时间：2022-11-20 06:30:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇信息系统项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）17-0113-01
一、信息系统项目管理的沟通管理含义及其特征
加强项目的沟通管理在信息系统中非常重要，沟通渠道是否顺畅，沟通结果是否有效直接关系到项目的成败。影响项目成功的三个主要因素，即用户参与、高层支持、清晰的需求，都依赖于拥有良好的沟通技能。项目沟通管理主要包括沟通规划、信息、绩效报告、以及干系人管理等过程。通过建立良好的沟通机制能够给项目管理带来的不仅仅是信息的顺畅流动，更能为项目领导层的决策与执行力提供最为基本的保障。
（1）信息系统项目管理的沟通管理含义
一般情况下，信息系统项目的沟通管理主要包括编制沟通计划、分发信息、绩效管理以及干系人管理这几个过程。其中这几个过程是不可分割、相辅相成的。沟通管理目的在于确保相关项目信息能够快速、及时的收集、提取、储存、传播以及最终处置，从而确保信息系统信息的通畅。这里说的信息通常不单单指的是自上而下的通畅，而且还应确保做到自下而上的畅通，确保每次发送信息均有所反馈，对反馈的信息的再反馈等，以构建一个良好、畅通的信息沟通氛围。
（2）信息系统项目沟通管理的特征
结合笔者实践来看，信息系统项目沟通管理主要存在复杂性与系统性两方面特征。其中，复杂性主要是因为大部分公司与人员均与各个大型信息系统项目的建立息息相关，所以这也决定了其有关项目干系人员存在一定的复杂性。此外，系统性主要是因为信息系统项目涉及较多的部门与人员，且情况复杂多变。因此，沟通管理应当着眼于全体利益，并采用系统化的方法与思想，来进行系统、全面的管理。
二、信息系统项目管理中的沟通管理意义
大型项目建设中所涉及人员、技术以及材料设备等众多，因而要想确保信息系统项目管理得以科学合理地组织、指挥以及协调控制，沟通管理应用具有极其重要的意义，这主要体现在三个方面：
第一，对信息系统项目管理来说，沟通管理是其决策与计划制定执行的基础；
第二，沟通管理是大型项目建设中组织与控制管理实施的必要手段；
第三，沟通管理地应用是保障大型项目建设得以高效率、高质量完成的重要依托。
三、信息系统项目管理中的沟通管理
由上文所述我们可以得知，信息系统项目管理中的沟通管理主要有编制沟通计划、分发信息、绩效管理以及干系人管理这四方面，对此笔者将逐一对它们进行论述。
（1）信息系统项目沟通计划编制
结合实践来看，由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，这就需要我们首先针对项目干系人进行分类，针对不同的分类人员，设置各自的沟通计划。沟通计划编制是信息系统项目沟通管理首要环节，其具有两方面作用：首先，编制沟通计划有助于满足项目干系人沟通需要。其次，通过严格依据信息项目沟通需要所编制而成的沟通计划是保障大型项目建设有效开展的重要支撑。根据笔者研究可知，由于大型项目建设中应用信息系统项目管理所涉及干系人以及信息众多，编制沟通计划的重点在如何准确辨别出重要干系人、信息需求以及采取何种方式将相关信息传达。因而在编制沟通计划中，笔者认为应当从两方面着手：首先，项目经理必须充分利用其诸如项目章程、管理计划以及说明书等文件资料作为编制基础。其次。在结合文件资料基础上利用项目干系人、分析沟通技术以及需求作为工具编制出一份科学合理的沟通管理计划，这其中应包含诸如内外干系人类别、信息需求情况以及传达方式等内容。
（2）信息的分发
信息主要针对项目沟通管理中涉及到的所有干系人，采用不同的方式尽心信息，定期定时进行项目信息分发的过程。要想充分发挥信息的作用就需要确保信息可以准确、及时的分发到需要该类信息的干系人上。除此之外，信息分发的过程还包括了对意外信息的需求的应对策略以及沟通管理计划的实施。在分发信息过程中，项目经理应当结合计划阶段制定好的沟通管理计划以及工作绩效信息来当作实施的参考依据。在此过程中，必须认真分析信息分发的方式与技术。通常情况下，沟通的方法主要包括了口头法与书面法、正式法与非正式法、横向法与纵向法、外部法与内部法等。主要用于系统的检索以及收集信息。此外，信息分发方法主要包括了电子邮件、书面分发、移动互联、项目管理软件以及项目会议等方法。主要用于对组织过程进行更新，并实现在最佳的时间内采用最为适合的方法来把合理的语言、合适信息发送到合适的人。
（3）绩效报告
绩效报告主要指的是将与项目相关的绩效信息收集并分发给项目干系人，主要目的是为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行对比分析，找出项目管理中的实际进度与计划进度之间的偏差。针对项目中不同的干系人，绩效报告的方式也不同。通常需要完成以下两个步骤来利用信息资源来完成项目目标。第一，采用数种方式来将项目组的进度情况进行记录。如，预算与计划的完成、硬件采购的百分比、预订工作完成的百分比、工作完成情况等。第二，对项目实施情况进行合理预测，其通常是和成本计划、进度计划以及范围计划等结合研究。该阶段的输入主要包含了项目管理预测、计划、工作绩效信息、可交付物、已批准的变更请求等。
（4）项目干系人管理
项目干系人管理作为信息系统项目管理最后一个过程，同时也是出了难度最大的一个。结合实践来看，项目干系人员管理难点在于如何有效地估计其预期需求以及将具有相同方向的需求予以拟合发送，从而达到最大程度地满足项目干系人沟通需求。对此，笔者认为在项目干系人管理上应将沟通管理计划与项目管理技术充分运用起来，并在其管理实施过程中使用相关资源将所遇到问题予以解决。需要特别注意的是，为了实现更好的项目干系人管理成效，我们在应用沟通管理时要充分结合项目干系人不同而采取适宜的沟通方法，并利用问题日志将其所反映问题详细记录，随后对问题进行分析制定出针对性的解决措施。
四、结束语
总而言之，项目的圆满成功离不开项目的信息沟通管理，由于信息系统项目沟通管理具有复杂性与系统性的特点，在进行沟通管理时应当进行认真的总结与分析，以便于今后项目沟通管理工作得以有序、高效的进行。比如，加强全员沟通技巧的培训，特别是冲突处理方面的培训；加强和客户方沟通，确保和每个对接人对接获得的情报都一致。在这些方面，我们在今后的项目要中不断努力和改进，为信息化建设尽一份锦帛之力。
参考文献：
[1] 王飞，韩金淑.沟通管理在信息系统项目管理中的解析[J]. 技术与市场， 2014（10）：167-167.
关键词：项目管理；项目管理信息系统
Abstract: with the modern technology constantly updated with perfect, computer technology and network technology constantly get popular, this makes the computer information management system is more and more attention. This paper expounds the general situation of the project management information system at home and abroad, and project management information system, the application of project management information system design, project management information system implementation effect.
Keywords: project management; Project management information system
中图分类号： C931.6 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着现代化技术的不断更新与完善，计算机技术与网络技术不断的得到普及，这使得计算机信息管理系统受到越来越多的重视。建筑企业管理者不断的意识到效率与现代化技术手段的重要性。在日益激烈的市场竞争中，高效的企业管理与科学的企业管理不断的给建筑企业带来了强有力的竞争力。在这样的环境推动下，建筑施工信息管理系统应运而生。一款适合于建筑企业的信息管理系统非常重要，通过现代化的技术手段可以实现建筑企业的综合管理和信息实时共享，为企业带来了更大的利润空间。本文详细阐述了项目管理信息系统的概况、国内外项目管理信息系统的应用、项目管理信息系统的设计、项目管理信息系统的实施效果。
项目管理信息系统概况
项目管理信息系统（Project Management Information System，简称PMIS）是在工程项目管理中使用计算机技术，通过计算机技术的辅助实现项目管理的信息化、网络化。项目管理通常包括人事档案、工资报表、财务信息、生产建设过程中的大量信息和各种图表等等，这些材料通常规模较大、数据繁多、更新较快。传统的项目管理大都是通过人工来完成的，工作人员面临巨大的工作量，不仅效率较低、而且容易出现错误，这给项目管理工作带来了困难，非常不利于企业的快速发展。项目管理信息系统是基于项目运行信息的管理分析，为项目管理提供信息服务与决策支持的工具。项目管理信息系统，包括从进度控制、质量控制、材料控制和文件控制、费用估算与费用控制等管理，同时动弹管理和控制项目的全过程。项目管理信息系统使工作人员从传统的人工工作中解脱出来，开始使用计算机技术快速实现企业各种信息和数据的处理。
项目管理信息系统应用现状
3.1 国外应用现状
计算机技术在国外应用的较早，项目管理信息系统最初也是由国外专家开发设计出来的，可以说国外对项目管理信息系统进行了较多的探索与实践，随着项目管理理论的不断发展，同时信息技术的支持作用已得到很大的强化，因此，管理信息系统在发达国家的应用较为普遍、发展也比较完善。随着网络的普及管理信息系统软件正朝着智能化方向发展。
3.2 国内应用现状
我国计算机技术起步较晚，发展远远不如国外，但是近几年来，随着我国市场经济的国际化，我国企业中计算机已经相当普及，在10多年前就有许多施工企业已筹建了独立的机房、计算机中心，设有专门的人员从事这方面的工作。项目管理信息系统也由最初的引入、到独立开发设计、再到创新研究，可以说项目管理信息系统在我国有了很大的发展和进步。但是，由于缺乏高层的统筹规划和统一的信息标准，致使设计、生产和经营管理信息不能快捷流通，信息不能共享，使得项目管理信息系统的效果没有很好的发挥，其带来的投资效益也没有完全实现。总之，我国的项目管理信息系统水平和国外的项目管理水平相比差距很大。
3.3 影响项目管理信息系统使用的原因
国内一些企业已经开始使用项目管理信息系统，但是，实际的应用情况却不乐观，影响项目管理信息系统使用的主要原因有以下几点：
(1) 工作过程中的随意性，不按照程序使用软件，使得先进的控制方法、计划方法和程序不能正常应用，难以显示出项目管理信息系统的先进性和高效性。
(2) 人的水平问题。企业的经营管理是以人为前提的，员工的观念、知识水平和个人素质，直接影响着管理模式的选择。项目信息管理工作落实的好坏，和项目经理对该工作的重视及理解程度有着极大的关系，这是因为信息管理不仅需要有设备投入，还需要有人员及机构的保证。
项目管理信息系统设计
在设计项目管理信息系统时，考虑到传统的项目管理内容，主要设计了合同管理模块、施工项目成本管理、工程管理模块、进度管理模块、质量管理模块和文件档案管理模块这几个功能模块。
（1）合同管理根据合同类别划分为：业主合同、内部承包合同、联合经营项目承包合同、分包合同、采购合同和租赁合同等。业务管理过程覆盖合同评审、合同签订、合同交底、合同变更、合同违约索赔、合同结算记录、合同支付记录和合同反索赔等。
（2）成本管理的内容包括：成本预测与决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析等。本文的成本管理系统方案通过成本计划编制系统、成本核算系统、工程收支系统和成本收入动态分析系统4个子系统来完成成本管理主要内容。
工程管理的内容包括：合同段管理、承包商管理、设计方管理和监理管理。
（4）进度管理的内容包括：计划进度和实际进度。
（5）质量管理的内容包括：质量数据、质量标准和工程事故。
（6）文件档案管理的内容包括：记录文件资料并打印存档。
项目管理信息系统的实施效果
使用项目管理信息系统的目的就是使企业活动更多的经济效益，尤其是长远的经济效益。在一定程度上，使用项目管理信息系统可以提高企业在市场上的竞争力，有利于企业的长期稳定发展。项目管理信息系统的实施效果主要表现在以下几个方面：
（1）提高工作效率。标准化工程管理的业务流程，真正实现工程项目管理的业务自动化、规范化，生产效率得到有效提升。
（2）提高信息共享程度。传统的项目管理经常出现由于信息不能及时沟通，造成资源浪费或者影响施工进度的情况。通过使用项目管理信息系统，事业务流程与核心业务模块得意整合，实现了工作分发、进度汇报和各种数据的共享，每个用户均可以通过网络查询相关信息，随时了解项目进展情况，获得需要的数据。
（3）提供实时的施工信息，有利于管理者进行正确的决策。系统可以虚拟施工现场的进展情况，及时准确地统计各种数据。使得企业高层人员得意及时掌握信息并且做出正确的决策，提高了企业的决策水平和对市场变化的响应速度。
（4）提升管理水平。项目管理信息系统的使用，提高了员工的工作效率、管理水平和管理的规范化程度。
结论
管理信息系统是将管理科学和计算机技术结合起来，运用决策理论、心理学、人工智能学等理论成果形成企业信息管理、系统开发与设计以及信息应用的学科。建筑企业管理者不断的意识到效率与现代化技术手段的重要性。在日益激烈的市场竞争中，高效的企业管理与科学的企业管理不断的给建筑企业带来了强有力的竞争力。管理信息系统的开发与使用，使得企业可以快速的实现信息实时共享和快速做出正确决策，为企业带来了更大的利润空间。本文详细阐述了项目管理信息系统的概况、国内外项目管理信息系统的应用、项目管理信息系统的设计、项目管理信息系统的实施效果。
参考文献：
[1] 杨阳．浅论建筑工程项目施工管理的创新[J]．内江科技，2010，（07）．
[2] 郭亚兵．道路项目管理系统研究[D]．同济大学硕士论文，2000．
[3] 王俊，李全兵．施工企业项目管理信息系统应用与分析[J]．人民长江，2009，40（10）：74-76．
1.1设计依据
在对项目进行分析时，我们注意到，一个项目的过程往往包含两个方面：项目管理过程和产品开发过程，然而，尽管不同领域的产品开发过程千差万别，项目管理的活动却存在着一种通用性；总结过去成功的项目管理活动，把收集到的最佳实践转变为能被其他项目继承和复用的形式，这是建立项目管理知识体系最本质的初衷，项目管理知识体系的建立为不同工程领域的项目管理提供了方法和理论指导，也为项目管理信息系统的通用性设计提供了依据。
1.2项目管理知识体系
项目管理知识体系是项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术的总结。目前，国际上影响最广的项目管理知识体系是美国项目管理学会（PMI）的《项目管理知识体系指南》（PBMOK）；在我国，项目管理实践起步较晚，目前可查的标准有2009年国家质监局、国家标准化管理委员会的指导性标准文件《项目管理术语》（GB/Z23691-2009）、《项目管理框架》（GB/Z23692-2009）和《项目管理知识领域》（GB/Z23693-2009），这三份指导性标准文件均由“全国项目管理标准化技术委员会”归口，其中，GB/Z23693-2009与美国PBMOK的知识体系基本相同，都定义了项目的综合、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购九大管理，以及项目管理的启动、计划、执行、监控和收尾五个过程，适用于不同复杂程度、不同规模、不同周期以及不同环境的各种项目的管理工作，项目管理的知识体系结构见图3.1。
1.3系统组成
本文的项目管理信息系统（PMIS）基于GB/Z23693-2009与PBMOK标准设计，系统通过“项目管理综合业务平台”与各管理子系统集成，构建实现项目各阶段决策分析、业务协同、信息共享和智能管理的系统模型，系统由以下部分组成：——项目管理综合业务平台；——工作任务管理子系统；——资金管理子系统；——质量与服务跟踪子系统；——人力资源管理子系统；——信息分发子系统；——应急管理子系统；——采购及合同管理子系统；——决策分析与支持子系统；——产品管理子系统；——专题资料库。
1.4系统功能模块设计
根据系统组成，PMIS各组成系统的功能和模块设计如下：
（1）项目管理综合业务平台“项目管理综合业务平台”作为项目管理信息系统（PMIS）的控制中心和信息中心，主要功能是确保PMIS各管理子系统之间的有机协调和配合，通过PMIS各管理子系统的输入和输出，实现项目综合性、全局性管理工作的总体控制。“项目管理综合业务平台”设置“用户登录”、“权限管理”、“项目立项”、“公共信息”和“事件日志”五个模块：——“用户登录”模块用于项目负责人、项目成员、单位领导、员工或其他项目干系人在PMIS的用户登录和身份鉴别。——“权限管理”模块根据“人力资源管理子系统”提供的“机构人员信息库”设置用户的角色和权限，按不同用户的角色和权限实现PMIS各管理子系统的访问控制。——“项目立项”模块用于建立项目，完成项目启动前的立项工作。PMIS各管理子系统将围绕“项目管理综合业务平台”建立的一个或多个项目进行组合管理，通过与“决策分析与支持子系统”的信息交互，实现项目可行性研究、项目论证、项目评估等立项工作。——“公共信息”模块通过“信息分发子系统”项目章程、项目管理计划和与项目干系人有关的重要通知。——“事件日志”模块用于记录用户在PMIS的操作事件，记录登录时间和访问时间，记录查阅、添加、删除和修改等事件。
（2）工作任务管理子系统“工作任务管理子系统”是实现项目范围管理和进度管理功能的子系统。主要功能是根据的项目章程和项目管理计划，制定项目的范围管理计划，定义项目的工作任务和范围，创建工作分解结构（WBS）及其数据字典，进行工作任务的分派、督办和进度控制；设置“工作分解工具”、“工作任务分派”、“进度计划”和“工作任务督办”模块：——“工作分解工具”用于创建工作分解结构（WBS），对工作任务进行编码，建立WBS模板及其数据字典。——“工作任务分派”用于设置工作任务包，安排工作量，分派给相关人员。——“进度计划”用于设置工作任务的计划开始时间和计划完成时间，通过关键路径分析工具对各项工作任务进行自动排序，编辑工作进度计划。——“工作任务督办”通过“决策分析与支持子系统”提供的进度偏差（SV）分析工具，对工作完成情况进行提醒和督办。
（3）资金管理子系统“资金管理子系统”是实现项目资金和成本管理功能的子系统。主要功能是通过“决策分析与支持子系统”收集、统计和分析的数据，对项目资金进行成本估算、成本预算和成本控制；设置“资金预算”和“资金监控”模块。——“资金预算”设定项目成本的构成科目，将项目资金分配到各项工作任务中，自动汇总预算成本，产生成本基准S曲线图。——“资金监控”通过“决策分析与支持子系统”提供的成本偏差（CV）分析工具，监控项目成本支出。
（4）质量与服务跟踪子系统“质量与服务跟踪子系统”是实现项目质量管理、产品服务跟踪功能的子系统。主要功能是帮助项目质检人员制定质量监管计划，对项目产生的质量问题进行记录和分析，对产品的质量和技术支持服务进行跟踪。
（5）人力资源管理子系统“人力资源管理子系统”是实现项目人力资源分配和管理的子系统。主要功能是建立并维护“机构人员信息库”，编制人力资源管理计划，通过组织分解结构（OBS）和责任分配矩阵（RAM）进行项目人员配备和项目团队组建。
（6）信息分发子系统“信息分发子系统”是实现项目信息及信息沟通功能的子系统。主要功能是提供电子信箱、即时通信和网盘工具的管理，设置“信息管理”、“通讯录”和“会议记录”模块：——“信息管理”为“项目管理综合业务平台”提供公告、计划、会议通知和事务性通知等信息的编辑和管理功能。——“通讯录”用于建立和维护项目干系人的通讯信息，登记项目干系人的电子信箱地址、即时通信号和网盘地址，以及其他联系方式。——“会议记录”用于项目相关会议的记录，编辑形成会议记录文件或录音文件，分发给相关人员。
（7）应急管理子系统“应急管理子系统”是实现项目风险管理及应急管理功能的子系统。主要功能是记录风险信息，通过“决策分析与支持子系统”的风险分析生成风险识别列表，排定风险优先等级，编制及项目的应急预案、应急响应计划，以及对应急储备进行管理。
（8）采购及合同管理子系统“采购及合同管理子系统”是实现项目资源的采购、招标和合同管理功能的子系统。主要功能是制定采购计划，采购清单，编制招标文件，编制合同与管理合同。
（9）决策分析与支持子系统“决策分析与支持子系统”是项目管理信息系统（PMIS）的“参谋助手”，主要功能是对PMIS各管理子系统记录和提交的数据信息进行智能分析，设置有“项目挣值分析”、“项目风险分析”和“项目绩效报告”模块：——“项目挣值分析”通过关联业务子系统的挣值（EV）、计划值（PV）和实际成本（AC）取值，提供进度偏差（SV）和成本偏差（CV）分析，生成项目的进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。——“项目风险分析”对项目的风险进行识别，提供风险概率指数、风险归类、影响概率矩阵等分析工具，为“项目立项”模块和“应急管理子系统”提供决策支持。——“项目绩效报告”为项目干系人搜集和传递绩效信息，便于项目成员报告目前工作完成情况，提出进度偏差和成本偏差的纠正或预防措施，预测新风险和新问题。
（10）产品管理子系统“产品管理子系统”的主要功能是对项目产品或建设成果进行管理，对PMIS各管理子系统产生的交付物和提交文档进行管理，以及对的产品和文档进行版本编码控制。
（11）专题资料库“专题资料库”为项目产生或提交的文件按类别进行归档，提供项目的历史信息检索和工作模板调用，形成项目的“组织过程资产”信息。
2结论
1 项目管理的定义
管理信息系统开发的项目管理就是对进度、成本、需求、质量、人员、风险等进行科学分析并进行行之有效的管理和控制，在分析之后要利用工程化的方法开发，使一个开发项目能顺利的做完。
2 管理信息系统项目管理过程
系统选型及系统实施这三大部分构成一个完整的管理信息系统开发的项目。而整个项目管理可以分为六个重要的组成部分，即项目授权，需求分析，项目选型，开发计划制定与实施，项目评估及更新和项目完成验收。
2.1 项目授权。要有一个部门受理项目开发与管理的权限，这样就是为了明确谁来负责开发项目管理的诸多细节，对项目开发进行总体的规划，对项目开发管理和开发质量进行管控，并对其可行性进行分析。当企业某一项管理职能成为系统开发项目时，最直接的最有执行能力的部门就成为此项目的负责人；企业的总体管理信息有了系统开发的需求，就要专门成立系统开发项目的管理委员负责。
2.2 需求分析。需求分析可以分成三个部分：第一，可行性的评估：需要投入多少企业资源进行项目开发，最终的项目的操作者能否使用，利用开发成果达到优化工作的目的，而且要考虑到项目开发企业现在实行的管理理念和方式，还有人力资源，技术支持等各方面，能不能使工作的流程更加合理，提高工作的效率，降低企业管理运营成本。第二，需求评估：分析和评估管理信息系统开发的整体雪球及期望，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，详细考虑需求的实现方式，统一确定系统的信息标准，这样一来，管理信息系统项目的成果期望及最终目标就得到了进一步的确定。第三，项目总体安排：制定一个项目的总体计划，做出总体安排，其中包含管理信息系统开发的时间、进度、人员。
2.3 项目选型。在整个项目选型的工作中主要包含降低选择系统的风险，对这套系统的总体功能进行正确的完全的估测，之后就是考虑系统投入使用之后的维护升级及后续的开发等因素，最后要从硬件软件两方面和其功能使用情况及花费，技术支持的能力各方面进行评测。
2.4 开发计划制定与实施。项目的负责人应当考虑开发人员的意见，使项目不出任何因考虑不周而产生的问题。开发计划经常会以文档及图形文档相结合的形式出现，文本的作用就是详细的记录项目的限制及约束，接口约定，资源，风险等各方面的记录内容，把项目系统整体进行分解，主要有，资源的详细分解，系统进度的分解，细化职责上的分解和确认道人，目标的分解就用到项目管理软件工具进行的计划及管理。
2.5 项目评估及更新。项目的评估及更新在整个系统项目开发过程中占有十分重要的位置。所谓项目管理控制就是通过项目管理工具及技术来衡量和及时的更新项目开发的任务。
2.6 项目完成。此阶段是全部实施项目的最后一步。①首先，要综合开发人员及使用者对项目的目标实现度及期望值对最终的项目开发进行验收。②应当考虑到企业的信息部门是否够进行日常维护及技术支持，就能正式移交系统正式运转及使用。③总结经验和教训，对项目实施过程和实施成果做出回顾。
3 项目管理质量控制过程
3.1 建立项目的质量衡量标准。项目质量控制标准制定的最基本依据是整个系统开发的需求评估，作为项目开发评审和控制标准基础和核心的是通过开发项目的规划和实施过程所建立起来的对项目开发的一些要求。
3.2 观察开发过程的实际表现情况了解开发过程的实际表现情况，可以通过项目执行过程中的各种渠道收集项目实施的相关信息。
3.3 进行实际表现和控制标准的比较。为了了解项目的进展状况，及时的调整与项目规划的偏差，就需要比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准。
3.4 采取调整措施。就是对整个项目系统的在实际应用中的表现进行评估及衡量，发现了任何问题，就要采取以下几种举措：①要建立系统、全面、准确的技术文档资料；②对整个开发流程进行合理化调整；③调整项目管理方法及项目组织形式；④协调项目资源的合理分配。
4 项目管理过程中的协调工作
项目管理的协调工作十分重要，如果不能协调好很可能会影响系统开发的进程。
4.1 需求方与开发方的关系。开发方与需求方是对立的统一体。双方对开发的过程的理解存在着差异，因为技术上上的东西不是需求方主要考虑方面，而是实践中的运用成果，开发方更多的考虑技术层面，在细节上没有做到位，没有达到使用方的某些要求。所以，就需要建立一个沟通交流的平台使双方更加畅通的交流，使需求与系统更好的结合。
4.2 需求方参与项目管理人员与使用人员的关系。首先，运用新开发的管理信息系统从各个方面改变了原有的工作管理模式，在各个方面都有了优化，如提高效率降低工作强度，但既有的工作流程被改变，许多工作习惯也不得不丢掉。管理信息系统的运用是否真正的适应实际情况，是否能够真正的使用成功的一个重要的衡量标准就是此系统的第一操作人对此系统的反应。系统的第一次实际应用评测在操作人员使用该系统时就已经开始了，这种评测是以使用人员的反馈为基础的。使用人员的使用结果报告可以让系统的实际运用更加稳定，通过反馈开发者可以在系统的细节问题上解决的更好，增加系统实用性，使系统更加可靠，运行出现的问题更少。
4.3 项目管理人员与软件开发人员的关系。软件编程人员的工作积极性直接受到项目管理人员的影响。当系统使用人员对系统提出了一些意见并且要求改动之后系统开发人员会以各种理由对要求进行否定。在管理信息项目开发中，项目管理人员就要协调双方的关系，他们需要协调使用人员和开发人员之间的关系，既要充分的调动开发人员的主动性和积极性，又要满足需求方随时的需求变化。
4.4 性能与灵活的关系。在项目管理中应当充分的考虑这一矛盾。性能是决定系统是否可用的总要标准，一个系统能否得到用户的认可很重要的一条评判标准就是性能的优劣，而灵活性又是一个十分重要的标准，系统适应变化的能力决定了这个系统的推行的难易，要想进行系统推广就要考虑到系统能否适应各种各样的工作模式，否则很难做好。
5 结束语
成功开发管理信息系统的关键一步就是项目管理。为使企业实现项目所预期的成果和目标，通过对项目的科学管理及规划，对项目进行控制，包含对开发过程的表现衡量与质量管理，风险管理控制等不同方面。
参考文献
[1]李志春.加强项目管理 做好节能减排[J].价值工程，2012，（24）.
[2]黄锐.基于神经网络与灰色系统模型的巨项目风险预测[J].价值工程，2012，（03）.
基于篇幅，在此只就信息系统项目全周期管理的粗粒度流程图简要展开探讨，流程图见图1。
一、项目售前起始阶段
这个过程的核心问题是要学会授权和沟通，这个阶段主要是售前起始阶段。
(一)项目发起人
在这个阶段主要职责在售前部门，一个项目信息的来源往往是从项目销售这里得到项目信息，因此项目发起人有销售发起，有销售人员根据项目信息，整理和书写项目信息报告，项目信息报告基本包含，信息的来源，信息内容，客户要求，业务现状分析等等。在拿到项目信息报告以后我们就要对这个项目进行筛选，筛选的过程很负责，筛选是非常重要的一步，销售部门会同项目管理部门，技术研发部门等部门根据项目筛选办法以及项目筛选会议制度，从一个项目的成本，进度，范围，技术难度等方面综合考虑，提交项目筛选结论单，并报备分发各涉及部门负责人。如果项目筛选通过就进入立项申请环节
(二)立项评审
在这个环节，项目是不是具有可行性根据项目筛选进一步确定项目能否立项，根据项目立项制度，开会研究是不是具有立项的必要性和可行性，如果可以立项那就进行下一步的方案评审阶段，如果不可以那以下环节结束，直接返回项目筛选阶段，这个环节十分重要，可以说是项目能否立项至关重要的一步，这一步涉及到的部门也多，综合各方面的资源和技术研发实力分析，从市场定位、项目解决方案、项目计划、项目人力、物力、财力、质量、项目方案的可行性等方面进行综合考虑，最终书面形成立项评审纪要，此纪要备案并文档随项目结束而保留。
(三)方案评审
方案评审的目的是在方案中选择最优的方案实施，降低成本，减少不必要的人力、物力、财力浪费是这个阶段要考虑的问题，根据方案评审制度，选择合理的方案执行对项目整个项目能否按时开始、按时完工起到重要的作用，方案设计的优劣(包含报价系统)是进行项目合同签订的依据之一，因此方案评审要对方案的设计进行详细分析，核对方案涉及到的方方面面，因为很多方案就是合同的密不可分的一部分，合同是对方案的细分化和法律层面的规范化，在合同里规范了方案实施彼此双方的权利和义务，因此方案评审关系到合同洽谈的效果和效力，方案确定后就要准备下一个环节，那就是标书的审核。
(四)标书的审核
标书的审核办法和要求要符合相关规定，以保证投标过程满足招标文件和业主要求，并符合公司利益。在公司利益和业主要求有矛盾时，以公司利益为重。标书审核是行政监管前置的种有效措施，事前的标书审核可以减少事后的质疑和投诉。更重要的是减少损失和前置的风险。标书审核主要是根据标书审核办法对标书的封面、标书目录，日期、报价、各自权利和义务等方面审核，做好标书审核纪要，力求标书准确。
(五)合同审核和合同签订
经过方案评审、标书审核投标后，这里只谈论中标后的环节，下一个环节就是进行合同审核，合同审核是基于合同洽谈过程形成的，在方案进行评审的同事就已经包含了对合同内容的梳理和规范，这个环节仅是对合同要注意的事项和各自的权利义务进行规范，对合同洽谈过程中出现的问题要及时进行方案微调，以期达到双方都认可的方案，根据合同审核办法建立合同审核纪要单以及会签单，整个过程完成后就进入下一步合同的签订过程，此过程比较简单不再累赘。
二、实施过程
合同签订以后，售前开始阶段就已经结束了，这个阶段的核心问题就是确定项目范围和实施控制，如果已经做好了项目售前起始阶段的工作，这一阶段的主要问题就是解决好计划的问题了，也就是和项目团队一起根据项目九大领域控制制定切实可行的项目计划。
(一)章程
实施阶段一开始就要制定一个章程，章程是为了规范项目进展和实现项目目标的前提，这个首先项目管理部门要根据项目情况确定这个项目的项目经理，项目章程要包含项目的名称，项目目标、项目范围概述、项目经理人选、项目经理职责、项目其他干系人、项目总体进度计划、项目预算、项目审批要求以及项目与各部门应提供的配合等。
(二)项目部工作规划
项目经理根据项目的合同以及项目现状、成员的组成做相应的调整并会同项目管理部制定项目工作规划，项目部根据项目规划制定本项目部的组建，并根据WBS方法进行工作分解，WBS工作分解结构是组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础，包含定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，还包含任务名称、包含活动，工时估算、人力资源配置、时间进度估算，有谁辅助有谁通知有谁审批等等，详细的任务分解有利于项目进度控制。项目进度控制也应该随时做好项目状态报告并以表格的形式做好记录。
(三)项目采购
项目采购(Project Procurement)有人也将其译为“项目获得”，是指在整个项目过程中项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源(商品和劳务)的管理过程。项目采购的过程就是对整个项目采购规划实现的过程，采购规划就是对项目中整个采购工作进行总体安排，包括采购的内容、采购的方式、时间安排、相互衔接以及组织协调等，采购规划的过程主要从活动排序、时间估算、资源估算、费用估算等方面来考量，项目采购的资源需要从项目采购说明书出发，根据项目采购办法规划项目采购计划，并对采购部采购的资源进行复核和规整，做好出入库记录，合格证、说明书、资源清单，涉及到设备相关认证资料也需要做好认证资料收集和整理。建立合格供应商机制(根据需要可以采用采购招标、委托采购、直接采购等方式)，建立快速相应机制，避免出现延误工期的事情发生。
(四)集成开发
集成开发主要是针对本单位设备在整个项目平台上的应用和管理平台，集成开发需要根据当初合同内容以及集成开发(研发)任务说明书制定开发任务，最后开发的平台需要和合同或任务说明书一致。
(五)分包工作
项目分包就是项目承包人按照合同的约定，将承包的项目部分包给具有相应资质的当事人(单位)。
项目分包具体有项目经理和执行经理负责分包的全面管理，项目部技术管理部门随时审查分包单位报送的资质、专业施工方案、技术措施、施工进度、洽商变更、人员管理以及配合集成开发部门和生产部门对分包单位的技术交底，以便衔接平台。项目部对分包单位有全面的监督权力。
这部分工作的管理难点和重点在于“选择适合服务商并监控分包任务的执行情况，验收交付成果”，就是要根据分，子项目的工作要求，选择适合的服务提供商，并对任务实施外包管理。
(六)项目具体实施阶段
项目实施阶段是整个项目最为重要的环，也是最为复杂的一环套涉及到项目管理的方方面面，项目从方案的形成，项目的确立，合同签订以及项目开始前的人、物、财的配合都是为了项目的稳定实施，在这个环节项目的实施需要根据当初的设计文件，项目规划进行分工协作，例如采购部门物料要进场，要做好现场的出入库管理，进场报验单，分包商进场等等，项目部负责整个项目实施阶段的管理工作。 三、收尾阶段 项目收尾包括项目自验、发包方初验、发包方终验、质保期维护、资料交付和归档以及最后的项目总结。
项目收尾作为项目部，需要邀请参与部门首次进行自验，参与部门有项目部，项目管理部，研发部以及其他涉及到的部门一起对项目进行自验，自验的标准根据合同和竣工文件进行次项目的验收，并最后出具自验报告，项目根据自验报告查缺补漏，并及时做出项目情况说明书，有问题及时更正，没问题邀请发包方(客户)进行初验和终验，其标准依然根据合同和竣工文件以及其他相关文件，如果初验合格就进入终验，不合格返回承包商重新整改，并书具不合格说明书。合格后进入终验。
如果终验合格就需要出具终验报告，下步按照合同进行质保维护或者进行二次协商维保期限的最终确立，与此同时终验结束后需要进行文档的交付工作，在收尾阶段最重要的就是文档的归档问题，项目管理部需要对资料的交付和归档起着监督作用，最后资料归档与项目管理部资料档案室保存。
在我国的应用与发展。目前在我国，很大一部分的建筑工程企业都已经在建筑项目当中推广项目管理信息系统，其它的企业也逐步的认识到这一系统的优势。在工程项目当中，我国大多数企业都开始采用业主责任制，而实际当中，不管是业主还是建设单位都无法独立承担工程事故带来的责任。在工程当中，许多大型的项目的管理工作都开始走向科学化、信息化、智能化，项目管理当中运用计算机及其相关技术的趋势也越来越明显，因此开发(或引进)和使用项目管理信息系统来对项目进行管理是许多企业都正在实行的工作。在引进先进的项目管理信息系统的过程当中，由于地域文化差异，导致许多引进的系统无法满足国内的使用要求，极大的造成了资源的浪费和成本的提升。随着网络时代的到来，电子商务在国内迅速的崛起，也加快了全球近及一体化的进程，同时也对项目信息管理进一步的提出了更加严格要求。要想保证电子商务在未来的企业发展当中仍然具备较大的优势，就要加强电子商务细节内容的研究，使电子商务更加细化、系统化，项目管理信息系统设计方式的研究自然也是其中的重点。
2项目管理信息系统可行性分析
项目管理信息系统建设过程当中，对环境要求较为严格，而实际当中许多工程项目建设都具备临时性、阶段性和不可重复性，导致项目管理信息系统的建设受到阻碍。我国目前对项目管理信息系统的理解还打不到国外的水平，导致项目管理信息系统的相关技术、管理人员一直处于被动使用的状况甚至将其束之高阁，从而造成人力、财力的极大浪费。因此，我国要想在电子商务方面与发达国家争锋，首要的工作是研究设计一套属于我国的项目管理上的软件和系统。我国在近几十年来，通过对国外项目管理信息系统的研究，结合我国的实际情况，已经具备了研发属于我国的项目管理信息系统的条件。下面，通过对多方面的可行性研究，分析这套系统目前在我国的可行性：
2.1技术可行性
在对电子商务的项目管理信息系统进行设计之前，首先是要明确各个企业对系统的要求，并且保证这些要求在设计过程当中具有技术的可行性。在进行系统设计的过程当中，应该将企业利益作为首要的设计原则，保证设计当中所使用的电子商务技术能够对企业的业务能力进行提高。目前，如电子邮件、电子表格、EDI和条形码等企业常用的技术都已经完全成熟。电子商务在我国的发展已经有近二十年的历史，发展正处于一个稳定增长的状态。在此阶段，我国电子商务发展的主要目标是逐步赶上其它国家的发展步伐，找的属于我国的特色的电子商务技术和项目管理信息系统。
2.2环境可行性
自电子商务出现以来，一直受到了各个国家、企业的广泛关注，而电子商务的广泛应用也必然会成为其发展的趋势。随着网上银行的开通和CA建设的逐步完善、物流配送系统的逐步到位和我国信息基础建设的加速进行以及人们思想意识、EC知识的提高、经营理念的改变、相应法律体系的健全、电子支付的完善、行业电子商务规则的制定等,电子商务在我国的全面展开已基本具备了一定的社会基础。企业管理工作当中，使用项目管理信息系统可以极大的提升管理工作的效率，保证企业计划的可行性，优化企业内部资源的配置，节约成本，为企业在市场当中的竞争取得较大的优势。在实际运用当中，许多企业都已经认识到了项目管理信息系统的这些优势，因此也为电子商务的推广打下了良好的基础。
3项目管理信息系统的设计与建设
（1）系统结构特点。电子商务项目管理信息系统依存于网络的，因此它实现了企业信息管理的网络化与多媒体化，使信息项目管理工作实行了全过程的动态化、多层次管理(宏观管理、中观管理和微观管理)。通常，项目管理信息系统对于项目信息的管理都是一个分层次的过程，通过宏观、中观、微观三个层面的管理，对企业运作的项目的内容进行合理的规划。
（2）系统的设计原则。当今的企业集团要想在未来的市场中立于不败之地，就必须逐步实现电子商务。企业集团建立和实现电子商务的步骤，可以分部实施，逐步完善。如建立最广泛的电子邮件系统，建立企业集团的主页，面向全世界信息等。（3）系统的建设。项目管理信息系统的建设，要结合企业自身的状况，选择合理的建设方式，使系统建设完善之后能够满足企业的使用需求。而且，为了保证系统的完善程度，还必须严格的按照设计原则来进行建设。
4结语
关键词：项目管理；计算机信息系统集成；应用
当前，在我国社会经济快速发展的影响下，我国信息技术不断发展，在社会各行各业的应用范围都比较广泛，越来越多的企业将信息化建设当做是企业自身发展的重要战略措施之一。在信息技术发展的初期阶段，由于当时的信息技术水平和质量，以及企业自身的管理者对于信息技术的实际应用意识不够强烈，没有充分认识到信息技术的优势和特点，所以在实际应用过程中，并没有利用信息技术来建设企业自身的发展目标。而项目是为了能够实现独特或者是正在进行的临时性任务，每一个项目都会受到不同程度的成本目标以及具体的实施目标，要保证项目最终取得成功，就需要对其自身的范围、时间、成本等各种各样的因素进行详细的考量，所以在这种形势下，项目管理技术的质量和水平需要不断的提升。
1项目管理在计算机信息系统集成当中应用的必要性分析
（1）对于任何一个企业的发展来说，资源都是企业非常重要的内容，特别是人力资源，企业的发展状态和发展质量与工作人员自身的能力和工作态度是分不开的。计算机信息系统集成有其自身独有的特点，包括智力密集型、知识密集型，而在集成系统当中，其自身的信息生产方式相对来说呈现比较特殊的状态，对企业人力资源管理的整体能够起到非常重要的决定性作用。信息集成项目在实际的操作过程中，主要是以客户化、复杂化以及规模化作为企业主要的发展趋势，这样不仅能够有效的降低企业自身的成本，而且能够扩大企业的服务需求量。企业利用项目管理来进行人力资源，不仅能够从根本上提高项目团队的整体工作效率和工作质量，而且能够将企业的人力资源进行切实有效的管理和利用，将人力资源的作用充分的发挥出来[1]。（2）由于计算机信息集成系统的整体费用比较高，所以为了能够尽可能满足用户的整体需求，并且要在计算机市场竞争越来越激烈的影响下脱颖而出，就需要促使原本的利润空间进行有效降低[2]。项目管理在计算机信息系统集成当中的实际应用，需要企业自身面临着比较大的压力和风险，在这种形势下，只有利用科学有效的项目管理，来对其现状进行有效缓解。项目管理在计算机信息系统集成当中的实际应用，就是为了能够将整个系统看作是一个整体项目，这样能够方便控制和管理，从根本上对项目的成本投入进行有效减少，最大限度实现企业的成本优化。
2项目管理在计算机信息系统集成中应用存在的问题
（1）项目管理在计算机信息系统集成当中的实际应用，会遇到各种各样的客户，特别是有一些客户，单位已经对项目的开发者以及具体的实施者都进行了相关规定，并且明确其自身的职责所在，但是客户的不配合就严重的导致了问题的发生，不仅会导致项目的整体成本升高，而且对于项目的完成、进度、开展、实施等各个环节都造成了严重影响。比如与客户已经约定好的时间、地点，由于客户自身的原因而导致更换时间和地点，一般情况下，都会导致出差的成本增加，不仅阻碍了项目的整体进度，而且导致项目的整体成本有所提升。（2）计算机信息集成系统具有严重的不确定性，很容易导致在实际的项目开展过程中，由于客户经常提出各种各样的修改建议，只要客户提出建议，工作人员就需要最大限度的满足客户的需求，将客户的整体需求体现在项目当中。而有很多客户的修改建议是需要非常巨大的“工程”，不仅耗费时间、而且还需要大量的人力投入，这也就导致项目在规定的时间内不能够验收，不仅增加了项目的整体开展周期，而且还增加了人力成本[3]。
3项目管理在计算机信息系统集成应用中问题的解决对策
（1）在项目管理实际的应用过程中，为了能够最大限度的实现计算机信息集成系统的应用，并且能够充分的满足用户各种需求，在项目展开过程中，如果遇到有需要与用户之间相互进行商量和合作的项目。可以利用“本地化”来实现项目的整改和完善，也就是安排一些与客户在同一地区的员工来进行项目的优化和完善，比如在项目实际展开的过程中，可以在客户单位附近聘请一些专业的项目组成员。这样不仅能够及时的与客户进行沟通和交流，而且能够有效的减少出差成本，保证项目管理的水平能够有所提升。（2）在项目的实际实施过程中，由于客户的差异性，所以有些客户的要求和需求会随着外部因素而发生变化，在这种形势下，企业需要建立良好的沟通机制，逐渐的引导客户进行有效的沟通和交流，最大限度的满足客户的需求。建立良好的沟通机制，要首先保证对项目的熟悉程度，并且具有相关的案例以及经验。比如在项目的整体需求过程中，企业可以按照以往类似的经验来对客户进行相对应的指导，根据实际情况，可以适当的将一些成功的案例或者是经验，告知客户，让客户能够借鉴。这样能够保证客户的需求与企业的项目目标保持一致，在实际的操作过程中，就能够尽可能的减少项目的变更，保证项目能够在规定的时间和范围内高质量、高效率的完成。
4结束语
项目管理在计算机信息集成系统当中的科学合理应用，虽然能够有效的提高企业自身的工作质量和效率，但是集成系统自身的特点导致其自身在实际的应用过程中，也会伴随着相对应的风险，为了能够将风险降低到最小，项目管理是非常有效的方式之一。项目管理不仅能够最大限度的满足客户的整体需求，而且能够保证成本被有效的控制，促使计算机信息集成系统的合理应用。
参考文献：
[1]刘豪杰.论项目管理在信息系统集成中的应用[J].市场周刊：理论研究，2010（02）.
[2]李红育，李绍伟.关于计算机信息系统集成项目管理[J].办公自动化，2010（12）.
关键词：系统集成、项目管理、风险管理、沟通管理
中图分类号; TL372+.3文献标识码;A
一、引言
随着信息技术的迅猛发展，信息系统集成项目的规模越来越大，复杂程度也越来越高，经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速和人员流动频繁等问题。传统的管理显然已经不能适应系统集成项目发展的需要，寻找一种新的、有效的管理模式，已经成为系统集成行业亟待解决的问题。项目管理作为公认的科学管理模式，无疑成了信息系统集成行业最佳的选择。
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理包括九大知识领域，其中每一领域都是衡量项目能否顺利完成的重要指标之一。因此在项目的实施过程中，我们必须注重对以上九个领域的管理，协调因素之间的平衡关系，使其对项目的指导效益发挥到最大。
下面以笔者负责管理过的航天科技集团项目信息管理系统为例，着重论述一下项目管理的三个关键因素，即范围管理、风险管理，以及沟通管理在其中的应用。
二、项目概述
项目的最终目标是为集团公司项目管理人员提供一个安全、实用、高效的信息化项目管理工具。系统作为一个独立的软件产品，主要用于对集团公司项目的申报、推荐、审批、项目实施和项目验收等主要环节的管理。为了保持方便管理人员对集团单位承担国家项目的管理，系统将参照国家有关部门类似系统的功能和数据格式进行设计。
系统的用户主要是集团内部及下属单位的相关科研、管理人员。用户按角色可分为：项目申请人员、单位科研管理人员、集团科研管理人员三个层次。每个角色的用户根据管理办法中的相关规定划分职责和权限。由于这些用户分布在不同单位、不同地域，为了便于使用和维护，系统将采用B/S模式进行开发，所有数据集中在集团服务器中。各个角色的用户通过Internet访问系统，并根据自己的职责和权限查看、修改、管理相关数据。[1]
三、系统中的项目管理
项目从其成立开始到验收通过的整个过程中，影响因素是多方面的。其中，项目管理的九大知识领域无一不对项目的最后成功产生影响。任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。因此，作为项目的主要负责人，需要统一考虑项目管理每个知识领域之间的平衡关系，对各项目要素进行优化配置和组合，进而进行动态管理，使之在项目中合理流动，使资源得到合理地、高效地利用，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的，最终保证项目的顺利完成。
1、项目范围管理
（1）明确范围管理的重要性
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。明确项目范围，可以帮助项目经理尽早发现项目实施中的问题，有效进行项目控制，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更经常发生，这就导致了项目范围的变更，进而波及到项目进度、成本等其他要素的变更。譬如在项目初期，对项目设定的范围比较小，因此在人员、成本配置等方面也都随之变小。一旦项目需求发生变更，比如需增加某功能模块的开发设计、某服务器的现场配置等，整个项目的管理都会受到相应影响。因此，为了使项目的管理者能够更加有效地应对各种需求变更情况的发生，迫切需要建立一种范围控制机制，例如，与用户方随时进行沟通协商，设立和变更控制系统等，力争有效地降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。[2]
（2）造成项目范围划定不清的原因
项目初期，项目负责人对项目需求分析、理解不够详细，便盲目进行系统设计，导致工程进展到一定程度后，发现了问题。这时，再对项目范围重新进行界定，不但可能会影响到工程进度，还可能会造成重大成本损失。
在项目的具体实施过程中，没有制定好科学有效的范围控制体系，导致在有需求变更发生时，没有可以参照依据。
（3）本项目中范围管理的实施情况
再好的计划也不可能做到一成不变，变更是不要避免的。因此在项目初期，项目组便根据公司和项目的实际情况，制定出清晰规范的范围变更控制过程，使之对项目组的变更过程起到有效的指导作用。在具体的实施过程中，存在着多次需求变更情况的发生，比如说软件开发中，某模块功能变动，界面风格需要修改。因为此项变动是在项目范围之内，所以我们组织变更控制委员会对变更所造成的影响进行了评估，并根据评估结果制定出相应的措施，使得各方所受到的影响降到最低；系统集成中，用户方要求项目组在进行现场布置时将客户机从5台增加到20台，变更属于项目范围之外，因此，项目组与用户方代表进行了谈判，讨论是否增加费用，还是放弃变更。由于用户方同意增加费用，所以项目组在要求用户方出具书面的变更请求，并经过双方签字后，对项目范围进行了变更，最终，达到双方满意的结果。
另外在项目的实施过程中，项目组还多次与用户方进行例会交流。不仅保证了双方在项目过程中对重要问题的认识一致，同时也避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。
2、项目风险管理
（1）风险管理机制在系统集成项目管理中的作用
项目风险管理作为项目管理的重要内容,是项目管理成功的关键因素之一。对于一个系统集成项目，无论其规模大小，项目组在实施的工程中总会面临着各种实施和管理问题。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为系统集成项目实施成功的必要条件。[3]
(2) 本项目中风险管理的实施情况
考虑到公司与项目的实际情况，在项目开始之前，项目负责人便拟定好风险控制计划，对项目开展过程中可能会出现的不确定因素，例如，资源不足、项目资金短缺、系统开发主要依赖于一人、人员流动等情况，都制定了相应的补救措施。为了更好的控制系统集成项目风险，项目负责人还成立了专门的从事处理项目风险的小组，其任务就是在项目实施过程中，完成对风险因素相关信息的收集工作。要求小组成员应尽可能的了解所有可能发生的项目风险，特别是那些能造成直接经济损失严重的潜在风险，负责把它们一一记录在案，并制定成文档，以便于对事件和主要风险因素进行跟踪，对项目风险进行再评估。
3、项目沟通管理
沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。沟通管理贯穿于整个项目始终，并制约着项目管理中其它知识领域。在此过程中，项目经理的一个关键职责就是要促进项目团队内部的沟通交流，以及项目和广泛的外部利益相关者之间的沟通交流。
（1）与用户的沟通
用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对甲方需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。
（2）项目经理与公司主管领导
公司领导对于项目执行过程中具体情况的了解与掌握主要就是通过与项目经理及其他项目组成员的交流。这种交流包括定期与不定期的两种，项目组一般每两周提交一次进度报告，列举项目进展、与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容。不定期沟通则主要体现在项目遇到需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。[4]
（3）项目经理与项目组成员
在项目执行过程中，项目经理经常处在两难的境地，一方是甲方使用人员，而另一方是项目组内成员。当甲方对系统或项目施工提出问题并要求改动时，项目组技术人员往往找出各种理由予以否决，而这正是引起甲乙双方矛盾的最主要原因。另外小组成员对任务分配、加班加点等状况也常有抱怨。作为项目经理，应从理性角度出发，既要尽量满足用户方的合理需求变化，又要充分调动组内成员的积极性。在不失公允的前提下，充分展现个人魅力的作用。其他主要沟通管理中包含的关系还有，集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。项目经理与各方进行沟通的示例如下，这些沟通基本贯穿整个项目周期。
四、结束语
经过多年的发展，项目管理已经成为一个较为成熟的领域，项目管理对信息系统集成项目所起的作用得到了软件行业的广泛认可。本文由于篇幅所限，不能对信息系统集成项目管理的所有范围进行一一阐述。笔者仅结合在项目管理中的经历，重点分析了项目管理中的范围管理、沟通管理和风险管理对信息系统集成项目的影响。但是希望能通过对系统集成项目管理的研究，将项目管理的理论和系统集成公司的实践有机结合起来，经过不断的学习和科学化的项目管理, 使我们在今后的项目实施过程中，更好地满足项目要求、降低项目成本、缩短项目工期、保证项目质量,提高系统集成管理效率，最终达到用户需求和保障公司的利益。[5]
参考文献：
浅论项目管理在信息系统集成中的应用
[1] 成功的项目管理. 蔚林巍. 北京大学出版社
[2] 项目管理知识体系指南(第3版PMBOK指南).美国项目管理协会
[3] 现代项目风险管理.王长峰.机械工业出版社
关键词：电力工程；管理信息系统；B/S
Abstract: Power engineering construction project management, information technology, using modern information technology, scientific and rational management of the project the work can significantly improve the quality and efficiency of project management, saving time, the smooth progress of the project has laid a good foundation. Based on the work experience of many years of power units, the information management system design and system implementation.
Keywords: electrical engineering; management information system; B / S
中图分类号：C931.6文献标识码： A 文章编号：
项目管理信息系统是计算机辅助项目管理的工具，为项目目标的实现提供了强有力的帮助。在电力工程建设管理涉及范围广、项目多、信息量大，项目法人要与规划设计单位、技术设计单位、施工单位、设备制造与供应单位、材料供应单位、监理单位等众多项目参与方进行信息的交换和交流。每个项目参与方既是项目信息的供方，也是项目信息的需方，由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同，相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同，因此目前的管理模式很难协调一致，唯一的也是十分有效的方法就是建立具有强大功能的电力系统通信工程项目建设管理信息系统。
1系统设计
1.1系统总体结构
电力工程管理信息系统需要跟踪公司电力工程的主要流程，解决工程管理各部门相互独立、信息流通不及时等问题，通过信息平台集中工程统计数据及施工纪录，规范记录格式，实现信息共享，并且能对工程施工中相关的财务情况和工程质量进行有效监督。
针对电力工程的开发要求，系统可采用基于B/S（ Browser/Server） 模型的3层结构开发，图1是总体的开发结构图，由用户端、Web 服务器端和数据库服务器端三部分组成。用户端通过浏览器（ Browser） 发送请求和前端表示处理，Web 服务器接受来自浏览器的请求，并与后台数据库连接进行处理，再将处理结果返回用户端，数据库服务器处理数据查询的逻辑处理。
图1：系统总体结构
1.2系统模块设计
管理系统操作界面，将工程管理分为基础信息、项目立项、工程施工、工程验收、工程竣工、报表统计、系统维护等模块。
1）基础信息模块：基础信息用于维护系统中的基础信息，是系统正常运行的前提条件。该部分的数据将被其他模块所引用，为其他模块的运行提供了操作的方便性和数据的一致性。主要包括公司信息、客户信息、部门信息、资料库信息、工程类型配置等。
2）项目立项模块：模块首先对工程项目分类登记，然后对各种项目建立相应的工程，由工程管理副总上传工程图纸并指定项目主管进行施工图核实，确认工程量。再由物资公司对主材设备报价，预算人员进行相关的预算、审核，签订合同，财务收取工程费用等，为工程派工做好前期准备工作。工程的具体实施过程包括施工、验收和竣工三部分。
3）工程施工模块：主要负责处理工程施工过程。当工程前期准备完毕，由工程部经理填写开工单进行工程派工，工程如需分包则进行招投标确认分包单位，并根据不同类型的分包要求签订相关分包协议和安全协议。在分包手续办理完毕或确定本单位施工项目部门后，工程部组织现场勘察，填写安全技术交底记录。之后由施工部门分别上报施工材料计划及组织技术措施，通过审核后进入组织施工阶段。在施工过程中，由施工项目部门填写每天的施工记录，同时安质部记录中间验收情况，直至工程施工结束。
4）工程验收模块：施工结束后，施工项目部门首先组织竣工自验收，同时编制竣工资料，上报竣工报告，向仓库退料等。完毕后，由工程部和安质部组织竣工验收编制验收报告，针对缺陷安排整改工作，对分包工程还需做好安全、质量考评。
5）工程竣工模块：工程竣工阶段由工程部对用户做好工程决算及分包单位结算，经营部对决算和结算结果进行审定，由财务部门完成工程费用的收支登记，质保金到期提醒则根据工程验收登记情况予以执行，从而为工程投运做好收尾工作。
6）报表统计模块：本模块主要实现工程信息的汇总工作，包括对月度受理工程统计、竣工工程情况统计、单项工程进度情况及成本分析、月度工程成本分析汇总等，使得工程管理者能够十分方便的把握工程进度，对施工中材料、人工、车辆等成本分析有一个清晰的了解，并能够对其关注的信息快速查询，导出报表，打印编制成册保存，为提高工作的有效性提供了保障。
7）系统设置模块：此环节主要是对操作人员进行设置，对人员的工作权限和职能部门进行有效分配管理，便于在人员职能变动时也能保证系统流程的正常运行，不影响工程管理效率。并能实时监测操作人员的动向，检查工作责任完成情况。
2系统实现
从基于Web应用系统应用功能划分体系结构来看，应用处理逻辑、显示和数据表示及用户交互界面等部分在浏览器端完成；应用处理逻辑及Web应用服务器。服务器提供的服务主要包括查询、更新、事务管理、索引、高速缓存、查询优化、安全及多用户存取控制等。而数据存取管理、完整性控制及并发控制等部分在数据库服务器端完成。
2.1开发配置
结合公司开发实际需求进行细致的分析后，这里采用如下配置
1）网络操作系统：Microsoft Windows 2003企业版；2）Web应用、数据库服务器：PC Server；3）关系型数据库系统：Oracle10g；4）客户端：具有IE 6.0或更高版本的系统数据库采用多种方式和手段，从硬件、软件、应用等各方面保证提供安全可靠的数据处理。
系统建立在Windows平台上，采用为前端开发工具。另外，任何应用程序都可以使用整个.NET Framework。开发人员可以方便地获得这些技术的优点，其中包括托管的公共语言运行库环境、类型安全、继承等等。可以无缝地与WYSIWYG HTML编辑器和其他编程工具（包括Microsoft Visual Studio .NET）一起工作。这不仅使得Web开发更加方便，而且还能提供这些工具必须提供的所有优点，包括开发人员可以用来将服务器控件拖放到Web页的GUI 和完全集成的调试支持。
数据库采用Oracle10g，具有高速数据处理能力，完全符合系统开发的要求。
2.2 连接 Oracle 数据库的方法
Framework Data Provider for Oracle（以下简称为.NET for Oracle）是一个.NET? Framework 的组件。这个组件为我们使用.NET访问Oracle数据库提供了极大的方便。在Oracle10g以前的版本，.NET for Oracle都是需要单独安装组件的，Oracle10g开始，该组件已经集合到ORACLE数据库版本中，不需要单独再安装。
.NET for Oracle 组件中用于组织类和其他类型的名字空间是System.Data.OracleClient。在此名字空间中，主要包含四个核心类，它们分别是：OracleConnection、OracleCommand、OracleDa-taReader、OracleDataAdapter。下面是一个使用.NET? for? Oracle组件操纵Oracle数据库的例子。在写程序之前，假设在Oracle数据库中存在一个表“合同信息表”（f_pact） 。
3结束语
从以上B/S结构中，直接采用的是操作系统浏览器，用户可以在Internet的任何地方访问服务器，使得管理人员在任何地方都可以移动办公，工程各类文件都可以得到及时的办理。管理效率明显提高。借助系统的实施对现有管理进行规范，并进一步简化现有业务处理流程，优化管理流程，规范管理行为，提升管理水平。
参考文献:
[1]谭智生. 电力工程项目信息管理的研究[J]. 中小企业管理与科技, 2010,(04) .
[2]蔺雪竹,时瑛,赵燠毳. 电力工程管理信息系统的应用分析[J]. 电力建设, 2006,(11) .
【摘要】本文首先分析大型管理信息系统的相关特征，指出可能导致此类大项目失败的核心项目管理问题，并结合实际项目管理经验分析如何解决这些项目管理问题。
【关键词】大型管理信息系统；项目管理
大型管理信息系统项目一般具备建设周期长、合同金额大、开发量大、业务需求复杂且可能变动巨大、技术架构先进且可能受到挑战、项目参与方及人员众多且可能流动频繁等特点，针对此类大型管理信息系统项目（以下简称“大项目”），在项目前期、中期甚至全程都可能会出现“上下而求索，路漫漫其修远”甚至“茫茫大海中，陆地在哪里”的不良状态。依笔者看来，此类大项目出现类似状态并非偶然更是常事，本着优质、按时交付项目的管理目标，我们还是应该积极采取措施避免出现上述状态的出现。下面笔者将结合相关工作经验浅谈一下这方面的问题。
大项目除本身具有信息化项目的常规特征外，还会增加由客户特征与承建方特征所共同作用产生的本项目独特化不良特征（见图一），这些特征有其独立性更有其相互关联性，特别针对某些核心关键特征或者在项目开始之前就已经表现明显的特征，应尽快将其解决，否则任其发展和蔓延，除本身严重程度加大外还会触发其他不良特征的出现。因此，在项目开始之前，就应解决核心关键的大问题，会使项目沿着既定航行计划前进，项目良性推进和成功机率将会大大提高。那么项目开始之前，我们应该解决和注意哪些问题呢？
首先，第一个关键问题就是甲乙双方的“综合能力”博弈。“综合能力”是在项目全程或某时期由双方投入本项目的“资源效力和态度”构成，具备一定的时效性，双方“综合能力”的博弈将历经项目全生命周期且结果也会发生互换，但是项目开展之前的博弈过程是最重要的，可能会影响整个后续过程中的各次博弈，这是因为项目开展之前或者项目前期主要是进行定方向、定路线、定框架、定原则的相关关键工作，谁在此时取得主动将使得己方在项目全程获益。博弈结果将决定双方在项目平台上各自将以“仰视、平视、俯视”中的哪种视角来看待对方以及确定“谁主导、谁跟随”等关键问题，轮船上的“船长与水手”就此产生，船长将决定“船往哪个方向开、船怎么开”，然而需要注意的是，在这条轮船上，没有“休闲的旅客”，只有“船长和水手”，虽两者处于“实时博弈“之中，角色可能发生互换，但是积极参与和推进项目，是双方共同的、不可推卸的责任。
理论上来讲，本着从高效优质完成项目的唯一目标出发，双方应全程积极提高自己的“综合能力”，避免己方陷入被动和跟随、盲从状态，任何一方积极争取船长位置，都是有利于项目向好的方向发展的。正常情况下，应该由乙方作为专业的信息化团队全程主导项目建设，“船长引导和带领水手，各司其职”按照计划一步一步走向胜利彼岸，最后实现皆大欢喜的“双赢”局面，为双方后续进一步合作继而形成战略合作伙伴打下基础。坚决避免出现由于乙方在项目管理能力、业务理解与分析或实施方法等方面的薄弱而导致的甲方为保证项目进行而被迫接过“指挥棒”的情况，出现所谓“外行指导内行、水手代替船长、甲方不信任乙方”的尴尬局面，特别是若出现“船长和水手都成了旅客”的情况时，项目失败无疑。因此在项目初期，甲乙双方特别是乙方应投入充足的、优质的资源以使项目得到最充分的支持是非常重要的。
其次，甲乙双方应对大项目的目标、内容、深度、进度、关键问题等五个要素达成一致。就像航海计划中的“出发地港口、目的地港口、航线、航海区域、航行日程”得到各方共同确定后才能出发一样，上述四个要素是大项目得以顺利开展的纲领、核心所在，并且应在项目开展之前或合同签订之前必须由双方共同沟通、共同确认，理论上不得更改，但应该提前制定好变更时的应对方案。五个要素的制定过程中，乙方不得自行做主，甲方更不能稀里糊涂跟随。应在乙方主导下，务必想尽一切办法使得双方对项目五要素理解透彻与并达成一致，并将其细节落实到合同中或者技术协议中。对于当时不能确定的内容应进行备注，并对后续发生相应变更作出具体框架性的规定，不能放之任之而埋下后续麻烦的种子。如果依靠甲乙双方之力仍不能完成此项任务的话，那么应由甲方引入咨询方带领甲乙双方对五要素进行确定。否则出现“没想到当时合同中的一句可大可小可有可无的话，却让项目组的人被迫忙了半年！”这种情况，实在让人顿足捶胸。
确定四要素的基础和关键工作就是理清业务需求，而大项目普遍存在一个问题就是业务需求在项目开展前后一段时间内可能会无法明确，这一般是由业务本身自身决定的，特别对于类似全面风险管理、全国社保统一管理这样的业务，或者管理思想在国内较为超前或者业务内容及业务流程并未标准化、规范化，这些不确定因素都将给业务需求获取及分析带来很大挑战。我们制定的信息化策略“统筹规划、分布进行、急用先上、试点先行”此时应该发挥作用，我们可以采取“由小及大、由少到多、由点到面、由核心到的层层递进、步步为营”的工作方法来应对看似“深不可测、遥不可及、模糊不定”的工作。因此，即使五要素明确的难度很大但这个工作必须要做且不能以各种理由省略或一笔带过，否则极易出现“航海不带指南针、航海图，不论你航行到哪里都是百慕大！船长和水手到时候都得听天由命”，这是有很多经验教训的。在五要素确认的问题上，甲乙双方都应该明白其首要性、重要性。
最后，是技术架构和业务架构问题。明确了“航行距离、航线复杂度、货物重量、送达日期”的项目需求，我们将要选择合适的轮船了。时下，大部分高端信息化产品基本融合了开发平台、核心业务功能、系统管理等三大块领域。信息化项目中的前期产品选型、咨询、调研等工作，更多的精力应该放在产品的技术架构和业务架构上。针对技术架构，主要评估它的开发效率、功能稳定性、开发难易度、可扩充性、移植性、系统管理难易度等一级指标，并尽可能进一步细化到二级、三级指标。针对业务架构，主要评估它的核心业务功能与客户业务需求的匹配度、各业务间的集成度、关键业务功能设计是否准确、操作简便性等指标。另外，一个特别关键问题就是这个产品或开发平台是否能做到“快速支持随需而变”，毕竟大项目的一个典型特征之一就是业务需求复杂且可能变动巨大。曾经发生过的“某产品当时选型时，现有功能表面上看似较为适合客户需求，但是相关功能改动工作比较耗时耗力。由于项目需要尽快上线应用，所以选型时候很快就确定了本款产品，开始实施后，产品基本功能基本满足客户需要，但在进入较为深层次的应用时，短期内就发生了较多的必要完善需求，项目组却一时间根本无力应对，最终只能被迫较大调整工期和合同额”的案例引人深思。
做好了上述三个核心问题，就等于从根源上解决了项目管理过程中的诸多表面问题，如果做不好上述三个核心问题，这些表面问题一般会在项目过程中会多次、反复出现，日积月累将可能成为导致项目失败的导火索。从笔者接触过的相关大项目成功管理经验来看，对上述核心问题的把握以及解决是较为可靠的，对其他大项目来讲，具备较强的参考与借鉴。现在我们已经较好的完成了起航之前的各项准备，可以起航了，不过驶入茫茫大海，我们仍要心存敬畏，毕竟大海变化莫测，风险可能随时发生，大项目管理者仍应时刻警惕上述三个核心问题的发展与变化，做好监控与防范。
中图分类号：C93文献标识码： A
一、前言
计算机最初出现的几十年里，信息系统一度给人十分神秘的感觉。随着科学技术的不断发展，现在计算机能做的更多，这就让信息系统不再那么神秘。信息系统集成项目是指以计算机网络为支撑，以数据库为基础，涵盖某一企事业单位、系统、集团的囊括其全部业务的计算机管理系统。比如铁路售票系统就是信息系统集成项目。
二、信息系统项目管理概述
我们知道，信息系统的开发是一项复杂而繁琐的工程。国内外大量的信息系统开发经验告诉我们，它的复杂性大大超出人们的预期，这主要源于：一是信息系统管理的对象是人，对人管理的好坏直接影响到系统的开发与建设，而人又是最难管理的；二是信息系统的建设核心是软件开发，而软件是一个无形的东西，无形的东西有很多不确定性；三是随着时间的变化，技术需求也在不断变化，需求的不稳定使信息系统开发变得更为复杂并颇具风险。因此，信息系统的开发需要采用科学的管理方法来进行统筹和指导。项目管理的出现不仅可以缩短项目的开发时间，而且还能够提高项目的质量和稳定性。运用项目管理的思想和方法对信息系统的开发和建设进行有效的管理，可保证信息系统开发的成功[2]。
信息系统项目管理经历了四个发展阶段：首先是信息开发阶段。这一时期，由于信息系统的应用过于简单，涉及的范围小，质量能够保证。其次是基于开发方法的阶段。这个阶段主要是信息系统开发方法出现的时期，信息系统得到了广泛的应用，需严格按照开发程序进行才能保证系统的质量。再次是引入项目管理方法的阶段。信息技术在这一时期已得到迅猛的发展，市场竞争也同时加剧，信息系统成为组织的核心，项目管理的方法在信息系统得到有效应用。最后是运用现代项目管理方法的阶段。随着时代的发展，新的管理方法出现使得信息系统项目管理能够成功实现。
三、信息系统项目管理的特点
1、复杂性。信息系统的建设项目由许多个部分组成，需要运用到许多学科的知识，既要掌握信息技术，还要运用到管理学的一些思想，要了解企业的特点及管理风格等等。在项目执行过程中也会遇到自身或外界的未知因素影响，这会使信息系统的开发更为复杂。
2、创造性。由于组织的规模、技术水平和文化差异等，即便是相同类型的系统建设，每个系统的开发都具有唯一性。这要求项目管理人员在掌握各种知识与技能的同时，还要在管理中发挥创造性的思维。
3、周期性。项目管理大致要经过启动、成长、成熟、停止四个阶段，这是项目的生命周期。项目有着不同方式来度过整个生命过程，如项目刚开始是以慢速度进行，然后是快，到最后又是慢。项目的周期性有着规律可寻，只是由于项目的种类不同而表现出不同的形式而已[3]。
4、组织性。对于项目的管理应该建立专门的组织，而那些跨部门问题则需要各部门之间相互配合。要在最短时间内解决问题，建立一个围绕项目工作的组织是极为重要的。
5、不确定性。信息系统项目的目标往往不能够准确定义，其开发不是唯一的，这使项目具有不确定性，这也是信息系统项目存在的风险。
四、信息系统项目管理的内容
1、整体管理。项目整体管理是对项目进行规划、控制、协调的全过程，涉及项目质量、成本、安全等各个方面，是决定项目能否成功的关键。
2、范围管理。根据目标的定义来确定工作范围，根据目标的调整对范围做出相应调整，项目范围管理是减少工程成本的有效途径。
3、时间管理。在范围确定的前提下，估算和安排活动的时间，并对相关进度进行有效的控制。
4、质量管理。为了满足系统质量的要求，根据用户需求和各种技术规范的质量标准而采取的措施和手段，包括为实现质量目标而进行的各项活动和工作。
5、风险管理。包括对风险的识别，风险的定量和定性分析，对策的制定，以及对风险的控制，从而使项目风险能够避免，最大程度地减少损失[4]。
五、信息系统集成项目管理问题
1、项目范围管理欠缺。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要原因。
（1）项目范围界定不清。引起这个问题的主要根源是项目需求分析不完整。造成需求分析不完整的具体因素如下：①项目初期客户对自身需求不清晰；②项目实施过程中客户需求自身发生变动；③需求分析人员和客户对需求的理解有误；④缺少客户业务部门参与。
（2）项目范围变更失控。在项目范围管理过程中，出现变更失控的原因有以下几个：①项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致范围变化发生的时候不能及时地反馈给项目经理；②项目范围蔓延的问题。是指一个项目接受了很多小的变化，当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目团队才意识到项目范围已发生重大变更；③项目的变更控制缺少统一的流程和标准。这个问题会直接导致项目变更管理自身的失控，无法起到有效控制项目实施的作用。
2、项目团队疏于管理。究其根源在于“重视技术，疏于管理”，这是大型软件项目组的通病。（例如：微软公司即是如此）
3、项目风险管理落后。（1）缺乏风险意识；（2）风险识别的偏差；（3）风险评估客观性差。风险评估也可称为风险量化，是指确定风险发生的概率与后果。
六、信息系统项目管理的方法
1、阶段化管理法
实施阶段化管理可以有效控制项目进度，并增加风险的可控性。根据项目特点将项目分成若干个小的阶段，每个阶段都有明确的目标和时间要求，每个阶段结束都要进行成果验收，并根据验收对组织成员的绩效进行评估，与客户进行反馈沟通。对于应用开发项目，可划分为项目准备、业务调研、外观包系统、系统设计、开发及调试、联调及验收、上线、推广以及维护等9个阶段；对于产品开发项目，可划分为市场调研、产品设计、编程、测试、制作手册和产品打包等6个阶段。阶段化管理的思想和方法，应从立项开始，并贯彻整个项目执行的全过程。
2、量化管理法
把项目的各个方面尽可能地进行数量化，做到责任清楚。例如，某阶段成果A由A1、A2、A3组成，客户认为A1完全符合要求，对A2不完全满意、但修改后可用，对A3则完全不接受。问题出在哪里？该由谁负责？每个相关人员该负多大责任？要解决这些问题，必须把各种目标、投入、成果分类进行量化，把各种量化指标存入数据库。项目的每个阶段都有清晰的量化管理，将十分有利于整个项目进程的推进。
3、优化管理法
在项目进程中要不断总结吸取经验教训，及时调整，不断优化管理流程、改善管理措施，以努力提高组织效率。如前例中，通过分析发现A1小组准确把握了客户需求并采用了严格的质量控制措施，而A2小组在设计上存在问题，A3小组则根本没有弄清客户需求。那么，应及时推广A1小组的经验，并根据A2、A3小组的教训及时做出调整，改进需求分析方法，建立更有效的质量跟踪反馈机制，在组织内及时完善相关制度。
七、结束语
随着信息技术的不断普及与发展，信息系统得到越来越多的应用。不过在发展的过程中，信息系统存在不稳定性，失败率很高。在这种情况下，信息系统项目管理就起到关键作用。对于信息系统项目管理的了解要从项目和管理的角度进行探讨，对信息系统的建设起到参考指导作用，并提高信息系统的应用率。
参考文献：
[关键词]BIM 优势 价值
建筑信息模型(Building Information Modeling，BIM)，是指在开放的工业标准下实现的物理和功能特征，及其相关的项目生命周期信息的可计算或可运算的表现形式。BIM以三维数字技术为基础，通过一个共同的标准，目前主要是IFC(Industry FoundationClass)集成了建设工程项目各种相关信息的工程数据模型。作为一项新的计算机软件技术，BIM从CAD扩展到了更多的软件程序领域，如工程造价、进度安排，还蕴藏服务于设备管理等方面的潜能。BIM给建筑行业的软件应用增添了更多的智能工具，实现了更多的职能工序。
1应用BIM进行工程项目管理构建优势分析
传统的建设工程项目管理信息系统，由于工程管理涉及的单位和部门众多，信息输入只能停留在本部门或者单体工程的界面，常常出现滞后现象，难以进行及时整体工程的相互传输，阻碍了整个工程的信息汇总，必然形成信息孤岛现象。基于BIM构建的工程项目管理信息系统除了具有传统管理信息系统的特征优势外，还能满足以下要求：
(1)集成管理要求。随着工程总承包模式的不断推广和运用，人们越来越强调项目的集成化管理，同时对管理信息系统的要求也越来越高。如：将项目的目标设计、可行性研究、决策、设计和计划、供应、实施控制、运行管理等综合起来，形成一体化的管理过程；将项目管理的各种职能，如成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理等综合起来，形成一个有机的整体。
(2)全寿命周期管理要求。全寿命管理理念就是要求工程项目的建设和管理要在考虑工程项目全寿命过程的平台上进行，在工程项目全寿命期内综合考虑工程项目建设的各种问题，使得工程项目的总体目标达到最优。
2 BIM的研究方法
(1)面向设计与施工的BIM建模系统
面向设计与施工的BIM建模系统引入建筑业国际标准IFC，将建筑3D模型与设计、施工及管理信息集成一体，实现了3D模型参数化创建与显示，建筑构件和体量、材料、进度、成本、质量、安全等信息关联、查看、编辑和扩展，模型的IFC格式导入与导出等功能。本系统适用于各种建筑设计与施工阶段的BIM建模与编辑，为BIM创建提供了工具。
(2)基于IFC的BIM数据集成与管理平台
基于BIM工程数据库进行信息存储、管理和高效的访问，并基于子信息模型技术实现建设过程中BIM数据积累、管理和共享是这个平台的一大特点。平台提供了BIM数据存储、维护、管理以及三维几何模型和材料、进度等工程信息的浏览与查询功能，实现多用户的权限控制和并发访问。该平台为基于BIM的AEC／FM系统提供底层数据支持，是面向建筑生命期工程信息管理的平台支撑。
(3)基于BIM技术的建筑施工优化控制和管理系统
该系统研究基于IFC标准定义了施工管理领域涉及的人力、机械、材料等资源信息模型，通过建立将资源信息模型与施工计划、成本和施工场地信息模型进行关联的信息集成机制，构建基于IFC的施工优化信息模型。该系统在北京奥运会国家体育场、广州珠江新城西塔等多个大型工程示范应用，有效的辅助设计施工人员进行施工进度安排与优化，场地布置和施工操作优化，明显提高了关键工序的施工效率和精度，提高了信息化管理水平。
3 BIM的应用
BIM是一种全新的理念，它涉及到从规划、设计理论到施工、维护技术的一系列创新和变革，是建筑业信息化的发展趋势。BIM的研究对于实现建筑生命期管理，提高建筑行业设计、施工、运营的科学技术水平，促进建筑业全面信息化和现代化，具有重要的应用价值和广阔的应用前景。
国家的重视及行业发展的需求，将极大促进BIM更深层次的研究和广泛的推广应用。目前，我国BIM应用的主要推力表现在以下三方面。
(1)国家支持的BIM研究成果应用。我国BIM技术的基础性研究得到国家的大力支持，并取得了卓有成效的研究成果。如国家“十五”科技攻关计划课题研究成果“基于IFC的建筑工程4D施工管理系统”，成功应用于国家体育场、青岛海湾大桥、广州西塔等多个大型、复杂工程，专家评价属国内首创，填补了国内空白，达到国际先进水平，荣获2009年“华夏建设科学技术一等奖”。
(2)建筑业信息化应用的实际需求。目前，我国正在进行着世界最大规模的基础设施建设，工程项目规模日益扩大，结构形式愈加复杂，尤其是超大型工程项目层出不穷，使企业和项目都面临着巨大的投资风险、技术风险和管理风险。应用BIM技术，从根本上解决建筑生命期各阶段和各专业系统间信息断层问题，从设计、施工技术到管理全面提高信息化水平和应用效果，已成为建设企业的迫切需求。国家体育场、青岛海湾大桥、广州西塔等工程项目成功实现4D施工动态集成管理，并获2009年、2010年华夏建设科学技术一等奖。
4结论
随着科学技术的飞速发展，建筑信息模型也得到了飞快的开发和利用，它的发展和建筑也得发展相得益彰．在这个信息化时生着举足轻重的作用。BIM的管理平台，优化控制与管理系统及其施工及安全分析系统的全面改进使得建筑项目的管理信息化实施有了实质性改变，工作效率，成本，人员冗余等各方面大大得到优化，进而推动着建筑工程项目管理水平的不断提高。
参考文献：
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