时间：2023-08-25 17:10:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目成本管理和控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】建筑工程；成本管理；成本控制
随着建筑行业蓬勃发展，竞争日益白热化。必须运用先进的管理理念，采用先进工艺技术，深挖内部潜力，达到降本增效的目的。在此背景下必须对建筑企业的成本管理进行探究。
一、成本管理和控制对于建筑施工项目的重要意义
首先，成本控制工作是项目管理中对于施工过程成本直接控制的重要环节，就是要在保证工期和质量要求的前提下，采取相应管理措施，对整体施工成本的合理控制，实现了投资的节约，减少机械设备的闲置，降低材料消耗，提高整体工程项目的管理水平。
其次，科学的成本控制工方法可以保证施工项目的经济效益。在全过程施工中，通过科学的成本控制，可以有效的对预算、招投标、施工等环节进行控制，保证了工程施工合同顺利实施，提高整体项目完成的效果。
最后，成本控制对于企业实现自身发展战略意义重大。激烈的市场竞争对于企业的发展影响，企业的自身发展战略也要不断地进行调整。施工过程的成本控制可以有效的提高企业的资金使用效率，提高投资管理水平，让企业的经济效益得到有效的保障，进而为企业的发展战略实现保驾护航。
二、建筑工程项目成本管理现状及存在的问题
1.成本管理意识较弱
房屋建筑工程项目在项目的前期缺乏详细系统项目成本计划，且没有建立完善的成本管理机制。在项目成本管理过程中，部门与企业之间职责分工不明确，致使成本控制相对困难。项目部工作人员责任落实不到位，相关的成本控制环节缺失，很难做到从具体施工环节上有层次的核算及把控。
2.管理人员能力不足
施工员只知道干活不懂得算经济账，财务人员只知道记账却不懂实物是什么样，预算只知道套定额却不看现场进度，这些现象普遍存在。项目成本管理和项目实施过程中的成本控制认识不足，导致执行力不够。致使项目生产经营达不到预期效益。
3.直接费用控制难
直接费包括人工费、材料费、机械使用费。在项目施工成本中占有绝大部分比例，因此对于直接费成本的控制，起到成败关键的作用。
三、建筑施工企业加强成本管理控制的思路
1.组织措施
施工项目成本管理有赖于高效的组织机构。组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加额外费用，运用得当可以取得良好的效果。通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。提高施工管理人员和成本核算人员的文化素质和业务水平，增强政治素质和法制观念，避免在外协队伍管理和材料设备采购租赁过程中，出现、损公肥私、违规违纪的现象；
2.技术措施
施工中采用先进的技术措施（例如BIM），不仅能解决施工成本管理过程中技术问题，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。运用技术纠偏，优选最佳方案，既节约材料，又能缩短工期。
3.经济措施
管理人员编制资金计划，确定、分解成本管理目标，对管理目标进行风险分析，并制定防范措性对策。严格控制施工过程中的各项开支，及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。依据有效的变更、签证资料调整账务，及时结算工程款。发现影响工程成本的事项，立即向有关部门反馈。
4.合同措施
合同措施控制施工成本应贯穿整个合同周期，应选用合适的合同结构；在合同条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，密切关注对方执行合同的情况，以寻求合同索赔的机会；也要关注自己执行合同的情况，避免被对方索赔。
四、建筑施工企业项目成本控制的方法
1.建立健全的施工成本控制责任制度，实行全面成本管理，对项目成本层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。成本责任制的关键是划清责任。建立考核和激励机制，使各部门、班组和个人都来关心项目成本。
2.控制人工费的方法
制定先进合理的企业内部劳动定额，严格控制零工，全面推行全额计件的劳动管理办法和单项工程集体承包的经济管理办法，以不超出施工图预算人工费指标为控制目标，充分调动劳动积极性；加强职工技术培训；打破工种界限，提倡一专多能，以提高劳动效率。
3.控制材料费的方法
材料价格应用招标和询价控制；材料领用执行限额领料或指标控制，零星耗材包干控制；周转工具结合工程进度分批进场，及时退组；加大料具回收力度，不能再利用的废料及时处理，冲减成本。
4.机械使用费的控制
在满足工程使用的前提下，考虑租赁费用的高低和综合效益。控制机械设备的台班数和台班单价。
Key words： the second operation；project engineering；work field cost management
中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0203-02
1 二次经营中项目现场成本管理和控制的重要意义
二次经营是指企业在完成一次项目经营以后，通过将一次经营的成果进行再一次管理，通过加强管理的方式控制项目展开过程的方法。加强二次经营能够进一步控制企业的成本管理、工期管理、安全管理等。使用二次经营的方法能提高项目运营的整体效率。
现场成本管理是二次经营中成本管理的一部份，它是通过对项目施工进行中成本的控制和管理的方法减少成本的消耗，同时使成本的控制变得更加透明的一种方式。做好现场成本控制管理是做好成本管理的重要环节。
2 二次经营中项目现场成本管理和控制的目标
2.1 控制整个施工环节 如果说一次经营管理的目的是为了能够完成整个项目任务，那么二次经营管理实际上是为了更好地完成项目任务。在二次经营管理中，最重要的目的就是抓好每个项目任务的细节。因此要做好项目任务中的现场成本管理，就是要在现场管理中把每个涉及成本的项目运营的环节都进行有效的控制，使整个施工项目能以最小的成本运营的方法获得最大的收益。
2.2 节约项目费用支出 项目工程在完成时，常常需要支出各种费用，比如人工的费用、水电的费用、管理的费用等，这些费用如果能够得到有效的管理，则能通过积少成多的方式减少项目的支出，使经济利益获得最大化。要做好现场成本管理，就不能忽视每一笔费用开支的付出，必须要对它们进行严格管理，才能做到有效的控制。
2.3 抓好项目生产效率 在支出同样现场费用的前提下，如果生产效率能够提高，那么它能给整个项目带来更多的利润，因此要抓好现场成本管理和控制，不仅要有节约的思想，还要从提高生产效率的思路上进一步控制成本支出，使现场成本的投入能得到经济效益最大化。
3 二次经营中项目现场成本管理和控制的过程
为了说明二次经营中项目现场成本管理的控制的过程，现以某次工程项目为实例说明二次经营中项目现场成本管理和控制的方法。
3.1 项目概述 该次施工项目是一项高速公路工程项目，路线总长6.754公里。设计速度100km/h，双向六车道，其中结构物主要有桥梁2999m/3.5座，其大桥长2734米；总投资3.5亿元。在完成一次经营后，通过二次经营管理对项目现场成本进行管理：
3.2 二次经营中项目现场成本管理和控制的方法
3.2.1 从项目规划上进行控制
3.2.1.1 制定项目开展计划 为了做好现场成本控制，在工程项目正式开展以前即制定好项目开展的方案，该次项目开展以前已预先决定好施工团队的成员，做好人工费用的预算；做好施工材料的核对工作，使施工材料能够满足工程项目开展；做好现场规划工作，使施工材料能方便在施工过程中的保管和运输工作。
3.2.1.2 拟定项目规章制度 为了便于管理人员管理，该次项目二次经营管理开展时制定了各项《施工流程操作手册》，它要求施工人员依照手册中的施工流程完成施工项目；用《施工管理制度》对施工人员进行激励；依照《计时工工薪发放制度》让施工人员了解薪资发放的办法。以上一系列的制度让施工人员知道如何进行施工、如何提高工作效率、如何理解薪资的发放等。通过执行规章制度，在项目进行时，它减少安全事故、减少成本浪费、减少工作分岐等，管理人员提高了管理效率。作好项目规划的控制，能宏观的把握整个项目的控制，使项目的现场成本控制变得更加有效率。
3.2.1.3 减少项目合同纠纷 在施工过程中，有时由于合同的纠纷，使项目施工出现成本支出问题、人力资源问题等，这些问题都会使现场成本支出的费用增加，为了避免项目合同纠纷，该次在做好项目成本控制以前就要对合同进行严格控制。它详细的拟订了各方面的权责问题，一旦项目开展出现合同问题就要依照合同的约定由责任方进行赔偿。
3.2.2 从材料消耗中进行控制 在工程项目施工中，材料的损耗是成本支出中所占比例最大的费用，它约占这次工程项目费用支出的80%左右，如果能够做好材料的现场控制，则能对现场成本费用有效的控制。要做好材料消耗的控制要从以下几个环节进行控制：
3.2.2.1 材料购买的控制 在对材料的成本进行控制时，需要事先制定好材料购买的计划。比如事先要规划好需要一次性购买哪些材料、需要哪些品牌和型号的材料，为了让购买的材料能够满足施工项目的需求。该次材料购买的方式为分批购买、一次到位的方式，根据工程项目的进度计划安排，对材料采购进行控制，所以现场施工成本的费用得到控制。
3.2.2.2 材料质量的控制 在材料入库时，为了使材料的使用能满足项目的需求，通常要在材料入库以前先做材料验收工作。这次项目工程为了确保材料质量能满足施工的需求，相关人员在材料入库以前用抽样检查的方法检查材料质量并将检验的结果交于甲方和设计单位，然后依照事先的规划将材料分别入库，堆放在适合的场地。同时这次工程项目施工时需要大量的混凝土材料，为了保证质量需要做好材料堆放的控制，它必须使混凝土材料在施工中能够便于运输和保管。做好材料质量的控制能减少材料的无谓损耗。
3.2.2.3 材料领取的控制 为了使项目施工材料能得到最有效的利用，该次对于已入库的材料进行详细的登记，并以“九成周转法”对施工材料进行控制。它是指根据施工图纸做好材料预算，然后根据预算的九成发放材料，这种方法要求施工团队必须以高质量的方法完成施工，减少材料的浪费。这种方法能使施工团队了解节约施工材料的重要性，使材料的使用得到控制。
3.2.3 从施工流程上进行控制
3.2.3.1 应用合理的施工方法 在项目施工中，如果能够合理的优化施工流程，将能在施工过程中节省大量的成本费用，如果使用不合理的施工方法，则有可能使现场成本费用难以得到有效的控制。这次在施工过程中，其中跨九龙江特大桥有水中系梁施工，按照图纸完成这个施工环节措施费用至少需要800万元成本，然而优化施工方案，项目部和设计沟通，提供水中系梁的位置，预算成本费用为100万元元，这样可以减少成本开支约700万元。它使现场成本得到有效的控制。
3.2.3.2 使用先进的施工技术 在该项目桥面铺装施工中，半幅桥面宽度为16.5米，我部采用满幅钢筋铺设，满铺砼浇筑施工，减少了钢筋网接头数量，并保证了桥面一次成型的整体性，合理整合了施工的重复工序，保证了质量，提高了进度。
3.3 二次经营中项目现场成本管理和控制的结果 由于对以上的环节进行有效的控制，这次在工程项目顺利结束以后，实际使用的资金比预算使用的资金减少2%，通过有效的现场成本管理和控制，它能减少项目成本的支出，提高整个项目的经济效益。
4 二次经营中项目现场成本管理和控制的分析
4.1 以精细严谨的态度进行控制 要让项目工程的现场成本进行控制，就要以精细和严谨的态度对待管理工作，它要求把握好每个管理的环节，在每个环节的管理中都能得到最有效的控制，通过严格的管理减少成本支出，让每一笔成本获得最大的效益。这是做好现场成本管理的核心内容。
4.2 以加强沟通的方式进行控制 在项目开展时，常常有不同的利益方共同参与运营工作，他们都影响着项目是否能顺利进行，如果在沟通时出现问题就会因为耽误项目工程的进行使现场成本难以得到控制，因此要做好现场成本控制就需要做好多方交流与沟通工作，在进行项目时要要将影响项目施工的障碍积极排除才能使现场成本得到有效的控制。
4.3 以科学的管理思维进行控制 二次经营管理的思路本身是一种科学的思路，它要求从管理上控制一切可能影响项目结果的因素，使项目能够按期、按质、按量的完成。要做好现场成本控制就要贯彻这一科学的管理思路，用最好的管理方法使现场成本尽可能的得到控制，最终使项目成本得到有效的控制。
工程造价成本具体表现在造价的管理和项目成本的控制。而工程造价的管理和控制是施工方经济管理的中心，以市场为中心是它的核心内容，以造价管理为方法，以控制成本为目标，从而实现对工程项目进行动态管理和控制。
二、成本管理与造价控制的重要性 笔者认为成本管理是施工企业各个部门及全员的事情，是贯穿于施工管理全过程的持续行为，施工企业项目管理部作为企业最基本的管理组织，其全部的管理实质就是运用项目管理的原理和各种科学手段来控制工程造价、降低工程成本;项目部经理作为项目部的第一领导者和成本管理、工程造价管理的第一责任人，其对成本管理、工程造价管理的认识水平、管理理念直接决定着项目效益的好坏;成本管理内容丰富，主要涉及了成本控制体系的建立、会计核算及会计信息系统、成本内控制度及台帐的建立、信息反馈、考核兑现、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原则作为指导的管理，成本体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。 三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足 现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。 1.没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。 2.忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。 3.忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。 4.项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。
5.项目管理人员成本控制执行力不足
（一）不执行
个别报表与项目对上、对下计量时间冲突。一些报表的数据分解方式与项目评估可能存在不同，每期计提数据时分解起来繁琐，工作量大，进度慢。有些报表数据需要项目各科室提供同期数据，存在科室数据提供不及时、不准确，或者非同一结算期数据。
（二）没有能力执行
为从报表和业务处理来看，我们自己独立能做的做的都不错，可是一涉及到需要我们牵头去做的往往做的不够好，其中一个原因就是业务水平问题，不是每个人都能把所有报表弄懂导致报表上报不及时、质量差。计划部门牵头主持相关工作是好事，项目设置计划部门就是为了经营管理。但也存在一些问题和难度在成本控制中业务能力不足，沟通能力不足，导致不知如何下手，不能胜任一个牵头人的工作。
（三）传达不到位
项目管理人员态度问题，不重视，以至不知道有些文件都应该传达给谁，有没有必要传达。毕竟，有些文件是不需要无关人员知晓的。结算困难、结算增补问题。签订合同较早，实际施工难度加大，或施组变化导致施工队成本增加。队伍上场未签订或不签订合同，最后结算扯皮。施工队伍非合格承包商，是通过各种关系来干活，中间扯皮，结算漫天要价，给结算工作增加了难度。
四、工程项目成本管理和成本控制的策略 针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。 1.建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。 2.提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。 3.提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。
五、工程项目成本管理实例分析
1.工程项目概况 国道111线嫩江至加格达奇白桦段工程建设项目B4合同段迄止桩号为K100+000～K141+764，本合同段施工内容为桥梁工程。施工地点在加格达奇境内。原投标为7座桥梁，实际施工中业主取消三座桥梁施工，剩余四座。
2.成本管理分析 该项目合同数量比施工图纸设计量偏大，因在施工中业主取消了3座桥，所以对工程量重新计算，以确定各阶段工料机用量，调整确定周转性材料用量。并对施工作业班组的配备做了相应调整。为控制成本我项目做了如下工作：1、以项目总工程量控制各班组作业工程量;2、事先确定工序劳务报酬，以计件方式支付劳务报酬;3、对于施工中的变更详细记录，包括人工、材料、机械使用量，以及相应的作业时间。4、施工材料按计划采购、限额供应，减少浪费、降低损耗。5、严格控制施工机械租赁价格和时间，对于施工使用频率不大的设备采取按天租赁方式。6、劳务报酬按月结算，有效的避免的结算难、扯皮现象。
3.成本控制措施 （一）制定项目成本管理奖罚条例 为充分调动项目经理部管理人员的积极性，鼓励项目经理部降低施工成本;，开源节流，强化施工成本管理意识.形成激励机制，确保项目优质、安全、高效地完成。 （二）做好总承包管理工作，加强与分包队伍的谈判力度。同时，正确处理与业主、监理的关系，注重工程修改及增加工程的签证，保证项目的预算收入，从而提高资金的回收率。 （三）人工费方面，除了清包估点工按一定百分比系数包干以外，实行在承包范围内，人工费按现行定额一次彻底包干的方式。
关键词：工程项目 成本管理 具体措施
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）02-267-02
施工企业要想生存和发展，就必须把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，才能增强施工企业的适应能力和竞争能力,最终实现经济效益的最大化。作为施工企业基层单位的工程项目部，是直接的责任成本中心，其对成本的控制能力，驾驭能力，直接影响着工程项目的盈利情况。
一、目前施工企业项目成本管理中存在的问题
1.工程项目部各部门成本管理意识差。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，没有实现成本的责任控制。财务人员只是成本管理和控制的组织者，而不是成本管理和控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理和控制。
2.成本管理全过程中管理粗放，重点不突出。虽然工程项目各部门、各岗位有明确的岗位责任制度，却没有具体、明确的成本管理责任，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。
3.未能正确处理好工期、质量与成本的关系。企业生存发展的根基就是质量，没有质量其他都是空谈。随着建筑市场的进一步完善，质量已经上升到工程项目的第一位。而片面追求质量，放松对成本的管理，则会造成工程成本的增加。对于一些工期要求紧的工程，为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，同样会造成工程成本的额外增加。只有将三者的关系科学的、合理的进行安排，才能达到完美的统一。
4.现阶段间接成本支出呈上升趋势。由于工程项目越来越偏向于大型建设项目，导致项目经理部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。虽然客观因素占一定比例，大多数项目经理部没有严格施行财务预算管理，间接成本开支没有很好地施行责任成本管理，非生产性固定资产投入大。
5.作为施工企业的基层单位，一个工程项目的经理部虽然是成本中心，但同时也要负担很多其他职能，也会导致成本增加。
二、加强施工企业项目成本管理的对策
1.加大成本管理宣传力度，增强全员责任成本意识。工程项目成本管理和控制，是管理、经济、技术与法律等的综合反映。成本管理要做到全员参与，树立全员经济意识。通过签订内部合同，将合同细化，让各部门管理人员和项目成本直接挂钩；加大成本管理的宣传力度，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，形成人人关心，处处把关，层层控制的管理网络。只有依靠广大员工，调动员工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。只有切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
2.加强部门配合，强化全过程管理和控制。成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。施工企业在进行成本管理和控制过程中，各业务部门要相互配合，加强横向业务联系，充分发挥成本管理部门的核算职能作用，技术部门的龙头作用，计划部门的基础作用，物资、设备、质检、安全等部门的管理作用，财务和审计部门的监控作用，党支部和工会的法律监督作用，各级领导的带头作用等，才能确保责任成本管理系统的正常运行，成本管理运作能力的不断完善和加强。
3.从安全、质量、工期中要效益。施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效地对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标的统一和协调，要树立安全、质量就是效益的大效益观念，在确保安全质量的基础上，科学安排工期。安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命，所以从可持续发展的角度来说，安全、质量、工期是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。
在通过全员参与，成本分解，逐级负责加强项目成本管理的同时，在重点费用的使用上要严格把关，强化互控措施，堵塞漏洞，杜绝浪费。
三、施工企业项目成本管理的具体措施
1.材料费用的管理和控制。在新建项目中材料费往往能占到工程项目成本的60%～70%以上，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。因此，在材料采购和管理环节上要加强管理，努力降低各种材料消耗。材料和技术部门应当及时掌握建材市场的动态，采用“双控”原则，不仅材料部门把原料的价格控制在预算价格之内，技术部门也要对材料的规格和性能指标进行技术分析。要考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，计算好经济库存，合理确定进货批量和批次，并加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备，做好“批量采购，合理库存”，实现使用库存最优化。
2.人工费的管理和控制。作为直接成本中的人工费，主要指施工过程中支付劳务分包队的费用。在施工前期对劳务分包队的选择很重要，自身素质较高，理解能力强，接受速度快的劳务队伍应当择优录用。合同签订中要在兼顾双方利益的同时，保证农民工切身利益，根据施工需求签订责任明确的用工合同。在施工过程中，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，可将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）进行包干控制，做到节奖超罚。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费。
3.机械费和周转材料的成本管理和控制。首先要严格控制机械使用费的支出，充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中，注意一机多用。如果需自行购买，可通过分期付款，融资租入等方式购入。其次，机械使用过程中，要严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费，并配备技术素质高的机械手，开展机械设备责任制，把料耗和人为损失降到最低点，提高台班出勤率。此外，应当成立设备管理领导小组，负责设备调度、检查、维修、评估等具体事宜。在周转材料的采购、租赁和管理环节上加强管理，努力降低周转材料的租费及消耗。周转材料要进行严格的数量与规格的验收，对租用的周转材料特别要注重其进场的时间。应与施工队伍签订明确的损耗率和周转次数的责任合同，在使用过程中，应严格控制损耗，同时加快周转材料的使用次数，并且在使用完成之后，及时退还周转材料，以达到降低周转材料成本的目的。
4.间接成本的管理和控制。间接成本的管理和控制程度直接反映出整个工程项目的管理水平，影响到企业经济效益的提升。项目经理部要按项目要求组建，人员流动性相对较大，除去项目经理，总工程师，财务主管及必要岗位之外，其他人员按工程流程合理使用，力争一人多岗，一职多能，提高工作效率，合理降低本部员工使用成本。对于间接成本的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制间接成本的有效手段。在编制管理费用计划时，分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。
工程项目成本管理和控制的最终目的，就是向成本要效益。施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目管理中所面临的困难和问题，加强项目管理层及全体员工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本管理和控制，以获得最佳的经济效益。
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论文摘要:随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。
项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。
一、项目成本管理在建筑工程中的特点
1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。
2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。
4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。
二、影响建筑工程项目部成本的因素
1、施工成本控制体系是否有效运转
成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。
2、施工组织设计编制是否科学、合理
施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。
3、工程材料、机械的控制
在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。
4、安全、质量的控制
如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，直至被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。
5、项目变更索赔工作
施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸基本上都不相符合，此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加，这些都将增加施工成本。
6、施工外的因素
建筑市场竞争日渐激烈，许多工程是压价中标，而且为了完成公司承揽任务目标，甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;另外建筑材料价格频繁上下波动，部分指定材料供应厂家在项目开工后提升材料价格，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
三、加强项目成本管理的措施
1、深化工程项目管理，提高项目成本管理意识
深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。
2、配备好项目班子，加强施工队伍管理
选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。
3、采取技术措施控制项目成本
施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。
4、加强材料、机械设备的管理和控制
由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。
5、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识
变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请监理单位、业主签证工程量及价款。
6、加强工程项目成本分析与考核工作
关键词：高速公路；施工成本；问题；管理措施
中图分类号：U238 文献标识码： A
一、施工项目成本控制概述
项目成本控制是高速公路施工项目中的重要部分，是施工企业进行成本管理的重要内容，提高成本控制水平对于提升企业成本管理水平具有重要作用。项目成本控制在现代施工企业经营中起着重要作用。首先，加强成本控制能够增加施工企业的经济利润。通过成本控制，施工企业在招标时的竞争力就会增大，从而在公路工程竞标中取得优势，以此来获得企业利润，推动企业发展。其次，加强成本控制能够提高施工企业内部的管理质量。随着公路建设市场竞争的日趋激烈，施工企业要在市场竞争中获得优胜，就要加强内部管理入手，不断完善内部管理机制，提升内部管理水平，而成本控制作为成本管理的重要内容，对于促进内部管理发展具有重要作用。
公路施工成本控制的内容主要包括以下几个方面：一是承包合同方面，根据承包合同内容，对公路施工设计、进度、质量等进行详细的计划，并作为成本控制的基础。对于合同中存在变更或是暂定项目，成本管理部门应该尽快向主办部门进行申报，增加公路施工收入。二是在施工技术方面，成本控制人员要根据施工环境，对施工现场进行科学规划，并根据自身施工对所拥有的技术优势，对施工技术成本控制的范围进行明确。三是在施工机械管理方面，成本控制人员要在施工前根据高速公路施工的具体需要选择合理的施工机械，并对施工段落进行合理安排，以提高施工机械使用效率，降低施工机械成本。四是在材料方面，对施工材料的采购、储存和使用进行管理，控制施工材料成本，以实现对整个施工成本的控制。
二、高速公路施工成本管理中的现有问题
1、成本管理缺乏全体人员的共同参与
在高速公路施工成本管理中，很多企业对于成本管理缺乏足够的重视，对于成本管理工作来说，仅仅让相关的项目主管以及财务人员进行负责和管理，而企业其他员工并不能有效地参与其中，同时很多权力、义务以及责任等各种因素并没有进行综合的考虑和研究，使得很多员工参与成本管理的热忱受到严重的打击和挫伤，导致企业的施工管理成本一直处于较高的水平，给成本的控制带来很大的难度，影响了企业资金的正常运转和使用，成本浪费现象较为严重。并且很多财务部门只能对财务预算以及日常工作进行完成，但是对于关系到项目建设以及降低成本方面却很难提出科学的建议和想法，特别是在人员聘用和调动方面更加缺乏成本管理意识，从而使得施工成本偏高。
2、管理方法较为落后
在目前公路施工的成本控制上，管理人员所应用的控制方法落后，不适应目前时代的技术发展，导致管理部门所采取的控制措施并不能有效地对施工成本进行控制。再者，财务部门由于受过去传统计划经济的影响，其管理方法还停留在传统方法上，没有注意与其他部门进行配合协作，导致成本控制的效率低下。在管理内容上，施工人员没有对施工材料价格在市场上的变化进行管理，缺少事前计划和事中控制，导致成本控制不完整，与其他的管理工作发生脱节，导致施工企业的施工成本增加。
3、不合理的成本控制体系
根据目前我国公路事业的发展情况来看，国内大多数公路施工企业在目标成本的确立上，都是以零利润为出发点的，在施工过程中也是以成本为主，而后再考虑利润的问题，这就使得施工企业的经济利润降低。而在制定整个成本控制体系过程中，有部分企业在划定成本目标时只将其集中在责任主体上，而忽略了对责任成本的限制，导致成本控制体系出现漏洞。再者，很多施工企业在进行成本控制时，往往只偏重对施工成本控制，而忽略了对施工前的成本控制，也没有在施工前根据分析结果提出相应的预防控制措施，这就使得施工企业在出现突发事件时无法及时采取相应措施进行处理，而为了满足工期和质量要求，则必然会增加施工成本。同时，部分企业所制定的成本计划缺乏动态性，无法根据施工的具体情况变化进行调整，导致施工成本超过预算成本。
4、成本管理流程仍然不够完善
在高速公路施工的过程中，成本管理涉及的范围非常广，几乎涵盖着施工的整个环节，由此可见，建立完善的成本管理流程显得多么重要。然而，纵观整个高速公路施工成本管理，很多企业缺乏较为完善的成本管理流程，仅仅将成本的管理工作放在一些较为重要的地方，没有对施工的全过程进行严格的成本管理和控制，并且也缺乏系统和精细的成本管理计划。在高速公路施工之前，对于准备工作并未完成的情况下，由于没有较为科学的施工计划和方案，使得很多施工原材料和相关的施工设备不能按时送到指定位置，施工人员也不能及时的站在自己的工作岗位上，在配备施工人员以及利用设备和材料方面，更是缺乏有效的规划和协调，使得成本遭到一定的浪费，导致成本偏高。另外，在高速公路施工进入尾声阶段时，很多财务管理人员便放松了对成本的管理和控制，并且也没有对整个施工成本进行及时的分析和总结，使得成本管理出现不平衡的情况，给后期的施工维护带来很大的不利影响。
三、完善高速公路施工成本管理的有效途径
1、高速公路施工前的成本管理和控制
高速公路施工之前，必须做好一定的准备工作，企业应该充分考虑企业自身的实力以及工程的相关情况，并在此基础上对成本预算进行事先的预估和计划。当工程被确定下来之后，可以结合工程的建设规模对项目部进行组建。企业应该不断搜集和整理相关的信息和资料，对项目成本的目标进行合理的确定。同时，还需要对准备阶段的各项内容进行认真的分析，以便确定项目的设计方案、施工设备、材料和施工人员，并选择合理且高效的施工方法，使施工组织方案更为科学和合理，能够对接下来的施工进行有效的指导和约束，降低企业的施工成本，提高施工的效果。
2、高速公路施工阶段的成本管理和控制
为了提高高速公路的施工效果和质量，并必须切实抓好施工的每个环节，将对成本的管理和控制贯穿到施工的整个过程中。按照进度成本管理对高速公路进行合理的施工，确保施工有秩序的顺利进行。同时，企业还应该对施工中的机会进行及时的抓住，将成本控制到最低，力求以最低的施工成本完成施工，取得较高的项目利益。
3、成本控制技术方面
在施工技术方面的成本控制，主要就是利用新技术、新材料或新工艺来降低能源消化，提高施工机械的利用率，控制施工成本。例如在砂浆、混凝土中加入粉煤灰，减少水泥的用量，降低施工材料费，或是在焊接钢筋时，对于水平钢筋可以采用窄间对焊和闪光对焊等技术来提高钢筋焊接的质量，减少钢材的投入。
同时，对施工技术方面的成本控制不仅仅只包括具体的施工技术，而且还包括施工组织设计和施工质量控制，其中对施工组织设计进行管理，能够对公路施工进行科学合理的安排，使得施工机械、施工人力等都得到科学合理应用，提高施工效率，来降低施工成本。一个经济合理的组织设计不仅能够保证施工质量，而且还能够提高施工效率，缩短施工工期，降低施工成本，因而施工企业在接到相关施工项目后，应该组织专家成立专门的设计小组，结合施工现场情况制定出最符合施工企业情况的施工组织设计。而施工质量是保证公路施工顺利进行的根本，只有公路施工质量合格，才能算完成整个公路施工，这样施工企业才能够从施工过程中获得最终的经济利润。因而施工企业应该注意加强对质量成本的控制工作。质量成本主要是指在施工前后，对施工成果进行检定、维修或修复所产生的成本，加强对这部分成本的管理，不仅能够有利于提高施工质量，而且还有利于降低施工总成本，使施工企业获得更多的经济利润。
4、高速公路施工完成后的成本管理和控制
在高速公路施工的尾声阶段，很多企业对于成本的管理和控制便出现了放松的现象，殊不知这会给施工的后续环节带来很多的资金安全隐患。在高速公路竣工阶段，应该尽量缩短竣工的时间，将时间尽可能的降到最短。对于施工的竣工验收环节也予以充分的重视，做到一次性验收，在确保施工无误的情况下进行及时的签字，以便交付手续能够顺利的进行。另外，工程的结算工作也要及时进行办理，对工程进行保修的过程中，还应该对于保修人员进行合理的选定，人员的确定主要是由项目经理进行负责和管理，并确保保修人员严格按照保修计划进行，以便对保修费用能够进行科学合理的管理和控制，进一步降低施工成本，提高高速公路的施工质量。
结束语
高速公路工程项目的成本管理是贯穿施工全过程的一项系统工程，它涉及到多个主体和相关的人力、物力资源，并对工程效益有重要的影响作用。本文通过梳理高速公路项目的成本规划、项目预测及实施过程控制的具体成本管控手段，强调施工过程中的技术承包定额、工费承包定额、成本定额，以期有效地管理与控制高速公路项目的施工成本。
参考文献
[1]高维娜.浅析高速公路施工成本控制与管理策略[J].东方企业文化，2014，13：275.
[2]吴义华.高速公路项目施工的成本管理与控制研究[J].科技创新导报，2014，18：172.
关键词：铁路建筑工程；材料管理；成本管理；实践思路
【分类号】：U215.1
铁路事业是我国当代国民经济建设发展工作稳定有序推进的动脉系统，是保证我国当代国民基本日常出行实践活动正常完成的重要基础。近年来，伴随着我国国民经济发展速度的不断加快，我国铁路建筑工程施工工作的质量状态也处于不断提升的客观态势之中，从过程性影响因素角度展开分析，可以发现材料管理工作和成本管理工作在提升铁路建筑工作效益水平方面的重要影响作用，有鉴于此，本文将会针对铁路建筑工程材料管理与成本管理的实践思路问题展开简要的论述分析。
一、铁路建筑工程项目材料管理工作与成本管理工作的基本关系
铁路建筑工程项目实际运作过程中成本管理控制工作的开展状态，对于我国铁路工程建设施工企业的长期发展质量状态具备深刻影响。成本管理工作是建筑工程施工类企业基本企业管理工作任务体系中的重要组成内容，是针对建筑工程项目施工作业活动实际开展过程中，企业费用支出项目的数额总和展开的具体化控制处理行为。其主要的工作开展目的，就是在切实保障建筑工程施工项目的施工工期、施工质量水平以及施工技术安全状态的条件下，最大限度地降低工程项目在施工作业环节开展过程中，所发生的成本费用支出水平。开展针对建筑工程项目施工作业流程的成本管理工作，必须切实加强施工过程中的组织管理工作开展力度，充分落实施工现场中的各项基本管理制度、确保施工技术指导设计方案的充分优化特征、做好基本施工技术应用类型在施工作业过程中的细节控制以及扎实做好施工作业过程中经济成本核算工作的质量控制，并以此实现建设工程企业基本成本管理工作的最佳质量目标。
针对铁路工程施工项目的成本支出项目构成体系展开分析，可以发现建筑材料成本支出大约占据整体成本支出数额规模的60%-70%，换言之，建筑材料性成本支出规模对于建筑企业实际生产经营过程中，综合性收益指标的实现具备深刻的现实影响作用，有鉴于此，铁路建设工程企业必须切实采取具备充分的科学性、合理性以及全面性考量特征的材料管理工作实施策略来完成企业基本工程项目成本管理工作的任务流程，扎实促进企业基本经济效益水平的不断增长，提升企业综合管理工作的开展水平。
二、我国铁路建筑工程材料管理和成本管理工作的现存问题
（一）管理工作运作体系的健全程度有待完善
近年来，尽管我国铁路建设工程施工领域的相关企业逐步提升了对施工过程中材料管理工作以及成本管理工作的重视程度，但是尚未建构形成具备充分的系统性和完备性特征的，针对铁路建筑工程项目开展材料管理和成本管理工作的实务运作体系。
现阶段，最为突出的实践问题就在于未能实现对铁路建筑工程材料以及成本管理工作方面涉及的相关基本职权、管理工作责任和利益分配层次结构的清晰准确划分。并且在铁路建筑工程项目的成本管理工作开展过程中，明显缺乏具备清晰指向性特征的制度指导，以及专属性的监管职权实施部门。为数繁多的现存铁路建筑工程施工企业在开展施工成本支出规模管理控制工作过程中，依然存在着较为鲜明的条理层次划分不清晰、权利和责任归属状态不明确的客观状况，甚至还有极少数的铁路建筑工程企业将成本管理工作划归于某一专门性的职责部门专门实施，造成企业内部的不同部门之间不能将企业日常生产经营活动开展过程中的成本支出项目各项内容形成有机动态联系，严重影响了企业成本管理工作综合性质量水平的有效提升。
（二）基本的材料及成本管理意识较为薄弱
铁路建筑工程项目主要负责人和主要现场管理工作人员在基本成本管理工作意识建设层次的薄弱现状，也是严重影响铁路建筑工程成本管理工作预期性质量目标顺利实现的重要因素。源于这一现象的现实存在，使得有一定数量的铁路建筑工程项目在实际投入施工建设环节之前，往往没有制定系统完善的建筑施工环节成本控制指导方案，而且即使有些铁路建筑工程项目在实际施工活动开始前预先编制了成控制指导方案，其实际编制形成的方案往往也会严重缺乏在实践应用层次的可行性特征。
由于绝大部分铁路建筑工程项目的主要负责人往往只关注项目施工环节结束之后的最终效益水平状态，往往不会对施工过程中发生的各项成本支出项目的实际表现状态施加充分的关注。项目主要负责人在基本材料和成本管理理念层次所表现的缺失特征，不仅严重影响了铁路建筑工程项目材料管理合格成本管理工作质量水平的提升，也对铁路建筑工程企业的实际经济收益水平的提升造成了严重阻碍。
（三）现行管理工作开展方法应用不到位
铁路建筑工程领域现行的材料管理和成本管理工作实施方法在应用层次的不到位现象，给相关企业材料管理和成本管理工作预期工作目标的顺利实现造成了严重的不良影响。在未能制定系统完善的成本支出预算控制方案的前提下，企业在实际开展施工作业过程中，往往会造成成本支出规模的控制工作难以获得充足的进程稳定性特征。
三、我国铁路建筑工程材料管理和成本管理工作的改善对策
（一）切实建构系统完善的成本管理工作体系
建构系统完善的铁路建筑工程施工企业成本管理工作实施体系，是相关企业实现成本规模预期控制目标，实现企业预期生产经营活动目标的重要条件，是促进企业基本生产经营管理工作体系机制发展健全、完全发挥企业内部基本工作部门预期工作职能的重要前提。企业内部成本管理工作体系应当以企业基本的组织结构为模板和基础，以企业内部现有的各类资源对象的高效充分配置为运作性支撑，借助成本控制工作实施体系中明确包含和展现的基本管理制度以及基本运行程序规范，助力我国铁路建筑工程建设施工企业材料管理和成本管理工作的科学性、合理性以及高效性工作业务开展状态的顺利实现、为企业基本管理工作的高效稳定有序运行以及经济收益水平的提升构筑基础条件。
（二）切实转变企业成本管理工作的基本指导理念
想要切实在铁路建筑施工企业成本管理工作的开展过程中，实现最佳的有效性状态控制目标，必须充分摆脱传统的企业成本管理工作指导理念在观念认知框架层次的限制性特征，及时而稳定地完成对全新成本控制指导理念的建构工作目标。要具体化地企业在实际生产经营过程或者可能发生成本支出事件的各个具体环节，逐步从传统企业成本管理模式，向着新式成本管理工作的开展模式进行切实转化，以成本干预生产经营运作流程的管理工作实务模式，实现对以往的生产经营活动后成本规模核算管理工作运作模式的有效替代，并以此切实提升企业成本管理工作的实际开展质量。
结语：
针对铁路建筑工程材料管理与成本管理的实践思路分析，本文从铁路建筑工程项目材料管理工作与成本管理工作的基本关系、我国铁路建筑工程材料管理和成本管理工作的现存问题，以及我国铁路建筑工程材料管理和成本管理工作的改善对策三个具体方面展开了详细论述，预期为相关领域的研究人员提供参考。
参考文献：
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[2]陈克项.铁路建筑工程材料管理与成本管理的实践思路及途径选择[J].住宅与房地产，2015（22）.
[3]田健康.铁路建筑工程施工管理中存在的问题及对策研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（04）.
1、传统的成本管理和主要问题
目前工程项目的成本管理，由于受苏联早期经济学的影响，认为建筑业的产品不是一种独立的产品，否认其商品属性，使得产品经济思想在施工企业的职工心里根深蒂固，干活不算帐或先干活后算帐，干多少，用多少，实报实销，是粗放型的成本管理模式。
上述传统成本管理存在的问题主要表现为：
（1）成本管理不是在整个施工过程中的管理和控制，出现在项目完成后作出决算才得知项目的盈亏，一旦亏损也无法补救；
（2）很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程形成的成本进行核算，不能及时发现亏损并采取措施纠正成本的偏差；
（3）项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制，造成较大的浪费；
（4）项目施工方案很少编制相应的预算，并与合同价格比较，因此，出现按项目制定的施工方案组织施工，结果施工成本大于合同价格；
（5）盲目加快施工进度，不考虑施工成本。
2、工程项目的责任成本管理
2.1 责任成本管理的概念从总体上讲，工程项目的责任成本也就是项目的目标成本，即项目部对企业签定的经济承包合同规定的成本，再减去税金和项目的盈利指标：
合同价-企业上交经济指标-税金-项目盈利指标=项目目标成本
工程项目责任成本管理是按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面目标成本，形成各个项目组织各个责任层次的目标成本，在项目实施全过程管理由各个责任层次及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，及时采取措施减小偏差，从而对整个工程项目进行动态的成本管理和控制。
2.2 责任成本的确定和划分
确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。
2.2.1 责任成本的确定
2.2.1.1 对于可比工程项目
可比工程项目是与以前做过的工程项目类似的工程项目，此时，可以根据以往的实际成本，结合生产能力和实际情况的变化加以确定。
2.2.1.2 对于不可比工程项目
对于企业从未生产过的新结构、新工艺，可以通过历史成本分析确定责任成本。首先根据历史成本报表资料中个组产品总成本y和相应的产量x，利用直线回归法计算出固定成本总额a和单位变动成本b；其次，根据本次计划产量X按直线求得总成本Y的发展趋势。当有n组数据时，采用下式计算：
2 2 2责任成本的划分
责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：
2.2.2.1 项目组织各职能部门的责任成本
1）施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。
2）材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。
3）机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。
4）质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。
5）财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。
2.2.2.2 施工队的责任成本
施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。
2.2.2.3 施工班组的责任成本
施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。
3、责任成本管理的动态控制
责任成本管理的动态控制包括责任成本的确定和落实、成本计划执行情况的检查与协调、项目的成本核算。
3.1 责任成本的落实
责任成本确定以后，要按成本计划和责任成本划分在项目经理部内部层层分解落实到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状，并由承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。
为保证责任成本计划的实现，一般应做好以下几点：
（1）项目管理班子职能人员责任明确，实行归口控制。由技术人员抓技术措施落实，以节约工料，减少机械停置时间；由计划人员抓组织措施落实，控制工期，增加产值，以降低间接成本；由定额员或劳资员签发并管理承包任务书，减少非生产用工和无产值用工；由机械管理人员控制机械的利用率、完好率和机械效率；由材料人员抓好材料的节约，做好定购、采买、验收、保管、领退料、修旧利废、节约代用等工作；由质量管理人员控制工程质量，保证一次达到交工验收标准，降低质量成本；由核算人员抓建立成本台帐，搞好成本核算和成本分析，防止开支差错，超付欠收；由财务人员把好收支关，进行债权债务处理，综合工程成本；由预算人员抓概预算工作、设计变更、工程索赔，及时办理增减帐手续。
（2）项目经理部与承包班子签订承包合同，实行“四保、四包”。“四保”是项目经理部对承包班子保证任务安排的连续性，料具按时供应，技术指导及时，合同兑现：“四包”是承包班子对项目经理部包质量，包安全，包工期，包成本；工资总额与“四包”指标挂钩，利润超额完成部分由承包班子按规定比例提成。
（3）承包班子对施工班组应按分项工程签发任务书，抓好任务书的签发、执行、验收、结算，作好技术、安全、质量、操作交底。由施工班组向承包班子包工、包料、包小型工具。班组工资、奖金与质量、安全、进度、场容和效率挂钩。
（4）班组应本着干什么、算什么的原则，包定额用工，包材料使用，包质量达标率，包工完料清场地净，按考核得分计酬。
3.2 成本计划执行情况的检查与协调
项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证责任成本计划的实现。
（1）项目经理部应根据项目责任成本和承包责任成本，绘制月度成本折线图，在责任成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，如下图。
通过上图观测成本发展动态，分析成本偏差，总的说来，承包责任成本均略低于项目责任成本，要控制实际成本与承包成本的偏差，控制实际成本与项目责任成本的偏差。
（2）根据成本偏差分析产生不正常偏差的原因，设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划。原因分析要准确，责任明确，并应有记录；对策要列成对策表，落实执行责任，执行过程中要有检查，考核。
3.3 项目成本核算
用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是责任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本核算一般应做好以下几点：
（1）建立严密的成本核算组织体系，各业务人员均应承担成本核算责任，并应处理好项目的成本核算与承包班子的成本核算、施工班组的核算的关系，实行分级核算和分口核算；
（2）要把项目的成本核算基础扎在业务核算上，首先做好实物核算，做好原始记录，保证成本核算的准确性和可靠性；
（3）分期搞好施工“三算”，开工前搞好预算，以便预测盈亏，确定项目的责任成本；施工中搞好会计核算、工程价款结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后搞好项目的成本竣工结算；
（4）要为成本核算创造良好的外部和内部条件，良好的外部条件包括明确定价方式、承包方式、价格状况及经济法规等；良好的内部条件包括完善成本核算制度、定额、计量、信息流通体系等基础工作，健全的指标体系，严明的考核方法，建立完整的成本台帐等。
4、责任成本管理的特点和优点
责任成本管理显然区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点和优点。
4.1 责任成本管理的特点
与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为：
（1）传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补；责任成本管理是市场经济下的，贯串施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现；
（2）传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性；责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；
（3）传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。
4.2 责任成本管理的优点
由上述责任成本管理的模式及特点可以看出，责任成本管理具有如下的优点：
（1）可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管干不管算，重完成产量不重视资源投入，重产值不重视效益的现象，扭转要我算变成我要算，增产节约，不断提高经济效益；
（2）可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产队目的，正确出来成本与质量、进度、安全等的关系；
（3）可以调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本。
5、小结
建筑市场的竞争日趋激励，建筑施工企业必须提高管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高质量赢得利润，在施工项目中采用适合市场经济的责任成本管理方法，就一定能够达到上述目标，使企业在竞争中求得生存和发展。
参考文献
[1] 任汉波等 工程项目责任成本管理与控制[M] 北京：中国建材工业出版社，2001
[关键词]建筑工程，成本管理，控制
[中图分类号]TU198+.6 [文献标识码]B [文章编号]1672-5158（2013）06-0296-01
随着建筑行业的不断发展，建筑施工企业面临的压力也越来越大，提高企业经济效益成为施工企业管理的重点问题。建筑工程施工成本控制作为建筑施工单位企业管理的重要内容，是提高建筑施工企业市场竞争力与企业效益的重要因素，因此，加强建筑工程施工成本控制与管理具有重要的意义。本文就成本管理中出现的问题和管理措施进行浅议。
1 施工项目管理中的问题
1）市场竞争不规范①成本管理是一项全员参与的系统工程，目前不少施工企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。②对于清单报价，目前许多施工企业没有制定出企业成本定额，对外参与投标报价，对内测算成本控制指标时，没有真正做到标价分离，从而影响企业施工的有力竞争。③考核机制不完善。由于施工企业考核机制相对落后，责、权、利没有真正对称。由于制度不健全，考核力度不够，只奖不罚，或奖罚不到位，给成本管理工作同样带来较大的困难。
2）施工企业风险意识较差，合同管理力上存在漏洞现代施工企业的成本控制主要采用目标成本、标准成本系统和费用预算管理的方法。由于在控制过程中的不确定因素较多，对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握不够准确，没有将风险成本纳入项目成本管理范畴。工程合同、分包合同、劳务合同、材料合同的条款不严谨、签订不及时、审批不严格、执行不到位，影响正常的施工生产。
3）项目成本管理、控制观念落后①企业只重视施工过程中的成本管理，对施工项目各个阶段的成本缺少系统管理和控制，忽视供应过程和销售过程的成本管理，只注意投产后的成本管理。②当前部分施工企业项目成本管理的目的是降低成本，强调的是降低消耗、节约费用。但成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。③施工企业项目成本管理仅局限于本项目，将项目成本管理的任务直接交给财会人员，忽视了项目成本管理的主体是施工单位和生产人员，没有将设计单位、供应商等供应链中的各个部分纳入成本管理范畴。
4）施工企业的成本管理和成本预测工作流于形式①按照国际通行做法，建筑施工企业应当在投标报价阶段完成前，先完成投标项目的成本测算。但许多建筑企业在投标阶段直接计算项目投标价格，没有将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目以及实施各环节，没有形成明确的成本目标，成本管理控制缺乏具体的实施举措。②成本计划缺乏编制基础。目前技术人员不参与成本计划的编制，编制的施工组织设计只考虑技术上的可行性，没考虑经济上的合理性。③计划成本的控制力度缺乏，实时跟踪性差。施工企业应该随时将已完成的工作量所耗费的实际成本与计划成本进行对比，从成本计划控制的角度确定实际成本运行工作与成本计划是否吻合，及时发现成本偏差，采取纠偏措施。
2 项目成本管理与控制的相关对策
2.1 项目成本管理的主要内容
施工项目经理部在项目施工过程中，对各种发生的成本信息，应当有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析，使施工项目系统内各种要素，按一定的目标运行，使施工项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内。
1）成本预测指根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算。
2）成本计划是以货币形式编制的书面方案，内容包括生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划，包括开工到竣工必需的施工成本，是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。
3）成本控制是计算实际成本和计划成本之间的差异，贯穿于投标阶段到竣工验收全过程，包括事先、事中、事后控制。
4）成本核算中包括收集规定开支范围的施工费用，计算实际发生，计算总成本、单位成本，是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。
5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结，分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
6）成本考核是在施工项目完成后，将实际值与成本计划进行对比，是评定业绩的依据。
2.2 项目成本管理的相关策略
2.2.1 完善成本管理体制，提升项目成本管理意识
1）施工企业的成本管理应实行全员全过程的管理，强化全员成本意识。建立项目成本培训体系，提高全员项目成本管理技能，树立成本控制措施的融入理念，将成本控制措施融入到项目投标、施工准备、工程施工、竣工验收的各个环节，使项目成本始终处于有效控制下。
2）健全组织制度控制组织制度控制措施规定控制的方法和内容，使企业各层次有效行使监督、检查、协调及管理等各项职能，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
3）建立健全考核机制要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应的控制范围内，考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。
2.2.2 制定并完善企业成本定额，做好成本预测、控制、分析工作
施工企业定额是对外参与市场竞争和指导投标报价的依据，是对内项目经济指标、工程项目分包、限额领料、项目考核的依据。各企业应当按照科学合理、平均先进的原则制定本企业的施工成本定额，规定在科学的施工组织和安全生产的条件下、单位产品耗用的人工、材料、机械台班的数量标准。企业应结合项目所在地实际情况，及时建材市场指导价格，从数量和价格两方面控制工程成本。定期开展经济活动分析，重点放在成本差异及其形成原因上，找出进一步降低成本的潜力。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。
2.2.3 提高施工项目合同管理水平，保证项目质量
以施工项目合同为标准，制定适宜的质量目标，以合同管理为核心的质量成本管理体系。把准合同要求的临界点，加强合同条款的签订工作，在签订合同前由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究、分析评价，签订一份严谨、完整、清晰的合同，做好质量成本的预测控制。在项目施工前，项目经理对项目合同的内容、范围，各方面的责任、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等进行详细阐释并具体落实到各职能部门，加强合同的履约管理，提高成本控制的质量，质量成本的预测控制发挥有效作用，在履约过程中，正确行使合同赋予的权利，重视合同履约过程中的索赔管理，各种合同履约完成情况的分析、评审与考核；规范合同文本管理，树立安全效益的观念，加强安全管理工作。
2.2.4 分阶段，有重点地进行项目成本管理，采取技术措施控制项目成本
1）施工前的成本管理主要是成本预测，预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
2）施工过程中的成本控制。
3）及时办理竣工决算，加强应收账款管理。
随着我国建筑市场的不断完善，建筑施工企业对于项目成本的管理和控制力度应当不断加强，这样才能在日益竞争激烈的市场上立于不败之地。
参考文献
[1]付跃超，论施工企业项目成本管理[J]，中国经济导刊，2010
关键词：建筑工程，成本控制，管理，科学管理，优化
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
建筑工程成本控制和管理对于施工企业至关重要，其对施工过程中成本优化管理的程度，直接决定着施工单位可获得的利润的空间的大小，进而影响到企业的利润率和经营绩效，关系到企业对市场的适应能力和竞争能力。建筑工程项目成本管理和控制是指施工单位在确保工程施工质量、工期、安全等各个既定目标的前提下，对工程施工过程中发生的各种费用进行严格的管理和控制，以实现预定成本控制目标。有效的建筑工程项目成本管理和控制应当是以费用最小化为目标，以一切科学管理方法为手段的计划、组织、控制、协调的过程。
建筑工程项目成本管理控制概述
建筑工程项目成本管理和控制是一个对形成工程项目成本的施工活动进行计划、组织、协调、控制的过程。按照建筑工程项目成本管理对象的不同可以划分为三个方面的内容：一个是以建筑工程项目成本形成的过程作为管理控制的对象；另一个是以建筑工程项目的职能部门及工程施工人员为管理控制的对象；最后一个是以建筑工程分项目为主要管理控制的对象。
现阶段我国建筑工程项目成本管理和控制存在的主要问题
通过对我国近几年来多个大型施工项目的成本管理与控制活动进行深入研究分析，结果发现这些工程项目成本管理存在着许多问题和不足，其中出现较多同时也是最严重的问题有以下三个：
建筑工程项目成本控制与管理意识薄弱
从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。成本控制意识的强弱是工程成本控制的前提条件，较弱的成本控制与管理意识势必会造成对工程施工成本形成活动的漠视和不关系。建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
权责统一的建筑工程项目成本控制机制严重欠缺
从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。建筑企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位; 企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交; 建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。各个部门之间存在着较为严重的本位主义思想，似乎从来不关心本部门之外的事情，加之施工企业存在着严重的权责统一制度的缺乏，使得整个企业内部各个部门不能有效的合作起来，共同促进建筑工程项目成本控制与管理绩效的提升。
工程施工活动中对项目成本控制的手段较为落后
从控制的手段来看，建筑企业在进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题。工程施工活动中应用的成本控制手段较为单一，且控制方法较为落后，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。
强化建筑工程项目成本管理和控制的主要措施
提高建筑工程项目施工活动参与各方的成本控制意识
成本控制意识是工程项目成本管理活动绩效的先决条件，提高施工单位施工活动参与各方，特别是施工人员和技术人员的成本控制意识是现阶段施工单位成本优化工作的重中之重。成本控制意识的提高可以通过培训、宣传、奖惩等各种措施予以落实。具体来讲，施工单位应当对每一位施工参与人员进行正规的成本控制知识培训，向他们传授成本控制对企业对他们的重要性以及应当重点关注的成本形成要素等。明确施工人员和技术人员的成本控制责任，把成本控制贡献与员工工资奖金相挂钩，促使他们自觉主动的投入到成本控制活动中去。
以制度完善促进全企业各个部门在成本控制中的协同
工程施工过程中各个部门的本位主义是影响工程成本控制的重要因素，由于本位主义的存在，使得施工企业对于成本控制的精力和资源不能着重用于一点，发挥整体协同效果，分散的精力还可能带来顾此失彼的问题。因此，如何使得整个企业的精力集中到一项任务上去便成为了施工单位成本控制应当关注的重点。而制度和规范的强制力量无疑是现阶段能够有效约束企业各个部门行为的最有力工具。要想从制度的强制力上使得企业各部门为成本控制做出贡献，就必须首先从全企业的高度完善各个部门对应的权责制度，从整体的角度为各个部门赋予相应的权力和责任，使其能够真正的投入到工程成本控制活动中去。
促进成本控制方法和手段的多样化发展
成本控制手段和的多样性和先进性对建筑工程项目成本控制和管理绩效的高低影响较大，成本控制手段和方法单一及落后是现阶段建筑工程施工单位成本控制绩效较低的一个主要原因。目前，在建筑工程成本控制领域较为先进且有效的成本控制方法和手段主要有以施工图纸预算控制成本控制的方法、以施工预算控制人力资源和物资消耗的方法、建立资源消耗台账，实行资源消耗中司控制的方法等等。可以说建筑工程项目成本控制的手段和方法是多种多样的，它们在工程施工活动中的应用应当根据工程具体情况的不同而确定。有的工程可能会用到其中的一种，而有的工程项目也可能会用到多种，不管怎样，对于成本控制手段和方法的选择都应当本着使成本得到最大程度控制为原则。
加快培养建筑项目工程方面高素质的成本控制人才
人才是企业的第一资源，建筑项目工程成本管理归根到底是人的活动，任何一项成本管理工作都由人来完成，成本管理人员专业素养的高低在很大程度上对企业成本管理控制绩效起着决定性的作用，因此，施工单位要想尽快提高建筑项目工程成本管理水平就必须重视专业人才的培养。具体来讲，施工单位应当对成本管理岗位设定具体的人员任用标准，促使成本管理人员不断的学习相关专业理论知识和实践经验。同时，施工企业要对人才进行建筑工程方面的工艺和技术方面的知识以及现场施工经验的全方位培养。
参考文献：
王懂礼,马小娟. 论建筑施工工程项目成本管理与控制[J].才智,2012（23）.
张明旺.建筑工程施工阶段的成本管理与控制[J].建材技术与应用,2011（05）.
关键词:市场竞争、建筑工程、成本管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
引言：企业参与市场竞争中一个有效的手段就是市场管理，它也作为核心以及基础在企业转换经营机制当中。从组织协调，信息、合同、成本、工商、安全、质量方面的管理，都属于全过程的工程建设的管理，也就是工程项目管理。在施工企业经济管理中，成本项目收入管理占有其中的五分之四，它的重要性在全过程的工程项目管理中都有体现。
一、独特的项目成本管理
1、项目成本管理有单一的对象。和其他企业产品性质完全不同的建筑工程产品，工程项目作为工程项目成本管理的对象，它不仅仅可以是单项工程、也可以是建设项目或者单位工程。虽然有通用的成本管理方法，但是因为项目不同，却有不同的实施方法。
2、项目成本管理的工作也就是工程项目有很强的一次性的特性，没有重复的工程项目是具有循序渐进的特性的，从基础施工开始，到装修竣工结束，没有重复。这与其他企业成本管理有明显区别的项目成本管理，使得在项目成本管理工作进行同步，尤其是一些工程项目，具有耗资大和长周期的特点，它的代价在不仔细进行成本管理时变得尤为巨大。
3、控制项目成本管理在控制时是综合且超前的。项目成本管理的超前，来自于一次性的工程项目的特点。在工程项目的盈利保障之下，应当在事前和事中进行两方面的成本管理。
4、项目成本管理范围有一定的约束性。它的管理只是在于直接与间接成本的工程项目，有些例如管理和财务费用，在“制造成本法”进行实施之后，成为成本管理范畴之外的收入。
二、施工成本的形式与作用
1、能否进行有效的施工成本控制体系运作
项目部施工成本控制的基础以及前提就是建立成本控制体系。作为一个系统过程，项目部施工成本控制需要每一个人员以及部门的参与，它是一个全过程且全员控制的系统工程。
2、能否进行合理而科学的施工组织设计编制
作为工程项目进展的灵魂以及核心，施工组织设计作为重要依据在指导施工的过程中，也是作为技术经济条件，在全面施工安排的过程中。工程成本的高低是合理科学的施工组织设计所决定的，它能够发挥极其重要的作用，在盲目和混乱施工现场的控制之中，在计划性的项目施工的加强之中。
3、控制工程机械以及材料
在工程比重之中，材料成本占到十分之七八。控制成本的关键因素就是材料利用率的增加以及购买材料费用的减少，整个工程的节约都控制在材料节余方面，最具有潜力的就是材料费。
4、控制质量以及安全
在现在的建筑市场当中，每个部门都越发重视项目施工的环保以及安全工作。倘若伤亡事故由于不具体的安全措施发生，项目部将会有停工、罚款、甚至被驱逐出建筑市场等一系列的处罚，使施工企业的发展和生存受到影响。建筑企业的生命线就包括工程质量。
5、施工成本增加的因素
施工成本增加，主要是由气候变化、地质变化导致增加工程难度，不符合施工图纸的实际施工量，以及多变的施工现场造成的。
6、施工外的价格竞争
在激烈的建筑市场竞争中，在很多压价中标的工程当中，不惜进行亏本投标以至于完成公司承揽任务目标。但是，往往因为起点亏损，使得后来的成本管理很难取得成效，这也是在施工项目部留下的眼中隐患。而且项目成本管理工作还具有其他方面的不稳定性，其主要表现在影响项目成本，在不断浮动的建筑材料价格中，一些厂家故意进行材料价格的提升，在项目已经开工之后。
三、管理项目成本的进一步措施
1、形成管理体制
在项目管理进行深化的过程中，应当配备专业人员，其应当具有丰富的工作经验。在企业中，应当形成项目作为成本中心，企业作为利润中心的管理体制，因此应当进行劳务、项目和企业三方面的处理。
2、项目人员是企业的可靠保证
在进行管理项目成本时，其可靠保证就是一个会横技术生产以及经营管理和有道德素质的项目经理。而其他项目人员，作为项目经理的副手，也要拥有敬业和团结合作的精神，并且各负其责，具有专业知识。
3、采取技术措施控制项目成本
在准备施工的过程中，先组织人员去科学合理的编制和实施施工设计，开展多种方案进行控制性以及重点工程的施工，然后互相之间进行比较，最终确定对工期和工程质量最为有利的方案。
4、统一进行材料采购
因为施工行业有很多的受市场影响大的材料数量多,价格受市场影响波动较大。所以在项目需要的设备和材料，除了一些业主的供给以外，公司应该进行统一的实施供应以及组织采购，公司应当统一进行细则的编制。
5、索赔降低工程成本
降低工程成本的有效措施有变更索赔。项目部应当紧盯并且记录现场，对施工档案完整记录，收集证据，并且和业主、设计院以及监理方一起对合同和施工图纸认真研究。及时与业主签证价款和工程量，并且对监理单位出具工程变更联系单。
6、成本考核对企业进行系统化管理
作为检验经济效益，并且检验成本管理的成本考核实在是一种好方法。应该从以下几个方面使成本考核顺利进行：一是统一考核标准，进行考核制度的完善；二是建立总经济或者会计师为首，财务、劳资、材料、技术、预算、生产这些部门参加的考核程序，双向考核工程项目；三是结合事前预测以及事中控制，把考核办法进行系统化规范化，考核办法应当采取分工程、分季度的行为，为了使激励机制得到完善，应当把考核结果建立成档案。
结语：总得来说，在施工企业经济管理之中，项目成本管理有非常重要的地位，其中包括使项目收入甚至企业收入提高，使经营管理改善，使工程质量提高，使工程成本降低，使经营管理改善等意义深远。对项目工程成本管理进行加强，有助于施工企业走上科学发展科学管理的道路，这也是工程顺利进行，企业进行做大做强的必须要走的道路。
参考文献：
[1]朱海滨.浅谈建筑施工的安全质量管理问题[J].建材与装饰.2010(8).
［关键词］建筑施工企业；财务；成本管控；成本核算；监督管理
一、前言
近年来，在国家供给侧改革的有力号召下，建筑施工企业正力求实现高品质、高标准供给，随之而来的是企业成本水涨船高。考虑到现实的经济形势已经不允许企业通过提高出售价格转嫁成本压力，所以，如何在现有条件下挖掘企业存在的成本管理潜力，形成不可替代的成本管控优势已经成为建筑施工企业发展所面临的又一大命题和难题。
二、建筑施工企业当前风险管理中存在的不足
（一）成本管理和控制的理念落后
当前，建筑施工企业已经达成了成本管控相当重要的共识，但部分人员对成本管理和控制的认识仍然存在局限。企业的成本管理控制重点集中在项目施工成本，依靠成本管理人员在工程开工前制定的成本控制目标，并以该目标的实现作为企业成本管理的目标任务。同时，长期运营过程中所形成的成本管理方案使得建筑施工企业的建设人员往往只负责项目施工，材料管理人员注重材料出入库、仓储，从表象来看，人员“各司其职”井井有条的高效完成管理任务，但实则是“各自为阵”，常常会发生个体成本管控最优化与企业总体成本管理最优化相冲突的情况，没有实现建筑企业成本管控的全环节管理，成本控制的理念有待优化。
（二）管理体系存在进一步精细化和完善的空间
在建筑行业的成本管理过程中，项目管理人员很容易陷入“经验主义”，即靠过往的经验管理企业当前的项目成本，以包代管，缺乏细节规划，未能精细、准确的管理各个成本控制风险点，这很容易会带来管理疏忽，造成施工项目上的成本浪费。此外，建筑施工企业成本管理资源多集中在项目施工上，常常对于企业的综合成本管理视而不见，不能全面顾忌企业运营前期成本规划、后期成本汇总和分析等阶段，使得成本控制体系片面化，对成本动因、成本消耗变化等情况的掌握不足，不能及时、精确、系统掌握企业的成本状况，使预期的成本管理效果难以实现。
（三）成本核算硬件条件老化
虽然大多数的建筑施工企业在日常的生产经营过程中都比较重视财务核算，但由于一直以来采用粗放型的成本管理控制方式，对于高效、创新的成本管理方法和管理工具的应用不足，成本管理的时效性较低。一方面，不少建筑企业至今仍然未能实现财务信息电子化建设，财务共享不足。财务电子化还处于数据记录、数据统计、凭证传递的初级阶段，有待开发更多的高效成本核算功能；另一方面，很多建筑施工企业的财务部门和施工部门联系不够紧密，处于相对脱节状态，未能建立高效的衔接，不利于财务成本信息及时地、有效地、准确地传递。
（四）对施工部门成本管理监督不力
对建筑施工企业而言，建筑施工部门对企业的战略意义非同小可，是企业形成竞争优势的关键，因此，施工部门的成本管理是企业管理一定要抓的“牛鼻子”。但是，在实际的企业管理中，建筑施工企业常常未能及时对施工部门进行较为完善、全面的监督和管理，这会给企业带来不必要的风险管理漏洞。此外，部分建筑企业的施工部门管理懒散、人员执行力较低、在施工过程中对于成本控制不够重视，这都会不可避免的使建筑企业在施工过程中发生成本浪费，降低企业的资源利用率，甚至还可能进一步出现施工材料丢失被盗等事件，增大了企业的成本压力。
三、成本管理的优化思路和对策
（一）创新管理理念
建筑施工企业要想在实际行动上实现风险管控的高能性，就要在思想上勇敢“破冰”，积极转变老化的成本管控理念。充分认识到事半功倍的成本管理离不开全员参与、全过程管理。因此，需要将传统成本管理中注重生产环节的施工成本管控前移，将以前相对不够重视的生产前端各个环节的成本管理也纳入成本管理体系，并且需动态管理各个成本支出点，提高成本管理的及时性和针对性。同时，建筑施工企业要自上而下重建成本管理的重视意识，从管理层开始，全面、系统地认识并落实企业成本的管控重要性。定期对企业成本管控中的不足进行研判和分析并适时改进。此外，也要加大成本管控的宣传和贯彻力度，通过设置相应的成本激励措施、定期培训和考核，提高人员对成本的重视程度和成本管理积极性，有效降低企业成本。
（二）进行全流程成本管理，强化管理弱势
企业在成本管控的过程中要尽量杜绝随意性，注重全流程成本管理，系统、完备地进行成本管理。首先，在事前要进行合理的成本策划，并根据获取到的招标信息、市场材料价格等及时优化目标成本，以此作为成本控制的指导。其次，严格控制事中成本。项目部要加强施工现场管理，对施工人员定员、出勤率等及时考核，提高人力资源利用率。在原材料采购时要货比三家、精挑细选，多对照参考不同供货商的价格、质量等，从多角度出发做出最佳选择。对于施工过程中用到的单位价值高、资金筹集压力大的重型机械等固定资产，可变通采用融资租赁的方式降低企业经营压力。最后，项目完工后要及时进行项目成本分析，系统梳理项目从招投标开始的策划—执行—收尾等各阶段中成本管理的优劣势，积累管理经验。
（三）完善信息化建设
在当前的经济生活中，电子信息化已经成为必然的趋势，大数据在会计核算中的地位也愈发不容小觑。建筑企业应当大力依托大数据的发展东风，尽快进行财务信息化建设。比如，可以通过委托外包，开发出适合企业发展、人员易操作上手、后期维护成本较低的成本管理控制系统，并且以该系统为中介，使企业内部联系变得密切，提高成本信息的流动性。借助该平台的成本数据和信息化手段便利，还能全面考虑企业成本管理的各种因素，进一步优化企业工程预算、材料采购、人员管理、成本分析等流程，使得建筑施工企业内部的成本管理控制工作更加有效，显著降低整体管理成本，提高管理效率。
（四）建立针对施工部门的有效成本监督制度
对于建筑施工企业而言，在实际的经营管理中，要有意识的对施工部门进行全面、有效的成本监督，切实提高其成本管理能力。从总体而言，企业可通过派专人专管，专项监督企业施工部门的成本管理情况，与施工部门密切联系，及时了解施工动态。具体而言，企业一方面要设立完善的监督机制，针对施工部门在施工过程中的材料、人工等情况，分门别类的制定监督细则，以便于及时发现问题并进行针对性的干预和解决；另一方面，施工部门的人员才是成本管理的直接主体，因此，要定期组织针对施工部门人员的专业培训，并且，考虑到施工工人文化水平整体不高的现实，培训人员应尽可能使用“接地气”的语言向工人解释成本管理的原理和方法，阐述成本管理的重要性，并设置相应的奖惩机制严格落实成本管控。
四、结语
综上，建筑施工企业要立足于建筑行业的特质和企业客观实际，以工程管理为有力抓手，重抓日常的成本管理，通过转变落后的成本管理理念、健全精细化管理体系、更新成本核算的硬件设施和加强全面监督等途径提升企业的整体管理能力，促进企业发展日益兴盛。
［参考文献］
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