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开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇生产成本控制管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：精细化管理 煤炭企业 成本控制 应用
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0091-02
中国作为煤炭的生产和消费大国，煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中，必将为煤炭企业的发展带来全新的动力，尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此，对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。
1 煤炭企业成本控制管理现状
随着煤炭企业改革的不断深化，煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化，煤炭企业生产安全意识的不断提升，煤炭企业的各项投入随之剧增，再加上煤炭市场形势下滑，这样一来，以往的粗放式管理的弊端开始显露出来，这就要求企业必须推行精细化成本控制。
1.1 精细化成本控制理念缺失
在煤炭企业发展过程中，由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一，产品产量与产品质量统一的成本控制理念，导致大量资金浪费在冗杂的生产环节，生产成本与日俱增，致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。
1.2 成本控制精细化管理体制不健全
纵观煤炭企业的成本控制，大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系，成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据，以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善，成本控制过程主要依靠行政手段强制约束，缺乏以项目为主体的考核方式。因此，当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节，存在一定程度的人为预算误差。
1.3 成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求
目前，我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主，控制销售、储存成本为辅，以成本控制事后措施为主，事前预算为辅的状态，尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少，而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策，实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖，所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。
2 推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究
鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题，推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中，了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程，真正做到成本控制有利可靠，有据可依，避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。
2.1 完善成本控制精细化管理程序
第一，企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为，不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度，建立全员节约机制，全体员工参与到成本控制的过程中。第二，强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化，管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提；丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三，生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四，将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中，有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五，量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一，对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用，量化成本控制目标，使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下，最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低，合理配置各类资源。
2.2 大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位
实现煤炭企业成本控制精细化管理，必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算，事中控制，事后研究的成本控制管理模式，逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时，针对成本控制的预算机制明确其义务，强化成本管理中的目标管理。
2.3 物资供应管理机制的完善
针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态，根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念，对现场生产材料实施严格的使用管理，改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状，以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。
2.4 建立标准化的日常管理体系
企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点，对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范，从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用，促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此，在煤炭企业成本控制精细化管理中，制定标准化的日常管理考核体系，以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本，以“细节决定成败”作为理论基础，将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用，目标细化、制度化的企业日常管理。
2.5 构建信息化管理体制
信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以，财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台，从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化，流程化的管理模式，形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行，在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。
3 结语
伴随中国经济转型的时代特征，从煤炭企业这一行业特点的实际性出发，煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务，这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此，在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的，以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述，煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献，是一项利国利民的重大举措。
参考文献
[1] 王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计，2012，5（8）：120-121.
关键词：机械制造;成本控制;成本管理
成本控制管理是企业求得生存的保障，是企业核心竞争力的重要表现。基于此，在机械制造企业面临严峻的市场形势的情况下，企业应当总结成本控制管理经验，并学习管理方法，再结合企业生产经营实际情况，科学、合理、规范地实施成本控制管理，使之能够有效监管企业投资成本的运用，尽可能地提高投资成本利用率，为机械制造企业创造更多经济效益，推动企业持续健康地发展。
1机械制造企业特点及其成本控制特点
1.1机械制造企业的特点
目前，机械制造企业主要采用离散型、流程性生产模式进行产品生产。基于机械制造企业生产经营情况来看，机械制造企业所具有的特点表现为:(1)产品结构清晰。出于生产不同类型、不同规格、不同应用方向的产品，通常是采用树形来描述产品结构的，如此可以清晰、准确地了解产品与产品之间的关系与区别，为更加规范、合理的产品生产奠定基础。同时，也间接说明机械制造企业产品结构清晰。(2)工艺流程简单。为了保证所生产的产品能够全部销售出去，机械制造企业的产品生产是以订单为准。即在购买者与企业签署所需产品购买合同的情况下，企业才会根据购买者的需求，制造生产机械产品。所以，机械产品生产流程相对简单。(3)物料存储方便。之所以说机械产品的物料存储方便，主要是进行机械产品生产所应用的物料均是固体，存放在仓库即可。但需要注意的是仓库湿度、温度的控制。［1］
1.2机械制造企业成本控制的特点
(1)可选择性。因为目前具有多种成本控制方法，且各种成本控制方法所取得的控制效果不同。所以，在进行机械制造企业进行成本控制的过程中需要结合生产经营实际情况及其他方面，选择适合的成本控制方法，以便尽量达到成本控制目标。所以，成本控制具有可选择性特点。(2)全面性。因为机械制造企业生产经营过程中基本上每个环节都需要资金投入，为了避免资金浪费，造成过高的情况，在落实成本控制时需要将其贯穿于整个生产经营活动，对生产经营的每个环节进行成本控制，如此才能提高投资成本的利用率。当然，这也侧面体现了成本控制全面性的特点。(3)连续性。机械制造企业生产经营环环相扣，上一个环节的生产对下一个环节有直接的影响。这也表现在投资成本方面。为了降低成本在产品构成中所占比例较低，可以提高经济效益，应当连续落实成本控制，使其能够对生产经营中设计、采购、生产、加工等各个环节成本予以控制。［2］所以，机械制造企业成本控制还具有连续性特点。
2机械制造企业成本控制管理现状分析
2.1成本控制管理意识不强
一些机械制造企业在生产经营过程中，过于注重产品质量、产品数量控制，忽略产品成本控制;一些机械制造企业面向订单生产，过于生产任务的完成，按照产品生产要求进行机械产品生产，忽略了产品成本控制;一些机械制造企业虽然重视成本控制，但其仅用于企业内部等。综合分析以上机械制造企业成本控制情况，不难发现企业领导及管理者并未重视成本控制管理。究其根本，是企业领导及管理者成本控制管理意识不强。由此所造成的成本控制不佳，最终只会加剧企业生产成本，使企业获得的经济效益较低，逐渐困难维持企业生存，难以在竞争激烈的市场环境中良好发展。所以，认识成本控制管理意识不强问题很是必要。
2.2成本控制管理标准不实
国内大多数机械制造企业的确通过ISO9001制定了一系列程序文件，对生产经营活动予以规范、约束，为促进成本管理标准化、规范化、制度化实施。但实际情况如何?很多机械制造企业实施效果并不乐观。因为一些机械制造企业并未考虑企业实际情况，适当地调整成本管理;一些机械制造企业并没有在程序文件执行下深度挖掘成本管理的作用;一些机械制造企业并没有注意探究切实有效的成本管理方法，最终使得成本控制效果不佳。［3］
2.3成本控制管理信息化程度低
机械制造企业紧跟时代，与时俱进，利于促进企业良好发展。这里所说的与时俱进，不仅表现在生产经营中新技术、新设备、新工艺的应用，还指成本控制管理方面的与时俱进，即积极引用信息技术、计算机技术等，使成本控制管理信息化发展。但是，很多机械制造企业成本控制管理信息化程度低。原因主要表现为两方面:一方面是信息技术、计算机技术等科学技术并未真正融入成本控制管理之中;另一方面企业并没有引用科学技术来优化成本控制管理，提高其信息化程度。
3强化机械制造企业成本控制管理的措施
3.1树立正确成本管理观念，完善成本管理制度
成本控制管理与时俱进，有效实施，需要树立正确的成本管理理念为其指明方向;需要健全成本管理制度，对其予以规范、约束。基于此，在优化创新成本控制管理之际，应当基于时代特点及成本管理作用，树立“全面成本管理”理念，以使成本控制贯穿于生产经营全过程，加强各个环节的成本控制。在成本管理制度建立方面，出于有效实施成本控制管理的考虑，制定与之相关的制度，如成本管理内部控制制度、奖惩机制等，如此可以执行经济责任制，将成本控制责任落实到相关人员头上，以便更好地落实成本控制工作。［4］
3.2加强材料、人工、设备等方面的成本控制
考虑到机械制造企业生产经营过程中，人员方面、材料方面、设备方面等容易出现成本浪费的现象。为了规避成本浪费的现象，在优化实施成本控制管理之际，应当设立几个专门小组分别负责人工、材料、设备等方面的成本控制，如在人工方面，应当了解员工的工作能力、特长等方面，在此基础上合理分配员工，充分提高人力资源的利用，并且严格执行奖惩机制，约束员工。［5］
3.3加强生产现场控制
以往机械制企业生产机械产品的过程中过于重视产品质量，造成生产成本过高。为了规避此种情况，还需要加强生产现场成本控制管理，即了解产品生产流程、物料应用、人员分配及产品监督检查等方面的实际情况，进而综合分析生产现场成本浪费现象，提出有针对性的措施处理成本浪费问题，从而提高生产成本利用率。
4结论
结合当前国内机械制造企业生产经营实际情况来说，成本控制管理效果不佳。当然，造成成本控制管理不佳的因素有多种，并不能消耗大量时间一一探究。但是，可以将精力放在强化成本控制管理方面，如树立正确的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加强生产现场成本控制等，做好每一项成本控制管理，从而有效控制或规避影响因素，避免其影响成本控制管理作用发挥。
作者:王尚春 单位:中捷机床有限公司
参考文献:
［1］韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理［J］．北方经贸，2014(4):143－144.
［2］滕燕.关于机械制造企业成本控制的思考［J］．现代商业，2011(20):127.
［3］李雪金.论机械制造企业如何更新成本控制管理模式［J］．中国科技纵横，2010(15):239，250.
（枣庄矿业（集团）有限责任公司蒋庄煤矿，滕州 277519）
（Zaozhuang Mining Industry Group Limited Company Jiangzhuang Coal Mine，Tengzhou 277519，China）
摘要： 研究了煤矿机电生产成本发生的行业特点，阐述了矿井机电成本管理控制应当以历史数据为参考“正推”分解机电成本管理目标方法，采取设计、技术创新、全员成本控制等机电过程成本控制方法，实现客观过程成本的优化，同时加强人本成本控制理念，在“隐性”机电成本上实现最大的节约。总结了机电成本的事前预测、事中控制、事后分析过程控制方法，实现煤矿机电生产成本控制的最优化。
Abstract: This paper researches the industrial characteristics of the cost of the coal mine mechanical and electrical production, and expounds that the coal electrical machinery cost management and control should be based on historical data for reference to speculate the target of the electrical cost management. The electrical and mechanical process cost control methods such as design and technical innovation and total cost control are taken to realize the optimization of the objective process cost. At the same time, the theory of humanistic cost control should be strengthened so as to realize the biggest savings of the recessive electrical cost. It sums up the process control methods of the ex ante forecasting, in-process control, postmortem analysis of the electrical cost and implements the optimization of the cost control of coal mine mechanical and electrical production.
关键词 ： 机电成本；过程控制；正推成本目标；显性成本；隐性成本
Key words: electrical costs；process control；pushing cost targets；explicit costs；hidden costs
中图分类号：TD63 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）34-0104-02
作者简介：赵强（1971-），男，山东济宁人，高级工程师，注册安全工程师，工学硕士，从事煤矿机电安全工程管理与研究工作。
0 引言
降低企业生产成本、提高企业综合效益是企业管理的永恒主题，尤其是在当前煤炭价格持续走低、市场低迷的状况下，降低生产成本更为重要。煤矿机电系统战线长、装机容量大，是矿井生产成本的“耗能大户”，加强机电过程成本管理控制大有作为。
1 机电成本的行业特点研究
目前，矿井机电虽然实现了精细化、集约化管理，但其仍旧受煤炭行业传统以历史成本数据为依据“倒推”分解成本目标管理模式的影响，机电生产过程是决定机电生产成本的重要因素，在机电生产过程中进一步挖潜，是进一步降本增效的关键，机电成本管理控制上仍有进一步节约的空间，分析机电成本的行业特点，存在以下特点：①煤炭行业以历史数据为依据，“倒推”分解成本管理目标，成本控制深度不够，一定程度上满足于财务部门的“倒推”成本分解，着重于事后核算，生产成本的事前预测决策和事中控制协调力度小。②生产成本节超考核与生产管理者经济利益挂钩性不强，与矿井机电生产过程结合力度不够。③生产成本发生在各个机电设计过程、生产过程、管理过程和劳动过程中，控制发生生产成本的过程和流程力度不够，职工业务素质在成本控制中的比重还有待于提高。④机电生产成本构成问题复杂，与其他行业生产成本管理具有很大的差异性，并且各矿之间机电生产成本管理也没有可比性。受地质因素影响，不同的采掘过程直接影响了一个矿井的当期和远期生产成本，因此具体一个单位的生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。⑤矿井机电不像制造业那样，生产成本随产出的增减而变化，在一定时间阶段内，机电生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当煤层赋存稳定、采高较大时，相对成本投入却不增加，甚至减少。⑥密集型人力资源管理影响了机电成本的多样性、多元化，劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识差异性决定了生产成本，劳动力组织对生产成本管理产生了很大影响。
2 机电过程成本研究策略
2.1 运用机电过程成本控制管理方法 由于机电生产成本具有多元化特点，要想有效控制机电生产成本，必须对机电生产成本过程进行有效控制，具体来说就是通过研究成本支出的生产过程，在机电生产成本耗费过程上进行成本管理。运用机电过程成本控制管理方法，建立机电生产全过程成本管理程序，可以从机电生产各个程序中控制成本，保证最大程度地降低机电生产成本。
2.2 树立相对机电过程成本管理思想 整个矿井的生命周期是在初步设计矿井时就已经决定的，这说明在煤炭生产过程中外部煤炭市场价格对单一矿井机电生产成本几乎没有影响，矿井不仅要考虑现阶段的生产成本，也要对以后很长时间的生产成本负责，同时矿井当前和今后两个过程的企业收益高低也是必须考虑的因素。所以，采用相对机电过程成本控制是一种较为行之有效的方法。
2.3实施机电全过程成本管理控制策略 在机电生产成本控制中坚持机电全员、全过程、全方位的管理控制，使机电行业的每个过程、每个环节、每个单位、每个员工都体现出成本控制、节约观念，使机电生产成本优化控制思想贯穿到整个机电成本管理当中去，通过有效的方法促使每个过程、每个环节、每个单位、每个员工都处于受控状态，从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值，降低机电生产成本。
2.4 坚持人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性 在过程成本控制中可以直接量化的成本称之为“显性成本”。例如确定一个轨道运输方案后，一定量化的巷道就可以预算出运输成本，这个成本是“显性”的；一个电气控制方案确定后，一定量化的时间就可以量化其电力费用消耗，这个成本也是“显性”的。在机电过程成本控制中不能直接量化的成本称之为“隐性成本”，该成本大小受人为创造性、积极性、主动性影响很大，例如在胶带管理过程中，一批旧胶带可以减荷、复新、修补使用，也可以直接报废，这个成本是“隐性”的；一个电路板故障后，可以通过更换一个二极管恢复其价值，也可以整体更换电路板，这个成本也是“隐性”的。“显性成本”和“隐性成本”组成了机电生产成本。在机电工作实践中，“隐性成本”在机电成本构成中其实占有很大的比重。树立人本管理过程理念，根据机电生产成本真实支出过程内因，建立机电生产成本节超奖励机制，让每一个劳动者都成为机电生产成本节支的受益者，每个员工都成为机电生产成本控制的主人，坚持人本管理过程理念，充分调动各方面的积极性，实现全员控制成本，努力把机电“显性成本”控制到最优化程度，把机电“隐性成本”降低到最小化程度。
3 结束语
通过研究实施机电过程成本管理控制，收到了良好的经济社会效益。①着重于研究机电生产成本的发生过程，以历史数据为参考，“正推”分解成本管理目标，采取机电过程成本控制方法，把机电可控成本的控制重点放在事前预测、事中控制、事后分析上，进而约束控制过程成本目标，实现了机电生产成本控制的最优化。②能够着眼于当期生产成本和远期生产成本的综合考虑，在机电过程生命周期上实现长久的生产成本优化控制和节约。③牢固树立了人本成本管理理念，全体劳动者是真正的成本管理者、控制者、节约者，充分调动广大职工的积极性，实现全员、全过程的成本控制与节约。④实施机电过程成本控制，有可能同期成本控制和节约的数值是变化的，但运用机电过程成本管理控制策略，就会在机电成本制约因素发生变化的条件下，能够实现机电生产成本的最优化、最小化支出，这也是最真实、最长久的降本增效。
参考文献：
[1]赵强.煤炭企业过程成本控制管理研究[J].中国煤炭，2011（02）.
[2]张荣立，何国纬，李铎.采矿工程设计手册[M].北京：煤炭工业出版社，2003.
[3]崔成宝.蒋庄煤矿机电管理与生产成本控制关系研究[D].天津：天津大学，2009.
强调企业管理当中存在的问题和解决这些问题。就煤炭企业而言，利用精细化管理理念和方法对企业的生产成本、运营成本以及管理成本进行精确、细致的预测和规划，对于改变煤炭企业成本控制工作由粗放型、无序性的管理现状逐步向着精细化、制度化方向转变有着十分重要的作用。
2当前煤炭企业成本管理存在的问题
2.1成本控制管理意识有待提高。企业只有提高对成本控制的管理意识企业才能实现对成本的优化管理，也就是说企业成本管理意识的提高是企业实现成本优化管理的前提条件，然而，在实际生产当中有很多煤炭企业对于成本控制管理的意识并不是很强，往往是重视了对生产成本的控制却忽略了对销售成本的管理，注重对产品生产的控制却忽略了对产品质量控制的现象十分严重。总而言之，正是很多煤炭企业对于成本控制的管理意识不强，造成了很多煤炭企业在煤炭生产和经营管理方面很难做到统一化的管理，进而使得很多煤炭企业无法获取到理想的经济效益，因此也就使得企业的资金成本越来越高。2.2成本控制管理手段较为落后。从我国煤炭企业所使用的成本控制管理手段来看，很多煤炭企业的成本控制管理措施并没有做到与时代接轨其手段和措施仍旧较为落后。具体表现在两个方面。第一，所使用的成本控制管理措施不能与时展的步伐同步。例如，企业用于成本控制的考核手段仍停留在依靠政策的约束力和奖惩制度来推广实施。其次，企业在进行成本预算控制时，对于作业环节给成本因素造成的影响估计不足，进而出现非常明显的人为造成的预算差异。第二，煤炭企业所使用的成本管理模式与现代化管理要求存在着很大的差异性。2.3成本控制范围及深度不足。从煤炭企业成本控制的范围来看，目前煤炭企业对于外在因素给企业成本控制造成的影响考虑的并不是很周到，这主要是因为煤炭企业把成本控制的目标重点都放在了对成本构成要素的控制上。按照对成本的深层面控制分析，煤炭企业在对生产成本进行控制过程当中有时并不能与产品的质量、技术和安全达成一致，进而不能使成本控制达到最优化。而从对成本控制的广度层面来分析，由于企业在成本控制上的力度不够，导致成本控制落实难的问题非常严重，例如，缺乏事前预测决策，事中的控制协调能力较弱，事后核算的内容繁多。
3煤炭企业成本控制精细化管理的途径
3.1强化精细化成本管控理念。企业员工的积极配合是企业实现成本精细化管理的关键，所以加强对全体员工在思想上教育和塑造员工精细化管理理念对于精细化管理的实施有着非常重要的作用。对此煤炭企业在加强员工思想教育和塑造员工精细化管理理念时一定要做好对精细化成本管控理念宣传与教育，采取多种形式来强化企业员工的成本意识和精细化管理意识，确保全体员工能够积极主动参与和配合到精细化管理的实施当中，把精细化管理打造成为全员都积极参与都积极配合的成本管控模式。3.2实行预防性成本管理。预防性成本管理，是指在成本管理当中通过科学的预测手段对企业的成本管理进行预测，制定预算，进而对成本控制的精细化管理进行强化，通过对成本管理的预测性分析得出成本的大小并有针对性的制定成本控制计划。煤炭企业预防性成本管理应以矿区、班组和个人这三个层面为准，来科学合理的创建成本预防性控制体系。而各个矿区和班组的财务部门在制定其成本预算计划书时务必要充分结合自身所担负的生产责任和考虑到自身的情况，实事求是的制定成本预算计划，并交由企业总部成本控制部门进行审核。3.3依靠信息系统实行精细化智能化管理。随着科学技术的发展现代企业已经实现了信息化管理，对此煤炭企业应借助信息化手段来建立适合企业发展要求的信息网络系统，形成对成本控制的智能化和科学化管理。利用数据处理软件来辅助配合精细化管理的有效落实。3.4重视物资供应管理。煤炭企业在进行物资设备采购时务必要做好对物资设备等的质量控制与管理。安排采购人员深入到市场当中对设备在市场当中的行情进行摸底和了解，按照集约经营的理念，做好对各类新型材料在投资上的预算工作，通过其未来经济价值，做好对大型设备投资的控制与管理。
4结语
综上所述精细化管理是现代企业管理模式的一种较为先进的管理模式。煤炭企业要想有效控制成本就必须要高度重视精细化管理在企业管理当中的作用并加以深刻的认识。煤炭企业引入精细化管理应充分结合企业的实际情况，科学的利用精细化管理手段来有效的解决企业经营管理当中存在的问题，严格控制成本，消除传统成本管理方法所产的弊端，确保煤炭企业预期经济效益的最大化和促进煤炭企业健康长远的发展。
参考文献：
[1]申利平.基于ERP环境下的企业成本控制探索[J].产业与科技论坛，2017，(15).
【关键词】公路工程；施工项目；成本控制；管理
一、成本控制现状及存在的问题
长期以来，由于公路施工企业一直是依照国家下达的施工指令来完成施工任务的，在整个施工管理过程中，企业不用承担任何成本、利润风险，导致企业只注重施工的质量，很少考虑对施工成本的控制。1984年，随着招标投标制度的实行，市场竞争成为施工企业面临的新的挑战，使其不得不从生产型企业转变为生产经营型企业。在行业竞争日益激烈的情况下，施工企业为了能够得到工程施工任务，保证企业的正常生产生活，只好以削减利润来降低造价。虽然企业为了获得更大的利润加强了工程施工成本控制，但因其长期受到行政体制的影响，使得在成本控制管理过程中总是出现一些问题，造成成本失控。目前，许多施工企业在成本控制管理方面还只是侧重于被动的记录施工过程中的各项支出，很少能够在成本控制方面做出必要的反映和监督。
现阶段，施工企业在施工项目成本控制和管理中存在的主要问题表现为：
1、成本控制意识不强
成本控制意识主要是来自于企业的高层领导，其较为感性或者缺乏科学理性的经营决策及对成本费用方面考虑的不够周到，致使企业职工对生产成本关注程度低，在施工过程中造成材料、设备等严重浪费现象的出现。造成企业高层领导成本控制意识不强的原因一是外部环境的影响，如政府行政干预多、市场建筑不规范及行业定额管理水平低等；二是受内部“成本固定论”思维束缚。
2、成本控制内容片面
许多公路施工企业对成本控制内容的认知不够，仅注重施工项目的生产成本，而忽视了对经营过程中的成本控制，如投标报价、供应成本及经营管理成本等。除此之外，很多施工企业的成本控制水平高低的评价标准依旧是“成本绝对值”理论，也就是“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观念，使得在项目施工中，只注意对成本本身水平控制，忽略了对整体成本效益水平的管理。
3、成本控制方法和手段落后
科学的成本控制方法是要将施工前、施工中和施工后的成本控制联系在一起，而目前很多的施工企业只是在施工后对成本进行核算和基本的成本分析，缺乏在施工前的成本预算、施工中的成本控制及施工后的成本考核。由于企业人才的短缺，现代化得管理手段没有得到足够的运用，在整个项目实施过程中仍然已手工操作为主，这也就导致不能及时准确的收集、传递、处理及分析现场数据信息，从而难以发现成本控制管理中存在的问题。
二、公路工程项目成本控制
施工成本是指在项目施工过程中所消耗的全部生产费用的总和，包括材料费、施工机械使用费、施工人员劳动费以及施工组织和管理中的费用等。施工成本控制管理要从项目投标开始就进行成本预测、计划、控制、分析、核算等工作，保证以后的每个环节所需的成本最小。
工程质量和施工成本之间有着密切的关系，施工企业在降低项目成本的同时必须保证整个工程的施工质量。施工质量和成本的关系如图1所示。从图中容易看出，t点的造价和成本的差值最大，也就是利润最大，同时也满足施工质量的要求，因此也是我们成本控制的最佳方案。
1、施工项目成本控制程序
传统的项目成本控制程序为：编制成本计划、成本控制、成本核算、成本分析。现代成本控制程序在原有程序的基础上，增加了以最优报价中标、确定目标成本、成本档案归档等方面的内容。
1.1以最优报价中标。合理的中标价格可以为之后的成本控制提供有力的先决条件，保证成本控制的顺利进行。
1.2确定目标成本。工程总成本的预测需要采用正确的预算方法，从而才能提出合理的目标成本。
1.3编制成本计划。成本计划包括技术保证措施计划、降低项目成本计划及减少管理费用计划。
1.4展开成本过程控制。目标成本体系是成本控制的关键，即对目标成本实现横纵向双向管理。纵向实现一级保一级，横向实现关联部门责任明确、团结协作，从而保证成本计划的顺利实施，达到预期的成本目标。
1.5成本核算。成本核算的目的是对成本控制结果进行核实审查。
1.6成本分析。成本分析主要是找出成本控制中的不完善之处，分析项目成本的影响因素，并对其进行经验总结。
1.7成本考核。对项目实施单位、个人进行考核，按优分配奖励。
1.8成本档案管理。对项目成本控制过程中的各类记录信息进行整理、归档，以便以后的工程项目进行参考。
2、施工成本控制管理结构体系
施工成本控制可以分为两大类：一类是对内成本管理业务，另一类是对外成本管理业务。对内成本管理业务包括施工材料费、人工费、机械费、管理经费及其他费用；对外成本管理业务包括工程投标报价、变更设计收入、索赔收入及其他对外收入。以下主要对对内成本控制进行论述。
3、对内成本控制管理
3.1材料费。材料费控制是降低项目成本的重要手段。材料费的控制应从其采购开始，如采购地点和运输方式的选择、计量、质量检验、材料保管等方面。原材料的采购过程中要本着“物美价廉”的原则，不仅材料的价格要最优，而且必须保证其质量满足施工要求。为了减少材料的运输费用，最好能就近取材。材料采购完成后，对后续的验收、入库要严把质量关，做到不合格产品坚决不入库，以确保整个工程的质量。同时在施工中的日常保养、维护、使用也要严格遵守管理规程。
3.2人工费。人工费除了施工人员每天的固定工资外还包括发给他们的奖金、津贴等。人工费的控制管理主要可以从出勤率、生产率等方面人手。
·严格合理的劳动定额，主张先讲职责，后谈薪酬，奖惩制度要公平公正。
·鼓励一专多能，对施工人员进行编制，避免分工过细造成工序衔接不好。
·为了增加企业竞争里，可以实行百元产值工资含量包干制度。
3.3机械使用费。控制机械设备费用，提高机械设备的利用率，可以从以下几方面人手：
·严格控制设备的大修和折旧费。
·制定三级保养及中小修的费用定额，严格按章质量验收标准执行。
3.4其他费用。其他费用包括施工过程中所使用的水，电、汽油及材料设备二次搬运费等。控制方法为：安装相应的仪器仪表，规定使用量，杜绝不必要的浪费，同时保证施工安全。
一、关键节点成本控制管理模式的内涵
近年来，作业区按照公司“推进开源节流，降本增效”管理提升要求，不断加强成本控制力度，施行关键节点成本控制管理，即依据成本动因分析的结果，在优化业务流程的基础上，利用节点成本控制的方法划分各个关键节点，将标准成本配置到业务流程的各个节点上，用对标指标对节点成本进行控制，并将对标的结果落实到考核指标上来。通过控制各关键节点的费用，控制整个流程的主要成本费用，实现了成本的过程管理，提高了成本控制水平。
二、关键节点成本控制管理模式的做法
1.明确目标方向
综合考虑成本管理多年的实践，要想突破成本管理“缺少事前、过程控制”的瓶颈，实现生产性综合变动成本百元产值消耗同比降低规定比例，就必须将财务与生产经营有机联动起来，通过强化费用发生源头和过程的有效管控，才能实现真正意义上的精细成本管理，提升管理水平。
2.建立组织机构
为确保该项工作有序组织和持续推进，作业区成立了节点成本控制工作领导小组，负责关键节点成本控制管理工作的日常组织协调和培训指导。机关各职能科室作为各项业务的主管部门，负责所主管专业关键节点成本控制管理工作的具体组织实施、节点成本的管理控制和按计划如期推进。
3.构建关键节点成本控制管理模式的过程
关键节点成本控制模式主要包括成本动因分析、关键节点划分、单耗标准确定、对标过程管理、成本控制体系等几个方面。
（1）成本动因分析。成本动因也就是成本驱动因素，是指决定成本发生的那些重要活动或事项，它可以是一个或多个事项、影响因素、活动或作业。通过以上成本动因分析可以看出，风城油田作业区成本中占比较重的主要注水注汽、原油拉运、带压作业、大修作业等，其中的材料费、油料费、运费、加工修理费、人工费五个大项成本费用，是实施关键节点成本控制管理工作的重点。
（2）划分关键节点。划分节点的目的是便于配备操作成本，节点划分的原则是便于生产管理、录取资料和实施考核。根据业务分类，确定主要关键节点，根据各关键节点的施工特点，配备各节点的标准施工工时、天数，配备成本要素，为下步配备各节点标准操作成本做准备。
（3）配备标准操作成本。在各个关键节点之间，需要执行标准的流程操作，根据生产实际需要来配备节点操作成本。结合生产关键节点和标准施工时间，由机关各业务主管部门负责本部门所主管业务或费用的标准价格库、生产基本信息资料库的建立和日常维护，完成对应标准操作成本库的配备。
（4）确定对标指标。成本的对标管理是目标成本管理的重要内容，我们将各单位前期成本控制的最低标准作为标杆，通过与标杆相比较，更有效地推动公司向业界最好水平靠齐。制定了节点控制标准价格库，作为施工前算账依据、也作为事后考核依据。
三、关键节点成本控制管理模式保障措施
为确保关键节点成本控制管理工作切实有效推行和落到实处，采取了一系列必要的保障措施。
1.建立了关键节点成本控制管理体系
近年来，作业区制定了系列成本控制实施的规章制度和办法，编制实施方案、具体操作办法、保障措施及考核办法，出台了标准价格库，初步建立了生产技术与财务经营紧密结合、有机联动的成本控制管理体系。
2.搭建了关键节点成本控制管理网络
作业区成立了节点成本控制工作领导小组，明确了管理职责和分工，建立了基层关键节点成本控制管理网络，由主管领导主抓关键节点成本控制管理，制定了各基层单位节点成本日常管理办法，指导作业区开展本单位的成本节点控制工作。
3.开展关键节点成本控制管理操作培训
近年来，先后开展了管理提升、成本控制管理等系列培训，采取理论讲解、现场培训等多种方式，扎实开展节点成本控制操作培训。经过培训，各生产单位对关键节点成本控制管理有了正确的理解和认识，对关键节点成本控制管理的日常数据收集与填报能够熟练掌握，培训取得了良好效果。
4.定期召开生产经营分析会
近年来，作业区根据职代会等会议安排部署，定期开展节点成本分析会，及时总结运行过程中好的做法，发现存在的问题，把握运行过程中的难点和重点，寻求解决问题的办法提出完善改进建议，推进节点成本控制工作的扎实开展。
四、实施关键节点成本控制管理模式后的效果
1.实现了内部管理创新
关键节点成本控制管理法与以往的事后算账考核方式相比，更加注重成本消耗的过程管理，通过实施关键节点成本控制管理，实现了成本控制理论上的一次飞跃。
2.促进了管理水平的提升
通过关键节点成本控制管理，有助于作业区不断提升科技水平和生产业务质量，并控制成本发生，提升成本的使用效率，整体管理水平得到大幅度提升。
一、公司内部财务控制的相关理论分析
1.X-低效率理论。新古典经济学派认为竞争的市场机制会迫使厂商合理配置资源，降低成本，厂商内部是完全有效率的。然而大量实证研究给出的回答却是否定的。为解决厂商内部低效率现象，美国经济学家哈维.来宾斯坦提出了著名的X-低效率理论。该理论认为厂商组织中存在尚未利用的机会，是由于组织和个人缺乏“安排”，以及并不总是旨在实现成本极小化的行为造成的。换言之，效率低下并不是由于技术因素造成的，而是由于管理因素造成的。因而，对理性的厂商而言，要想降低成本，提高利润率，应更多的关注管理因素。
2.系统论。无论从组织结构还是运营过程，都不难看出财务管理本身就是一项系统工程。它通过财会人员、信息载体、处理手段、方法、相关环节和程序等对信息进行收集、确认、加工、传输、存储、报告以及废弃等处理活动，利用信息来源、信息反馈和协调控制使生产要素与资金达到合理的安排和利用，以实现整体预期的目标。财务的全部过程充分体现着其特有的系统机制，财务本身具有系统基本要素和特征，即具有四项基本特征：集合性、适应性、最优性和有序性。
3.控制论。控制是指按既定的条件和预定的目标，对系统实施过程施加某种干预和影响。控制论原理在财务中的运用，是财务现代化的标志之一。因为财务信息系统结构复杂，影响因素多，变化性强，随时可造成财务信息的传递途径、时间及失真度的改变，影响财务信息的质量。在完成总目标的过程中，不可避免地出现偏离计划和不协调的情况。因而必须以控制手段随时予以调解和纠正，以便使系统运行吻合预期的规定。
二、公司内部财务控制的实施原则
1.全面性实施原则。内部财务控制应当涵盖单位内部涉及业务工作的机构、岗位、人员、各项经济业务，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
2.归口分级管理的实施原则。要将各项财务指标分解为各项具体指标，层层分解、层层落实，由各业务部门在各自业务范围内实行分口管理。再在分口管理基础上，对各车间、班组、岗位下达调控指标，实行分级管理。
3.客观可控的实施原则。财务内部控制工作的开展，应当与公司的现实经济情况、发展目标与需求结合起来，依据每个部门的具体职责、管理范围，分配其应当承担的财务内部控制管理职责。
4.提升利润、降低成本的实施原则。内部财务控制工作应当从公司日常生产、经营管理的工作入手，做好生产制造所必须的物质生产资料选择、采购与保管、合理分配，以在合理范围内降低生产成本，提升经营利润。
5.制定内部财务控制的应急机制。针对内部财务控制的重点项目、容易产生变化的管理对象，提前做好内部财务控制的风险预防、处理方案；如果发现有违反内部财务控制的事项，应当及时反馈并根据具体情况，灵活实施成本调控，或者追究问题产生的原因，并纠正违背内部去财务控制原则的事由。
6.灵活应变的内部财务控制实施原则。一方面，应当依据已经制定的内部财务控制方案，加强对企业经营、管理、生产过程中的经济成本控制；另一方面，还要结合市场供需变化、公司发展需求、现实情况变化，灵活调整内部财务控制的策略内容，以更好地促进公司发展。
三、公司内部财务控制的现路径与具体内容
1.公司应当加强对资金成本、收支费用的成本控制管理。首先，公司应当建立关于资金成本、收支费用的授权、审批机制，将对立、排斥的财务管理工作，分别交给不同的财务人员，确保内部财务控制的独立性，同时保证内部财务控制受到有效监督与制约。
2.公司应当做好各项物资的分配、储备与成本控制管理。在公司内部建立物资管理机制，明确负责物资审核与管理的岗位职责，要求各个部门主动配合物资的情况上报、统计核对、维修管理等工作，做好公司物资的归档记录、备案清点、保管、领用发出、验收入库等工作，避免公司物资的不当灭失、毁损。
3.公司应当做好项目开发的成本控制管理。对公司项目开发中的成本预算、成本核算、项目招投标等工作，建立明确的规范流程与工作秩序，建立岗位负责人制度，确保项目开发过程中的成本管控，排除财务风险与隐患。
4.公司应当做好物质生产资料采购的成本控制管理。依据公司的经营与生产需求，制定生产计划；并按照生产计划方案，针对付款、验收、采购、合同订立、审批等环节，实施成本管控，明确各个财务管理岗位的成本控制职责。
5.公司应当加强对项目筹资的成本控制管理。针对项目筹资的方式、结构、规模，实施内部财务控制，以达到防范经营风险、降低生产成本的目的；监管公司的负债比重，确保筹集资金的科学、高效利用；熟悉国家与地方关于资金筹集的法律、法规，并自觉遵守法律、政策的指导与约束。
6.公司应当加强对成本的控制管理。根据公司的经营方针、发展规划，制定详细的内部财务控制实施方案，将内部财务控制工作?分到每个部门、岗位当中；结合公司的经营策略、生产计划，设定成本控制的额度与标准，对于违反内部财务控制标准的行为，实施责任追究；将内部财务控制划分为平均成本控制、补偿控制与形成控制等几个重点管理方向。
关键词：控制成本；商品混凝土；生产成本
中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01
我国商品混凝土行业的发展已经有十余年的历史了，随着信息化产业的不断进步，我国的商品混凝土行业的发展已经日趋成熟，在市场经济的强烈作用下，行业内部的竞争也日趋激烈，由于消费者的需求量已经不再能满足日益壮大的供给量，导致商品混凝土的价格随着产量的增加大幅下降，企业的经济效益也一再不如以前了，在这样的大经济前提下，如何做好企业的成本管理与控制，已经成为当前商品混领土生产企业广泛探讨的话题。本篇论文主要从商品混凝土的成本特点与构成，分析当前混凝土生产厂家成本控制与管理存在的问题，并且针对这些问题提出如何控制商品混凝土的生产成本。
一、商品混凝土的构成以及成本特点
商品混凝土生产厂家的成本主要是原材料成本，运输成本，劳动力成本，销售成本等。
原材料成本的核算主要是以每立方米混凝土所需要的原材料的种类以及费用来进行核算的。例如一立方米普通混凝土C30配合比重各种原材料的用量为：水约160kg，水泥270kg，砂790kg，石子1000kg，掺和料粉煤灰55kg，掺和料矿渣粉44kg。混凝土市场成本价格参照当前的市场大约为270元每立方米。
运输成本，劳动力成本以及销售成本根据2015年的市场价格进行大致估算约为每立方米混凝土105元。这些直接费用的多少与混凝土的用量有着直接的关系，建筑商所需要的商业混凝土的数量越少，折算到每立方米的混凝土的生产成本就越多，反之，所需要的生产成本就会越多。所以根据这些就可以判断，在商品混凝土的成本中，原材料的成本在整个成本体系中所占的比重较大。因此我们可以大致的说组成混凝土各种材料的用量和价格决定了混凝土的总成本。
但是总成本的控制绝对不是仅仅的单纯的压缩原材料的成本，更不是压缩控制成本的费用，需要建立一种健全的完善的成本核算以及成本控制管理体系。针对商品混凝土进行准确，仔细的成本核算，在商品混凝土的使用上要达到相关的设计与建筑业的要求，使混凝土的成本降到最低。
二、目前商品混凝土的成本控制与管理存在的问题
（一）成本管理的意识淡薄，成本效益观存在缺陷
在我国现在的混凝土企业中，都存在一种错误的观念，那就是大部分的生产厂家都认为商品混凝土是生产型企业，在成本管理内容上，只需要重视生产过程中的生产成本就可以了，造成企业的非制造成本所占比重逐渐加大，甚至到了严重失控的阶段，最终导致总成本上升迅速。在成本管理方面，许多的企业家认为只是与一些财务管理人员有关，而与其他部门的人员没什么关系。其实不是这样的，如果生产企业为了保证商品混凝土的质量，技术部分所浪费的人才 ，也就是剩余劳动力回造成混凝土的生产成本逐渐增加，或者是对出厂的混凝土把关不严，生产调度方面不合理等，造成一些可用废料的损失，也会造成企业的直接经济损失。
（二）非生产性的开支所占比重逐渐加大
在近些年来不管是在什么行业，企业的非生产性开支所占的比重都在逐渐的加大，分析产生这种现象的原因，既有主观原因也有客观原因。主要原因一方面是企业的生产规模在逐渐的扩大，相应的费用的开支也会随之增加，另一方面就是是随着企业规模的逐渐扩大，企业内部项目机构的设置也在不断的健全完善，导致企业的管理人员逐渐增多，各种费用随之膨胀起来，在这随着近几年消费水平的不断提高，国家对相关行业职工的工资也进行了一定的调控，使得职工的工资增长过快，加之国家提倡民生的这个大话题，也是的企业对职工各项福利保险的待遇也在逐渐的增加。
（三）成本控制的意识差
许多混凝土生产厂家对成本的控制大方向还主要侧重在原材料成本上，而比较轻视管理成本，重投入轻视产出的现象仍然存在。企业的相关领导对相关的成本控制管理意识相对较差，重视程度不够，使大多数职工对成本核算的意识还相对较差，没有充分调动每一名职工参与成本核算的积极性，使商品混凝土的成本核算不能达到预期的效果。
三、商品混凝土成本控制的主要措施
（一）采用新型材料，优化配合比
商品混凝土的一些添加剂主要采用普通的减水剂，普通的减水剂存在减水性能差，混凝土的配合比以及水灰比不变的情况下，为了满足相关的设计以及建筑行业的要求，混凝土的用水量增加，水泥用量也相对的就增加了采用高性能减水剂就会缩小一部分生产成本。
（二）加强成本核算
进行全员参与个体控制的部门成本控制，针对所有部门进行成本核算，定时进行监督检查。结合企业实际情况通过绩效工资管理实现定额管理。
（三）加强废料的回收利用
采用水循环回收利用系统，降低商品混凝土的用水的消耗，也可以节约一定的成本。
四、总结
有效的控制商品混凝土的生产成本，是当前每一个生产厂家所必须考虑的，使企业追求利益最大化的根本动力，对于提高商品混凝土生产企业的市场竞争力有直接现实的意义。
参考文献：
关键词：生产成本核算；内部控制；精细化对策
随着我国经济的发展，市场竞争加剧，许多企业涌入市场，这种情况下企业要想在同类市场竞争中占据优势，就要从成本管理方面入手，削减产品生产成本。在企业的生产成本控制中，首先要对市场进行初步调研，观察产品在市场上的供需量，从而对产品进行设计并控制生产支出，为企业的发展做出贡献。在现代激烈的企业竞争中，如何有效地进行成本控制管理，将成本降到最低是每个企业管理者都在思考的。本文即对有效实现企业生产成本核算内部控制的精细化对策进行探讨。
一、企业成本控制的过程
按照产品的生产来钟，其成本控制分为前中后三个过程。在生产产品之前，成本控制首先要对产品的市场行情有所了解，包括市场价格、饱和度、盈利、市场需求、客户消费能力等，在对这些情况进行掌握后要进行产品的研发设计，用最小的产品生产费用来换取最大的经济效益。这时候所要花费的成本包括设计费用、材料费用、工艺成本、人力费用等，对这些费用做一个大致的估算，将金额控制在一个额度限制内，对生产做一个提前的控制。而在生产过程中成本控制包括人工费用、材料费用、设备费用等，相比于其他阶段产品生产过程中的成本控制是动态的，随着生产过程的进行而被实时进行成本监控。而说到实时监控就不得不提计算机信息技术，正是因为应用了软件来帮助企业对成本在生产中的波动进行监控和计算，才能让成本控制更加精细。生产后环节即销售环节，这个阶段的成本输出较其他阶段少一些，主要包含在产品的运输、包装和宣传上，还有诸如广告费、代言费等。在对这些费用控制的基础上要做好产品售价的定位，为了销售量必要的时候可以进行促销活动，但促销的价格、时间有待商榷。销售的同时也要注意反馈工作的进行，即将产品销售中的各种信息如客户对产品的态度、产品的优缺点、价格方面是否需要调整等反馈回企业，从而在下一次的生产中对产品进行相应的调整，使产品更符合客户的需求，从而在市场竞争中更具优势。
二、生产成本核算内部控制的精细化对策
（一）从外界学习先进控制经验
我国的企业成本控制起步较晚，虽然目前大势是企业注意到了成本控制的作用并积极进行成本控制，但由于缺乏经验，大部分企业的成本控制都达不到预期的效果，有的甚至流于形式。一般来说每个企业的发展情况都不一样，因此每个企业要进行的成本控制也不一样，但就控制措施和手段、理念来说，还是有许多共通之处的，因此企业可以从外界那些成本管理先进的企业中学习经验，加大对自身成本的控制力度，尽量减少企业的生产成本。在企业的实际生产成本控制中，大多数企业将主要注意力集中在产品的生产过程，这是正确的，要在产品的生产过程中对一切涉及成本的工作进行管理，但与此同时，生产产品前的市场调研阶段和销售中的反馈阶段也是成本控制中不可或缺的，它们分别为产品的生产成本控制提供不同的市场信息，如市场售价及盈利、客户需求及满意程度，要在这些信息的基础上对产品进行研发设计和成本控制。
（二）加快成本控制观念的推行
在如今竞争不断加剧的市场情况下，企业必须快速适应市场环境，尤其是管理阶层，要主动学习与成本控制有关的概念与知识。在这个基础上，企业要将成本控制理念在整个企业内部推行，上至经理下至基层工人，都要掌握一些基础的成本控制观念，并能够在生产实际中运用，如生产工人不断对机械设备及其生产流程进行优化，使产品生产所需的成本更少，或者加强与客户的联系，从而获取他们对产品的第一手需要，在产品方面做出整改，减少浪费。除了学习已有的成本控制意识和方法外，企业也要推陈出新，在旧的基础上结合企业自身实况进行思维的创新，对成本控制方法进行创新，使其控制效率更高，从而在竞争中保持优势地位。
（三）在人工和设备上下功夫
撇去材料不谈，人工和设备是产品生产过程中的两大成本控制因素，因此在这两方面做文章是必须的。对于人工来说，有许多生产工人的劳动技能不过关，这导致企业的生产效率大为降低，若是对这些员工加大培训力度，促使生产率增加，也就相当于成本控制；而设备作为生产的主力军，平日做好维修和损耗查看工作，能够大大降低生产的成本，而有些新设备能够极大地提升生产率，购进新设备也就相当于成本控制措施。
三、结语
在当前市场竞争激烈的情况下，只有实行成本的精细化控制，减少企业生产过程中的费用，才能在经济效益上获得更多，确保企业稳定发展。
作者:任秀荣 单位:渤海石油装备制造有限公司第一机械厂
参考文献:
[1]张灵杰.企业生产成本核算内部控制的精细化对策[J].企业改革与管理,2014,17:8-9.
关键词：石油天然气企业；成本控制；成本管理
由于我国对外开放进程的不断加快，使得诸如石油、天然气、电力及金融等一些垄断企业，正在面临着日益激烈的市场竞争局面。当前，我国石油天然气企业已直接面临许多国内及跨国公司的剧烈竞争，因此，石油天然气企业需要加强企业的成本管理，效能原则要突现出来，还应该重视经营成本管理，保证企业市场竞争实力的合理提升，以能够在此激烈竞争的环境内谋求发展生存。
最近几年以来，由于许多原因，石油天然气企业更加注重了成本控制管理，随后降低成本就变为了价格风险得到减少的重点方法。同时能够表现出企业管理水平的综合指标也是企业成本，它是通过企业每种因素一起共同作用的结果，于是成本的降低需要牵涉到企业的每个方面，在从工艺与技术等方面上采用措施的同时，还需要重新审看石油天然气企业原本的生产方式、经营观念与管理体制，运用准确的思想，保证低成本战略的实施进行。
1、 石油天然气企业成本控制管理现状及问题
（一）石油天然气企业的成本控制管理现状分析
为了可以在市场里发展生存下来，应该积极搞好降低成本这一工作，长期以来，对于降低成本，其便成为了企业成本控制管理的直接目标。在我国，该行业和其他行业有着明显不同地方， “投资不增，成本不升”的成本控制理念，在很早，该类企业就形成了这种理念。然而应该注意的就是，成本控制和降低成本是不可以相等的，成本控制管理的根本目标也不是降低成本。根据其他的行业，可以看到，一味地寻求减少成本，简单的做法往往均对减少原材料的购进价格或者档次进行考虑；单一产品的物料投入或者得到减少；降低工艺过程的工价或者进行了考虑，进而保证减少成本的目的达到。这些会偶尔造成产品质量降低，企业劳力资源还可能流失，更甚可能丢失掉原来拥有的市场。
很多年以来，我国的此类企业将降低成本视作为一直的目标，还持续探讨降低成本的途径方法，然而未达到理想的效果，分析其原因是多方面的，在此，笔者仅仅分析降低成本这一提法：第一，降低成本的提法不是严谨的，与何种成本水平相比较，仍未具有统一的标准；第二，当今成本水平不合理是降低成本的假设，然而需要更深层认识为何当今的成本水平不合理，进而引出怎么样的成本水平才合理；最后，成本具有一定的刚性，人类可以想出让成本上升的很多缘由，然而不愿探讨怎样降低成本，在他们心理上，对降低成本有着自然的抵触［1］。
（二）没有采取有效的成本控制措施
许多石油天然气企业还未建立起来完善的成本控制体系，依然处在原始落后的状况，还未重视由宏观层面实施全方位的掌握，仅仅牵涉到成本的微观层面，通过此类企业的成本会计体系可以看出，原本是大有作为的，能够进行许多信息的提供，然而此类企业经常对此块的利用与挖掘忽略，仅仅为了减少成本而降低。针对此状况，此类企业会计系统出具的信息是相当有限的，不能够高层次地体现此类企业管理经营内的数据及信息，此就不可以给决策层进行借鉴依据与有效的信息的提供。另外，考核过程内的没有效率也体现了成本控制措施的不力，很久以来，有些石油天然气企业管理层深谙“中庸之道”，惰性便在它们的成本控制里形成。例如：进行收入分配时，搞“平均主义”，造成了能力突出的员工不能得到激励，他们的积极性受到打击；进行绩效考核时，为了面子，仅仅走过场，不能够清晰地将薪酬、成本控制指标与工作绩效进行有效的结合；对企业的损失及浪费的情况一点也不关心，明确的惩罚体系没有构建成功。
（三）对成本核算工作不重视
对于实际的成本核算，许多石油天然气企业仅仅把财务成本视为重点，并未牵涉到更为实际、更为具体的管理成本。另外，从要建立现代企业制度开始，许多石油天然气企业实施了资产重组，同时还实施了改制，在此过程里，员工利益与此类企业整体利益的相统一得到了初步实现。但是此类企业没有足够的重视宏观，进行成本核算的时候，随便计算成本的问题经常发生。具体来说，有些就是故意少摊更甚不摊费用支出；有些故意使成本抬高，故意使开支数额与范围加大。在这样的石油天然气企业里，成本核算就是服务此类企业的财务报表的，仅仅使财务报表装饰漂亮起来，成本控制管理应有的作用与意义也失去了。
（四）分析及反馈机制比较缺乏
对于许多石油天然气企业，因为实施成本分析的系统框架比较缺乏，此处就是指石油天然气企业合理的成本反馈机制缺少与落后的成本分析体系。这里的成本分析就是进行成本差异的揭示，同时进行差异原因的分析。针对此处的差异分析，其是把企业实际的成本一个个地和同行的平均成本进行比较，还和企业的目标成本及我国与外国同类企业的成本进行比较，使发生差异的原因成为进行决策的根据，进而使成本控制与管理更为有效，进行决策的创新，使企业效益升高。在我国，石油天然气企业成本分析的系统框架很缺乏，对于许多企业，均不能抓到成本研究工作的重点，还没有实际能力分析出来何种活动是削减成本与成本控制最大的阶段，仅仅看重细枝末节。
（五）对成本控制的意识不强
许多石油天然气企业依然未对成本控制的内涵及意义进行真实认识，仅仅很简单地把节约开支当做成本控制，一味对产品的生产成本进行强调，并未对偶尔会造成的产品质量降低进行考虑。针对此种“节约成本”的理念，其可能带来两种结果：一方面，使此类企业的“局部行为”繁衍起来，就是未考虑石油天然气企业的整体，只是不全面地进行局部成本降低的强调，进而使整体利益降低，“1+1>2”的效果就不能达到；另一方面，使此类企业的“短期行为”繁衍起来，遇到事情，就看重短期利益，未对长期发展的后劲进行重视，这些不仅能够大力影响到石油天然气企业的产品升级换代，还会影响技术发展。除了这些，对于传统的成本控制，其经常把生产过程视为重点，并未认识到产成品销售过程，还没注意原材料供应过程，这些还是只见树木，不见森林的短视行为的体现。
除此之外，许多此类企业的战略成本管理理念比较缺乏， 未把战略管理与成本管理进行合理结合，在实际里，体现为成本管理视生产成本为重点，然而忽视了市场营销与基础设施的另外活动影响着相对成本地位。同时，对于每项活动的成本，均按照顺序实施分析，未对偶尔会影响成本的每项活动间的关系引起重视。更甚在进行此类企业相对成本地位的评估时，也只是依照原材料耗费量或者工资率的单纯比较，进行问题的说明。使石油天然气企业长期的战略发展得以实现是成本管理的最终目的，然而不是为了成本的最小化。要是只是就成本论成本，不看能否符合于石油天然气企业的战略目标，如此的成本管理均不能够太大的促使此类企业的顺利发展。
二 加强石油天然气企业成本控制管理的对策
（一）积极探索和创新成本控制管理措施
此类企业更要尤其重视质量成本的控制，采取精益生产的合理有效的方法，尽量实施全新的物流管理理念，比如可以实施JIT-just in time 的库存计划等。还要广泛运用ERP系统，使成本管理的信息化水平提高，使成本核算和产品生产进程同步的实现，保证成本管理系统和产品设计、制造、物流与服务等系统的协同与整合的实现，在销售、生产与供应等许多方面综合地使此类企业成本降低，进而使产品毛利润增加，最后使公司整体的盈利水平得到大力改善［2］。
还有，作业成本法就是具备真正创新意义的一种成本计算方法，其把顾客链作为导向，把价值链作为中心，彻底的、根本的改造企业的 “作业流程”，还重视企业内外部顾客关系的协调，基于企业整体，进行每个部门、每个环节关系的协调， 要求企业物资供应、生产与销售阶段的每项作业构成同步的、连续的“作业流程” 。进行所有不能增加价值作业的消除，保证企业持续处于改善状况，促使企业整体优化，企业竞争优势得以确立。作业成本计算法这种方法更适合现实，它的结果以更为准确的成本分解代替了成本分配。对于作业成本法，“不同目的下有不同成本”就是其对成本的看法。企业管理者能够使用作业成本法供以的信息，良好地定价他们的服务及产品。以保证他们的收入和他们付出的成本可以达到配比；同时企业管理者还能够运用作业成本计算法供以的信息，进行产品组合的良好选择。
（二） 要保证企业成本控制管理意识的强化
第一应该使领导对成本管理的重视程度提高，需要完全意识到强化成本管理的必要性与重要性，进行成本控制的加强；第二，对于石油天然气企业的成本管理，其不只是财务部门的事项，更不只是单独财务负责人的事项，在实际上，其是项目整个实施中全部成员的事项。对于所有员工，应该对成本管理的参与性及积极性增强，更要使各个员工把降低成本工作转变成为自觉行为。为了该目的的实现，不可或缺的办法就是教育及宣传。另外还应该积极采用相关的激励及奖惩措施，把员工的个人利益和成本控制工作有机联合在一起，使成本管理的这种责任感加强，如此以来，成本管理就可以转变成为员工自觉的事项，会大大地提高成本管理的效率，也会提高相应的企业利润水平，更会促使员工的有利发展与工资的提升，最终达到个人和企业双赢。
（三） 合理健全成本分析及考核制度
保证成本费用定期预警分析这一制度的建立，积极审视脱离控制目标的不益差异，同时按时把分析结果，反应给责任单位，其可以作为期间考核的根据，最后还要提出工作改进的有效建议。在企业内部，抓住时机，进行绩效考核管理机制的建立，还要审核分解到各个部门以及各个员工的成本指标，把成本控制管理和职工收入挂钩起来，在石油天然气企业里，如此做法才可以使全员成本管理体系得以构成，使各个部门里的各个员工均可以积极地为企业经营效益提高及挖潜降耗提供出自己的各个优势；这样才可以把成本控制工作落到实处，使石油天然气企业的竞争实力增加。
（四） 还要把成本控制管理的这一基础工作搞好
进行石油天然气企业的成本控制工作，需要运用因地因时制宜这一思想，便于探讨出符合自身的办法。业要注重管理咨询工作，积极汲取并统计分析其他人的成功经验，进而保证自身的成本控制体系得以建立，不仅主要有系列的管理方案，还有规章制度，还要根据实际需求情况，按时对其补充与修订，真正地确保成本控制管理有序并规范地运行起来［3］。另外企业还要使产品的标准成本数据库建立完善起来，使标准成本有效的统一。同时，企业更需要重视实际成本核算工作，使实际成本数据的可靠性及真实性得到保证，进而使高层决策能够对其进行参考借鉴。最后，对于企业的决策，应该由自己做起，遵守财经纪律，还要遵守法规法律，使成本控制里的问题及时解决，强化内外部的财务监督力度、审计力度。要求审计人员及财务人员一起配合起来，积极检查成本核算的信息，同时把信息反馈到决策层。
三．石油天然气企业成本控制管理的展望
石油天然气是很重要的能源，怎样保证石油天然气企业的可持续发展能力，目前企业参与竞争的关键就是战略管理，重视的就是知己知彼，也就是在竞争型与开放型的市场环境里即关注自身，还要了解别人。企业实施的战略管理要有很多的成本信息，石油天然气企业现行的成本管理系统仅仅重视企业内部的生产产生的成本，未注重外部环境的价值链分析。战略成本管理在石油天然气企业仍处在探索与起步阶段，需要增强此方面的研究探讨，积极推进战略成本管理在石油天然气企业的实际运用，更应该十分注重战略定位与价值链分析，还有怎样按照企业战略定位组织实际的成本会计工作等一些深层次的问题。
由于价值链管理与供应链管理的逐渐深化，石油天然气企业还应该认识到，石油天然气产业的发展应该把煤炭价值链的实现及形成视作成为一个整体，大力得助于价值链的延伸，取得市场联系及技术进步，动态转移到可以造成更多收入的经济活动，进而提升企业的竞争能力。石油天然气企业价值链延伸主要指石油天然气企业由增加值的低端阶段―采掘迈入到增加值的高端阶段―综合运用及加工转化的过程。石油天然气企业价值纵向延伸的路径包括许多种，怎样基于成本信息实施价值链延伸路径选取，实施依靠多种路径组成的整体供应链企业的成本管理方法、模式以及内容等创新研究，就是石油天然气企业成本控制管理以后的研究难点、重点及热点问题［4］。
四．结语
总之，应该综合分析石油天然气企业成本控制管理的现状及存在的问题，并要针对这些现状及问题，积极探讨出相关的有利对策，以确保石油天然气企业成本控制管理可以有序有效且合理地进行。（西南油气田重庆气矿；重庆；404100）
参考文献：
［1］ 王玉谦，中国油田企业国际竞争力研究［M］.北京：石油工业出版社，2005.
［2］ 赵振智、解宝贵、薛德贵，油田企业成本核算与控制研究［M］.北京：石油工业出版社，2006.
关键词：成本控制；电力企业；问题；措施Abstract: Along with the social development and transformation of electric power enterprises, especially power generation enterprises monopoly was gradually broken.Electric power enterprises want to have long-term development, occupy a favorable position in the electricity market is continuously enhancing internal strength, and the power of enterprise cost control is weak has seriously affected the development of electric power enterprises and the competitiveness of the to improve the existing cost control of electric power enterprises, the problem is very much, the power enterprises in order to enhance the strength, the need for effective control of cost, expanding the gap between costs and revenues. This paper briefly discussed the cost control of power of enterprises, but also on how to strict cost control to enhance their competitiveness are discussed.
Keywords: cost control; power enterprises; problems; measures
中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：
前言：
如今市场竞争越来越激烈、残酷，电力企为了提高竞争优势，对成本控制管理在近年来越来越重视，尽管如此，目前我国电力企业成本依然高企。笔者认为加强电力企业的成本控制管理，是企业落实科学预算管理的关键。那么如何做好电力企业的成本控制管理工作以提高企业竞争力进而促进企业发展，本文着重对此进行了探讨。
1.电力企业成本控制现状以及出现的问题
电力企业在进行主辅分离改革之后，对整个市场有了新的认识，在成本控制中也逐渐开始使用一些比较先进的方法。相比于计划经济时代，电力企业的成本控制水平有了很大的进步，很多电力企业在财务管理中将成本控制作为一个重要的管理内容，对招标采购过程等也加强了控制。但是受到电力企业运行模式的影响，电力企业的成本控制与其他企业相比还有差距，在成本控制中存在的漏洞还是比较多，导致电力企业的成本过高。就现阶段很多电力企业成本控制工作的常见形态来说，主要存在的问题有以下几个方面：
1.1 电力企业预算管理执行不到位
电力企业虽然在成本控制的过程中加强了预算， 也形成了完善的预算管理体系， 但是预算管理的落实与预算管理目标之间还存在很大的一段距离。在预算管理中主要的问题表现在以下几个方面： ①在预算管理中电力企业员工并没有形成一致的认识， 很多部门和职工认为预算就是对自己工作的监督，预算考核是对自己利益的损害。②在预算管理中对预算执行阶段的重视不够， 企业管理层随意干涉预算执行情况严重。③预算管理目标不实际，对于电力企业的实际发展需要考虑不足，预算管理中企业职工的责任意识不强。
1.2 成本管理运行机制不完善
成本考核是电力企业成本控制中的一个重要方面， 成本考核不仅能对相关人员起到激励的作用， 同时也能对下一阶段的成本控制提供一定的参考依据。但是目前电力企业不重视成本考核，导致成本控制不到位。①电力企业在制定成本指标的时候往往刚性过强，指标的灵活性不够，在管理的初期这种成本指标能有效减少企业成本的支出， 但是长期的运行中实施刚性控制反而会挫伤电力企业员工的工作积极性。②不注重成本细节的分析。电力企业在成本管理中对成本分析的重视程度不高，考核中只重视指标的对比，没有重视细节，而这种情况也就对于成本支出是否完成了既定的任务不能做出准确的判断。
1.3 电力企业成本控制法制环境不完善
当前我国经济在飞速发展的同时， 人们的环境保护意识也在逐渐增强， 电力企业在运行中所面对的外部环境和内部环境的变化是非常大的， 这就给电力企业成本控制带来了新的挑战。从电力企业所处的法制环境来看，国家根据社会的需要对税收政策、环境保护以及社会保障等做出了新的调整，这些法律法规的制定使得电力企业的刚性成本支出增加， 电力企业的非生产性成本支出将会逐渐加重， 给成本控制带来更重的压力。
1.4 电力企业采购成本过高
电力企业采购成本是电力企业主要的成本组成， 当前电力项目建设中采购主要通过两个渠道进行的： ①电力企业内部采购材料， 一些企业往往对各部门需要的材料没有全面的把握，在采购及安排生产过程中没能形成规模效应，导致采购成本偏高。②通过招标进行采购，虽然招标在一定程度上能体现采购价格的市场属性，但是电力企业现行的采购制度还是不完善的，招标的公开公平公正性不能达到有效保障。
同时项目设计往往考虑了过多的安全冗余，这点在电网建设项目上较为普遍，我国电网在单位输电能力上的设备冗余考虑和工料投入远远大于先进国家，虽然我国电网运行的安全性、稳定性不输西方发达国家，但所花的代价过于高昂，这可以说是电网企业成本管理中最大的短板，值得电力主管部门和电网企业以及全社会深思。
2.以成本控制促进电力企业发展的有效措施
2.1 转变成本管理观念
对于电力企业来说， 其成本包括客观成本和主观动因成本，在以往电力企业的成本控制中指重视对客观成本的控制，比如说是对煤耗的关注度比较高，但是对于主观动因成本，例如企业员工的工作态度、团队的管理意识等的重视程度较低。在新形势下，电力企业要快速发展需要树立新的成本控制理念，不仅要对客观成本加强控制，也要对主观动因成本加强控制，企业要为员工创造人文化的工作环境，建立企业文化， 注重员工积极性的发挥， 在企业中推行人性化的管理，这样企业员工才能自觉的树立成本有意识，在工作中能采取措施降低成本。
2.2 完善电力企业成本考核制度
当前电力企业成本管理制度已经日趋完善， 但是成本控制制度的执行力成为新的问题，所以电力企业在成本控制中要不断完善成本考核制度。电力企业要根据自己的成本管理目标，将各个部门联系起来建立完善的成本考核体系，然后通过对实际成本管理情况的分析，制定科学的成本考核指标。在成本控制中相关人员要对成本目标的完成情况进行监督，在监督的管理中不断协调各方的利益， 保证成本控制的有效实施。另外，成本考核制度中必然要要相应的激励机制，这样才能形成相互制约的机制， 在电力企业中形成全员的成本控制局面，为企业获得较高的经济效益的打好基础。
2.3 发掘潜力，降低资源成本
对于火力发电企业来说， 在生产的过程中各类资源消耗的成本是非常高的， 若要进行严格的成本控制则需要不断发掘电力企业生产潜力，减少对资源的消耗。①在电力生产中要使用新型的节能设备，这样可以将发电中使用的原煤用煤矸石或者是中煤代替，降低生产的原料成本。而且这些燃料在燃烧之后能产生大量的粉煤灰，粉煤灰可以用来制砖或生产水泥，烟气余热也可以循环再利用，如此可以尽可能提高资源利用率，进而也就降低了单位产出的资源成本。②电力企业电力生产中还需要不断加强对设备的管理，定期进行设备的维修，严格控制电力损耗，制定线损分级管理制度，提高电力资源有效利用、降低成本。
2.4扩大成本控制的外延
对于以往的电力企业成本控制来说，习惯性会认为生产成本是企业成本控制中最主要的方面，所以在成本控制中重点对生产成本加强控制。但是从成本的真实意义上来说，电力企业成本不仅包括直接生产成本，而且还包括后期的运维成本及生产管理成本等等，现在各大企业的通过不断的设备改造、换代及技术升级，直接生产成本之间的差距是越来越小，决定企业利润的关键往往就在于企业的运维管理水平了。所以在电力企业成本控制中要通盘考虑，按全寿命周期成本理念进行管理，这样能做到对成本的科学管理，企业的管理决策层也能据此做出正确的决策。
2.5 积极采用各种先进的成本控制方法
在电力企业运行中要进行有效的成本控制在采购环节中还应该重视采购成本的降低。①形成批量采购，实现价格成本的降低。②在采购中要加强先进设备的采购，按照电力市场的未来发展趋势，选择有较长使用寿命的设备，减缓设备的更新换代，从而节省企业成本。另外，在电力企业成本控制中还需要积极采用新的成本控制方法。例如，可以采用全面的质量控制系统，实现零缺陷的电力产品供应，避免电力维修成本。
2.6 完善企业治理结构
金字塔的企业治理结构不仅造成企业上下级之间的消息沟通障碍，而且增加了企业的管理成本。对于电力企业来说，要实现成本降低，需要建立扁平化的组织管理形式，减少企业管理层级，拓宽中层领导，实现企业管理层级扁平化，各管理部门之间可以通力协作同时有效牵制，另外需要做好信息的及时共享，对企业成本控制情况及时了解和监控，进一步降低企业成本。
3.结语
目前， 电力企业成本控制偏弱已经严重影响到电力企业发展的高度，电力企业成本控制中存在的问题仍是很多的，电力企业要在运行的过程中对这些问题做出深入的了解和分析，面对新的经济形势要树立新的成本控制理念，同时要不断完善电力企业的组织机构， 针对成本控制的各个环节制定具体的成本控制制度，规范企业成本管理活动，不断提高企业成本管理相关人员的素质，通过这样一系列的成本控制措施，降低电力企业生产经营成本，为电力企业创造更多的经济效益，从而保障及促进电力企业的快速健康发展。
参考文献
[1]张树林.关于电力企业成本控制的探讨[J].内蒙古科技与经济，2010.
【关键词】ERP；企业；成本控制
一、ERP成本控制的原理与核心
ERP成本控制系统作为一种先进的成本管理模式，就必然以全面的思维模式对成本加以控制。在各项业务发生之前，它能对引发成本发生的各种动因进行规划分析并预测成本发生的可能性及数额，进行先导式控制，以确保实际经营过程的低成本运行；在生产过程中，ERP 系统利用海量的数据信息和强大的计算能力，充分挖掘成本降低的潜力；产品成本形成之后，通过对已发生成本的定期分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本提供解决途径。
ERP的实质是在之前MRP II的基础上进一步发展而形成的面向供应链的管理思想。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，因此，ERP成本控制过程中，运用的主要原理如下：1.对整个供应链资源进行管理的原理。2.精细生产与敏捷制造的原理。3.事前计划、事中控制与事后分析的闭环反馈系统。
二、使用ERP进行成本控制的意义
ERP成本控制系统的实施，使企业成本管理的信息化程度有了大幅度提升。管理层也实现了对成本的更好控制。企业在ERP成本控制系统之下，也实现了切实的利益。
从定量标准来看：1.可以降低库存成本。2.可以降低企业的采购成本。3.降低管理费用。4.时间成本与机会成本的降低。
从定性的角度来看：1.产品质量提高，顾客满意度得到提升。2.管理水平提高。3.同时，企业高水平员工的潜力也得到了充分发挥，提高了企业员工的工作生活质量。
三、ERP成本控制的流程及应用分析
ERP系统深刻的把握了企业经营活动的本质，有效的实现了企业成本的控制管理与生产管理、采购管理、销售管理、库存管理等功能的集成，将数据的采集延伸到生产、采购、销售和库存管理的各个环节。该系统是一个以计划为主导的信息系统，它的计划和控制功能是伴随着企业的生产经营活动而展开的，这是一个循环往复的过程。ERP系统的计划执行过程，就伴随着企业的物流和资金流活动过程。系统的计划与控制就是通过对信息流的控制，实现对物流和资金流的控制。
ERP成本控制的具体流程是从采购活动开始的。采购部门根据物料需求计划采购物料，采购入库后，录入库存系统。此时，库存增加，同时应付账款也增加。在系统中，实现了应付账款和存货账户更新之后，就实现了物流和资金流的统一。
生产车间根据生产订单从仓库中领取物料，此时，存货减少，而在制品增加，以及生产成本增加。加工完成，生产出可以向顾客销售的产品，同时实现库存商品成本的结转。减少总账中的生产成本的金额，增加存货账户的金额，从而实现生产循环过程中资金流和物流的统一。
销售过程中，销售部门接到客户的订单，通知仓库部门按照订单进行发货处理，库存减少的同时，应收账款增加。以后收到顾客付来的款项，在总账中对现金和应收账款账户进行更新，从而在销售和付款循环中实现了物流和资金流的统一。
ERP成本控制的具体应用流程：
1.ERP环境下企业采购成本控制
采购成本控制模块，就是指在原材料采购以及销售采购物品的过程中，对于成本的控制。本模块是针对采购工作有关的询价、规划、请购、锁定、审核、收料追踪、历史记录、结转应付账款等作业的管理，协助采购部门有效的掌握各采购活动的信息。使用该模块的主要目的就是使整个采购过程信息化、透明化、制度化，由此一来企业的管理部门和采购部门就可以利用ERP系统内的信息平台实现对供应商以及原材料采购信息的管理，并允许通过招标选定供应商并签订合同，而采购合同中包含的信息便可以回馈系统本身，成为ERP系统内的基础数据。通过合同内部的信息，ERP采购系统模块，就可以实现对供应商商誉、采购物资价格、原材料到货质量等等方面进行管理以及采购付款等等的相关功能。
2.ERP环境下企业生产成本控制
产品的生产成本是企业全部成本的最重要组成部分，对全部产品成本高低起着重要的决定作用，决定着企业成本水平的高低。ERP生产成本控制系统，首先从产品的设计成本着手，控制企业的设计生产成本。而该部分成本对于产品的成本的控制也极为重要。普遍认为，一种产品的成本中有将近80%的成本是约束性成本，这说明该部分成本在产品的设计阶段就会确定下来，所以对成本控制来说最具效果的阶段实际上就是产品的设计阶段。ERP系统软件，通过目标成本与设计成本的对比，通过不断分析差异、改进设计，以实现设计成本的有效降低。同时，ERP系统通过模拟产品的生产工艺流程、建立产品模型、保证物料供应等功能，大大缩短了产品的设计开发时间。开发速度的提升，不仅节省了研发支出，还获得了因产品提前投入市场而获得的额外价值。
3.ERP环境下企业销售成本控制
销售成本控制。销售成本的控制，主要是对销售业务的真实性和完整性进行控制，以免发生销售过程中不必要的成本。这与内部控制的目标是一致的。其具体的流程如图四。首先，ERP系统会接受来自顾客的销售订单，录入的顾客订单、报价等信息，会与系统内存在的客户文件信息，进行配比分析。在该环节，ERP系统同时完成对顾客订单的审核，其中主要有客户的信用余额的计算。在ERP 系统中，信用控制主要是依靠本系统内置的信用额度标准和审批体系及客户信用额度比较和报警机制完成，系统通过强制核查客户信用额度信息，以减少隐瞒、漏报不符合信用和超信用额度销售事件的发生，以此控制销售信用成本。
四、结 论
在企业经营管理的过程中，ERP系统使得企业能够实现事前计划、事中控制、事后分析，并将其结合，信息处理更注重实时控制，管理方式也更趋现代化。ERP系统可以令企业的成本控制融合于企业生产经营的各个环节当中，并实时加以控制，即令成本控制的实时化得以实现。这是传统成本控制模式所不具备的巨大优势，这种优势在现代复杂多变的市场经济条件下无疑可以大幅度减轻企业在成本控制上的压力，令企业在竞争压力越来越大的经营环境中获得更多的生存空间，产生更大的利润，获得更好的发展。在我国，由于国情所限使得ERP系统难以完全应用，无论怎样的系统，最终是为企业也就是为人服务，这就必须充分接受ERP系统的管理思想，使ERP系统与企业业务、经营活动实现有效结合，才能使ERP成本控制系统真正成为企业提高生产效率，降低成本，提高客户满意程度，提升企业竞争力的有力保障。
参考文献：
[1]耿萍.《ERP在成本控制中的作用探析》[J].现代商贸工业，2009，21（1）：258-259.
[2]李腾巍.《ERP环境下的企业成本管理创新》[J].合作经济与科技，2009，8（375）：83-84.
