时间：2023-08-25 17:09:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的重点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：成本控制 项目实施各阶段 重点
一个项目的成功运作，怎样能在确保工程安全、质量、进度的前提下，更好的进行项目成本控制？项目实施过程应分解到不同阶段应有不同的成本控制重点。现结合自身工作经验，浅谈一下项目实施各阶段成本控制的侧重点及应注意事项。
1 设计阶段：
项目经过了评估、初步设计概算、详细设计概算等过程后，进入项目设计阶段。设计阶段的成本控制往往被忽视，正常理解为设计人员只需按业主要求和工程性质及规范进行设计就可以了，往往忽视了设计方案优化的问题。其实在设计阶段更加优化的设计方案与不优化的设计方案在成本上差距很大。例如一个框架别墅小区，层高2~3层，地基等条件均很好，设计人员为了保守起见设计别墅平米含钢量为66kg/m2,根据正常设计的平米含钢量在44~50 kg/m2之间，超出16~22 kg/m2，这就导致每平米成本增加近100元，整个别墅按22万平米计算，要多出成本2200万元。这只是一个简单的例子。如工业建筑的大体积砼，仅正常范围内在含钢量一项上即可节约可观的成本。再如工业建筑的罐基础的形式，经过计算整板基础与环形基础之间选择也可以节约很多的费用。所以设计阶段的成本控制是通过优化设计方案降低成本，这是整个项目成本控制中的重中之重。
2 项目实施前期控制预算：
项目设计概算完成进入详细设计阶段，可根据设计概算和施工图设计的主要工程量，依据合理的费用综合指标编制整个项目的控制预算，作为项目的最高成本限额。项目控制预算的测算要相对准确，有经验的造价师可根据项目当地的人工、材料、机械等价格水平，依据当地概、预算定额，结合以往同类项目才能测算出准确的综合指标，进而编制出有水平的项目控制成本。在项目实施过程中对项目控制成本进行动态管理，随着工程进展的深入和明朗，定期更新控制预算，使之更加合理有可指导性。有了前期控制预算也算是有了项目成本的方向标是非常重要的。
3 招投标阶段：
招投标阶段最有效的成本控制是确定好招投标方式，分为以下几种有效的方式：
3.1 在施工图具备的情况下，根据工程项目大小划分为几个标段，以施工图总价包干加变更签证的方式最合适，同时要注意约定好变更签证的价格计取方式。对工程项目工期短，总价不是太高的工程以总价包死不作调整的方式招标并签订合同。如果项目建设周期长，合同总价高，以施工图总价包干的方式就要另外约定好钢筋、混凝土及特材的市场价格变化的调整方法，这样才能做到抵御因市场价格风险造成的合同纠纷、索赔、停工、亏损等问题。采用这种方式进行费用控制最省时省力。
【关键词】地产项目，工程建设，成本控制，重点，方法研究
1.前言
大多数的地产项目施工单位会强调如何“开源”，但与此同时，他们也越来越重视如何更好的“节流”，即地产项目施工单位已经将成本控制问题目标化，力求 “将每一分钱用在该用的地方”。目前，房地产行业的竞争越来越激烈，施工单位若想在这个行业中站稳脚跟发展，就需要采取科学合理的成本控制方法，以提高自己的市场价格竞争力，从而实现预期的经济效益。房地产项目的工程建设过程可以划分为三个阶段，分别为前期决策阶段、设计阶段、施工阶段，下文则从这三个不同的阶段探讨了成本控制的重点和方法。
2.地产工程建设中成本控制的重点
地产项目的建设成本主要包括土地费用、配套费用、建安成本、前期费用、管理费用、筹资成本、销售费用等，这个过程涉及到了前期的决策、设计、施工、销售等各个环阶段，所以，地产项目工程建设的成本控制关系到项目建设的整个过程。
2.1前期阶段
工程前期阶段的成本费用包括了这一阶段的勘察设计费、拆迁费、城市基础设施配套费等，其成本应该依照相关文件的规定来估算，在设计阶段也可以采取一些限额措施，从而达到控制前期费用支出的目的。其中，土地及拆迁费用应该包含土地的拆迁费、出让金、使用税、契税等，而房地产的开发商可以通过招、拍、挂这三个方法获得土地，同样，在房地产的开发过程中，获得土地的费用则是这一阶段的固定成本，也就是说，精准的定位以及详细的成本分析工作是地产项目工程建设在前期阶段中的重中之重。
2.2施工阶段
地产项目在工程施工阶段中的成本应该包括开发商供应的物资成本、分包工程的建设成本以及工程区内的配套成本等，这些会受到资源、人工以及工期等许多因素的影响，地产项目在工程施工阶段中的成本是一种可变成本，它也是成本控制工作的重点。
在项目工程的施工阶段中，房地产开发商的首要任务即为“怎样有效控制成本支出使其不超过前期的预算”，而如何解决这一问题也存在着许多争议，虽然这一阶段的投资较小，但较多的浪费现象也会导致超额投资，所以，这一阶段的成本控制工作仍然不得忽视。
3.地产工程建设中成本控制的主要方法
3.1前期阶段
地产项目工程建设的决策环节具有一定的决定性，其市场定位相对来说是比较科学和精准的，而地产工程的成本与其定位又密切相关，这就需要开发商对市场进行较为合理且准确的预测，并以此作为定位的依据，从而按照需求大小确定产品的消费群体，防止因盲目投资带来的资本浪费。另外，前期阶段还应该合理地制定成本控制工作的目标，由于房地产项目的工程建设受到政策因素的影响较大，所以，在前期的决策阶段中，还要详细地分析不可预计成本发生的可能性，充分考虑各种不可控因素对成本所产生的影响，使一些问题能够通过修改合同条款的方式得到及时的解决。
2.2设计阶段
1）实行工程设计招投标制度。随着我国市场经济体制的发展，地产项目的工程建设工作也应该积适当地采用一些创新机制，例如在工程的设计阶段可以引进竞争机制，以此强化工程的管理工作，达到成本控制的目的。另外，开发商可以通过招标的形式选择工程的设计单位，特别是对设计方案进行竞选，这不仅能够提升工程的设计质量，还可以对工程的成本起到有效的控制作用。
2）实行限额设计。在对地产工程进行设计之前，应该全面考虑施工的影响因素与经济因素，在保证工程的设计可以与实际的技术管理水平相符的同时，还应该保证其能够符合建筑标准、建筑模数、技术规定、设计规范等的具体要求。在选择工程的材料与设备时应兼顾其经济效益和安全效益，杜绝使用质量不过关的材料，并尽量选用采购便捷、运费便宜、施工简便的材料与设备。在地产项目的设计阶段，设计人员需要受到相应责任的约束，保证其设计行为与设计成果的合理性、安全性与合法性，完成的设计方案经审核过关并被采纳之后，方可签定合同进行经济结算。
3）实行奖励机制。为了使得设计单位能够充分发挥其主动性，我们可以建立一个以设计产品的工程造价为基础的约束和奖励机制。这主要是由于项目前期用于咨询服务的费用占总成本的比例较小，然而，设计方案对于工程质量和成本造价的影响很大，如一个开发商将一个多层公寓的设计工作交由不同的承包商负责，其地理条件与房屋类别都不相同，这使得不同的设计单位的设计成果会存在一定差异，而不同的设计基础决定了不同的成本造价，所以，实行约束与奖励机制可以有效避免这一问题的发生，从而控制项目工程的总体成本造价。
3.3施工阶段
1）强化签证管理。强化施工阶段的签证管理不仅有利于减少由于施工现场的变更导致的结算争议、签证漏洞等问题，同时还是核查成本控制的重要手段。首先，施工方需要建立一个严密的签证授权管理机制；其次，施工方应该明确规定不予签证的所有项目，包括工程量清单中未签证的所有项目，另外，现场工程师与项目经理需要对现场签证进行核查，并在上面签字或者盖章，之后还应送往相关部门进行审核，特别是一些涉及隐蔽工程的审核工作，也必须有审核部门的人员参加；最后，现场签证的项目与内容必须清清楚楚，其规格、单位、数量以及日期必须准确且符合实际，签证工作一定要依照规定的签证管理流程有序进行，保证签证和成本的管理工作做到无遗漏、零失误。
2）项目工程结算与竣工决算阶段的成本控制。地产工程成本的动态结算主要是将各方面的因素以动态的形式进行结算，这一方法使得工程的结算能够动态、直观地表现实际费用的支出情况，从而对成本产生有效的控制作用，同时，工程的竣工结算也需要接受严格的核查，特别应该注意隐蔽工程的验收签证与施工记录的相关手续是否完整，只有当竣工图和工程量审核通过之后才能够进行结算。
在对工程建设的实际造价进行分析时，可将通过批准的概预算指标与实际数据作比较，以此了解各工程的造价与总造价是否超支，并将其记录在案以方便日后查询和改进。对工程建设的成本造价进行核实时，财务处应先收集概预算动态变化的相关资料和数据，并对概预算的执行情况进行审查，然后对竣工工程成本造价的实际数额进行核查，在这之前也可以先与整个工程的总概算进行对比，为之后的核查工作提供方便，最后，分别将建筑安装工程费、设备器具费以及工程的一些其他费用与竣工结算得出的最后的实际成本逐个对比，分析超支和节约的主要原因，并总结出相应的有效措施。
参考文献
[1]唐著著.建筑工程施工项目成本管理[d]北京：机械工业出版杜，2005.
1.1成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。
3制定成本控制标准的方法
3.1按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
(2)企业经营计划部门根据状况进行预测并投产后，每年6月初和12月会同财务部门对成本标准进行考查后，若有新的能力完成建设项目，就由有关计划、财务部门核定该标准。
(3)凡是企业下属单位有效降低成本的做法，累计3年有效者，均将作为成本控制标准并投入生产中，但同时允许以3年的时间溢出为基准奖励实施者。
关键词：房地产、成本控制、控制方法、遵循原则
Abstract: the cost control is the real estate development enterprise general management of work is an important part in the development and improve the economic benefits of the enterprises has a pivotal role. Cost management is a systematic science, in the country to control prices under the situation of how to adhere to the principle, so that the healthy development of real estate industry smoothly, this paper carries out a detailed in this paper.
Keywords: real estate, cost control, the control method, follow the principle
中图分类号：F293.33 文献标识码：A文章编号：
一 前言
近些年来,房价也不断呈现出持续走高的势头。商品房价格涨幅远远超过居民收入的增长速度，房地产在投机者的“看高”预期和社会普遍的“恐慌性购房”中，被赋予了过多的虚拟价值使其远远背离了真正价值。面对日益走高的住房价格，许多居民不堪重负，只能“望房兴叹”。然而, 随着国家宏观调控的不断实施以及国际金融危机的影响,房产企业的暴利时代已经终结,强化成成控制是其保持市场竞争力的一个重要途径。
二 房地产成本控制存在的问题及控制措施
由于房地产项目开发周期长，投资额大，影响成本的因素多，涉及面广，加之我国房地产开发起步较晚，基础薄弱，总的来说管理水平还比较低，因此在成本控制方面还存在以下几方面的问题。一是缺乏全过程的控制观念。很多开发企业往往只注重事中成本控制，而忽略事前和事后控制。要有效地控制房地产开发成本，就必须从项目的规划、设计时开始，直到项目结束时为止进行全程控制，否则，成本控制肯定不能达到预期的目的；二是缺乏科学的管理手段。当前，我国的许多房地产开发企业仍然停留在传统型的管理阶段，成本管理手段粗放，方法单一，缺乏现代化的管理理念；三是缺乏必要的市场经济意识。我国大部分的开发企业市场经济意识淡薄，往往只重经济效益，而忽略了市场需求以及各种社会效益；四是缺乏有效的信息渠道。有效的信息资源对企业的经营活动具有很好的指导作用，但是我国的房地产开发企业往往信息渠道不通，成本管理工作偏离方向，从而无法将成本控制在合理的范围之内；五是缺乏系统的管理理论。我国对房地产成本控制理论的研究比美日等国要晚得多，而且，主要是对国外优秀成本管理理念的模仿和单纯的理论推导。从目前国内的实际情况来看，房地产开发实践强于理论，手段领先于方法。
在房地产成本控制过程中，必须用科学的理论作指导，严格遵守以下成本控制程序。一是制订合理的目标成本。目标成本就是成本控制的标准值，是控制实际成本的依据和标尺，它规定了在一定的生产条件下，活劳动和物化劳动的实际耗费所应遵守的数量界限，具体表现有计划成本、定额成本和标准成本三种；二是严格监控成本的形成过程。监控成本的形成过程是成本控制的重要手段，通过目标成本值与实际发生的费用进行比对，及时发现实际成本是否偏离了目标轨道，以便及时进行纠正；三是成本差异的分析与考核。这一阶段的工作是确定成本的有利差异(节约)或不利差异(浪费)，综合差异产生的原因和责任单位(或个人)并进行分析，找出成本节约或超支的原因，明确产生责任的归属，并依据相关制度对成本责任部门进行相应考核并做出相关奖惩；四是持续改进并适时修改原来的控制标准。成本监控和分析的目的是为了改进以后的工作，在差异分析中可能会发现由各种原因引起的成本控制标准的不合理之处，此时就要相应修改项目的成本标准，这样可以对下一步的成本进行更有效的控制。
三 房地产成本控制的原则
房地产开发项目成本管理是一项复杂的系统工程，项目的进度管理、质量管理、安全管理、施工技术管理等一系列工作都关联到成本，房地产成本控制除了应当依照一定的程序之外，更重要的是必须遵循一定的原则，否则成本控制就只能是一句空话。
在现代房地产开发中，成本的构成要素多种多样，除了建安成本外，还有许多诸如项目的决策与产品的定位，以及产品的方案设计等许多方面，都是影响项目成本变化与成本控制的关键性因素。因此，现代房地产开发成本控制概念中，遵循的是全面控制与重点控制相结合的原则。全面控制的含义又包括两个方面：一是全员控制，二是全程控制。全员控制是指房地产开发项目的成本控制需要开发企业的全体员工全面参与。全程控制是指房地产开发项目的成本控制应该从项目的立项决策阶段开始，直到项目结束为止的各个环节都要进行成本控制。重点控制指的是成本控制必须做到有的放矢，有重点地进行管理。就过程来看，主要是抓好决策阶段、立项阶段和方案设计、规划设计、施工图设计阶段的成本控制，因为房地产开发项目在设计阶段完成之后，原材料的选用、大型设备的选型基本上都已经确定，所以项目成本的80％都变成了约束性成本。因此有效的成本控制主要应该在设计阶段，其次才是施工阶段。施工阶段的成本控制还要区分重点，必须将有限的资源和精力放在最为重要的环节上，这样才能使成本控制达到事半功倍的效果，否则，就会造成人力、物力、财力的浪费。只有深刻理解和正确把握全面控制和重点控制两个根本原则的辩证关系，才能正确处理好以下七大成本控制原则。
第一，过程控制原则。房地产开发项目的成本是由施工过程的各个环节的资源消耗所形成的。因此，项目成本的控制必须针对施工过程来进行，在施工过程中，及时分析每一个过程影响成本的因素，制定一套行之有效的工作程序和控制方法，使每个环节均处于良好受控状态。同时，一个项目的各道工序又是紧密相联的，其紧前工序和紧后工序是相互制约和相互影响的，一个工序成本的变化，必然会引起其关联工序成本的变化。因此，项目成本管理还必须认真关注相关工序的情况，结合各个相关工序的成本变化情况进行系统分析，综合考虑，全面管理。
第二，动态控制原则。按照辩证唯物主义观点，事物总是发展变化的，项目成本控制的重点也要根据施工过程的进展情况进行相应的调整。如在项目的立项决策阶段结合市场情况和地域特点，重点考察项目的可行性与风险性；在规划设计阶段充分运用价值工程，重点考察产品的使用功能与美观程度，并进行限额设计；在招投标阶段重点考察施工图预算、考察施工单位的技术实力、履约能力、合同相关条款等；施工阶段重点考察各项成本的支出情况，并结合具体的市场行情进行动态调整，及时发现和纠正偏差。
第三，目标管理原则。明确而具体的工作目标对房地产开发项目的成本控制具有较好的指导作用。目标管理是指在项目决策立项、规划设计、招投标、施工、销售、竣工决算等各个阶段应有明确的目标、任务和措施，使参加施工的每个管理人员和生产者做到心中有数，并将目标逐步加以分解，落实到各执行部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查和处理循环等。
第四，责、权、利相结合原则。成本控制效果的好坏与责、权、利关系处理的好坏有直接联系。在房地产项目开发过程中，项目经理、技术人员、销售人员、业务管理人员以及其他人员都负有各自的成本控制责任，从而形成整个开发项目的成本控制责任网络体系；同时，各管理部门、施工单位和相关人员还享有成本控制的权利，在规定的权力范围内如何开支、开支多少都应该有一定的自。另外，要对各部门、各单位、各人员在成本控制中的业绩进行考评，并将最终的项目经济效益与成本管理人员的个人收入直接挂钩，奖优罚劣，拉开差距，以充分调动全体员工的积极性和主动性。
第五，因地制宜原则。不同的房地产开发项目都有其自身不同的特点。因地制宜就是指成本控制体系必须灵活多样，使之适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际需要。针对各项目的具体情况灵活运用成本控制技术和方法，切忌生搬硬套，照葫芦画瓢。大企业和小企业，老企业和新企业，发展中的企业和成熟的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格和成本控制方法都应当有所区别，不能一概而论，绝对不存在适用所有企业的成本控制模式。例如，规模较小的开发企业其管理重点应该是尽快抢占市场，扩大销售规模，建立收入中心和正式的业绩报告系统，促进企业的壮大和发展；规模庞大的开发企业，其管理重点是组织的巩固和成本费用的控制。
第六，例行节约原则。节约是成本管理中一个永恒的主题，人力、物力、财力是房地产开发项目成本的主要组成部分，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的一项基本原则。执行这一原则主要要从三个方面着手：一是明确成本的组成范围、费用开支标准、相关审批程序以及有关财务制度，加强对各项成本费用的管理和监督；二是加大开发项目的成本管理力度，优化企业组织结构，提高团队工作效率，充分利用能增加项目开发收入的机会和条件，努力降低人、财、物的消耗水平；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费，把钱花得最值，该花的钱要花得合理，不该花的钱坚决不花，使项目的实际成本控制在目标范围之内。
第七，例外管理原则。房地产开发是一项综合性的系统工程，涉及到金融、建材、施工、设计、监理、运输、销售等许多行业，其成本控制也十分复杂，为了保证统筹兼顾而又突出重点，在项目工程建设过程中对正常成本费用支出可以依据常规程序实施控制，但是对各种例外情况必须引起高度重视，因为这些“非常规”问题很可能是关键性问题，它们对成本目标的顺利完成影响很大，需要特别关注，重点检查，深入分析，并相应采取积极措施加以管理和控制。
四 结语
房地产开发成本控制的七大原则的实质是全面控制与重点控制两个根本性原则的分解，我们在成本控制实践中，既要全面系统，又要突出重点，并要正确掌握好二者之间的辩证关系，否则，即使是管理原则也会在实践中发生各种矛盾和冲突，给企业造成不必要的经济损失。因此，在全面控制的基础上必须要正确掌握好重点控制原则，做到统筹兼顾，全面安排，以确保房地产项目开发总体经济目标的顺利实现。
参考文献
［1］冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[期刊论文]-四川建筑 2005(05)
南京医科大学第一附属医院（江苏省人民医院），江苏南京 210029
[摘要] 随着新医改的深入，医疗市场环境的不断变化，公立医院自身成本控制的需求日益增加，文章正是基于此背景，针对公立医院目前较为片面化的成本控制现状，从事前、事中、事后三个方面着重研究成本控制方法，从而建立有效的全过程成本控制体系，达到不断降低成本，提升医院成本管理水平的目标。
[
关键词 ] 全过程成本控制；医院成本控制方法
[中图分类号] R197.322
[文献标识码] A
[文章编号] 1672-5654（2014）11（a）-0049-02
1公立医院成本控制现状
改革开放30多年来，伴随着卫生事业改革与发展，公立医院的经济管理已逐渐由原先的被动适应型转变为主动管理型，特别是医院的成本控制日益受到政府及医院管理层的重视。一方面，2009年新医改方案以及《医院财务制度》（2010版）中重点提出了医院成本管理的重要性，这对公立医院成本控制的推动产生了重要影响。另一方面，在财政补偿不足、市场竞争激烈的环境下，医疗服务中设施、技术、服务等多方面的发展需求促使医疗服务成本急剧增加的同时，也促使公立医院管理者在如何“以较少的物质和劳动消耗，获取较大的社会和经济效益”的经济管理道路上积极摸索。
但从现实情况看，公立医院的成本控制仍然较为片面化，表现在：①成本控制意识不足，有的认为是财务部门的事情，缺少全院、全员参与的主动性。②成本控制方法落后，跟企业相比只能“望其项背”。企业经过几十年的理论与实践探索，已经形成了一套事前、事中、事后全过程的成本控制体系。而众多公立医院的成本控制可谓是“盲人摸象”，事前成本的规划往往被忽视，事中成本差异的揭示与反思通常草率进行。③成本控制责任不健全。多数医院目前没有明确的职能机构负责成本控制工作，往往以奖金分配核算代替成本管控，造成成本控制的范畴片面化。因而医院的成本控制体系仍需改进，特别是要注重采用全过程的成本控制方法，抓住医院成本控制的每一个环节，查漏补缺，及时发现问题，降低成本。
2全过程成本控制方法
要实现全过程成本控制的目标，需要医院敢于突破传统的成本管理习惯、思维和模式的束缚，积极引入现代全过程成本控制方法和手段。
2.1事前控制方法
事前成本控制方法主要是通过制定计划来进行控制，包括预算控制、论证控制、目标成本控制。
2.1.1预算控制 预算控制是指通过年初编制预算来确定计划期的成本控制目标，规定为达到各计划目标而需要采取的步骤。《医院财务制度》（2010版）和等级医院评审均对医院的预算管理与控制提出很高的要求。通过预算控制，一方面管理层可以有依据地对责任单元进行外部管控，另一方面通过预算执行进度的公开，还可以提升责任单元自主成本控制意识，当看到支出费用剩余不多时，就自动“不该花的钱不花”，从而有效降低医院的运营成本。
2.1.2论证控制 论证控制是开展医疗设备购置、基本建设投入及“三重一大”中重大项目安排的事前控制重点。
医疗设备购置的事前论证控制主要包括：①了解目前医院有无同类设备，避免重复购置造成浪费，若无同类设备的应分析医院购置该设备的目的、用途等情况；②结合医院的发展目标、专科建设和人才条件等因素，考虑申请购买该设备是否合理、临床购买理由是否充分、有无其他可供代替的方法等；③进行申购设备的经济效益预测。
基本建设的事前论证控制主要包括：①医院基本建设工程项目的投资决策需经过集体决策。对改造扩建项目需严格投资论证，可控制工程造价，降低投资决策风险。②做好事前审计，可以充分预防和避免因决策失误造成的经济损失。③采取公开、公证招标，实行选优方案，以降低成本，创造优质。
医院所有重大项目安排的决策均应认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方面意见，并最终经过集体决策。
2.1.3目标成本控制 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。它是开展物资、药品等成本控制的主要方法。
医院目标成本控制主要包括三个方面：①费用目标控制。即从物资材料的计划、采购等方面开始，严格控制费用开支，严格健全审批手续，严格坚持开支标准；②消耗目标控制。这要从采购、仓储、保管、领取、回收、使用等各个环节，严格执行规定，严格控制消耗定额，提高利用率；③运营目标控制，对医院来说就是控制医疗工作中的各个环节，要抓住中心环节，加强薄弱环节，提高质量，减少消耗，杜绝浪费，提高效益和效率。
2.2事中控制方法
事中控制主要适用于经常性的、与业务活动密切相关的成本，包括责任成本、标准成本、定额成本控制。
2.2.1责任成本控制 医院在明确目标成本的基础上，还需要通过建立“责任成本体系”来实现落实和考核。它要求在事先规定目标时就需考虑到其责任归属，并借助经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本控制”解决的是成本管理业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。
责任成本控制的工作主要包括：①确定责任主体，按照医院业务分工确定相应的责任主体，并明确在各业务环节的主导部门和配合部门；②确定责任范围，根据医院成本项目划分责任范围；③确定考核指标，且考核指标应以定量指标为主；④确定考核评价部门，并形成系统的责任成本分析报告。
举例如下：以医院“用水成本”控制为例，某医院根据整体经营规划安排2013度水费预算500万元，并根据职能部门的分工确定后勤总务部门作为其主要责任主体，负责全院水费成本的控制。在绩效考核中，医院采用“水费耗用量”作为考核指标，并明确规定“以前两年的平均耗用量为基数，下降金额可按照5%提取节约奖金”，以此激励后勤总务人员，提高其控制成本的积极性。
2013年，后勤总务部门通过加强日常节能管控，分析水资源的能耗消耗情况，充分利用可行的节能技术与手段及时查找原因，防止跑冒滴漏，减少浪费，使全年实际运行结果较前两年平均耗费金额下降了26万元，并且总量控制在预算范围之内。因此，根据绩效分配方案规定，2013年医院后勤总务部门可提取26万元的5%，即13000元作为节约奖金，使后勤总务部门的节能减排积极性得到很大的提高，医院成本也得到降低。
2.2.2标准成本控制 标准成本是指实际发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，适用于投入量与产出量之间有着密切的联系的成本。利用标准成本这一特性，科室成本管理者可以根据科室项目的实际收入准确的计算出相应成本消耗，并通过及时准确了解各种成本变动情况、对成本变动大的情况能够适时分析、提出改进措施等成本控制措施，使实际成本逐步接近标准成本，提高标准成本的管理效果。
标准成本控制的主要工作包括：①标准成本制定。制订标准是标准成本控制的关键环节，不能过高或过低，应该是切实可行的，且大部分科室通过努力能够达到的。同时医院要定期对标准成本进行评审和维护，以保持标准成本的先进性和稳定性。②成本差异分析。通过将实际成本与标准成本相比较，找出差异产生的原因，采取相应措施进行控制。③抓住成本控制重点，找出消耗较大、或单价高、或浪费严重的项目作为重点控制对象，通过分解指标、落实责任人、绩效考核等办法抓住关键问题，确保降低成本目标得以实现。
以医院“血常规检验试剂成本”控制为例：①假定血常规检验试剂的标准用量为9.5mL单位，标准价格为4.85元/mL，产量为11000单位。②根据实际总用量108900 mL，实际价格4.75元/mL，计算得出成本差异：价格差异＝（4.75－4.85）×108900＝－10890（元）,数量差异＝（108900－11000×9.5）×4.85＝21340（元）试剂价格差异为负数，可以看出由于采购部门具有较强的议价能力，使医院试剂成本节约10890元。但由于消耗部门的超标准的耗用，使试剂成本上升21340元，因此该医院应继续保持议价能力的优势，重点关注对试剂耗用量的控制。
2.2.3定额成本控制 定额成本控制是通过确定某一成本项目的耗费定额来达到控制实际成本的目的。医院可以对行政部门的办公用品消耗进行定额控制。如根据行政部门的工作量、人头数和工作性质测算行政部门合理的办公用品领用量并确定为上限定额标准，从而达到控制行政成本、提升成本意识的目的。医院还可以对消耗数量多、不能收费的低值易耗品进行定额控制，如根据《全国医疗服务价格项目规范（2012年版）》中规定的参考价格对碘酒、棉球、棉花、纱布、敷料、口罩、鞋套、绷带、消毒液、锐器桶等低耗品进行定额控制，促进科室减少低值品的消耗。
2.3事后控制方法
成本分析与考核是事后控制的主要方法，是指定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，将考核结果与科室、员工的绩效分配挂钩以达到成本控制的作用。
开展事后成本分析与考核的意义如下：①有利于提高医院的核心竞争力。运用绩效考核实施医院成本核算，采取措施降低经营成本，提高服务质量，有利于形成良性的竞争机制，提高医院的核心竞争力。②有利于提高经济效益。可以挖掘内在潜力，充分发挥科室的主观能动性，有利于核算准确、标准，变“糊涂账”为“明白账”；降低成本，有利于寻找新的经济增长点，促进经济效益稳步上升。③有利于医院内部管理效率的提高。为医院人事改革、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励基础；为人事选拔、聘任及医院薪酬制度的改革提供依据，成为发挥绩效分配作用的重要工具。
3全过程成本控制方法落实的必要条件
3.1领导重视，加强全员成本控制意识
医院全过程成本控制涉及医院工作的方方面面，因此，十分需要领导层的高度重视以及全院全员的积极参与。医院需要设立明确的职能机构负责成本控制工作，清晰成本控制的职责定位，并确立成本控制的关键岗位，形成从上到下、全院全员互相配合的完整控制体系。同时还需要加强动员宣传，在员工中树立全过程成本控制观念、打消与己无关的思想，提高员工成本控制的自主性。
3.2积极鼓励，完善评价与激励机制
全过程成本控制必须与医院绩效考评激励机制相挂钩。与片面化的成本控制不同，全过程成本控制涉及到医院运营过程中的每一个环节，因而对各个环节的责任考评与激励十分重要。为了获得持续成本控制的动力，医院需要建立科学的评价和考核指标体系，并对预算、目标成本、标准成本、定额成本、责任成本等各类事前、事中、事后的成本进行记录、核算并明确规定其奖惩机制，才能提高员工控制成本的积极性。
3.3搭建平台，强化财务信息系统建设
随着医院对信息系统的依赖程度越来越高，全过程成本控制的落实必须依靠信息系统才能实现。建立完备通畅的财务信息平台是医院信息实时传递与共享的重要保障。借助财务信息化系统，财务部门可对所有责任科室的成本数据、信息直接采集，对医院成本控制情况进行实时监控，避免出现成本监控滞后、预算超支等不合理现象的发生。有条件的大型医院还应建立集成本、预算、会计、物资管理等多维度一体化的财务信息平台，确保成本数据的准确与一致，也为医院决策层提供更好的决策依据和平台。
[
参考文献]
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[4] 俞旭芬．新医院财会制度下医院成本控制研究[J]．资产与财务，2013（1）：101-102.
一、价值链理论
（一）横向价值链 对企业所面临的行业环境分析以及采用标杆的方法，对竞争对手的价值链进行分析，目的在于寻找差距以及差距形成的原因，或者追求战略差异性。
（二）纵向价值链包括上游供应商（也包括其他外包伙伴）和下游分销商及顾客，对其进行分析的目的是为了建立稳定、流畅的忠诚型价值链，降低交易成本。纵向价值链使企业、供应商、销售商和最终用户之间形成一个战略联盟，是企业寻求竞争优势的最具挖掘潜力的空间。
（三）内部价值链指企业内部战略相关的作业和流程。作业是指企业中具有特定目的且消耗一定资源的最小工作单元，它是作业管理体系的最基本的核心，通过作业可以得知企业如何利用自己的时间和资源达到企业的经营和战略目标。流程是指通过产出交换关系联系在一起的一系列相互依存的作业链，它的运行将会涉及若干个不同的部门。
二、基于价值链的成本控制
（一）基于价值链的成本控制的特点运用价值链的分析方法，从企业的战略出发，以产品的生命周期成本为控制对象，以价值链分析和成本动因分析等为主要手段，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息和方法，对管理流程和作业流程进行优化，以提高成本投入的有效性，以实现并保持企业的竞争优势。价值链成本控制的特点主要包括：
（1）强调事前成本控制，即企业应从战略的高度出发，根据内外环境的变化采取恰当的竞争策略，如是采用前（后）项一体化来降低成本，还是采用兼并同业来实现规模经济。此乃成本控制的大前提，其决定了企业成本的高低。
（2）强调全过程的成本控制，即不单单对生产成本进行控制，而是对产品的整个生命周期成本进行控制，包括产品的研究与开发成本、设计成本、生产成本、营销成本、物流配送成本、售后服务成本等。
（3）强调从根源上进行成本控制，即将成本控制深入到价值活动、作业及成本动因层次。成本消耗作业，作业消耗资源。价值链成本控制建立在作业成本核算的基础上，将控制活动深入到成本动因层，从根源上对成本进行有效的控制。
（4）强调成本避免。企业是围绕某种产品的生产或服务而进行的一系列作业活动的总和，即有增值作业，也有非增值作业。非增值作业在企业价值创造的过程中并非不必要，但是可以通过持续改善而将其成本降低或消除。价值链成本控制高度关注非增值作业，并注重补选消除非增值成本。
（二）基于价值链的成本控制的意义 主要表现在：
（1）有利于企业长远发展。基于价值链的成本控制从企业发展战略出发，注重分析企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系，突破了传统成本控制容易引发短期行为的缺陷，使得成本控制具有全局性和全面性，称得上是战略成本控制。
（2）拓展了成本控制的深度。在宏观上，价值链成本控制从战略高度考虑成本，实现事前成本控制；在微观上，深入到作业和成本动因层次，从根本上控制成本的发生，使成本控制更有效。
（3）拓宽了成本控制内容。基于价值链的成本控制，将成本控制范围由传统的产品生产成本拓宽到产品的生命周期成本。在现代市场竞争环境下，对处于前端的研发、设计成本和处于后端的营销、服务等成本进行有效管理和控制，对于提高顾客价值、增强企业竞争优势至关重要。
企业价值链由横向、纵向和内部三条价值链组成。这三条价值链在企业整个价值创造过程中有各自不同的功能，其成本控制重点也相应有所差异。因此，本文分别对三条价值链各自的成本控制要点进行分析，然后整合这三者构建出企业的基于价值链的成本控制模式，如图1所示：
三、基于价值链的成本控制模式构建
（一）基于纵向价值链的成本控制 在当今日益激烈的竞争环境下，要实现有效的成本控制，企业必须对由顾客、供应商构成的纵向价值链进行分析。通过价值链分析、价值链整合和价值链优化，进行事前成本控制，从而降低成本并获取竞争优势。纵向价值链如图2所示。
（1）基于供应商价值链的成本控制。供应商价值链的成本主要发生在订货、验收、质检、搬运、运输、仓储等过程中。另外，企业与供应商的协调成本、采购的时间成本以及供应商的研发能力等均会对企业成本产生重大的影响。基于供应商价值链的成本控制的重点，主要包括：首先，企业应从战略的高度出发，结合企业的战略目标，适时地进行价值链整合。如果供应商价值链成本占产品生命周期成本的比重较大，企业又希望有效控制原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性等，则可以并购供应商，实施后向一体化战略。其次，对供应商实行分层管理。企业应综合各供应商引起的总成本、折扣条件以及运送时间等方面的货币信息和非货币信息，对供应商进行综合评价。筛选出适合企业的供应商，并对这些供应商进行分层管理。企业应适时地优化采购程序，降低交易成本，并着眼于对重要供应商的成本控制。另外，企业应注重对顾客价值链进行优化。企业应加强与重要供应商之间的联系，建立战略合作联盟，从而实现信息共享，简化交易程序，优化物流程序，以达到降低存储、时间、协调等成本。
（2）基于顾客价值链的成本控制。销货环节是联系企业与顾客的重要一环，也是企业价值实现的重要途径。顾客价值链的成本主要发生在仓储保管、订货处理、运输、退货、售后服务等过程中。基于顾客价值链的成本控制的重点，主要包括：首先，企业应从战略的高度出发，结合战略目标，适时地进行价值链整合。同样，根据交易成本理论，企业可以实行前向一体化战略，以节约交易成本，并达到控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性的目的。其次，对顾客实行分层管理。根据“二八原则”可知，企业销货收入的80%仅是通过20%的顾客来实现的。众所周知，服务成本与服务水平存在背反效应，要提高服务水平，必然会增加相应成本。因此，为了实现既定成本下顾客价值最大化，企业应将服务的重心放在与重要顾客的关系的保持和维护上。另外，企业应注重对顾客价值链进行优化。企业增强与顾客间的联系，建立信息共享机制，消除冗余的环节，制定标准化的业务流程，提高服务的效率，从而降低服务成本。
（二）基于横向价值链的成本控制 横向价值链由企业和其竞争对手组成。在现代市场竞争环境下，企业要想获取竞争优势，就要争取比竞争对手更低的成本。因此，基于横向价值链的成本控制的重点，主要包括：首先，选择适当的竞争战略。企业应对竞争对手的价值链进行比较分析，识别竞争对手获取竞争优势的关键点，结合企业内外环境及自身特点，选择适当的竞争战略。如果企业想通过低成本来获取竞争优势，则可以通过同业并购来实现规模经济，从而降低成本的；如果企业想通过差异化来获取竞争优势，则企业可以加大研发投入，充分挖掘顾客需求，生产出满足顾客需求的产品，塑造自身的品牌特色。其次，收集竞争对手的成本信息进行标杆管理。企业收集与竞争对手的关键性历史数据，如竞争对手上下游供应商和顾客的数目、名称、联系方式、合作方式，竞争对手的产品的基本工序、特征等。此外，还要存储企业在过去形成的关于竞争对手价值链各个环节的成本、创造的价值、价值链上的竞争优势的来源等分析结果。企业可以这些信息来进行标杆管理，亦可作为企业竞争策略选择的依据。
（三）基于企业内部价值链的成本控制 外部价值链对成本的影响主要体现在对战略成本的影响上。当企业战略确定后，企业成本控制的重点就转移到了企业内部的作业和流程上面。一般而言，企业的内部价值链由产品研发设计、生产、市场营销、售后服务几个环节构成（如图3所示）。内部价值链成本控制的重点，主要包括：首先，应从价值链设计的角度出发，优化企业价值链。对企业的内部价值链进行分析，区分增值作业和非增值作业，尽量消除非增值作业，降低非增值作业的成本，并增加增值作业的效率，从而实现成本的降低。另外，企业还应通过优化外部价值链来实现内部价值链的优化。如企业通过与供应商结成稳定的合作关系或战略联盟，供应商能够及时提供所需的产品且产品质量很高，企业就可以消除检验、待工、仓储等非增值作业成本。其次，深入到作业层次，分析和控制成本动因。企业内部价值链成本控制建立在作业成本的基础上，注重对成本动因的分析。根据成本消耗作业，作业消耗资源的作业成本思想，企业应深入分析作业、资源等成本动因，并以此为基础，进行成本控制。在成本控制过程中，企业可以采用目标成本法，标准成本法，核算成本差异，并分析差异产生的原因，从根本上对成本进行控制。另外，将非核心或低增值部分的活动外包出去或者整合价值链上下游的增值业务单元。根据交易费用的理论，当组织内部的管理成本或交易成本高于在市场上的交易成本时，组织就应该选择内部行为外部化；当组织内部的管理成本或交易成本低于在市场上的交易成本时，组织就应该选择外部行为内部化。
四、基于价值链的成本控制模式实施中应注意的问题
基于价值链的成本控制模式是对传统成本控制模式的改进和创新，能够更好地符合企业发展的需要。然而，这种成本控制的模式并不是适用于所有的企业，其有效实施需要一定的前提条件。
首先，价值链的成本控制模式应建立在流程式组织结构模式上，采取扁平化组织结构，实行跨职能部门的平行管理，来消除垂直管理的决策速度慢、对外界变化不敏感的弊病。这样不仅能降低管理费用和成本，还能提高了组织的运转效率及市场的反应。
其次，基于价值链的成本控制模式的有效实施需借助高效的信息传递平台。在企业内部应建立良好的ERP信息系统，保持企业物流、资金流、信息流的有效传递和统一，实现对成本的实时控制。在企业外部需要建立基于XBRL技术的信息交换平台，从而实现与供应商和顾客的信息传递与共享，以降低交易成本。
另外，基于价值链的成本控制模式的实施以作业成本会计核算方法为前提。在成本控制过程中，应结合传统的成本控制方法，如目标成本法、标准成本法等；应重视业绩评价，如采用平衡计分卡等方法来实现对成本控制效果的考核和信息的反馈，以不断完善控制活动，实现动态的成本控制。
参考文献：
1.1成本控制中的问题
1.1.1未准确的把握项目控制重点
高速公路建设成本控制是一项全员性的管理活动，参与的员工较多，各个部门担负的责任也不相同，因此，容易造成因分工不明而出现的“眉毛胡子一把抓”的现象，忽视成本控制的重点。建设中各个阶段需要进行不同的成本控制，前期准备时间虽然要比实施阶段段，但是却是控制的重点，而实际的成本控制中往往是注重后期的实施，而忽视了前期的设计。
1.1.2未建立合理的成本控制组织结构
通常在企业当中都是总经理来把控全部工作，而各个部门对总经理负责。这样的组织结构虽然能够提高工作效率，但是对各种决断来讲主观性比较强，并不能够客观合理的作出成本控制，这是由于组织结构内部成本控制中的权利失衡导致的。
1.1.3项目建设成本控制与进度失调
对高速公路建设项目进行管理，并不是简单地仅仅需要进行成本控制，而是还受到进度控制等很多因素的影响，进度控制不仅是项目管理中的重要一项，同时还是影响成本控制的关键部分。据相关资料显示，有很多工程建设项目的实际进度与原计划的工程进度不一致的情况，工程滞后现象比较严重，最终的后果就是后期浪费更多的人力、物力、财力来补救施工进度，造成工程成本的增加，给企业造成一定的损失。
2成本控制的措施
2.1明确项目成本关键控制点
成本的关键控制点指的是在特定的业务程序中，在很大程度上影响着管理活动，具有重要地位和作用的关键绩效区、环节或事项。它在很大程度上决定着项目控制目标的实现，一旦出错就可能会对项目的整体控制造成巨大的影响。关键控制点是是随着高速公路工程项目的进展而变化的。图1为高速公路项目成本的关键控制点及控制路线图。高速公路项目成本控制从施工的前期准备--施工阶段--竣工阶段--运营阶段是其全部的生命周期过程，在各个阶段都有其相应的成本控制关键点，包括施工准备阶段的投资估算、设计方案、招标控制；实施阶段的工程合同、工程变更、工程计量、建设资金；竣工阶段的竣工决策，以及运营阶段的后期维护。
2.2优化成本控制组织结构
经调查研究发现，建立在三权分立基础上的公司内部治理结构能够更好的保障公司的正常运行及未来发展，公司内部各级别、各层次的员工进行相互制约和配合，从而为项目成本控制奠定良好的组织基础，实现降低成本控制目标。
2.3协调项目进度与成本控制之间的关系
项目工程进度对高速公路建设项目的成本控制的影响是比较大的，在当前的许多高速公路建设中往往存在工程进度与计划进度不符，并严重滞后与计划进度的情况，由于赶工期造成的人力、物力等方面的成本损失将十分不利于项目成本控制目标的实现，也会影响企业的经济效益。为此高速公路工程项目需要从以下几点做好进度控制：保障施工中各种材料的及时供应，保证各项资金及时到位，设计部门要提供清晰、准确、完善的设计图纸，采用先进的施工技术，并对施工的各个阶段进行严格监督和控制。项目进度的实现是成本控制目标实现的基础，所以，高速公路建设项目在进度控制方面要做到以上几点。
3结论
[文献标识码]A
[文章编号]2095-3283（2017）05-0140-03
[作者简介]胡志强（1980-），男，汉族，天津人，会计师，研究方向：施工企业会计。
一、研究背景
随着我国工业化的不断完善，经济水平快速发展，取得了巨大的经济利益。但过去的几十年，多选择粗放式的经济发展模式，高污染的经济发展方式给环境造成了前所未有的破坏，环境污染问题日益严峻。传统的先污染后治理发展观念以及粗放型的经济增长方式已经不适合未来的发展要求，必须在发展经济的同时努力减少环境污染，降低能源消耗，对环境问题的重视已经成为企业制定相关发展策略不可忽视的一部分。
目前，对于环境成本的相关界定及核算和控制方法等方面，尚未形成统一规范，企业的环境信息也未列入强制性披露范畴，环境成本的控制动力不足，短期效益并不明显。另外，大多数企业实行传统型的事后环境成本控制方法，忽视了对环境污染的预防和反馈性的控制，忽略了环境成本全过程循环控制的重要意义，导致环境成本控制的效果不佳。PDCA管理循环包括：PLAN计划，明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设；DO实施，实施行动计划；CHECK检查，评估结果；ACT处理，对不满意结果返回到计划阶段，或对满意结果的解决方案进行标准化。鉴于环境成本控制存在着复杂性、长期性和战略性的特点，将PDCA循环应用于环境成本控制，能够契合环境成本控制的特点，实现对环境成本的持续性、战略性及反馈性控制，有助于企业的核心竞争力提升和可持续发展。因此，结合PDCA循环理论，对于探寻全面性、系统性和反馈性的企业环境成本循环性控制体系具有重要的实际意义。
二、企业环境成本控制存在的问题
（一）环境成本控制的目标模糊
企业作为环境成本控制的主体，其对环境成本的所采取的态度直接决定其控制效果。大量公司并没有制定明确的治理和控制的目标，或者目标未结合实际情况，存在不科学、不合理的现象。这种方式使环境成本控制存在较为严重的片面性，对于环境成本的重视并未从综合考虑企业发展的角度出发，环境成本控制并未立足于企业的长期战略的实现和促进企业和社会的可持续发展，而更多的将成本控制的目标设定于企业短期经济效益的增长。
（二）控制范围与方法不完善
从时间维度来看，目前，受传统成本观念以及利益相关者的压力和相应的法律法规影响，大部分企业进行环境成本控制主要集中于事后阶段，即集中于产生环境问题的阶段。通过采取措施对企业生产过程中所产生的“三废”进行弥补性的事后控制，而在企业的经营过程中以及产品的生产过程中并未重视环境成本的?A防和控制。从空间维度来看，受环境成本的外部性特点影响，绝大部分企业只重视企业内部真正发生的环境成本并对其进行控制，而产生于企业外部的环境成本其控制和预防却并未得到应有的重视。
所以，综合时间和空间两个维度来看，企业对于环境成本控制范围的界定普遍存在问题。
此外，我国尚未建立起环境成本控制的方法体系，企业也缺少相应的环境成本控制方法。从国家现有的会计准则以及当前的环境法律法规来看，在对企业环境成本计量与披露的要求方面，并没有明确规定。同时，企业在成本核算过程中，也不包括外部环境成本，而由社会来承担。企业也未专门制定相应的会计制度及核算方法，来进行环境成本的计量与披露，使得企业披露的成本并未包含环境成本，产品成本并不真实。
（三）缺乏反馈性控制
相比于传统的成本控制，环境成本控制具有其自身的特点，对于预防性质的环境成本投入，大多数情况下需要通过企业的长期发展和生产经营来实现其投入效益，这一特点体现在环境成本控制的战略性和长期性方面。所以，为契合环境成本控制的独特性，环境成本控制应实现循环性的反馈控制，并实现环境成本的逐步、重点改善。而现今大多数企业对于环境成本的控制并未采用循环性的反馈控制系统，使环境成本的控制缺乏渐进性和持续性。
三、基于PDCA的环境成本控制的改进
（一）基于PDCA的环境成本控制改进思路
1明确环境成本控制的战略目标定位
环境成本是企业成本的重要组成部分，是企业成本控制战略的重要构成部分，但又有其特殊性。对于企业环境成本控制的目标定位应当与企业的长期发展战略和定位相结合。具体来看，企业不能只关注短期利润的增长，而是应当环境成本控制渗透到企业的整个生产经营过程中去，从企业的整个价值链和生命周期角度出发，来确定环境成本控制目标。
所以，环境成本控制目标的定位，应克服追求企业短期经济效益，从企业长期目标的角度，正确把握环境成本控制的战略性目标定位。
2规范环境成本控制的范围与方法
无论在经济效益还是社会效益方面，都证明了末端治理的思想存在的局限性，企业环境成本控制的范围应该包括企业价值链、产品生命周期和企业生产运营的全过程。应加大企业控制性环境成本的投入，降低事后损失性成本的失控，从而获得环境成本控制投入的最佳平衡点，环境成本的在企业生命周期的体现。
3建立环境成本控制的反馈机制
由于环境成本控制工作的复杂性、长期性和系统性，企业应当建立环境成本控制的反馈机制，在每一次针对特定问题进行控制后，对环境成本控制工作实施的情况进行反馈，使环境成本控制的工作站在一个更高的层次上，并继续实现环境成本的优化控制。同时，环境成本控制的反馈机制需要企业动员员工和社会力量的参与，充分调动各方的积极参与，使他们认识到环境成本控制的重要性，从而为环境成本控制系统的反馈机制的有效运行提供保障。
（二）基于PDCA循环的环境成本控制的优势
1与长期发展战略相匹配
环境成本控制具有持续性的特点，这个特性决定了对其的控制行为必须是不间断的、连续的，并且能够涵盖整个的生产运营过程。而PDCA就是一种具有持续性的循环体系，能够保持在生产运营中对环境成本进行持续性的控制。PDCA循环体系能够有效的使企业受益匪浅的就是随着每一次环境成本控制的实施，企业成本控制系统都会迈上一个新层次，真正做到提升环境质量，减少污染，实现企业又好又快的可持续发展观。
2适用于环境成本控制的系统性
PDCA循环具有全局性和循序渐进性，针对环境成本控制复杂性和长期性的特点，PDCA循环作为一种控制系统框架，对于环境成本控制的过程中做出详细、规范和持续改进的规划，以此为依据实施全面的环境成本控制，而非站在短期和片面的角度；其次，在整体规划的基础上，立足于每一个控制环节，PDCA循环控制系统都需要制定详细的计划和方案，实现在整体循环改进的基础上，细化至循环系统的每一个组成部分，同样做到循序渐进式改进，从而切实做到实现环境成本控制全局一致的效果。
3适用于持续改进的反馈性控制
在监督的基础上实现持续改进是环境成本控制顺利实施的关键所在。PDCA 循环的“C”阶段和“D”阶段，能够通过对前阶段的工作进行总结，对环境成本控制工作的实施情况进行有效地检查监督，出现问题及时得到反馈，并在下一个循环中继续得到解决。这样一来，可以提高环境成本控制工作的透明度和持续性，最终达到环境成本控制和环境治理的目的。
4促进可持续发展战略
环境成本控制系统每经过一次PDCA循环，需要不断地总结经验，对成功经验进行标准化，而对遗留问题进行分析，找出进一步优化的重点和方向，继而在下一次的控制循环中解决。对环境成本进行循环性的控制，可以使环境成本控制工作得到不断的改进，使环境成本控制的手段更为规范和科学，实现环境成本控制效果的不断完善和社会经济效益的协调可持续发展。
四、环境成本PDCA循环控制系统有效运行的保障措施
（一）培养企业环境保护意识
培养企业的环保意识，首先应结合环境成本PDCA循环控制的理念，通过构建环境友好型企业文化，一方面指构建以企业员工为主题的企业文化，从主观角度培养和规范员工的环境保护意识；另一方面在于构建“循环”型企业文化，将环境成本循环控制系统作为一个整体，各个部门之间的有效配合和?V泛参与，并发挥各部门间沟通效率和反馈流程对于环境成本循环控制的重要作用。其次，企业应树立战略环境成本控制意识。环境成本的控制短期内有可能加大企业的成本支出，影响企业经营利润的流入，但是，环境成本的控制应该站在长期的角度进行规划和实施，而非仅考虑生产经营周期的经营利润。
（二）构建环境成本PDCA循环控制的组织结构
组织机构的保障，可以通过以下几个方面来实现：首先，企业应当在现有成本中心的基础上建立环境成本控制的责任中心，以负责日常环境成本的核算、分析、规划和控制等工作。企业内各部门都要严格执行和配合环境成本中心所制定的环境标准、清洁生产标准和差异分析流程，完成环境成本控制的目标。其次，建立分析型战略组织结构，当传统生产技术和产品类型不再适应社会的可持续发展和绿色产品需求时，分析型企业组织结构应在意识到环境保护重要性的基础上，致力于新技术和清洁产品的开发，从而适应市场需求和社会大众日益深化的环境保护诉求。
关键词:地产项目；工程建设；成本控制；方法
一、优化设计方案和工程预算工作
在进行地产项目工程建设中，为了更好地提高成本控制效率，应从设计方案入手，提高其方案设计的性价比。根据地产项目的技术标准进行施工量估算与造价估算。同时在经济与技术两项指标下进行方案的初选。再结合地产项目工程能筹集到的资金量进行设计方案的最终确定。在设计与预算管理两者间寻求平衡，联合地产项目工程建设设计人员与预算管理人员一起进行设计方案的优化，以保证最终选定的设计方案技术水平达标，经济效益高。在设计方案的确定过程中，要对施工地区的工、料、机械与市场价格进行调研。了解地区的价格信息，并根据市场的工艺付费标准，形成一个价格体系。考虑到每个地产项目的工程建设成本中，其项目的工程材料费一般占去了总工程款的一半以上。所以在成本控制中，材料费控制决定了整个成本控制效果。在保障材料质量的前提下，重点关注市场的平均价格，以甲方供应或者甲方控制的方式进行材料的选定。当然在材料的采购中，也要发挥地产项目的规模优势，寻找性价比更高的材料供应，并且可以考虑从长期合作的商家处拿到更为合适的价格。在这个过程中，作为地产项目的投资商，应对地产项目需要用到的所有材料进行以时间为轴线的价格变化研究，按工程进度，从价格最低点买入，进一步提高工程预算的准确性。
二、合同条款与工程变动的处理
对于地产项目来说，由于工程管理的过程中有很大的机率遇到合同条款变更工程产生变动的情况。一方面地产项目的工程建设方应对施工合同中的条款进行细节上的推敲，提高合同的准确性，对所有可能发生的情况进行全面的风险预估，提高风险管理意识。另一方面，设计时的笔误，或者需要对控制点进补测，以及其它不可预见事件的发生都会造成工程变动。如自然与社会原因造成的施工变动，施工过程中的工期进度未完成，施工时遇到未考虑到的地质条件改变等情况。这些问题的出现，都会直接影响到工程量的准确性。此时在工程建设的成本管控工作里，应逐条细算工程变动后将产生的费用支出，并因地制宜进行工程上的安排与优化。提高整个地产项目的成本控制针对性，在保证工程质量的前提下，高效完成工程变动后的工程施工安排问题。
三、施工组织工作
在施工组织中，应对施工的组织设计进行优化。对于施工过程中的工序衔接，施工管理中的协作精神等都要进行管理。施工组织工作必须建立在一个科学合理的基础上，以此体现施工工作的经济性。所以在地产项目工程建设中，施工组织工作初始，就给员工一个成本控制的目标。要求全体企业员工参与加入到工程建设的优化中来。实行成本责任制度，对发现的问题应及时反馈，并根据工序流程进行审核与后续施工。进而明了施工组织中的责任范围，发现实际上的施工与计划中的施工是否存在差异。出现差异时，要系统性分析其成本超出的原因，并进行纠正。对于成本管理来说，其控制重点在于动态化的监控与及时的纠正。只有不断地进行循环，才能实现管理目标。在施工组织工作中，发动全体员工开展成本管理工作，就可以促进成本管理工作的无缝衔接，减少项目无效支出，提高施工的有效性。当然，在施工组织过程中，成本的核算应坚持成本最低化这一原则。由于地产项目的工程建设是执行项目经理制。所以项目经理要对每一个工程里的每一个工序制订出一个成本优化指标。其成本优化指标应与成本核算指标相一致，且体现细节处的精确性，体现整体上的配合度。通过对实际成本与预算收入的对比，进而找出不利偏差发生的位置，对实际的施工成本与预算成本进行对比，找出差距，对症下药。
四、风险控制方面
作为地产项目工程部，风险控制的重点是预测风险可能发生的主因与次因。对风险的主因要进行全面的分析，如对项目实际作业中的资源消耗领用进行分析，对其价格与资源价格的变动情况进行分析。同时以可控成本为控制的第一要点，制订出风险控制的机制。对风险可能存在的环节，风险可能造成的损害进行预警，并以此形成一整套风险应对机制。通过制订风险控制流程，对地产项目建设中的风险因素进行控制，而对于已经造成了损害的风险事件，及时索赔，通过法律手段和管理程序，以谈判和仲裁等方式来要求责任人赔付地产项目的损失。
五、成本控制的注意事项
在地产项目工程建设中，成本控制工作是一项长期而复杂的工作。不仅要求各施工人员业务水平过硬，还要做好各施工人员工程施工的衔接，做好质量技术的管理，通过提高管理效率，来达到成本控制的目标。每个从事地产项目工程建设的人员都要有一个成本节约的意识，每个参与工程建设的人都应该明白自己的责任。而地产项目工程建设方则要立足于为工作成员提供充足的物资支撑，为员工的晋升提供更为细致的工作记录，以此提高员工成本控制的自觉性。成本控制是所有的管理人员的一项重要管理目标。只有把成本控制的责任落实到人，才能有效开展地产项目工程建设的成本控制工作。
六、结束语
综上所述，在进行地产项目工程建设中的成本控制时，应以地产项目为中心，围绕优化地产项目施工进度，来进行成本的重点控制。当然其方法都是从现有的管理机制上进行延伸，通过各类的成本控制手段来实现整个成本的执行。责任落实到人，管理细致入微，才能把地产项目工程建设中的成本控制工作做好。
参考文献:
[1]黄丽莉.浅淡工程项目成本控制措施[J].中国新技术新产品,2010
[2]伍颖瑜.工程项目成本控制方法的探讨[J].科技资讯,2010
从2009年到2020年，新医改走过了10年有余，这期间我国医疗卫生体制在不断地完善，也越来越规范，不断完善意味着日益完整，越来越规范意味着更加严格，这对公立医院的管理与发展是机遇，更是一种挑战。
近几年，新医改的相关政策一步一步落实到了医疗行业，深入到了公立医院中，重点突出了公立医院的“公益性”，并强调了它的“社会效益”，正因为此，围绕“回归公益性”的相关文件陆续，包括取消药品加成、控制药占比、分级诊疗等，接踵而至的规定，使得公立医院在回归公益性的同时，收入在不断缩水。对部分公立医院而言，即使有政府部门的财政补贴，也逃不掉赤字负结余的结局，这对医院医疗质量及医疗服务的提高产生了一定的影响。医院的管理不得不面对这一窘境。而有效的成本控制能够打破这一窘境，带领医院突破瓶颈。因此，当下对公立医院加强成本控制方面的研究越来越多，具有较强的现实意义。
一、公立医院成本控制的特殊性与紧迫性
（一）特殊性
公立医院的成本控制不同其他事业单位或企业的成本控制，其在加强成本控制的同时还不得不面对一些矛盾点。一是与医疗服务质量的矛盾，为了加强成本控制，相关的规定势必会深入到各个科室，进一步控制人力成本、医疗耗材和其他有关内容，而医院内一些临床科室，有特殊的需求，减少耗材或减员，会直接影响医疗服务质量，这种不可调和的矛盾需要医院在成本控制中平衡。二是与刚性需求的矛盾，药品是医院经营管理中必不可少的原料，而我国大多数的药品是有政府指导价，或直接由政府定价，也就是说，某种程度上医院在药品采购和销售方面是没有议价能力的，成本控制的空间较小。三是与就医需求量增加的矛盾，随着我国社保体系的完善，“看病难，看病贵”的问题有了很大的改善，公立医院每日的接诊量直线上升，医护人员的需求越来越大，成本压缩余地较少，而医护人员的人力成本在医院总成本中占比较高。
（二）紧迫性
一定程度上，公立医院是披着事业单位外套的独立法人单位，它可以在有关政府部门的允许范围内开展经营性的医疗服务来实现自主经营，盈亏也是由自己承担，政府只是给予少量的财政补助拨款。在医改的大环境，公立医院既要面对自负盈亏，又要实现政府部门对公益性的要求，而这两者之间存在着矛盾，需要医院去寻找平衡点。显然，公立医院是不能违背政府部门的整体要求，只能通过成本控制来调节盈亏。如今，取消药品加成已经在全国公立医院中实施，取消挂号费和诊疗费也在不断推进，医院的收入来源受到了一定的限制，面对竞争激烈的市场，成本控制成为医院调节盈亏的必要手段，加强成本控制的效果会直接或间接影响着医院的经营与长期的发展。
二、公立医院成本控制现状分析
（一）评价标准和操作规范难以统一，增大了成本控制的难度
评价标准和操作规范统一能够为成本控制提供便捷，而在公立医院中两者是很难统一的，一方面，目前对病症的诊治方案多数是依赖医生长期的经验和主观的判断，而不同医生对同一病症可能存在不同的判断，即使在现行的诊疗体制下，可以有专家会诊等，但差别依然存在，而医生的判断和操作一般情况下不会被质疑的，标准化就很难实现，成本控制的难度就增加了。另一方面，医院的成本控制中缺乏医护人员的参与，医护人员往往不清楚不同诊疗方案的成本与差异，成本控制的相关人员也基本上不会与医护人员沟通建立成本的评价标准。
（二）对各个临床科室的成本控制不够重视
临床科室相较于医院内的行政、工勤等科室，成本控制中不确定的因素较多，难度更大。首先，不同临床科室的特点不同，比如妇产科和外科，两者成本控制的关键点会存在差异，如果在成本控制中给予两者相同的定额，可能会引发科室中医护人员的不满，进而影响医疗服务质量的提升，因此，长期以来医院对临床科室的成本控制多数是放管的状态;其次，因为其是直接面对病患的，而不同病患的经济实力、对诊疗效果的要求、病症的轻重缓急都不一样，这些会影响医生的诊治方案，诊治方案不同，背后的成本也会有差异，而且为了尽可能满足患者的要求，缓解紧张的医患关系，很难开展成本控制。
（三）新医疗环境下，成本控制方法有待创新
随着医改的推进，传统的成本控制方法显然已经不能满足医院的需求，实现优化和创新是必要的过程。但是，影响公立医院成本控制的因素较多，包括资源配置、医疗流程、医疗操作规范、医疗耗材采购、药品销售、医护人员工资等，而影响因素的多样性和复杂性决定了成本控制方法优化和创新的难度，还需要在实务中不断摸索，这也是为什么现在很多公立医院成本控制一直止步不前的原因，而事实上实务中还有更多的问题需要解决，成本控制方法的优化和创新需要在实务中一点一点地推进，不可操之过急，否则可能事倍功半。
（四）缺乏对成本控制的事后分析和总结
成本控制的事后分析和总结能够帮助公立医院进一步优化成本核算和考核，提高成本控制的质量，而现阶段很少有医院就成本控制工作开展工作分析和总结，多数在过往成本控制的基础上做些许的改进，有时并不适用当下医院的经营和发展，只是形式上的优化成本控制，这顯然是徒劳的。公立医院的成本控制是不能仅仅局限于过往成本控制的数据，就财务指标看财务指标，片面的从数据发现问题，从数据解决问题，而是要结合医疗业务，综合分析成本控制的问题，考虑当下和未来医院管理的需求以及医疗业务的要求，从业务入手改进成本控制方法。
三、公立医院加强成本控制的措施
（一）事前：严格全面预算管理，并将数据与成本控制共享
严格预算管理包括预算的编制、预算的执行、预算的控制和预算的监督，对成本控制事前阶段而言，尤为重要的是预算编制，结合实际情况调整各个科室上报的预算情况，细化预算编制的项目，如果后期的预算执行和控制能够跟上，将会有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，为了加强成本的控制，还需要将预算管理的数据与成本核算和考核共享，打通两者之间的通道，建立联动的管理。
（二）事中：细化成本形成过程的控制，深入日常控制，强化现场控制
1.适当增加直接成本，有效控制变动成本
现在很多省立公立医院都有大厅供本地和外来就诊患者休息，大厅有茶水台以及一些其他的资源，设备的购置和大厅环境的改造显然会增加医院的直接成本，但随着就医环境的改善，会直接反映到服务质量上，患者的满意度会提升，自然回头率就会上升，有利于形成规模经济，增加收入的同时，降低单位成本。在公立医院中，工资等固定成本是很難控制的，医疗可控制的是奖金、维修费、医疗材料成本等变动成本，而按照约束理论，实现对公立医院中各个科室医疗材料成本的有效控制，医院整体的成本控制也会收获良效。
2.将医护人员列为成本控制的主力军
公立医院成本控制的主力军从不是财务人员，而是深入医疗业务中的医生、护士、药剂师和其他业务人员等，他们即使不了解医疗耗材的具体成本，但也是最熟悉医疗流程的，对哪些环节有成本控制的余地有一定的见解，通常情况下，从这些环节入手开展成本控制会看到成效，而财务人员应该是在此基础上从专业角度提出进一步指导的人，医院的成本控制需要转变观念，摆脱传统观念的束缚，将医护人员列为医院成本控制的主力军。
3.优化医疗流程，创新成本控制办法
《精益医疗》中提到，在美国一家研究机构的调查和估算下，一家美国医院有13%～20%的成本是来自医院自身可控制的无效实践操作，也就意味着这些成本是能够通过流程的优化、标准的建立、操作的规范实现缩减的。这就要求医院能够结合自身的成本控制目标、管理需求以及医疗业务要求设计出尽可能满足多方的医疗流程和工作流程，具体可以到诊疗车的设计、护士休息室的安置、诊室的楼层分布等。就创新成本控制方法而言，医院可以加强信息化建设，将大数据、云计算、人工智能等计算机信息技术与成本控制结合，提高成本控制的效率，但具体的操作还要结合实务做进一步的研究。
目标成本管理的实质
目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：
（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。
（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。
（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。
（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。
成本控制及其重要性
为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。
按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。
至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。
成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。
成本控制必须遵循的原则
（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。
（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。
（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。
成本控制的主要方法
银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。
（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。
在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。
酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。
关键词：建筑工程；造价管理；施工阶段
造价管理已成为影响施工企业发展和竞争力的关键因素，越来越受到业内人士的重视。 在整个建筑工程过程里，施工阶段的工程造价管理最为复杂和困难，要从根本上加强工程造价管理与成本控制，就应该着重完善施工阶段的造价管理体系，认识其中存在的问题，采取相应的措施和方法，从而增加造价工作的效率性和准确性，提高施工企业工程效益。
1.施工阶段造价成本控制问题
在工程施工过程中，往往由于预算控制不力而出现预算执行超标的问题。一是因为对各种可能出现的超支问题缺乏全面向、预见性地分析，没有深入地分析和论证之前造价成本失控的原因，从而就会导致造价成本控制不到位的问题。二是在编制预算过程中，应该充分考虑到时间、地域条件、环境等因素，如果考虑不到位，分析、判断和应用不到位，就会影响造价预算控制的准确性。三是造价评估体系缺失。在完成房建工程后，因为评价体系不够科学完整，导致对出现超支失控的问题不重视，造价评估体系缺失，缺乏有效地惩罚机制，没有对出现问题的原因进行正确地分析，所以容易导致评估体系缺乏。在进行施工成本控制时，施工机械设备成本也是重要的内容。在实际操作中，往往由于只考虑到加快施工进度而多配置设备，从而导致设备采购或租赁的成本过大，造成了设备成本的浪费。只注重设备的使用，而没有注重设备的管理，导致设备容易损坏，增加了设备大修的造价成本。在房屋建筑过程中，因为质量意识不强，就容易出现盲目施工和随意施工，这样就需要进行大量的返工而导致工程量的大大的增加。二是对每道工序没有进行严格的质量检测，在上一道工序没有验收合格的情况下，就进行下一道工序的施工。对房屋建筑工程中的薄弱环节、重点部位等关键性节点，这样就不能够及时地发现存在的质量隐患，从而就会导致返工量的。
2.施工阶段造价成本控制的对策
2.1减少施工返工量
一是规范施工过程，确保施工质量控制到位，最大可能地减少返工量。在进行房屋建筑时，要切实增强质量意识，避免违章施工，以此减少返工量。返工量减少了，就能够减少大量的人力、物力和财力，从而使房建工程成本降到最低。二是强化工序质量控制。对每一道工序进行严格地验收，加强对薄弱环节、重点部位等关键性节点的质量控制，这样就能够及时地发现质量隐患，极大地减少返工量，从而使房建工程成本降到最低。
2.2完善预算控制体系
一是科学进行预算定额控制。在进行预算时，要先到施工现场进行勘察，采用最新的数据，以确保工程定额与实际情况的相一致。二是完善预算辅助体系。加强对辅体系的建设和完善，以确保其数据的完整性、全面性和可靠性，给房屋建筑提供更好的数据支撑。三是增加动态机制。充分考虑到房建过程中存在的各种变化性、不确定的因素，就会增加预算的准确性和全面性。
2.3加强预算控制
一是增加预算的全面性和预见性。针对房建过程中容易出现的超支问题，要进行全面性、预见性地分析。对造价控制过程中存在的问题进行正确深入地分析，这样就能够找到问题的症结所在，从而为今后不断完善造价成本控制策略提供可靠的依据。二是在编制预算过程中，应该充分考虑到时间、地域条件、环境等因素，如果考虑不到位，分析、判断和应用不到位，就会影响造价预算控制的准确性。三是完善造价评估体系。不断完善现有的造价评估体系，采取造价控制奖励与惩罚制度，这样可以有效地指导造价控制，确保造价成本控制严格按照要求进行。
2.4完善造价成本控制体系
一是进行全程造价成本控制。在进行造价成本控制过程中，应该坚持以事前预算控制和事中预算执行控制为主，突出预算控制的前瞻性，并以事后控制相结合。通过这样的方式， 就能够尽早、及时地发现问题、解决问题，从而将造价成本问题控制在萌芽状态，从根本上降低房建工程造价成本控制的风险系数。二是完善全员造价成本控制体系。不能够仅仅将造价成本控制认为是少数部门和少数几个热闹的事情，而应该将施工造价控制与每一个参加房建工作的人员联系起来。将房建工程造价成本控制目标任务细化分解到每个施工人员身上。建立健全造价成本控制激励与惩罚机制，将造价成本控制与每个施工人员的工资待遇、奖金福利等切身利益下挂钩，这样就能够充分调动每个施工人员参与造价成本控制的积极性与主动性。三是加强对材料成本控制。在进行材料采购时，不仅要充分考虑到材料的质量要求，还要考虑到材料的经济因素，在确保材料质量的前提下，要尽可能地降低材料采购价格，以减少材料的采购成本。在施工阶段，要实行限额领料、定额领料制度，从而将材料耗费控制在最低程度，出现材料浪费问题，减少材料采购成本。四是加强机械设备成本控制。在进行成本控制的过程中，不仅要考虑到施工进度，而且要根据需要配备机械设备，加强设备的日常维护，最大可能地降低施工设备成本，使设备采购或租赁的成本得到最有效地控制，减少设备大修的造价成本。
3.结束语
综上所述，我们应该充分认识到房建工程施工阶段造价成本控制的重要性和必要性，将造价成本控制作为最为重要的工作，切实加强房建工程的造价成本控制，不断完善预算控制体系，健全造价成本控制体系，减少施工返工量以降低造价成本。建筑工程施工阶段是造价发生的关键时段，是进行造价成本控制的重点所在。因此，施工企业应该高度重视施工阶段的造价成本控制工作。
参考文献：
