时间：2023-08-25 17:10:11
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务公司申请流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1、在线填写详细个人信息,并对相关事项做出法律声明。非中国银行业协会会员单位的银行业从业人员须按系统提示打印证书审核申请表,按照审核流程完成证书申请。
2、中国银行业协会会员单位的从业人员由其所在机构对其职业操守进行审核,中国财务公司协会会员单位的从业人员在提交证书申请后,应打印《中国银行业从业人员资格认证资格审核申请表》,由所在单位人力资源部门对该申请人职业操守进行审核并盖章确认。将资格审核申请表交至中国财务公司协会进行复审。由认证办公室对证书申请进行终审。通过资格审核的从业人员将获得资格证书。
3、其他银行业金融机构的从业人员在提交证书申请后,应打印《中国银行业从业人员资格认证资格审核申请表》,由所在单位人力资源部门对该申请人职业操守进行审核并盖章确认。
4、将资格审核申请表交至所在地省级银行业协会进行复审。由认证办公室对证书申请进行终审,通过资格审核的从业人员将获得资格证书。
（来源：文章屋网 ）
【关键词】 企业集团； 财务公司； 可持续发展
可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既考虑近期经营目标和市场地位，又要保持企业在已领先竞争领域和未来扩张经营环境中持续取得盈利增长和能力提高，并力争在相当长的时间内保持长盛不衰。
一、可持续发展实践经验
设立企业集团财务公司是国家给予大型企业集团最好的金融扶持政策之一，山西焦煤集团公司在2001年成立之初，经多方调研，综合考量，提出了“建立企业集团财务公司、加强企业资金集中管理”的初步设想。为积累管理经验，2006年组建成立资金管理结算中心，开展煤炭产品统一销售之后煤款的集中管理和内部划转。2008年8月山西焦煤集团成立财务公司筹备组，正式启动机构筹建工作，经过多方努力，经尝试收购重组和最终新设成立两个主要阶段，2009年12月25日山西焦煤财务公司成功挂牌成立运营，通过几年的实践运行，有以下经验可供借鉴。
（一）强化战略引领，步入健康成长轨道
战略规划是企业行动的冲锋号，为企业发展指明前进的方向，只有正确而强有力的战略规划才能确保财务公司准确定位、快速入轨、规范运行、健康发展，从容应对复杂多变的金融市场和政策环境，寻找合适切入点，为企业集团成员单位提供完善和有特质的金融服务，持续推动企业集团资金集中管理。山西焦煤财务公司成立初期，站在全局高度描绘发展规划，制定财务公司运营基本政策。财务公司作为企业集团专业财务金融平台，不仅规范开展专业金融服务，同时也承担着资金监管职责，应充分发挥账户管理、资金结算、票据管理、融资管理和资金监控等职能作用，以协调集团内部财务资源与外部环境的动态平衡。公司成立之初科学规划了财务公司阶段经营计划，在2010至2012年三年时间内，分别实现“夯实基础、巩固提高、创新发展”的目标，并配套部署了一系列行之有效的工作措施。2010年山西焦煤财务公司多方调研，科学制定了“十二五”发展规划，贯彻落实集团总体发展战略、思路和目标，积极实施“经济多元化促进战略”，持续强化资金集中管理，积极推动金融产业延伸，精心构筑财务资金运营和管理创新平台，努力打造一个现代规范、绩效优良、综合竞争力强、发展带动力强的国内一流企业集团财务公司，担当起金融引领、率先发展的历史使命。
（二）狠抓基础建设，严守安全运行底线
财务公司负责企业集团资金运营，与生俱来的金融风险对企业集团和自身发展的波动影响具有几何倍数的放大效应。资金安全是类似于煤矿井下安全的头等大事，要时刻警惕，加之山西焦煤财务公司仍处在巩固提高、创新发展的前期阶段，在强调规模扩张、快速发展的同时，要下大力气抓好基础工作，特别是加快做专、做精、做优各种核心业务的进程，加大专业人才和管理基础的储备力度。经过近三年的持续推动和积极探索，财务公司基础建设工作已取得一些进展。一是治理结构优化。除规范设置“三会一层”外，还依托风险管理、信贷审查、内部控制和资产负债管理等四个专业委员会，依靠结算、资金、信贷等八个职能部门，初步构建了前台、、后台分离的三道工作程序和风险防控体系，基本保证了财务公司安全稳定运行；二是内部控制完善。内控体系由治理结构控制、内控文化控制、部门岗位控制、人员管理控制、内控制度控制、业务操作控制、信息系统控制、会计系统控制、稽核监督控制和外部审计控制等组成，系统高效的风险内控体系最终实现了业务活动真实化、操作流程规范化、信贷风险谨慎化和监督过程全程化。三是制度体系健全。按照现代金融机构管理要求，结合新的经济形势和金融政策，先后编写和修订了安全制度和协议、内控制度、信息管理制度、财务管理制度、人力资源管理等制度92项，财务公司管理制度体系基本成熟稳定，推动了运营管理模式向制度化、规范化、科学化健康发展。
（三）坚持核心使命，强化资金管理职能
山西焦煤集团成立以来，始终按照既定战略快速健康发展，企业边界不断扩张，其必然长期存在着加强资金集中管理的客观需求，而这种需求是财务公司存在和发展的基础。践行“企业集团资金集中管理”这一核心使命，将是财务公司健康运行、安全发展的牢固基石和做大规模、快速发展的动力源泉。山西焦煤财务公司成立不久，公司班子、部门经理多次召开专题会议，把资金归集列入工作重心，下最大力气加强成员单位银行账户清理整顿，共撤销银行账户100多个，还完成了操作人员培训、电脑设备配置、安全证书发放等一系列准备工作；同时综合对比、择优选择中国工商银行等10家银行机构签订直联协议，截至2011年末，资金归集比例提高至80%，处于行业的上游水平。按照金融行业规范程序，2010年发放内部贷款31亿元，办理贴现4亿元，办理委托贷款58亿元；2011年发放内部贷款27亿元，办理贴现33亿元，办理委托贷款97亿元。通过这些内部信贷项目，有效盘活了集团存量资金，减少了外部融资需求和费用支出，初步缓解了山西焦煤集团“存贷双高”局面。为了强化资金集中管理，组织开展了覆盖集团所属主要子分公司的资金集中监管考核，检查方式为自查、自纠和现场督导相结合，考核项目包括资金归集比例、银行账户监管质量、月度资金预算管理质量、保险运行质量等，并依据新的形势变化不断补充、修订和完善考核规则，企业集团资金集中管控力度得到持续增强。
这家诞生于1984年的传统老企业，经历了32年的发展，海尔从一家亏损的集体企业变成全球白色家电第一品牌。在过去的七年间，海尔的白色家电的市场份额逐年增长，2015年的最新数据是白色家电市场份额达到了9.8%。很重要的一点是在过去的三十年中，海尔集聚了1.2亿的用户和百万级的生态圈。
如今，海尔互联网金融利用核心企业与金融机构之间达成面向供应链成员企业的融资业务模式，根据自己30多年产业积累的上下游供销模式，积累了大量用户、经销商、品牌等资源，已经成为了互联网金融供应链金融的佼佼者。
湘西试点养牛金融生态圈
海尔在过去的30年中始终在干一件事情：探索管理模式的创新，从市场链到现在的人单合一。海尔始终在迭代。回顾过去32年中，海尔的历史分为五个战略阶段。在五个战略阶段当中，海尔始终秉承的一个理念是“没有成功的企业，只有时代的企业。”
跟随着时代的发展，海尔始终在调整自己的战略和组织架构。上世纪80年代海尔的聚焦点是质量，90年代聚焦的是服务，到2000年以后，海尔开始走出去。在基于时代调整战略的同时，海尔也有两方面的不变：第一是始终以用户价值为中心的企业理念不变；第二是始终探索着管理模式的创新，以激发员工的活力不变。
2012年开始，海尔进入了第五个战略阶段，时代的特点是已经进入互联网时代，海尔认为企业如何适应互联网，核心是要把企业变成一个平台型的组织。海尔衍生出的三大主业板块：第一，聚焦白色家电的研发制造销售，第二，聚焦的是通路和渠道，第三，聚焦产业金融的平台。在这个过程当中，海尔始终聚焦的一点是共创共赢。
据了解，海尔经销商融资需要在银行申请贷款，手续繁杂而且周期长，资金不能及时到账，影响了项目的整体进度。自从海尔建立供应链以来，经销商可以从提交申请贷款申请到放款两个工作日将流程全部走完，快速、便捷地拿到所需资金。
供应链金融本质是各方协同得力的共创共赢平台。在湖南湘西，海尔金融做了一个试点。湘西是国家高端黄牛产地之一，湘西集六县一市的城市，其中六个县为国家级贫困县。海尔与湘西州政府联合起来把龙头企业、养殖方、保险公司等通过金融的设计串成一个整体。截至2016年3月，海尔金融覆盖了6个县、13个基地、55户。最重要的一点是解决了当地很多农民想要发家致富的问题。最成功的一家农户是由原来的6头牛，通过海尔金融手段的支持养到了36头，家庭收入也实现了增长。而对于龙头企业来说，通过共享经济的方式，让所有权和使用权、养殖权全部分离，因此生态圈得以迅速扩大，从1.6万头牛发展到1.8万头牛。通过共享金融的模式，能够降低企业成本，这是海尔做的一个基于供应链金融服务形成的一个生态圈。
从2001年海尔并购银行开始，到目前为止十五年的过程之中，海尔始终在探索供应链金融的发展，从财务公司一直衍生到后来的牌照化的金融机构。到目前为止，海尔拥有16家金融机构。在这个过程当中，海尔汇聚起了将近3万家中小企业。将此3万多家中小企业打通节点，生成供应链，扶持中小企业发展，为其提供优质的融资金融服务，为200多万用户提供金融支持，为将近3万家的农民提供金融的支持。
2015年海尔也做了一个蛋品的生态圈。目前中国前蛋品品牌全部在这个生态圈中，每年向中国供应的鸡蛋的数量大概是30亿枚。金融能够成为产业生态最优秀的工匠，这个工匠不仅仅是在技术层面，更重要的是在机制设计层面，在金融工程的设计层面，能够使各方形成一个整体。
为了生产安全的食品，对有规模的蛋品企业最初选择自建大型养殖基地，从采购的饲料、疫苗、鸡苗，养殖环境以及养殖的过程进行充分的控制。对于养殖企业，鸡、猪、牛是重要的资产，但这些资产在银行不具备变现能力。海尔解决了他们资金的难题。蛋品企业的上游生产难度解决之后，他们面临的问题是销售。蛋品品牌企业产品 销售主要在商超。但商超往往有1.5～4.5个月的账期，导致蛋品企业卖出的产品越多，现金流越紧张。
海尔针对这一现象，推出了第三款产品即应收账款，从而解决了他们在销售环节中流动资金的问题。这样，从饲料、养殖设备、疫苗、养殖户到蛋品的龙头企业，海尔通过以金融为纽带打造了一个蛋品行业生态圈。
向2.0阶段迈进
海尔金控战略总经理刘钢在第三届互联网金融峰会上表示：“如今海尔原来拥有的决策权、用人权、分配权统统让渡给持牌的机构。通过这样的方式所有的金融机构能够快速地发展，这是海尔供应链金融的1.0阶段，应该说在财务公司聚焦在供应链金融领域当中，我们做了非常多的探索。”
“我们是产业出身，所以海尔在做金融的时候，更强调的是用金融的手段去支撑产业的发展。海尔从2001年入股青岛银行到目前为止这15年的时间，不断地积累自己的金融发展的优势，应该说15年的过程当中，我们积累了很重要的优势，第一是用户，第二是我们的产业。”刘钢说。
刘钢总结了海尔金融发展的两个阶段：第一个阶段应该是聚焦于内部的供应链金融。海尔2002年成立财务公司，到目前为止大概15年的时间，资产总额从32亿元，到去年的资产总额是688亿元，为上游的供应商提供应收保理服务，对下游的海尔的专卖店提供融资服务，对消费者提供消费金融的服务。
在中国224家财务公司当中，海尔已经连续五年保持财务公司的盈利能力排名前五位，除了电、油行业之外就是海尔的财务公司。
【关键词】 财务公司; 资金集中管理; 资金归集模式
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。许多大集团公司为了推进集团内部产融结合,增强企业核心竞争力,实现集团整体效益最大化纷纷组建了集团财务公司。如何通过资金归集模式有效提高集团财务公司资金归集力度是财务公司的工作重点。
一、大型集团公司组建财务公司现状及存在的问题
从财务公司二十多年的发展历程来看,财务公司在企业集团化发展的过程中,担当着十分重要的历史使命,成为企业集团进行资金管理、资源配置和风险控制的统一运作平台。近年来,国务院国资委多次强调要将财务公司作为集团资金运作平台,提升企业集团化管理水平。目前国务院国资委管理的48家千亿元以上的企业集团已有33家设立了财务公司,不少地方国资委管理的企业集团、民营集团也在积极申请并设立了财务公司,已设立的财务公司也良莠不齐。有的财务公司业务发展蒸蒸日上,企业不断壮大,而有的财务公司资不抵债,面临着被兼并或破产的境地。
二、财务公司的基本功能
2004年12月中国银监会主席刘明康在企业集团财务公司市场准入培训班的讲话中指出,“财务公司是服务于集团内部的金融机构,核心功能是资金集中管理。财务公司的效益来自于两个方面,一是对集团的贡献和效益;二是财务公司直接创造的经济效益”。2009年中国银监会副主席蔡鄂生在中国财协七届一次大会上指出,财务公司的核心功能和职能,首先是如何围绕集团现金池归集、筹集和运用资金,这是财务公司发展的基础,办好财务公司离不开这个基础。综合看来,监管部门对财务公司的定位主要体现在财务公司是集团资金运作的平台,要发挥财务公司在企业集团资金集中管理中的作用。财务公司作为专业的财务金融平台,既是集团公司的资金监管中心,又承担着企业集团账户管理、资金结算、票据管理、融资管理和资金监控等职能作用。
三、财务公司实施资金归集的范围
目前采取资金结算和集中控制的上百家集团公司共同面临的问题是:无论何种股权结构、何种层级的公司均采取至下而上、一概集中,其中如TCL、春兰、美的、中国移动通信等。集团公司控制力度大,财务公司可对全资控股和分公司的资金实行全部集中,以便于统一筹划和监控,体现集团行使的直接控制权。但对集团公司内一些参股或控股的子公司,或尽管控股但改制上市的公司,它们是属于具有独立法人资格的公司,是以自己的经营与资产对其盈亏负责,承担独立的民事责任。如果子公司一切听命于集团公司,采取集中资金的办法,由于集团公司指挥失误造成的投资失误,导致子公司亏损或破产,集团公司是否承担子公司的破产责任?企业集团公司与子公司在法律上的权利和责任界限到底是什么?
国外大的跨国集团公司已广泛采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式,即“统收统支,收支两条线”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部统管,子公司或分公司只是成本中心,这种产业特征决定了集团公司的组织形式以总公司下辖分公司为优,以求得投资与决策执行的高效。但有些集团公司是先有子上市公司,然后划归母公司、母公司再上市这种相当少见的资本运作,集权的前提是将已上市的子公司收编为分公司。只有这样,才能从制度安排上保证资金集中控制的到位。否则如果对已上市的控股公司采取成本中心的模式进行资金集中就会产生制度上的问题。不过对参股和控股子公司的资金控制可采取另一种处理方式,即通过在董事会议案中投票表决来决定资金投向和使用,或通过审查公司现金流动状况等方式达到间接监控目的。
四、财务公司资金归集模式的选择
资金的结算中心与集中控制是集权体制下的首选模式,由于其对资源的高效配置,出资者实现资金的有效监控等功能早已被中外企业所广泛运用。但资金的结算和集中绝非简单、武断之事,事关企业内部控制制度、组织、流程以及与外部环境的配套和建设等一系列制度安排,因而不同结算模式的运行会出现企业控制目标与结果的巨大差异。
财务公司资金归集模式必须能够有效地归集资金,这样财务公司才能进一步对资金计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程实行集中管理。纵观各集团财务公司的资金归集模式各有千秋,财务公司应该根据集团管理模式选择、构建适合本公司实际状况的模式,这样才能真正发挥财务公司在调配资源、控制集团风险中的特殊作用。
(一)普通模式
财务公司每日日末将成员单位的“收入结算户”、“支出结算户”、“收支结算户”归集到成员单位在财务公司开设的账户。次日将“支出结算户”、“收支结算户”上收资金返还到成员单位在商业银行开设的账户。对于成员单位的“支出结算户”和“收支结算户”由财务公司按实际情况核定备付额度。备付额度指日末留在成员单位账户不归集到财务公司的资金,以备成员单位急用。每日终了,超过备付额度的部分,自动归集到该单位在财务公司开设的账户,次日返还;备付额度不足的,成员单位在财务公司存款充裕的情况下,予以补足;备付额度由财务公司依据实际情况变化定期作出调整。
选择这种运行模式会发现:备付额度只反映了成员单位最低用款额,保证日末如有资金流出时成员单位账户不会发生顶票或退票现象。但是沉淀在源头的资金增多,造成财务公司资金回笼不畅。成员单位需用款时,仍需再提交用款指令和对外付款指令。这样成员单位每一笔付款均需要通过财务公司进行,业务量集中在财务公司。但这种模式对成员单位的资金监控更加严格,能够有效地通过预算管理控制成员单位的资金,促进企业预算管理、资金监控能力的提升。
(二)资金限额模式
为进一步有效归集、合理使用集团内资金,减少资金流转环节,提高资金使用效率及效益,在运行模式一的基础上提出了核定成员单位资金限额的模式。
资金限额指财务公司次日返还或补足成员单位在商业银行开设的“支出结算户”及“收支结算户”(以下简称账户)的最高额度。财务公司根据成员单位在商业银行账户资金使用情况及财务公司资金状况,核定资金限额。日末财务公司将各成员单位的账户余额留存备付额度后归集到财务公司账户,财务公司次日按资金限额返还或补足。成员单位在财务公司资金不足限额时,按前日上收资金返还。财务公司对不经常发生业务的成员单位,每日不返还资金,成员单位需要用款时向财务公司提交指令办理。资金限额如不能满足成员单位当日资金需求时,成员单位可向财务公司提交指令办理。工资、税金、电费、运费等大额资金用款需提前一天提交指令,次日办理。成员单位要合理安排支出,及时掌握各账户支付情况,避免退票的发生。
选择资金限额的模式可有效地控制成员单位在银行的留存资金,使得财务公司这个蓄水池作用得到很好的发挥。但这样财务公司每日早晨必须将成员单位的资金限额在第一时间下拨,以此保证成员单位用款及时。由于实行资金限额模式毕竟是要将资金下拨到成员单位在商业银行的账户,并且成员单位资金用量不确定,有部分下拨资金或许不用,但会有超出限额提交的用款指令,这样就会影响财务公司掌握资金的力度。
(三)零余额管理模式
对于有稳定资金来源的成员单位,在商业银行(以下简称银行)开设的“支出结算户”和“收支结算户”(以下账户均指这两种账户),财务公司实行“零余额管理”。
“零余额管理模式”指在成员单位存入财务公司资金充裕的情况下,成员单位日间可通过银行在核定的透支额度内办理正常对外付款业务,日末银行与财务公司结算,账户清零。财务公司根据成员单位在财务公司存款情况及月度资金计划,核定成员单位的日间可透支额度,经审批后执行。财务公司按照核定的账户可透支额度冻结成员单位的“活期存款”账户金额,避免成员单位透支现象的发生。日末银行与财务公司结算时,财务公司核减成员单位的“活期存款”账户余额。如“活期存款”账户余额不足支付,可办理有关审批手续后,从冻结资金中支付。财务公司应于次日早9:00前通知银行及成员单位暂停或减少成员单位透支额度(程序同上)。如成员单位“活期存款”账户资金充裕后,则恢复正常可透支额度,财务公司按规定时间通知银行及成员单位。财务公司在银行存款账户余额低限为各成员单位在该直联银行的透支额度之和。日末财务公司应根据账户透支额度及成员单位预提的用款指令合理安排头寸,确保资金及时到位。
选择“零余额管理”模式最大限度地减少了资金的流转和沉淀,加大了财务公司归集资金的力度,为财务公司在企业集团资金集中管理中起到最大作用。
(四)行模式
行模式指成员单位需要对集团外支付款项时,可由成员单位提交对外支付指令,经财务公司审核后直接对外支付。这种模式贯穿于上述三种结算模式之中,它的优势在于成员单位可以不经过商业银行在本单位直接完成对外支付,可节约成本、提高工作效率及资金周转率。
综上所述,作为专门服务于集团公司的金融机构,财务公司应借集团公司发展壮大之东风,根据集团公司整体经营管理模式和方向,切合本单位实际情况,设计更加科学、合理的资金结算模式,进一步发挥资金集中管理、提高资金使用效率,加强业务制度和流程优化,以便充分发挥其综合金融服务职能,为财务公司发展壮大奠定基础,为加速集团公司资金融通、提高集团公司财务控制力、有效控制集团财务风险实现集团利益最大化作出贡献。
【参考文献】
[1] 刘明康.在企业集团财务公司市场准入培训班上的讲话[Z].2004-12-7.
（一）财务公司的定位与特点及与国外的比较 财务公司（FIN-
ANCE COMPANY）在我国金融体系中居于特殊地位，在企业集团发展中起着非常重要的作用。根据中国银监会2007年1月26日重新修订的《企业集团财务公司管理办法》的界定，财务公司是指通过发行商业票据、股票和债券，或从银行借款以获得资金，并运用这些资金向消费者和工商企业贷款并提供其他金融服务的非银行金融机构，是金融业与工商企业相互结合的产物，也是金融资本与产业资本相融合的一种具体的组织形态。我国财务公司是由企业集团内部集资组建的，其宗旨和任务是为本企业集团内部各企业筹资和融通资金，促进其技术改造和技术进步。其主要承办定期大额存款、发放贷款、经销证券、买卖外汇、保险、财务咨询等金融业务。其服务对象主要是大企业、大公司集团，不开立私人账户、不办理小额存贷款和储蓄。特殊的背景使我国财务公司具有以下特点：
（1）双重身份、双重性质。相对于现有其他金融机构，财务公司最突出的特点是： 一方面作为所属企业集团的子公司，直接依附于所属的企业集团；另一方面又作为一类非银行金融机构，从事除经营个人存贷款以及保险业务外的几乎全部金融业务。
（2）与集团公司关系过于密切。 财务公司是企业集团的子公司，财务公司的经营状况好坏，直接与其集团公司紧密相关。一般情况下，财务公司在为其集团公司发放贷款比较集中，如果集团公司出现财务风险，旗下的财务公司也会受牵连。再者，财务公司在追求公司本身利益最大化的同时，还要为其集团公司提供金融服务，经营压力过大。
（3）业务品种少且具体业务千差万别。财务公司主要为集团公司成员单位提供金融服务，促进集团产品销售，导致业务主要集中在存贷款和资金结算等业务上，其他业务较少，在支持产业持续发展上表现有些力不从心，难以充分发挥其作用。另一方面，财务公司是包罗银行、信托、租赁、投资、证券等业务的大而全的金融机构，各家财务公司的经营目的、业务种类、业务范围、经营规模、经营绩效均表现出十分明显的差异。
（二）与国外财务公司的比较在国际上，财务公司1716年首先产生于法国，其后英、美各国相继效仿设立。根据依附机构或投资主体的不同，西方国家的财务公司可分为公司附属型和银行附属型两种，其中公司附属型较为类似我国目前的财务公司，主要由大的制造业公司所拥有，如美国通用电气、西屋电气、德国奔驰汽车、大众汽车、福特汽车等大公司均设有与此功能相似的财务公司。银行附属型财务公司大多是商业银行的全资子公司，在提供消费信贷的同时，逃避金融监管当局对银行的限制是其最终目的，这些财务公司表现出机构众多、业务较杂的特征。当代西方的财务公司一般以消费信贷、企业融资和财务、投资咨询等业务为主。我国目前的财务公司属于典型的公司附属型财务公司，与西方同类型财务公司相比有很大差异，主要表现在：
（1）生存环境不同。国外的财务公司发展比较成熟，相关的法规制度也比较完善，为财务公司的发展提供许多有利条件，没有过多的限制。而我国财务公司发展处于探索和不断完善的过程中，国家对财务公司的申请、设立和创办有一系列严格限制，其从事的业务范围也有相关硬性规定，不可逾越，这在一定程度上制约了我国财务公司的发展。
（2）设立目的不同。国外设立财务公司，特别是重工业、制造业集团旗下的财务公司，其存在主要是为客户提供信贷，从而促进集团公司产品销售和集团公司产品销售额的增加。而我国设立财务公司的目的主要是为促进大型企业集团的持续稳定的发展，为其提供集团内部资金流的充裕。
（3）资金来源不同。国外财务公司的资金来源比较广泛，包括分期付款消费者的预付款或赊销的保证金存款和同业拆人、递延收入、各项准备金等。而我国财务公司的资金来源大多以吸收集团内部各下属企业的存款为主，占负债业务的比重较大。
（4）服务范围不同。国外财务公司是面向社会的金融机构，其业务具有广泛化和综合化的特征，一般的融资业务只占其业务的一个部分。而我国财务公司更类似于大型集团内部的金融理财机构，开展的业务相比比较单一，主要是存贷业务和少量的中介服务业务，其表现更侧重于为企业集团提供投融资服务。
二、财务公司存在的问题
（一）认识有偏差，地位不明确，强烈依附集团公司 企业集团认为财务公司的存在就是为企业集团提供最直接有效的金融服务，所以财务公司的发展必须以集团公司利益最大化为发展目标，必须依附于集团公司；而财务公司认为作为一个独立的企业，强调自身发展和自身利益最大化，从而二者在决策资金运用上不免会产生分歧，且一般集团持有其财务公司全部或绝对控制地位的股份，导致财务公司有时身不由己违背自身发展要求来满足集团资金需求，丧失应有的独立性。
（二）资金不足，机构设置单一，业务难拓展财务公司的资金来源主要是资本金、集团内部资金和同行业拆借，与集团公司资金运动有着密切联系，随着集团资金流的运动而运动，流动性强，停留时间短，而对于大型重工业、制造业而言，集团公司对资金的需求是长期持续不断的，导致财务公司资金不足，限制财务公司作用的充分发挥。虽然2007年从修订的《企业集团财务公司管理办法》中，规定了财务公司从事的业务范围，包括存贷、转账结算、投融资、服务业务、担保等，但是大部分的财务公司都以集团内部结算、资金管理、存贷为主，并未拓展其他业务，因为公司治理机构设置单一，加之资金不足，阻碍跨地域经营活动，业务难拓展。
（三）监管不当，生存环境不成熟 我国财务公司在金融发展浪潮中探索前行，相关法规并不十分完善，各个财务公司在为集团公司提供金融服务的同时，其发展各具特点，难以一概而论，导致监管当局只注重抓住财务公司共性的一面，而忽视其个性的一面，导致监管不得当，不是在经营范围上管得太死，设置太多限制，使财务公司发展受挫，就是对待突发状况没有防范措施，缺乏经验，只能事后控制，无法挽回损失，风险增大。
（四）人员配备不足，缺乏信息系统建设 由于财务公司属于企业集团的子公司，为了降低成本，员工大多是通过从集团内部财务部调岗，他们多为财务人员，缺乏金融知识，无法胜任财务公司这一特殊金融机构工作。科技信息建设不够重视，导致其业务办理基本都是以传统方式进行，缺乏效率，增加成本，风险控制滞后，信息无法形成网络，导致在日益激烈的金融竞争中没有挑战能力。
三、财务公司发展对策
（一）明确定位，协调好与集团公司关系 财务公司要本着为集团公司服务的态度，追求集团利益最大化，做好自身工作的同时求得发展；集团公司在充分利用财务公司作为金融帮手的同时，要注重财务公司自身的发展，合理规划财务公司方向和定位。财务公司在依附集团公司的同时，自身要保持独立性，甚至走出集团公司，不断壮大资本实力，发展成为以财务公司为主体，拥有多种金融子公司的金融控股公司，包括金融资本控股（如中国国际信托投资公司、控股中信银行、中信证券）和实业资本控股（如光大集团通过分立北京总部和香港总部）。而一些规模中等或偏小的财务公司则可以发展成为业务专业型的财务公司。
（二）打破地域行业板块化，开拓金融业务与渠道 财务公司应建立异地分支机构，开展异地业务，将财务公司发展成为全国性的连锁性金融机构。努力扩大业务范围，针对各个产业链提供投融资服务，包括给集团产品上游供应商和下游经销商提供信贷服务，为集团成员单位办理产品的融资租赁业务，开拓销售市场。财务公司在吸收集团内部资金的同时，应大胆面向社会发行股票、公司债券等来筹集资金，补充集团公司因产品研发、技术改造、开拓市场对资金的长期需求，充分发挥财务公司的金融作用。
（三）降低风险，自我监管与金融监管相结合金融市场具有风险，财务公司属于金融机构，在经营中必定存在风险，包括大额资金借贷产生债权债务纠纷风险；集团公司财务危机牵连其财务公司无法经营；股市低迷导致买卖股票、公司债券暂时无法导致资金短缺等。为了降低、预防和化解这些风险，财务公司应完善经营和管理机制，对重要业务应做好指标体系的确立与考核，做好自身内部控制。金融监管部门要严格对财务公司的设立资格和业务范围审批、加强信息披露的真实性、可靠性和实地调研工作。同时，财务公司要配合金融监管部门的监管工作，遇到分歧要及时沟通，这样才能降低金融风险，促进财务公司健康发展。
（四）注重复合型人才培养，加强信息网络建设财务公司是非银行金融机构，需要熟悉财务、管理及金融运作经验的复合型人才。财务公司要改变人员配备，引进金融和财会共通的综合性人才，并阶段性的加强人员轮岗培训和继续教育，提高员工专业技能水平。另一方面，建立信息网络，注重计算机和信息技术的科技力量，实现电子化业务，数字化管理，无人工操作流程，达到网络互联业务，来提高效率和降低成本，提升财务公司自我竞争优势，在金融市场中取胜。
参考文献：
【关键词】利率市场化 财务公司 持续经营 经营困境
一、引言
在利率市场化迅速推进的过程中，金融机构都受到了巨大的影响，在面对利率市场化的背景下，对集团企业的财务公司而言，更加具有特殊的意义，主要在于以下两个方面：（1）财务公司是我国特有的一种非银行类金融机构，对其研究具有一定意义。财务公司作为集团企业内部的金融机构，为集团公司提供内部结算、资金管理、存贷款等服务，主要以集团公司的利益最大化为前提，对成员单位具有很强的依赖性，体现出为服务集团的性质，向集团公司及成员单位企业提供优惠的存贷款等业务。所以为集团发展提供更好的服务显得尤为重要，研究集团财务公司经营困境具有现实而深远的意义。（2）财务公司面临息差收窄。利率市场化后，金融机构受到各种影响而财务公司也面临存贷差缩小，利润减少的问题。为提升综合竞争能力，更好地服务集团，有必要探索解决其困境的对策。
二、D集团财务公司的经营困境分析
D集团公司是国有的大型企业，是我国最大的发电设备制造基地，占领市场的水电和火电份额较大，己形成“六电并举”的产品格局。随着集团规模的不断壮大，在集团的成长转型的趋势下、金融专业化分工的内在要求下，集团财务公司应运而生。
D集团财务有限公司为D集团有限公司的独资公司，注册资金20.95亿元，是1988年经中国人民银行总行及中国人民银行四川省分行批准设立，并核发金融许可证的非银行金融机构，D集团财务公司的设立大大加强了D集团资金集中管理能力，提高了资金使用效率，降低了资金使用成本，并为集团成员单位提供专业化财务管理与金融服务。但随着自身的发展，也逐渐表现出经营的诸多困境。
（一）盈利来源单一
从财务公司自身业务开展来看，财务公司主要开展企业集团内部的存款、贷款等传统业务，利润也主要来源于存贷差，中间业务利润仅占5%左右，国外公司则占50%以上。目前D集团财务公司利润主要来源于同业存款与企业存款的利率差；成员企业贷款和吸收存款的存贷息差。可以发现，盈利的来源单一，且在利率市场化的条件下，将对财务公司的盈利模式产生巨大的冲击，主要体现在：
（1）存款利差收益不断减少。财务公司管理的资金一方面表现为资金来源即吸收的存款，一方面表现为资金运用即去除公司其他部门运用资金，剩余部分以同业存款方式存放至银行。吸收存款付出的成本受利率的制约，而存放同业款项与央行利率政策关系不大，受市场情况波动的影响较大，当利率对吸收存款和存放同业的影响程度不匹配的情况下，会减少收益利差，随着利率市场化的加快，财务公司银行存款业务收益水平持续走低，相反，人民币吸收存款资金成本年初以来一直稳定，没有大幅变化，造成收益率降低。目前，D集团财务公司吸收的成员单位的存款都按照存款利率的上限上浮了10%，给予成员单位最优惠的利率，而存放同业的利率随着市场进行变化，会导致存款利差的减少。
（2）利益空间受银行间接影响逐渐收窄。在目前利率市场化的情况下，集团成员单位可以以很优惠的价格在银行取得贷款支持，而资金集中管理模式下由贷款带来的存款资金缺口需要财务公司来弥补，这部分资金往往因享受了贷款的优惠而失去了存款的价格优惠，被动收窄了利润空间。事实上，这部分资金不仅没有盈利空间，还会因连带缴交存款准备金而丧失一部分机会成本。目前，D集团财务公司是服务于内部成员单位的金融企业，对集团内企业贷款不分规模大小，一律采取下浮10%-30%的利率优惠政策，让利于企业。
（3）财务公司只能被动的接受利率的波动。由于银行内部政策的调整，对于考核权重小资金规模大的同业存款不断调低报价水平。不仅如此，由于利率有一定的浮动空间，集团成员单位可选择的银行机构多了，而财务公司与集团成员单位签署的服务协议中都承诺价格上不低于银行所给价格，所以财务公司只能被动的接受存放同业和吸收存款双重的利率波动。D集团财务公司通过了一系列的优惠措施，被动接受利率的波动，让利于集团的企业。
（二）财务公司业务受限突出
财务公司立足于为集团提供金融服务，服务对象的限定性，决定其经营绩效不可避免地受到集团和成员单位经营状况和盈利水平的影响。财务公司资金的募集和使用被政策行政性地限定于集团内部，导致大部分资金被迫集中于资金要求较高、收益低的传统金融业务，而收益高、成本较低的中间业务成长空间被严重挤压。D集团财务公司也受限于集团公司的行业限制，主要从事发电设备的金融支持。D集团财务公司2011-2013年主要业务情况如表5-1所示。
D集团财务公司业务开展还有待加强，比如票据业务只开展了票据贴现业务，而票据承兑、票据再贴现、票据代保管等业务均未有涉及，银团贷款业务也没有作为牵头行或参与行进行开展业务，投资业务手段和产品都较为缺乏，担保业务也只是涉及非融资性担保，未进行过融资性担保业务。通过上面的表格可以看出，随着利率市场化的不断推进，2012年票据贴现业务余额较2011年有少许下降，说明成员单位的外部上下游企业能够通过外部的金融机构获得资金，对财务公司的贴现业务依赖性有所降低；而对内部成员企业而言，在利率市场化的背景下，获得资金的能力逐渐增强，成本不断降低，逐渐削弱了通过委托贷款的来弥补临时性资金周转，这三年来委托贷款余额也大幅降低，这都将对财务公司的业务发展造成经营的困难，影响其利润。
（三）企业贷后管理松散
D集团财务公司通过发放流动资金贷款、中长期贷款，设计出多种期限、多种用途的融资产品组合来解决成员企业生产经营的实际困难。利用流动资金贷款、满足生产环节的资金需求，2013年为企业提供流动资金贷款58.2亿元；利用中长期贷款满足扩大再生产的资金需求，2013年发放中长期贷款7.4亿元。与此同时，积极支持集团新兴产业一一石嘴山10MW发电项目，东洞滩一期9兆瓦、东洞滩二期20兆瓦光伏发电项目，酒泉职院2.1+8兆瓦，推动项目顺利建成并网发电。
贷款发放后，公司业务部门虽然按照成员单位风险的大小，按照时间的频率，每月或每季度出具一份贷后调查报告。但是贷后管理只是流于形式，贷后报告也只是简单重复以前的报告，并未深入找出企业最新的发展变化情况，实地走访相关企业的频度不够，对于地理位置较远的外地企业，长时间未曾去过，对其实际的生产经营情况也就没有具体的概念。未对产业项目进行仔细跟踪、分析、判断，缺乏对项目后续融资方案和项目进展提供财务服务顾问的能力。
（四）信贷风险突出
世界经济逐渐复苏，国内经济形势不明朗，市场竞争压力不断加剧，面对各种不确定性和复杂性，各行业各企业都受到不同程度的冲击，市场订单大幅下降，市场无序的竞争导致产品价格也大幅下降，重点关注的风险企业逐渐增多，风险点开始显现。
D集团财务公司的贷款主要是信用贷款，只有很少几家企业是担保贷款，这使得信贷风险有所增加。信用贷款比例较高，主要原因一是贷款在集团内部完成，借款企业是集团内部成员单位，彼此之间关系密切。二是贷款风险较大的公司，由于上级单位是上市公司，对外提供担保需要董事会审批，整个过程缓慢而且复杂，为了尽快缓解贷款单位的资金危机，会在没有担保的前提下发放贷款。目前，D集团内的光伏板块的企业已经出现了巨大的风险，管理情况复杂，需要不断对其最新情况进行分析研究。
（五）资金使用效率不高
D财务公司吸收了大量集团下属企业的存款，由于大部分需要应对日常的资金支付的需要，主要以活期形式存在，企业定期较少，使得存款收益不高。除正常使用资金外，仅仅开展一些简单的投资业务，购买风险较小的国债，由于国债的期限普遍偏长，对流动性来说不强。另外，投资新股的中签率很小，即使打到新股后卖出，获得的收益也是较少的。
（1）过于严格的监管政策限制了功能作用的发挥
财务公司作为一家特殊类别的非银行金融机构，受到监管政策和银行一样，十分严厉，目前主要受对口监管部门一一中国银监会的监管，另外人民银行等其他金融部门也会对其进行监管，主要体现在以下方面：
第一，过多的监管指标规定限制发展。主要通过资本充足率、流动性比率、担保比例、证券投资比例、自有固定资产比例等主要监控指标进行动态监管。
第二，过高的存款准备金率冻结可用资金。财务公司与银行一样，也要向央行交纳较高比例的存款准备金率。虽然央行多次下调财务公司人民币存款准备金率但仍然较高，作为非银行金融机构，不吸纳社会存款，而且集团对财务公司的风险有保底承诺和义务。在这种情况下，过高的存款准备金率不仅仅使得财务公司较大比例的资金被“冻结”，还大大限制了财务公司功能的进一步发挥。过高的存款准备金率又影响了财务公司资金集团管理能力和资金使用效率，降低了日常备付能力，间接提高了企业集团和成员企业的资金成本。
（2）投资和创新业务发展缓慢
第一，财务公司资金的使用被政策行政性地限定于集团内部，导致大部分资金被迫集中于资金要求较高、收益低的传统业务，而受益较高、成本较低的中间业务成长空间被严重挤压。
第二，集团财务公司在风险预警机制方面不成熟，内部管理机制上仍不健全，以风险管理体系的研究不够深入，组织架构和风险管理流程较为薄弱。
上述内容都限制了投资业务的开展，目前D集团财务公司仅购买部分风险较小的信用债券、货币基金、以及开展债券逆回购等产品，投资品种比较单一。另外，改革和创新进展力度不大，人员配备不足，能力还有待提高，新业务的开展较为乏力。
三、利率市场化背景下D财务公司经营脱困的对策
（一）加强利率敏感性缺口管理
面对利率市场化不断加剧的背景下，D集团财务公司加强利率敏感性缺口管理，主要采取以下两个策略：
（1）进取型策略。在经济逐渐苏醒的阶段，利率开始上涨，就是实施正缺口策略的时期，通过增加利率敏感性资产或减少利率敏感性负债，延长借入期限等方式来解决。在经济开始上涨阶段，利率不断爬升时，依然实施正缺口策略。在经济开始下落阶段，利率趋于下跌时，实施负缺口策略。在经济处于平稳阶段，利率处于低位时，实施负缺口策略。
目前阶段，随着央行不断调低存贷款利率，经济有所下行的趋势下，要想增加净利息收入，就要实施负缺口策略，即主动建立起利率敏感性的负缺口，通过延长企业资产到期日，缩短企业负债到期日，减少利率敏感性资产，增加利率敏感性负债来实现。
（2）稳定性策略。分为表内和表外策略。表内策略，通过转变资产负债表结构，使得利率风险头寸的大小发生变化，进而改变资产负债的利率敏感性。表外项目，金融衍生工具加以利用，通过进行套期保值的方式改变表内项目，使得财务公司的利率敏感性缺口最小化或者为零。这种策略不会影响表内成份和机构，相对比较隐蔽，也不会影响金融机构的财务指标，所以对财务公司是十分重要的。
（二）发展中间业务，改变盈利模式
利率市场化，存贷款利差会被快速地挤压和被迫缩小，金融机构的盈利能力将受到考验。从目前一些数据可以发现，我国商业银行中间业务收入占营业收入的比列为20%左右，而财务公司中间业务收入占比仅为2%左右。
面对利率市场化，财务公司应要改变传统的服务营销理念，以动态营销取代静态营销，以市场开放取代市场占有，以主动上门取代被动等待，加快产品组合营销，力争以独有的特色和优势业务赢得市场和客户。财务公司应对挑战，应从三个方面进行策略调整：一是采取差异化的公司客户选择策略，更加关注对利率敏感相对较弱的成员企业中的中小客户，通过非价格竞争手段为中小客户提供优质客户。二是通过对业务发展方式和重点进行微调，区分不同类型客户的价格敏感度，为未来进行细化的客户分层和产品定价做好准备。三是进一步加大金融市场业务和中间业务的市场开拓力度，进一步提升市场敏感度和交易水平，扩大中间业务在收入中的占比。财务公司需要依托母公司的产业特点来开发符合各自产业特点的差异化业务品种，同时，以服务提升为突破口，加大金融创新的力度，使新的业务品种成为未来盈利增长的重要业务领域。
（三）争取宽松监管政策，促进自身发展
财务公司服务实体经济需要相关部门政策的协调配合。财务公司机构和业务监督涉及财政部、人民银行、银监会、证监会、外管局和国资委等众多政府部门，各个部门根据其职能和监管重点，从不同角度和侧面对财务公司的业务经营、风险管理和财务核算等制定相应的监管政策。如何在风险可控的情况下，最大限度地发挥财务公司服务实体经济的功能，需要相关政府部门之间加强协调配合，保持政策的一致性和连续性，共同为财务公司发展营造良好的政策环境。
D集团财务公司一直秉承服务实体经济、支持国家电力建设事业、促进我国装备制造业发展、推动企业提升核心竞争能力的宗旨，在支持实体经济健康快速发展方面，做出了应有的贡献。正如2014年以来，集团成员企业生产经营中的资金需求旺盛，为充分发挥财务公司支持实体经济发展和集团内部资金余缺的功能作用，己向人民银行成都分行申请增加信贷规模，努力取得监管机构的支持，从而支持优质项目的顺利实施，实现集团的健康发展，助力国家整体结构调整和保障经济稳定增长。
（四）完善内外部制度规定，加强风险管理
财务公司的规模在扩大，信贷风险管理的研究也在不断深化，只有强化财务公司发展的风险意识，并对其风险进行及时、有效地防范和规避，才能从容地迎接利率市场化的挑战。
D集团财务公司需要全面梳理内控制度，实现“管理制度化”，搭建起全面规范、科学有效的规章制度体系。首先，在规定的时间内，将所有规章制度进行梳理和完善，根据业务和实际的情况来修订相关内部制度，新增将要开展的新业务制度，有效指导公司的业务和管理操作。其次，通过调整业务审批权限，规范公司治理结构，明确公司管理和审批的层级。第三，通过对业务流程的梳理和优化，使业务流程更加清晰、明确，不断消除业务盲点。第四，要使得业务相交叉、重叠的现象进行优化，增强各部门制度的统一性、一致性。
对于D集团财务公司，一是要根据集团成员企业风险情况，按季划分重点关注企业和非重点关注企业名单，变静态风险管理为动态风险管理。按照名单采取不同的业务审批流程和管理流程，将更多的精力集中在风险较大的企业，对非重点关注企业采用相对简化的审批流程，提高风险管理的有效性和及时性。二是继续按照风险导向的稽核理念，做好信贷、同业、信息系统、财务等方面的检查工作；强化稽核分析评价深度，重视对各级管理层和全流程的稽核；进一步优化现场检查与延伸检查相结合的工作方法；深化“回头看”定期督促整改工作报告机制，确保整改工作到位。
（五）积极开展业务创新
通过积极创新，根据集团和成员企业需要，设计出有针对性的金融产品，使得产融结合加快发展。财务公司成立的目的是支持集团的产业发展，业务创新的目标应注意为集团的发展提供资金以及综合降低集团财务成本。在利率市场化的背景下，不能仅仅依赖价格竞争，金融机构都不能保证长期的非市场利率，产品的竞争、趋势的判断是最为主要的，财务公司应当通过业务多元化的优势，根据不同的企业集团成员单位有针对性地设计出合适期限、合理价格的产品，不断丰富投资和融资的渠道，积极发展中间业务，通过为集团和成员企业提供低成本财务顾问等方式，深入开展信贷资产证券化、国内信用证、保函等业务，将仅仅以利息差盈利的模式进行改变，加大业务创新的深度和广度，财务公司实现既提高对集团和成员单位全方位金融服务的能力、让利于成员单位，又转变经营结构。
（六）加强人才队伍储备，提高经营管理能力
目前我国大部分财务公司主要从事内部存贷款、内部转账结算等基础业务，经营范围相对其他金融机构比较有限。受多种客观因素影响，财务公司自主定价能力较弱，在利率市场化趋势下，缺乏科学的利率定价机制将对今后财务公司的业务产生影响。
一、财务公司行业利率市场化机遇与挑战
1. 财务公司行业面临的机遇。
（1）加快公司转型。大部分财务公司一直以来都是以信贷规模、同业存款增长为主要盈利模式，至2013 年年底，财务公司全行业利息收入、投资收益、中间业务占比为：85.97%、17.01%、4.23%（行业均值）。利率市场化后，简单依赖规模扩张会随着贷款收益下降、存款成本上升而难以为继，财务公司将转变为以价值创造与资金需求来确定负债结构与规模的经营模式，主导业务结构将由单一信贷业务向以信贷业务为基础，交易银行业务、金融市场业务、多层级战略业务的方向前进①。
公司的投资收益、中间业务收入比重将增大，差异化、多元化经营成为主流，且发展空间广泛。截止2013 年年底，全行业投资收益占营业收入的比重为17.01%，中间业务收益占营业收入比重为4.23%，其中石油化工、汽车等行业投资收益占营业收入比已高达37.55%、36.23%。在利率市场化进程中，随着金融市场的发展，各类融资工具逐步齐全、合理，各项资源得到更有效配置，信息披露充分，货币和债券市场高速发展，财务公司资产结构将进一步优化，资金业务收入增加明显。投资收益、中间业务收入占比均将明显上升。
（2） 公司风险管理由被动型风险管控向积极创造型转变。伴随利率市场化的进程，财务公司风险管理模式将发生重大变化，一是风险管理由事中、事后控制向事前防范转变。二是单一、分割的业务风险管控，将被涵盖综合公司、部门、产品组合基于内外部准确定价的风险限额管理取代，三是风险管理工具日益丰富。利率市场化出现的各种金融衍生品，为财务公司提供的盈利工具的同时，也为财务公司提供了丰富的利率风险对冲和套期风险管理工具。（3）银企合作更频繁、合作业务范围更广泛。
利率市场化下，财务公司作为集团公司的主体融资平台，拥有集团公司客户资源，在竞争中处于有利地位。因此，财务公司仍是大中型银行的优先选择合作对象。大中型银行向国企、大型企业集团、政府平台等倾斜的基本原则无法中短期内发生根本性改变，传统型对大型企业的公司业务等仍将是其业务中的主要选择。同时，随着监管政策进一步放开，财务公司与银行的业务合作将不仅仅局限于同业存款、同业拆借等基础性业务，合作范围将进一步拓宽。2. 财务公司行业面临的挑战。
（1）存贷利差缩小，单一盈利空间受到挤压。
至2013 年年底，财务公司行业资产总计2.55 万亿元,其中贷款1.15 万亿元, 占45%; 负债总计2.18 万亿元,其中存款1.95 万亿元, 占90%;2013 年, 全行业收入总额0.11 万亿元，其中贷款利息收入0.06 万亿元，占比55.94%，全行业支出总额0.05 万亿元, 存款利息支出0.03 万亿元，占比68%，资产、负债以及收入的利率敏感性强。
从国外经验看，利率市场化将导致公司贷款利息收入缩水，存款成本上升，存贷息差收窄，生存压力急剧增加。国企财务公司因利息支出在总支出占比较高，受存款利率上升影响尤其明显。
（2）导致公司各种风险增加。利率市场化对财务公司风险管理的影响主要体现在利率风险、流动性风险和信用风险。其中，利率风险是最基本、直接的冲击，当利率下降时，借款人有提前还贷的倾向，之后重新以低利率再融资；当利率上升时，存款人也会倾向转存款。而财务公司自身特点决定其通常较难通过合同约定、征收罚金的方式，作为自身利率损失的补偿，从而加剧了利率风险。而流动性风险则是财务公司将面临的最终的影响，体现在利率波动的情况下，资金流动频繁且不可预测性大，如果出现存款客户临时性大额支取，对外难融资与融资价格高，将最终增加流动性风险。信用风险方面，因客户的趋利性，加之可选择的金融机构很多，对财务公司将有一定的冲击。
（3）成员单位对财务公司的服务要求提高。利率市场化后，银行等大型金融机构能够依靠其规模实力为企业提供更多元化的产品和服务，而财务公司在这些方面缺乏经验，但成员单位对此需求却越来越大，并有可能以此为筹码要求财务公司给予更大的利率优惠，从而更加削减公司利润。
二、财务公司行业应对利率市场化对策
1. 调整自身定位和发展战略。
财务公司要提升服务质量和盈利水平，需要超越传统的资金管理模式，不再把资金保障作为企业的核心内容，而是把资金作为运营要素，追求管理最大化和价值最大化。在管理内容上，不仅注重现金管理，更注重包括现金在内的各类金融资源的管理；在管理方式上，不仅强化账户管理，更强化资源管理和风险管理；在管理平台上，充分利用内部金融机构的专业优势，实现资源集成、信息集成和管理集成，提升财务管理水平。因此，企业集团要建立大司库管理制度，财务公司承担集团司库的管理职能，司库管理是集团总部根据发展战略对所拥有或控制的包括资金在内的各类金融资源的统筹管理。通过司库体系，企业集团能够将原来分散独立的管理内容加以整合规划，以一体化的资金管理实现全集团资金流、产业链和信息流的融合，消除现有资金管理模式存在的不足，创造价值，并为领导决策提供强有力的支持。司库体系分为六个方面，包括资金收支管控、资金流动性管理、债务融资管理、金融市场管理、金融性风险管理和其他管理。
（1） 资金集中管理。实现资金账户一级审批制度，即集团下属所有企业账户的开立、变更、撤销必须经过集团司库的批准，实现集团账户的整合。进入司库时代后，集团内企业的账户数量会大幅减少，方便账户管理和资金计划管理。财务公司在签约银行开立总账户，集团下属企业在签约银行和财务公司分别开立分账户和内部账户，通过总分账户联动实时收付。财务公司是资金流动性管理的操作者，签约银行是财务公司的配合方和辅助方，集团下属企业是使用者，最终由集团对财务公司的资金归集情况进行监管。境外资金的归集需要财务公司在境外签约银行开立资金归集总账户，所属企业在签约银行和财务公司开立实名账户和内部账户，搭建统一的全球资金池，选择签约银行及归集地点，确定币种和账户归集关系。这样可以将原来无法归集的境外资金也集中归集管理，从而大大提高财务公司的资金归集度。
（2）建立“收支两条线”体系。大司库体系确立后，可将集团资金明确划分收入资金和支出资金两条线，实行资金有效的集中管理，加速资金周转。根据预算合理安排支出，并保持企业持续经营所必需的最佳现金余额；建立“收支两条线”资金管理内部控制体系。通过将下属企业原有收支两条线银行账户与财务公司账户直联，将企业收支全部纳入集团统一资金池管理，实现了从日终归集到实时归集，银行逐级归集到财务公司内部逐级归集的转变。另外在结算方面也实现了集中，从原来的企业直接从银行对外支付向财务公司对外统一支付转变。
（3）集中融资与集中授信。财务公司争取成为企业集团外部金融服务联络窗口。集团统一确定全球授信额度，发挥集团公司的信誉优势，筹集低成本资金。例如，财务公司可以推进全集团贷款集中授信，发挥自身贴近金融机构和金融市场的优势和逐步积累的询价、议价、定价经验，提升企业集团整体议价能力。由财务公司将集团内资金需求整合，采取“总对总”谈判等方式，与银行统一签署协议、以集团的信用评级统一确定授信额度和利率价格，成员单位不再单独与银行议价。集团层面统一申请贷款后，再通过财务公司或委托贷款等形式向各家成员单位分配，下属企业也可利用财务公司可以进行内部资金有偿调剂。
（4）对外投资集中管理。大司库体系建立后，财务公司要将集团资金集中整合起来统一承担对外投资的职能，集团下属其他企业不再具有投资金融版块的职能。但要履行此项职能，财务公司的业务范围要进一步拓宽、要创新，丰富金融服务品种，解决过去服务品种单一的问题，政策监管也必须进一步放松。在新形势下，企业集团迫切需要产业链融资、保险集中、投资银行等领域的金融服务，财务公司应持续加强对这些领域的研究投入和人才储备，争取尽快为集团提供更加丰富的金融服务品种。同时，财务公司应积极谋划、提早准备，争取成为集团金融股权的管理运作平台, 管理运营好集团的金融板块。目前国内不少大型企业均已在金融产业布局，如中石油、中海油、中航工业、中粮、华能、宝钢等大型国企，都已经拥有了规模可观的金融产业；而另一些企业集团的金融板块则以财务公司为主，如神华、中广核等。许多企业集团专注主营业务，缺乏金融板块的管理经验，而集团内的财务公司经过多年的发展，积累了丰富的金融运作经验，与金融监管部门建立了良好的沟通渠道，建立了成熟完善的金融风险防控体系，并拥有金融人才和技术储备优势，一定程度上已经具备了成为金融股权管理运作平台的基本条件。
（5）金融风险监测与管理。利率市场化以后，财务公司将面临前所未有的流动性风险、利率风险等各种风险，并将会以各种形式传导至实体经济。大司库体系后，财务公司作为集团资金的综合管理平台，要做好金融市场风险监测与管理工作，发挥好自身金融专业优势。财务公司事先制定风险预警应急方案，在日常运营中保持对风险事件的高度敏感，定期编制《金融市场风险监测报告》，一旦发现风险事件立即上报集团。由集团根据风险事件的重要性水平，决定是否启动应急方案。事后定期评估风险预警应急方案的效果，并提出改进建议。
2. 建立科学有效的定价方法。
目前多数财务公司执行的资金定价和集团的战略导向、考核要素有着密切的联系，以贷款定价为例，成员单位的违约风险较低，贷款定价中的利润导向和风险溢价因素占比相对较少，仅根据借款人实际的经营状况、是否有抵押担保等因素，象征性地收取一定的风险溢价。利率市场化以后，财务公司应建立和完善客户评级系统，并根据测评结果对不同的客户（客户群）进行差别定价。对集团下属企业授信，对评级较高的优质客户给予利率优惠和更全面的金融服务，对评级较低的客户给予一定惩罚的差别化定价。
完善客户信息。财务公司应积极完善整理客户资料，没有完善的客户资料，差别定价缺失了基础。客户的基本分析首先要提供客户的全面资料，即能反映客户在财务公司的所有信息，并能从各种评价指标衡量客户的基本状况，以协助业务和决策人员全面理解和掌握客户的基本信息。
建立综合客户综合评价体系。主要包括客户信息、评价系统、审批流程、汇总统计。
（1）客户信用评级（30%）。客户信用评级，是金融机构准确评估客户资信水平，测算客户违约概率，把握授信风险，并以此作为客户存款定价的依据，从源头上提高授信资产质量的有效途径。
（2）客户贡献度评价（30%）。客户贡献度，是指客户对公司的利润贡献程度。在考虑客户的利润贡献度时，不能仅仅考虑目前的贡献程度，更需要考虑该客户的潜在利润贡献程度。
（3）资金归集度测算（20%）。资金归集度是指将集团公司中所有下属公司指定账户上的资金归集到财务公司的集中程度。
资金归集比率=财务公司存款（/ 货币资金总量-不可归集资金）
（4）客户重要性排名（10%）。是指客户在财务公司的日均存款占公司吸收存款总额比例的排名。
（5）其他考量因素（10%）：此项为加分项（每项分值各1 分），主要包括集团战略地位、客户对集团的利润贡献度、预算执行准确率、资金计划填报、工作配合度等因素。
（6） 形成综合评价得分。根据以上几项进行汇总，得出每家客户的总分，根据总分给予相应的利率浮动比率和其他优惠服务。
财务公司贷款定价模型设想
贷款利率= 基础利率（对应期限资金成本率+经营成本+ 税收成本+ 风险拨备）+ 客户综合评价调整+ 市场风险溢价项目
市场风险溢价项目：市场严重紧张时，上浮5%-10% ；市场较为紧张时，上浮3%-5% ；市场轻度紧张时，上浮1%-3%。模型各项参数每季度/ 年度调整一次。
3. 加强金融创新打造金融产业平台。
（1）为成员单位设计理财产品，满足投资理财的需要利率市场化后，财务公司可以自己设计多款适合不同类型客户的理财产品，部分替代传统的存款模式来满足成员单位对理财需求的不断上升。财务公司也可以与其他金融机构合作，将公司贷款和投资资产作为标的物，向成员企业发行特定理财产品，可以通过结构化设计满足不同期限的投资需求。
（2）积极拓展金融衍生品业务，加强金融创新服务。利率市场化后，金融衍生品市场将加速发展，为金融创新提供新的机遇。一方面，在债务及金融资产投资风险管理方面，财务公司应提升在利率、汇率等衍生工具市场的操作能力帮助集团管理债务和金融资产收益波动风险；另一方面，财务公司也可以参与金融衍生品市场，为客户提供一揽子的投融资和风险管理解决方案。
（3）强化中间业务，为集团提供专业化金融咨询服务。中间业务是体现财务公司专业化服务，提升服务管理水平的重要表现。财务公司掌握着大量的金融信息和专业化的金融人才，可以为成员单位提供融资财务咨询、投资咨询、税务咨询、债券承销、风险管控等系列服务，为成员单位提供及时的金融信息。
三、结语
关键词：企业集团资金；集中管理模式；优缺点；建议
1企业集团资金集中管理的定义
集团资金集中管理是指企业集团管理决策层对企业集团的筹融资、内部自由资金调拨进行统筹安排，主要形式为统一融资，统一结算。虽然主要内容可能在不同集团内可能有所差别，但大致涵盖了资金集中、投融资管理、外汇管理、国际支付管理等方面，其中资金集中管理是上述其他管理的基础。通过资金的集中管理，有利于帮助集团提高资金的使用效率。企业集团对资金的集中管理主要表现为资金集中动态管理、资金集中结算管理和资金集中理财和风险管理。资金集中动态管理主要是通过资金集中监控系统实时掌握集团资金动态，关注金额重大、较为异常的资金流动，为企业集团管理层提供决策信息。资金集中结算管理主要是指通过设立统一的跨银行集中结算平台进行统一资金预算和结算管理，减少不必要的资金流动，从而提高资金周转使用效率。资金集中理财和风险管理主要指对企业集团的资金头寸统一进行理财和风险管理，让闲置资金得到有效利用，从而降低资金流动风险等。
2企业集团资金集中管理的主要模式与优缺点
资金集中管理的。模式主要包括报账中心模式、结算中心模式、内部银行模式、财务公司模式和资金池模式。2．1报账中心模式。2．1．1报账中心模式的优点企业集团通过报账中心模式能够较好的将资金集中起来管理。在这一模式下，企业集团总部负责核算对下属企业的资金收付。同时，企业集团下属的企业要向企业集团汇报财务情况与资金需求，方便企业集团进行资金安排。报账中心模式在形式上又分为统收统支和拨付备用金。统收统支是指企业集团总部负责对所有的资金进行结算，企业集团的下属企业不具备开立账户的权力。在报账中心模式下，集团下属成员拥有一定额度资金的自主使用权，成团下属成员所需要支付的资金额度超过限额时，则需要向企业集团申请，在企业集团批准后才能完成资金支付。该模式的主要优点在于母公司管理决策层可以统筹企业集团的资金管理，提高子公司沉淀资金的使用效率，具有一定的全局性和预见性。2．1．2报账中心模式的缺点。报账中心模式容易挫败成员单位参与管理的积极性，影响企业集团管理的效率。在报账中心模式下的资金集中管理模式由于具有高度的集权特征，容易影响着各成员单位进行财务管理活动的积极性和灵活性，不利于企业集团资金使用效率的提高。2．2结算中心模式。2．2．1结算中心模式的优点。企业集团通过结算中心模式对下属企业的收付结算进行集中管理。结算中心负责制定备用金的额度，企业集团下属企业可以结合自身需求使用备用金。同时结算中心会对企业集团下属企业的资金活动进行监督管理。除此之外，结算中心还需要承担向外融资的职责。结算中心需要办理企业集团下属企业之间的资金调配和往来结算。在结算中心模式下，企业集团下属的企业不能擅自使用自身的收入，需要存到结算中心的账户。结算中心会结合企业集团的总体资金需求开展对外筹资工作，以保证企业集团的资金需求；结算中心会根据企业集团的战略规划情况，对企业集团下属的企业进行资金调拨，为企业集团的战略实施提供资金支持。在结算中心模式下，不仅实现了企业集团资金的集中管理，企业集团下属的企业也具有一定的自，有利于提升企业集团下属企业的积极性。2．2．2结算中心模式的缺点。在结算中心模式下，由于结算中心仅仅设立并依存在财务部之下，没有办法单独办理外部的工作，容易影响结算中心的工作效率。2．3内部银行模式。2．3．1内部银行模式的优点。在内部银行模式下，企业集团设有自己的银行，专门服务于企业集团的成员单位，管理企业集团内部的日常资金结算、筹集、调拨、运作等。企业集团设立的内部银行的很多职能与商业银行职能类似，例如向企业集团下属的公司提供有息贷款、发行在企业集团内部使用的支票等。企业集团采用内部银行模式可以对下属成员的资金使用情况进行实时监控，帮助企业集团减少内部资金占用，降低了由于尚未充分调动使用集团内部占用资金而盲目对外筹资产生的财务费用。2．3．2内部银行模式的缺点。但是内部银行模式也有明显的弊端，比如一旦产生不良贷款，不可能像外部银行一样通过资产管理公司进行市场化处理；一旦产生资金压力，不可能像外部银行一样迅速传导，这在一定程度上产生了企业集团内部资金使用成本较低的假象。2．4财务公司模式。2．4．1财务公司模式的优点。在财务公司模式下，财务公司是指经中国人民银行批准设立的大型企业集团内部的子公司，主要为企业集团内部各成员企业提供筹资、投资等资金管理服务。财务公司作为非银行金融机构，属于独立的法人企业，允许对外办理金融业务，包括贷款业务、理财业务、经外汇业务、财务咨询业务等。从财务公司在主要为企业集团内部成员单位提供金融专业服务的同时，还能通过在对外金融专业服务过程中获得有价值的客户和投资机会，同时反哺于各成员单位的业务发展。由于财务公司具有融资功能，大大拓宽了企业集团对外融资渠道，同时可以将企业集团内的闲置资金集中起来进行项目投资，通过投资一些优质的项目，获得较好的收益，为企业集团的发展提供资金支持。财务公司模式具有很强的内部性，只对企业集团下属的企业提供服务。2．4．2财务公司模式的缺点。财务公司模式的主要缺点是容易增加企业集团的税负，主要原因是财务公司作为独立法人，提供金融服务的同时，产生了增值税纳税义务，对于合并纳税或享受税务优惠的企业集团非常不利。同时，财务公司作为非银行金融机构，资金运作需要接受中国人民银行的监管，增加了经营成本。2．5资金池模式。2．5．1资金池模式的优点。企业集团通过资金池模式能够有效的降低企业集团的整体资金使用成本。在这一模式下，企业集团与其下属的各企业分别在选定的商业银行办理总户头和分户头。总户头就是企业集团的资金池，接受企业集团委托的商业银行负责对企业集团下属企业的分户头进行零余额管理。当企业集团下属的企业存在融资需求时，会优先考虑企业集团的资金池进行融资，从而降低了企业集团的整体资金使用成本。该模式下，企业集团母公司作为商业银行的委托借款人，而其子公司作为借款人，如果在池子中透支，则意味着子公司处于贷款状态，需要支付贷款所产生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，则说明子公司处于放款状态，则可以按照规定收取相应的利息。在这一模式，资金能够得到更高效的利用，同时资金的安全性比较高。2．5．2资金池模式的缺点。选择资金池模式的企业集团，通常会与资本实力较强的商业银行进行合作，从而对合作的商业银行存在一定依赖性。如果商业银行管理不当泄露了企业集团的信息，则企业集团面临着较大的风险。
3案例分析
某集团公司上线了财务共享中心（报账中心），上线半年，44家成员单位通过共享中心完成报账审批单据21279条，并成功传送至账务系统，4323人次通过共享中心系统完成报账，资金账户管控率达到100％，为20958户客商完成资金业务48693笔。共享中心所有单位单据流程审批平均耗时3．02天，共享稽核平均耗时0．56天，制均耗时0．10天，较原审批时间流程节约50％以上时效。将各种类型的费用审批进行了标准化设计，从制单到上传、上级审批后支付，并自动形成了会计凭证并传输至账务系统。采用的这种统收统支的方式的共享中心系统，实现了集中管控的效果：一是梳理了相关规章制度，统一了执行标准；二是规范费用报销流程，形成业财一体化管理体系；三是将费用预算由事后控制或无预算控制转变为事中控制，项目化管理实现在线同步审批；四是统一资金操作平台，强化资金管理，提升资金集约化程度；五是解决业务流程中的断点，形成预算管理、共享报账管理、资金管理、核算管理一体化控制。
4集团企业资金集中管理的建议
资金管理作为企业集团管理最为重要的工作，对企业集团的生存和发展至关重要。因此，如果充分有效发挥企业集团资金管理的规模效应优势，也就成了企业集团财务管理必须要面对的重点问题。4．1严格加强内部资金体系统一账户管理。企业集团内部资金体系统一账户管理主要是指由企业集团母公司或财务公司对企业集团内部成员企业的资金活动统筹管理，将零散闲置的资金集中企业统一运作管理，有利于资金使用效率的提高。同时，企业集团为了保证资金安全，也要考察各成员企业的短期和长期偿债能力，防止部分成员企业将拆借的资金进行体外循环使用。内部资金体系中企业集团对成员企业内部交易的管理必须建立规范的结算体系，利用总部权威强化按购销合同条款进行资金结算，杜绝拖欠和信用期投机现象的发生。4．2结合风险管理完善资金集中监控。加强资金动态监控管理是企业集团进行资金集中管理的重要工作，而风险管理制度建设又是加强资金动态监控管理的重中之重。为了对成员企业进行强有力的资金管理控制，企业集团必须建立健全资金集中管理的风险控制制度。同时，完善资金集中监控的重要活动是资金风险管理。资金集中管理过程中识别的风险主要是流动性风险、信用风险、市场风险及操作风险。以风险管理导向的资金集中监控包括事前监控、事中监控和事后监控。事前监控包括企业集团各成员企业和银行之间签订管理协议，明确权利和义务、约束和处罚机制；事中监控包括对资金集中效果进行定性和量化分析。事后监控包括对资金集中过程出现的问题进行检查评价，并及时作出修正。4．3培育和引进专业的企业集团金融人才。企业集团资金集中管理的建立和实施需要专业的企业集团金融人才支撑。一方面，企业集团可以内部提拔财务部或投融资部的人才。另一方面，可以引进具有银行或财务公司从业背景的专业人员。
5结语
目前企业集团化运作越来越普遍，资金集中管理成为企业集团化运作首要关心的问题。上文详细分析了企业集团资金管理的主要模式和优缺点，为各企业集团选择适合自己的模式提供理论参考。同时，随着企业集团管理实践的开展，新的模式也会逐渐出现。企业集团管理决策层只有选择适合自己的资金集中管理模式，才能提高资金使用效率，降低资金使用风险。
参考文献
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企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。
上世纪90年代，主要发达国家掀起了战后第五次企业兼并与收购的浪潮，“强强联合，优势互补，打造巨型航母”成为新建企业集团的旗号。针对国际经济竞争格局的新动态，我国采取了积极的应对措施，以部门和行业为基础组建企业集团，本着抓大放小的精神整合企业集团的资源，为企业集团打开上市之门，通过社会资金的大规模注入迅速扩充企业集团的综合经济实力。目前国资委麾下有196家大型企业集团，这些企业集团是我国国有经济的基础，掌握着我国的经济命脉，是国内最具市场竞争力的企业集团。
我国上市企业集团的形成并不是市场机制自发作用的结果，很大程度上是国外力量推动以及政府主导、行政干预的产物。在经济转型中形成的我国企业集团，具有一定的特殊性：（1）拥有1个或者多个上市公司，直接融资和间接融资渠道都畅通，具有较高的资信等级。（2）许多企业集团不是单一法人经济实体，集团公司和它的子公司都是具有法人资格和投资功能的经济实体。（3）企业集团是多层次组织结构。核心层是一个控股公司，有雄厚的资产实力和资金实力；可以发挥投资中心的功能；核心层与紧密层之间的结合以资本为纽带，它们主要以控股方式结成母、子公司关系；核心层与松散层企业的结合则一般为参股形式。（4）通过多元化经营来分散经营风险和获取多种机会，进行跨行业、跨国界经营。
结算中心运作的原则及制度安排
我国部分企业集团比较重视内部资金融通，建立了结算中心或财务公司，但是仍然有数目不少的企业集团尚未建立内部资金融通机制，针对这部分企业，我们建议以计算中心作为出发点，因此下面我们重点探讨结算中心建立及运行中具体的组织机构设置、制度设计和流程安排。
结算中心必须遵守以下几个基本原则：（1）流动性原则。（2）安全性原则。（3）盈利性原则。（4）时效性原则。
企业集团建立结算中心，通过对子公司的账户进行内部资金的集中管理。内部的账户必须与外部的、商业银行的账户之间进行有效的衔接，否则就达不到预期的管理目标。根据多数企业集团目前的资金集中程度、网络化程度、成本以及财务集中管理要求，我们建议：结算中心选择收支两条线与限额管理相结合的账户管理方式，比较适合企业集团的现阶段的资金内部融通要求；从长远来看，选择零余额账户管理模式，能够获得更高的内部资金使用效率。
企业集团建立结算中心需要进行一系列的制度改革，至少需要做出以下制度安排：
（1）企业集团要在内部各子公司推行全面预算管理，做好资金计划。
（2）账户设立及限额管理。子公司和结算中心（代表集团总部）在指定的合作银行分别开立外部账户，包括收入专用户和一个支出专用户，实行收支两条线管理。
（3）资金在结算中心和子公司之间的调拨。开户银行定期将子公司收入专用户上的资金划入结算中心的银行账户；子公司制定月度资金预算，结算中心基于该预算或经审批后的特殊申请款进行拨款。整个过程如下图所示：
（4）内部资金融通。根据测定的子公司的最佳现金持有量，实行内部资金调度，制定内部存贷款利率及贷款管理规定等。
（5）外部业务的结算。外部业务结算一般由开展业务的子公司独立进行。客户将款项划入子公司的银行账户，然后转入子公司的银行收入专户，为资金向结算中心上划做好准备；结算中心按预算向子公司的支出专户内拨入款项，子公司根据合同要求向客户付款。
（6）融投资管理。结算中心依据现金计划，制订并实施企业集团整体的融投资计划。如果内部资金不能满足整个集团的资金需求，则由结算中心统一向外融资；如果出现资金富余，结算中心将进行短期或者长期投资。
内部资金融通的利弊及可行性
资本是企业经营和发展的一大要素，资本来源于内部资金和外部资金，外部资金是内部资金的补充。由于内部资金具有原始性、自主性、抗风险性和低成本性的特点，因此，挖掘企业集团内部资金资源，提高内部资金的使用效率，进行内部资金融通是企业集团资本管理的一大任务。
我们对中国电信集团、中国通用技术（集团）控股有限责任公司等上市企业集团进行了内部资金管理的调查，发现这些企业集团在内部资金融通方面存在不少问题。例如，某些企业集团内部各省公司的现金管理各自为政，都实行了财务集中管理，但是出现现金富余的省公司与资金匮乏的省公司之间没有资金调剂的机制，尚未建立以企业集团价值最大化为目标的内部资金融通体系；某些企业集团虽然以财务总部作为调剂中心控制各个子公司的现金余额，采用市场融通方式进行内部资金融通，但是，这一内部资金融通机制不健全，集团还做不到集中结算，对子公司的资金还不能实时监控，对子公司的资金调拨也缺乏充分的法律依据。
建立和完善集团内部融资机制，是提升上市企业集团价值，增强其市场竞争力的有效途径，对提高企业的管理水平有重大的价值：（1）可以规避信息不对称造成的投资风险，提高企业集团资金配置的效率。企业集团对子公司的经营状况非常了解，在进行财务决策时会注重“整体利益观”，可以克服子公司投资时容易出现的以邻为壑矛盾，减少子公司投资高风险、高收益项目的可能性。（2）降低企业集团的融资成本。融资成本是企业为了获取发展所需资金而支付的交易成本。在企业集团内部资金划拨成本小于市场交易成本时，建立内部资金融通机制来代替外部融资，这种管理上的协调就可以比市场机制的协调带来更高的生产力、更低的成本和更大的利润。
此外，建立、健全企业集团内部融资机制，充分利用各自公司的闲置资金，一方面有利于减少集团外部融资的总额，节约利息费用，另一方面也有利于统借统还，获取规模经济的效益。（3）获得税收上的差别利益。企业集团通过内部资金融通，由集团中享受企业所得税税收优惠政策的企业向其它成员企业调剂资金时，企业集团的利润实际上从高税率企业移到了低税率企业，有利于降低企业集团的所得税，提高其净利润和企业价值。
事物总是一分为二的，企业集团建立内部融资机制也存在一些弊端：（1）加大了企业集团的财务风险。由于外部融资权通常集中于集团公司，集团公司必须满足子公司发展的资金需要，意味着子公司的违约风险最终要由集团公司来承担。（2）不利于企业预算约束机制的建立。子公司之间相互调剂资金余缺，企业的债权人由外部人转变为内部人，由于企业集团成员利益休戚相关，即使债务人不能到期还本付息，债权人也难以通过提请债务人破产来求偿，容易导致债权人对债务人的约束失效，从而滋生债务人的道德风险，从而危及企业集团内部融资机制的顺利运行。
尽管内部融资困难会带来一些不利的影响，纵观全球500强的大企业集团，他们几乎无一例外地整合整个企业集团的资源，运用ERP系统，对企业集团的资金、技术、市尝人员、关系都进行统一管理。我国许多上市企业集团的子公司遍布全国，由于地区差异以及多元化经营，集团成员之间资金余缺互补性强，具有集团总部进行内部资金调剂的良好基矗为了缩短与世界500强企业集团之间的差距，跻身世界前列，我国上市企业集团必须刻不容缓地加强内部资源的集中化管理。
内部融资管理模式比较
实行内部资金融通需要借助一定的管理模式，在企业集团内部资金融通中常见的有三种管理模式：内部银行、结算中心、财务公司。内部银行适用于单一法人企业集团，例如四大国有银行、中国移动通讯公司等。鉴于我国大部分的企业集团具有集团公司／股份公司（或者子公司）的二级法人结构，选择内部银行管理模式存在法律上的不可操作性，因此，可供选择的只能是结算中心或财务公司管理模式，它们也是目前国外企业集团采用的主要模式。
结算中心是代表企业集团母公司进行资金管理的内部职能部门。结算中心的主要业务为（1）资金结算：为子公司开立结算账户，将分散在各家银行的账户统一集中管理。（2）监督控制：透过资金结算，观测所属成员的经济信息，掌握并控制子公司的经济行为。（3）信息反馈：透过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况，寻求管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强微调整合。结算中心的管理目标是企业集团控制资金的流量和流向，它的功能包括：（1）统筹安排资金，按照集团及其子公司的发展需求合理调节资金；（2）集中企业集团的财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息，节约资金成本；（3）减少资金的体外循环，加快资金的周转，提高资金的使用效率。
财务公司是由大型企业集团各成员企业共同投资参股，并经中国人民银行总行（目前改为中国银行监督管理委员会）批准设立的非银行金融机构。它是独立核算的企业法人，在业务上接受银监会的领导、管理、监督和稽核，在行政上隶属于企业集团，其业务范围严格限制在集团内部。中国人民银行相继于1996年颁布了《财务公司暂行管理办法》、1997年下发了《关于加强企业财务公司资金管理等问题的通知》、2000年颁布了《企业集团财务公司管理办法》。这三个文件和《公司法》成为规范财务公司的主要法规。财务公司的主要业务包括筹资、融资、投资和信息服务，具有三大功能：（1）融资功能：通过发行金融债券、同业拆借、境外借款、票据贴现、再贴现等为企业集团开辟广泛的融资渠道，满足成员企业的融资需求。（2）投资功能：财务公司可以办理集团成员产品的消费信贷、融资信贷、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资、集团成员单位股权投资等。（3）中介功能：财务公司对内了解成员单位的财务状况，对外熟悉金融机构的金融服务，故可以为成员单位办理委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券、咨询、、担保、信用签证等，有利于增强集团企业内外部融资功能，优化产业结构，提高企业集团的竞争力。
结算中心与财务公司的本质区别在于：结算中心仅仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心，在设立上有非常严格的要求，按照法律规定，申请设立财务公司的企业总资产必须不低于80亿人民币，所有者权益不低于30亿人民币，总营业额连续三年不低于60亿人民币，利润总额不低于2亿人民币或等值的自由兑换货币等。
结算中心与财务公司这种地位、业务及监管上的本质差异，不仅决定了二者对企业集团价值的影响机制各有侧重，还决定了二者在企业集团内部资金管理方面的局限性：（1）结算中心缺乏对外融资、金融中介和投资等功能；资金整体调度能力较弱，在满足企业集团的资金需求及获得最大化资金运用效益方面不尽人意；缺乏市场压力，内部管理规范弱，对子公司的约束力比较差。（2）财务公司作为独立的法人，它不能干预企业集团的经营管理，只能遵循商业化、市场化方式运作，不具有任何行政权力，不能强制要求成员单位将资金存入财务公司，不能办理成员单位的对外核算业务，不能满足成员企业所有的金融需求。
基于以上分析，我们可以得出以下结论：（1）我国具有二级法人结构的企业集团应该建立结算中心或者财务公司来加强内部资金管理。（2）鉴于设立结算中心和财务公司的复杂、难易和风险程度不同，没有进行内部资金融通的企业集团应先建立结算中心，待时机成熟时再组建财务公司；已经建立结算中心的企业集团应该创造条件，完善运行机制，向错误公司方向尽快转换。（3）上市公司的资金调度要受到《证券法》的约束，而且需要更高的透明度，在信息披露、财务管理方面受到更多的社会监督，海外上市的企业还要受到相关国家财务制度、信息披露制度及法律的约束，因此，拥有上市公司和非上市公司的企业集团，应该在上市部分和非上市部分建立物理上或财务上隔离的内部资金机制。
内部资金融通亟需解决的问题
1．子公司的最佳现金持有量问题
对企业集团的各个子公司的最佳现金持有量的确定，涉及到集团向子公司的资金划拨数量，直接影响内部资金融通的效率高低，是内部资金融通中一个非常重要的问题。
确定最佳现金持有量，需要通过历史数据的分析，以及对未来业务发展变化的预测，建立一个符合企业集团具体情况的模型。从原理上讲，确定最佳现金持有量应该着眼于企业一个时间段内的现金需求，依据上期（月度、季度、年度）期末现金余额和投融资收益成本对比， 按照成本最小原则来确定。子公司的现金需求分为可预测需求和不可预测需求。可预测需求取决于贷款合同审批的操作时间、付款与收款政策、资金划拨的频率、银行的效率及配合等等因素，可以编制现金流量时刻表来反映。不可预测需求是企业的预防性现金需求，具有不确定性，对其只能采用统计的方法进行预测，净现金流量的标准差在一定程度上反映了现金需求偏离平均值的程度，可以通过分析企业净现金流量的历史时间序列的标准差来确定不可预测需求。
2．法律可能性问题
内部资金融通模式的选择和建立要考虑是否符合有关法律法规要求。就结算中心而言，还没有直接对其进行规范的法律法规。目前对它的争议主要是结算中心吸收子公司的存款、向子公司发放贷款的行为是否违反《贷款通则规定》。有观点认为这种内部资金融通违反《贷款通则》的规定，而《关于财务结算中心的几点思考》（曾庆根，2003）指出结算中心的成员单位一般是集团内部的单位，相互间存在产权关系，且是集团核心企业的控股或参股单位，其资产都是属于企业集团的，成员间资金流动是在企业集团内部流动，站在集团角度看，没有资金流入流出企业集团，因此不存在资金借贷行为。根据财政部1997年10月21日《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》中“企业与关联企业之间的资金占用要坚持有偿使用原则，资金占用费率不得低于银行同期存款利率”的规定，企业集团内部有偿使用资金是允许的。综合上述观点，采用结算中心进行内部资金融通并不违法，企业集团可以放下这一思想包袱，利用结算中心这一模式加强内部资金管理，提高企业集团经济效益。至于财务公司，则有中国人民银行专门制定的《企业集团财务公司管理办法》指导监督企业集团财务公司组建、运作等。
3．集权与分权的平衡问题
对于大型企业集团来说，把握好集权与分权的平衡是至关重要的。内部资金融通采取什么样的方式、以多大的力度来进行，必须考虑到子公司的法律地位和在经营管理中的地位。由于我国多数企业集团的子公司是利润中心，是面向市场的实际运营企业，其资金不应该被无偿划拨，否则就会扭曲子公司的行为，导致鞭打快牛现象，致使子公司的行为不利于集团价值最大化。此外，子公司资金的集中程度应该遵循效率优先原则，即使有集团公司统借统还，如果某些方式或者限额以内的融资由子公司实施更有效率，也应该将这部分融资权给与子公司。
4．信息沟通问题
根据企业管理的基本理论，企业资源的集中会带来“统一”的好处：增加可用资源总量，降低资源成本，提高资源利用效率。其结果是企业资源配置得到优化。但是资源的集中也会产生“灵活”丧失的问题，例如，子公司的积极性丧失，信息的采集、传递和处理时滞延长，决策难度加大和错误决策的后果严重程度加大等等。当“灵活”的牺牲超过了“统一”的好处时，资源集中将带来严重的负面影响。因此，内部资金融通的开展需要有一套完善的信息沟通机制作为保障，尤其需要注意缩短信息沟通的时滞、降低沟通成本、提高沟通效率以及把信息沟通制度化。
关键词：企业集团；资金管理；资金集中管理模式；现金池
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2012年4月9日
企业集团是介于单一企业与市场之间的一种中间性组织，并逐步发展成为我国国民经济的重要支柱和参与国际竞争的主要力量，其管理问题受到越来越多的关注。企业管理以财务管理为中心，如何实现集团资金的合理配置，满足各子公司发展的需要，就成为亟须解决的问题。资金的合理配置依赖于资金的集中管理，同时在资本预算、资产流动性管理活动中，资金运行效率的提高、资金边际效益最大化的实现也都要求对集团资金实现集中管理。因此，随着市场经济的不断发展，企业集团资金集中管理成为财务管理的重要内容，而关于资金集中管理模式的研究也就成为业内学者关注的重点。
一、资金集中管理的基本概念
资金管理，是指根据国家法规政策，结合资金本身的运动特点和规律，合理有效地组织企业的资金运动及正确处理对应的资金关系的行为。具体到企业集团，资金管理则是指集团总部对成员企业的资金控制与管理，以及集团资金管理模式的建立。
资金管理可以采用分散或集中两种方式，集中管理已成为国内外企业集团的共识。资金集中管理是指将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、管理和运用，整个集团的筹融资和内部自由资金的分配也由总部根据需要统一调度安排。资金集中管理的一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。通过资金集中管理，企业可以实现在整个集团范围内的增收节支，发挥集团的协同效应和整体优势。
二、企业集团资金集中管理的目标及特点
（一）企业集团资金集中管理的目标。资金管理的核心目标是保证资金的均衡流动和有效流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合，除了维持日常经营所需的资金外，剩余资金则应及时投向良好项目以增加收益。资金的有效流动是指资金应在周转过程中实现保值增值，这也是集团母公司对其投出资本的基本要求。企业集团实行资金集中管理需要以资金的均衡有效流动为目标，实现资金在时间上的连续性和空间上的继起性。所以，企业集团实行资金集中管理的目标除了加强对各单位资金收支活动的实时监控，迅速且有效地控制整个集团的全部资金外，更重要的是为了实现统一调剂集团内部资金，确保资金头寸；加速资金回流，降低内部资金调拨成本；将集团留存的资金余额控制在最低水平，降低资金成本，增加剩余资金的投资收益。
（二）企业集团资金集中管理的特点。资金管理是现代企业管理的一项重要内容。作为现代商品经济条件下企业组织形式创新的企业集团，企业法人联合体的特性决定了其资金管理的独特性，主要表现在以下几个方面：
1、资金管理主体具有特殊性。从法律主体来看，企业集团作为企业法人联合体，本身不具有法人资格，不是一个法人实体。企业集团的成员企业，包括母公司、子公司和其他成员都是独立的企业法人，依法享有民事权利和承担民事义务，各企业自主经营、自负盈亏。从会计主体来看，企业集团和成员企业均作为独立的会计主体，独立核算、独自编制会计报表，不过母公司还要对采用权益法核算的子公司编制合并会计报表。因此，企业集团主体身份的特殊性决定了其资金管理主体的特殊性。
2、实现协同效应和整体效应的最大化。集团母公司作为资金管理的主体，既要合理管理本公司的资金，又要有效管理各集团成员企业的资金，还要灵活处理与集团外部银行等金融机构的资金关系，适时恰当地筹资、融资和投资。对此，集团母公司需要从全局部署集团的资金管理战略并确保其贯彻和落实，增强集团的长远发展能力，同时充分利用内部资本市场使集团的整体协同效应和规模优势尽可能发挥到最大。
3、采用间接的手段和灵活的方式集中管理资金。由于企业集团的成员企业具有独立法人身份，因而集团的资金集中管理就不能采取直接控制的手段，而应是赋予成员公司一定的法人资金自主管理权，并通过授权、制度、董事会等间接行使自身的资金管理权。同时，集团还应对不同关联程度的成员企业采用不同的资金管理方式，并根据内外环境的变化相应地做出调整。在确保集团总部资金管理权实现的前提下，还应充分调动成员企业的积极性，增强成员企业自身的管理能力和应变能力，以实现集团资金管理整体能力的不断提升。
三、我国企业集团资金集中管理模式选择策略
近年来，我国企业集团迅猛发展，实力显著增强，但“大而不强”的问题却一直困扰着很多集团。分析原因，缺乏有效的资金集中管理体系是制约我国企业集团发展的一个重要因素。我国企业集团在资金管理上存在着资金结构不合理、资金管理混乱、统一信息平台的缺乏、资金监控滞后等问题，如何找到一个适合自身的有效解决方法？企业集团的资金集中管理首先要求集团选择一个最优的资金集中管理模式并付诸实践。当企业集团仍处于扩张期、资本实力还有待加强时，可选择结算中心模式或内部银行模式。当企业集团资本实力增强，具备组建财务公司的条件时，则应采用财务公司模式。在过渡期间，可采用结算中心或内部银行与财务公司相结合的模式。而当企业集团具备较强的资本实力和较高的技术水平时，则应与商业银行合作，导入现金池模式，使集团资金管理制度和流程更具效率。
（一）结算中心。在结算中心模式下，重大决策权应集中到公司总部。集团设立结算中心，其职能应该包括：①集中管理集团货币资金；②总盘资金计划和调度；③债务资金及数据的管理；④所有外部资金结算工作；⑤对整盘资金、配股资金进行独立核算，提供总体资金信息；⑥管理所有银行账户；⑦内部信贷管理。对此集团应在结算中心下分别设置资金结算部、资金计划与调度部、资金核算部、金融业务部和信贷管理部。在高度发展阶段，集团可采用松散型的结算中心模式。集团总部对下属企业不实行付款逐笔审批制度，而是根据预算和用款计划进行宏观管理。总部与各单位在外部银行分别开户，各单位自行支配外部账户金额。因此，通过结算中心一定时期的运行，在集团法人治理结构基本完善、财务管理制度健全、各层级单位的经营管理能够自觉服从集团发展战略的基础上，企业集团的资金管理模式应当向财务公司模式转变。
（二）财务公司。在财务公司模式下，母公司不应对成员单位进行过多干预，集团的资金集中管理应该坚持如下原则：不改变集团成员单位的资金所有权、不影响成员单位的正常经营活动、按利益原则调剂内部资金往来、按统一规定设置账户和管理资金。建立财务公司模式可分两步走，即：由差额资金集中管理逐步发展到全额资金集中管理，由“收支相抵、差额上缴”发展到“收支两条线”。集中的范围可由境内所有子公司和控股子公司不断扩大到参股公司和境外分支机构。该模式的建立需要重点把握两点：一是确立集团资金集中管理的原则；二是组建财务公司并充分发挥“账户管理中心”、“资金结算中心”、“资金监控中心”和“金融服务中心”等功能。
（三）现金池。现金池的建立需要企业集团充分利用现代计算机技术和网络技术，与商业银行形成紧密的战略联盟，并依托其覆盖全球的分支机构网络，建立母子公司之间具有上下级联动关系的银行账户，自动按期实现集团内部资金的划转和归集。现金池业务包括：资金自动划转、目标余额管理、账户透支设置、主动拨付与收款、委托借贷及利息自动拨付、网上信息查询、标准数据接口，等等。
四、实施资金集中管理模式有关对策
我国企业集团构建资金集中管理模式应采取有关的对策，以充分发挥各模式的功效。
（一）树立正确的管理理念。企业集团应综合考虑各成员企业的行业特点、管理水平、现行政策，对各企业采用不同的管理方式。对于直属分支机构应实行高度集权的资金管理方式；对于子公司则采用相对集权的资金管理方式。
（二）统一账户管理。一方面集团各单位都应在合作银行开设账户。结算中心和财务公司模式下，由结算中心和财务公司代表集团在合作银行开设总账户，各成员单位分别设立收入账户和支出账户，实行收支两条线管理。现金池模式下，集团总公司在合作银行设立现金池主账户，各成员单位设立现金池子账户，分币种设立。人民币账户设立一个一般账户即可，外币账户还应对每个经常账户和资本都设立一个对应的委托贷款专户；另一方面，各模式下，企业集团都应设立一套内部账户体系用于核算内部往来结算。该账户可设在结算中心、内部银行或财务公司内，并由其进行统一的内部结算，增减各单位内部账户上的资金余额。
（三）实行全面预算管理。企业集团应该对成员单位实行全面预算管理，统筹管理现金流量。各集团将预算分为年度预算、月度执行预算和资金周计划三个层次，资金管理的内容则细分为现金流量预算、流动资产预算、资产负债预算和财务指标预算四个部分，通过以年度预算为导向，以月度滚动执行预算为控制手段保证预算管理的顺利进行。
（四）建立综合评价系统，统一信贷。企业集团应统一外部信贷，集中申请信用额度和向外借款。同时，集团还应完善子公司的考核体系，引入以工效挂钩和绩效评价方法为基础的综合评价系统。将信用评价体系运用到风险控制预算体系中，形成有效的资金风险管理方式。
（五）建立全面的网络控制系统，统一资金调度与监控。资金集中管理模式的构建要求企业集团必须建立一个覆盖集团所有成员单位的网络控制系统，该系统要与集团的账务系统对接，与网银系统对接，能进行实时账务处理，即当资金业务发生时，系统将自动生成记账凭证；能实现数据共享、整合管理信息系统，能与银行进行协同作业。实现集团总部能随时随地掌握集团资金的整体运作情况，统一调度资金、统一监控资金流向；各单位也能随时通过网络进行有关资金业务的处理、信息查询等。
主要参考文献：
关键词：集团企业；资金；集中管理
“集团企业”是指以母子公司关系为基础，以股权、产权为联结纽带，由众多子公司、关联公司等共同组成的经济联合体。然而，我国的集团企业在总体实力上与经济发达国家仍有很大的差距，存在着诸多的问题，特别是资金管理的问题尤为突出。资金作为集团企业的“血液”，贯穿于企业运行发展的全过程，如何有效地监控集团的资金运作？如何在规避资金风险和降低资金使用成本的同时，提高整个集团资金的使用效率？对此，本文进行相关探索。
一、集团企业资金集中管理的优势分析
集团企业资金集中管理是各成员企业只持有一定数量的交易性现金，剩余资金由资金管理中心运用现代信息技术集中到集团总部，由集团企业统一调度，管理和运用的管理方法。与资金分散的管理相比，资金集中管理有明显的优势。①提高投资的效率。集团总部能及时上收财权，统一进行投资决策，提高投资效率。成员企业若有投资计划，需向总部报批，使得集团总部能够详细地了解各成员企业的资金动向，降低成员企业和集团总部之间的信息不对称。②加强总部对各成员企业的管控。集团总部能及时掌握各成员企业的资金动向，了解其日常的运营情况。同时，还可防止成员企业坐收坐支、私设“小金库”等现象的发生，保证集团内部的资金安全。③降低融资成本。集团企业由于整体规模大，信用等级高，获得的信用额度也更高，银行等金融机构能给予的贷款优惠也大，从而大大降低集团的融资成本。④增强抗风险能力。在资金集中管理下，集团能发挥众多专业人才的优势，能更加系统地分析风险，并将部分风险分散掉，降低整体风险。⑤提高内部资金融通效率。在资金集中管理下，集团总部能充分发挥整体的资源调配优势，增强资金的流动性。
二、当前集团企业资金集中管理存在的问题
（一）资金集中管理观念不深入。集团大多数是依照行政手段组建起来，管理层级多、各成员企业地域分散，集团形式大于内容，容易造成总部的管理者或是成员企业的生产经营者，对集团资金集中管理的思想认识不够全面深入，导致资金集中管理的效果不理想。
（1）结算中心只“管”不“理”，功能单一。我国有相当一部分集团企业仅仅在资金管理方面提供了集中管理方案，在实践工作中，结算中心注重对成员企业资金实行上收和下拨的管理方式，但对如何有效的使用资金，如何控制头寸的规模，减少资金的沉淀缺乏重视程度。资金结算中心作为负责资金调剂和资金管理的机构，其职能体现在内部结算功能以及对各级子公司的资金流向、使用状况的监督功能。对各成员企业的资金收付实行监控，只是在形式上实现了资金的“集中”过程，而“管理”职能并不突出，没有为集团决策层提供必要的信息反馈和决策分析数据，同时缺乏对外融资、投资、中介等资金服务功能。无法为集团企业快速迅猛发展提供所需的资金支持。
（2）各成员企业缺乏大局观。从法律层面来讲，总部、集团各成员企业都是独立的法人，对自己的资金享有自主支配权，为维护自身利益，他们容易对资金集中管理产生轻视乃至抵触心理。就各成员企业而言，没有树立“大集团”“大财务”的观念，缺乏对集团资金集中管理作用的了解，配合集中管理的积极性不高。就集团总部的管理而言，过分突出对下属成员资金的管控，陷入“集中”与“分散”的误区，而没有通过集中管理来支持集团资金的运营，实现资金效用最大化。
（二）资金闲置现象十分普遍。资金闲置是我国集团企业资金管理中普遍存在的现象，主要表现在：成员企业分别开设银行账户，将资金存放在不同银行，资金不能充分发挥规模效应，闲置资金得不到有效利用。同时，集团企业缺乏统一的管理信息平台，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，决策者很难及时、全面、准确地掌握相关信息，因此无法对集团的资金实施有效管理、监督和控制。没有完善的资金管理体系做保障，资金集中的程度不高，同国外集团企业的结算成员企业每日资金账户余额为零还有差距。
（三）预算管理监督不到位。大多数集团企业全面预算管理工作不到位，预算编制相对粗放，缺乏对资金使用的规划和监督。预算执行中项目变动、调整频繁，追加较多。集团资金预算在编制、审批和执行各方面还存在很多不合理，部分预算项目投资回收期较长甚至不能收回投资，致使资金收益损失严重。此外，集团企业预算管理还缺乏相应的预算考核制度，造成预算的编制与执行相脱离。集团企业尚未制定详细的资金需求计划，资金使用随意性较大，缺少对资金的统一规划和调配，资金预算管理不到位，以及对资金支出的事前、事中、事后控制疏忽，导致了实际与资金预算目标存在较大偏差。
（四）资金规模效应带来整体风险集中。集团实行资金集中管理，一方面将资金统筹规划，发挥资金的规模效应，另一方面资金集中度过高增加各子公司的依赖性和关联性，从而增加集团整体风险。主要表现在以下三个方面：
（1）资金集中度越高，集团整体风险越大。集团总部通过给各成员企业下达指标来实现资金集中，通常集中度越高，资金量越大，结算中心归集于账户上的资金量也就越多。但资金的集中度过高，集团资金调控、资金沉淀，一方面增加了资金集中的成本，另一方面增加了集团成员企业间、集团总部与各成员企业间的依赖性和关联性，增加了集团的整体风险。
（2）分散风险转为集中风险。集团企业实行资金集中管理后，子公司因经营困难而无法偿还的贷款损失，可能会转移到整个集团。给集团造成的损失难以想象，严重影响集团正常的经营活动，也可能丧失很好的投资机会，对集团的声誉也产生不良影响，使得原本分散的风险转变为集中风险。
（3）内部贷款缺少市场化运作，加大财务风险。目前集团企业采用结算中心这一管理模式的居多，而结算中心不同于商业银行，放贷的主观性较强，对各成员贷款用途和效益回报率审查不到位，难免有失客观性。这几年的运行结果显示，结算中心贷款管理在内部经济状况良好，生产经营正常的贷款单位，杠杆作用较大，不仅调剂集团资金余缺，而且节约资金成本。反之，结算中心资金回笼就会遇到很大困难，这在一定程度上增加了集团整体的财务风险。
三、完善集团企业资金集中管理的对策
（一）强化资金集中管理理念。统一集团企业内部的思想认识，通过组织学习培训，促进集团企业成员的交流，在集团内部树立“大财务”观念，拓宽视野，不断地加强集团企业资金集中管理的内涵和对本质的认识，消除成员企业对集中管理的轻视和抵触思想；同时，在集团总部要杜绝对资金集中管理的强制干预，应更多地强调资金集中管理的服务功能，使得各层的管理人员能够站在集团整体的角度看待资金集中管理的作用和意义。要以资金集中管理为基础，在各成员之间高度有效的融通资金，实现财务资源的共享。同时，以经济人假设为基本观点，假设集团各成员都是经济人，势必追求各自利益最大化，而集团企业所应提供的是一种利益协调机制，吸引各成员加入到这一管理体系中来，以实现任一成员都无法单独获得资金的最大价值。
（二）夯实资金集中管理基础。第一，制定统一的资金调配标准。规范统一的资金调配标准，不仅可以让集团企业通过财务信息及时了解成员的资金预算执行情况，而且对超出预算成员及时监控并采取措施，降低资金控制的管理风险。统一的资金调配标准具体包括： （1）预算控制标准。现代集团以战略为导向，企业可以通过建立资金预算制度方式，将集团的战略渗透到日常经营管理活动中，从而提高财务体系运转的效率。集团企业应该将资金预算与企业经营综合考虑，不能顾此失彼。 （2）有偿使用标准。总部资金结算中心依次排列成员企业的授信等级，允许其在资金余额不足时申请授信额度内的贷款或票据贴现业务，存贷款可按当期银行利率计息。 （3）统一调剂标准。建立建全集团资金调度制度，各成员企业按照统一要求编制《货币资金收支预算表》，明确月度货币资金收支预算，分解上报每周收支计划，而集团总部则根据上报计划及结合内外账户余额安排调度资金。
第二，利用网络平台提供技术支持。集团企业在进行资金管理时应充分利用信息、流程和人员的集成进行有效传递信息，而网络技术就为集团企业资金集中管理创造了条件，因此有必要将网络技术的效用发挥到极致。（1）建立统一的网银结算体系，提高资金管理软件管控功能。适时监控成员企业资金动态，为集团相关决策提供信息支持。结算中心加快结算系统升级改造，建立统一的网银结算体系，为资金集中管理创造技术条件。 （2）培养科技创新意识，将工作落实到实处。重视网络科技投入和技术人才培养，从基础业务抓起，逐步构建具有自身特色的信息交流、客户信息平台等。为资金管理中心配备财务信息化系统工程师，逐步提升金融服务的科技含量，使财务信息化与集团企业信息化接轨。（3）实现会计处理系统与业务处理系统的集成化。利用 ERP 系统对超预算支出进行自动提示和实时控制，当实际金额差超过预算可用额度时，系统会自动提醒财务人员，便于财务人员及时查阅实际金额使用情况。
第三，逐步完善资金共享服务平台的功能。在利率尚未完全市场化的金融环境下，总部须依行政手段管理资金，成员企业通常向银行短期贷款，或将闲置资金以短期形式存入银行，这势必降低资金使用效率或造成不必要的开支，从而影响成员企业经营收益。而完善的资金共享服务管理平台就是为成员企业提供高收益、低成本的资金资源共享服务。应从以下三方面完善其功能：（1）加强服务和理财。总部一方面适时扩大信贷规模，做好资金需求的服务工作；另一方面将成员企业闲置的资金投资理财，对财务公司增资扩股，扩大票据使用范围，在风险可控的情况下增加闲置资金的收益。（2）及时掌握成员企业的财务信息。加大资金预算应用，共享平台为资金预算编制、审批、执行、调整提供条件，使总部能及时掌握各成员企业预算执行情况、资金的存量和动态收支情况。（3）建立统一的核算平台。建立统一的核算平台，使总部能够全面跟踪资金去向，随时跨单位、跨部门、跨业务查询各成员企业的资金流动及节余情况，有效对资金进行风险管控。
（三）构建资金全面预算管理体系。全面预算管理是企业财务管理重要的内容，同时是衡量企业管理水平的主要方面。预算是一种控制程序，不仅可以反映企业法人治理结构是否健全，及时监控企业生产经营活动的实施，而且为企业审计提供参考依据。建立全面预算管理体系要从预算制度建立、预算制度执行、预算制度监督三方面进行严格管理。（1）建立预算制度。集团的经营者应重视预算工作，编制并严格执行年度、月度资金预算。将集团企业的总资金计划分解到各成员企业。而集团企业管理者也应对各成员企业的产能、设备运行情况等能做出详细总结，以此指导集团企业全面预算。在编制预算时采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，将集团的战略目标及资源配置规划加以量化，协调总部与各成员之间的利益，集团内目标一致，减少集团内部的利益摩擦。（2）强化执行管理。预算控制是集团总部监控各成员的重要手段，是最有效的事前控制。集团企业的预算执行工作是实现预算任务的关键步骤。集团企业对各成员企业的预算控制分为内部控制和外部控制。内部控制是成员企业财务情况与资金预算对比的控制。外部控制是总部对成员企业资金预算执行情况的控制。各成员企业经营者需定期向上汇报，以便总部及时监督和跟进其预算执行情况，分析实际与预算的差异，并及时纠正以应对变化多端的市场。（3）加强监督力度。随着集团企业的发展，有必要引入内部审计制度，并朝着管理审计方向转变。集团总部审计应依据结算中心和会计部提供的资料对各成员企业进行审计，并规范其收支流程，检司营利润的真实情况。集团管理者应采用重点监控与一般监控相结合，评价各成员的预算执行情况，并根据执行结果对管理者实施激励或惩罚。
（四）实施集团企业结算中心和财务公司并存模式。结算中心是在集团内部设置的一个职能管理机构，对集团总部和各成员企业的现金收付和内部往来业务款项进行结算。结算中心集中管理各成员企业的现金收入，统一拨付结算业务所需要的资金，并统一对外筹资，特征是“收支两条线”。
虽然该模式具有减少集团在途资金时间、利于集团总部加强对各成员企业资金使用情况进行监督和控制、为集团管理层提供及时准确的资金使用信息优势，但也存在以下不足：①功能不够全面，作为集团企业的内部管理机构，与财务公司相比，缺乏对外融资、投资和中介的功能；②由于资金的专有属性和各成员企业存在自身利益，一些资金仍旧存放于各自的商业银行，形成部分体外循环资金；③结算中心的考核和评价体系不健全，内部管理不够规范。
财务公司是集团企业以加强资金集中管理和提高资金使用效率为目的，为集团企业成员提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司不仅可以加速资金周转，实现资金的整体控制，承担集团的理财功能，而且可以通过同业拆借、外汇及有价证券交易、发行债券或股票等方式，为集团提供更广阔的融资渠道。但财务公司遵循商业化、市场化的运作方式，不能干预集团企业的经营管理，也不能强制要求各成员企业将资金存入财务公司，因此无法对各成员的资金流向、资金使用情况进行监控。同时，财务公司作为独立法人、非银行金融机构，必须依照税法纳税，在一定程度上增加了集团的税赋负担。
采用财务公司与结算中心并存的管理模式，一方面财务公司弥补结算中心功能的局限性，提高了集团企业资金集中管理的抗风险能力；另一方面结算中心又补充了财务公司的资金沉淀、集团风险集中等不足。
参考文献：
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【关键词】电网企业；资金集约化；管理
一、引言
电网企业是技术密集型、资金密集型企业，年度运营资金规模巨大，不仅有着巨大的营运现金流入，同时也有着巨大的营运现金流出和电网投资支出。并且还有着数额巨大的外部融资。面对庞大的现金流量和投融资规模，如何通过资金集约化管理运作实现电网企业资金资源的合理调配和有效控制，如何保障资金安全和满足企业内部资金流动性需求。并在此前提下如何有效提升资金运作效益，成为摆在电网企业面前的严峻课题。也是电网企业每年都认真思考、不断寻求突破的财务管理工作重点。本文将以省级电网公司作为资金集约化管理的主要讨论对象来展开论述。
二、电网企业资金集约化管理的有效选择
企业提升资金集约化管理的具体实施选择多种多样，通过实施“以资金集约化运作体系构建为牵引、以具体创新资金管理举措为支持”的管理思路可以有效提升电网企业资金集约化管理水平，提高资金运营综合效益，具体论述如下：
(一)电网企业资金集约化管理体系构建
很多企业资金管理工作历经多年，引入现代管理理念后也取得了一定的集约化管理成效，但是资金集约化管理往往只是局部改进，缺乏系统性构架和未来业务蓝图总体设计，资金集约化管理整体提升路径不清晰。俗话说，规划是先导，谋定而后动，因此，科学规划资金集约化管理目标和资金集约化管理运作体系。为资金集约化管理提供业务蓝图指引显得至关重要。
资金管理运作体系蓝图可以规划为(见图2)：以现金流量为管理对象，在构建“制度标准、配套措施、评价考核、信息系统”四大保障措施的基础上，建立以“现金流量控制管理”为核心、以“现金流量循环与规划管理”为基础、以“融资管理和投资管理”为重点、以“资金分析监控”为控制的现金流量全方位管理。提高资金集中率和资金周转率、降低下属单位资金余额，实现融资成本综合最低，实现资金规范、高效运作。
(二)电网企业现金流量控制管理
现金流量控制管理是资金集约化管理体系的核心，本文将作重点讨论，主要包括以下组成部分：
1 科学制定集团资金管理政策，系统建立内部资金管理“价值观”
资金管理政策可谓是企业内部资金管理工作的“基本法”，是企业现金流量控制的基本政策依据，是规范企业资金运作基本秩序的基石，资金管理政策缺失或者缺乏合理性、系统性，都可能导致企业内部资金管理的混乱。我们认为，电网企业资金管理的“价值观”，即资金管理主要核心政策可以建立如下：
2 建立科学的现金流量管理组织体系，确保现金流量有序在控运作
企业资金管理组织体系是资金一切活动的管理主体。建立科学的现金流量管理机制同样非常重要，核心是构建集团总部多层次现金管理组织架构，建立以财务部门为现金流量综合管理部门、其他核心业务部门共同参与的综合管理机制，各司其职。各负其责，确保现金流量有序在控运作。
(1)构建组织架构(如图3所示)
(2)现金流量的综合管理部门――财务部
财务部对现金收支直接管理，由于企业的每项活动都涉及资金筹集与运用，因此财务部门责无旁贷地要承担起现金流量的管理责任。重点有三个方面：一是建立安全在控的现金流量管理模式，加强资金信息管理，防范资金风险；二是优化资金调配，降低资金成本，提高存量资金收益；三是为公司持续发展提供持续的财务资源的支持，实现现金流量的动态平衡。
(3)现金流量管理责任部门
各部门都参与了现金流量管理的各项活动，以现金流量管理流程为基本线，对现金流量进行分解，设置责任部门和管理职责(如表3所示)。
3 对下属单位推行资金集中管理模式为代表的集约化管理
集团总部对下属单位实施高度集中的资金管理模式是资金集约化管理的主要外在表现形式，电网企业应针对下属单位类型的不同，分别采取不同的资金管理模式。电网企业的下属单位有两种类型：分公司和子公司，分公司以地市供电企业为代表，子公司以电力施工、设计、制造等单位为代表，但部分省级电网公司可能还有一类特殊的子公司，即近几年因电力体制改革接管的原趸售县级供电企业，广东电网公司即有50家县级供电企业子公司。对分、子公司资金集中管理基本策略如图4：
(1)母、分公司资金集约化管理
母、分公司资金集约管理主要采用资金收支两条线管理方式，目前我国各省级电网公司基本上都实现了省、市、县三级机构资金收支两条线管理，收入账户和支出账户分离运作，收入账户只收不支(除向上级账户归集资金外)，支出账户只支不收(除收上级资金核拨外)。分公司所有收入定期归集至省公司，支出资金由上级单位按资金预算分次核拨，有效地提升了母公司资金集中度，极大地减少资金在分公司的分散沉淀。
尽管省级电网企业已经实施母、分公司全面资金两条线管理，但具体精细化管理程度方面还是有一定提升空间，比如收支账户实现零余额管理。地市分公司实施集中结算等等，通过进一步深化和完善资金归集、资金支付模式，可以进一步降低分公司资金余额，母、分公司资金收支两条线管理具体优化策略如下表(如表4所示)。
特别值得一提的是，母、分公司资金支出集中管理业务提升的重点是实现支出账户日间透支管理和地市分公司集中结算两个方面。
在支出账户日间透支管理模式中，省公司不再对地市分公司拨款，地市分公司也不再对县级分公司拨款，地(市)、县级公司日间的资金支出在省公司给地(市)、县公司支出账户核定的支用额度之内透支对外支付，日终。由上级账户自动补足下级账户资金，依次填平各地(市)、县公司支出户透支资金。显然，支出账户日间透支管理比支出资金分次划拨式管理更加有效地减少了资金存量占用。
地市分公司集中结算管理意味着县级分公司的资金支出业务统一集中到地市分公司结算，县级分公司只保留确实需要属地化管理的资金支付业务，如地方税费等，实施地市分公司集中结算管理后，减少了一级资金运动环节，省、地市、县三级支出级次压缩为省、地市两级级次，提高了资金运作效率。地市分公司集中结算和支出账户日间透支管理相结合，更是相得益彰，资金集中管理成效非
同一般。
(2)母、子公司资金集约化管理
省级电网企业资金集中管理往往集中于对分公司的管理，而子公司由于运作的独立性，过去往往游离于资金集中管理范围之外。但是子公司资金分散沉淀也很大，没有为集团有效盘活利用，造成不必要的资金浪费。对子公司的资金集约化管理主要有两方面策略(见表5)。
在资金分散管理模式下，子公司保函保证金率主要靠自己与银行谈判。势单力薄，省公司通过建立与银行的战略合作关系，利用集团信用，可以有效降低子公司的保函保证金率，从而可以盘活子公司大量保函资金。
国内外企业集团主要采取。资金池管理方式实施对子公司的资金集中管理，具体又可以细分为名义资金池(子公司资金无需划转、现金头寸集团共享)和集团账户管理等形式。集团账户管理是总部对子公司实施资金集中管理的比较好的形式，具体做法上。省公司(总部)设立一级账户，所属子公司属地开立的银行账户作为集团二级账户，一级账户作为总账户对二级账户资金的流量和存量进行统一管理和调度。实现对子公司的资金收入归集和子公司支出资金的实时下拨。通过实施集团账户管理。建立省公司与子公司的资金池，可以有效集中子公司资金，并根据子公司资金周转情况。调剂母公司与子公司、子公司之间的资金余缺，而且不影响子公司的业务运作，整个集团公司的资金流动更趋合理，有效盘活子公司闲置资金，提高了集团资金利用率，同时还实现了对子公司的资金运作监控。
4 全面实施银行账户的优化配置，构筑资金集约化运作的基础平台
省级电网公司下属分、子公司数量多。银行账户设置庞杂，资金运作链条长，导致资金运作效率低下和存在资金安全风险隐患，全面构筑以资金集中运作1分公司资金收支两条线管理、子公司集团账户管理)为基础、高度精简的收支账户体系势在必行，根据供电类、施工类、中心机构等不同特点，通过制订各单位账户设置原则及账户控制标准，建立公司系统账户标准管理体系。
5 建立以资金管理(结算)中心或财务公司为平台的内部资金集中管理模式
通过集团内部专设的资金集中管理机构实施资金集约化管理，讨论最多的是资金结算中心和财务公司，本文也将结台电网公司实际进行一定切入。在具备资金结算中或财务公司后，本文前述讨论的母、分公司、母、子公司资金集约化管理可以依托资金结算中或财务公司来实现。其实整个资金集约化运作体系都与之密切相关。由于省级电网公司一般只能成立资金结算中心，资金结算中心成立后则代表省公司总部及财务部具体担负部分资金集约化管理职能(具体见下文描述)。而省级电网公司与财务公司则更多的是一种资金业务合作关系。本节重点讨论相关职能及其对内部现金流控制影响。
(1)资金结算中心
资金结算中心是由企业集团内部设立的，办理成员单位、成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于集团财务部内，是一个独立运行的职能机构。结算中心主要职能如下：①集中管理成员单位和成员企业的现金收入，各成员单位和成员企业收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；②核定成员单位和成员企业日常留用的现金余额；③统一拨付成员单位和成员企业因业务所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；④统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；⑤办理成员单位和成员企业的往来结算，计算成员单位和成员企业在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。资金结算中心具体运作模式本文不再赘述，可参考相关文献。
从资金结算中心核心职能设置上来看，主要覆盖资金收支管理、对外筹资和内部结算，将上述财务业务归并给作为财务部门的一个内设独立机构――资金结算中心独立进行运作，主要是为了发挥资金结算中心的专业化和集中管理优势。依托资金结算中心平台，不仅依然可以实现本文前述分、子公司资金集约化管理目标，而且还对分、子公司资金管理产生了另外一个非常重要的影响，那就是可以实现集团成员间内部结算管理，即将内部成员间原先的独立资金结算活动转化为“内部会计工作”，不需借助银行和资金运动即可由资金结算中心完成集团内部成员的内部交易结算。
省级电网公司一般下属分、子公司数量较多，分、子公司之间内部交易量较大。特别是内部供电企业和施工企业之间的交易，采用以省公司资金结算中心为平台的内部结算交易模式后。不仅可以节省大量资金交易成本。还可以大量减少资金在基层单位的运动与沉淀，总部对分、子公司的现金流管理更加集中有效，资金风险更加降低。
(2)财务公司
财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司主要职能：①通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；②通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；③运用同业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心；④将集团暂时闲置的资金进行短期投资或投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金使用效率最大化。⑤通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。因此财务公司不仅可以实现资金结算中心职能，还具备更多强大的金融功能。现在我国两大国家电网公司都已成立财务公司，各省级电网公司通过与系统财务公司合作，可以实现资金收付管理、融资管理、投资管理和结算管理等方面的集约化管理。资金结算方面。不仅可以实现内部资金结算。还可以实现对外资金集中支付。
(3)资金结算中心和财务公司结合模式
在资金结算中心和财务公司都具备的情况下。重点是如何有效融合资金结算中心和财务公司各自优势。形成资金管理中心和财务公司一体化有机运作的资金管理体系。对于省级电网公司而言，资金管理中心是其内设专业职能机构，财务公司则是上级开设的系统内专业金融机构，那么合理的分工是由资金结算中心行使公司总部资金集中运作具体管理职能，由财务公司承担资金(内部和对外)结算功能和金融功能。资金结算中心和成员单位则以在财务公司统一开设的母子账户(类似于前文所述“集团账户”，资金结算中心为一级账户、成员单位为二级账户)形式体现资金集中管理关系。
(三)电网企业现金流量循环与规划管理
“资金之于企业如同血液之于人体”。人体内的血液如果整体流动不畅或是某个部位梗塞，人就要生病。企业也是一样，资金是企业生产、经营、发展的动力，是企业实现扩大再生产的价值载体。如果资金流动迟缓甚至资金链出现断裂，企业的经营管理将无以为继。从
这个角度讲。对于电网企业而言，资金链安全的意义不亚于电网生产安全。企业现金管理的基本目的是保障资金链安全，既保证企业正常经营所需的现金需求，降低流动性风险，又不使企业保留有过多的现金余额，达到两者之间的动态平衡，而这主要依赖于现金流量循环周转和现金流量动态规划管理。通过建立完善的现金流量循环周转和现金流量规划动态管理体系，确保资金链安全和运作高效。
1 现金流量循环周转
利用现金流量分析，寻找现金流量循环周转规律，确定现金流量有序在控；根据现金流量循环周转规律，统筹安排资金收付，确定应收应付管理政策，充分利用现金流量周转空间，提高资金使用效率，加速资金周转。
2 现金流量规划管理
以预算和现金流量趋势为基础。构建各级现金流量规划模型，建立并不断完善公司本部、分公司、子公司、县级供电企业现金流量规划管理，形成多层次多维度现金流量规划体系，自下而上、综合筹划，测算合理资金存量，实施资金控制，确保现金流量规范有序；预测资金余缺，合理安排投融资。(如图5所示)
(1)中长期现金流量规划：根据公司中长期发展规划开展中长期现金流量规划，对全局资金进行规划。
(2)年度现金流量规划：在公司年度预算的基础上进行年度现金流量规划，按现金流量趋势分解到季、月、旬、日，并根据现金流量实际执行情况进行滚动调整。实行“年预算、季计划、月平衡、旬调度、日安排”的管理方法。
(3)合理资金存量测算：根据收支预算及趋势，测算资金缺口及其概率、资金支付需求与比例，作为确定合理资金存量的依据，并以此来控制实际资金存量，提高资金使用效率。降低资金成本。
(4)资金余缺管理：根据现金流量规划与合理资金存量，预计资金余缺，在资金有溢余时选择适当的投资产品增加资金收益。在资金有缺口时筹集资金补足缺口，满足资金支付需求。
(四)电网企业融资管理
电网企业自有资金积累相对于巨大的资金需求而言显得严重不足，资金来源方面一直严重依赖于外部融资，而且融资规模巨大，财务费用居高不下。因此融资管理显得非常重要，融资管理的目标就是融资结构最优、融资成本最低。在保证偿债能力和资金流动性要求的前提下，深入研究融资方式，科学确定债务结构，努力挖掘公司资金潜力，降低融资规模和融资成本。有效控制资产负债率。融资管理主要有三方面内容：一是融资政策管理：研究国家宏观财政政策和货币政策。确定融资管理政策：二是融资方式管理：根据公司实际情况研究融资组合，多渠道融资。降低融资成本和风险(如图6所示)；三是构建融资的统一管控模式：各下属单位融资由公司本部集中管理，通过融资集中审批、完善月度融资等方式，逐步构建集中管控的融资模式。
融资管理方面可采取的具体措施有：一是依靠现金流量动态管理，科学确定公司资金支出规模、台理测定资金存量。预测资金缺口，为融资决策提供有效支持。二是坚持“以收定支”和加大资金挖潜力度，减少外部融资依赖度。逐步引导付款时间和收款时间匹配，从源头确保资金的动态平衡。减少对外部融资依赖。采取优化资金收支两条线管理、归集分公司自留资金、采用集团账户盘活子公司闲置资金和盘活履约保函保证金等方式。充分发挥自有资金潜力，不仅有效减少外部融资依赖度，而且还做到提前还款。三是运用法人账户透支产品推迟外部融资。根据日常经营需要，事先向银行申请账户透支额度，账户透支额度可循环使用，增强企业资金周转能力，有效预防流动性风险。合理推迟外部融资。四是制定合理融资策略。结合公司资金周转特点和融资需求，采用短期融资券、循环额度贷款、中期票据、财务公司长短期贷款、银行项目贷款相结合的方式降低外部融资成本。五是充分把握国家货币政策调整时机。进行贷款置换。降低融资成本。六是加强负债率控制。研究制定资产负债率控制方案，分析影响资产负债率的关键因素，确定科学合理的债务结构，统筹安排增供扩销、成本控制、进一步提高资金集中率、降低资金存量、利用公司信用适度延长工程款支付时间等措施，坚持按需提款。将资产负债率控制在稳健范围以内。
(五)电网企业投资管理
以电网企业巨大的外源融资需求，资金投资业务相对较少，投资管理主要有三个方面内容：一是投资政策管理：根据资金市场状况和公司风险偏好，确定公司投资管理政策，提高资金收益：二是投资运作管理：对资金集约化管理盘活的资金或暂时闲置资金按照公司投资政策进行短期投资，或投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金使用效率最大化。子公司的闲置资金往往以委托贷款形式用于集团内部资金运作所需。三是投资监控管理：关注市场情况。对已有的投资进行密切监控，降低投资风险。
(六)电网企业资金分析与监控
资金分析与监控主要实现两个目标：为资金管理决策提供辅助支持，作为防范资金风险的有效有段发挥预警作用。一是资金分析：建立各级单位资金分析模板，从易到难、由粗到细、逐步缩小分析周期，分层面、分阶段推行。二是资金监控：与主要商业银行和财务公司互联，搭建适应公司资金管理运作要求的信息平台，监控各单位资金运转情况，结合资金分析的结果，实施实时监控、事前监控、事后监控，建立资金安全性、流动性、效益性各类监控指标。三是资金报告：建立标准化资金报告模板，实现对现金流量管理全方位的监测报告。
(七)构建资金集约化管理的保障体系
资金管理运作体系的有效运作离不开相关保障措施，主要是制度标准、配套措施、评价考核、信息系统四大保障措施，制度标准明确统一规范、配套措施提供实施保证、评价考核作为激励手段、信息系统实现技术支撑。
1 建立制度标准
制度标准将明确资金管理运作的原则、职责、内容、方式，具有较强约束力的制度和标准化的模型模板将作为资金管理运作的基础和依据。
2 采取配套措施
资金集约管理模式的变革将会带来经营管理模式的变革，公司资金运作方式、资金计划管理方式、外部银行服务等均需要适应这一变化而采取相应措施(如表6所示)。
3 实施评价考核
建立分层次、科学、合理的评价考核指标，作为绩效考核的内容，提升公司整体资金运作水平。促进公司经营绩效的提高，关键指标：资金集中率、资金周转率、基层资金存量、综合融资成本、资金上缴率、资金计划准确率。
4 搭建信息系统
资金集约化管理需要借助先进的信息系统支持，通过先进的企业内部信息网络和银行信息网络及银企互联技术支持资金集约化管理的有效运作。资金管理相关信息系统建设不是一项简单的工程。架构比较复杂，先进性、安全性要求高。具体应根据企业资金集约化管理运
作体系及其业务组成来予以搭建。
三、结语
通过创新和实施资金集约化管理举措，建立资金集约化管理运作体系，着力提升资金集约化管理水平，可以为企业集团赢得更好的资金运营综合效益，实现资金运作更加安全、资金运作更加高效、资金效益更加明显的资金管理目标。主要成效体现在以下方面：
(一)明确了资金集约化管理的提升路径
通过构建资金集约化管理体系，为集团资金集约化管理工作的有效开展提供了系统及方向性指引。
(二)账户结构体系得到有效精简
银行账户体系作为资金运作的基础结算平台，随着资金集约化的实施将得到精简优化。以支持集团资金高效运转，同时也大量减少了因为“资金链”长所带来的资金运作风险。
(三)资金运作更加高效
依托资金集约化管理体系，资金被高效集中到总部统筹运作，避免了在基层的“沉淀”，内部资金得到盘活和集中高效使用：现金流动性管理水平得到有效提升，资金支出以“最低现金存量满足业务结算需求”的方式进行管理，内部营运资金需求和电网投资需求得到有效保障。
(四)资金需求有效降低。融资规模得到有效控制
依托资金集约化管理体系，通过内部资金盘活和资金支出有效控制，集团整体资金需求得到有效降低。外部融资依赖度减少，融资规模受到有效控制。
(五)资金交易和融资成本有效降低
依托资金集约化管理体系，集团内部资金结算方式节约了大量资金交易成本，而融资规模的有效控制和融资方式的有效管理则有效降低融资成本。
(六)资金风险得到有效预防
资金集约化精简优化了银行账户体系，同时集团内部资金业务受到集中管控与高度监管，大量减少了内部资金风险点，另外，资金高效统筹运作管理有效提升了公司应对流动性风险、政策性风险的能力。
(七)财务结构保持稳健，有效控制财务风险
依托资金集约化管理体系，通过资金收支的有效管理，融资需求有效降低，集团负债水平得到有效控制，确保集团财务结构保持稳健水平。财务风险得到有效控制。电网企业资金集约化管理研究／周骏 庞圣玉 李舒林
【摘要】电网企业是资金密集型企业，面临庞大的现金流量和投融资规模，如何保障资金安全和满足企业内部资金流动性需求。并在此前提下有效提升资金运作效益，成为摆在电网企业面前的严峻课题，解决之道是实施资金集约化管理。文章以省级电网公司为主要讨论对象，综合借鉴当今资金集约化管理理论与实践，提出“以资金集约化运作体系构建为牵引、以具体创新资金管理举措为支持”的资金集约化管理思路。并对资金集约化运作体系具体组成内容和可行的资金管理措施选择进行了比较深入的讨论。
【关键词】电网企业；资金集约化；管理
一、引言
电网企业是技术密集型、资金密集型企业，年度运营资金规模巨大，不仅有着巨大的营运现金流入，同时也有着巨大的营运现金流出和电网投资支出。并且还有着数额巨大的外部融资。面对庞大的现金流量和投融资规模，如何通过资金集约化管理运作实现电网企业资金资源的合理调配和有效控制，如何保障资金安全和满足企业内部资金流动性需求。并在此前提下如何有效提升资金运作效益，成为摆在电网企业面前的严峻课题。也是电网企业每年都认真思考、不断寻求突破的财务管理工作重点。本文将以省级电网公司作为资金集约化管理的主要讨论对象来展开论述。
二、电网企业资金集约化管理的有效选择
企业提升资金集约化管理的具体实施选择多种多样，通过实施“以资金集约化运作体系构建为牵引、以具体创新资金管理举措为支持”的管理思路可以有效提升电网企业资金集约化管理水平，提高资金运营综合效益，具体论述如下：
(一)电网企业资金集约化管理体系构建
很多企业资金管理工作历经多年，引入现代管理理念后也取得了一定的集约化管理成效，但是资金集约化管理往往只是局部改进，缺乏系统性构架和未来业务蓝图总体设计，资金集约化管理整体提升路径不清晰。俗话说，规划是先导，谋定而后动，因此，科学规划资金集约化管理目标和资金集约化管理运作体系。为资金集约化管理提供业务蓝图指引显得至关重要。
资金管理运作体系蓝图可以规划为(见图2)：以现金流量为管理对象，在构建“制度标准、配套措施、评价考核、信息系统”四大保障措施的基础上，建立以“现金流量控制管理”为核心、以“现金流量循环与规划管理”为基础、以“融资管理和投资管理”为重点、以“资金分析监控”为控制的现金流量全方位管理。提高资金集中率和资金周转率、降低下属单位资金余额，实现融资成本综合最低，实现资金规范、高效运作。
(二)电网企业现金流量控制管理
现金流量控制管理是资金集约化管理体系的核心，本文将作重点讨论，主要包括以下组成部分：
1 科学制定集团资金管理政策，系统建立内部资金管理“价值观”
资金管理政策可谓是企业内部资金管理工作的“基本法”，是企业现金流量控制的基本政策依据，是规范企业资金运作基本秩序的基石，资金管理政策缺失或者缺乏合理性、系统性，都可能导致企业内部资金管理的混乱。我们认为，电网企业资金管理的“价值观”，即资金管理主要核心政策可以建立如下：
2 建立科学的现金流量管理组织体系，确保现金流量有序在控运作
企业资金管理组织体系是资金一切活动的管理主体。建立科学的现金流量管理机制同样非常重要，核心是构建集团总部多层次现金管理组织架构，建立以财务部门为现金流量综合管理部门、其他核心业务部门共同参与的综合管理机制，各司其职。各负其责，确保现金流量有序在控运作。
(1)构建组织架构(如图3所示)
(2)现金流量的综合管理部门――财务部
财务部对现金收支直接管理，由于企业的每项活动都涉及资金筹集与运用，因此财务部门责无旁贷地要承担起现金流量的管理责任。重点有三个方面：一是建立安全在控的现金流量管理模式，加强资金信息管理，防范资金风险；二是优化资金调配，降低资金成本，提高存量资金收益；三是为公司持续发展提供持续的财务资源的支持，实现现金流量的动态平衡。
(3)现金流量管理责任部门
各部门都参与了现金流量管理的各项活动，以现金流量管理流程为基本线，对现金流量进行分解，设置责任部门和管理职责(如表3所示)。
3 对下属单位推行资金集中管理模式为代表的集约化管理
集团总部对下属单位实施高度集中的资金管理模式是资金集约化管理的主要外在表现形式，电网企业应针对下属单位类型的不同，分别采取不同的资金管理模式。电网企业的下属单位有两种类型：分公司和子公司，分公司以地市供
电企业为代表，子公司以电力施工、设计、制造等单位为代表，但部分省级电网公司可能还有一类特殊的子公司，即近几年因电力体制改革接管的原趸售县级供电企业，广东电网公司即有50家县级供电企业子公司。对分、子公司资金集中管理基本策略如图4：
(1)母、分公司资金集约化管理
母、分公司资金集约管理主要采用资金收支两条线管理方式，目前我国各省级电网公司基本上都实现了省、市、县三级机构资金收支两条线管理，收入账户和支出账户分离运作，收入账户只收不支(除向上级账户归集资金外)，支出账户只支不收(除收上级资金核拨外)。分公司所有收入定期归集至省公司，支出资金由上级单位按资金预算分次核拨，有效地提升了母公司资金集中度，极大地减少资金在分公司的分散沉淀。
尽管省级电网企业已经实施母、分公司全面资金两条线管理，但具体精细化管理程度方面还是有一定提升空间，比如收支账户实现零余额管理。地市分公司实施集中结算等等，通过进一步深化和完善资金归集、资金支付模式，可以进一步降低分公司资金余额，母、分公司资金收支两条线管理具体优化策略如下表(如表4所示)。
特别值得一提的是，母、分公司资金支出集中管理业务提升的重点是实现支出账户日间透支管理和地市分公司集中结算两个方面。
在支出账户日间透支管理模式中，省公司不再对地市分公司拨款，地市分公司也不再对县级分公司拨款，地(市)、县级公司日间的资金支出在省公司给地(市)、县公司支出账户核定的支用额度之内透支对外支付，日终。由上级账户自动补足下级账户资金，依次填平各地(市)、县公司支出户透支资金。显然，支出账户日间透支管理比支出资金分次划拨式管理更加有效地减少了资金存量占用。
地市分公司集中结算管理意味着县级分公司的资金支出业务统一集中到地市分公司结算，县级分公司只保留确实需要属地化管理的资金支付业务，如地方税费等，实施地市分公司集中结算管理后，减少了一级资金运动环节，省、地市、县三级支出级次压缩为省、地市两级级次，提高了资金运作效率。地市分公司集中结算和支出账户日间透支管理相结合，更是相得益彰，资金集中管理成效非同一般。
(2)母、子公司资金集约化管理
省级电网企业资金集中管理往往集中于对分公司的管理，而子公司由于运作的独立性，过去往往游离于资金集中管理范围之外。但是子公司资金分散沉淀也很大，没有为集团有效盘活利用，造成不必要的资金浪费。对子公司的资金集约化管理主要有两方面策略(见表5)。
在资金分散管理模式下，子公司保函保证金率主要靠自己与银行谈判。势单力薄，省公司通过建立与银行的战略合作关系，利用集团信用，可以有效降低子公司的保函保证金率，从而可以盘活子公司大量保函资金。
国内外企业集团主要采取。资金池管理方式实施对子公司的资金集中管理，具体又可以细分为名义资金池(子公司资金无需划转、现金头寸集团共享)和集团账户管理等形式。集团账户管理是总部对子公司实施资金集中管理的比较好的形式，具体做法上。省公司(总部)设立一级账户，所属子公司属地开立的银行账户作为集团二级账户，一级账户作为总账户对二级账户资金的流量和存量进行统一管理和调度。实现对子公司的资金收入归集和子公司支出资金的实时下拨。通过实施集团账户管理。建立省公司与子公司的资金池，可以有效集中子公司资金，并根据子公司资金周转情况。调剂母公司与子公司、子公司之间的资金余缺，而且不影响子公司的业务运作，整个集团公司的资金流动更趋合理，有效盘活子公司闲置资金，提高了集团资金利用率，同时还实现了对子公司的资金运作监控。
4 全面实施银行账户的优化配置，构筑资金集约化运作的基础平台
省级电网公司下属分、子公司数量多。银行账户设置庞杂，资金运作链条长，导致资金运作效率低下和存在资金安全风险隐患，全面构筑以资金集中运作1分公司资金收支两条线管理、子公司集团账户管理)为基础、高度精简的收支账户体系势在必行，根据供电类、施工类、中心机构等不同特点，通过制订各单位账户设置原则及账户控制标准，建立公司系统账户标准管理体系。
5 建立以资金管理(结算)中心或财务公司为平台的内部资金集中管理模式
通过集团内部专设的资金集中管理机构实施资金集约化管理，讨论最多的是资金结算中心和财务公司，本文也将结台电网公司实际进行一定切入。在具备资金结算中或财务公司后，本文前述讨论的母、分公司、母、子公司资金集约化管理可以依托资金结算中或财务公司来实现。其实整个资金集约化运作体系都与之密切相关。由于省级电网公司一般只能成立资金结算中心，资金结算中心成立后则代表省公司总部及财务部具体担负部分资金集约化管理职能(具体见下文描述)。而省级电网公司与财务公司则更多的是一种资金业务合作关系。本节重点讨论相关职能及其对内部现金流控制影响。
(1)资金结算中心
资金结算中心是由企业集团内部设立的，办理成员单位、成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于集团财务部内，是一个独立运行的职能机构。结算中心主要职能如下：①集中管理成员单位和成员企业的现金收入，各成员单位和成员企业收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；②核定成员单位和成员企业日常留用的现金余额；③统一拨付成员单位和成员企业因业务所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；④统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；⑤办理成员单位和成员企业的往来结算，计算成员单位和成员企业在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。资金结算中心具体运作模式本文不再赘述，可参考相关文献。
从资金结算中心核心职能设置上来看，主要覆盖资金收支管理、对外筹资和内部结算，将上述财务业务归并给作为财务部门的一个内设独立机构――资金结算中心独立进行运作，主要是为了发挥资金结算中心的专业化和集中管理优势。依托资金结算中心平台，不仅依然可以实现本文前述分、子公司资金集约化管理目标，而且还对分、子公司资金管理产生了另外一个非常重要的影响，那就是可以实现集团成员间内部结算管理，即将内部成员间原先的独立资金结算活动转化为“内部会计工作”，不需借助银行和资金运动即可由资金结算中心完成集团内部成员的内部交易结算。
省级电网公司一般下属分、子公司数量较多，分、子公司之间内部交易量较大。特别是内部供电企业和施工企业之间的交易，采用以省公司资金结算中心为平台的内部结算交易模式后。不仅可以节省大量资金交易成本。还可以大量减少资金在基层单位的运动与沉淀，总部对分、子公司的现金流管理更加集中
有效，资金风险更加降低。
(2)财务公司
财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司主要职能：①通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；②通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；③运用同业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心；④将集团暂时闲置的资金进行短期投资或投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金使用效率最大化。⑤通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。因此财务公司不仅可以实现资金结算中心职能，还具备更多强大的金融功能。现在我国两大国家电网公司都已成立财务公司，各省级电网公司通过与系统财务公司合作，可以实现资金收付管理、融资管理、投资管理和结算管理等方面的集约化管理。资金结算方面。不仅可以实现内部资金结算。还可以实现对外资金集中支付。
(3)资金结算中心和财务公司结合模式
在资金结算中心和财务公司都具备的情况下。重点是如何有效融合资金结算中心和财务公司各自优势。形成资金管理中心和财务公司一体化有机运作的资金管理体系。对于省级电网公司而言，资金管理中心是其内设专业职能机构，财务公司则是上级开设的系统内专业金融机构，那么合理的分工是由资金结算中心行使公司总部资金集中运作具体管理职能，由财务公司承担资金(内部和对外)结算功能和金融功能。资金结算中心和成员单位则以在财务公司统一开设的母子账户(类似于前文所述“集团账户”，资金结算中心为一级账户、成员单位为二级账户)形式体现资金集中管理关系。
(三)电网企业现金流量循环与规划管理
“资金之于企业如同血液之于人体”。人体内的血液如果整体流动不畅或是某个部位梗塞，人就要生病。企业也是一样，资金是企业生产、经营、发展的动力，是企业实现扩大再生产的价值载体。如果资金流动迟缓甚至资金链出现断裂，企业的经营管理将无以为继。从这个角度讲。对于电网企业而言，资金链安全的意义不亚于电网生产安全。企业现金管理的基本目的是保障资金链安全，既保证企业正常经营所需的现金需求，降低流动性风险，又不使企业保留有过多的现金余额，达到两者之间的动态平衡，而这主要依赖于现金流量循环周转和现金流量动态规划管理。通过建立完善的现金流量循环周转和现金流量规划动态管理体系，确保资金链安全和运作高效。
1 现金流量循环周转
利用现金流量分析，寻找现金流量循环周转规律，确定现金流量有序在控；根据现金流量循环周转规律，统筹安排资金收付，确定应收应付管理政策，充分利用现金流量周转空间，提高资金使用效率，加速资金周转。
2 现金流量规划管理
以预算和现金流量趋势为基础。构建各级现金流量规划模型，建立并不断完善公司本部、分公司、子公司、县级供电企业现金流量规划管理，形成多层次多维度现金流量规划体系，自下而上、综合筹划，测算合理资金存量，实施资金控制，确保现金流量规范有序；预测资金余缺，合理安排投融资。(如图5所示)
(1)中长期现金流量规划：根据公司中长期发展规划开展中长期现金流量规划，对全局资金进行规划。
(2)年度现金流量规划：在公司年度预算的基础上进行年度现金流量规划，按现金流量趋势分解到季、月、旬、日，并根据现金流量实际执行情况进行滚动调整。实行“年预算、季计划、月平衡、旬调度、日安排”的管理方法。
(3)合理资金存量测算：根据收支预算及趋势，测算资金缺口及其概率、资金支付需求与比例，作为确定合理资金存量的依据，并以此来控制实际资金存量，提高资金使用效率。降低资金成本。
(4)资金余缺管理：根据现金流量规划与合理资金存量，预计资金余缺，在资金有溢余时选择适当的投资产品增加资金收益。在资金有缺口时筹集资金补足缺口，满足资金支付需求。
(四)电网企业融资管理
电网企业自有资金积累相对于巨大的资金需求而言显得严重不足，资金来源方面一直严重依赖于外部融资，而且融资规模巨大，财务费用居高不下。因此融资管理显得非常重要，融资管理的目标就是融资结构最优、融资成本最低。在保证偿债能力和资金流动性要求的前提下，深入研究融资方式，科学确定债务结构，努力挖掘公司资金潜力，降低融资规模和融资成本。有效控制资产负债率。融资管理主要有三方面内容：一是融资政策管理：研究国家宏观财政政策和货币政策。确定融资管理政策：二是融资方式管理：根据公司实际情况研究融资组合，多渠道融资。降低融资成本和风险(如图6所示)；三是构建融资的统一管控模式：各下属单位融资由公司本部集中管理，通过融资集中审批、完善月度融资等方式，逐步构建集中管控的融资模式。
融资管理方面可采取的具体措施有：一是依靠现金流量动态管理，科学确定公司资金支出规模、台理测定资金存量。预测资金缺口，为融资决策提供有效支持。二是坚持“以收定支”和加大资金挖潜力度，减少外部融资依赖度。逐步引导付款时间和收款时间匹配，从源头确保资金的动态平衡。减少对外部融资依赖。采取优化资金收支两条线管理、归集分公司自留资金、采用集团账户盘活子公司闲置资金和盘活履约保函保证金等方式。充分发挥自有资金潜力，不仅有效减少外部融资依赖度，而且还做到提前还款。三是运用法人账户透支产品推迟外部融资。根据日常经营需要，事先向银行申请账户透支额度，账户透支额度可循环使用，增强企业资金周转能力，有效预防流动性风险。合理推迟外部融资。四是制定合理融资策略。结合公司资金周转特点和融资需求，采用短期融资券、循环额度贷款、中期票据、财务公司长短期贷款、银行项目贷款相结合的方式降低外部融资成本。五是充分把握国家货币政策调整时机。进行贷款置换。降低融资成本。六是加强负债率控制。研究制定资产负债率控制方案，分析影响资产负债率的关键因素，确定科学合理的债务结构，统筹安排增供扩销、成本控制、进一步提高资金集中率、降低资金存量、利用公司信用适度延长工程款支付时间等措施，坚持按需提款。将资产负债率控制在稳健范围以内。
(五)电网企业投资管理
以电网企业巨大的外源融资需求，资金投资业务相对较少，投资管理主要有三个方面内容：一是投资政策管理：根据资金市场状况和公司风险偏好，确定公司投资管理政策，提高资金收益：二是投资运作管理：对资金集约化管理盘活的资金或暂时闲置资金按照公司投资政策进行短期投资，或投向高效的产业和
行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金使用效率最大化。子公司的闲置资金往往以委托贷款形式用于集团内部资金运作所需。三是投资监控管理：关注市场情况。对已有的投资进行密切监控，降低投资风险。
(六)电网企业资金分析与监控
资金分析与监控主要实现两个目标：为资金管理决策提供辅助支持，作为防范资金风险的有效有段发挥预警作用。一是资金分析：建立各级单位资金分析模板，从易到难、由粗到细、逐步缩小分析周期，分层面、分阶段推行。二是资金监控：与主要商业银行和财务公司互联，搭建适应公司资金管理运作要求的信息平台，监控各单位资金运转情况，结合资金分析的结果，实施实时监控、事前监控、事后监控，建立资金安全性、流动性、效益性各类监控指标。三是资金报告：建立标准化资金报告模板，实现对现金流量管理全方位的监测报告。
(七)构建资金集约化管理的保障体系
资金管理运作体系的有效运作离不开相关保障措施，主要是制度标准、配套措施、评价考核、信息系统四大保障措施，制度标准明确统一规范、配套措施提供实施保证、评价考核作为激励手段、信息系统实现技术支撑。
1 建立制度标准
制度标准将明确资金管理运作的原则、职责、内容、方式，具有较强约束力的制度和标准化的模型模板将作为资金管理运作的基础和依据。
2 采取配套措施
资金集约管理模式的变革将会带来经营管理模式的变革，公司资金运作方式、资金计划管理方式、外部银行服务等均需要适应这一变化而采取相应措施(如表6所示)。
3 实施评价考核
建立分层次、科学、合理的评价考核指标，作为绩效考核的内容，提升公司整体资金运作水平。促进公司经营绩效的提高，关键指标：资金集中率、资金周转率、基层资金存量、综合融资成本、资金上缴率、资金计划准确率。
4 搭建信息系统
资金集约化管理需要借助先进的信息系统支持，通过先进的企业内部信息网络和银行信息网络及银企互联技术支持资金集约化管理的有效运作。资金管理相关信息系统建设不是一项简单的工程。架构比较复杂，先进性、安全性要求高。具体应根据企业资金集约化管理运作体系及其业务组成来予以搭建。
三、结语
通过创新和实施资金集约化管理举措，建立资金集约化管理运作体系，着力提升资金集约化管理水平，可以为企业集团赢得更好的资金运营综合效益，实现资金运作更加安全、资金运作更加高效、资金效益更加明显的资金管理目标。主要成效体现在以下方面：
(一)明确了资金集约化管理的提升路径
通过构建资金集约化管理体系，为集团资金集约化管理工作的有效开展提供了系统及方向性指引。
(二)账户结构体系得到有效精简
银行账户体系作为资金运作的基础结算平台，随着资金集约化的实施将得到精简优化。以支持集团资金高效运转，同时也大量减少了因为“资金链”长所带来的资金运作风险。
(三)资金运作更加高效
依托资金集约化管理体系，资金被高效集中到总部统筹运作，避免了在基层的“沉淀”，内部资金得到盘活和集中高效使用：现金流动性管理水平得到有效提升，资金支出以“最低现金存量满足业务结算需求”的方式进行管理，内部营运资金需求和电网投资需求得到有效保障。
(四)资金需求有效降低。融资规模得到有效控制
依托资金集约化管理体系，通过内部资金盘活和资金支出有效控制，集团整体资金需求得到有效降低。外部融资依赖度减少，融资规模受到有效控制。
(五)资金交易和融资成本有效降低
依托资金集约化管理体系，集团内部资金结算方式节约了大量资金交易成本，而融资规模的有效控制和融资方式的有效管理则有效降低融资成本。
(六)资金风险得到有效预防
资金集约化精简优化了银行账户体系，同时集团内部资金业务受到集中管控与高度监管，大量减少了内部资金风险点，另外，资金高效统筹运作管理有效提升了公司应对流动性风险、政策性风险的能力。
