是一个十分普遍的问题，不论是超挖还是欠挖，都需对其进行复杂后续处理，增加施工成本。因此，对隧道爆破施工方案进行优化，在每次爆破前，都对围岩变化情况、爆破效果等数据，来调整钻孔的位置、角度以及炸药用量等参数，可以有效减少超欠挖量，从而降低隧道施工成本。其次，做好测量放线的精度控制。开挖轮廓的测量放线精度是控制超欠挖的重要手段，因此，在测量放线前，需要对设计文件进行充分阅读、熟悉，掌握隧道各断面的详细尺寸、部位，做好预留沉降量、变形量的控制，最大程度提高测量放线的精度，从而避免超挖问题发生。再次，喷射混凝土施工技术优化。喷射混凝土施工是隧道施工中的主要技术，对其进行优化，采取湿式喷射混凝土施工技术，做好混凝土原材料和配合比以及水压、风压、喷射距离、喷射角度等的控制，可以有效降低回弹量，从而减少混凝土用量，起到降低施工成本的作用。
结语
综上所述，在现代隧道施工中，加强施工成本的控制管理是其市场竞争下的必然选择，对施工企业的持续、健康发展有着重要作用。所以，加强对隧道施工成本控制管理的研究，严格遵循基本原则，通过对现场材料、人工、机械以及间接费用的控制管理，做好施工技术的优化设计，可以有效降低与施工有关的各种成本，实现隧道施工成本整体水平的控制，促进隧道施工工作的良好开展。
参考文献
材料成本在建筑工程造价中占有很大的比重,要控制好施工项目责任成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。要做好材料管理,就必须在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫,达到节约成本、提高经济效益的目的。
一、材料管理中存在的问题及原因
1、计划不准确,造成大量积压或供应不足的原因是在技术管理方面不严、施工预算不够准确。
2、材料采购透明度不高,暗箱操作,市场不规范。由于无序、恶性竞争回扣成风,加上个别采购人员责任心不强或受某种利益驱动,贪图小便宜,采购的材料质量差、价格高,虚开发票,高报价格现象普遍。
3、材料计量不足。由于价格竞争激烈,低价竞卖,无利可图,一些不良材料供应商,就在数量上做文章,手段各式各样,五花八门,不断翻新。
4、材料在施工使用过程中浪费严重。由于现场平面布置不合理,材料堆放不规矩,产生二次倒运,提高工程费用,影响文明施工。
5、材料管理账目不规范,管理规章不落到实处,形成摆设。
6、现场保卫不力。易导致部分材料被盗窃丢失,如钢筋、小设备、电缆、周转材料等。
二、现场材料质量出现问题的原因
现场材料入库验收把关不严。按照物资材料管理有关规定,所有材料必须严格验收入库。市政道路现场堆料点比较分散,更增加了验收管理的难度。由于项目部对于材料验收重视不够,验收把关不严,导致材料数量不足,假冒伪劣材料混入现场,质量差的材料在施工使用中增加了损耗率及返工率,从而增加成本开支。材料出库无具体规定,无定额参照,无标准,只是根据现场管理人员的要求,需要多少就领多少,领多少就用多少,节余部分也不退回。
三、材料采购成本居高不下的原因
1、企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值,认为无论什么原因都不能影响生产,生产是第一位的,自然而然忽视了材料价格管理,没有把材料采购管理提到企业的议事日程上来加以研究和部署,出现“真空”。
2、对材料市场缺乏研究。在目前买方市场条件下,未能把握好市场动态,部分材料的价格仍然居高不下。其原因是企业没有建立自己的价格信息系统,对市场了解不够,企业的供应商单一,制约了企业的材料供应。
3、材料采购管理的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门,承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验,审计部门负责材料采购的监督,财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理,但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格,计划、采购、价格决策没有相互独立,由一个部门说了算。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下,也只能进行事后审计甚至抽查,起不到真正的监督作用。
四、做好材料管理,提高企业效益
企业材料部门的材料管理范围,不仅包括原料、材料、燃料,还包括生产工具、劳保用品、机电产品,有的还扩大到机械配件。所以“材料”一词,对企业来说,是指材料部门管理所有物资,材料管理是艰巨复杂而又繁重的工作。材料的供应与管理是为企业生产服务的,又是相互制约的。因此,与企业的技术经济管理尤为密切,需要互创条件,互相促进,互相协作,只有在企业全面管理的指导下,才能充分发挥材料供应与管理生产服务的效果,提高企业经济效益。
五、严格执行施工材料管理程序
要控制好施工项目成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节,具体落实到项目经理部,就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面做到精打细算,达到节约成本,提高经济效益的目的。为此,从施工材料管理程序入手,应着重把握以下几个要点:
1、推行单线图施工估料方法
施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。所谓单线图就是以工程项目的工艺流程或施工图为基础,根据平面、剖面的布置及空间走向所勾画的单线示意图。以管道专业为例,在单线图上标出根据平、剖面施工图的直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。由于单线图直观、易懂,能准确地计算出所需的材料,已安装施工的各专业广泛采用。不单主材,所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所做的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。
2、运用材料ABC分类法进行估料审核
材料ABC分类法是企业材料分类管理的一种方法。运用到企业,作为对工程项目现场施工估料的审核,对施工所使用的各种材料按其需用量大小、占用资金多少,结合重要程序分成ABC三类,审核估料时应采取不同办法。
根据工程材料的特点,对需用量大,占用资金多,占用材料或备料难度大的A类材料,必须严格按照设计施工图,逐项进行认真仔细的审核,做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少,需用量小,比较次要的C类材料,可采用较为简便的系数调整办法加以控制。对处于中间状态的通用主材,资金占用属中等的辅材等B类材料,估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额含量确定。
3、做好单项图用料交底由于工程建设的性质、用途不同,对于施工项目的技术质量要求,材料的使用也有所区别。因此,施工技术管理人员除了熟读施工图纸,明确设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外,还必须将自己的施工估料意图让施工的班组掌握,以单线图排版图的形式做好用料交底,防止班组下料时长料短用、整料零用、优料劣用,做到物尽其用,杜绝浪费,减少边角料,把材料消耗降到最低限度。
4、执行限额领料周密安排月、旬要料计划
关键词：医院 成本控制管理 问题 对策
面对我国日益激烈的医疗市场竞争和卫生事业的快速发展趋势，成本控制管理是医院自身不断发展与完善的大势所趋。在此其中，把握好医院的成本控制，搞好医院的成本控制管理工作，能够不断降低医院的成本支出，提高工作效率，从而增加医院的社会效益和经济效益，使医院自身有一个良好的发展前景，同时更好地为社会和医疗患者提供更优质的服务。
一、 加强医院成本控制管理的重要性[1]
（一）加强医院成本控制管理是规范医院经营的手段
在市场经济的运行下，无论是企业还是医院的经营运作都离不开资金的周转和成本的核算，因此，加强医院成本的控制管理成为医院在杜绝资源浪费，避免贪污现象发生等方面具有重要作用，有利于从源头上加强预防现象的产生，建立健全医院管理制度，规范经济管理活动，提高经济效益。
（二）加强医院成本控制管理是增强核心竞争力的客观需求
在社会主义市场经济体制下，医疗行业竞争日益激烈，加强医院成本控制管理可以促进医院向更高品质、更高效率、更低消耗的可持续发展的道路发展，提高自身在市场竞争力的需要。通过加强医院成本控制管理，推动医院建立起有效管理机制，从而提高医院的服务品质与增加经济效益。
二、 医院成本控制管理存在的问题[2]
（一）制度不健全
其一是缺乏完善的规章制度来针对医院在成本控制活动中对各部门和各环节的指导和规范。这导致了医院在一些成本控制环节存在明显的疏忽，缺乏严格的管理及控制手段，由此造成了资源浪费与流失严重。其二是人事管理制度不完善和组织活动机构设置的不合理。目前，部分医院行政后勤部门存在着“依人设岗、人浮于事、工作重叠、小事大做”的不良现象，医院机构设置往往首先考虑在行政后勤管理上的方便，造成了机构重叠、管理交叉、效率低下等现象时有发生，而且人员多，缺少机构的合理性设置与规划，也造成了人员成本的增加。其三缺少成本奖惩机制，医院的后勤和行政科室没有把成本与奖金分配结合起来，因此工作人员对于成本的认识和管理不够重视，改进成本工作的积极性不够高，造成了大量浪费现象的发生。
（二）人才缺乏与技术管理落后
医院成本控制管理方面人才缺乏，主要体现在从事相关工作的专业人员数量少与从业人员专业能力弱。要想做好医院的成本控制管理工作，就必须要求相关人员具有高素质的成本控制管理技能与充分的专业能力与知识才能进行，但是从目前的情况来看，临床科室医技人员虽精通医疗专业，但缺乏成本控制的专门知识，作为成本控制的关键人员，此类知识与技术的缺失，必然制约了此项工作的进展。医院不注重对相关人员的管理和培训，导致了医院工作缺乏系统化的思路和方法，工作效率低。加上如果出现个别管理人员素质不高，就会出现医院公共资源别挪用和侵占现象的发生。而技术管理的落后主要体现在现阶段中，大量医院仍采用计划经济时代的粗略的统计与加减资金收支的方法，导致了与时代脱节，医院账目混乱等问题的发生，这显然无法适应时展和市场经济生活的需求。
三、 加强医院成本控制管理的对策
（一）加强医院成本控制管理制度的建设
建立健全完善的成本管理制度，就要从医院的实际情况出发，根据其各部门和各环节的运行情况进行有效的统计和准确的评估，从而拟定出合理合适的成本控制管理制度，加强医院各方面的监督能力，从而及时发现问题，及时补救。
（二）加强对相关人员的培训和引进现代化信息管理方式
医院成本控制管理的好坏与相关人员的业务素质紧密相关。因此，医院在未来发展计划中应加强制定出对相关人员特别是一线临床医技人员的有计划定期的培训与管理，注重道德培养和职业责任的形成，使他们熟悉相关成本控制的方法和管理范围，明确相关责任与职责，从而提高相关人员的业务素质和职业道德水平，从而防止与舞弊现象的发生，及时存在的漏洞和寻找补救措施。随着医疗事业的不断扩大与发展，引进并建立起现代化管理方式，充分利用计算机网络技术对医院的各种现状进行分类和准确管理，促使医院经营向管理规范化，信息透明化方向发展。
（三）转变观念，加强对系统理论的学习和整理补充
加强医院工作人员观念转变，特别是医院领导和管理者的观念转变，使其充分意识到，对医院的成本控制管理不仅仅是局限在某一个部门或某几个工作人员身上，而是发动全院工作人员参与实施是提高医院经营效益的重要途径，同时积极学习和引进企业在市场经济生活中所总结的成本控制管理系统理论，进行适当合理的实践与总结，不断完善自身建设，从而建立起小到对医疗材料财产的运作与监督，大到医院资金账目的周转方方面面的管理，动员全院工作人员参与其中，获得更高的工作效率和经济效益。
总之，面对激烈的医疗市场竞争，医院要想立于不败之地，就必须紧抓对医院的成本控制管理，降低医院经营成本，提高服务水平，从而增加医院经济效益和获得良好的社会赞誉口碑。因此，医院管理人员应当重视和了解医院的自身的发展情况和紧跟时代前进的步伐，制定出合理有效的成本控制管理体系和方法，以合理规范得制度作引导，以系统正确合适的理论为依据，不断加强和加快自身建设，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。
参考文献
关键词：建筑安装企业 项目成本 控制
项目成本管理是在能够确保建筑安装企业工程得以顺利完成的前提条件下，对建筑安装企业施工过程中所耗费的资金或是材料等通过详细的规划或者是控制，尽可能的减少成本的一种管理方式。在我国的建筑安装企业中对项目成本进行有效的控制管理，就能够促使我国建筑安装企业的内部控制管理水平得到提升，这样不仅能够使我国建筑安装企业在同等条件下获取更好的收益，还能够提高我国建筑安装企业整体的管理水平，促使我国建筑安装企业在未来激烈的社会竞争中获得更好的发展。总之，合理有效的控制我国建筑安装企业的项目成本，对于我国建筑安装企业在未来社会中的发展来说，是十分有利的。下面将从我国建筑安装企业项目成本控制管理中存在的一些问题着手展开相关的论述。
一、建筑安装企业项目成本控制管理中存在的问题
虽然我国建筑安装企业已经实施项目成本控制管理，但是由于一些问题，使得建筑安装企业项目成本控制管理中仍存在一些缺陷，使得项目成本管理难以在我国建筑安装企业中发挥其最大的效用，关于建筑安装企业项目成本控制管理中存在的不足，可以从以下几个方面展开相关的论述：
（一）建筑安装企业项目成本控制管理的意识不强
建筑安装企业项目成本控制管理中包含的主要缺陷是，建筑安装企业项目成本控制管理的认识较较差，而关于建筑安装企业项目成本控制管理较差的认识主要体现在以下两个方面：
首先，建筑安装企业内部对于项目成本控制管理的认识存在偏差。一些建筑安装企业中大部分的工作人员都认为，建筑安装企业实施项目成本控制管理仅仅需要财务部分与项目部门的配合，与建筑安装企业中其他部门之间没有太大的联系。这种观念是错误的，因为建筑安装企业要想实施有效的项目成本控制管理不仅仅是财务部门与项目部门的配合，需要的是建筑企业内部所有部门之间共同的合作。其次，建筑安装企业内部未制定与项目成本控制管理有关的规章制度。虽然一些建筑安装企业也实施了项目成本控制管理，但是由于缺乏足够的重视，并没有制定项目成本控制管理的规章制度，这样就会使建筑安装企业难以对项目成本进行有效的控制与管理。
（二）建筑安装企业项目成本控制管理的力度不强
除了建筑安装企业较弱的项目成本控制管理的认识外，建筑安装企业项目成本管理中较差的控制力度也是建筑安装企业项目成本控制管理中存在的重要缺陷。建筑安装企业较弱的项目成本管理控制力度也可以从以下几个方面展开相关的论述：
第一，材料的购买价格的不够合理。难以准确的把握材料的购买价格，是建筑安装企业项目成本管理力度不强的首要体现。一般来说，在建筑安装企业中的项目部是负责购买材料的主要部门，但是由于企业未针对项目成本控制管理制定有效的措施，再加上一些建筑安装企业中的项目部对于材料的市场价格不够了解，难以准确的把握，常常会使建筑安装企业购买的材料的成本偏高，增加了材料的成本预算。第二，材料的使用率较低。除了对材料购买价格难以合理的掌握外，较低的材料使用率，也是建筑安装企业项目成本管理控制力度较差的主要表现。一些建筑安装企业虽采用合理的价格购进材料，但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护，就会出现材料损坏，钢铁生锈等状况，这样就会使材料的使用率降低，同样会使项目成本的预算偏高，项目成本的管理水平降低。第三，材料淘汰等带来的成本影响。材料使用的效率低下，同时在科技快速发展的今天，材料的更新换代较快。往往特定的工程需要新型的材料，这就导致了以往采购材料的浪费，这样就带来施工成本的增加。其四，工人工资对成本也有着较大的影响，在进行施工的过程中，工人工资是成本的重要组成部分。特别是现如今工人工资较高的情况下。不合理的施工组织，会带来工人工资增大，施工的效率较低。则会影响到施工的成本。
（三）建筑安装企业项目成本控制管理的实用性不强
除了上述的两点外，建筑安装企业项目成本控制管理中包含的缺陷还包括建筑安装企业项目成本控制管理的实用性不强这一问题。而建筑安装企业项目成本控制管理的较差的实用性同样可以从两个方面展开论述：
首先，建筑安装企业项目成本管理编制的不合理。一些建筑安装企业虽然也实施了项目成本管理，同时也编制了项目成本管理的方案，但是由于参与建筑安装企业项目成本管理编制的人员大多数是技术人员，其主要考虑的是建筑安装企业项目的可行性，建筑安装企业项目成本的控制方面却缺乏有效的控制管理方法。其次，建筑安装企业对项目成本管理编制的计划不够重视。虽然编制了合理的项目成本控制管理计划，但是由于建筑安装企业对编制的计划不够重视，不能够将实际完成的项目成本与计划编制的项目成本进行一一的对照，难以及时的发现所编制的施工项目成本中存在的问题。
二、针对我国建筑安装企业项目成本控制管理中存在缺陷的建议
针对上述的我国建筑安装企业项目成本控制管理中存在的问题，现提出以下建议：
（一）提高建筑安装企业项目成本控制管理的观念
要想使建筑安装企业能够实施有效的项目成本控制管理，首先就要提高建筑安装企业项目成本控制管理的意识。那么应当怎样提高建筑安装企业项目成本控制管理的意识呢？
首先，建筑安装企业中所有的部门应当转变意识，企业的项目成本管理不仅仅需要财务部与项目部的配合，同时还需要建筑安装企业中其他各个部门之间进行有效的协调与管理，只有这样才能够提高建筑安装企业项目成本管理的水平。其次，建筑安装企业应当重视对项目成本的控制管理，针对建筑安装企业项目成本管理情况编制有效管理制度，这样才能够在出现问题时，采取积极有效的管理措施，促使建筑安装企业项目成本控制管理效果得到有效的提高。
（二）加强建筑安装企业项目成本管理的控制
促使建筑安装企业项目成本管理的控制得到加强，也是我国建筑安装企业项目成本管理效果能够得到提高有效措施之一。那么应当如何加强建筑安装企业项目成本管理的控制呢？
首先，作为建筑安装企业的项目部门来说，应当在购买材料时，对市场进行充分的调查，争取能够使用最少的成本购买质量达标的材料，这样才能够有效的降低项目的成本，减少资金的浪费。其次，作为建筑安装企业的仓管部门来说，应当定期的对所购买的材料进行检查与维护，尽可能的减少材料的损害，提高材料的利用率，从而使建筑安装企业项目成本得到降低。
（三）建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系
除了上述的两点外，建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系，也是建筑安装企业实施有效的项目成本管理的重要措施之一。那么应当怎样建立一套完整的建筑安装企业项目成本控制管理体系呢？
首先，应当编制建筑安装企业项目成本管理计划。针对即将施工的建筑安装企业编制相应的管理计划，并且所编制的项目成本管理计划不仅仅涉及建筑安装企业项目施工的可行性，还应当涉及建筑安装企业项目中与成本有关的一些问题，避免施工中出现问题后的慌乱，使得建筑安装企业项目能够顺利的实施。其次，建筑安装企业应当充分的重视对其项目成本的管理。建筑安装企业应当将实际施工中成本的耗费同施工项计划施工中成本耗费的要求进行对比，找出使成本出现不同的影响因素，尽量的使成本得到降低。
三、结束语
本文主要论述的是如何控制我国建筑安装企业项目成本管理的一些措施。我国建筑安装企业只有实施有效的项目成本管理方法，才能够促使我国建筑安装企业获得更多的收益，并且在未来激烈的社会竞争中能够获得更多的收益。
参考文献：
[1]彭少林.浅论建筑安装企业如何加强项目成本控制[J].企业技术开发，2009
[2]许雪玲.建筑安装企业工程项目成本费用控制[J].中外企业家，2013
[3]刘江.浅谈建筑企业如何控制建筑工程项目成本[J].黑龙江科技信息，2012
【关键词】企业；成本控制；现状分析；对策
在现代社会的发展过程中，为了有效地推动市场经济的快速发展以更好地适应社会经济的发展需求，越来越多的企业在市场经济中得以产生，且其逐渐在国民经济中占据着非常重要的作用。但是在市场经济环境下，随着市场竞争意识不断地增强，各大企业在发展的过程中也面临着一定的问题和挑战，而企业提高其综合竞争力的有效途径即是加强对企业成本的控制与管理。对于一个企业来说，成本控制是企业管理中的一个较为关键的环节，其直接影响着企业的经济运营状况。因此，在实际的企业运行过程中，相关管理人员应在一定程度上加强对企业成本控制工作的重视，并对企业的成本控制进行动态管理，以在一定程度上为企业的发展奠定良好的基础条件。下面首先对企业成本控制的概念进行了一定的分析，进而对企业成本控制现状进行了一定的探讨，以通过采取有效的措施促进企业的进一步发展。
一、企业成本控制的概念
从定义上对成本控制进行一定的分析时，其主要是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，进而由成本控制主体在其职权范围内对各种影响成本的因素和条件采取一系列的措施加以改善，从而在一定程度上实现企业的管理行为。其中，在企业成本控制的过程中，其主要是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行相应的计算、调节和监督的过程，而同时这也是一个可以降低企业成本途径的过程。由此可见，在企业的运行过程中，科学地组织实施成本控制可以有效地促进企业的经营与发展，从而促使企业在市场竞争激烈的状况下得以发展和壮大。
从企业的内部作业管理上来分析的话，成本控制主要是成本管理中的一个重要内容，加强对企业成本的控制主要是在一定程度上满足企业的成本要求。其中，成本控制的对象是成本发生的过程，主要包括设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等一些企业的成本控制过程，且这些过程都与企业的成本控制管理息息相关。为了有效地实现企业成本控制的目标，使被控制的成本达到规定的要求，相关企业也需采取有效的措施加以改善，以使企业的成本降低到一定的水平。
二、企业成本控制现状中存在的问题
1.成本控制管理观念淡薄
在企业的发展进程中，成本控制在其中具有非常重要的作用，其直接影响着企业的经营效益，因此有效地进行成本控制在企业运行过程中已是势在必行。但是在实际的企业作业过程中，大多数企业管理人员仍没有对此给予一定的重视与关注，致使在此实施作业中缺乏有效的管理行为。同时，在不少企业中，管理层人员对成本控制的概念也缺乏一定的认识与理解，对企业成本控制管理的观念也较为淡薄。在其观念中，企业利润的增长主要取决于企业产品产量的增长上，而这便在一定程度上增加了企业的成本，造成企业资源的浪费，其不仅没有有效地控制企业成本管理，且对企业的进一步发展也会带来一定的阻碍。由此可见，在企业运营过程中，加强对企业成本控制的管理对企业的发展来说具有极其重要的作用，相关管理人员应对此给予一定的重视与关注。
2.缺乏完善的成本控制体系
在进行企业成本控制管理的过程中，大多数企业存在的一个问题即是缺乏健全、完善的成本控制体系，而这对有效实现企业成本控制管理具有较大的弊端。在一些企业运行过程中，其在进行成本控制时都只局限于对某些突出部分进行相应的控制，而没有从企业的综合方面进行一定的考虑。例如，对于一些企业来说，其在进行成本控制时只是对原材料的数量进行一定的控制，而对人力及相关设备的规划却缺乏合理的安排，从而给企业的正常运行带来一定的困扰。如由于企业人力管理的不合理问题，而使一些部门的人员较多造成人员偷懒的情况。此外，一些企业由于缺乏完善的成本控制体系而造成控制检测不到位等问题，这也会严重影响到企业成本控制的管理工作。
3.缺乏科学的成本控制管理方法
在科学技术不断发展的时代下，各个企业为了有效地促进企业的运行发展，其也在不断地对企业管理方法进行一定的创新。但是在实际的企业运行过程中，大多数企业往往会由于缺乏科学的成本控制管理方法而使企业的发展面临着一定的挑战。例如，对于一些企业来说，其在创新成本控制管理方法的过程中仍存在着一些不合理的现象，如成本控制管理方法落后，这一问题的产生主要是由于企业只注重短期的经济效益，而对企业成本变化的规律缺乏一定的认识与了解，从而在很大程度上阻碍了企业的进一步发展。此外，一些企业在管理成本控制的时候大都是依赖成本会计系统，而这种系统较为单一，表现出的只是片面的结果，而对企业整个活动过程的成本控制却缺乏深入的研究，从而不能及时给企业管理人员提供有效的信息，这也会给企业的发展带来一定的影响。
三、企业成本控制管理的有效对策
1.加强成本控制管理的意识
在企业管理的过程中，管理人员应首先加强自身的成本管理意识，并在一定程度上加强对企业成本控制管理的重视与关注。例如，在企业实际运行过程中，企业领导应注重企业的综合发展，对企业的成本管理应进行系统的研究，以根据实际情况做出有效的处理。同时，在进行企业成本控制的过程中，各管理人员应改变传统式的企业经营方式，对于企业成本管理来说，其不仅仅是对企业生产过程的管理，且还需从企业的需求、产品原材料的供应以及市场环境等多个方面进行考虑，以综合各方面的要素来有效控制企业的成本。此外，在加强企业成本控制的过程中，企业还需加强对人力资源的有效管理，在企业的运行过程中，企业的人力投入也是一种成本，其在一定程度上也影响着企业的可持续性发展。由此可见，企业成本控制涉及到企业的方方面面，因此各个管理人员应从多个方面来加强企业的成本管理，以有效地降低企业的成本。
2.完善成本控制体系
为了有效地促进企业的发展，完善成本控制体系在其中具有非常重要的作用。企业在进行成本控制的工作中，完善的成本控制体系在其中发挥着指导性的作用，因此企业应根据自身运行的实际情况建立合理的成本控制管理体系，在制定相关体系制度时，企业应将成本控制作为该体系的核心内容，并根据相应的问题建立合理的制度规范，以通过对企业日常活动过程中存在的事务进行明确的规定，从而有效的健全企业成本控制体系。这不仅利于企业人员可以按照相关规定来严格的执行任务，且还可以有效地保障企业管理工作的正常开展，这对企业的发展具有极其重要的作用。
3.采取科学合理的成本控制管理方法
在进行企业成本控制的过程中，采取有效的管理方法在其中具有非常重要的作用。因此，在企业实际运行过程中，各个管理人员应从整个企业的经济效益出发，以根据企业实际的运行情况来采取适合企业成本控制管理的方法，从而在最大程度上实现企业的低成本、高效益的目标。此外，在采用成本控制管理方法问题上，企业也可在优化成本控制方式的同时，引进先进的技术来进行成本控制工作的开展，从而利用现代化的信息技术提高企业的管理效率，这不仅在一定程度上节约了企业的资源成本，且对促进企业的进一步发展具有事半功倍的效果。
四、结束语
综上所述，加强成本控制管理工作对企业的发展具有非常重要的作用，因此相关企业管理人员应对此给予一定的重视与关注，以在实际作业过程中加强对企业成本控制的研究，并通过采取有效的措施提高企业的成本控制效率，从而将企业成本控制渗透到企业管理的每一个环节中。在实际管理过程种，通过对企业成本进行有效的控制可以充分实现企业的成本控制目标，从而更加全面系统地促进企业的综合发展。
参考文献：
[1]胡悦.中小制造企业生产成本控制现状及对策初探[J].新经济，2014，17：74.
（一）企业成本控制管理比较片面，全局观比较缺乏
我国企业存在着这样一个问题，对成本控制管理的策略和价值链分析不够重视，更多的是偏向成本控制的单一化，这样会使得产品不能很好的实现利益的最大化。
（二）缺乏市场观念，成本控制管理与市场脱节
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提升产量降低单位产品分担的固定成本，这种提高产量来降低产品成本的做法是非常片面的，这样做的后果其实就是进行成本转移，甚至更严重的是把这些成本寄存在存货中，这样做只会短期的提高企业的利润，不能使企业长远的发展。
（三）企业成本控制管理观念陈旧
我我国真正实行企业成本控制管理的时间还不长，在成本控制管理方面的观念比较陈旧，没有看到事情的本质，他们认为成本控制管理仅仅是表面上的各种开支的节约。虽然这样陈旧的管理方式可以降低企业的成本，可是降低的弹性小，效果不够明显，技术才是科学的第一生产力，用发现的眼睛把科技转化成生产力，这样的成本控制管理才会高效。
二、企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制管理的理论研究滞后
与改革之前的有关成本控制管理的理论研究相比，改革之后的理论研究有了长足进步，但目前的成本控制管理还存在的问题是系统性差。传统的成本控制管理方面的研究都是针对单个成本控制管理进行研究的，缺少了方法之间的联系研究，未能构成系统的成本控制管理体系。在实际应用过程中各种成本控制管理方法的应用的缺少联系，我们在引进新成本控制管理方法时就通常导致原有方法大部分失效，使成本控制管理缺少连贯性，同时加大了管理成本。
(二)成本控制管理方法陈旧
当以前生产发展的趋势是多品种小批量的生产方式，这是因为购买者的偏好并不完全相同，随着生产的进一步发展，购买者完全能根据自己需要来要求生产商设计、生产自己认为最满意的商品，厂方也能取得较高效益，同时保证他们在短时间内得到理想的商品，这时工厂的一条生产线上就可能仅仅只有几台相同甚至没有完全相同的产品。这种生产方式将适用分批法来计算成本，而我国目前只有5．7%的企业是采用这种分批法来计算成本的，这些都表明我国的生产组织比较粗放，对消费个性不够重视，成本核算方法的选择上也比较简单化。
三、企业成本控制的相关对策
(一)树立企业管理的系统观念
市市场经济环境中的企业需要树立系统的成本管理观念，把成本控制管理视为一项系统工程，注意整体与全局，同时对成本管理的内容、对象、方法等进行全方位分析研究，这样来了解各种成本控制管理方法的本质及特色，构建出系统的管理方法体系。为了增强企业产品的强大竞争力，进行成本控制管理就不能仅仅局限在产品生产过程，而应该将视野延伸到相关技术的发展态势分析、产品的市场需求分析及产品的设计。对这些成本管理的内容都应进行严格、细致的管理，来增强产品的市场竞争力，使企业能够在激烈市场竞争中立于不败之地。
(二)企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
成成本控制方法多种多样，既有通过差异分析进行的传统价值控制方法，又有利用组织结构的协作、技术革新的非价值控制方法。由于在进行成本控制管理的战略选择时成本控制方法没有固定模式，所以必须要根据企业现实基础，考虑企业的文化、组织结构、生产方式等来制定合理的成本控制方法与此同时还应意识到传统的标准成本法、责任成本法、预算控制法等成本控制方法同现代的成本企划法、作业成本控制法等方法并没有完全相互排斥，相反，在一定条件下通常可以融为一体。
四、结论
石油企业成本控制管理研究过程中，需要从战略的角度去开展研究，石油企业的成本控制管理需要和石油企业发展目标一致，保证石油企业战略发展目标的实现。
1.石油企业成本控制存在的问题及原因分析
现阶段石油企业的管理效率需要进一步的提高，大量的研究实践表明，石油企业在管理的过程中，管理的质量和效率不高，石油企业管理者没有真正将企业的成本控制放到重要的位置，导致了石油企业的经营成本长期处于较高的水平，严重的影响到了石油企业经济效益和企业的稳定与发展。统计数据表明，高运营成本已经成为限制石油企业发展的重要因素。石油企业在经营过程中，没有一个良好的市场环境。石油企业以其独特的行业性质，具有国家政策支持的优越性，利用石油行业垄断优势，所以不需要经过有效的成本控制管理就可以取得较高的企业经济效益。这种状况很容易在石油企业中形成一种不劳而获的心理，这种方法严重的影响到了石油企业员工的工作积极性，同时也影响到了石油企业成本控制管理的力度。在现有的石油企业经营管理中，相应的规定和制度还需要进一步的改进完善，石油企业的成本控制管理是一种粗放式的管理模式，成本控制管理的意识淡薄，对于成本的支出控制监管不严格，石油企业各单位的成本报表存在虚报漏报的现象，很难反映出本单位实际的成本支出和控制监管情况，更不能为石油企业的领导提高正确的成本信息，严重的影响到了企业正常稳定发展。在石油企业业绩考核管理中，成本控制管理工作的质量和效果占有的比例较小，而且覆盖面较窄，很难提高石油企业员工的成本控制管理的意识。随着石油企业体制的不断改革完善，石油企业的性质也呈现出了多样化，石油企业在改制改组的过程中，只想得到国家的扶持，石油企业“由内部人员管理”的现象严重，对于真正的建立完善石油企业的成本控制管理制度则很少有人重视，集体主义意识淡薄。在石油企业内部管理中，石油企业的成本控制观念陈旧，从建国以来一些成本控制管理的方法得到广泛的应用和发展，例如在石油企业成本预算中，采取定额成本管理的等其他方法，这些方法在特定的历史时期起到了显著的作用和效果，这些成本控制管理方法对于存进石油企业的稳定发展发挥了重要的作用。但是随着我国经济发展，石油企业国内外的环境发生巨大的变化，先前的成本控制管理的方法已经很难满足现有条件的需要。在石油企业中，有些只重视在企业生产方面的成本控制，有些则只重视在技术领域的控制，而且在一般情况下都采用的是事后控制，只有出了问题才会去重视，而忽视事前控制的重要性。在市场经济体制下，要想提高石油企业的市场竞争力，必须要降低企业的生产成本，提高企业的成本控制管理水平。在传统的成本控制管理理念中，石油企业的成本控制主要以节约为根据，一味的追求石油企业的低成本，不断的降低企业的费用支出，而在市场经济体制下，这种以节约为主要的思想，不但会降低企业投资的极性，影响到石油企业生产设备和产品的更新，而且会导致为了局部的利益而损害石油企业集体利益现场的发生。例如在石油企业提升科学技术水平方面，为了降低企业的成本，片面的降低石油企业的科技研发成本，严重的影响到了企业技术水平的提高，长时间以后石油企业会在激励的市场竞争中处于被动的位置。在石油企业改革转型期间，许多方面还受到束缚，不能及时的适应新的竞争环境，对于先进的成本管理方法和技术还有一定的排斥心理，给企业开展成本控制管理增加了压力。在市场经济体制中，市场是企业取得经济效益的场所，石油企业也需要在市场中取得经济效益，为了能够在市场中占有一席之地，就需要石油企业的生产经营活动能够满足市场的需求。在石油企业成本管理的过程中，忽视成本的预测和决策管理，成本控制管理措施滞后。目前在石油企业中还存在着许多计划经济的成本管理模式，计划经济的产、供、销模式已经逐渐显出问题，企业的成本控制主要是以收益为目的，成本管理的重点只注重账面的管理，而不注重具体的实际工作的管理，缺乏石油企业管理的控制，在成本控制过程中，没有将企业的成本控制的事前管理决策作为重点，造成了石油企业账面管理的混乱，账面管理的制度不健全，财务报表只注重形式。此外由于石油企业在市场殊的位置和地位，石油企业很少开展企业的市场调查，没有相应的生产经营的压力，难以实现对企业成本的有效的控制。由于石油企业长期以来，没有建立一个有效的社会监督体系，同时在石油企业的内部也不能形成有效地监控体制，石油企业为了能够在规定的时间限期内，完成规定的计划和任务，不惜代价的调整石油企业的成本计划，造成石油企业成本控制信息失真的现象。成本控制是石油企业管理的核心，而石油企业成本信息的正确性是保证企业成本控制的重要的因素。石油企业成本控制管理中，不但要重视成本管理的本身，同时还要重视企业文化的建设。传统的石油企业成本控制管理方法，利用制度和规定来实现对于石油企业成本的约束，很难充分发挥石油企业员工的主观能动性和创造性。因此还需要进一步的加强石油企业成本控制管理。
2.加强石油企业成本控制管理措施研究
由于计划经济对于石油企业长时间的影响，建立科学合理的石油企业成本控制管理制度一定不会顺利，因此为了能够保证石油企业有效的成本控制，降低石油企业的生产经营成本，降低石油企业资金的风险，需要采用科学合理的改革和创新措施。首先石油企业的管理者要及时的了解国内外最新的市场变化，根据石油企业自身的条件，逐步的建立与市场发展想协调的制度。石油企业是企业成本管理的实施者，石油企业作为在市场竞争中的一个个体，在市场中生产经营的过程中，要调整好心态，做好自负盈亏的准备。这样石油企业成本的多少就企业的利润直接挂钩，因此需要石油企业的全体员工都要抛弃传统的观念，共同的为降低石油企业的成本，提高石油企业的市场竞争力而努力。通过对石油企业成本控制实行精细化管理，控制石油企业各部门的非生产性的支出费用可以有效的降低石油企业的生产经营成本。石油企业成本控制的精细化管理是一项长期而艰巨的任务，这也是石油企业提升自身管理水平的必要措施。传统的石油企业粗放式的管理模式严重的限制了石油企业成本的降低，因此需要在石油企业中实行精细化管理，企业实行精细化管理需要石油企业全体员工的参与，做好企业员工的精细化管理的培训工作是重点。石油企业的每一个部门都是企业成本的发生对象，石油企业应当以加强员工精细化管理的意识作为重点，全体员工都要参与，不断的提升员工的成本管理意识，促使石油企业员工真正的认识到实行精细化管理的重要性，并且了解到石油企业成本控制精细化管理的关键点，从而不断的规范自身的行为，提高全体员工投入到精细化管理的工作中去，落实企业精细化管理的各项措施和规定。一旦在石油企业员工中树立了牢固的成本控制精细化管理意识，将精细化管理的理念及时的传达到员工的心中，才能够保证石油企业成本控制精细化管理的顺利进行。石油企业成本控制的精细化管理涉及到石油企业生产经营活动的每个过程，需要石油企业每一个员工的共同参与，因此需要进行石油企业成本精细化管理岗位职责明确。在传统的石油企业岗位职责分工方面，大多是对岗位工作的描述，而很少对其责任的分配和描述，造成了石油企业员工对于成本精细化管理的意识不强。为了能够在石油企业中更好的推行成本精细化，提高企业员工成本精细化管理的重要性，需要将石油企业的成本精细化管理责任与其奖金报酬挂钩。虽然这种与工资挂钩的管理方法的实行需要很长的一段时间，需要不断的改革和完善，为了保证石油企业的持续稳定发展，就需要的不断的开拓创新。在石油企业非生产成本支出方面，更要实行精细化管理，石油企业的非生产成本支出要进行严格的审查，在进行成本预算时，就需要对石油企业的非生产成本进行严格和合理的预算，在具体的实施工程中，要严格的按照预算执行，对于石油企业非生产成本严重超支的现象，要坚决的予以查处，坚决杜绝企业资金严重超支现象的存在。在石油企业成本审计管理方面，要制定出石油企业完善的成本审计规则和流程，同时提高石油企业成本审计员的业务素质和职业道德，保证企业的成本审计工作有个良好的环境。为了能够提高石油企业成本审计的质量和效率，要定期的开展成本审计员的培训和学习工作，通过及时的学习先进的管理方法和测量，来提升石油企业成本审计的水平。同时要形成完善的石油企业审计的监督工作，通过良好的监督管理系统，可以保证企业的审计工作的高效完成。
3结束语
随着我国经济的不断发展，石油企业面临着越来越激烈的市场竞争环境，为了能够提升石油企业的市场竞争力，降低企业的成本，提高石油企业的经济效益，需要加强石油企业的成本控制管理水平。石油企业的成本控制是提高企业核心竞争力的重要途径，成本控制管理越来越受到重视。提升企业的成本控制管理水平也是石油企业建立现代管理制度，提升石油企业市场竞争力的必然需求，现阶段石油企业的管理效率需要进一步的提高。企业的成本控制主要是以收益为目的，成本管理的重点只注重账面的管理，而缺乏实际有效的石油企业管理措施。为了保证石油企业有效的成本控制，降低石油企业的生产经营成本，降低石油企业资金的风险，需要采用科学合理的改革和创新措施。为了能够在石油企业中更好的推行成本精细化，提高企业员工成本精细化管理的重要性，需要将石油企业的成本精细化管理责任与其奖金报酬挂钩。通过研究加强了石油企业成本控制管理水平，降低了石油企业的成本，促进了石油企业的经济效益。
作者：姚光军王瑞丽单位：中国石油长城钻探工程有限公司国际钻修分公司
一、成本控制管理的内涵和必要性
随着市场经济的不断变化，每个企业都有自己的管理模式和经营理念，因此每个企业都要从实际出发，针对企业自身情况，制定成本费用控制的合理标准，从而获得更大的经济效益。
1.成本控制管理的内涵。成本控制内涵：是指运用以成本会计为主的各种方法，制定预计的成本限额，按限额来开支成本费用，与实际成本相比较，来衡量经营活动的成果和效益，从而缩小差距，提高工作效率，达到优化预期成本限额的过程。
2.企业加强成本控制管理的必要性。（1）成本控制对企业的长远发展具有重要的推动性，它是企业增加盈利的根本途径。成本控制需要企业从自身实际出发，这样才能具备一定的社会竞争力。（2）成本控制是企业经营活动的奠基石，为企业的生存发展打下坚实的基础，使企业有足够的胆量和能力去提升产品质量、企业品质，创新管理模式。（3）成本控制对企业发展还起到了一定的保障作用，企业的发展面临同业竞争，政府课税、经济环境，员工待遇、企业内部环境变化等外部内部因素，因此成本控制为企业抵抗内外压力，谋求自身发展提供有力的保障。
二、当今企业成本控制存在的缺陷
1.成本控制观念陈旧，片面强调成本的重要性。成本控制观念无法适应新时代的步伐，过分注重节约，从而忽略整个企业效益的提高，背离了企业价值最大化的最终目的。缺乏从现代成本管理角度考虑，片面强调成本的降低，将其作为评价成本工作业绩的唯一标准，没有考虑到成本降低的限额，从某种意义上降低了产品的质量和企业的信誉。这种只注重短期效率的行为，将导致企业的竞争力大幅下降。
2.成本控制方法单一落后，无法及时全面地反映成本信息。据调查，我国目前大约有56%的企业使用品种法，42.5%的企业使用分步法。但是当前小批量多品种的生产方式才适应世界生产发展的潮流，即采用分批法计算产品成本。我国目前仅有6%的企业采用此方法，这些数据表明我国目前的成本控制管理方法还比较单一落后，难以满足科技化、信息化的时代要求，从而无法提供及时、全面、准确的成本信息。
3.成本控制机制模糊，缺乏成本控制管理的市场观念，无法满足市场需求。缺乏完善的成本控制管理模式和运行机制，遇到问题过度依赖外部扶持，没有通过企业自身寻找解决的方法。企业在成本控制管理中还缺乏现代市场的观念和意识，脱离市场，难以与市场中其他竞争对手作比较，从而造成了企业革新的推后，甚至无法满足市场的需求。
4.重视生产过程，轻视经营理念。企业在市场中同时扮演了生产者和经营者两个角色，但实际生活中，企业过分强调生产过程的成本管理，却忽视了企业内部其他部门对成本费用的影响，从而阻碍企业的发展和生存。
三、强化企业成本控制管理的策略
1.吸收新思想，注重全局观，促进长远发展。企业应推陈出新，采用战略成本的管理，不再一味的强调节约成本，而应该树立在保证产品质量的情况下尽可能节约成本的思想。要确定合理的成本限额，企业发展不能违背其标准，不能只取短期效益，应着眼于长效发展。
2.创新成本管理的方法，保证决策的合理性。企业成本管理需要先进的方法，这样才不容易被市场淘汰。各个环节一旦衔接好，运行机制完善，成本浪费减少，才能保证管理层做出合理的决策。具体的方法有：定额成本法、标准成本法、作业成本法等方法。
3.树立全面的市场观念，跟上新时代的发展节奏。企业要树立系统的成本管理观念，不能局限于生产领域的成本控制，要考虑企业内部的牵制和影响。成本管理要随市场变化而变化，环境变化将渗透到企业的预测、技术、销售、服务、决策等方面，要贯彻技术与经济相结合的原则。
4.保证企业成本信息的真实全面性。企业成本管理机制不完善，会造成成本信息失真，所以企业应采取措施保证成本信息的真实性。这就要求企业建立健全完整的内部控制制度，提高管理者和会计人员的职业道德素养，加强市场调查和反馈，企业的经营理念和决策要依据市场反馈做出适当的调整。
[关键词]建设工程；成本；管理
中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0168-01
前言
由于受传统施工成本控制管理理念和计划经济市场的影响，部分建筑工程施工企业在实际施工成本控制过程中缺乏动态全过程成本控制管理意识，加上成本控制目标体系不完善不规范，因而造成建筑工程施工企业在实际工程项目建设过程中施工成本大大增加，直接影响到建筑工程施工企业的项目建设经济效益和在市场环境中的竞争力，制约了建筑施工企业的可持续稳定发展。
一、建设项目成本控制的重点
第一，严把建筑工程投标关。应提早预算成本，坚持大额垫付资金不揽、低价标不揽、资金没有保障不揽。第二，是搞好工程实施的准备环节。应坚持专家提供策略治理的原则，精心拟定的施工组织计划。应阅读、审查核实好标书与图纸，做好一类变更。第三，抓好工程实施环节。依据工程实施预算、每种消耗定额资金支出标准与已确定的成本计划和成本管理方法，对实际产生的成本资金进行合理控制。第四，抓好完工交付使用与保修期环节的成本管理。
二、建设工程施工成本控制的原则
2.1 成本控制节约原则
建筑工程成本控制的主要目的，在于通过施工过程中采取合理有效控制管理措施，着力减少施工过程中无谓的人力、物力、财力等浪费，提高工程施工成本控制质量水平。在施工成本控制过程中，要从节约角度出发，通过施工方案、施工工艺、施工工序等优化改进，加强施工现场成本控制管理力度；加大施工浪费行为处罚力度，有效提高施工成本控制水平。
2.2 动态控制管理原则
实行全阶段、全过程、全寿命周期的动态控制管理措施，对提高施工成本控制水平非常重要，同时也是提高施工企业整个项目工程施工建设经济效益的重要技术措施。在建筑工程施工成本控制中，要强调项目施工过程中的中间控制，即动态控制，要结合现场实际施工情况，动态进行实际成本与目标成本的比较分析，并及时采取有针对性的技术措施进行纠正修正。
2.3 全面控制管理原则
要在施工成本控制预测、计划、控制、核算、分析、成本决策等六个阶段中，始终渗透贯彻实施目标成本控制管理原则，要实施全企业、全员、全过程的动态成本控制管理，有效提高建筑工程施工成本管理水平。
三、建设工程施工成本控制管理现状分析
3.1 施工成本控制体系不完善规范
目前，我国很多建筑工程施工企业，其在施工成本控制管理体系中严重缺乏完整的责任、权利、以及利益划分制度；没有详细的施工成本计划，从而导致施工成本大大增加。在很多建筑工程项目实际施工成本控制管理过程中，项目经理直接负责整个工程施工成本的控制管理，没有建立独立的成本控制机构，从而造成施工成本控制管理体系出现混乱、职责分工不清楚等问题。
3.2 建筑工程施工成本控制管理意识较为薄弱
在实际施工过程中，部分施工技术管理人员，只考虑到建筑工程建设施工进度、施工质量、以及安全建设目标，严重忽视了施工成本控制的重要性，进而在实际施工过程中没有详细进行施工方案、施工工艺、施工方法等内容的优化比较分析，造成项目施工成本大幅度提高，直接影响到施工企业的经济效益。
3.3 建筑工程施工成本控制管理目标设立不科学
由于在开放性建筑市场经环境下，建筑施工企业为了提高其中标率，通常采取过分降低投标报价来中标，没有充分意识到成本预算对整个工程项目建设成本控制的重要性，只是简单片面看重施工任务与施工产值，没有结合工程实际情况，全面考虑工程项目中存在的客观条件及自身实力，从而造成在实际施工过程中，为了提高建筑工程施工建设经济效益，出现了偷工减料等违法违规现象，不仅降低了工程建设质量，延误了施工进度，同时还经常出现返工现场，导致实际施工成本大大增加，“三超”现象不可避免就发生了，导致项目竣工结算时出现严重亏损现象，大大降低了施工企业工程项目运营经济效益。
四、建设工程管理中的项目成本管理方法
4.1 建筑工程施工成本控制的管理措施
为了进行有效的施工成本控制管理，建筑工程施工企业要结合工程实际情况和自身实力，建立完善健全的施工成本控制管理体系，以确保施工成本控制管理程序和制度在实际工程项目施工中得到有效执行。首先，要赋予施工成本控制管理体系权威性，要应有权威性和适应性，同时要加强施工成本控制管理相关部门的建立，完善健全的施工成本控制管理体系和管理部门，是实现建筑工程全过程动态施工成本控制管理的重要支撑。在建筑工程项目施工成本控制管理体系运行过程中，要从组织部门入手组建一个具有独立执行权利的成本控制机构，明确各自的权责并落实到位，以确保工程项目实际施工过程中各项成本控制管理得到高效顺利的开展实施。
4.2 建筑工程施工成本控制的技术措施
建筑工程施工成本控制的技术措施，应贯穿于施工前期、施工期间、以及竣工验收等各阶段各环节中。对施工过程中的工程成本进行动态监督控制管理，并及时纠正发生的成本偏差，使施工成本有效控制在计划范围内，以达到降低施工成本提高施工企业经济效益的目的。
4.2.1施工前期的成本控制
在施工前期，施工技术管理人员要根据设计施工图纸和有关技术文件资料，结合自身实际情况，对具体施工方法、施工工艺、施工工序、作业组织形式、以及施工机械设备和施工组织措施等进行认真分析研究，制定出科学合理、系统完善、节能经济的施工方案。正确选择高效合理的施工方案是降低施工成本，提高施工成本控制水平的重要关键点。
4.2.2施工期间的成本控制
加强建筑工程项目施工任务单和限额领料单的管理力度，尤其是要做好每一个分部分项工程完成后的验收管理工程，要对工作内容、施工质量、文明施工等进行验收，同时还要对施工人工、材料等数量进行认真核对，以确保施工任务单、验收内容、限额领料单间的匹配，保证各种结算数据资料的绝对正确性，为施工成本控制管理提供真实可靠的数据，便于管理人员制定高效合理的控制管理计划。对于施工中存在成本偏差的分项工程，应认真分析其发生成本偏差原因，并采取有针对性的技术措施进行及时整改修正，以确保施工阶段成本控制具有较高水平。
4.2.3竣工验收阶段的成本控制
建筑工程竣工验收阶段，施工成本核算人员要根据实际施工成本花费数据资料，计算各分项目工程的施工成本和预算成本间的差距，并结合承包合同内容，找出可能存在施工索赔项目，通过合理施工费用和施工工期索赔，提高施工成本控制水平和施工企业项目建设经济效益。
结语
随着我国建筑业的发展，施工企业的竞争也越来越激烈，因此为了降低项目成本，提高经济效益，使施工企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地，就必须解决建筑工程造价与施工项目成本的控制问题。
参考文献
[1] 沈明杰.建筑工程施工成本控制探讨[J].建筑与发展，2009，（7）：160-161.
关键词：成本控制；管理；措施
引言
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。加强项目成本核算，节约成本，成为企业管理长期的经营战略。
1成本控制的对象和内容
工程项目成本控制过程中我们常常以项目成本形成的过程作为成本控制的对象。按照全面、全过程控制的原则，具体控制的内容主要包括：在投标阶段，应根据招标文件进行目标成本的预测，提出投标报价的决策意见。目标成本的预测既影响投标的市场竞争力，也是后期成本控制的基本计划依据；施工准备阶段，应根据图纸和各种技术资料，编制施工组织设计，进行多方案经济技术比较，选择经济合理、先进可行的技术方案，编制细致可行的成本计划，实现有效的事前成本控制；施工阶段，则以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额
和费用开支标准等，对实际产生的成本费用进行控制；竣工交付和保修阶段，则应对验收过程发生的费用和保修费用进行控制。除此之外，成本控制有时候也会以工程施工各部门和单位作为控制对象，以分部分项工程作为控制对象，或者以对外经济合同合作对象为控制对象。
2建立成本控制的程序
成本的控制是一个动态的管理过程，重点控制的是成本控制的管理行为是否符合规范，成本控制业绩体现的成本各项指标是否在预期范围之内，因此成本控制即要做好管理行为的控制，也要做好目标指标的控制，这一要求自然就产生了成本控制的两个重要管理程序。
2.1行为管理控制程序
该程序的目的是为了确保每个岗位的人员在成本控制管理的过程中的管理行为按事先确定好的程序和方法进行。企业建立的成本控制管理体系首先要对成本形成的过程进行有效的控制，其次体系必须始终处于有效运行的状态。行为控制管理程序借鉴了全面质量管理体系的管理思想，为了规范施工成本管理行为而制定了相关约束激励机制，主要的内容是：
①建立成本控制管理体系的评审组织和程序。成本控制管理体系类似全面质量管理体系但又不同于质量管理体系，成本控制管理体系是企业自身生存发展的需要，不需要社会组织进行评审，由企业自己建立评审组织和评审程序，在项目实施的过程中定期进行评审总结并持续改进。
②建立成本控制管理体系的运行机制。项目成本控制管理的过程是与企业旧有管理势力、阻力博弈的过程，是不断影响管理人员，渐进推行的过程。控制管理的质量往往因为人员素质、推进力度等的不同呈现不均衡的局面，这常常需要我们采用点面结合的方法，面上强制执行，点上不断突破，总结经验，再在面上实施运行。因此，我们必须设立常设机构，按照程序不断的评审检查，发现问题，总结经验，促进成本控制管理体系的保持和不断改进。
③设立考核目标并定期检查。成本控制管理程序应明确每个岗位人员的管理职责，确定每个岗位的管理行为，并量化管理行为的要求，对项目经理、项目工程师、材料员、成本会计、施工员、设备员等的考核指标具体化，并设专人定期、不定期的检查，填写检查表。
2.2目标指标控制程序
实现工程成本管理目标是进行成本控制管理的目的，能否达到预期目标，是工程项目成本控制管理是否成功的关键。对各岗位成本控制行为的管理控制，正是为了实现成本控制的目标，可见实现成本目标是施工成本管理业绩的标志。目标指标控制程序如下：
①确定总体成本目标和阶段成本目标。在项目开工前，项目部根据承包合同、图纸、技术文件、工程进度计划等确定项目的总体成本目标和月、季、年阶段性成本控制目标。
②收集成本信息，监测成本形成过程。成本过程控制的核心在于不断发现和纠正成本形成过程中的偏差，保证成本项目发生在预定的范围之内。所以在成本形成的过程中，需要定期的收集成本支出的各种数据并按规则进行归集，并将实际情况和目标计划进行比较，从而确保成本形成的过程在有效的控制之下。
③分析偏差原因，对症下药。施工过程是一个多工种、多方位、立体交叉作业的复杂活动，成本的发生形成往往会偏离预定的理想和目标，因此需要我们对产生的偏差进行及时的分析，找出偏差产生的原因，是人的因素，还是材料价格变化，还是环境变化，或者工艺方法选择问题，或者机械设备选用问题，找出了原因就能对症下药，制定对策加以纠正。
3加强建筑成本控制管理的措施
3.1控制管理系统成本
首先，通过精简机构压缩管理成本。在建筑成本管理的直接费用中，企业行政管理费就占据了10%以上。通过精简机构，可使这部分费用有效降低，精简机构后可由基层施工组织通过“组阁”来对项目施工予以全面负责，该方式虽然会提升部分员工工资，但整体工资费用还是有显著的缩减。其次，引入其他用工制度。在施工过程中，可从劳务市场招收部分符合要求的劳动力进行施工，以计件形式发放工资，但是必须要抓好施工管理，在保证工程质量的基础上降低用工成本。
3.2控制建材成本
在建筑项目的总造价中，建筑材料成本费用占据了60%以上，是项目成本控制管理的重点内容，材料价格、工程承包方式、甲方供料等因素都可对建材成本产生影响。建材成本控制主要是对材料价格、材料用量方面的控制，建筑材料的供应主要包括拟定采购计划、实施采购、建材运输、材料的保管与使用几个环节。
3.3控制组织系统成本
第一，要对成本控制管理的责任层次加以明确和落实。项目组织者作为成本控制的决策层次，要根据工程建设相关合同，对合同成本计划加以审定，明确制定成本目标。项目执行者、实施者是成本管理的项目层次，其主要责任是核实、检查项目成本目标。第二，强化组织领导，在成本管理中建立并完善成本管理责任制。第三，严格实行合同成本责任制，并对责任网络加以健全，构建完善的合同成本管理责任体系。第四，加强项目部人员的业务培训，使其了解掌握相关建筑法规、市场价格信息、成本收支内容以及施工索赔技术等。另外，财会人员要收集、整理项目成本的原始资料，能对工程成本进行正确的核算，同时能分析并找出工程成本及其差异的产生原因，并及时反馈以便决策部门能及时采取措施纠正偏差。
3.4控制工程总体成本
在项目的施工过程中，各施工操作都必须严格按照图纸来进行，重点抓好施工质量管理，避免出现返工问题；制定最佳的施工方案、施工组织设计方案，施工方案要满足施工方便、成本费用低、安全可靠的要求；通过工程承包责任制的建立，实现内部承包合同的有效、规范管理，严格按照合同规定内容（安全、工期、工程质量、成本费用等）予以奖惩。
4结语
总之，建筑企业的效益体现在项目工程的管理上，要抓好项目工程的管理，各级负责人要高度重视，认真抓好成本控制，制定有效措施，强化管理职能，勇于开拓创新，企业才能得到稳定、长效发展。
参考文献：
关键词：成本管理 燃气工程 控制
前言
随着社会经济的快速发展，市场竞争的日益激烈，燃气工程施工成本作为施工管理的重要环节越来越受到行业人士的关注。燃气工程施工成本管理作为企业市场竞争的关键，有利于节约经营成本，实现企业利益最大化。目前，我国燃气工程施工成本管理相对落后，因此，通过对燃气工程施工成本管理的控制进行研究，可以有效提高企业经济效益与降低企业经营成本，对燃气公司的发展具有一定的积极意义[1]。
一、燃气工程施工成本控制的内容
所谓工程施工成本控制是指企业为了达到施工要求与施工质量而支付的一切费用，包括由于施工工程质量未达标而造成的一切的经济损失。工程施工成本可分为工程质量成本管理与工程质量故障成本管理。
1.工程质量成本管理
工程质量成本管理包括工程施工预防成本管理与工程施工鉴定成本管理。工程施工预防成本是指对工程施工过程中不达标产品与故障等产品所支付的一切费用，例如施工人员的工资与福利、产品评审费、培训费、设备改进费等。工程鉴定成本管理是指评定产品是否符合标准质量要求所花费的费用，例如评定人员的工资与福利、评定试验费、评定设备维修费等。
2.工程质量故障成本管理
工程质量故障成本管理包括工程施工外部故障成本管理与工程施工内部故障成本管理。工程施工外部故障成本管理是指产品出厂后由于产品不符合质量要求造成的损失费用，例如退货损失费、索赔费用等[2]。
二、燃气工程预防成本的控制措施
在预防成本控制管理上，首先应更新成本控制管理理念，加强成本控制管理意识，完善成本控制管理制度，因此加大燃气企业预防成本控制管理，有利于防患于未然。
1.更新成本控制管理理念
改善传统落后的成本控制管理理念，更新成本控制管理理念，将质量作为施工工程的重点工作，增加工作人员成本控制管理理念，加大成本控制管理宣传力度，使成本控制理念深入人心，有利于节约经营成本，提高企业经济效益。此外，还应加强对管理人员与作业人员的相关技能与理论知识的培训，严格坚持有证上岗的政策。
2.建立完善的成本控制管理体系
建立完善的成本控制管理体系，有利于规范各项施工规章制度与工程验收标准。例如东方能源股分有限公司建立了《天然气工程质量验收及评价标准》、《施工及安装过程控制程序》等执行标准，增加了施工工序的标准性与可操作性[3]。
三、燃气工程鉴定成本控制
燃气工程鉴定成本的控制主要体现在材料验收制度上，设立的各项工序应对质量进行严格的检查，充分发挥出鉴定成本的作用。
1.强化施工人员管理
作为燃气公司来说，施工需要严格按照合同的约定进行执行，应选择具有管理经验、熟悉经济、懂技术的管理人员，对出现的问题及时处理、协调，有效降低工程造价与工程损失。加强施工人员工程经济方面的知识培训与学习，加强施工现场的管理，有效减少与避免材料丢失、浪费等不良现象的发生。成本控制管理作为工程项目施工管理的重要考核内容之一，企业应制定相关成本控制管理制度，对施工现场进行严格把关，尽量减少与避免施工单位浪费施工材料等不良现象的发生。
2.工程结算
工程结算是施工成本管理控制的关键环节，分为中间结算与竣工结算两部分。众所周知，工程竣工造价一直以来都是建设单位与施工单位都关注的热点问题。工程结算作为工程施工成本投入的重要组成部分，直接体现了建设单位成本投入的多少。因此在工程结算过程中，施工单位的主要任务就是为建设单位提供有效的编制结算资料，而建设单位则根据施工单位提供资料的真实性与合理性进行严格的审核，对于审核合格的工程进行工程结算。为了有效防止工程结算中出现漏算、多算等问题，建设单位需要对工程结算进行多次审核，做到准确、公正、透明与实事求是[4]。
3.内部审计控制
内部审计控制是指燃气公司根据自身的实际情况与工程项目的规模，为了能够更好的实行施工成本的控制管理，而建立的内部审计。内部审计分为工程审计与财务审计两部分。对施工项目来说，内部审计与施工成本控制紧密联系，其目是对施工工程进行全方面的监督与管理，因此作为内部审计工作人员需要对整个施工项目有一定的了解，能够在复杂的资料与图纸中发现问题、查出问题，达到监督与管理的效果。
四、燃气工程内部故障成本控制
燃气工程内部成本的控制是在鉴定成本控制的基础上，有效降低返工、停工等损失，主要有以下措施：①对于不达标的产品与材料应出示相应的检验报告，严禁带到施工现场。对于已带到施工现场的不达标的产品或者材料应做好标志，并指定专人负责看管；②对于施工过程中检查出的不达标产品，应立即分析其产生原因并做好记录，避免此类事件的重复发生；③建立完善的奖赏制度，将产品的合格率与员工的绩效挂钩，真正做到奖罚分明。
五、燃气工程外部故障成本控制
燃气工程外部成本控制是指有效减少由于不达标产品给企业带来的索赔费用、诉讼费用等，燃气公司应将外部故障成本控制在一定的范围内，其主要措施有以下几个方面：①应处理好合同双方的关系，有效避免由于关系不合而导致产品的大量返工，造成不必要的经济损失；②施工质检人员、技术人员、预算人员、材料人员以及项目管理人员需要对成本控制有一定的意识与执行标准，在确保施工项目质量的情况下，有效减少材料的消耗与浪费；③施工技术人员应根据项目设计要求与质量评价标准，选择合理的施工工艺与施工方法，合理运用材料；④在施工项目竣工与验收后，应保持积极的态度处理业主所发生的问题，有效避免由于这些问题而给企业带来的负面影响，直接或者间接给燃气公司带来一定的经济损失[5]。
结语
燃气工程施工成本管理的控制是一项具有复杂性、系统性的工程，需要施工过程中的各个部门进行紧密的协调与配合。从更新施工成本管理控制理念，提高施工成本意识，从施工成本控制内容的预防成本控制、鉴定成本控制、内部故障成本控制以及外部故障成本控制，做好施工成本控制管理工作，有效运用经济与技术相结合的方式实施成本控制造价，在确保质量达标的前提下，有效降低施工工程的成本。
参考文献：
[1]郑风平，谢红安，朱浙军.燃气工程成本管理的控制与研究[J].华南理工大学学报（社会科学版），2012，23（01）：101-102.
[2]杨元月，何锡冰，余战胜.浅谈加强燃气工程施工质量成本管理的措施[J].西南交通大学学报（社会科学版），2011，25（05）：110-112.
[3]陈海英，崔志峰，苏祥艳.探讨企业如保做好燃气工程成本管理与控制[J].财经界（学术版），2013，24（05）：188-189.
关键词：采油队 成本控制 提升途径
近年来，我国大中小型油田企业发展迅速，企业管理水平也逐渐提高，团队的开发管理水平有很大改善，管理过程中更加重视精细管理，随着时间的增长和管理要求的提升，成本控制管理逐渐进入难以突破的“瓶颈期”。对中小型油田来说，在开发的前期或中期，遭遇成本控制管理的瓶颈期机会较小，但对大型油田的开发和管理，尤其在中后期很容易遭遇成本控制管理的瓶颈。
1.采油队成本管理现状及原因分析
1.1采油队成本管理现状分析
1.1.1成本管理参与程度低。成本管理需要从上至下各级管理人员和员工的参与，每一管理层的参与和监督是保证成本支出公开透明的保障。但在实际过程中，各个层级的参与程度偏低，没有积极主动的形成成本管理和控制意识，使得部分项目的成本远远超出既定的预算标准，很难达到原有的期望效益。各级部门的监督至关重要，但实际上监督往往没有实际效用，流于形式的监督泛滥成灾，由此导致的成本管理达不到预定目标，大大降低了资金的有效利用率。
1.1.2成本管理能动性差。成本管理能动性差，是另一重要的成本管理控制欠缺的表现，采油队在成本支出过程中普遍采用的模式是“基层用、上级算”，即在基层队伍需要资金支出的时候，向上级申请，得到报批，然后拨款，成为施工成本。这种现象的最大弊端是无法考证各项目的实际所需费用，费用的可控性大大降低，例如：采油队中三级单位分配到的费用支出主要包括常用材料费、作业维护费等少数几项费用，其他费用对四级单位来说多数是不可控费用。对采油队来说，由于可控成本较少，对成本的关注度不高理所当然。
1.1.3成本压力传递不到位。
采油队的考核标准以工人的工作数量和工作质量为主，成本考核一般不列入在内，对各班组和个人来说，成本考核是与己无关的，采油队的最终成本多少与班组和个人没有关系，这直接导致了集体利益和个人利益的脱节，由此造成的成本浪费和不必要支出没有人为之买单。成本的压力大多集中在才有队长和高级干部身上，这样的压力集中在上层，下层感受较小。
1.1.4单井产量、成本与效益关系不体现。这一问题集中体现在年龄相对较老的老油田上，老油田由于开采时间较长，资源的接替性大大减少，且开采成本相对较高但是效益去人比较低，因此，成本与效益的矛盾更加突出。油田开采十分注重效益、成本和单井产量的关系，对三者进行精确核算意义重大，但是在实际工作中，对此三者的核算还不到位。
1.2采油队成本管理现状原因分析
采油队成本管理控制不到位的原因有很多，综合来看主要有以下几方面：
1.2.1深受传统思维模式的影响。通常，传统思维模式注重对产量的密切关注，认为高产就是好事，高产意味着经济利益的提升，但是，如果不对成本严加控制，即使是高产也不一定得到预期的经济效益。成本控制的重要性不容忽视，突破传统思想模式的影响，在关注产量的同时也应该关注成本，时刻有成本控制管理意识，提高对成本的关注度。
1.2.2现代化的信息手段不到位。尽管当今的科学技术水平和信息技术十分发达，但是，对单井进行科学化和量化的核算仍然很难，对产量和成本的分解不能细致到单井，在工作中的任务划分还不能细致到个人。指标划分的不明确严重影响到了细致的成本控制，导致在考核中模糊化现象严重，考核结果往往难以服众，在压力传递方面存在问题。
1.2.3采油队背负“责任过大”。近年来，随着管理的逐渐科学化，各项考核指标和检查层出不穷，采油队在日常工作中疲于应付各种检查和考核，采油队中的各个科室部门的检查都要应付，由此造成精力分散，难以做好本职工作，对成本控制管理的精力分散导致效果自然不好。
2.采油队成本管理水平提升的措施
2.1强化成本管理理念
成本管理观念要深入人心，在采油队中，无论是高级管理部门，还是一线的工人，人人都要有成本管理控制意识。采油队是油气田企业的重要部门，成本控制很大一部分源于此，对该部门的成本控制就是对整个企业的成本控制，在财务管理中应该居于核心地位。因此，采用各种措施加强对各级管理部门和工人的成本控制意识宣传，从而形成自上而下的成本控制管理风尚，而不仅仅将成本控制的压力放在采油队长一人的肩上。
2.2建立采油队标准管理体系
标准的管理体系是科学管理的标志，是企业秩序化生产和管理的标志。制定采油队标准的成本管理体系意义重大。首先，明确指标下切标准。对各三级单位进行数据整合，明确指标下切项目，使各四级单位数据具有参考性，从而具有比较的实际意义。其次，各级预算目标精细化。光有目标管理是不到位的，还需要将总体目标层层分解，详细的标明每人、每台设备、每口井、每一天的任务。精细化的目标分解有助于精细化的考核和评比。再次，操作流程标准化。操作流程标准化是指在科学分析岗位操作动作的基础上，对每一动作流程分解，形成相对统一和固定的操作流程，每一个人按照标准的操作流程进行工作。在实行中，要将岗位操作规范化、图片化，便于理解和操作。最后，考核手段标准化。考核手段和方式多种多样，弹药根据具体的工作性质和流程进行科学考核。考核为保证公平公正公开，考核要制定统一标准、统一工作质量，这样有助于考核出具体差距。
结语
突破成本控制管理的瓶颈要找准成本支出的方向，不断在各项工作中精细化管理，只有这样才有可能突破瓶颈。采油队在油气生产中居于核心地位，对采油队的成本管理控制很大程度上决定并影响着整个油田企业的成本管理控制，因此，必须加强对采油队的成本管理控制，争取从根本上控制成本支出。
参考文献
[1]马银平.采油队成本控制管理水平提升途径探讨[J].经济研究，2011，10（7）
[2]孙洁.提高采油队成本管理能动性探讨[J].企业研究，2013（2）
