时间：2023-08-25 17:09:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务公司财务指标分析，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.资金的错期问题
这个问题往往是由于同一个企业集团的子成员分布的行业和区域往往属性相同，它们在经历相同的经济周期或者行业周期的影响时，资金链的流动和期限上面共通性存在较大，这就会带来其成员子公司容易出现同时缺乏资金或者资金溢出的不合理现象。一些如同工资项目建设的企业中和扩建项目的集团企业中每次所需要的资金支出和到账都是资金量大和流动周期比较长的资金，相比之下，流入的资金往往都是零散并且流动周期性很短，这样就会造成实际资产和负债期限结构上的不对应，从而产生了资金的错期问题。
2.财务公司在集团公司定位模糊
长期以来，财务公司在集团公司中的定位还是相当模糊的，企业集团在经济活动中如何权衡服务和效益来合理定位其财务公司，一直是企业集团公司的重点议题之一。一方面，由于财务公司具有高于传统意义上企业的盈利能力，这样促使了一些企业集团开始将财务公司作为其利润的重点，对这些单位的盈利考核也要求连年攀升，这样就会产生了恶性循环；另一方面，财务公司为了完成指标得到相应的绩效，往往会顶着风险忽视相应的金融风险，偏离了原本的航道，在资金上出现套现严重，这样无疑会给整个企业集团带来一定的金融风险。
3.金融监管体制的不健全
这个问题是我国自身金融监管制度的发展不健全所导致的。特别是经济位置之后，各国都加强了对金融业的管理力度，这样对各个公司的财务要求也提出了新的要求，财务公司的发展受到一定程度的影响，一般在国家金融监管力度宽松时，财务公司就快速发展呈现出活力，要是国家政策偏向于收紧金融监管，作出行政约束，财务公司就会受到影响。这种不健全的问题也在左右着企业集团财务公司的资金管理。
二、企业集团财务公司资金管理模式
1.集团公司资金集中管理
集团公司的财务管理主要是资金的管理，资金的集中管理就是对集团公司的财务以及业务进行集中管理。集中管理不仅要对集团公司的财务进行管理，还需要对集团公司的库存、生产以及销售等环节进行管理。集中财务管理减少了传统财务管理工作中的中心环节，集团公司的高层领导能够对基层员工进行直接管理。而且总部的财务管理人员能够动态的会计信息，及时做出财务安排，实现财务的高效管理。
资金的集中管理能够降低管理成本，提高资金的利用效率，保证财务数据的真实、科学和准确。对资金进行集中管理，将各子公司的财务信息和数据集中在总部的一台服务器上，能够大大的降低成本，也避免了财务数据的窃取。此外，资金集中管理也能够加强公司资金的流动，能够及时发现闲散资金，对这些资金进行开发和利用，增加公司的经济效益。
2.做好会计核算工作
集团公司的财务管理工作需要以核算为基础，制定系统的规划，将核算责任落到个人身上，将会计核算质量作为考核核算人员以及领导的重要内容。规范会计核算工作，建立完善的会计核算标准和制度，每一项管理工作都与各级管理部门衔接好，实现上下环节的接口工作，规范业务流程，并做好监管工作，发现问题及时处理。集团总部财务人员应定期或不定期对子公司核算人员的核算工作进行监督和规范，保证会计信息、数据的收集和整理，明确核算经济指标，防止弄虚作假情况的出现。实现会计核算信息化，根据集团公司的实际情况，制定信息化核算方式，将信息技术手段与集团公司的实际业务紧密相连，保证核算工作的可操作性。
3.建立完善的财务预算管理系统
集团公司应积极建立完善的财务预算管理系统，根据集团公司的实际特点以及管理方式出发，制定符合集团公司发展的预算管理指标，指标不仅要体现集团子公司的经济以及财务指标，还应保证其可操作性，财务预算的编制应客观、准确，将预算管理与绩效考核相结合，加强对财务预算管理的监管，提高预算结果的质量，保证预算结果能够真实科学，促进财务预算管理与集团公司的发展相协调，保证集团公司整体财务管理水平的提高。
4.要根据财务资金战略确定人才梯队战略
企业的财务资金管理工作是非常复杂的，企业财务资金工作的顺利实施离不开三种财务人才的支持，即专业技术性财务人才、战略财务型管理人才、共享服务人才，战略财务管理工作对于人才的要求是非常高的，他们不仅要承担原有的管理会计职务，还要关注业务信息、知识资产、财务环境的变化情况.不仅要分析企业内部的各项信息，还要关注企业外部资源的变化，为公司管理人才提供投资管理、成本运作、绩效管理、预算管理、融资管理等一系列的信息支持。为此，企业必须要加强内部财务人才的培养，根据财务战略来确定人才梯队战略，加强对财务人员的培训与教育，不断提升他们的综合素质水平和责任意识。
5.努力拓宽业务种类，加大融资创新力度
首先可以充分利用现代化的结算手段来加强集团公司资金的集中力度，提高了资金集合的力度和集团公司可以管理资金的总量，从而加速了可用资金的流转，其次对集合的资金建立和完善各种形式的资金池，实现现金的集中，实现收款的集中，票据的集中，从各个方面入手，通过财务公司这个独立的机构实现企业集团各类资金资源的全面整合。推动业务发展的纵深，利用网络等交易平台展开支付业务替代传统的耗时形式，从而最大程度上减少交易所需的成本，提高资金沉淀率。
集团公司根据公司内外部的各类风险信息，借鉴已有风险管理行业的经验，经过风险识别评估，得出了战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和合规风险。财务风险与其他风险的相互影响，是企业运营活动风险的主要集中表现。集团公司的规模大，公司组成复杂，子公司区域分散，一家企业或者企业个别部门的风险，会直接产生明显的连锁效应，影响到企业的其他部门，甚至是其在供应生产链条上的其他伙伴，因此它所面临的风险比普通企业更大，面临的财务风险压力尤为突出，因而集团公司更要重视财务风险的控制，提前防止财务危机，使得企业财务管理活动能够有效进行，进行实现集团整体战略目标。
二、目前集团公司财务风险控制呈现的特点及问题：
1.集团公司管理制度不建全造成财务风险
当前一些集团公司的管理制度仅是从集团的整体角度出发进行制订，管理内容相对宏观，缺乏对子公司业务发展和风险管理具体的约束和监督。而子公司制订的制度通常又基于扩大自身经营的灵活性，试图尽可能少的被集团公司控制，各子公司之间制订的制度也可能产生内容冲突，无法有效执行。因此造成集团公司在制度管理上没有形成母子公司互动，企业的经营发展整体协调性不够。制度管理缺失导致无法保障集团整体的经营战略目标实现，也增大集团公司的财务风险。
2.集团战略目标不均衡、单一化形成的财务风险
当前许多集团企业为了在市场竞争中取胜，不断追求企业规模、销售收入、利润的增长速度，这种单一化的战略发展目标，表现为急功近利，通常会导致经营管理者忽视集团长期的战略发展和经营方针，忽视对整体财务状况健康的管理。不能全面分析财务数据，注重短期效益的财务指标，比如只关注几个主要的资产、利润指标。当发现市场上哪种业务盈利性高，集团资源就向哪种业务倾斜，频繁化的转移主营业务。有的集团甚至为扩大资产规模和市场影响力，采取跨地区、跨行业进行收购兼并或者新建子公司，造成集团公司财务资源浪费，财务风险隐患逐渐积累并且潜伏起来。
3.集团资金使用效率低下、资金沉淀浪费造成的财务风险
目前，有的集团公司已经通过设立内部银行、财务公司等形式，建立了资金集中化管理体系。但也有不少集团公司资金使用效率低下，母子公司资金运用各自为政，资金沉淀浪费。集团内某些子公司经营业绩好，账面的资金余额多，但又缺乏有效途径提高现金管理收益。而有的子公司由于生产经营急需流动资金，只能去找银行申请贷款，看起来是解决了企业需要的资金，却增加了集团公司整体的财务成本，也增大了集团的债务风险。有的子公司账户管理薄弱，多头开户现象比比皆是。因此集团公司资金信息不对称，导致资金管理缺乏统筹安排，加大集团资金的机会成本和财务成本，形成资金管理财务风险。
4.集团公司债务结构不合理，债务多级担保导致财务风险加大
通常集团公司子公司较多，关联企业众多，一些子公司为实现融资规模最大化，常常向多家银行进行分散融资，而且有时候为加快融资速度，降低融资成本，也使用短期融资支持资本性投资，造成债务结构不合理。在贷款过程中，由于子公司的信用评级不过关，也需要集团信用或其他子公司进行担保，或者母子公司互保，这种多级产权主体担保和过度负债造成企业借款主体和担保主体过多，加大了集团的财务风险。由于债务结构不合理、多级担保交织的影响，一旦某个子公司发生经营不当，产生财务信贷风险，这些风险有可能会引起集团公司整体的信贷影响，造成企业集团的财务风险高度膨胀，对整体集团形成巨大威胁。
5.集团公司内部控制和内部监督还有待加强
目前，大部分集团公司的内部控制还不够完善，企业的内部监督流于形式，影响集团整体经营结果。集团管理职能部门、各子公司职能分工定位不够清晰，权利责任交叉重叠。有些国有企业集团所有权、经营权相分离，监管不到位，也容易出现损害公司利益的情况。集团公司财务部门、人员设置还不够科学，容易造成各子公司财务工作目标与集团整体财务目标冲突。
三、集团公司财务风险控制措施
1.完善集团公司内部风险控制制度
财务风险控制需要有健全的风险控制制度来保障，要提高集团高层对制度管理的重视程度及自觉维护，从集团的顶层设计入手，全范围、全体系建立完善的风险控制制度。从保障集团公司整体战略目标的角度出发，为集团各职能部门及子公司划分明确的风险责任，按照责任、权利、义务相统一的原则，细化分解明确各级部门及子公司承担的风险控制目标，制订相应的内部风险管理控制制度，用制度保障降低集团财务风险。另外完善集团财务内控制度，要对所有经济业务进行梳理和明确，规定各个机构和岗位的职责权限，使各个职位之间相关进行监督和制约，达到内部牵制的效果，这样保证内部管理有效，同时企业的会计信息真实。制定授权管理制度和审批程序，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引，避免权限的过度行使。
2.制订科学的集团战略目标
集团公司在注重制订战略经济效益指标的同时，也需要把集团战略风险目标结合起来，从而形成整体的多元化、合理化目标定位，避免选择单一化的经营战略目标。注重长远经营展和公司整体财务状况健康，全面分析并综合应用各项财务指标反映企业资源效率运营程度。结合各子公司优势特点，利用现有的集团公司优势资源，向行业的产业链纵向延伸，全面收缩或摒弃与集团战略不相关的子公司或部门，优化资源的利用效率，控制财务目标风险。
3.提高资金使用效率，加强资金集中管理
目前资金集中管理方式主要有四种形式，分别为设立内部银行方式，拨付备用金方式，财务公司方式，结算中心模式。财务公司是集团公司发展到较高程度采用的一种形式，优点是可以运用同业拆借、发行债券等手段，为集团筹措资金，也可以实现对子公司投资项目资金的监控，但该种方式要求集团公司具有较高的资质能力。结算中心是在集团母公司财务部门设立，具体办理集团各子公司的现金收付和往来结算业务的机构，可以为各子公司核定最高现金限额，由结算中心集中管理各子公司的现金收入，根据各子公司业务需求资金进行拨付，从而实现对集团货币资金的监控。该种方式下没有将子公司资金全部集中到集团，各子公司也有独立的账号进行核算，有一定程度的资金经营权。上述两种方式也可以实现集团公司对贷款担保实现整体控制，避免担保失控产生融资风险。集团公司可以根据自身业务的特点，选择不同的资金集中管理方式，从而提高集团资金使用效率，降低资金管控风险。
【关键词】 财务公司； 内循环； 银企直联； 商业承兑汇票； 网银
作为企业集团资金集中管理的平台――财务公司，如何本着“依托集团、服务集团、发展集团”的理念，利用先进的技术手段和电子网络，根据集团产业特点和现金流规律，探索出符合集团资金管理要求和服务集团产业发展方向的结算模式，并加以实践，是财务公司肩负的提升集团资金集中管理效率的现实使命。
一、集团资金集中管理的必要性
（一）集团资金集中管理是大型集团加强系统内部管理的需要
企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的核心在于集中管理。国务院国资委主任李荣融多次强调，“企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。”因此，加强财务管理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制，这是集团企业管理的必然要求。由于成员企业与母公司有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此各成员企业在经营过程中不可避免地会产生自身局部利益最大化的倾向。这种倾向任其发展，必然会导致成员企业财务目标与集团整体财务目标的偏离，成员企业将以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。因此从资金源头上加强管理，可以避免这种局面的产生，使得集团和成员单位的财务管理以集团整体利益最大化为目标。
（二）集团资金集中管理可以发挥财务资源的聚合优势，降低整体财务成本
集团内各成员企业处于不同的行业或地域，它们面临的竞争形势和发展机遇不尽相同，可能出现某企业由于业务增长迅速，出现资金短缺，而另一企业由于业务增长平稳，出现资金大量结余却无法有效利用，导致集团资源浪费。同时由于处于不同生命周期的企业融资能力不同，新兴产业处于初创阶段，各项财务指标不尽如人意，融资成本高，但是发展前景看好，而成熟企业融资能力强，现金流充沛，融资成本低，如果不加以资金集中，并调剂运用，必然造成整体财务资源的浪费和分配不公。企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，实现沉淀资金的集中使用，“积小钱，成大钱”，减少不必要的对外融资，消除“存贷两头大”现象，实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用，降低了资金筹集成本，提高了资金的使用效率，扩大了资金收益，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。
（三）集团资金集中管理可以强化财务监控力度，控制资金风险，有利于强化集团公司对成员单位的控制能力
集团公司通过对资金流入、流出的总控制，首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权；其次是通过对成员企业收支行为、对外融资的有效监督，在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制，实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。对于单一法人企业而言，其资金的调剂弹性较小，很难在投资上做出彼此兼顾的抉择，在风险管理上面临着很大的刚性压力。而企业集团的资金在整体上的可调剂弹性较大、灵活机动，在保障业务经营资金需要的前提下，还可以利用成员企业在资金需求的时间上产生的差异所在金融市场或其他投资领域寻找并把握有利的机会，规避了成员单位自行从事高风险投资的失控风险。同时通过集中管理，规范成员单位之间内部拆借行为，有效防范互相担保风险，避免集团整体信用级别下降，维护集团整体外部信用形象。
二、集团资金集中管理模式的历史沿革
集团资金集中管理模式，根据集团发展的阶段、技术条件、扁平化管理方向等特点，分别经历了集团结算中心、“虚拟银行”型态财务公司、“银行”形态财务公司三个阶段。
（一）集团结算中心
结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等，特征是“收支两条线”，其组织形态一般为“事业部制”，因此不具备法人资格，在内部风险管理上存在人员素质不齐，管理手段单一的弱点，同时由于其非法人的地位，在对外交往中无法平等地和其他金融同业进行合作，存在业务范围受限，议价能力不强的缺点。
（二）“虚拟银行”模式的财务公司
为了满足集团对资金集中管理的需求，符合条件的集团通过成立财务公司作为集团现金管理的主要平台。财务公司是由大型企业集团投资设立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构，是我国经济体制改革和金融体制改革的产物，是国务院实施“大公司、大集团”战略的配套措施之一。财务公司作为独立法人形态的金融机构，广泛参与金融市场，开展同业合作，使得集团取得了更能提升资金管理效率的平台。
虚拟银行型态财务公司的结算模式主要为――“集中开户，集中结算”
该模式下成员单位将结算票据交由财务公司，财务公司自主办理票据清分汇总后，通过合作银行主办行，递交人行清算中心，完成票据清算，同时财务公司通过自身账务系统，录入票据信息，完成记账。
采用这种模式的财务公司所需条件：
1.成员单位住所相对集中，如分散的话，可以通过上门跑单收票解决，但这种方式存在票据交接传递风险。
2.财务公司配备足够的柜面熟练结算人员，并具备熟练的票据审查清分技能、电脑记账和翻打传票珠算能力。
3.合作银行给予一段预留账号，便于集中开户，同时给予财务公司辖带票据交换地位，使财务公司成为“虚拟银行”。
4.在成员单位中推行集中开户阻力较小，对成员单位业务影响较小。
（三）“银行”形态财务公司
随着集团规模的扩大和成员单位的增多，原先“集中开户，集中结算”已经不适应资金集中管理和日常结算便利的要求，因此基于“银企直联”系统下的新型财务公司结算模式――“银行”结算模式应运而生。
该模式下成员单位将结算票据就近交由合作银行的下属网点，由合作银行网点各自将票据传递到人行清算中心，同时合作银行网点银行柜员完成记账后，通过数据流的传送，各网点将记账信息向合作银行主办行汇总，再由主办银行向财务公司传输数据流，由银行收票、清算、记账来完成资金结算。
采用这种模式的财务公司的特定条件：
1.财务公司账务系统和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接。
2.财务系统无需配备大量柜面结算人员，利用银行柜员的数据录入和数据流的传输，完成资金归集和下拨的日常结算。
3.集团成员单位住所分散，财务公司提供上门服务有较大困难。
4.集团成员单位股权多元化，或者成员单位业务模式特殊（如公用事业单位），推行“集中开户，集中结算”模式有较大阻力。
这一“银行”模式人员投入少，不受成员单位地理位置限制，使得财务公司提供结算服务突破空间界限，应用“银企直联”这一电子渠道，实现资金集中管理。
三、贴近集团产业现金流，掌握资金结算规律，搭建财务公司结算平台
（一）集团产业特点及现金流分析
笔者所在集团以燃气、天然气生产、传输、销售和电力生产和相关产业的投资管理作为主营业务。因此根据集团产业特点，日常产生的现金流主要有以下几种：
1.投资型现金流
对于投资管理型集团，其股权投资资本金及分红的现金流具有金额大、使用周期长、下拨和上缴有一定计划和规律的特点。资本金下拨后，逐步使用，沉淀量大，分红款定期上缴，回流集团，形成一个完整的现金循环模式。
2.公用事业类现金流
作为集产、供、销一体的，提供城市燃气供应的公用事业类单位，拥有充沛的现金流，然而该类现金流的归集依赖于众多银行对于燃气账单费用的代收代缴，而搭建燃气费用的收缴和上划，以及对于生产、输送供应企业及时支付的燃气款项结算平台是实现该类现金流集中管理的关键。
3.电力生产企业现金流
其现金流主要在于电费收入和电煤采购，在成立统一购销电煤的燃料公司后，搭建电煤采购资金结算平台是整合集团内电力企业现金流，减少多头采购带来的交易费用，降低整体原料成本的重要途径。
（二）集团资金集中管理的关键在于资金的“内循环”
作为集团资金集中管理的平台，财务公司以集团“内部银行”的形式与各成员单位建立日常结算关系，通过办理日常结算款项的收付，将集团内各上下游、投资被投资企业等关联企业的现金流内化，从而实现关联交易资金的“内循环”。
由于财务公司无法对集团外企业开展存款业务，也无法发行支票，因此其存款创造功能受到限制，尽量使集团内部交易资金“内循环”是财务公司负债管理的关键。企业集团成员企业间跨行业、跨地域交易行为产生的大量资金结算业务如果只能通过外部银行进行，一笔资金从付款方到收款方需要通过多个银行结算环节，资金到账需要一定时间。此外还要支付一定的手续费，资金在企业集团体外流转，资金划转效率低，存款流失严重，因此通过搭建以财务公司为主的资金结算平台，实现集团内部关联交易资金“内循环”，将有效加快资金流速，减少在途资金，降低支付成本。同时资金在财务公司的内部划转降低了财务公司的日常备付头寸，使得财务公司能利用沉淀闲置资金，通过存放同业、合理运作，提高资金使用效率，增加资金收益。
（三）针对现金流特点，量身定制适合行业特点的结算平台
1.对于需利用银行广泛结算网络和众多网点的公用事业类现金流，采用基于“银企直联”系统下的“银行”模式，是财务公司根据其现金流在时间和空间上分散的特点，量身定制的结算模式。具体举例如图1：
销售公司通过各代收银行归集用户燃气账单费用，然后定时向燃气结算平台账户划付燃气费，燃气结算平台再定时向煤气厂和管网公司拨付款项，在燃气结算平台上实现资金“内循环”。
2.对于投资型现金流，由于被投资企业为多元化股权结构，而投资方合作银行各异，集中在财务公司个别合作银行开户有较大困难，因此也可以用“银行”的结算模式，通过增加直联银行的方法，在不改变原有结算银行的前提下，实现投资款和分红在直联系统下的内循环。
3.电力生产企业现金流――“自主结算”模式，工具――商业承兑汇票
鉴于集团所属电厂和统购电煤的燃料公司在地理位置上的相对集中给财务公司自主结算带来一定业务空间。同时电煤采购具有金额大、笔数少、上下游关系明确、均属集团控股单位，且结算频率具有一定规律性的特点，利用商业承兑汇票来完成电力企业结算，整合电力企业现金流成为可能。
四、灵活使用财务公司结算模式和工具，提升财务公司结算中心功能
由于财务公司作为非银行金融机构，没有被纳入中国人民银行的清算体系，没有商业银行所具备的清算号和同城交换号，同时也无权自制和出售结算凭证，参与银行间清算网络，因此给财务公司自主结算带来一定困难。在这一客观条件下，“银企直联”系统成为财务公司搭建以“银行”为主要结算模式的工具；而商业承兑汇票作为一种央行监管印制，但不属商业银行专有的结算凭证，在财务公司“自主结算”中发挥了独特作用。基于直联系统的“银行”结算模式和基于商业承兑汇票的“自主结算”模式，两者相结合，各自适应集团产业现金流特点，能最大限度地提升财务公司结算中心功能，下面分别述之：
（一）“银企直联”系统在财务公司结算体系中的应用
“银企直联”服务是资金管理软件商和商业银行共同开发、共同为企业提供的特色服务，企业只要借助专业的资金管理软件商在企业内部自建一套资金管理系统，并申请银企直联服务，就可以完全自主管理本集团的各项资产、负债，并可以完全按照银行的运营方式，向本集团的成员单位提供结算、信贷、投资、票据等各项金融服务，可以满足集团建立现金池、票据池，现金流预算管理，资金统一集中管理等各种资金管理需要。财务公司使用“银企直联”系统的具体实现方式如下：
财务公司在合作银行主办行开立一级主账户，同时成员单位在合作银行各网点就近开立二级账户，二级账户经过授权和一级账户关联，当二级账户发生对外支付或是收款时，由合作银行网点柜员通过银行端记账，生成借贷记账信息，通过银行数据中心实现一级主账户同方向变动，同时自动生成一级主账户借贷记账信息。这一账务数据流通过专线向财务公司结算系统导入，使得财务公司无须再度通过柜员重复记账，而实现资金的归集和下拨，这一模式体现“银行――财务公司”直联功能。
以燃气结算平台为例，各销售公司和制气厂、管网公司均在财务公司同一家合作银行的网点开户，销售公司将归集的燃气费向结算平台账户划转，销售公司挂接账户发生借记，同时在财务公司主账户发生同方向借记，结算平台账户收到款项后，在其挂接账户和财务公司主账户同时贷记；燃气结算平台账户向煤气厂支付款项，在其挂接账户和财务公司主账户同时借记，煤气厂收到款项后，在其挂接账户和财务公司主账户同时贷记，这样一来，财务公司主账户的资金余额没有发生变动，资金实现了内循环，同时由于“银企直联”的自动记账，财务公司无需人工输入上述借贷分录，通过银行端传输的数据流，即可完成清算。
这一“银行财务公司”的直联功能实现了财务公司通过“银行”模式办理成员单位日常结算。这一模式大大节省了财务公司结算人员的工作量，利用银行柜面人员录入的记账信息，通过直联系统传递到财务公司财务系统，实现记账，既保证了记账的准确性，又提高了效率，同时方便了成员单位的结算习惯，成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常结算，使财务公司成为“影子银行”。由于“银企直联”支持多银行挂接模式，这一模式对于需要众多银行结算服务的公用事业单位非常适用。
而对于财务公司的自营业务，例如贷款、转存定期存款、委托业务等，则需通过“财务公司银行”的直联功能来实现。即财务公司结算人员在记账系统录入记账信息，通过直联，同步在银行数据中心实现资金的划拨。
记账信息：以发放贷款为例
借：贷款
贷：财务公司存放同业（主账户）
借：财务公司存放同业（主账户）
贷：吸收存款（成员单位二级账户）
（二）商业承兑汇票在财务公司自主结算模式上的创新运用
由于财务公司无法出售结算凭证，如支票、本票、汇票，使得财务公司自主结算能力受限，根据集团内电力企业的现金流特点，采用商业承兑汇票，通过财务公司结算电煤款项，成为财务公司自主结算模式的创新。
商业承兑汇票作为企业间债务清算的重要工具，具有即时和延时支付功能，但由于历史原因，商票仅体现商业信用，支付信用不佳，因此在贸易往来中非首选结算工具。然而对于集团内部成员单位之间的上下游贸易清算，由于相互了解，没有拖欠货款之可能，且财务公司作为中介，商票的流通成为可能。具体实践如下：
电厂和燃料公司均在财务公司开立账户，由电厂出具商业承兑汇票，且出票人（电厂）和收款人（燃料公司）的账号均为其在财务公司账号，商票经出票人承兑，收款人背书后，交由财务公司办理贴现，付息方式可以由双方商定，可以由买方付息，也可卖方付息，出票人将电费收入及时划入其在财务公司的账户内，财务公司在商票到期时，主动扣收出票人在财务公司的存款，完成清算。这一结算模式由财务公司自主完成，并未通过银行的交换清算网络，商票在财务公司的结算中不但体现结算功能，更体现融资功能。财务公司发挥金融平台作用，和各银行广泛开展合作，通过自有资金贴现或通过向银行同业转贴现，将商票的商业信用增级为金融机构信用，从而获得较低成本的资金，同时商票的贴现人（付息人）也可获得财务成本的降低。通过这一模式，实现了电力企业现金流在财务公司的内循环。
这一模式可以进一步在具有上下游关系的集团其他成员单位进行推广。
五、使用先进电子支付网络，完善财务公司结算平台，提升资金集中管理效率
由于财务公司无清算号的局面在短期内无法改变，而财务公司也不可能象银行一样通过增设网点来提供就近的结算服务，虽然“银行”模式极大地提高了结算效率，同时节省了财务公司的人力资源，但是由于银行充当了财务公司的柜台功能，财务公司和成员单位在结算服务上日常往来较少，且财务公司上门服务能力有限，成员单位和财务公司的紧密度有所降低。为了使财务公司不仅仅停留在“影子银行”这一层次，更好地加强和成员单位联系，使财务公司深入到成员单位财务人员心中，应在成员单位中推广财务公司网银是财务公司优化结算服务功能，贴近成员单位需求的重要途径。通过电子支付网络，更好地服务于成员单位，使得资金集中管理效率进一步得以提高。
（一）财务公司网银介绍
目前财务公司网银一般基于“银企直联”系统上进行开发，理由是财务公司自身通过“银行”模式完成结算，没有自己的结算数据中心，必须依赖银行数据中心来实现资金的划付，而直联系统提供了这一接口。
基于银企直联系统上的财务公司网银示意图（图2）：
以基于某国有银行直联系统上的财务公司网银功能举例：网银提供了1.成员单位资金划转功能；2.成员单位对账户实时查询功能；3.财务公司网银和成员单位ERP系统直联功能。
随着ERP系统在成员单位的推广，财务公司网银也提供了和ERP系统对接的接口，同时可以根据需求，提供单笔实时支付和多笔批量支付功能，实现ERP财务记账和资金划付的无缝对接。
（二）基于银企直联系统上的财务公司网银的优缺点
财务公司网银提供了一个多银行支付结算平台，这是财务公司网银的最大优点，以前成员单位在不同银行开户，使用不同银行的网银产品，财务人员需要保管多个网银USBKEY，除了繁琐外，遗失风险大，管理不便。通过充分了解成员单位的日常结算习惯和业务特点，特别是适应公用事业类企业的结算需求，财务公司可以同时选择多个银行作为结算合作银行，通过直联系统，和多家银行的网银均可实现对接，整合各银行网银的功能，从而使成员单位使用财务公司网银，实现“一门式”进入成为可能，有效地避免了网银最关键的进入通道――USBKEY的唯一性和安全性。
然而由于银企直联系统和银行对外支付系统存在不完全对接的缺陷，使得基于该系统上的财务公司网银在跨行支付功能和系统稳定性上存在不足。
具体来说，目前跨行支付的手段主要有三种，如表1所示。
而目前直联系统没有大额支付联行号查询模块，无法在支付指令中自动添加收款行清算号信息。因此对于跨行支付需“落地”处理，即人工处理，无法实现和银行对外支付系统的数据对接。与一般银行网银相比，存在跨行支付功能不全，到账时间较慢，客户无法选择汇路等缺陷。
同时由于财务公司网银需要通过财务公司网银前置机和银行数据中心前置机两次数据处理，使得数据在传递过程中受线路稳定性、数据处理能力、业务繁忙程度等因素影响，落账、拥堵的情况时有发生。
（三）财务公司网银未来的改进方向
基于“银企直联”系统上开发的财务公司网银存在上述不足，未满足成员单位的需求，更好地服务于资金集中管理，目前可从以下几方面加以改进：
1.完善跨行支付模块
首先在财务公司网银系统内增设全国银行大额支付号以及上海本地同城交换号查询模块。该模块提供用户自主选择功能和模糊查询功能，可以通过分级菜单选择收款行所在地、行别、网点名，快速准确地查询到收款单位开户行的有关清算号信息，同时和收款人目录管理模块相关联，实现一次付款成功后，保存收款人账户信息和开户行信息，为今后录入提供方便。
其次将财务公司网银系统和银行对外支付系统对接，实现财务公司网银生成的包含收款人账号和开户行清算号信息的数据报文直接进入银行对外支付系统，从而使跨行支付摆脱“落地人工处理”的局面。
最后在跨行支付的功能上提供同城票据交换、大额实时支付、小额实时支付三种不同汇路，使用户可以根据自身业务特点和到账时间需要，考虑划付手续费，自主选择合适的汇付渠道。
2.加强网银的资金管理功能，丰富集团资金管理手段
网银可以提供资金定时、定额、主动归集的功能，集团可以通过与成员单位签订相应授权文件，主动按时划转成员单位账户资金，特别对于归集时间有规律的公用事业费，这种逆向主动划转功能更能有效地控制现金流，使扁平化的现金管理得到实现。
3.加强硬件设施建设，提高财务公司网银稳定性
通过对线路的改造、前置机的扩容，与银行核心数据系统对接减少中间环节，提高财务公司网银对大量数据的处理能力，从而提高其稳定性，减少落账率。
4.通过增设理财功能，扩展财务公司网银的服务深度
目前财务公司网银尚停留在查询和支付功能上。为进一步深化服务功能，更好地满足成员单位的资金管理需求，财务公司网银应该根据自身主营业务特点，提供包括网上转存定期存款（通知存款）、账户透支、票据贴现预约、委托投资等更丰富的服务功能。
六、结论
财务公司作为集团控股的非银行金融机构，可以帮助集团实现两个整合：即企业内部资金的整合和企业外部银行资源的整合，从而成为集团实现产融结合的重要载体。财务公司未来的发展空间巨大。国际经验表明，以产融结合为特征的财务公司是大企业发育成熟的产物，也是企业在国际化经营过程中降低运营风险和成本的需要，全球500强企业中2/3以上均有自己的财务公司，如通用电气（GE）的金融公司，其赢利一度占到GE的40％。
因此为了实现这一目标，财务公司通过“银行”模式和“自主结算”模式相结合，结合集团产业及现金流特点，分别采用合适的结算模式，实现集团内部交易现金流的“内循环”，并通过财务公司网银这一电子支付平台加以优化，将最大限度地提高集团资金集中管理效率。
【参考文献】
[1] 李廷赫.集团企业资金集中管理的策略－兼谈山西煤炭进出口集团公司的财务管理经验.
关键词：集团公司 资金 集中管理 财务
一、引言
若将集团公司看作为人的话，那么资金就是血液。在集团公司所开展的生产经营活动中，资金作为其一个最基本的要素，在整个活动过程中，资金管理始终贯穿于其中，有着非常重要的地位与作用。资金管理为财务管理的一个集中表现，在集团公司中，只有抓住这一中心内容，采取各种切实可行且有效地管控方式，强化资金的流转，这样才可使集团公司经济效益得到提高。
二、实施集团公司资金集中管理的重要性
第一，实施资金集中管理为集团公司强化其系统内部管理的一个必然要求。在企业管理中，其核心为财务管理，而财务管理核心则为资金管理，资金管理核心内容为集中管理。企业要想获得更好的生存与发展，在内必须要增强企业财务资金方面的管理，在外应积极推动企业生产经营技术的进步。因在集团公司中，成员企业和母公司之间具有相同法人地位，各自为独立利益的主体，对此，在生产经营中，这些成员企业避免不了会出现一种局部利益最大化倾向现象，若任意让这种倾向发展，很容易使成员企业所制定的财务目标和集团所制定的整体财务目标之间存在着差距，继而产生各种各样的矛盾，鉴于这种情况，必须要从资金的源头来增强其管理，采取集中管理的方式，才可有效防止这种局面的出现。
第二，实施资金集中管理可使财务资源聚合优势得以充分地发挥，便于集团公司财务成本的降低。在集团公司中，很可能出现某一子企业因业务的增长速度较快，出现了资金较为短缺的现象，而另外一子企业因业务的增长处于平稳状态，出现了一种资金结余却得不到有效且充分应用的现象，若对资金不进行集中管理与调剂应用，必然会导致集团公司整个财务资源出现严重浪费与分配不公等问题。对此，实施集团公司资金集中管理，由集团公司总部来对各成员企业的财务资源进行统一整合与重组，继而使财务资源聚合优势得以充分地发挥。由集团公司来创设一个良好且合理的财务管理环境，集中应用这些沉淀资金，达到资金集中管理、合理分配应用以及统一筹集的目的，提高资金应用率，使资金收益可得到相应的扩大，从而实现最大化的综合效益。
第三，实施资金集中管理可增强集团公司自身财务监督控制力度，控制并降低集团公司可能会发生的各种资金风险，便于集团公司对各子公司的控制，确保资金使用的可靠性与安全性，动态控制企业所有的生产经营活动，规范各子公司资金管理行为，提高与维护集团公司的信用与形象。
三、集团公司资金集中管理具体措施
（一）资金管理
1、资金管理原则
第一，集中性。从国内外集团公司的实际发展情况来看，在事权上可分散，但是在财权上必须要集中。如果在集团公司内未形成一套高度集中且科学的资金管理系统，未有一个相应的信息平台，同时其资金结算以及财务数据不够集中，缺乏规范且统一的资金调控机制，就会导致集团公司难以准确、合理、全面且及时地掌握公司整个生产经营过程中的信息。基于集中性原则所实施的资金管理，便于对集团公司进行快速且有效的管控，为集团公司发展目标的实现提供相应的资金保障和支撑。
第二，协同性。该原则主要包括以下内容：即不同职能间资金的投入比例关系必须要合理，不同产品间资金投放比例关系必须要合理，战略资金和战术资金间的比例关系必须要合理等。
第三，效益性和权变性。效益性这一原则要求集团公司应尽量把资金投放至可提升企业经济效益的项目上，促使更多的资金能够参与到周转。而权变性则要求集团公司资金管理和投放不可一成不变，应结合社会市场外部环境所发生的各种变化对其进行相应地调整。
2、资金管理措施
第一，将集团公司最大价值的实现作为资金管理的首要目标，对集团公司的资金进行集中管理，并对资金资源进行合理且科学地配置，强化资金周转，增强对集团公司内部的管控，有效监管其运营资金，控制并降低其财务风险，通过专业化、统一化且合理化运作方式，使财务风险得到有效地规避。同时还应加强集团公司资产负债情况与水平的管控，充分发挥其自身所具备的资金聚合优势，提高集团公司的形象以及信誉。
第二，银行账户的集中管理，通过信息化方式，借助于网络管理手段来对所属的所有外部银行账户进行管理，对集团公司中各子公司的银行账户余额采取一种零余额的管理方式。同时还可采取大额资金集中管理、支付的方式，集中支付税务及养老统筹资金等。此外，还应该加强银行关系管控，基于银行与企业之间关系的明确与定位，争取成为银行的优质客户，并且对所合作的这些银行实施合理且科学地选择，有针对性地来构建银企合作方案，确保集团公司可得到全方位、及时、完善且符合集团公司实际情况的各种金融服务。
第三，实施资金跨平台管控，即将现代化通信技术与软件技术作为管控的基础，优化并改进跨平台资金集中管理模式，构建一个完善且科学的资金管理系统。在某一时间段，向集团公司内股东、审计部门以及税部门等提供较为详尽的财务资料以及资金的实际使用情况，主动接受有关部门的监控以及检查，从而有效防止银行或者各审计部门等对于集团公司的误解，加强集团公司内外环境间资金信息的联系与流动。
（二）财务管理
第一，构建并完善集团公司财务管理制度，所采用的财务管理模式必须要和集团公司自身的整体发展吻合，在集团公司所进行的财务活动中，凡是涉及到财务的环节以及要素不仅要保持相对独立，同时还应互相交错，加强集团公司内部结构的优化，对会计核算进行统一地组织，将集团公司各财务关系理顺。此外，在集团公司内部还应构建相应的财务监测预警制度，分析并评价集团公司当前财务的现状以及其未来的发展，正确分析和评判财务分析。
第二，集团公司因其自身具备市场开发、资产规模、技术以及管理等优势，在资本市场中具有主导的作用，当前在国内企业的资本经营上，常用的一种方式为购并。在购并时，集团公司的财务部门应事先对社会市场实施评估，并对目标公司进行尽职调查，全面且系统地分析购并需要支付的资金以及所获得的综合收益。除此之外，还应构建更为健全的内部审计制度，在集团公司内部，其审计部门应该和财务部门分开，从而确保其审计的权威性、公平性以及公正性。
第三，在集团公司财务管理过程中，不只是简单的事后报账、算账以及记账，而是应该树立一种正确且科学的财务管理观念，对集团公司中的财务进行集中管理和实时监控。同时还应构建相应的财务报告机制，制定相应的财务指标考核制度，从而提高其管理水平。
参考文献：
[1]黄贵涛，孙立新.关于集团公司资金集中管理方案的论证和选择――以湖北省工业建筑集团有限公司为例[J].中国总会计师，2011，（7）：78-79
[2]袁琳，陈凌云，何玉润等.集团资金集中控制下的风险管理――基于大中型集团公司的案例分析[J].会计与经济研究，2013，（2）：40-49
[3]李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友，2009，（5）：19-22
【关键词】企业集团 财务管控 战略管控
一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理
对多元化企业集团而言,为了降低风险,实现资本增值的目标,要通过资本控制来控制成本,因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控,集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控,使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式,据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。
1、财务管控型
财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制,对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导,建立完善的内部控制体系,防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系,各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核,根据投资规模、市场状况等因素,核定目标利润、投资回报等预算考核指标,财务管理侧重于事前预算,落实以投资回报为导向的管理思路,促使各子公司资产保值增值。
2、战略管控型
战略管控型以财务集中监控为方向,以母子公司的产权、资本关系为基础,对子公司财务活动等重大事项进行约束,形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念,贯彻集团公司经营目标,参与公司重大经营决策,确保公司财务制度的贯彻执行。
二、企业财务战略管控应处理好以下关系
1、集团总部与子公司分头制定战略规划
集团总部负责集团整体的战略规划,各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大,但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等,以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后,集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集团公司以战略为导向,根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务,根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心,其功能定位是否准确,对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然,总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司,应要求总部提高服务,使下属公司更明确地感受到总部存在的价值,增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制
1、确定管控模式及主要功能
(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向,将企业总风险控制在可接受水平,通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程,以预算管理实现资金的有效使用,通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益,通过预算执行情况的跟踪和会计核算,反映、监督和调整企业预算执行方向,通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果,通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。
(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导――为公司长期的战略目标提供决策支持,明确子公司的具体实施财务目标,进行监督和指导,保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务――为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难,争取更多外部财务资源。协调――平衡各子公司间的资产资源需求,提高各子公司间业务的协同财务效应,实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理――对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持,并审核、协助考核子公司预算执行结果。
2、明确集团财务核心管理内容
(1)完善公司治理体系,防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此,企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构,不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时,要完善运营监控体系,防范经营风险;完善风险管理体系,防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,以内部控制健全为保证,以内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识加强,风险管理水平得到提升。
(2)严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算,实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程,有效地解决“谈预算难”的问题,使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系,确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台,对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制,对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法,为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。
(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权,同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构,以预算为龙头,通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度,保证资金安全,提高资金效益。通过资金管理部,企业不仅能够有效控制资金流向,而且能利用资金的整体优势,通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费,进一步提高资金的使用效益,力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。
(4)完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制,整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等,应尽可能提高集中管理力度,实行统一管理,以各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上,实现企业集团总部一级的集中核算,整个企业只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。同时,集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。
(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理,具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”,通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。
(6)制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司,子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时,要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理,进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。
需要特别提及的是,可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监,由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。
(7)其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理(资金形态):股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策,进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表,履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价,并及时提供给管理层。
总之,强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻,通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一,而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势,控制、转移和管理重大风险。
【参考文献】
财务是一个公司很重要的一个部分，因此作为一名财务也有义务去做好每一件小事，因此，财务的个人总结是怎样的呢?下面就是小编给大家带来的财务出纳个人年终工作总结范文，希望能帮助到大家!
财务出纳个人年终工作总结范文一
2019年是财务公司理顺核算机制，更新财务核算与管理理念，规范化核算的一年。这一年，财务公司在财务总监__同志的指导与帮助下，较好地完成了核算体系的建立。同时，在总经理__同志努力下，积极提高融资能力，合理有效使用资金，为工程生产和经营管理工作的开展提供了资金保障。基本完成了财务管理任务，较好地配合了公司的生产经营工作，实现了资金的收支平衡，现将一年来的工作，汇报如下。
一、财务指标完成情况
1.上交管理费情况
各单位按收入应上交集团公司综合管理费_万元，实际上交_万元，尚欠_万元未交。
2.收入情况
截止年末，集团公司共实现收入_万元。其中，工程实现收入_万元，其他产业及房屋销售实现收入_万元。
3.集团公司管理费开支情况
本年度集团公司共开支管理费用约_万元。其中：工资约_万元，折旧约_万元。
4.固定资产变化情况
本年度新增固定资产_万元，减少_万元，净新增固定资产_万元。
5.上交税金情况
本年度集团公司共计向国家上缴各种税金_万元。
6_与总公司资金往来情况
截止本年度末，各单位应付款合计为_万元，应收款合计为：_万元，二者相抵后，各单位应付款净额为：_万元，各单位应付集团公司净额为：_万元。
二、主要财务工作完成情况
2019年度，财务公司在财务总监的指导下，进一步根据业务性质，理顺核算流程，建立完整的核算体系，为2019年的财务精细化核算打下了坚实的基础。
1.完成2019年财务决算编报工作。
3月初，财务公司接受农行指定的会计师事务所对公司的财务报表审计工作，以及税务局指定的税务师事务所对公司的所得税汇算鉴证工作。全面梳理2019年财务报表工作，顺利完成了2019年度财务决算报表编报工作，为2020年财务工作的全面开展打下了良好基础。
2.重建财务核算流程。
财务公司在财务总监的亲自指导和规划下，先后组织各行业财务人员，认真研究和讨论所属行业经营流程，从而制订合理有效的成本核算流程，以便对成本和费用进行控制。财务总监更是亲自到各个公司进行业务调研、设计核算程序图，并进行检查落实，针对问题解决问题。
3.组织财务检查，针对检查中出现的问题及时提出整改要求，并监督落实。
自第一季度财务总监发现各单位在财务核算中存在的35个共性的问题后，财务公司及时组织财务人员开会，要求对存在的问题进行整改，并就整改措施进行检查和落实。第二、三季度联合财务检查中，又发现存在着共性的问题47个，并针对存在的问题逐条提出整改意见。财务总监和财务公司经理多次亲自到各个单位进行财务检查和财务指导。目前存在的问题基本整改完毕。
三、资金调度和信贷工作
今年工程建设项目逐渐增多，资金需求日益增加。尤其在各单位上交综合管理费较少的情况下，财务公司承受了巨大的资金压力。为了满足生产对资金的需要，总经理亲自主抓本项工作，大量的时间用于筹措资金、安排调度资金。我部根据工程建设和公司发展的要求，为确保公司生产经营的顺利开展，积极完成各银行系统的信用等级评定工作，全力筹措资金、合理安排调度资金。
1.向金融机构借款
本年度共完成贷款转贷笔，累计金额为_万元。新增贷款笔，累计金额为_万元。年初贷款余额为_万元，年末贷款金额为_万元，增加_万元，减少_万元，净增加_万元。
2.向村镇借款
本年度年初余额为_万元，年末余额为_万元，归还_万元。
3.公司内部借款
本年度年初余额为_万元，年末余额为_万元。其原因是：本年新增集资款_万元，减少原集资款_万元，净新增加_万元。
4.利息支出
本年度共支付金融机构借款利息_万元，支付村镇借款利息_万元，支付集资款利息_万元，合计支付利息：_万元。资金的成功运作，保证了公司生产经营的正常运转，更是继续树立了公司在银行系统“资信企业”的良好形象。
四、财务公司除要认真负责处理公司内部财务关系外，为完成
本单位的任务，还要妥善处理外部各方面的财务关系。与外部建立并保持良好的联系。本年度财务公司友好妥善地处理了各单位的往来款项的收支。同时与银行建立了优良的银企关系、与税务机构建立了良好的税企关系，并圆满完成了对统计、工商、建设等各部门有关资料的申报。
五、存在的问题
我部的财务工作距财务管理的要求还有很大的差距。财务工作更多的还仅仅是会计工作，仅仅停留在事中记账、事后算账，对事务发展的预见性不够，不能将工作做在前面，往往是碰到问题解决问题，不能做到防患于未然;另外，财务人员对企业经营活动的参与不够主动，不能深入的掌握公司经营活动的特性，只能是按照公司或领导的要求报送数据、资料，还不能针对公司的经营进行必要的分析，只是按照理论上的指标去计算、去解释。
会计工作中仍有许多待改进之处，尤其在一些问题的执行上不够坚决，在对一些已形成习惯做法的问题处理上，改变起来还有一定困难。管理工作的形式化、表面化，有很多的日常管理工作做的还不够细致、深化，往往只拘于形式或停留在表面，没有起到真正的管理作用。对照制度的要求，还存在问题，针对这种管理中存在的问题如何将管理工作做细作深，将是我部今后工作中的又一重点。
缺乏沟通，对相关信息掌握不到位。财务工作是对企业经营活动的反映、监督，对本部门以外的信息应及时了解，目前部门之间的协作没有问题，就是对财务暂时没用或是不相关的信息、知识没有主动与其他部门进行沟通、了解，到用时都不知该找谁;另外和公司领导的沟通还存在问题，对领导的工作思路及对财务工作的要求还不能完全掌握，以至于使自己的工作有时很被动。
六、2020年工作思路
2020年度，财务公司在保证为公司生产经营所需的资金融通上加大力度外，还将在财务基础工作、规范化核算成本、费用，及时进行财务分析等方面进行全面的规范。重点做好以下方面的工作：
1.强化成本核算体系的建立，在公司文件规定的范围内进行成本核算，特别是项目成本的核算工作，按时对成本核算中遇到的问题进行归类、分析，完善成本核算体系，为领导及时提供相关数据以便领导决策进行参考。
2.理顺机制，更新观念，打造财务监督与服务并重的工作理念。
全面突破已经习惯的财务管理思维与模式，从源头上理顺财务机制，增强服务意识，以服务为宗旨，全心全意为公司机关、生产经营做好服务保障工作。在工作中认认真真，踏踏实实办事，积极加强与银行金融机构的联系，积极加强与财政、税务等政府部门的协调力度，为争取更多的资金和政策支持，全力打造财务监督与服务并重的工作理念。
3.强化资金监督，做到收支平衡。
财务公司将通过与工程部的合作，加强对资金支出进行详细分析，按科目进行分类统计，以勤俭、节约、高效为原则，建立严格资金支付流程，加快工程的决算。做到先审后支，不审不支，支出必有来源;实行“先批后支，计划先行”的报账程序，全过程监督预算执行，提高财务管理，保证了收支平衡。
4.做好2020年决算工作，为2020年的规范核算工作打下坚实的基础。
此项工作拟在2020年1月份全面完成。完成财务预算编制工作，在本月底完成。
5.做好2020年度银行信用审计工作，全面保证公司在银行系统的信用审计不降级，为2020年度甚至以后年度的融资信贷业务作好准备。
此项工作拟在2020年3月底前完成。
6.完成2020年度所得税汇算、清缴工作，合理降低公司的各项税务风险。
此项工作拟在2020年4月初完成。
7.根据集团预算管理指标，跟踪预算的执行情况，监控预算费用的执行和超预算费用的初步审核，按月准确及时地提供预算执行情况的汇总分析，为实现本集团的预算指标提出可行性措施或建议。
8.配合工程部，完成对项目经理、项目档案涉及财务方面的资料提供。
此项工作拟在4月底前完成。
9.为了全面提高核算的时效性及准确性，在集团公司财务系统实行会计电算化核算。
随着公司业务的继续拓展，承接工程数量的增多，财务核算工作量将更大，要能准确、及时完成核算工作，必须将会计人员从大量、繁琐的手工核算中解放出来，因此，有必要实行会计电算化核算的方法。此项工作拟在4月份全面实行。
10.配合公司进行加强成本、费用的控制，财务公司将加强对非生产费用和可控费用的核算、监督力度，不能超支的绝不超支。
11.加强资金管理，统一调配，根据集团生产经营的需要，筹集、调控好各项经营用资金。
12.继续完善各项财务管理制度和内部控制制度，如财务核算管理制度、销售与收款、采购与付款内控制度、会计、统计、收费、出纳等财务人员岗位考评办法等。
13.加强财务人员的业务知识、企业会计制度和国家有关财经法规的学习，结合财务人员考评办法，逐步提高财务人员的专业知识、技能和职业判断能力。
14.加强财务检查工作，及时发现问题、改正问题，保证公司的财务核算和财务管理工作正常运行。
上述9至14项工作贯穿全年。
财务公司将在2020年结合全年的工作需要，随时调整工作计划，以满足公司对财务核算、财务管理的要求。
以上这些工作，都是2019年财务管理要重点思考和解决的主题，也是每一位财务人员如何提高自我、服务企业所要思考和改进的必修课。作为财务人员，我部在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等方面还应尽更大的义务与责任。我部将不断地总结和反省，不断地鞭策自己，加强学习，以适应时代和企业的发展，与公司共同进步，与公司共同成长。
财务出纳个人年终工作总结范文二
各部门同事的大力支持配合下，财务部以强烈的责任心和敬业精神，出色完成了财务部各项日常工作，较好地配合了各分公司及合作方的业务工作，及时准确地为公司领导、有关政府部门提供财务数据。当然，在完成工作的同时也还存在一些不足。
下面向公司领导汇报一下财务部2019年度的工作：
一、公司本部的财务管理和财务核算工作
(一)作为职能工作部门，合理控制成本费用，以“认真、严谨、细致”的精神，有效地发挥企业内部监督管理职能是我们工作的重中之重。2019年财务部在成本控制方面比往年有了一定的提高，随着公司业务的不断拓展，新增项目前期投入较大，成本费用也随之增加，每月的日常办公消耗用品和办公设备是一笔不小的开支，财务部积极主动配合公司行政部门，在采购工作中严格把关，成本控制方面取得了一定成效。
(二)2019年度，财务部的日常会计核算工作具体如下：
1.在借款、费用报销、报销审核、收付款等环节中，我们坚持原则、严格遵照公司的财务管理制度，把一些不合理的借款和费用报销拒之门外。
2.在凭证审核环节中，我们认真审核每一张凭证，坚决杜绝不符合要求的票据，不把问题带到下个环节。
3.每月核算100多人的工资是财务部最为繁重的工作，除了计算发放工资外，我们还要为新入职员工说明工资构成及公司相关规定，这就要求财务人员必须耐心细致，尽量做到少出差错或不出差错。
经过努力，公司每月基本上能准时发放工资。
4.按时完成公司的纳税申报、发票购买和管理、台帐登记工作。
5.完成各政府相关部门下达的工作：公司的工商年检、会计师事务所的财务审计、对统计局的季度申报等。
6.催收款项是财务部门最为重要的工作。
由于受其他原因影响，工程款的催收难度也有所增加，虽然我们尽了很大努力，也取得一定的成效，但却不是很理想。
总之，随着公司业务的不断扩大，2019年度财务部工作量越来越大，财务人员的人数并没有相应增加。但我们能够分清轻重缓急，有序地开展各项工作。一年来，我们完成了财务部的日常核算工作，并及时提供了各项准确有效的财务数据，基本上满足了公司各部门及外部有关单位对我部的财务要求。
二、分公司及合作方的财务核算工作
(一)跟进收取各分公司的款项，在经营部的帮助下，基本上能够按照协议准时收取各分公司的款项。
本年度，由于_分部的业务量增大，_分公司、_分公司和_分公司等的部分业务转到总公司开具发票、收退合作款，大大增加了我们的工作量。比如，_分部的年产值比20__年增长了50%;对_、_和_三个分公司20__年的开具发票、合作款的收取跟进、核算退回、投标保证金的支付收取等工作，财务部做了全力配合。
(二)今年合作方的业务量也比往年有较大的增加，这部分的利润占公司的利润比重较高。同样，对合作方的开具发票、工程款的收取跟进、核算退回，投标保证金的支付收取等工作，财务部也全力予以配合完成，工作态度和工作成绩得到了合作方的充分肯定。
三、不足和有待改善的地方
一年中，财务部尚有应做而未做、应做好而未做好的工作，比如在资产实物性管理的建章建卡方面，在各项管理费用的控制上，在规范财务核算程序、统一财务管理表格方面，在更及时准确地向公司领导提供财务数据、实施财务分析等方面。在财务工作中我们也发现公司的一些基础管理工作比较薄弱;日常成本费用支出比较随意;这些应是20__年财务管理要着重思考和解决的问题。
作为财务人员，我们在公司加强管理、规范经济行为、提高企业竞争力等方面还应尽更大的努力。我们将不断地总结和反省，不断地鞭策自己，加强学习，以适应时代和企业的发展，与各位共同进步，与公司共同成长。
财务出纳个人年终工作总结范文三
根据上级精神，习城乡中心校以求真务实的工作作风，为学校的建设和发展提供了优质的服务，较好地完成了各项工作任务，在平凡的工作中取得了一定的成绩，现就2019年度财务工作总结如下：
一、合理安排收支预算，严格预算管理
单位预算是事业单位完成各项工作任务，实现事业计划的重要保证，也是单位财务工作的基本依据。因此，认真做好我乡的收支预算具有十分重要的意义。为搞好这项工作，根据学校的发展实际，既要总结分析上年度预算执行情况，找出影响本期预算的各种因素，又要客观分析本年度国家有关政策对预算的影响，还要广泛征求各部门的意见，并多次向领导汇报，在现有条件下，在国家政策允许范围内，挖掘潜力，多渠道积极筹措资金，本着以收定支，量入为出，保证重点，兼顾一般的原则，使预算更加切合实际，利于操作，发挥其在财务管理中的积极作用。
二、加强对固定资产的管理
固定资产是学校开展教学业务及其它活动的重要物质条件，其种类繁多，规格不一。在这一管理上，很多人长期不重视，存在着重钱轻物，重采购轻管理的思想。为加强这方面管理，在平时的报销工作中，对那些该记入固定资产而没办理固定资产入库手续的，督促经办人及时进行固定资产登记，并定期与校产科进行核对，确保帐实相符。通过清查盘点能够及时发现和堵塞管理中的漏洞，妥善处理和解决管理中出现的各种问题，制定出相应的改进措施，确保了固定资产的安全和完整。
三、重视日常财务收支管理
收支管理是一个单位财务管理工作的重中之重，加强收支管理，既是缓解资金供需矛盾，发展事业的需要，也是贯彻执行勤俭办一切事业方针的体现。为了加强这一管理，建立健全了各项财务制度，这样财务日常工作就可以做到有法可依，有章可循，实现管理的规范化、制度化。对一切开支严格按财务制度办理，使得学校能够集中财力办事业。通过认真落实执行，收效非常明显，极大地提高资金的使用效益。
四、认真做好年终决算工作
年终决算是一项比较负责和繁重的工作任务，主要是进行结清旧账，年终转账和记入新帐，编制会计报表。财务报表是反映单位财务状况和收支情况的书面文件，是财政部门和单位领导了解情况，掌握政策，指导学校预算执行工作的重要资料，也是编制下年度学校财务收支计划的基础。所以中心校非常重视这项工作，放弃周末和元旦假期的休息时间，加班加点，认真细致地搞好年终决算和编制各种会计报表。同时针对报表又撰写出了详尽的财务分析报告，对一年来收支活动进行分析和研究，做出正确的评价，通过分析，总结出管理中的经验，揭示出存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，也为领导的决策提供了依据。
总之，在2019年，在财务方面做了大量卓有成效的工作，新的一年里，我们将继续努力，做好每一项工作。
财务出纳个人年终工作总结范文四
__年在紧张的工作中临近岁尾，作为公司出纳，我在收付、反映、监督、管理四个方面尽到了应尽的职责，在过去的一年里在不断改善工作方式方法的同时，顺利完成如下工作：
一、日常工作：
1、与银行相关部门联系，根据公司需要提取现金备用。
2、核对保单，与保险公司办理好交接手续，完成对我公司职工的投保工作。
每月按时交公司按揭款。
3、做为现金出纳，每天对收入和支出的凭证要认真核对，及时记帐。
月底和会计对帐、盘点，做月报表。
4、做好__年各种财务报表，并及时送交部门领导。
二、其他工作
1、迎接公司评估，准备所需财务相关材料，及时送交部门领导。
2、为迎接税务部门对我公司帐务情况的检查工作，做好前期自查自纠工作，对检查中可能出现的问题做好统计，并提交领导审阅。
三、在本年度工作中
1、严格执行现金管理和结算制度，定期向会计核对现金与帐目，发现现金金额不符，做到及时汇报，及时处理。
从无坐支现金。
2、根据会计提供的凭证，及时发放职工工资和发放工费。
3、坚持财务手续，严格审核，对不符手续的票据不付款。
随着不断的学习和深入，我对本职工作有了更深刻的认识。我的工作内容可以说既简单又繁琐。例如登账，公司各项目独立合算，账本有十几本之多，要逐笔登记汇总。庞大的工作量，使我必须细心、耐心的操作。经常是一天下来眼花缭乱的。
随着社会经济创新以及知识经济时代的逐步来临，学习新的知识早已经显得十分重要。知识是浩瀚的海洋，我们一生所能学到的知识相以于这片海洋来说，是及其的渺小。随着对财务信息处理要求的日益提高，对财务工作者的要求也越来越高。一方面需要借助计算机完成财务核算工作;另一方面是不断推陈出新的财经法规。于是对于我们来讲，熟练掌握计算机操作、不断学习新的财经法规条例都是必需的。或许任何一种产业，一个行业都有各自的背景和发展。要想使自己不被时代抛弃，只得紧紧的跟上时代的步伐。学习，也是的途径。
综上所述，在过去的一年中，付出过努力，也得到过回报。人到中年，用严肃认真的态度对待工作，在工作中一丝不苟的执行制度，是我们的优势。我坚持要求自己做到谨慎的对待工作，并在工作中掌握财务人员应该掌握的原则。作为财务人员特别需要在制度和人情之间把握好分寸，既不能的触犯规章制度也不能不通世故人情。只有不断的提高业务水平才能使工作更顺利的进行。在即将到来的__年，我会扬长避短，更好的完成本职工作。
财务出纳个人2019年终工作总结五
一场新旧交替的大雪送走了忙碌2019年，迎来了充满希望的2020年，也给__写下了一段内容丰富的历史，同时又给__翻开了崭新的一页，更给我们运城财务部留下了许多需要回顾、思考、总结的东西。
在2019年里，伴随着__的筹建并运营，财务部也在忙忙碌碌中随之成长并完善，但还是存在着许多需要解决的问题：
一、资金组织不力
2019年无论在投资资金，还是经营资金上，财务部都没有能有效的组织好资金来源，在很大程度上依靠了懂事长彭总等领导的协调作用。而有限资金，使投资资金促襟见肘，使经营资金不能满足原材料收购及正常经营所需;财务部更谈不上对外融资。
资金组织不力，影响了2019年的整体资金需求。其根本原因是我们财务部从思想上没有多想办法、方法上不够多样化，实际行动上没有有效的去汇报困难，争取上级对__存在困难的了解，从而造成了资金短缺的被动的局面。
二、制度不健全
虽然我们财务部也建立了许多制度，如：
1.物资采购流程规定;
2.库房材料物资管理制度;
3.差旅费报销制度;
4.固定资产管理制度;
5.借款及报销流程规定;
6.费用报销凭证内容填写的规范要求;
7.费用审批程序规定;
8.磅房管理制度;
9.磅房岗位制度，
10.废旧物资回收销售制度等等制度以及规范性表格程序;
但是没有作好宣传工作，更没有有力的执行制度，甚至绝大多数员工还不知道有这样或那样的制度存在，更不会去贯彻并实施制度。特别是大多数员工是陆续进厂的可以说对我们制定的制度闻所未闻。比如说，我们在材料物资管理制度中很明白的要求月底做好材料、物资的假退库或退库手续，但在实际工作中无论生产部，还是物资部都没有真正的将该制度实施到位;我们在材料物资管理制度中规定材料、物资“按类分区、挂牌标识、过目检数、检点方便、成列成行、文明整齐” 的要求就没有落到实处，在这次德勤审计就暴露出回兑桶没及时退库，铁箱、钢桶摆放不整齐、没有办法去检数的问题。
同时财务部也没有有效的敦促有关部门去建立相关制度，比如：临时用工制度;不同工作中临时工的费用支出标准制度;劳保用品制度;水电管理制度;公物损坏赔偿制度;采购市场调查制度等等。这样以来，许多事情就没法去按一定的标准去审核，可以说无法可依;比如库房的临时用工，他们的倒库费、装卸费等是按什么标准的、他们装卸的不同种物资的装卸费当按一定的标准计算好了，来财务部审核、要钱，我们却没有这样的单位费用标准规定来判断它的合理性、来审核它的准确性、合法性。还有平整场地、我们投入了自己的铲车、甚至还雇佣了别人的铲车，但是雇佣的临时工前后为平整场地工作一个多月，就临时工工资高达4.3万元，他们的工资标准是怎样制定的，每天工作是怎样考核的，也没哪个领导在实际过程中签字，最后到财务部来审核也是没有制度可依，被已发生的事情牵着我们的鼻子走。以上均暴露出财务部在制度上没有健全，在思想上、行动上没有努力去宣传和执行制度。
三、计划没落实
我们也制定了成本、费用计划，每月也向各部门下了发费用节超计划表，让各部门去监督落实，但是大多数部门把费用节超计划束之高阁，对费用的超支不闻不问，该花的照花、超支的照样超支，造成计划没有落到实处，主要是我们财务部不能经常去监督、去宣传、去落实，甚至没有组织开过一次有关费用、成本分析这样的会。暴露出财务部从思想上认识不够、重视不够，特别是财务部长重视不够。导致我们计划有和没有一个样、超和不超一个样，不能有效降低成本、节约费用。
四、部门沟通不到位
财务部在和其它部门的沟通上不到位：比如：谁来制订生产计划、谁来计划酶制剂、辅料、清洗材料的消耗定额;我们怎样按生产计划、按消耗定额去考核成本中物料投入的情况，从而有效的控制成本的升降;财务部应该去敦促，去索要，但是却没有厉行这样的职责;还有，对门市部、职工食堂怎样敦促行政部去有效管理以达到门市部每月有利上缴，食堂饭菜可口、价格低廉、同时能降低福利费的开支，但也是没有有效的敦促行政部去落实管理职责;还有，对原料部的收购中怎样有效去控制价格的变动，从而使我们既能按不同地区有适当的高价吸引来果农、还不会再去暗补差价，从而导致原料成本过高，甚至还有多少差价要补，潜在着多少成本升高的因素，我们没有概念、没有掌握，失去了对补价差的有效监督;还有，在辅料采购中怎样有效遏制长期不报帐，不按程序进行报帐的采购人员，从而造成库房帐不能及时反映物料的入出库情况、财务帐不能有效反映个人、客户往来情况，这样可能会导致潜在的损失;还有，在生产上怎样使生产部对出现的生产、质量问题能迅速反映到财务部来，从而控制物料消耗和成本的升降等。以上这些都反映出财务部不能和其它部门进行有效的沟通、财务部会计不能经常下去到生产一线、到各部门去面对面的谈实际问题、找问题、进而去解决问题。
五、财务监督不力
财务会计的两个基本职能就是反映和监督，反映就是核算，监督就是监督国家的各项法律、法规以及地方、企业内部的各项制度的执行情况;但是财务部始终被各种日常的费用报销、计帐算帐、核算结算、各种报表、要款打款，审计调帐、票据整理等等问题所缠绕，甚至在收购期间财务部5人之中2人在围绕原料收购、等车要车、背着现金在运城市不同的银行存款、打款等事务忙碌，这样既消耗了大量精力、也浪费了大量时间，而磅房的各种扣杂问题、调运单涂改问题以及每天7-8种价格的不规律变动等等搅的人日夜不安，这些日常事务的蹬不利、踢不开就无从谈上对企业制度的监督执行。突出的表现就是许多制度不能建立，规定不能贯彻执行，比如食堂的帐，几个月不能整理好;门市部几易其人帐目混乱不清;还有，个别部门随便出售废旧物资，甚至个别人把出售的款不通过财务部的正常渠道就直接支出去，或挪做他用;个别员工甚至不知道企业的除过支付给个人的劳动报酬及相关福利外的任何财产都是归企业投资人所有这样的概念，以上这些问题充分暴露出财务部，特别是财务部长没有整顿好财务秩序、没有理清思路、没有把企业投资人的利益当最高利益来对待，没有为企业所有者把好财务这个关。
六、费用、成本控制不力
对于费用、成本的控制需要从大处着眼、小处着手，但是在大处上财务部没有把眼放远，比如因异物，树脂等影响的质量问题而造成的产品直接损失、回兑产品的包装物料损失等第一手资料没有掌握、甚至财务部压根就没有直接得到有关生产一线信息，而是很常时间后间接的才知道因质量在造成企业利益的大量损失，更不能给领导或上级提供相关损失报告，这不能不说明财务部在保障企业财产完整，资产保值、增值上作的不到位以及在费用成本控制上的不力;同时，在小处上来讲，财务部也没有控制好，比如王总就发现了装卸工用刀割苹果包装袋，造成了大量的烂果、使产量会降低，使成本会升高，但财务部的会计人员却没有经常性的深入生产一线去调查、去发现会导致成本上升的的因素、从而不断的堵塞漏洞、进一步降低成本。还有对各部门的招待费、汽车费、差旅费、办公费等没有有效的手段去降低、去控制，比如在开会时用的喝水纸杯，行政部的闫志伟就发现太浪费、建议用个人喝水杯，而财务?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽比词佣患?还有办公用笔为什么不能用蓝黑墨水、而非要每月购置大量的签字笔呢?以上这些充分说明财务部，从思想上没有把费用、成本的控制落到实处。
七、反馈信息不及时
信息的及时性非常重要，它会及时给决策层领导提供有效的决策信息，但是作为企业数据信息源的财务部却不能连续的、及时的、全面的、系统的为企业领导提供预测、决策信息。表现在当领导催要时才慌忙整理供数据，比如、每隔2-3天就要给懂事长彭总提供资金信息、但是财务部工作人员隔一段时间就忘记了数据的提供、每当彭总再催要时才又想起来，这是典型的思想不够重视，意识不到信息的重要性的表现。
八、思想认识不到位
__虽然是新建立的、大部分员工是新加盟__这个团队的，对__的管理理念，__的内控程序，__的软硬件配置还不是完全的熟练掌握，但是作为财务人员，每个员工都应该以财会人员特有的职业精神尽快进入脚色，比如出纳、付款员的工作就是要细心再细心，认真再认真，不能有一丝一毫的差错，出现差错就是直接损失，必须要用财会人员的职业道德和敬业精神来严肃对待本职工作，因为一个企业把它大量的财产特别是流动性最强的现金交给我们去管理，这就要求我们做为财务人员必须从思想高度严肃对待这份工作，认识它的重要及崇高性，爱岗敬业。但是我们的财务人员对待领导的一而在，再而三的叮咛认识不足，过于相信了自己的能力，伴随着自己的惰性行为而重复出现差错。
作为财务人员就是要把企业的所有资料归集、分配;整理、汇总，形成规范化的信息资料，向领导及时提供，但是从财务部的磅房员工到财务部办公室员工还是存在没有熟练掌握软件知识，不能创造性的发挥，不能向领导提供及时信息的缺点，比如磅房软件的缺陷是不进行日处理就不能随时掌握即时付款信息，但没一个人员主动提出它的缺陷而要求改动。还有，我们按装卸队领头人的名字做为苹果收够人，以方便计算各装卸队的工资，但是没有一个人员主动向领导汇报这个收购程序就不能进行这样的汇总，总以为这都是领导的责任，得过且过，最后还是通过赵总协调王晋锋作了简单取数修改，临时解决了问题;这些问题充分暴露了我们财务部员工从思想认识的不到位，不能把企业的利益和自己的工作容为一起。
九、对外公关上不成熟
我们财务部不但要在内部财务管理上到位，还必须在对外关系上处理好，这是企业得以顺利经营，实现利益最大化的需要，但是我们财务部在对外公关上不成熟，没有和相关的业务部门处理好关系，这就给我们在事务处理上带来不便，比如在银行不能为海升融资，在税务不能为企业业务顺利开展而创造条件。
以上九条充分说明我们财务部在过去的2019年还存在许多需要解决的问题，许多需要改进的方法，许多必须从深处提高的思想认识，许多我们必须检讨的地方，特别是部门领导需要检讨的地方。
摘 要 担保公司的风险管理是一个复杂的系统，担保公司应根据自身特点构筑适合担保项目要求的财务风险预警体系。担保公司只有成立完善的组织架构，合理、持续的资金来源渠道，以及补偿机制，构筑完善的担保公司财务风险预警系统，才能使担保行业处于良性循环之中，得以稳定、持续的发展。
关键词 担保公司 风险预警 构建
目前担保公司的主要客户基本上都是中小民营企业，企业本身的抗风险能力就比较弱，再加上担保公司属于新鲜事物，很多制度还不完善，就更加大了担保公司的风险。在如此复杂的风险环境下，如何控制担保公司自身及项目的风险，如何处理好担保公司的风险管理与控制就显得尤为重要。
一、财务风险预警系统的内涵
以企业财务会计信息为根本的财务风险预警，采用设置并观察一些敏锐性财务指标的转变，对企业可能或将要面临财务风险所采取的实时监控和预测预报。企业财务风险出现因素一般有营运者决策误差、监管失控、经济衰退和通货膨胀等，但直接因素是资源配置低效和对竞争风险应付不当或功能缺乏，而致使企业位置劣势、将来现金流入量低；或是一味寻求销售数额增加，忽视对销售品质―现金注入有效支持程度、稳定可靠性和时间分布构成等注视，而致使企业陷入过度营运状况和现金支付能力出现困乏。
在经营管理活动中，财务风险预警体系对企业潜在财务风险和财务监管指标实行实时监控的体系。针对财务管理对象分别制定相应的财务风险控制指标，以企业财务报表、预算指标及其他有关财务资料为根据，运用财会、金融、企业监管、市场营销等理论，采取比例分析、数学模型等风险监管的一般方式，采取对企业财务活动不同层面的制约，达到对企业财务风险整体制约的目标。财务风险预警体系能够发现企业出现的财务风险，及时向企业营运者示警，一旦财务风险警报响起，企业就能够及时采用必要策略，及时化解财务危机和强化监管。
二、担保公司项目风险管理的财务预警
（一）项目财务风险的预警信号分析
1．财务状况预警信号
项目企业在出现项目风险前，其财务状况都会出现不同程度的恶化，当然，有些客户会对提供给担保公司的财务报表进行粉饰，但企业无论怎样粉饰，尽职的保后检查人员都能从中找出蛛丝马迹。比如：资产负债率较年初大幅上升；流动比例连续较年初大幅下降；库存连续大幅减少；流动负债特别是应付款项连续增加，而流动资产特别是应收款项连续增加；应收款账龄中高账龄占比过高；对外投资出现巨额亏损；注册资本不到位；账面库存远大于实际库存；经营活动净现金流量不断下降等等。这些都在表明，项目企业的财务状况出现了问题，很有可能会进一步恶化。
2．经营状况预警信号
通过对项目企业的观察，可以对企业经营状况的了解来判断项目企业是否出现风险：连续销售收入是否不断下降且没有回升迹象；货款回收是否不断降低；股东之间或公司高层管理人员之间是否产生了矛盾；是否长期拖欠工资；市场供求变化是否对公司有严重影响；是否被债权人；是否提供严重虚假财务报表；是否出现偷逃税款被税务部门核查；是否违法经营；是否连续多月不能按期偿付贷款利息等。
3．担保状况预警信号
通过实地观察及了解，可以通过下列情况发现项目企业是否出现风险：项目保证人的生产经营状况是否恶化；抵押物是否转移；抵押物是否出现损毁或变质；抵押物是否被有关机关查封或扣押；公司组织架构是否发生变化等。
（二）担保公司在项目出现风险预警信号后的对策
担保公司在项目出现风险预警信号后，担保公司应根据对项目介入的程度做出不同的处理。
1．当在项目介入初期，发现项目企业出现财务风险，我们必须果断否决此项目，不能为了收取那笔担保费用而去做项目。当然，也有的项目企业虽然暂时出现财务预警信号，如果有一笔流动资金注入，企业完全可以大大改善经营状况并起死回升，那我们也可以接受这个项目。因为担保公司一方面不仅仅是为了赚取利润，另一个目的也是为了帮助中小企业解决融资难的问题。对这种风险项目的取舍，完全要依赖项目负责人的判断水平，以后对项目企业的发展做出精准的预测。
2．当项目正处于放款前的阶段时，我们在项目评审时也要及时做出处理，应在取舍中做出正确的选择。一旦选择为项目企业提供担保，在放款后就应时时对此企业进行高度关注，一旦企业出现状况恶化的势头，就应及时中断担保，让企业提前还贷或采取控制措施。
3．当项目处于放款后的期间，担保公司就应加强对项目企业的检查力度，对风险项目进行归类。一般将担保项目分类为：正常级；关注级；风险级。当项目企业被归入风险级时，我们应半月甚至每周对企业的发展状况进行监督，必要时及时采取中止措施，提前还贷或控制抵押物，减少担保企业的损失。
总之，在风险项目监控中，我们首先察看企业短期偿债潜力，因为企业可否清偿债务决定担保公司是否会发生代偿。但只依据流动比率和负债比率等指标难以准确断定企业真正偿付能力。对企业而言，到期债务清偿意味着真正偿债压力，企业可否清偿到期债务是创建在一定资产或资本之上的，要以足够现金流入量为保障。经验让我们知道，现金流决定企业兴衰存亡。现金是企业现金流量中真实、可马上使用偿还债务和其他支出的保障。传统体现偿债能力指标通常有资产负债率、流动比率、速动比率等，而这些指标都以总资产、流动资产或速动资产为根本衡量和应偿还债务的适合状况，这些指标会遮盖企业营运中的一些问题。担保公司需依据自我特征构筑合适担保项目需要的现金流风险预警系统。作者觉得这种现金流风险预警系统应从现金流的构成、结构、现金流总量与债务关联、现金流质量、现金流获得能力等多个方位和不同纬度实行创建。
三、担保公司自身风险管理的财务预警
（一）民营担保公司普遍存在的风险问题
目前，我们的民营担保公司普遍存在的风险问题有：①资金规模太小，造成担保额度太低。国家对担保公司的担保额度有一定的规定：按担保公司注册资本放大5―10的比例给予。而大部分商业性的担保公司都是民营企业参股形成，再加上担保公司是一个新鲜事物，能不能盈利还不确定，这就决定了担保公司的资本金不会太多，那么担保公司的规模也就不会太大。另外，虽然国家规定担保额度可最高放大到10倍，但银行给予的额度一般只能放大到5倍，这对担保公司的规模进一步进行了限制。②担保公司管理人才的匮乏。由于担保公司在我国属于才发展起来的行业，担保公司的人才特别是高端人才大部分是从银行系统转过来的，而担保公司的管理与银行又存在着差别，所以不能完全将银行系统中的管理模式完全照搬过来。这就使得担保公司的风险管理只能是摸索着前进，边前进边改进。担保行业的业务人员必须熟知财务、金融、担保等方面的知识，还必须深知企业每个环节的运作状况。这样的全才在我国比较少，而担保行业的快速发展，更需大量这样的全才，这就造成了担保行业的人才比较匮乏。③担保体系制度不完善。由于我国对担保公司放开不久，担保公司成立的时间不长，所以很多制度建设跟不上，造成政府对担保公司的管理力度不够。④担保公司内部组织架构设置不完善，各担保公司管理水平参差不齐，担保公司间缺乏交流。很多担保公司组织架构不完整，所以对项目不能做出全面的风险判断。再加上担保高端业务人员的缺乏，使得担保公司的从业人员水平参差不齐，基于有部分害群之马混迹其中。而担保行业间的竞争，使得大部分担保公司视对方为敌人，相互之间没有业务交流。很难使担保行业的管理有大的发展。
（二）消除担保公司自身风险的方法
1．拓展资金来源
对于政府型和商业型担保公司来说，资金来源途径需多元化，但大部分地区的中小企业担保基金以政府财政资金为主，民营担保公司实力还比较弱，地方财政担保基金大部分是一次性的，民间资本主要是私募，在国内上市还很困难。所以，应累积社会闲散资金，例如：拿出各种理财产品来聚集社会闲散资金，引领社会资金、银行信贷资金和其他资金倾向中小企业，以获得合理配置市场资源，发挥市场激励作用。
2．创建担保企业的资金补偿体制
资金补偿体制问题最先是针对政府担保公司来说的，因为政府担保公司根本上不以盈利为目的，只靠财政预算拨款来补偿资本，因此，它们资金来源比较聚集。一要创建政府担保企业资金补偿体制，以一定周期通过政府将财政收入增加一定比例用于补充政府担保企业的担保资金，也能够将征自中小企业税收总额的一定比例在间隔一段时间后专门用于政府担保公司的资金补偿，这样利用中小企业自身发展促使中小企业稳定资金补偿的来源。而商业性质担保企业只可以自有资金经营，无法发展担保公司应有职能。这是当前比较小的、缺乏战略思想的担保公司的现实情况。在各种担保活动中，以商业担保业务运行的市场化和商业化程度最高，但从整体来说，担保公司仍处在微利营运情况，并没有找到统一认可的优良模式。商业性担保公司资本实力小，缺乏资金补偿体制。所以，以担保费作为主要收入来源的担保公司，根本很难得以发展，而需要与银行、投资和财务公司等合作创建战略关系，放大投资担保潜力。担保期限通常为1年之内，担保种类根本上仅限于流动资金，要有设备、技术改建之类长期贷款担保，所以，应依据中小企业需求开发担保业务和种类，增进担保收益并作为企业资金补偿体制。
3．优化风险管理制度
优化风险管理制度是提高风险管理和控制技术水平的基础。技术与管理相辅相成，没有先进的技术，管理水平无法提高；没有管理制度的配套，技术也无法发挥其应有的功效。因此，优化风险管理制度应与提高技术水平同步进行。优化风险管理制度，包括多层次的内容，例如，设置合理的风险管理架构，在风险管理的目标设立、指标确定、策略制定、政策执行、监控审核等各职能上形成相互制约；设立独立的风险监控部门，负责评估和跟踪投资组合的风险变化，为管理层和业务部门提供及时的风险信息反馈，确保风险水平受控于机构的目标和策略，并提高风险收益比。风险管理技术和控制措施技术能更好地保障风险管理制度的贯彻执行，同时制度的优化又将促进风险管理技术和控制措施的创新和发展。
4．加强政府的管理力度
任何新生事物，在发展初期都需要进行指导、引导和监督。政府应培养出高端的担保管理人才；对担保公司进行人才输入；引导担保公司间的业务交流；规范担保公司的市场形为。当然，我们也看到现在政府正对担保行业进行规范整顿，2010年出台的担保公司行业规范整顿就是基于这一点的：提高了担保公司的准入门槛；规范了担保公司的业务；加强了担保公司的内部治理。将不规范的担保公司逐步清理出担保行业，我们也看到起到了一定的作用，希望政府以后应加强对担保公司的引导和监督。
四、结语
总之，在目前的经济形势下，担保企业发展前景广阔，而其发展急需强有力的资金支持才能加大业务拓展的力度。只有创建完善的资金来源途径和补偿体制，筑建完善的担保公司财务风险预警体系，才使担保行业处于良性循环当中稳定、持续的发展。
参考文献：
[1]苏郑伟.论担保公司风险管理与可持续发展问题.江苏科技信息.2010(8).
自《首席财务官》杂志创刊之日起,编辑部同仁就在策划和思考这个话题。当时频频看到四大或投行出身的CFO带领某某公司上市的新闻,我们就在揣测,当IPO的需求愈演愈烈的时候,是否会出现以专司IPO推手的CFO?
答案在今天开始渐渐地显露出来。
迄今为止,米卢是世界足球史上惟一一位连续4届带领不同国家的国家队打入世界杯16强、并带领两支标准的弱旅冲入世界杯决赛圈的神奇人物。换言之,如果把世界杯决赛圈当作一场21点牌局的话,米卢是最通晓规则、精于计算的玩家,虽然他的牌显然不够好、筹码也显然不够多。
相对于主教练率领一支国家队在世界杯出线,本土企业的CFO如果能成功操盘上市,无疑也到达了职业顶峰。《首席财务官》杂志采访了数位有多家IPO经历的米卢式CFO,力图梳理出开市钟声背后的成功之道。
今年9月8日,电影《窃听风云》里饰演利用内部交易信息牟利的坏警察的吴彦祖与香港本地著名券商和机构投资者一同出现在中国利郎的上市推介午餐会上,只不过这次吴彦祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。气氛热烈的推介会上,中国利郎不仅成功获得了香港股神――恒基地产主席李兆基、恒安国际行政主席许连捷等大牌投资人的认购,而且国际配售的反应也十分理想,先后获得中国人寿、瑞士银行及量子基金创办人索罗斯等认购。
9月25日,中国利郎正式登陆香港联交所,整个IPO团队一片欢腾。资料显示,中国利郎IPO公开发行3亿股,其中1.5亿股国际配售,1.5亿股公开配售,每股发行价3.9港元。中国利郎上市后总股本将增至12亿股,发行股本占比25%。扣除相关报销费用,中国利郎本次IPO净融资10.67亿港元。按每股发行价3.9港元计算,中国利郎市值高达46.8亿港元。
在频频闪耀的镁光灯照不到的角落,倪忠森远远地微笑着看着这场资本盛宴的欢乐秀,眼前的场面是这个曾经身为两家上市公司CFO的福建人再熟悉不过的了,远在11年前的恒安,近在三年前的安踏。
而这一刻,已经蜕变为IPO推手的倪忠森选择了留在幕后独自品味成功。
资本为王时代催生IPO推手
从1978年改革开放至今,中国经济持续了30年年均9.3%以上的高速增长,远远高出世界上平均3%的增长率。以最简单的经济逻辑来推算,如此高速增长的大背景下已孕育出一大批优质企业,在历经生产为王、营销为王的经济形态后,它们日益渴望参与资本市场、上市融资并提升知名度的意愿愈发强烈。
如果以1990年上海、深圳证券交易所的成立作为中国资本市场开始的标志,20年来中国资本市场大致完成了从主板、中小板、三板、产权交易市场以及即将登场的创业板和国际板等一个多层次资本市场的初步构建。换言之,外部环境的不断裂变,使得本土企业开始走向全面的资本化过程,上市无疑是这一过程中最响亮的主题曲。
而10年前进入国内的风险投资和私募基金从陌生到滥觞也是驱动企业上市潮起的因素之一。伴随着第一轮互联网泡沫而使国人普遍知晓的VC/PE仍然将IPO视为获利并退出的主要管道:VC/PE所投资企业IPO之后,通过二级市场套现退出,从而获得高额回报率。期间,从携程到盛大网络、无锡尚德、腾迅、分众传媒,再到同洲电子、潍柴动力、阿里巴巴,一个个高达几十倍、上百倍投资回报的造富神话广为流传。快速投入――运作上市――快速退出的模式让VC/PE乐此不疲的同时,也对操盘上市的CFO需求大增。
嗅觉敏锐的海外资本市场看到中国企业的潜力,纷纷开始召唤充满活力的中国企业到海外上市,借此众多海外投资者也渴望分享中国经济高增长的一杯羹。2007年4月3日,纳斯达克首次在中国远程开市,纳市更加亲民的形象让那些走准备上市的中国企业备受鼓舞。
以上种种外部因素都加大了对有成功对接资本市场经验的CFO的市场需求。
“尤其是那些既了解本国市场,又运作过企业海内外上市的CFO人选在本土非常稀缺。”锐仕方达财务领域高级顾问Nancy在接受采访时表示,“此类精通上市的CFO,基本底薪保持在30万美元50万美元左右,猎头要把他们从原来的企业挖走,除了高薪以外,最重要的手法是股权或期权激励,企业上市后CFO身价就高达上千万,如天狮集团CFO焦文军在企业上市后身价高达5000万元以上。”
随着今年4月份以来全球资本市场持续回暖,去年因金融危机搁浅上市计划的Pre-IPO公司蠢蠢欲动,曾成功带领企业上市的IPO关键先生再次成了抢手货――除了在最短的时间适应企业、规范财务工作、给出真实健康的报表,CFO还需要与投行、会计师事务所、交易所、律师、投资人等各方打交道,挖掘与推销企业的卖点,所以不但要求业务精通、沟通能力非凡,还要有良好的人脉关系。
朱秉和张立基分别是上海康鹏化学(CPC.NYSE)和中国忠旺控股(01333.HK)的CFO,两人的相似之处在于都是在以IPO空降兵的身份加入,而后又因金融危机推迟上市计划。
“自去年底正式加入忠旺,我接受的第一个任务就是协助集团部署上市项目。”1972年生于香港的张立基曾任职于四大会计师事务所之一的毕马威及安永,有11年的审计工作经验,工作期间,参与过很多大型国际、国内公司的审计,其中包括在中国A股、香港、美国上市的IPO项目。之后,张立基从四大转型到企业做CFO,先后带领了银河半导体控股(0572.HK)港交所代码)和GayGiano(0686.HK)的IPO,忠旺是张立基带领上市的第三家公司。
相对于这一行最常见的金装CFO(特指拥有四大或投行背景的CFO)张立基,朱秉算是半路出家。1993年,从CEMI(中欧前身)北京班MBA毕业后,朱秉很长一段时间在中国和加拿大从事金融服务和市场开拓工作。在加拿大皇家银行工作期间,朱秉结识了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿晓铧。朱秉严谨、谨慎的工作作风,让瞿晓铧觉得这个人值得委以重任,于是邀请他来担任CSI的CFO,负责公司财务和上市工作。2005年朱秉回到中国,开始了自己的CFO生涯。
令人称道的是,朱秉在CSI任职三年的时间,成功运作了CSI阿特斯的私募基金投资,在纳斯达克的成功上市和上市后几次再融资,这些事令他在资本运作领域人气大涨,也在投行领域积累了一些人脉。朱秉认为,这和他过去“杂家”的背景与人脉以及超强的学习能力不无关系。偶然成为CFO的朱秉,有幸完整地经历一次IPO的过程,至今朱秉仍然对这位改变他职业生涯的伯乐抱有知遇之恩。
去年8月,朱秉空降到康鹏化学,着手筹划如何给投资者“讲故事”。2009年6月24日,康鹏化学正式在美国纽约证券交易所挂牌交易,值得一提的是这是自去年8月以来,首次有来自中国的独立企业在美国上市(畅游网实际是从搜狐分拆出来的)。朱秉笑言,其实早在他加入之前,康鹏已经启动了各项准备工作,包括聘请会计师事务所对核心资产进行审计等程序事项,他更像是康鹏IPO的催化剂。
另外一位在CFO圈子里被称为“IPO专业户”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后带领过搜狐、e龙、东南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久,Derek寻求更能发挥价值的空间而离职。搜狐CEO张朝阳曾公开表示:“Derek在过去的三年半里为搜狐做出了巨大贡献,他同我们一起经历了首次公开上市、三次并购、可转换债券发行和《萨班斯-奥克斯利法案》的实行。我们祝福他未来的事业取得成功。”
与前三位至今仍在CFO职位的IPO推手不同,倪忠森在先后操盘了恒安和安踏这两个福建标杆企业的IPO之后,开始了职业上市操盘手的历程――专业从事企业上市操盘和辅导。倪忠森说,事实上他们通过泉州市恒润财务咨询公司操盘辅导中国利郎这个项目,只用了不到八个月的时间。
从1994年进入恒安的12年里,倪忠森最难以忘记的两件事:一件是恒安以10倍市盈率在香港联交所挂牌,创造了当年香港上市最高市盈率和最高认购倍数;另外一件就是主导了恒安集团对恒安纸业的收购,使得恒安纸业间接取得了在港上市的身份。
倪忠森在恒安资本运作方面的经验逐渐在福建商人圈子里扩散开来之际,安踏总裁丁志忠正在酝酿上市计划。无论从对民营企业的熟悉程度,还是与资本市场的沟通能力考虑,丁志忠觉得倪忠森是最合适的人选。2006年3月,倪忠森以分管财务和上市操盘副总裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的时间,再次把安踏送上了IPO。只是这一次,倪忠森事先约定在完成安踏IPO半年之后即离开。
倪忠森如约离开,开始创业。倪忠森表示,离开安踏是在践行自己既定的职业规划的安排,成立财务公司是他为实现人生理想和目标必走的环节,他想用自己在资本领域积累了将近20年的经验去帮助更多的企业实现IPO的梦想。“每一年,我们都有十多个项目滚动在操盘辅导,如果没有金融危机,我们去年将有四个项目上市。”
从上述四位CFO的故事可以看出,一次成功的IPO成就了CFO在资本圈的美誉,之后不断有Pre-IPO企业向他们投来橄榄枝。在扮演上市推手的过程中,米卢式CFO也成就了自己“个人价值最大化”的职业诉求――成为专业化上市推手的CFO无疑可获得丰厚的股权激励,实现所谓的“财务自由”。
谋划上市路径
米卢在带队杀入世界杯决赛圈这个中国足球40年都没有搞定的事情上造诣极深,令人印象深刻的是,其指挥的球队并不盲目地追求每场争胜,而是算好出线的分数,盘算好对手的牌面,该忍的时候忍,该等的时候等,该赢的时候赢。与其说这是竞技体育,不如说是在拼斗运筹能力。
同样地,IPO空降兵的功能不仅仅在于通过财务的手段进行战略层面的操做,更有价值的是CFO如何像销售一样去“卖”公司。选择在哪里上市,何时上市以及设计详尽缜密的上市路径,这是IPO推手首先需要考虑的问题。
“不同的资本市场或股市,存在投资概念上的区别。所以选择什么样的市场去上市是企业首先需要考虑的问题。”倪忠森总结到,“选择资本市场的因素包括企业自身条件(上市目的、上市的融资目标、企业性质、公司治理、股权及历史沿革、财务指标、行业属性及企业地位等);综合市场环境;交易所的性质;成功经验参照;发行与维护成本;文化与沟通的便利性;再融资难易;监管与披露等规则、制度、法律、规范等综合因素。”
谈及过往的两次IPO路径,朱秉认为行业聚集度是选择在哪儿上市的关键之一。朱秉认为具体在哪里上市也讲究“扎堆儿”效应:同一类型的企业集中在一个市场,更容易受到投资者关注;如果某个市场只有这种类型的一家企业,会感觉孤零零的,不容易吸引投资者目光。“所以,像IT、新媒体等概念在国外比较流行,海外上市更好;太阳能行业则大都集中在美国上市。”
“除此之外,在哪儿上市其实在设计公司架构时就已经定好了。”朱秉说,“CSI阿特斯和康鹏化学的股权架构更适合美国上市,都属于外向型企业,服务的对象主要是国外的公司,国外上市对于树立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鹏选择去美国上市,原因在于美国的投资者更看重企业的成长性,美国市场愿意为高增长的企业提供相对其他市场更高的估值。”
事实上,自2006年9月商务部“10号文”出台后,国家加强了对境内公司转成海外架构并海外上市的监管。“10号文”限制了那些没来得及设立海外SPV(特殊目的公司,即壳公司)的红筹上市模式。因此,企业一开始的法律架构制约着上市地的选择范围。
擅长美国上市的朱秉认为,金融危机以来海外投资人都很谨慎,要求的折扣率也高,相对而言,那些受益4万亿元题材和中国经济高速增长的公司更容易吸引投资者目光。
幽默感十足的张立基表示,忠旺选择香港上市的原因与自己是土生土长的香港人身份没有直接关系。在张立基看来,忠旺主要基于以下几点考虑:首先,中旺本身的架构特性,忠旺当时需要将国内控股股权转移到海外,将股权安排到香港控股公司中。第二,各交易所的法律要求不同。香港交易所相对于大陆情况来讲更为严格,手续及批复过程也较为严格,也从侧面强化和规范了企业发展。第三,A股上市当时的市盈率较高,而香港H股的市盈率较低,投资总额较少。新加坡市场的批复速度快但融资情况不良。美国市场虽然范围大,但文化差异较大,此外交易时间也会影响上市进度。综合参考海外投资者的意见及当时的经济环境,对忠旺来说增发股权香港市场更为方便。
从第三方财务咨询机构的角度,倪忠森对企业上市路径表达了自己的看法:选择在哪里上市,主要看企业自身的上市诉求和条件,上市诉求主要包括企业未来的品牌定位、市场走向、是否开拓海外市场,是否需要依托香港的大环境走出国门等,上市条件主要包括企业自身的法律架构、报告期内的业绩水平、成长的历史沿革等基础条件。当然不同资本市场的发行机制、监管机制、面向的投资群体等也是企业选择必须考量的因素。
倪忠森带领过的两次IPO都是在香港市场,他说香港是个很成熟的资本市场,其青睐的企业或行业是有偏向的,对于不同企业的估值水平就有很大的差别。对于内地企业而言,选择香港上市有其便利性和优势:A股的IPO机会有限;H股与A股发行机制的差别;企业自身的因素可能存在被A股过会否决的风险;香港市场对快速发展中的内地企业的需求;企业利益层面,如税收因素、企业性质、股权因素等。
除了地点,上市时机的选择也是重中之重。康鹏的IPO准备工作从2008年初就开始了,到去年下半年基本准备完毕。但由于全球金融危机的影响,国际资本市场到今年4月左右才真正有IPO机会。等到公司准备好了2008年年报和2009年一季报,6月上市是恰当的时机。
2009年4月底,港股在15000点附近,综合考虑市场环境及上市时间表之后,忠旺决定继续推进上市过程。尽管准备充分,但鉴于当时的全球资本市场环境,忠旺融资100亿港币的情况仍然让很多投资者不得不审慎而为,这给包括张立基在内的很多忠旺高管带来了不小的压力。
“路演过程中发生的点滴至今历历在目。”张立基回忆道,“需要见面的投资者比较多,每次会议最多只有1小时,我们需要在这1小时内让投资者认识到忠旺的亮点,了解到忠旺的发展潜力,解答投资者对铝材加工行业的各种疑问,所以这1个小时显得既紧张又珍贵。路演时,最多的时候一天有11个会议之多,在伦敦的第一天,几乎连续20个小时都没有休息。”
今年5月8日,忠旺在香港联交所成功上市,这是自金融危机以来全球最大的融资项目――实际集资额高达98亿港元。虽然比预期的少了一点,但考虑到资本市场刚刚复苏,这样的战果已算不错。
数据显示,9月份将有11只新股扎堆香港市场IPO,作为一名带领过港交所两次IPO的职业操盘手,倪忠森对“扎堆香港”的现象给出了自己的评价,“目前,香港市场依然是内地民营企业谋求上市最好的出路之一,而且今后还将会持续很长一段时间。由于普遍可以预期内地经济发展的良好势头和可持续性,以及为香港联交所自身活跃性和利益的考虑,H股会越来越多的向内地企业开放。但是,我也建议一些质地不是很好的中小企业要准确定位自身条件,摆正上市的诉求点,具体企业具体分析,不一定要扎堆H股。否则,并不能真正实现企业的融资需求或目的。”
上述三位CFO在采访中均表示A股上市审批程序复杂而漫长,虽然PE较高但被否决的风险也很大,目前的主流上市途径主要集中在香港和美国――交易量大,投资者多。从以上的具体案例可以看出,不同行业、企业各自架构不同,上市路径与时机关键在于企业自身的条件和诉求,应按照自己的特点设计路径。
IPO的三大手筋
日本围棋好手加藤正夫在《一级的手筋》一书中写道:“所谓‘手筋’,就是局部最有效率的好手,也可以理解为局部接触战的紧要所在。”
无独有偶,在米卢式CFO们看来,IPO过程中同样存在所谓“灵感之下的妙手”的手筋。
手筋一:强化合规性
“上市是一个发展的机会,是一个契机,同时也是一种责任。”已故百度CFO王湛生曾反复向李彦宏等人宣讲这一观点。王湛生加入百度后,他首先部署完成了百度在美国纳斯达克上市的工作。上市后,王湛生进一步完善了百度财务及信息披露流程,使百度通过相关“萨班斯法案”标准要求的审核,同时着手构建了本土海外上市公司中最强大的法律事务部。
“IPO空降兵的历史作用,就是从财务、审计、流程、架构等方面把一家个人色彩很强的本土创业公司转化成一个能够进入公众市场、符合其标准的公司。企业上市前,CFO要从审计、财务、税务以及法务等各方面做好准备协助专业人士,以免上市或上市后的运作都可能面临各种麻烦。”易凯资本CEO王冉说。
对于一些有问题的企业,特别是在会计、公司治理、与投资人沟通等方面,做得还很欠缺的企业,一个好的CFO的确能帮助企业更快上市。这才是CFO的优势所在――使用自己的专业能力帮助企业做得更好。由于各个公司的具体情况不同,三位CFO上任后面临的挑战各异。
一位曾经帮助过多家中国企业在海外上市的CFO认为,中国企业上市路途之中最为重要的一点,也是最为艰难的一点是厘清会计问题。他进一步解释说,“帮助企业在美国上市最好的人选,应该是有深厚会计师背景的CFO,账目不明,会计混乱等是中国企业,特别是民营企业所特有的问题,一个好的会计师能够帮助企业清理账目,厘清内部管理制度,加强系统监管能力,乃至很早就在企业内部安装符合US-GAAP相关的会计系统。”
手筋二:财务体系快速再造
倪忠森认为,在安踏上市过程中所承担的压力更多来自完善财务系统和财务管理体系。“当时安踏的整个管理基础较弱,特别是财务管理基础平台不够扎实,财务人员的地位、作用不突出,但企业业绩高速增长,管理层较注重营销、品牌建设、研发投入,对于财务等后台支持服务职能部门的重视程度不足,之后通过我的介入,财务的职能和作用大大得到提高,财务对经营的支持、服务的功能更加彰显,决策管理也更加注重数据化。”
在安踏成功上市之前,倪忠森帮其建立了全面预算管理体系、财务风险预警机制、三流落地的财务内控运作平台等专业硬件系统,企业内部从上至下建立起全员预算的管理意识模式,同时通过对“德、技、能、智”各方面的筛选、考评、检验,引进和选拔,提拔了一大批的财务综合素养全面的专业人才梯队,为企业的后续发展奠定了人才软件环境。
虽然加入忠旺时间不长,但临危受命的张立基体会颇多。张立基表示,很多人都会认为上市是民企扩大发展的最好途径,也是民企发展过程中经历的最难过的阵痛,但他当时加入忠旺的时候,情况并不像大家所想像中的那么糟糕。他介绍,上任之前,忠旺对于内部架构及流程的梳理已经初见成效,经过多年的发展,忠旺有了自己的一套行之有效的运转机制,需要更为有效的流程去控制和促进企业的正常高速运营。客观的说,国内的民企相对于国企来说特点在于架构简单,上市目标明确,股权集中。同时大股东的战略决策也直接影响企业发展。
张立基上任后,开始着手统筹管理财务,完成上市公司最后的重组工作并建立内部控制体系,不断完善建设联交所要求的一系列财务法规标准,安排并参与处理股票定价与股权分配等一系列上市前的问题。
而与各类中介的有效对接,也是财务体系再造的一部分。
“会计师、律师和财务顾问等中介机构以及有经验的CFO越早介入上市过程,越早提供有价值的建议给公司,越能够真正帮助公司节省时间。”朱秉表示,在其任职的两家公司,早在确定上市目标之前,就开始清晰股权、资产的产权关系。
海外主流市场门槛要求严格,重在前期的操盘辅导、规范落地。“尤其是到纳斯达克或纽交所上市,公开、透明都是基本准入法则――审计查阅有关公司历史非常严格,经营者的任何活动和业务往来绝对不能有任何秘密,能顺利通过审计应该是前期准备的重要一步。”朱秉说,“幸好我所在的两家公司不存在这样的问题,这也是我在选择Pre-IPO公司时最看重的,即对方是一家诚信、健康的公司。”
手筋三:持续沟通
利用IPO的契机,建立与海外资本市场的持续沟通管道以及与公司内部团队的持续沟通平台,是IPO推手们必备的也是最擅长的手段。
朱秉坦言,“加入康鹏之后,最大的压力来自于与资本市场的沟通。”康鹏面对的是国际市场,其中电子类市场受国际经济危机冲击很大,当时投资人对全球经济复苏的不确定性还有很大顾虑,IPO时投资观望气氛很浓。康鹏作为第一家精细化学品行业上市的公司,当时比较吃亏:无论从业务模式到具体产品都没有可比的公司,给投资者讲故事比较难。如果投资者不了解这个行业,上市股价和认购度会受影响。“当时的CSI是国内第二家太阳能上市公司,有一个参照物,所以给投资者讲故事比较容易,因为可以做类比。”
尽管朱秉马不停蹄地与投资者沟通,康鹏上市后股价还是出现了较大波动。不过,考虑到当时全球金融市场糟糕的外部环境及经济危机的未来不确定性,康鹏能在此环境下IPO成功已属不易,股价短期波动并不说明公司基础及业绩有什么问题。
更重要的是,IPO只是打开了与全球资本市场的沟通之门。甚至上市后CFO面临的挑战更多,因为你已经不再有任何专业咨询机构――如律师、会计师或者投行人士的帮助。
去年忠旺营业额及净利润均获新高,营业额达到113亿元人民币,而净利润则达到19.1亿元人民币。高成长的业务战略使CFO从后台走到了前台,也承担了越来越多的管理和决策职能,公司的各种决策也越来越多地依赖财务部门的支持,这种职能转变也给主导财务战略的CFO张立基提出了严峻的挑战。
善于与海外投资人沟通的张立基更多地选择站在投资者的视角观察公司,以化解立场差异所带来的沟通障碍。“作为一个上市公司,通过与投资者的接触与沟通为公司资产增值,让投资者对你公司股票价值的认同是CFO一项很重要的工作。”对此,张立基的做法是设定专门的投资者维护流程,每天通过邮件、电话、手机解答投资者的问题,每周定期与投资者进行电话会议答疑,每季度定期组织投资者到公司生产基地参观,拉近彼此的距离,中期及年度业绩报告都会组织全球路演,为投资者提供一个接触企业的良好机会。
当然,对于上述的三大手筋,来自内部和外部的米卢式CFO们有着不同的侧重:以倪忠森为代表的那些来自外部的专业化、短平快的职业上市操盘手,面临的挑战主要在于能否保证每一项IPO案例都顺利成功且不留后患;而专注于在公司内部担任CFO的上市推手们,不仅仅满足于推动公司上市,更大的挑战来自于如何在上市后仍然能发挥很大作用。
IPO推手必备素质
尽管上市的道路布满荆棘,IPO空降兵却总能过五关闯六将,他们的核心竞争力在哪里?
与通常的空降兵不同的是,当带着IPO任务空降到企业的CFO,往往在股东、管理层(有一部分股份)的合力支持下,得到相对宽松与配合的内部工作环境。但箭在弦上的IPO进程,以及内部多年堆砌起来的问题冰山,都要求CFO只能在“一边打仗、一边训练”的状态下完成对公司的再造,这对CFO的素质要求是极高的。
素质一:绝对过硬的专业能力
“忠旺当时选择我,专业知识为我加了不少分。忠旺看重的是我的专业背景,而我自己则凭借之前的民企工作经验和对上市工作的了解赢得了信任。”张立基表示。
在张立基看来,米卢式CFO首先需要坚实的专业背景:CFO除了为公司提供财务支持之外,对内应该提供与公司整体发展战略相一致的公司财务战略,这点对于任何企业的CFO都适用,财务战略已经逐渐开始影响到企业的重大决策,一份审慎的财务战略报告不仅能够提升财务在企业中的地位,更能够为企业提供准确的战略支持;提供及时系统的财务分析和市场分析,深化对公司战略的理解,为董事会提供不同的营运建议并加强与非独立董事的及时沟通;具备完善、优化公司内部控制体系的能力;这里需要强调的是,一个企业上市的过程很可能就是树立其内部结构优化流程的过程,米卢式CFO由于其到任的特殊性应该灵活地结合其专业背景知识,向企业灌输内部控制体系经验,与高管团队充分沟通,不管完善内部控制体系。
素质二:强大的文化适应能力
在多年的采访中,我们曾多次听闻财富500强中国区CFO面对民企老板伸出的橄榄枝微笑婉拒的轶事,个中原因无外乎“民企太不规范,老板随意性强,不容易适应”等。
“CFO在不同企业的角色转化过程中,要面临适应不同的企业文化、不同老板的经营管理风格、老板的信任度、不同行业的跨度、不同企业的管理水平落差、不同企业职业团队的做事心态、企业不诚实表现等方面的压力和挑战,至于专业技术层面,是很轻而易举的事。”倪忠森并不完全认同上述看法。
对本土民营企业有了更深刻认识的朱秉认为,现阶段成一定规模的民营企业,都是第一代创业成功的企业。由于教育及环境的原因,中国第一代创业家大多没有或少有国际背景,因此靠自身很难与国际市场接轨。而第一代创业家由于其本身出色的企业家特点又对有国际背景的专业管理者有着几乎不可调和的不信任,这就需要CFO创造性地来化解矛盾。“在我看来,与海外资本对接不是大问题,参与国际市场对接,在蓝海竞争中取胜才是最难。”
素质三:广泛的人脉关系
移民加拿大后,朱秉一直在加拿大皇家银行工作,期间结识了不少投资圈的朋友。“在海外的工作经历让我很容易理解海外客户的真实想法,以及语言中的微妙含义。更重要的是,广泛的人脉关系始终使我和海外资本市场保持着热络畅通的联系。”
朱秉感慨地表示,国内上市企业在结构上和国外上市企业不太一样。国内上市企业有专门董秘一职负责与投资人沟通,而CFO就负责财务,从业人员也主要是注册会计师出身。由于传统观念的影响,会计师主要是做账,沟通能力与参与企业的战略经营能力不强,外部结交的投资领域的人脉更是少之又少。国外上市公司CFO没有法律规定一定要注册会计师,但负责和投资人的沟通,因此CFO背景比较杂,有注册会计师,律师,投资银行家等出身,不仅可以有效地参与企业的战略和经营,而且广泛的人脉关系可以帮助CFO在处理外部问题时游刃有余,因此最后成为CEO的也不少。“其实目前中国企业在美国上市公司的许多CFO,也是公司受传统中国观念影响,IPO前招人时强调财务和内控,忽略了沟通和战略能力。不过这一点正在慢慢改变。”
素质四:持续学习的能力
相比较,倪忠森更强调学习能力的重要性。自1990年担任恒安集团财务总经理以来,倪忠森已经在集团经营管理、集团财务管理、整体财务问题解决、企业上市辅导领域具有近20年的实战经验,尽管如此,倪忠森仍然不断自我提高。他认为上市操盘辅导是一项“榨脑汁运动”,作为“职业上市操盘手”最需具备的是系统性的逻辑思维模式、综合抗压能力、快速解构和综合概括提炼能力、系统组织协调推进能力,以及如何建立一支充满激情和活力的操盘辅导团队,而这些都要求他拥有综合的学习能力。
“一个优秀的CFO应该是CEO型CFO,即除了是出色的财务专家外,更是优秀的管理者,他们需要了解市场、生产,应该是站在公司发展全局思考和评估每一个重大决策。”之前从事过销售、市场、管理、金融等不同岗位的朱秉深知持续学习对CFO的重要性。
素质五:值得信任的职业操守
相比上面这些“硬件素质”,受访的CFO们更强调在上市推手角色中“软素质”的重要性,即值得各个利益相关者共同信任的职业操守是他们扮演IPO推手角色的终极底线。
朱秉在CSI阿特斯期间很快就深入到业务里面,但他处处从公司角度考虑,曾主动提出,如果私募基金觉得他不能胜任,可以随时让贤。即便IPO之后很长一段时间,他有离开的打算,但要等待合适的时机――公司成熟起来后,让投资者觉得我离开,只是失去一位很有潜力的CFO,而不会对公司股价有大的影响。
“扶上马、送一程、走稳了。”倪忠森用九个字简单概括了IPO推手功成身退的最好时机,这也是一个职业经理人应有的专业精神和责任良知。凭借即便离任也能让老板赞不绝口的职业素养使得倪忠森在福建商圈里不断延揽着IPO第三方职业推手的业务。
选择企业的三个标准
当然,所谓米卢式CFO的概念并不是说不管他们到哪儿都有能力将一家公司运作上市。米卢本人也并不会执教毫无希望获得世界杯出线权的球队。
“首先必须是一家好的企业,很有潜质的企业,没有哪个CFO能够把一家没有好的商业模式的企业带上市的,没有什么所谓的magictouch(点金术)。”受访的CFO们普遍表示,选择一家合适的公司,是“米卢式CFO”成功运作上市的前提。
对于“爱惜羽毛”的米卢式CFO而言,选择一家合适的公司至关重要。
“中国有些CEO为了达到上市的目的,可能要做假账,作为专业财务人员,很有可能会把自己的名誉给毁掉。如果造成什么职业道德和职业操守方面的影响和误区,我肯定不会选这家公司。”朱秉在选择企业的时候,主要看老板、团队和行业三方面。
标准一:看老板是否以诚信的理念做生意
一个明智的CEO上市是为了做好事业,而不是圈钱。朱秉举例说,近几年中国的PE投在中国很多钱,然后被不诚信的CEO关联交易把钱转出去,原因在于PE在投企业的时候相对短视。与赌性太强的老板合作,风险太大。
另外一位不愿透露姓名的CFO坦言,在企业上市问题上一个好的CEO比CFO要重要得多。“相比较扎扎实实做企业、找到真正独特的商业模式,与华尔街的沟通要容易得多。好的CFO应该是能够帮助优秀的CEO分担提升内部流程管理,加强外部沟通的职责,让他能够更为专注地做好企业。我看到许多公司的CEO,英文一句不会,照样得到华尔街投资人的追捧。究其原因,就是因为他们扎扎实实做企业。”
“企业未上市,管理应先上市,老板的思维模式应先上市,管理层的做事心态应先上市,这样操盘起来,才有一个强健的基础底座和结构化的框架,才有成功上市的可能。”倪忠森对此观点也表示认可,他说当年安踏大刀阔斧的财务规范动作离不开CEO的支持和强烈的规范意识。
“假设继续以IPO推手的身份物色企业,在选择企业时,我会关注老板的上市动机、决心和恒心,企业管理层的整体规范化意识,企业在行业中的地位、品牌的市场占有率、企业财务人员的综合素养等方面。”倪忠森说。
标准二:看团队是否有凝聚力
“我倾向于股权结构比较干净的团队,CEO占的比例比较大,PE占的比列相对小,因为作为一个CFO进去,需要在CEO和PE之间沟通,如果股东结构复杂,CFO夹在中间很难沟通。此外,老板对团队成员的态度以及团队之间的协作能力如何,也是我关注的。”阅历丰富的朱秉表示。
团队也是张立基在选择企业的时候考察的关键因素,“个人感觉不同的企业文化风格会影响沟通方式及员工的工作士气。米卢式CFO往往要在短时间内与企业中多个部门展开协作,便宜的沟通方式有助于顺利开展工作。因此CFO要选择能够接受的企业文化,没有海外工作经验的人士最好不要轻易选择文化差异较大的工作环境,正所谓天时、地利、人和,虽然不能完美,也要尽善尽美。”
标准三:看行业的潜力和个人的喜好
从朱秉的背景来看,他比较偏爱美国上市,这和CSI阿特斯、康鹏化学两头在外的特点不谋而合。朱秉认为,CSI是完全外向型的企业,100%出口,工作用语是英语,选择康鹏也是基于同样的想法。他愿意做的企业就是这个行业的领导者,虽然暂时的规模不大,个人回报不高,但长远机会更大,目前康鹏化学在含氟的精细化学品领域中国市场份额占25%,名列第一。“有些投机取巧的行业即使很受欢迎我也不会去,进去很可能被拖下水,造成什么职业道德和职业操守方面的影响和误区。”
张立基认为,专业人士在选择企业时首先要关注其所在行业的总体水平、市场情况、以及公司发展,这是对大环境的掌握。忠旺是亚洲第一大,全球第三大的铝型材制造商,拥有强大的研发能力。专注于向交通运输、机器设备及基础设施领域提供优质工业铝型材,这是忠旺自1993年成立以来一直坚持的基本战略。在国外,铝型材在交通运输、机器设备以及基础设施领域的应用已经非常广泛,铝材可以使交通运输轻量化,延长道路使用寿命,节约原油消耗,而且工业铝型材产品设计复杂,精密度要比建筑铝型材高。因此工业铝型材的加工费及毛利率也比较高。而中国的交通运输工具则还是以钢铁制造为主,所以国内工业铝型材市场的前景将非常广阔。
此外,个人的喜好及经验也是张立基选择的一个因素。张立基认为,尽量选择有经验的行业或属性相似的企业,米卢式CFO接手的工作量大,责任重。如果对行业有较为清晰的认识与分析就能够更快地投入工作,节约时间成本。就国内环境这里需要强调国企与民企的区别。国企规模庞大,历史悠久,内部结构也较为混乱。上市也往往带有政治因素,不会将工作重点完全转移给空降兵,而是将一部分工作交出来,如审计。因此希望能够大展拳脚,积累企业实战经验的人士要谨慎选择。而民企结构较为简单,上市目标明确,企业发展也往往与领导者性格较为接近。其优势是环境相对国企来说更为开放,便于专业人士开展工作。我本人也较倾向于选择民企。
悄悄离去?
众所周知,米卢在带领球队进入世界杯决赛圈后往往会急流勇退(自身原因和雇主原因均有),另寻目标再等四年。
那么,IPO推手在上市之后是否也会离开?事实上,在公司上市以后,临门一脚先生就和公司的财务运作没有太大的关系了。曾分别参与盛大、九城上市的功臣,CFO张勇和李巧恩都在两家公司上市后不久相继退出。受访的多位CFO均表示,一个CFO是否愿意离开现在的公司而选择另外一家期望上市的公司,主要是看企业的前景和上市的成功概率。如果这个平台不能提供足够的空间,那么就会去选择更好的机会,做更有激情的事情。
“纯粹的IPO推手在上市之后,老板就不再需要了,我不是频繁跳槽的人,希望长期与一个志气相投的CEO合作,把公司做大,体现自我价值。”谈及未来的职业生涯规划,朱秉笑言,从目前看他和康鹏是互相适合的,现在还处在蜜月期,他非常希望一直在这里待下去,只要自己对公司有价值,团队融洽,工作有挑战、有新意。
