时间：2023-08-25 17:09:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇控制成本最有效的方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】成本管理；企业经济管理；应用
成本管理最重要的特点就是它能够时刻关系着企业在市场中的竞争地位，并将成本管理与市场的经营管理活动相结合，创新和拓广成本管理的范围与方法是企业在市场竞争中最主要的理念与方针。
一、企业经济管理中成本管理概述及现状
随着日益完善的企业管理制度与市场经济的推行，企业的成本管理受到越来越的关注，但是仍然存在这部分企业对于成本管理上的问题认识不足的情况，部分企业甚至将成本管理理解为最大化的降低企业的成产成本，导致了企业在经营过程中发生的质量问题，最终导致产品的销量下降与经济效益的下滑，还有一些企业对于成本管理的认识过于片面和不全面，仅仅在企业生产的某一个环节上对企业的成本进行管理而没有对企业的整个生产链进行全面的成本管理，导致企业对于成本的管理不完善仍然在许多方面存在着许许多多的问题，成本管理绝对不是仅仅最大化的降低企业的成本，对企业生产的质量是有高度要求的，必须在保证企业质量的情况下实现成本的最大化控制，成本管理也并不是仅仅对企业某一个环节的管理或者成本的控制而是一个综合的成本管理体系，在考虑企业的外部竞争力的情况下优化企业的内部竞争。
二、成本管理在企业经济管理中具体运用及作用
1.建立完善的成本控制制度
企业的成本管理要想顺利并且有效的是实行，必须要建立完善的企业成本控制制度，在企业产品生产的各个环节中进行优化的成本控制，在保证产品质量的前提下控制企业的生产成本，首先市场调查管理，在企业生产产品之前要对市场以及客户的需求和意见作出汇总分析，决定产品的设计方向和生产方向，对产品在市场上存在的竞争力做一个总的分析，再针对分析数据对企业的成本进行最优化的控制。所以，一个完善的管理制度是对企业产品的成本控制最重要的环节，在对市场数据进行了调查与管理之后，数据的分析也是不可或缺的，分析是管理与调查的目的，所以建立企业市场分析以及成本控制分析制度是企业未来的发展中极其重要的环节，在对数据进行分析后在分析的基础上结合各方面条件进行结合最终达到有效控制成本的目的，在对成本进行控制的同时最应该注重的就是质量问题的保证，产品的质量问题是一个企业生存与发展的关键问题，严禁在破坏产品质量体系的前提下控制企业成本的现象发生，制定产品质量监督制度也是控制成本制度同时最应该注重的环节。
2.加强成本管理中各部门的工作联系
企业在成本管理中的有效运用得益于成本管理中各个部门默契有效的配合，企业之所以称之为企业，它与个人之间最大的区别就是企业是需要企业内部所有员工共同努力才能有效运行与发展并且发挥企业在市场中的价值，在加强企业成本管理的过程中同样需要企业中各部门的有效配合，所以企业必须针对成本管理的工作制定成本管理配合制度，将管理中每个部门的职责都具体分发到个人。个人责任制显然要比部门责任制更为有效，而部门责任制的运用则是针对关于责任连坐制制定的，在企业管理过程中某些项目或者环节为了避免某些部门自扫门前雪的情况发生，常常设置一定时期或者一定项目的责任连坐制度，为了各部门或者人员见的密切配合做准备。
3.转变成本管理的意识
一个企业在市场中所赢得的利润取决于市场竞争力的提高与成本的有效管理，而成本管理与收缩成本是两个截然不同的概念，前者是运用科学的方式最有效的对成本进行管理，后者则是一味的追求利益的最大化，放弃质量放弃声誉。所以，企业要转变对于成本管理方面的认知与意识，将企业的质量管理与监督作为重点项目实施，对于质量管理部门的责任制度要具体到个人，实现一人责任制以及多重责任制。
三、成本管理中各部门、各环节中的协调
无论是标准成本或者是成本差异的管理，都必须要建立在成本信息准确并且有效的基础上，如果基础的成本信息与标准化的成本不符合，那么标准成本的计算和后续工作都会与成本管理的理念出现差别，成本信息记录和统计，直接管理成本信息，因此对于成本管理人员的职业道德和自身素质是保证成本信息准确的关键。通过实际的调查发现可以实行成本独立管理的体制，将企业的财会部门单独进行管理。建立严格的内部控制制度，保护企业财产的同时，确保财会信息的准确性。传统的内部控制制度，只是单纯的纠正内部的错误，显然已经无法适应现代的企业，财会信息作为内部控制的主要内容，涉及到的部门越来越多，企业内部的利益关系也越来越复杂。因此，要建立一个完善的内部控制体系，包括企业治理机构的各个方面。
四、结语
随着企业之间竞争越来越激烈，企业成本管理的作用也越来越大，如何根据企业的情况，建立一套有效的成本管理体制，是每个企业面临的主要问题，标准成本管理作为现代成本管理的重要方法，经过了多年实践的检验，具有显著的成本控制效果，与传统的直接成本管理方式相比，能够找到各个环节中存在的问题。
参考文献：
[1]王琴.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].经济研究导刊，2015，（2）：22-23.
[2]刘建春.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].城市建设理论研究（电子版），2015，（25）：5562-5563.
[关键词]节能降耗 生产成本 效益
中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）34-0133-01
正 文生产技术管理是煤矿企业管理的重要组成部分，生产技术管理水平的高低对企业经济效益有着直接影响，加强生产技术管理是提高企业经济效益最直接最有效的途径，也是最基础性的工作。当今，随着煤炭市场的持续低迷，煤炭企业的经营管理面临着巨大的挑战，如何有效加强生产技术管理水平，控制生产成本，促进企业经济效益的提高是决定企业生存市场规律。
一.加强生产技术管理，控制生产成本，提高经济效益的重要性
提高经济效益要靠开源节流，开源就是增加生产或服务项目，增加企业营业收入；节流就是精打细算，减少开支，杜绝浪费，在保证质量的前提下，降低成本，提高利润率。企业不能靠提高产品价格去实现经济效益，那将在竞争中处于不利地位，而应该千方百计提高产品性价比，提高市场占有率。成本的高低与企业的经济效益密切相关。加强成本管理，不仅可以加强企业成本的有效控制，同时也能更好的实现企业的经济效益。而企业提高经济效益的过程中，降低成本是其中最有效的途径，而降低生产成本最有效的方法就是，不断加强生产管理精细化水平。
二.如何加强生产管理精细化水平，提高企业经济效益
2.1 优化设计方案，源头管控成本
2.1.1关于矿井设计
矿井初步设计、升级改造设计等大型设计需委托有相应资质的设计单位进行设计。外委设计首先要推行设计招标，多方案比选，引进竞争机制；其次是要推行限额设计，处理好项目功能和项目设计的关系，使功能和成本处于最佳配置。三是业主单位要根据实际情况及公司长远规划对设计成果再把关，比如韩家湾煤炭公司2007年矿井升级改造设计，矿井投产后根据实际情况及时调整了设计方案，方案调整为2-2煤开拓大巷送至井田东西方向中部，矿井采区划分为四个采区，开拓大巷北翼划分为一、三采区，开拓大巷南翼划分为二、四采区。在开拓巷道正头布置一组准备巷道，服务一盘区、三盘区；平行二采区采空区边界布置准备巷道，服务四盘区。同时将工作面宽度调整为270米，推采长度为1600米至2900米，可采储量为200万吨至350万吨。优化后方案较设计方案矿井万吨掘进率降低了12米/万吨；综采工作面可少进行10次回撤安装。优化方案较设计方案在井巷工程上少投入1.41亿元，在工作面回撤安装费用中少投入1.2亿元，在设备投入中多投入了0.18亿元。累计节约资金投入2.61亿元。
2.1.2 关于采区、工作面设计
矿井单水平设计原则上由矿井自行组织设计，也可引入外委竞争机制。主要从成本方面、方案的优劣性及其它实际需要进行比较，可对竞争选用的内部设计进行奖励，使技术人员的责任与激励有效结合。
矿井采区、工作面及硐室等一律由矿井自行进行设计。设计方案至少拿出两套进行比较，要把成本比较纳入重点考量因素。在设计期间要转变设计思路，对设备与断面之间的主体因素从成本方面进行论证，确定出合理的断面。选择适合矿井煤层厚度的设备，如果市场设备满足不了煤层要求的特殊情况下也可以要求定制，对定制成本与矿井效益进行论证比较，再行抉择。如果在矿井在生产过程中能够少掘一些岩石，或许就可以彻底的解决掘进煤质差的根子。
2.2 强化掘进管理，提升成本管控
2.2.1 均衡矿井掘进成本
掘进成本是矿井生产成本的重要组成部分，保证万吨掘进率的均衡对矿年度生产成本的稳定起着决定性的作用。在实际生产过程的管控中要对矿井采掘接续进行长远规划，均衡安排矿井开拓巷道、准备巷道及回采巷道的掘进工作，使得矿井年度掘进率保持均衡化，矿井掘进成本保持平稳。
2.2.2 优化支护参数，降低生产成本
不断加强对巷道支护参数的研究，测定巷道松动圈，并对松动圈测定结果进行分析，并对巷道变形进行实测分析，根据分析结果，对巷道支护参数进行，在保证符合要求的情况下，尽可能的对支护材料及支护方案进行优化，达到降低生产成本的目的。
2.3 加强设备管理，提高运转效率
2.3.1加强设备资金管理和设备实物管理
设备大修、设备更新和设备技术改造项目，进行方案论证和效益评价，切实可行后，进行采购，采购要有计划，避免资金浪费。生产设备实物，必须建立设备台账，出入库管理有序，要做到账实相符，设备要按要求保管和使用，使用前及时做好各项防护措施，定期检查保养，确保资产保值。物资管理方面，应按照生产经营计划对材料费指标进行分解下达，严格控制和考核各类材料的领用、维修、回收，有效地遏制了材料的浪费，节约维修费用；同时挖掘内部潜力，抓好修旧利废，回收复用工作，做到物尽其用。
2.3.2强化运行管理，提高设备运转率
强化机电设备检修维护工作，减少故障率，提高设备运转效率，保证设备运转正常，物资储备到位，为生产的平稳运行提供可靠保障。对于生产设备来说，设备运转过程中的巡检工作非常重要，巡检要求各岗位工对其所负责的设备定时检查，以便及时发现并排除现场所有的设备隐患，将事故消灭在萌芽状态，保证生产的稳定正常，节约了成本，提高了效益。
2.3.3贯彻以人为本的理念，加强专业人才培养
设备的运转、养护、维修都离不开人，针对设备的特殊性，通过采取岗位练兵、技能比赛、师徒结对、知识竞赛等方式，分层次、有步骤、多渠道地开展设备管理和检修技术的强化培训工作，打造一批高素质的设备管理人才。
2.4 提高煤炭质量，适应市场需求
市场规律就是价值链规律，超越价值链的市场是不正常的市场。面对煤炭市场的寒冬，煤炭产品的供大于求，煤炭价格的萎靡，只有出好煤、多出煤才是唯一的出路。
2.4.1 从制度上入手加强煤矿质量管理
首先要健全煤炭质量管理体系。成立煤炭质量管理领导小组，由企业主要负责人任组长，其它相关部门负责人为成员。由煤质管理部门组织，定期召开煤质分析例会，总结、部署煤质管理工作，对于存在的问题采取措施，并及时解决存在的问题。其次完善煤矿质量管理制度。从制度来约束各单位对煤炭质量的管理。煤质管理直接与各单位的绩效工资、个人评先挂钩，实行每月一考核、质量责任追究制等奖罚办法。
2.4.2 加大煤质管理工程的投入
必须加大对煤质管理方面的投入，完善井下运输系统及煤仓和矸石仓的改造，从根本上解决矿井在生产上煤矸分运分储的问题；在生产过程中把煤质管理落到实处，不能只停留在表面。
【关键词】市政、项目、成本、规范、集约
【正文】随着全国各地城市基础设施建设力度的不断加大，尤其是金融危机以来，国家4万亿新增投资，70%用于民生和城市基础设施建设，在市政城建项目建设过程中，如何有效的对成本进行管理和控制成为重要的课题。
一、运筹全局，对项目技术进行有效把握和衔接。
项目技术管理直接关系到项目质量的优劣、成本的高低。例如，在一个公路项目中，因技术人员没有事先与现场施工管理人员沟通，在项目施工前也没有拿出该项目具体的施工组织设计，本来可以分段进行的交叉作业，现场组织者依据自己有限的施工经验直接采用了全标段顺序的施工方法，直接导致相同作业面展开过多，同一工种机械、人工使用相冲突，项目直接费增加，工期严重滞后。又如，因技术不把关，导致工程返工的。当然，有经验的施工管理者完全有可能在施工中避开以上两个实例的发生，但也充分说明项目成本管理不仅是个项目经济问题，它还综合了技术与管理。只有技术与项目相结合，各部门加强沟通、协作，促进技术的创新、改进，才能有利于项目成本的降低。
二、规范化合同管理，实时控制施工单位行为。
严格执行工程项目招投标制度，杜绝不规范操作，与施工单位按规程签定施工合同，约束施工单位在施工中的行为，减少突发事件造成的成本增加，是控制项目成本的基础。通过施工前与施工单位的协商和施工单位对自己承包部分的总体或单项项目进行的报价，来控制施工单位费用的总体支出。施工单位的现场行为不仅涉及承发包双方，还与业主、设计院、监理、施工现场周围居民、相关单位等有关各方密切相关，订立合同是为了明确各自的权利义务，通过对施工单位主体行为的控制，实现最有效、最方便的现场人工费管理控制的目标。要达到项目成本真正意义上的动态有效控制，最有效的方法是引入施工承发包行为导向控制。
三、杜绝浪费，原材料管理的集约化。
原材料的使用成本是构成工程成本的重要组成部分，集约化的原材料管理可以减少损耗、降低成本，反之，粗放的管理方式则会增加没必要的费用，造成原材料浪费。在原材料管理中，外租机械管理是使用成本中的重点。施工过程中要杜绝租赁不合格及老化机械，强化合同管理，严密合同条款，避免合同纠纷。施工机械的租赁形式，以对其的结算方式目前一般有按月租赁、以台班形式租赁、按完成的项目量租赁。这就要结合施工的主要特点具体对待，对于施工使用期长且使用频率频繁的机械宜采用月包的形式，这种方式租赁价格便宜，而且避免发生使用中被调走的情况。但这种方式风险较大，对市政项目开工后经常出现的因各种因素而产生的怠工乃至长期停工的情况，在施工前期要酌情考虑。对于施工成果利于量化的施工机械，宜用项目量结算，特别是土方施工的机械，对于挖掘机与自卸汽车，如用月包或台班的形式，不仅不能调动其工作的极积性，很可能会造成机械的怠工现象。对于使用期短、费用高的大型施工机械，宜采用台班的租赁方式，例如道路摊铺设备、大型吊装设备等。施工过程中，现场经营管理预算人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切配合、互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。
在现实中，很多市政部门漏洞百出，管理不严格，不规范，材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。如：现场技术人员只顾施工，对于施工中的项目或项目量增减未能与业主及时办理变更委托手续，或手续模糊等，都给结算带来很多麻烦。对于分包队伍，现场技术签证过于草率，不熟悉定额内容，将造成人工费的流失；材料人员定货数量未能根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制，造成浪费，定货单价也未及时反映到经营部门，经营部门可能到了结算时都未能够调整预算价差或调差不合理、不全面。对于特殊材料价格严重超出概算的要有业主部门认可，否则，将为结算带来不便。机械部门在机械台班安排上，要考虑现场工作量情况合理组织实施。项目在施工过程中，承包商应“以合同为依据，以事实为基础”，充分发挥主观能动性，做好全方位的成本管理工作。有效的控制和规范施工原材料，是实现集约化施工的重要手段，在市政项目施工过程中，有必要设立专职部门和人员对原材料进行管理，把责任落实到个人，避免原材料浪费和设备违规使用情况的发生，切实控制原材料成本。
四、杜绝规避合同的操作，按合同严格乙方项目索赔。
随着各大矿井建设越来越快，定位越来越高，我国煤炭企业竞争也将愈演愈烈。由于产能大量释放，市场效益下滑，煤炭市场在一定时期内将延续低价格、低需求、低利润的发展趋势，进一步加重了煤炭企业的竞争程度。煤炭企业传统的成本控制，主要采用成本节约的手段，使成本支出从量上得以控制或减少。这种成本控制是控制成本的低级形态，治标不治本，不能从根本上降低成本，也无法适应当前煤炭企业激烈的市场竞争。而煤炭生产是地下作业，开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用，不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定，相对难以改变。因此，根据企业的当前实际情况，依据煤炭产品成本的特点，从煤炭产品生产的起点到终点、从开发到销售，进行全方位精细化管理，对煤炭企业应对激烈的市场竞争具有重要的现实意义。
二、煤炭企业成本特点及当前成本控制存在的问题
煤炭生产是地下作业，开采煤炭所耗用的材料大部分只是对产品形成起促进作用，不构成产品实体。其产品质量主要由地质等客观因素决定，相对难以改变，加强其成本控制需要结合煤炭企业的成本特点。
1.煤炭企业成本特点
由于煤炭开采是地下作业，属特殊行业，根据国家相关政策规定，需依照产量按比例提取各专项费用。通过对煤炭成本的分析，我们将其分为相对固定成本（不可控成本）和相对可控费用两大类。相对固定成本主要包括政策性费用、固定提取和政府税费、人工成本、及资产摊销折旧等；相对可控费用主要包括材料费、电费、修理费、地面塌陷费、施工费、技术开发费、办公费、差旅费、会务费等。由于相对固定成本不可控，所以所谓的降低成本，实际上主要是从相对可控费用入手，严控相对可控费用。
2.目前煤炭成本控制存在的主要问题
（1）成本控制缺乏全员意识
人们普遍认为控制成本主要是管理者的责任，与员工关系不大，员工只是制度的执行者，这样无法树立全员全面控制成本的意识，使成本控制的效果大打折扣。
（2）精细化管理程度不够
虽然采取了一系列的措施，成本控制只是停留在对成本总额的量的控制、缩减，没有从根本上使成本得到有效控制。精细化管理就是把成本控制渗透到生产的每一个环节、日常工作的方方面面。
（3）成本管理方法落后
一方面，虽然建立了一系列相对完善的成本控制制度、预算考核体系等，但仅仅停留在预测、核算、控制等环节，并没有将制度落到实处，可谓是雷声大雨点小；另一方面，局限于自我比较，通过与自己同期、环比想较，虽然在成本控制方面取得了一定的成绩，但是没有真正考虑到环境、制度、政策等方面的变化，没有考虑到同类其他矿井在这方面所取得的成绩。
（4）煤炭成本控制过程局限于事前、事中控制，忽视了事后控制
成本控制局限在生产环节，对成本控制的范围理解不深刻。普遍认为成本控制管理主要是财务部门的事情，而忽视了其他部门，如：销售部门要做好销售阶段费用的控制；公司内部审计部门要负责对成本控制过程及结果的监督及检验等。
三、煤炭企业成本精细化管理措施
结合煤炭产品成本的特点及存在的问题，可以从以下方面采取精细化管理措施，以加强煤炭企业成本控制。
1.提高全员成本控制意识
面对目前低迷、严峻的煤炭形势，全面开展形势任务教育，让每一位干部职工了解当前经济形势和发展趋势，增强危机感、紧迫感和责任感，树立企业降本、人人有责的文化理念，树立与企业共渡难关的责任意识。充分发挥员工的主动性和创造性。企业管理者要转变思想观念，要重视成本全过程的控制，要充分认识到加强事前控制、事后控制和事中控制一样重要，不能厚此薄彼。发挥每一名员工的主观能动性，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
2.加强成本费用精细化管理，深入开展节支降耗活动
在保证安全生产不打折的前提下，深挖内部潜力，推行精细化管理，加强成本费用控制。加强物料领用管理，大力推行物资回收利用，做好修旧利废工作。搞好材料、配件等的综合治理，加大材料的精细化管理力度，对长期积压、多余的物资进行定期、不定期的清点分类，在单位内部调剂使用。做到能用旧的坚决不用新的、能自己加工制作的坚决不提计划购买。进一步强化现场管理工作，成立机关服务队“上井不空手”活动，加大对井下物资及设备的回收力度，减少丢失、浪费现象。加强设备管理、养护，把设备当人对待。加大用电管理力度，科学用电，调幅压峰，实现躲峰填谷，降低设备电耗。严格控制管理费用和非生产性费用支出。
3.将全面预算、内部市场化、对标管理与成本控制有机结合起来
（1）加强全面预算管理，严格预算指标考核。按时编制月度、季度、年度预算，将全年指标按照预定计划一一分解，重点抓好预算过程的管控，动态跟踪预算执行情况，将预算管理与分管领导和相关责任人的绩效工资挂钩，按月对各单位费用指标进行严格考核，对预算完成情况，严格按照预算考核的相关规定进行奖惩，将全面预算管理制度落到实处，确保预算考核的严肃性和执行力。
（2）深入实行内部市场化，做实班组。公司深入开展内部市场化，做实班组，充分赋予班组四项权利，围绕下达的各项指标，区队通过与各专业组、各专业组与各生产班组层层签订原煤生产经营合同，对各班组生产任务完成情况进行量化考核，严控各项成本费用。
（3）实行对标管理，通过对主要竞争对手进行可行性分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。一方面不仅有助于本企业建立标杆制度，争取成本优势；另一方面还可以扬长避短，更加清楚的认清企业的优势和略势，提高企业的整体效益。
4.做好产品销售阶段费用的控制
销售环节的成本控制往往是比较容易被遗忘的环节。保持销售环节的畅通，才能减少存货的积压和资金的占用。充分调动销售人员的积极性，对销售部门制定适当可行的激励制度，不但可以降低销售费用，而且保证了公司利益。销售人员能够对市场的变化做出快速反应，既保证了产品有一个畅通的销路，又使货款得到了及时收回。
5.加强对煤炭成本控制环节的内部审计
要控制成本支出，除了制定行之有效的措施之外，还必须重视对煤炭成本控制环节的审计。煤炭成本控制环节的审计是对煤炭成本实施过程的监督；是对煤炭成本措施实施结果的检验。企业必须重视和加强对煤炭成本管理的内部审计。煤炭内部开展对煤炭成本管理的审计，能够有效的促进企业和员工提高加强成本控制的意识，能够及时发现成本控制存在的利弊，汲取精华、剔除糟粕。使不合理的措施、方法及时得到纠正解决，配合企业有效的进行成本控制，促进煤炭企业成本控制水平的提升。
关键词：制造业；成本控制；现状；措施
一、制造业成本控制的价值分析
1、成本控制是市场经济体制的必然要求
市场经济体制将企业连为一个统一的经济体，因此企业想要适应瞬息万变的经济市场并取得一定的竞争优势，就必须关注其产品的生产成本及市场效益，这也是现代企业尤其是中小企业发展需要考虑的首要问题。企业是社会主义市场经济体制中不可或缺的生力军，但是由于其主体大多以中小企业构成，它们生产经营规模比较小、个体资金力量薄弱、生产效率低下，于是中小企业面临严重的生存考验。在这样的整体经济体势下，企业只有不断的进行科学的成本控制，并依托产品质量的提高和新产品的研发推出，才能在逐渐进入微利时代的企业市场经济体制中获得一席之地。然而由于企业的利润追求这一根本特征，很多中小企业为了取得短期的高利润，过分压缩成本，导致产品质量减低、服务质量下降，最终不利于企业在现今经济形势下的生存与发展。加之中小企业成本控制的管理者管理意识薄弱，观念落后，企业员工综合素质不高，造成企业成本控制的目标制定缺乏科学性与合理性，不利于现代企业稳定与长期发展。
2、成本控制是提高企业经济效益的根本途径
企业的健康发展需要良好的经济效益，而我国市场经济体制的正常运行也需要企业创造的良好社会效益。当今市场物价提高引起的原材料采购价格提高，必然影响到产品的经济效益与社会效益，影响企业的发展和市场经济的繁荣。通过科学的成本控制和观念创新，能够为企业寻求更好的发展空间和利润获得。一方面，现今企业成本管理方法整体上比较陈旧，不能适应市场经济要求，另一方面，多数企业仅采用传统的标准成本管理方法，首先根据企业情况制定目标成品，然后将目标成本转化成标准成本并在企业的生产经营中实行。这一成本管理方法重视产品的生产阶段，但相对忽视了产品经营销售等其他环节的成本控制，无法准确的反应产品情况，不利于管理层的决策，无法适应市场经济要求的成本控制需要，最终影响和制约企业的竞争优势和长期发展。
3、降低成本是增强企业竞争力的最有效手段之一
企业在市场竞争过程中必备的武器有三种：提高产品质量、降低生产成本和研发新产品。降低成本是这三种武器中最常用也是最有效的主要竞争手段。因为成本、利润和收入三者之间的交互关系直接而密切，在企业生产稳定的情况下收入额处于基本不变的总量，这时如能降低生产成本必然会增加利润。而在企业生产收入呈增长趋势时，有效控制企业成本就会让企业利润加倍增长，即使整体的收入状况不佳，企业成本的有效控制也可以有效抑制企业利润可能损失。如能把企业成本控制在同类企业较低水平，则能极大的增强企业竞争力，通过价格竞争以赢得更大的市场份额，建立稳定的企业发展基础。近年来，由于人民生活水平提高，物价上升，导致企业生产产品的原材料成本提高，如何降低成本，节能减耗成了企业必须关注的重要话题。但根据目前的企业状况，有的企业降低成本方式并不科学，而且盲目的提高产量，将生产过程的成本转移到存货过程，不利于企业的长期发展。应当从产品设计、生产、经营、销售等各个环节进行全面合理的分析，根据实际情况统筹配置，才能真正实现降低产品降低成本的目的以追求利益的最大化。
二、制造业成本控制存在问题分析
首先，成本控制主体错位，缺乏健全的控制机制。在我国相当多的制造企业中，尽管全员成本意识天天喊，但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门，这种控制只是一种事后控制和末端控制，缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下，改变不了这样一个事实：生产部门只关注生产进度、交货期这些指标；管成本的不懂技术，懂技术的不管成本；基层员工对于成本控制意识更为淡薄，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，只关注和自身利益相关的指标，控制成本的积极
性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。
其次，成本控制重点不清晰，缺乏针对性。制造业的成本控制应以产品设计为重点，突出流程设计，运用流程优化的方法，剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论，试图全面控制，其结果难以达到最初的设想，或者不符合成本效益原则，节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。部分企业的成本控制缺乏战略管理的思维，只注意生产过程的成本管理，忽视供应链的成本管理；只注重产品投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只关注产品成本本身水平高低，忽视产品成本效用水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理等。
再次，成本控制强调成本节约，缺乏对效率提升的重视。在金融危机大环境下，企业由于业务量的快速下滑，资金异常紧张，大部分制造企业最直接的办法就是：首先强调降低成本费用减少员工薪资水平，甚至直接减员增效；其次是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在信息化的市场环境下，片面依赖成本转移会使企业失去好的合作伙伴。不可否认这些成本费用节省措施的直接效果是相当的显著，但同时给企业后期的技术创新和发展造成很大影响，损害企业长期战略目标的实现。成本节省只是成本管理的初级阶段，而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。
三、制造业成本控制实施方法
（一）培养企业相关人员的主观能动性，强化管理意识。企业成本控制的落实说到底还要归结到人员的管理，企业职工的工作态度、集体意识、综合素质以及管理层的管理意识、责任感，还有员工之间的交流和人际关系处理都是影响企业成本的主观因素。企业发展往往追求利润的最大化，管理层人员应当通过对企业盈亏变化的实际情况把握树立正确的现代效益观念，对企业成本进行管理对象、管理内容、管理方法的多角度分析研究，将企业成本管理超越单纯的生产环节延伸到市场需求、经济发展态势等多方面，以提高企业经济效益和市场竞争力。企业成本管理作为企业文化的一部分，在企业文化中融入成本管理的意识可以引导各级管理人员和企业职工在潜移默化中受到影响，转变认为企业成本无法降低的旧思想，发掘其降低成本的潜力，并在管理机制中引入约束机制与奖励机制，追求企业管理中的自主管理，这种管理方式不需要消耗大服务职能，最大限度地满足各部门的需要。 （二）加强全面预算管理，创新成本预算管理。罗兰·贝格的研究报告显示，有效预算管理可为企业带来超过10%的成本节约和效率提升。企业推行全面预算管理制度，对于降低成本有着不可替代的作用。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。陕汽集团从2008年开始，在集团范围内开展全面预算管理，2009年共压缩近亿元的成本支出。但是，传统预算管理对于成本控制方面的短板也是显而易见的，应引进作业基础预算（abb），abb是在吸收作业管理思想的基础上产生的预算，其最基本的思想是“作业耗费资源，产品耗费作业”它从成本对象与资源耗费的关系入手，创建以作业为中介的全新因果分析方法，使得成本控制目标更易确立。
（三）建立先进的、科学的成本管理方法。现今的企业成本管理大都存在成本管理信息分散、间接人工成本较高、原材料成本控制不严等问题。制造业各个环节的联合形成一个有机整体，环节之间存在大量的物资信息交换，具有复杂性和多样性，企业应当有效引进计算机技术展开企业成本会计工作，利用以计算机技术为核心的企业信息管理手段及时、有效的进行成本预算、成本决策和最后的核算，提高信息交流的高效性和准确性，实现企业成本管理的科学化和现代化。还应采用作业成本法，从企业整体出发，以顾客需求为导向，对制造业的各个环节以及各部门进行协调改造，使制造企业从物资供应生产到销售等各个环节形成流水线式的作业路程，减少间接人工成本以及其他所有不具有增值能力的成本消耗，以实现企业的整体优化。此外，企业还应根据自身状况，完善原材料管理，重
加强采购、运输、收发、保管环节的材料采购成本管理，还要减少二次搬运、仓储等，并完善奖励机制，形成公开透明奖罚分明的奖惩制度，对企业成本的控制从原材料上进行制度规范。
（四）依靠技术创新，创新成本管理。当前中国制造业所面临的绝大部分产品市场已完全是买方市场，产能过剩、产品同质化所带来的直接结果就是市场竞争异常惨烈，这就要求制造企业必须积极地推进技术创新，而且必须是低成本的创新，包括成本管理方式以及流程的创新。具体来说，在技术研发方面，加强国内外与上下游企业的交流，促进行业整体技术水平的提升，在节省研发费用的同时，加快自身产品的换代速度，在产品的竞争中占得先机。同时，在与上、下游企业的交流中，对于行业的价值链进行分析，共同降低成本，提高行业的整体竞争力。我们可以利用与竞争对手同处行业价值链平行的位置，对竞争对手的价值链进行分析，测算对手的成本，对比分析后，找出业务活动上的差异，扬长避短，争取成本的竞争优势。
（五）加强纳税筹划，合理降低企业纳税成本。国家为了鼓励投资和消费，制定了十大行业振兴规划，实行了增值税的转型，降低了小规模纳税人的征收率；统一了所得税税率，加大产业优惠力度等等。由于政策的延续性，这些政策措施不可能随着危机的结束而迅速退出，制造业应当继续积极地筹划，认真研究，充分利用国家的各项优惠和减免政策，降低企业纳税成本。
参考文献：
【关键词】中小企业；成本控制；对策
追求利益最大化，是企业永恒不变的话题，也是企业永远追求的目标。提高企业利润的方法多种多样，但其中最重要的就是控制好企业内部的成本，这是提高企业利润最有效，最直接的途径。面对竞争日趋剧烈的市场经济环境，中小企业要发展壮大，除了先进的技术和雄厚的资金外，企业管理占有举足轻重的地位，其中成本控制是企业管理最为核心的组成部分，特别是在国际市场强大竞争的背景下，价格竞争所能产生的利润空间是有限的，成本控制已成为决定企业命运的重要元素，成本的下降意味着利润空间的扩大。
一、中小企业成本控制的现状
目前我国对中小企业扶持力度在不断增强，然而提高经济效益的根本途径是要积极开展成本管理活动，而成本控制又是成本管理中的重要内容。如今许多中小企业的成本控制现状却令人担忧，管理者对成本控制的理解存在诸多误区，并由此导致中小企业经济运行质量不高，难以做大，做强并全面地参与市场竞争，因此必须对其加以改进和完善。中小企业的管理者们逐步认识到了成本控制的重要性，也加强了成本控制和成本规划，但仍有很多企业的管理者存在这样的误解，即成本控制就是根据成本计算的结果进行的，通过成本计算取得的实际成本资料，与计划指标进行对比，进而采取措施进行改进，这种事后的控制活动虽然能取得一定效果，但由于成本费用已经发生，成本降低的成果只能在下期生产经营活动中体现出来，因而不能有效地降低当期的成本费用。所以，在当前激励的市场竞争坏境下，我国中小企业更应该加强管理者对成本控制的全面观点。
二、中小企业成本控制存在的问题及原因分析
（一）企业思想老化，成本管理方法陈旧
我国部中分小企业一直以传统的成本观念进行成本控制和管理。成本管理方法的研究都是针对单个成本管理内容，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思想。在成本管理过程中，企业主要是关注生产过程的成本控制和成本水平的高低，而忽视供应阶段的成本控制和成本效益水平的高低。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏科技管理手段。在陈旧的成本控制方法下，中小企业过于重视节约成了降低成本的基本手段，忽视成本的事前监督和过程控制，形成片面和不系统的成本控制体系，因而导致成本控制的效果不够全面和完善。
（二）缺乏企业文化在成本管理中的控制作用
企业文化没有在成本控制中发挥作用，并非是企业不重视企业文化的宣传，而是错误的认识了企业文化的涵义和手段。为了转变职工的思维，企业聘请咨询公司进行企业文化建设，并在企业内部设立了专门的企业文化工作人员，全公司同时也成立了由领导带头的各部门人员参与的企业文化建设领导小组。他们举办各种活动，进行各种比赛，但是，当员工回到各自的岗位后，依然没有什么变化。其实，企业文化它是一种投资，解决的是企业能否长远生存的问题，它是一个长期的利益。而企业对本身文化的理解往往是在表面层次上的，仅把企业文化建设当做企业的“外包装”，就中小企业而言，一个企业的文化基本是由企业领导者的思想和认知结构所决定的，然而有部分企业领导的成本意识不强，致使企业文化在开始时就走向了错误的方向。
（三）成本控制体系不健全
企业成本控制有赖于成本控制体系的规范和制约，成本控制体系不健全也会导致成本控制的弊端凸显。在许多中小企业中财务制度执行力度不够，监管力度有限，缺乏统一管理，造成管理费用难以控制，从而增加了成本开支，导致管理费用超支严重。随着现代计算机技术的发展，将计算机技术应用于企业成本管理，为企业成本管理提供了很大的便利。但是许多中小企业尚未建立信息管理系统，对成本管理不重视，有的甚至随意估计填报，未能根据产品的生产特性采用相应的统计表格，上报的表格不能反映产品的真实情况，从而使成本计算和管理的原始依据失真，失去了成本管理的真正意义。
（四）企业降低成本管理而轻视了战略层次
通常所指的成本降低相当于能成为在相同市场中的竞争者的一员。而战略层次的降低成本相当于是成为一个行业或者一个市场的领先者，把成本与效益联系起来，以效益击败其他竞争对手。成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在企业战略许可的范围内，在实施成本战略引导企业走向成本最低化。然而许多中小企业对采购投入几乎不顾，往往将采购当做一种辅助职能，在管理方面不予重视；在采购上的往往是选择成本较低，缺乏专业知识和素养的人员来进行，采购部门往往只把注意力集中在关键原材料上。对于企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益，而企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。
（五）重降低成本，轻成本效益
“成本效益原则”是指在会计信息供给与需求不平衡的状况下会计信息供给花费的成本和由此而产生需求之间要保持适当的比例，保证会计信息供给所花费的代价不能超过由此而获得的效益。简单来说就是：收益>成本则方案可行。一个企业要获得利润就必须使收入>支出。在这个简单的道理下，一旦将其分开来就会容易忽视他们之间的相互联系，如成本控制部门一味的降低成本，销售部门单纯的增加销售，彼此失去平衡。但是，成本效益的分析不是简单的就能从收入和支出上就可以看出来的，是必须经过专业的统计、数据搜集、运用专业的方法才能了解清楚的。对大部分中小企业来说，由于受到资金和技术的约束，成本效益的问题基本是有决策者的认知所决定。因此，就容易形成忽视成本效益而进行单方面的成本降低。
三、针对成本控制存在问题提出相应的对策
面对这一系列的问题，企业需要通过以下途径去实现有效的成本控制。
1.引入先进企业成本战略管理理念。成本战略的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。首先要把成本和战略思想统一起来，成本战略要以企业战略为先导，不能局限于节约成本，要与企业的基本战略相匹配。成本控制战略要有助于差异化战略的实施，实现差异化需要成本的支持，成本控制不应该以成本为理由妨碍差异化；另一方面，在不影响差异化的前提下，需要通过成本控制战略尽可能降低实现差异化过程的成本。而且要注意的是，引入先进的成本控制思想要在什么环节控制成本、为什么要在那里进行控制、要怎么进行控制、为什么要这样进行控制？再结合自身的实际情况进行具体的安排。
2.充分发挥企业文化在成本管理中的作用。企业文化是通过理念和精神传达的，从而激发和约束员工的行为。优秀的企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价，而是在工作创新上、在生产工序创新上来控制成本，因此许多优秀企业在文化建设别重视以成本为基础的企业文化导向，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过文化培养来优化制度建设，从被要求节约的被动式管理转变为自己想要节约的主动型成本控制。因此，企业文化对于成本管理的影响作用也是具有深远意义的。企业文化应该从树立价值观开始，在此基础上制定一系列行为规范，逐渐形成制度后再发展到外包装上。企业文化的建设应当注重情感投入，领导者的真情感是对公司精神灵魂建设的一个关键所在，善于投入感情的，营造一个和谐美好的文化环境是企业体会和融入文化的最有效的方式。并且同时公司领导身为一个公司的榜样，要营造和谐美好的环境就要自己身先力行。
3.建立有效的成本控制体系。首先，应当建立有效的成本控制体系，完善本单位会计核算办法，制订生产费用核算规定和程序，针对销售费用、管理费用等制定责任核算制度。其次，有效进行的会计控制，由于会计人员一般受制于厂长经理，同时又有追求个人收入最大化的本性，在监督不力时，他们就会与其他内部人一起把私人利益放在企业利益之上。通过会计工作和利用会计信息对企业生产经营活动进行的指挥、调节、控制等活动，以保证企业效益最大化目标的实现。最后，还需要扩大成本管理的范围，不仅要包括生产领域成本的控制，还应该包括流通领域成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。实施全过程成本控制，健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，各部门应根据体制、管理机制、技术水平，制定符合企业管理水平的规则和制度。
4.塑造成本控制效益观。由于经济效益始终是企业管理追求的首要目标，中小企业的成本管理应与企业的整体经济效益直接联系，以成本效益观念看待成本及其控制问题，创造尽可能多的价值，为企业获取更多的经济效益。企业不能只关注于产品的成本问题，还应该关注该成本引发的市场效益问题。因此应该以企业成本战略为基础，针对专业岗位使用专业人才，并且推荐企业使用先进的作业成本法进行企业的核算，这样有利于分清企业成本的来源的各环节成本的比重，便于企业针对关键位置实施关键管理方案。
5.提高员工素质，减少不必要的成本开支。（1）中小企业要加强企业员工的教育和培训。要明确培训的目的和预计结果，能够确定适合自己的目标。企业根据自身发展要求着重培养，着眼于培育企业员工的敬业与奉献精神，以思想教化为核心，融入感情培养员工的主人翁意识，不仅仅激发岗位上的工资水平待遇欲望，是要从多方面的关心企业发展的真实希望。（2）要增强管理力度。管理是既是一门学科又是一种艺术，有效管理能激发员工潜质使企业事半功倍。管理者需要开拓创新、实事求是、严格执行、坚持原则，认真做好各项管理工作。坚持以人为本，维护员工的权益，让员工感受到自己对于企业是有价值的存在，自己是这个大家庭的一员。（3）构建学习平台，促进员工成才。 企业领导要让所有员工都能体会到企业领导层改革的信心和决心，企业必须在员工求知的时间和条件上给予尽可能的支持。吸引重多的员工广泛参与。使员工不断加强对新领域、新事物、新情况的学习与认知，用新知识和新技术丰富自己。让员工从自身做起，积极学习，在本职工作中不断完善自我，提高自己的技能和本领。
参 考 文 献
[1]邓长才.企业成本控制的探讨[J].工业审计与会计.2008（5）：10～11
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[3]何晓虹.现代成本会计管理理念与方法[J].现代经济信息.2009（4）：175～176
Key words： the second operation；project engineering；work field cost management
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0203-02
1 二次经营中项目现场成本管理和控制的重要意义
二次经营是指企业在完成一次项目经营以后，通过将一次经营的成果进行再一次管理，通过加强管理的方式控制项目展开过程的方法。加强二次经营能够进一步控制企业的成本管理、工期管理、安全管理等。使用二次经营的方法能提高项目运营的整体效率。
现场成本管理是二次经营中成本管理的一部份，它是通过对项目施工进行中成本的控制和管理的方法减少成本的消耗，同时使成本的控制变得更加透明的一种方式。做好现场成本控制管理是做好成本管理的重要环节。
2 二次经营中项目现场成本管理和控制的目标
2.1 控制整个施工环节 如果说一次经营管理的目的是为了能够完成整个项目任务，那么二次经营管理实际上是为了更好地完成项目任务。在二次经营管理中，最重要的目的就是抓好每个项目任务的细节。因此要做好项目任务中的现场成本管理，就是要在现场管理中把每个涉及成本的项目运营的环节都进行有效的控制，使整个施工项目能以最小的成本运营的方法获得最大的收益。
2.2 节约项目费用支出 项目工程在完成时，常常需要支出各种费用，比如人工的费用、水电的费用、管理的费用等，这些费用如果能够得到有效的管理，则能通过积少成多的方式减少项目的支出，使经济利益获得最大化。要做好现场成本管理，就不能忽视每一笔费用开支的付出，必须要对它们进行严格管理，才能做到有效的控制。
2.3 抓好项目生产效率 在支出同样现场费用的前提下，如果生产效率能够提高，那么它能给整个项目带来更多的利润，因此要抓好现场成本管理和控制，不仅要有节约的思想，还要从提高生产效率的思路上进一步控制成本支出，使现场成本的投入能得到经济效益最大化。
3 二次经营中项目现场成本管理和控制的过程
为了说明二次经营中项目现场成本管理的控制的过程，现以某次工程项目为实例说明二次经营中项目现场成本管理和控制的方法。
3.1 项目概述 该次施工项目是一项高速公路工程项目，路线总长6.754公里。设计速度100km/h，双向六车道，其中结构物主要有桥梁2999m/3.5座，其大桥长2734米；总投资3.5亿元。在完成一次经营后，通过二次经营管理对项目现场成本进行管理：
3.2 二次经营中项目现场成本管理和控制的方法
3.2.1 从项目规划上进行控制
3.2.1.1 制定项目开展计划 为了做好现场成本控制，在工程项目正式开展以前即制定好项目开展的方案，该次项目开展以前已预先决定好施工团队的成员，做好人工费用的预算；做好施工材料的核对工作，使施工材料能够满足工程项目开展；做好现场规划工作，使施工材料能方便在施工过程中的保管和运输工作。
3.2.1.2 拟定项目规章制度 为了便于管理人员管理，该次项目二次经营管理开展时制定了各项《施工流程操作手册》，它要求施工人员依照手册中的施工流程完成施工项目；用《施工管理制度》对施工人员进行激励；依照《计时工工薪发放制度》让施工人员了解薪资发放的办法。以上一系列的制度让施工人员知道如何进行施工、如何提高工作效率、如何理解薪资的发放等。通过执行规章制度，在项目进行时，它减少安全事故、减少成本浪费、减少工作分岐等，管理人员提高了管理效率。作好项目规划的控制，能宏观的把握整个项目的控制，使项目的现场成本控制变得更加有效率。
3.2.1.3 减少项目合同纠纷 在施工过程中，有时由于合同的纠纷，使项目施工出现成本支出问题、人力资源问题等，这些问题都会使现场成本支出的费用增加，为了避免项目合同纠纷，该次在做好项目成本控制以前就要对合同进行严格控制。它详细的拟订了各方面的权责问题，一旦项目开展出现合同问题就要依照合同的约定由责任方进行赔偿。
3.2.2 从材料消耗中进行控制 在工程项目施工中，材料的损耗是成本支出中所占比例最大的费用，它约占这次工程项目费用支出的80%左右，如果能够做好材料的现场控制，则能对现场成本费用有效的控制。要做好材料消耗的控制要从以下几个环节进行控制：
3.2.2.1 材料购买的控制 在对材料的成本进行控制时，需要事先制定好材料购买的计划。比如事先要规划好需要一次性购买哪些材料、需要哪些品牌和型号的材料，为了让购买的材料能够满足施工项目的需求。该次材料购买的方式为分批购买、一次到位的方式，根据工程项目的进度计划安排，对材料采购进行控制，所以现场施工成本的费用得到控制。
3.2.2.2 材料质量的控制 在材料入库时，为了使材料的使用能满足项目的需求，通常要在材料入库以前先做材料验收工作。这次项目工程为了确保材料质量能满足施工的需求，相关人员在材料入库以前用抽样检查的方法检查材料质量并将检验的结果交于甲方和设计单位，然后依照事先的规划将材料分别入库，堆放在适合的场地。同时这次工程项目施工时需要大量的混凝土材料，为了保证质量需要做好材料堆放的控制，它必须使混凝土材料在施工中能够便于运输和保管。做好材料质量的控制能减少材料的无谓损耗。
3.2.2.3 材料领取的控制 为了使项目施工材料能得到最有效的利用，该次对于已入库的材料进行详细的登记，并以“九成周转法”对施工材料进行控制。它是指根据施工图纸做好材料预算，然后根据预算的九成发放材料，这种方法要求施工团队必须以高质量的方法完成施工，减少材料的浪费。这种方法能使施工团队了解节约施工材料的重要性，使材料的使用得到控制。
3.2.3 从施工流程上进行控制
3.2.3.1 应用合理的施工方法 在项目施工中，如果能够合理的优化施工流程，将能在施工过程中节省大量的成本费用，如果使用不合理的施工方法，则有可能使现场成本费用难以得到有效的控制。这次在施工过程中，其中跨九龙江特大桥有水中系梁施工，按照图纸完成这个施工环节措施费用至少需要800万元成本，然而优化施工方案，项目部和设计沟通，提供水中系梁的位置，预算成本费用为100万元元，这样可以减少成本开支约700万元。它使现场成本得到有效的控制。
3.2.3.2 使用先进的施工技术 在该项目桥面铺装施工中，半幅桥面宽度为16.5米，我部采用满幅钢筋铺设，满铺砼浇筑施工，减少了钢筋网接头数量，并保证了桥面一次成型的整体性，合理整合了施工的重复工序，保证了质量，提高了进度。
3.3 二次经营中项目现场成本管理和控制的结果 由于对以上的环节进行有效的控制，这次在工程项目顺利结束以后，实际使用的资金比预算使用的资金减少2%，通过有效的现场成本管理和控制，它能减少项目成本的支出，提高整个项目的经济效益。
4 二次经营中项目现场成本管理和控制的分析
4.1 以精细严谨的态度进行控制 要让项目工程的现场成本进行控制，就要以精细和严谨的态度对待管理工作，它要求把握好每个管理的环节，在每个环节的管理中都能得到最有效的控制，通过严格的管理减少成本支出，让每一笔成本获得最大的效益。这是做好现场成本管理的核心内容。
4.2 以加强沟通的方式进行控制 在项目开展时，常常有不同的利益方共同参与运营工作，他们都影响着项目是否能顺利进行，如果在沟通时出现问题就会因为耽误项目工程的进行使现场成本难以得到控制，因此要做好现场成本控制就需要做好多方交流与沟通工作，在进行项目时要要将影响项目施工的障碍积极排除才能使现场成本得到有效的控制。
4.3 以科学的管理思维进行控制 二次经营管理的思路本身是一种科学的思路，它要求从管理上控制一切可能影响项目结果的因素，使项目能够按期、按质、按量的完成。要做好现场成本控制就要贯彻这一科学的管理思路，用最好的管理方法使现场成本尽可能的得到控制，最终使项目成本得到有效的控制。
一、制定严格规范的采购制度和监督机制以控制采购成本
1 建立原材料采购计划和审批流程
餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制定周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批，减少无计划采购。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准进行采购。
2 建立严格的采购询价报价体系
财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平地选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。
3 确立明确的验收标准
验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超限额的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和数量。
4 建立严格的报损报丢制度
对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制定严格的报损报丢制度，并制定合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、重量填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理，对于超过规定报损率的要说明原因。
5 严格控制采购物资的库存量
库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低库存量保证酒店的运营，完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存，一般每半个月进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。严格控制采购物资的库存量。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下，限，每天厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的质量，对于一些由于生意清淡滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原材料到时过期造成浪费。
6 建立严格的出入库及领用制度
制定严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制定不同的领用手续。
二、利用先进的计算机系统。实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系
1 合理制定毛利率
每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制定毛利润，并分部门制定毛利润率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利润率是不一样的)。制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩。餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日累计，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
2 定期进行科学而准确的成本分析
财务部每月末要召开成本分析会，结合当月的经营收入情况和成本支出以及与前月度的成本进行对比分析，分析每一菜品、每一台、每一宴会的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。
3 制定切实可行的成本控制和成本核算制度
财务部门要根据材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料消耗定额，制造出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节约积极性。
三、建立全面的经济责任考核制度
根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。
关键词企业成本管理 会计监督 经济效益
文章编号1008-5807（2011）05-020-01
成本管理是指企业在生产经营过程中对各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理是企业管理中一项十分重要的工作，是企业有效控制成本，提高盈利能力，增强企业竞争力的必由之路。加强企业成本管理，必须充分发挥会计监督职能。
一、加强企业成本管理
（一）提高全员成本管理意识
要提高企业全员成本管理意识，企业各级管理人员及全体员工必须认识到企业降低成本是一项重要的工作，大家都应该对成本管理和控制有足够的重视。要在企业内部形成职工的民主和自主管理意识，在职工行为规范中引入内在约束与激励机制，注重人的自我发展、自我实现的需求。实现员工的自主管理，是降低成本最有效的管理方式。
（二）选择先进的成本管理方法
我国企业在长期实践中积累了丰富的成本会计经验，产生了许多成本管理方法，如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分级管理、班组经济核算、实行成本否决的目标成本管理以及 “购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心延伸到对供、产、销全过程的控制。
（三）加强市场调查和信息反馈
随着经济的发展及市场的完善，成本管理越来越复杂，现代成本管理又与科技进步紧密相联。企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上取决于对成本的信息反馈水平。为此，企业在成本管理中应该加强市场调查，充分运用电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术，提高企业现代化管理的水平。企业在成本管理中，利用计算机信息处理软件，可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，实现信息反馈。
（四）发挥成本会计职能
成本会计人员不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，学会预测、决策和控制。根据成本会计人员职责的要求，企业要要配备成本工程师，以利于成本会计技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。
（五）建立企业成本管理保障措施
企业成本管理保障措施，是指为了保证成本管理方法顺利实施而建立的各种规范。企业通过建立起一系列的业务处理与报告的程序和规范，通过对组织结构的设定、职能的划分与分工，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、促进企业成本管理的方式进行。企业为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行观察与分析，对可能面临的机会和威胁作出及时预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。
二、完善企业会计监督职能
（一）加强内部监督规章制度建设
企业必须严格执行国家制定的企业内部监督规章制度，在国家政策和规章的指导下制定适合本企业实际的具有可操性作的内部监督制度，并付诸实施。这样，既能实施有效的内部会计监控又能节约监督成本。当然，企业利益必须服从国家利益。
（二）明确界定会计主体和单位负责人职责和权利
要明确企业负责人和会计责任主体的地位，使其对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责，保证会计机构、内部监督机构、会计人员依法履行职责，为会计人员行使内部会计监督提供保障。为了适应现代企业管理制度的要求，企业负责人还必须懂业务、懂财务、懂会计，熟悉有关经济法规，对国家负责任，对企业负责任，对法律负责任，从而也对自己负责任。
（三）健全内部稽核制度和内部牵制制度
企业必须建立健全内部稽核和牵制制度，这样才能解决内部监督弱化的现状。会计机构内部稽核制度的内容，包括稽核工作的组织形式和具体分工，稽核工作的职责、权限，审核会计凭证和复核会计账簿、会计报表的方法等。会计机构内部牵制制度要求，凡是涉及款项和财物收付、结算及登记的各项工作，必须由两人或两人以上分工办理。银行票据的签发印鉴，必须有两人分别掌管。对不相容的会计工作岗位应当相互分离，出纳员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。在手工会计系统中，应收账款的总账和顾客明细账应由不同的人记录，记录现金收入和支出的人员不应负责调节银行账户等等。
（四）发挥内部审计机构的作用
企业内部审计机构是强化内部监督的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部监督是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，并向企业管理部门提出报告，保证企业的内部监督更加完善严密。
关键词 制度管理 控制分析 成本控制
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
一般而言的成本控制是基于公司的成本、预算等等，通过会计的方法，用专业性非常强的方法，对成本进行估计，并且在出现偏差的时候进行矫正。简单的说，成本控制主要利用的是会计的方法，全面的规划和实施企业的经营，严格的控制成本，提高企业的运行效率。随着企业间竞争越来越严峻，成本控制早已成为了企业不能忽视的一个环节。要想做好成本控制的工作，完善的计划是必不可少的。因此，如果计划不合理，很容易使成本的控制难以实现。同时，成本的控制应该落实，这样才能实现企业原来制定的目标，严格的企业成本控制是每个企业都必须具有的。
一、成本控制的重要性
第一、成本控制最需要达到的目标就是让企业的成本得到控制，节约成本。通过成本的节约，可以让企业让更多的成本投入到日后的生产中，实现规模的扩大。第二、企业成本控制，可以提高企业经营管理的能力，使职工的工作热情提高，这样就会使企业在面对激烈的市场的时候，处于一个有力的地位。公司员工的积极性得到调动，企业的效率毫无疑问也会得到提高。第三、提高资本的使用效率，总的来说，成本控制可以有效的节约资金，使资金的使用效率提高，让资本的利用更加合理。
二、成本控制中存在的不足
（一）管理成本的意识缺乏。
在对企业进行管理的过程中，有一个非常重要的环节是不能忽视的，那就是对企业成本的管理，企业的成本管理是企业进行合理经营、有效管理的必然需要。但是很遗憾的是很多企业却对成本控制缺乏认识。这种认识的缺乏，直接使很多企业实施成本的管理的意识不足，使成本管理严重的缺失，这样就使得企业失去了一个非常重要的经营管理的途径来提高效率。因为，国内很多的企业进行成本管理的经验不足，导致企业对企业成本的控制非常的不重视，直接让许多企业在运营的过程出现了一些完全可以避免的支出，这就直接导致了很多的企业成本的产生，给企业增加了很沉重的负担。
（二）控制方法落后。
国内很多企业的成本控制方法很多都是工业革命时期诞生并且发展完善的。这些方法中的很多的方法，比如变动成本法应用的非常广泛。但是应该注意到的是，随着科技的快速进步、经济快速的发展，消费者的消费需求也发生了改变，对产品的要求不再只是局限在功能方面，而是提出了一些新的要求，比如产品需要体现使用者自身的个性。因此，过去的企业成本控制就显得非常的落后。
（三）虚假报销情况严重。
企业的成本的控制和企业的发展有着非常重要的作用，并不是企业的成本越高，发展的就越好，企业的发展过程经常会出现一些本来不该出现的支出，特别突出的一点，就是国内的很多的企业的虚假报销情况相当的严重，企业里面的一些员工通过把一些不属于企业自身成本的花费利用一些特殊的手段划入到企业的成本中，进行报销。这样的做法直接导致了企业的成本增加，虚假报销在国内的很多公司都是普遍存在的，给企业的增加了很多无形的负担，对企业的持续发展非常的不利。
三、企业成本控制方法
（一）重视成本控制的作用。
市场竞争的残酷，对于企业成本的控制提出了新的要求，降低企业成本是一个必须重视的环节。国内的企业应该重视企业控制的重要性，处理好成本控制在企业中的战略地位，使企业的成本控制助企业一臂之力，帮助企业利润的增加。成本控制。企业的领导者以及管理者应该在思想是重视，在行动上严格执行成本的控制。成本控制不应该只是管理人员的任务，更应该涉及全体员工。上下一心；全员配合，建设并且健全一套完善的成本控制办法。
（二）完善成本控制系统。
企业成本，首先要进行成本的预测，在此基础上，通过监督、管理等等手段，晚上企业的成本管理，有效的降低企业的成本。实现这个目的，一套合理的程序方法是必须建立起来的。第一：制定一套行之有效的成本标准，并且这套准则有很强的参考价值参考。第二：简历起成本的监督机制，通过整体的把握，长期评比，把握成本控制的实现情况。第三：制定纠错和矫正程序。当企业成本差异出现的时候，查明责任者，并且根据具体的情况，提出整改的措施，并且进行执行。
（三）完善费用报销制度。
费用报销对于企业来说非常的普遍，对于企业来说必要的开支进行报销是很很里的事情，但是一些企业人员利用这个机会，获取自己的利益。一般来说，一些人把家庭的开支发票，甚至是一些假发票，进行处理达到报销的目的，以榨取个人的利益，严重损害企业的利益。因此，公司应该授予财务部门监管和检查的权利，加强对发票的审核工作，并且简历一系列的规章制度，严格规定什么发票可以报销，什么发票不可以报销，只有这样使企业的资本得到最有效的使用。更加有效的解决了企业的成本，对企业效益的提升大有好处，同时对企业的健康的发展非常有利。
四、结语
企业成本的控制对于企业的发展有着非常重要的价值，应该予以重视，并且从规章制度，和对账目报销等方面入手，建立起一套行之有效的成本控制方法。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋4班）
参考文献：
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[2]陈力卡. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[D].天津工业大学，2006.
[3]万寿义. 现代企业制度下企业成本管理问题研究[D].东北财经大学，2000.
[4]陈同心. 人力资源成本会计在企业成本管理中的应用问题研究[D].昆明理工大学，2010.
[5]郭蕊. 作业成本法下第三方物流企业成本核算与控制研究[D].山西财经大学，2012.
Abstract： The author analyzes the cost management in pipeline construction projects briefly， and proposes the Target Cost Management and the appropriate control measures to control the growth of cost， plug corporate loopholes in management， provide reference for other companies and help them improve overall economic efficiency.
关键词： 施工企业；目标成本管理；控制分析
Key words： construction enterprises；Target Cost Management；control analysis
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）20-0167-02
0 引言
施工企业想要完成最有效的目标成本管理需要从施工工艺出发，将项目现场成本作为管理的关键之处，采取的主要措施包括重要工程施工信息数据资料的整合，企业施工成本相关参数的整理，以及施工之前对于相关表格的精确测量和验算等。目标成本管理工作是一个比较复杂的监督考核体系，不仅仅是关系到目标成本相关的测算、责任书签订、执行这个过程而且关系到目标成本管理过程中的监督、考核和奖惩工作的执行。
施工企业产品（工程）的成本包括施工需要直接材料费、直接人工费、机械使用费、临时设施费、其他直接费以及间接费用等。因为市场经济条件下，任何企业进行施工都要受到市场的影响，市场上的各种生产原材料和劳动力价格随着价值上下波动影响着企业的目标成本。所以说在计算施工企业产品成本的时候不能按照生产定型产品企业的经验来计算，仅仅是简单的将今年的挖潜增效的成本和由于市场影响增加的成本从上一年的成本中扣除是不能算出准确的结果。也就是说，目标成本的计算是要按照管道施工企业的具体经营状况来制定，务必仔细的分析预算结果、中标价承包、概算价承包结算方式等。
1 目标成本管理的推行过程
目标成本管理的实施是系统的过程，企业各个部门之间要相互的协调，积极的落实好各自的权力和义务，将企业利益放在首位。管道施工企业的目标成本管理也需要更近时代的发展，积极的采用最先进有效的成本管理模式，才能在当前竞争日益激烈的市场中占据自己的地位，处于不败之地。笔者就自己在管道施工企业目标成本管理工作中的相关经验和自己的研究简要的分析了该管理的推行过程：
1.1 准备工作 管道施工企业要从根本上控制好自己的投资费用就得实现制定量化合适的标准，为企业的资金管理，施工工序和物资的购买使用制定准则：首先是做好相关的原始数据资料的记录和相关部门结算价格的制定，这将作为目标成本管理的主要依据；其次就是管理制度的建立健全，无论是岗位责任制还是财务方面的管理制度都需要管道施工企业广大员工的遵守，管理部门更是要认真的履行自己的职能建立奖惩机制，以监督检查成本规划的落实；最后就是企业需要重视人才的作用，目标成本管理需要一批懂得专业知识，极富管理经验的人才。当然，管理工作进行的过程中也不能忽视培训工作。选拔一批专业化、职业化的高素质人才，进行管理工作的严格培训，让管理人员掌握最科学有效的管理措施。
1.2 预测与计划 管道施工企业在进行目标成本管理之前要实现对今后的成本投资状况进行预测，尽可能的将今后的成本变化控制在可以承担的范围之内。目标成本的预测和计划要从实际的市场情况出发，首先就是要广范围的市场调查，收集和成本相关的信息数据及技术资料，再结合本企业最近几年的成本管理资料和竞争能力，建立目标成本管理模型，提前估量管理成本的变化；基本上测定目标成本之后再制定一个最科学有效的管理方案，然后在按照该方案来制定每个施工阶段要完成的任务所需要的支出。并为目标的实现制定也许会派上用场的方案。
1.3 分解与实施 有关管道施工相关的作业成本需要进行基础性归集和分配。目标成本的预测和计划的分解和实施的时候不仅仅需要考虑到企业在生产实践实际组织结构和各项费用，而且还要依据管理层级或产品价值链来进行。主要的工序有：建立目标成本管理组织机构网络，确保各种数据资料在各个部门的畅通分享，按时的整合相关责任人的成本控制完成情况，与此同时使用各种方案完善好管理工作；建立成本经济考核网络，对发生的各项成本费用进行整合，及时的通过费用的使用规范生产经营的实际消耗，减少不必要的支出，同时，企业也可以依据该考核网络监控企业的经营状况，以及时的采取措施纠正不适当的实际损耗；最后就是加强管理过程中各项指标比例的效益化由此提高劳动生产率。
1.4 分析与考核 根据成本核算所提供的成本数据等资料，与本期计划成本、上年同期实际成本、历史成本水平，有条件的还可以同其他先进企业的成本等对比，分析成本水平及其变动情况，研究成本变动的原因，挖掘降低成本的潜力。一般来说可以通过设置成本-费用考核表，加强内部财务控制监督机制，制定健全的激励机制等措施来对目标成本管理进行分析和考核。
2 目标成本管理的积极作用
将目标成本管理应用于施工企业当前的施工成本管理活动当中，所能够获得的积极作用是非常明显的。具体而言，主要表现在以下几个方面：①提高施工企业施工活动的经济性。目标成本管理模式可以使得管道施工企业按照自己的具体情况制定合理有效的成本目标；将成本前馈控制理念贯穿到施工企业中去；帮助管道施工企业衡量自己的利弊条件，由此获得能够促进自身发展的成本管理方法，降低企业的成本压力。②帮助管道施工企业建立健全自身的成本管理系统。目前我国的管道施工单位在成本管理上还没有投入足够的精力，大多数这样的单位都没有一个科学合理的成本管理体系，由此目标成本管理的重要性没有得到体现。目标成本管理将成本作为整个管理活动的关键性步骤，并以此为基础来调节施工企业施工成本管理当中涉及的各个要素，不仅仅需要管道施工企业之间相互的协调保持良好的沟通和协作状态，又要让它们形成合理有效的制约关系，将成本控制作为促使企业赢得竞争力的一个重要元素。③对施工技术和施工工艺的进步和发展作用显著。目标成本管理需要施工企业在充分利用当前的一切现有条件和现有资源来实现有效控制成本的目标。也就是说管道施工企业想要在市场竞争中降低自己的投资成本，提高企业的生产效益就得不断的投资并借助最先进有效的管道施工技术和相关的工艺。就很多管道施工企业的目标成本管理实践来看，积极的跟进科学技术的发展，采用最有效的管道工艺技术能够提高企业的生产效益，创造更多的经济利益。而技术和工艺的发展更是离不开目标成本管理这个关键性因素。④强化施工人员的成本节约意识。对于一线的施工人员而言，成本控制意识还是普遍非常单薄的，而将目标成本管理运用于施工成本管理当中，让施工小组和施工人员在整个施工队伍当中落实成本节约意识；另外，因为目标成本管理往往将工程的经济效益和施工人员的自身经济利益紧密结合起来，有利于刺激施工人员的施工成本管理积极性。
3 推行目标成本管理的意义
推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用，使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。
参考文献：
[1]康玉梅.成本控制观念变化探讨[J].会计之友，2005（07）.
Abstract: Reducing costs and improving economic efficiency of enterprises is the main purpose of cost control. This article mainly analyzes the problems in cost control of small batch production manufacturing industry to propose appropriate solutions.
关键词:小批量生产制造业；成本控制
Key words: small batch production manufacturing industry；cost control
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0111-01
0引言
随着经济的发展以及我国企业制度的不断完善和深入，控制企业成本成为我国许多企业寻求生存的重要方式之一。但是，企业成本的控制却是企业发展无法绕过，并始终需要不断探索的一个命题。
1企业成本控制的目的
1.1 成本控制的管理是企业增加利润最根本的途径众所周知，企业利润=收入―成本。当降低了企业的成本，同时利润也会增加。因此当收入总额处于一个恒定不变的总量的时候，降低成本是增加利润的重要手段之一。当收入总额呈现增长趋势的时候，控制企业成本的支出，会让企业的利润增长加速；而即使企业的收入总额处于下滑的趋势，企业成本的控制也可以有效的抑制利润的下降。
1.2 成本控制管理是企业求得生存的保障企业用来抵御各种市场压力的过程中，最有效的武器有三种，一是，降低成本；二是，提高产品质量；三是，开发新产品。其中降低成本是企业在发展状况一定的情况下，提高企业竞争能力的最主要手段。即使是在经济萎缩的大环境下，也可以保持企业的竞争力。降低成本可以为提高产品的质量和提高职工的待遇、福利等方面提供充足的资金支持。
1.3 成本控制是企业发展的基础当把企业的成本控制在同行业的最低水平或者较低水平的时候，才可以使企业建立稳定的发展基础。成本降低可以通过价格战争而赢得较大的市场份额，从而有更大的资金空间去为后续产品的研发以及创新作必要的准备。
2小批量生产制造业成本控制存在的问题
就目前的状况而言，小批量生产企业也存在着许多的问题，根据笔者分析，主要包括以下的几个方面：
2.1 经济收益水平较低据有关部门的调查数据显示，近年来，我国的小批量制造业的毛利率一直处于比较低下的水平。其毛利率的值在百分之11左右。据统计，2007年的净利率为2.68%，2008年的净利率为1.39%，2009年的净利率为1.67%。造成这种经济水平收益低下的原因是多方面的，除了小批量生产的产品特点以外，也在其部门内部存在着诸多的问题。
2.2 成本核算水平有待提高目前，我国虽然出台了《企业会计制度》和许多企业会计准则，在这些条例的运作中，也取得了一些成果，但是在企业工程项目的管理上，仍然存在着许多的问题。小批量生产企业目前面临的这方面的问题最为突出。比如管理水平的低下以及企业制度的不完善。由于在成本核算、管理和分析工作中的不到位，成本支出量大，效益相对低下的局面也就在所难免。
2.3 资金运作能力不强小批量生产企业在发展中，本来就存在着资金注入量少这样的先天不足，再加上企业的经济效益低下这一因素，造成了众多的小批量生产企业只能通过银行的贷款来勉强维持着企业的发展。
2.4 财务信息水平比较低许多的小批量生产企业都具有点多线长的特点，这种特点的存在，使得财务的监控以及财务信息的获得显得非常的困难。因此要控制成本，最主要的就是加强会计核算和财务工作的信息化，只有通过规范化的会计核算，才能有效的抑制和防御可能出现的各种财务困难。
3小批量生产制造业成本控制的方法
3.1 建立科学机制、合理控制成本①进行企业的项目分析。作为管理者应该要求每个部门以各自的营销目标作为其导向，然后在其基础上进行年度工作立项，再对其成本、时间等各个环节进行分解，对其成本和收益进行有目的的分析，也保证在今后的企业发展中做到有的放矢的发展。②行业价值链的分析。企业的行业价值链这个概念是由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特在1985年提出的。指的是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。对其行业价值链的上游和下游产业进行必要的分析，可以降低各个生产环节的成本，以达到提高行业整体竞争优势的目的。③对竞争对手的价值链进行分析。对竞争对手的价值链进行分析，可以以此来预测竞争对手的生产成本，以做到知己知彼，争取竞争优势。
3.2 加强成本费用预测，建立长远发展战略成本费用预测指的是在生产之前对成本的费用进行科学的核算，这是科学管理的重要方法。小批量生产企业应该根据相应的预算定额以及施工定额并在充分考虑自身的技术经济水平的基础之上以节约为目标，预算出成本目标，以达到加强经济核算，提高经济效益的目的。但是，这种成本费用的预算一定要建立在对自己产品清晰认识的基础之上来进行。预算之前一定要知道自己产品在市场中所占有的市场份额，以及所处的市场生命周期。只有在此基础上进行的成本预测，才能真正的为企业的发展提供可行性战略，否则，如果只是一味的要求降低成本，而不顾市场的实际情况，不考虑企业未来发展的预测，都是对企业的发展有百害而无一利的。最终会使企业走向“成本控制”的深渊。
3.3 规范小批量生产企业的治理结构有效的治理结构可以提高企业的运作。因为企业治理结构是否规范化会影响到投资决策、管理效率以及资金筹措等多方面的问题。小批量生产企业经营管理中最主要的方面就是对小批量生产企业的成本核算制度进行规范，因为要提高企业的融资渠道，就必须以企业成本核算体系为基础。
3.4 优化人力资源，开发新产品，提高资金的使用率一个企业要获得最大化的利润不仅要“开源”还必须“节流”。成本的控制不仅仅是要建立完善的管理体系以控制生产的成本，还包括产品的生命周期成本以及人力资源配置成本和资金使用成本。作为小批量生产企业，不可能一味的通过降低价格来获得市场份额，而主要走的是创新之路，以延长产品在市场中的生命周期，从而获得收益。而在实施过程中，怎样进行人力资源的调配则是致胜的关键。
参考文献：
[1]孟令发.深化模拟市场核算，加强目标成本核算[J].辽宁经济职业技术学院.辽宁经济管理干部学院学报，2001，（03）.
[2]易青.浅谈现代企业如何加强成本核算[J].铜业工程，2009，（01）.
[3]孙丽华.试谈现代企业成本核算的变革[J].山东农机，2005，（05）.
