时间：2023-08-25 17:10:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司研发部管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：科研项目管理；财务核算；问题；对策
近年来，我国政府出台了许多优惠政策鼓励企业创新，提高了企业投资科研开发的积极性，但我国中小民企企业在发展初期企业整体科研管理水平不够、财务人员素质不高以及会计核算水平还有待提高，企业虽然在科研项目中投入了大量的科研经费，但由于对科研项目管理不当以及科研项目经费财务核算出现较多问题，将直接影响着整个科研项目的成功。因此，企业应当高度重视科研项目管理与核算，及时发现问题并解决问题，确保科研项目顺利进行。
一、企业科研项目经费管理中的常见问题
（一）企业科研项目的立项盲目
企I研发人员在研发过程中并没有按照企业实际要求展开工作，研发立项较为盲目，没有根据企业自身实际情况进行科研项目立项，对研发项目立项没有进行科学论证，没有编制项目可行性报告。有些企业没有制定科学的符合实际的《科研项目管理办法》，或研发人员对立项管理意识淡薄，缺少相应的激励与考核制度。
（二）企业科研经费预算不合理
在对科研经费进行预算编制时，由于没有编制科研经费预算的一套完整管理体系，导致预算当中问题较多，预算结果不合理，时常出现支出与预算具有差异的情况，另外，某些项目还出现预算计划被决算代替的情况，导致项目完成之后的数额与预算之间的数据存在较大的差异，并且由于没有对预算支出的结构进行合理的规划，还会出现任意调整预算的支出结构的现象。
（三）企业科研项目管理制度存在的问题
在企业科研实际工作中管理制度不健全，管理手段相对落后，部门与部门之间没有过多的沟通与配合，未能结合实际需求细化、完善管理制度，或者管理制度形同虚设，没有及时做到共同合作，造成经费使用和管理混乱。
（四）企业科研项目管理缺乏有效的过程监控
目前，一些中小民营企业处于发展初期，各项管理制度不完善，或虽然建立了企业科研项目管理制度但尚未真正运行，一般情况下企业科研项目能否成功，企业相关部门对企业研发项目的过程进行全程监控是非常重要的。但是，由于相关管理部门缺少相关授权，或者相关部门虽然有授权但对研发部门监督只是流于形式无法对研发部门的进行实质上的制约和控制，这样就会导致整个科研项目要么缺少监控要么监控只限于表面上的形式而已，并没有真正的贯彻落实。
二、企业科研项目中财务核算中的常见问题
（一）企业科研项目经费核算体系不规范
由于企业财务人员对经费核算体系没有全面的认知，特别是有些中小企业财务人员素质有待提高，有些企业财务部针对科研项目没有单独核算；对科研项目经费没有单独核算这样就会导致企业生产经营费用与科研项目经费混在一起；或者有些企业对科研项目经费虽有单独核算，但没有完全按照科研项目经费核算要求设置账目明细或设置科研项目核算明细不规范，这样也会导致科研项目经费核算体系不规范。
（二）企业研发经费开支的的范围认定不规范
由于企业研发部门与财务部缺少有效沟通，财务部门对研发部门上报的研发经费缺少有效查证措施，财务人员往往不了解科研项目进程，也无法界定经费支出，往往凭根据研发部门提供的凭证办理科研经费报销。如果研发部门责任心不强或出自其他目的把不是用于研发项目的其他费用充当研发经费报销，或者由于财务部门对研发经费明细项目界定不清晰，把本该计入生产性费用计入研发经费，这样会导致研发经费开支的范围认定不规范。
（三）企业领导对企业科研项目财务核算不重视
我们大多中小企业在发展初期企业领导往往比较重视一些直接能为企业创造收益的生产经营工作，如研发、生产和销售等，而对财务核算往往不重视。有些企业甚至没有专设财务部门没有配备专门的财务会计人员，会计核算和申报纳税往往外包给记账公司做，这样就会导致企业财务核算质量不能完全得到保证，专门对科研项目核算也无从谈起。
三、企业科研项目经费管理以及财务核算的对策与措施
（一）企业科研经费管理的改进措施
要全面规范企业科研项目管理与核算，首先要建立与科研项目管理相关的企业内部控制制度。企业应参照《内部控制应用指引》，结合企业自身实际，制定符合企业自身实际情况的内部控制制度。
第一，要健全研发项目的立项管理，企业应根据自身实际情况，结合市场需求，反复讨论合理确定研发项目，必要时应咨询有关行业专家学者，千万不可头脑发热盲目立项，凭空立项。科研项目立项要有利于增强企业的科技创新能力，有利于增加企业的市场竞争力和企业可持续发展能力。
第二，要健全科研经费的预算管理，提高科研项目预算执行准确率。根据企业实际情况做好项目预算编制工作，并详细安排各项项目费用的支出，确保经费的合理性与科学性。对于科学技术研究人员应详细报销设备，并罗列出不同设备的型号、数量、种类，所需材料等，最后再经过采购部门以及财务部门相互合作，根据实际情况确定费用预算。
第三，要健全科研项目管理制度，为科研项目顺利进行提高切实保障。“没有规矩，就没有方圆“企业要根据实际，为科研项目管理建立各项管理制度。对科研项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷进行全程管理。
第四，要对研发项目全过程监督，并定期对相关人员进行考核。企业应建立内部审计制度，定期对研项目管理、经费核算进行审计，及早发现问题，把问题消灭萌芽状态，必要时外聘会计事务所对科研项目进行审计，对科研项目经费的合理使用情况进行有效的检查与监督，避免科研经费出现浪费或挪用情况的出现。
（二）企业科研项目财务核算方面的改进
第一，建立企业科研项目经费会计核算制度，从源头上规范企业科研项目经费会计核算。要做好科研项目经费会计核算，就必须结合企业的特点和实际情况，建立起一套严格的科研项目经费会计核算制度，从科研项目经费列支到项目经费核算，要具有可操作性、可行性。只有建立了制度，具体的财务人员才能够有章可循，规章制度的顺利执行，才能为企业准确如实反映企业科研项目费用开支情况。
第二，科学清晰界定企业科研经费开支范围，准确核算科研经费。企业应根据科研项目经费预算，合理设置科研项目核算明细，明确研发费用的开支范围和标准，严格审批程序；科研项目经费开支首先要有预算，经费开支无预算或超支预算，科研部门应立即专题报告企业管理者，说明原因，科研论证，重新追加预算；财务部门应严格把关，没有预算的科研经费不得列支，经批准后的追加预算财务部门才给予报销。一般企业在管理费用下面设立研发经费二级科目，在研发经费下面设立三级会计科目（如设立人员费、设备费、材料费、测试费、燃料动力费、差旅费、办公费、其他费用）核算科研项目。
第三，应加强对企业科研项目经费的组织领导。企业领导者应从思想上高度重视科研项目核算，从行动上切实支持企业科研项目经费核算，设立专门领导管理企业科研项目核算，成立专门的财务会计部门来从事科研项目费用核算并配比专门的会计人员从事科研经费核算。
四、结束语
在企业生产经营活动中，企业研发活动关系到企业生存，而科研项目管理与财务核算是企业最重要研发活动内容，关系到企业科研项目的成败，在实际科研工作中存在着许多问题，针对此问题，提出相应的措施与对策。企业应当加强团队意识，强化企业相关部门对科研项目管理、经费支出预算、财务核算以及加强对科研项目监督，使科研项目能更进一步规范化，为企业科研工作顺利展开创造一个良好的环境。
参考文献：
[1]陈卓.浅谈企业国拨科研项目经费的财务核算与管理[J].财经界，2013（4）.
一、公司研发人员绩效考核现状分析
（一）公司现状
公司位于在中国中部，始建于1992年，是一家专注于电力及能源行业从事信息技术研发、技术咨询服务与系统运营管理的大型股份制有限公司，公司致力于为全球电力及能源企业提供领先高效的IT解决方案与服务，帮助企业应对市场变革与竞争挑战，构建清洁可靠的能源供应网络与优质便捷的客户服务体系。目前已为超过1.4亿的电力用户提供服务，是国内电力及能源行业关键业务解决方案和服务重要提供商之一。公司研发人员的绩效考核十分简单，与其他部门共用一套绩效考核表，在月末与年终进行绩效考核，并没有侧重点。1.对高层管理者的考核公司研发部现有高层管理人员8名，由于公司属于型股份制公司，在对高层管理人员的使用上并没有采用完全的考核权和任用权，也没有建立相应比较完善的可量化的高管层绩效指标体系，所以也无法对高层管理者实行真正的绩效管控和考核。目前仍由公司总部发放高层管理者的工资，唯一勉强体现绩效考核的方面仅是根据分工主管的部门不同给予少量差别补贴。2.对员工的考核在对研发人员的绩效考核方面，这方面主要由公司综合部门来做。公司研发部的绩效考核体系和大部分可量化的(如收入、利润、成本、质量、安全等)指标下发到各部门，再通过各部门分解到承担具体生产任务的单元，并按照生产单元的月度指标完成率计算绩效并核发工资，没有将具体的指标分解到个人，指标无法分解到底，落实到个人。3.绩效考核的执行公司研发人员绩效考核工作主要由公司人力资源部门和各部门经理承担，而实际上，绩效考核工作的真正承担者应是公司的人力资源部门。出现这种情况，一方面是因为长期以来，人们认为人力资源管理工作是人力资源部门的事情，绩效考核作为人力资源管理的核心，理所当然由人力资源部门来做；另一方面是因为公司对研发人员绩效考核的重要性缺乏足够的认识。
（二）公司研发人员绩效考核中存在的问题
1.缺乏完善绩效管理制度公司的根本问题，在于该企业自身并没有针对研发部设计一套先进完善的绩效管理体系，没有建立完整的绩效管理制度，仅仅是与其他部门采用一样的绩效考核流程和考核方式。该企业为了降低成本，经常根据企业运营情况，随意调整研发部考核指标和考核标准，从而使研发人员不再相信绩效考核，大大降低了研发部考核的激励作用。2.绩效激励没有发挥应有的作用作为一个以科研为主的高新技术企业，公司的绩效激励措施并不十分合理，在个人绩效激励的确定上和个人绩效挂钩力度不足，因此不能有效发挥对研发人员的激励作用。另一方面，该企业研发部的绩效激励以奖金居多，形式比较单一，不能适应不同类型员工的需求。研发人员需求呈现出多元化以及分层次化的特点，除物质方面外，员工还有对精神方面、自我提升、自我实现等方面的需求，此中不但包含相对宽松舒适的工作环境，友好的人际关系、良好合作，还包含培训和晋升提拔的机会，以及自我实现的成就感等，然而公司并没有注重这方面的绩效激励。3.考核标准不够清楚、缺乏科学性公司在进行研发人员绩效考核的时候，绩效考核标准不明确，考核指标与岗位职责和工作任务相脱节，各种指标体系不一致，造成绩效考核结果的可比性很差，从而导致对研发部的绩效评价不够全面。而且，在公司研发人员绩效考核指标当中有一些很难量化的因素，如工作态度、合作、敬业、能力等，没有具体可衡量的指标来对其进行考核，很容易造成主观评价。除此之外，公司也很难证明一些看起来重要的评价标准和工作绩效相关，比如有时研发部负责人在绩效考核时，流于形式，由于日常并不记录员工的工作表现，在考核时缺少可依据的资料，很容易导致信息失真并且偏离目标，甚至于有的员工会对考核结果产生质疑。4.过于注重绩效考核，缺少绩效沟通公司研发部的一些管理者认为，在绩效管理工作中，没必要和员工进行绩效沟通，他们的职责只是对下属的工作表现进行绩效评估，并不需要对员工的工作进行指导，更没必要干预他们的工作。也有的管理者在对研发人员的绩效考核中，因为不愿意和员工面对面反馈，害怕因此让双方变得尴尬，所以每次只是单纯的把考核结果告知员工，并不提供给他们向上申诉的机会。还有的管理者担心研发人员在知道考核结果后，会对其有成见，影响之后的工作，导致员工最后连最终结果都看不到。在这种情况下，造成公司研发人员无法知道自身有哪些不足，什么地方需要改进。因为双方日常缺乏有效沟通，研发人员无法获知该企业对他们有怎样的期望，所以导致他们很难把握住工作核心，最终考核结果也不理想。
二、通过平衡计分卡改进企业绩效考核
平衡计分卡是一套完整的绩效管理工具，有助于公司从战略角度制定研发人员绩效考核的政策，解决研发人员绩效考核中的问题。通过使用平衡计分卡把该企业的长期战略和短期行为相联结，帮助管理者实现长期和短期的协调管理。
（一）设计平衡计分卡的四个维度
研发人员的绩效情况可以从四个方面去体现，这是基于战略绩效管理评价载体下的，这四个方面分别是：财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度。1.公司战略和策略的制定与执行可以从该企业的财务绩效量度中看出，是否能提供帮助给到本期净利润等。获利能力与财务目标是紧密相连的，比如一些现金流产生的能力、货物的销量增长等，用来衡量这个标准的有资本运用报酬率、附加经济价值、营业收入等要素，企业在不同时期的财务目标是不一样的。成长期、维持期、收获期，这三个阶段构成企业的整个生命周期。公司在这三个不同周期的策略，主要是基于财务性方面的目标出发的，包括改进研发技术并降低成本、利用资产投资、利润成长这三种策略。2.客户维度。企业获利的一个重要来源就是顾客，所以，公司一直以满足顾客要求为目标。为了吸引住顾客，公司的管理层也会传达自身的价值主张，因为核心顾客的诉求就是要企业做好顾客满意度、新顾客争取率、延续率等方面的工作。3.内部流程维度。公司为了满足股东以及顾客的要求而制定内部流程，在设定这个流程的维度时，应该先做价值链分析，改善传统的营运流程，再建立一个新的可以解决需求的内部过程价值链。这个价值链包括营运、售后、创新这三大主要企业流程。4.学习与成长维度。研发人员绩效的标准来自于这个维度的评判，企业的重要无形资产之一就是员工的成长。其他三个层面的目标是以这个维度的目标为基础的，而且是以这个维度作为驱动力的，因此一定要为研发人员创造出足够的成长空间，来充实企业的基础框架。在平衡计分卡当中，每一项指标都是环环相扣的。技术评审合格率决定顾客满意度和忠诚度；项目计划完成率决定财务状况和市场份额。只有通过好的产品赢得顾客的信赖，才能真正地为提高经营成果，必须用产品或服务赢得顾客的信赖，才能提升经营的质量；通过培训员工，升级传统的信息系统。
（二）由公司人力资源管理部门组织和推进研发部平衡计分卡
一、引入成功因素、杜绝不成功因素
在绩效管理改造中，引入成功的因素，杜绝不成功的因素，见表1。
表1 绩效管理改造成功与否的因素
[成功因素＼&不成功因素＼&领导亲自抓，上下认识统一＼&领导不重视，员工不支持＼&战略目标清晰，各环节持续沟通＼&未建战略目标，人力资源部“闭门造车”＼&有理论支撑，又切合实际＼&就事论事，又解决不了问题＼&管理者与员工是合作伙伴关系＼&管理者与员工是对立冲突关系＼&按制度办，持续改进完善＼&执行力差，人为因素严重＼&]
按照以下方法设计绩效管理体系才能得到广大员工的认同和支持。见表2。
表2 按照以下方法设计绩效管理体系
才能得到广大员工的认同和支持
[要求＼&说明＼&目的要明确＼&为了帮助员工提升执业能力，而不是单纯扣罚工资＼&考核要简单＼&指标不宜过多，员工最好自己就能计算出业绩表现＼&结果要公正＼&尽量避免人为因素＼&标准要恰当＼&员工通过努力可以完成工作目标＼&奖励要兑现＼&不能年初定了，年底不算＼&]
二、建立健全绩效闭环系统，确保企业战略规划落地
目前多数企业只有绩效计划和绩效考核两个环节，绩效结果的应用也只有发放奖金或绩效工资。有的企业职能部门把考核当做“秋后算账”，制订了考核指标和标准值，你完不成任务，我就扣你的，没有发挥职能部门指导和服务的职责，在实施环节给予部门和员工提供帮助。所以，要关注前面所讲的绩效考核6个顶端要素的设计，特别要建立健全闭环管理系统，合理运用绩效考核结果，端正目的、强化目的、服务目的、实现目的。
战略有时是企业的核心秘密，又看似高深莫测，所以有的企业把战略“隐藏起来”。据资料记载，国外90%以上的员工不知道本企业的战略，90%的公司未能成功贯彻战略，具体分析，85%的执行人员每月花在讨论战略的时间少于半小时，60%的组织对战略无预算，只有25%的经理们致力于战略的执行，仅有5%的人员理解战略。要将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向，才能确保战略规划落地。“你衡量什么，你就得到什么；你检查什么，员工就做什么。”
三、把握好通过战略目标分解为关键业绩指标的手段
关键业绩指标是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映员工和组织关键业绩贡献的评价依据。利用平衡计分卡的设计理念，寻找各级组织和个人的关键业绩指标，是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标在现代企业中受到普遍重视，通过对关键业绩指标的管理，获得“事半功倍”的效果。关键业绩指标的提取主要运用战略分解法，利用“高层头脑风暴法”和“鱼骨图法”梳理企业的使命、愿景、发展战略，据此梳理企业的关键成功因素和经营发展中的短板，从中提取出企业关键业绩指标。例如，某煤炭企业的使命是为客户提供清洁可靠的煤炭资源；愿景是成为行业的领先者；发展战略是以煤炭洗选加工为主业，兼顾其他辅业。据此，根据“鱼骨图法”分析企业的关键成功因素有利润和增长、资源控制、安全、质量、市场领先、技术创新等。其中，对应“资源控制”可以提取“掘进进尺指标”“单位制造成本”“单位完全成本”；对应“质量”可以提取“煤质（灰分）指标”和“质量标准化指标”，依此类推。
四、掌握设计BSC—KPI系统的流程设计
企业绩效管理改革运用BSC—KPI系统的基本流程是：第一步：梳理并确定公司使命、愿景、发展战略系统、关键成功领域；第二步：根据发展战略目标分解公司级和部门级BSC—KPI指标系统；第三步：将所有公司级和部门级BSC—KPI指标按照重要性赋予相应的权重；第四步：运用职责导入法确定员工关键业绩指标体系并编制员工绩效考核表；第五步：制订绩效管理制度。
五、绩效考核要实行得分制和奖励制
绩效管理制度要实行积极的导向作用和正面激励作用，但一些企业在绩效管理制度中习惯规定实行扣分制，而且只罚不奖，员工对此很有意见。其实扣分制和得分制是一个意思，扣分制是没完成多少任务扣多少分，得分制是完成多少任务得多少分，正向表述比反向表述有更积极的影响作用。得分制是指根据完成工作的情况获得绩效考核分值和相应的绩效工资；奖励制是指通过建立总经理奖励基金，奖励业绩表现突出的员工。奖励制可以包括三方面内容：一是奖励超额完成生产工作任务的员工（绩效考核是指恰好完成生产任务）；二是奖励考核分数超过平均分值以上的员工；三是奖励作出重要贡献的员工。
六、职责的宽严决定了考核指标和考核标准值是否从严设计
同一工作的绩效考核指标与标准值可以有多种设计方案。比如，对薪酬管理岗位，考核指标可以为“薪酬发放及时准确性”，也可以为“薪酬改革建议有效性”，显然，前者比后者的考核难度要小些。绩效考核标准值是指完成岗位职责的程度或工作任务完成率，比如，对工会工作的“文体活动开展次数”这个考核指标，标准值可以大些，也可小些，即可以多开展一些文体活动，也可以少开展一些文体活动，要求有松有紧。这些主要都是工作职责的宽严决定的，当然，也取决于其他因素，如环境季节、管理水平、经费充足度。
七、选择指标的思路要考虑员工对风险的偏好
按照委托—理论，业绩评价指标应具有一致性和准确性，与被考核员工的风险偏好有很大关系。对承担风险较小的普通员工，应选择具体、易衡量、可控制的考核指标，生产经营指标具有这些性质。非生产经营指标往往是不具体、不易衡量、不可控制的考核指标，但又是十分需要的，也就是说，对承担风险较大的经营管理者，要有非生产经营指标的考核，普通员工简单考虑非生产经营指标的考核，具体通过考核指标权重大小的设计解决经营管理者与普通员工对非生产经营指标考核的区别。
八、合理解决管理人员和技术人员指标不量化的问题
管理人员和专业技术人员指标不量化是企业绩效考核中常见的问题，这是由其工作性质和特点决定的。管理人员大多从事程式化的工作，业绩贡献主要以质量衡量，专业技术人员大多从事研发设计型工作，业绩贡献主要以创新衡量，而以质量和以创新衡量的业绩确实难以用数量表示，因此造成了难以量化的问题。解决问题的途径是如何将质量和创新量化，另外，有些工作不用数量指标反而更能体现业绩贡献的大小。对这两类人员还要进行分类，如将专业技术人员分为研发型、设计型、应用型、工艺型、管理型、服务型，按照前后顺序，量化考核指标的比例逐渐增多。比如，对研发企业的专业技术人员进行量化考核指标的设置为：推出新产品的速度（每年有几个新产品上市）和成功率（新产品净盈利占全部产品净盈利的百分比）。
九、正确对待360度考核
360度考核的使用需要简单解决以下三个问题：一是在一个单位内由谁来考核员工最为合适？——谁管谁考核。二是在考核中360度考核有什么利弊？——利是增加公正概率，弊是流于形式。三是哪些指标适宜实行360度考核？——有相互往来业务关系的指标适宜实行360度考核，比如，配合其他部门工作、合理指导员工开展工作等指标适宜360度考核。
十、对绩效考核失败结果都要承担责任
有个经典例子，某企业在年终总结会上，销售部门说：“我们没完成销售任务，但责任不在我们，是我们的产品落伍了，才卖不出去的。”研发部门马上回应道：“不是我们没有研发新产品，是没有资金支持我们搞研发。”财务部门不高兴了：“不是我们不给你们研发费用，是销售部门没有把货款催要回来。”转了一大圈，互相推诿，结果谁都没了责任。那么到底谁该负责呢？三个部门都负有不可推卸的责任，销售部门早就应该了解并反馈市场竞争情况，研发部门也应该早就洞察到产品的发展趋势，财务部门不应该是简单的资金出纳部门，而应该进行投资活动的分析。当然，三个部门所负的责任还是要有大小区别的，销售部门责任占30%，研发部门责任占50%，财务部门责任占20%。因为，在一个企业，研发部门的作用很重要，研发人员应该始终跟踪新产品发展趋向，“未雨绸缪”，及早着手研发新产品，销售部门和财务部门的作用排在其后。最重要的是，该企业应该以战略目标统筹规划企业的长远发展需要，合理安排和配置技术、资金、人才、信息、物流，才有可能避免上述问题的出现。
十一、区分自评和自己考核自己的区别
有些企业让员工自评，目的是为了让员工正确认识自己，这是可取的，而且自评只是起参考作用，最多自评分数占考核总分数的一个比较小的百分比。但是，在考核中，最忌讳的是自己考核自己。有一家企业反映，他们企业的考核指标成体系，制度也健全，就是每个部门都是自己考核自己，大家的考核分数每次都很好，根本起不到考核激励与约束的作用。一般谁都不会自己给自己打不好的分数，所以要坚决杜绝自己考核自己的现象。
十二、运用好考核结果以加强培训和人才队伍培养
一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建
集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。
（一）集团公司预算管理组织机构与职能 具体如图1所示：
（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。
（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。
预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。
预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。
（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。
预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。
（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。
（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。
（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。
（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。
（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构 财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：
图2 财务集中管理下集团公司预算管理结构
二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程
财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。
（一）预算编制 具体如图3所示：
（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：
一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。
二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。
三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。
（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。
一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。
二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。
三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。
四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。
（二）预算执行 预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。
（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。
（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。
（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。
（三）预算考评 预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算，预算考评由人力资源部门统一组织，并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分，与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用，集团公司预算考评可以按季度来开展，季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查，预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案，并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面，是对季度考评的汇总，季度考评的目的是督促各单位做好预算，季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度，并将业绩考评层层分解落实，动态监控，确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大，可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系，其基本流程如图5所示，4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程，通过与标杆企业的对比制定奖励方案，根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制，形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。
【关键词】内部控制；MC公司；缺陷；建议
一、引言
内部控制是指为了合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。MC公司是一家中小企业上市公司，公司具有优良的业绩，但在内部控制方面也还存在许多缺陷。论文结合我国已有的内部控制的相关规范和MC公司的实际情况，对其内部控制问题的现状和存在的问题进行分析，并在此基础上进行研究找出原因，提出重构MC公司内部控制的具体措施。
二、内部控制的理论基础
内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
内部控制包括八个相互关联的构成要素。这八个构成要素是：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动信息和沟通监控。八个要素之间的关系并不是一个严格的顺次过程，他们的作用过程是一个交叉的、多方向的、反复的过程，几乎每一个构成要素都会影响其它构成要素。
三、MC公司及其内部控制现状介绍
（一）MC公司简介
MC公司始建于一九五五年，是一家一制药为主的中小企业，经过50多年的风雨历程，公司已经从传统的手工作坊发展成为一个集科研、生产、营销为一体，集产业、人才、地域资源优势为一身的高科技中药现代化企业。MC公司结合自身的实际情况以及相关法律法规的要求，建立了现代化的组织结构。
（二）MC公司内部控制现状
MC公司的内部控制比较健全，下面就四个方面进行了介绍。
1.MC公司的内部控制环境
公司成立以来，建立并逐渐健全了股东大会、董事会、监事会等公司治理结构。2000年建立了《股东大会议事规则》，之后陆续建立了《董事会工作制度及议事规则》、《独立董事制度》等。
2.资金审批制度
公司本部费用资金审批权限：单笔金额在1万元以下（含1万元）的日常经营费用支付由部门主管、财务总监签字审批。1―10万元以内（含10万元）日常经营费用由副总经理、财务总监审批。10万元以上的经营费用及财务、特殊、公关费用由总经理审批。
3.预算管理制度
公司设预算管理委员会，预算管理委员会于次年一月召开预算管理委员会会议，审查公司下一年年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整，经审查后的预算草案，报董事会审批。
4.内部审计制度
为保证内部审计的独立性和权威性，公司在董事会下设审计委员会，负责公司的内部审计以及外部审计的协调。审计部在审计委员会的领导下执行公司内部审计任务，对审计委员会负责并报告，同时也向董事会报告。
通过以上介绍可以看出MC公司的内部控制比较健全，在整个内部控制建设上也覆盖了内部环境、控制活动、信息与沟通等要素，但其中仍然存在相当多的缺陷，下面说明MC公司内部控制的缺陷并对成因进行分析。
四、MC公司内部控制的缺陷及成因分析
（一）MC公司内部控制的缺陷
MC公司现行的内部控制存在的缺陷主要体现在以下几个方面：
1.内部控制环境建设薄弱
MC公司形式上虽然建立了董事会和审计委员会，但由于董事会和经营班子基本上是一套人马，使得董事会对经理层的制衡就是名存实亡。
2.预算制度的缺陷
预算管理是企业年度目标以及相应的资源配置方式的量化，是企业财务管理的重要组成部分。MC公司的预算管理制度有对研发部门和管理部门的预算制度不严格和预算没有贯彻全面预算思想等缺陷。
3.内部审计的缺陷
MC公司的内部审计只有一纸空文，没有实际机构和人员从事专门日常性工作。内部审计机构只对产品生产进行审计，内部审计部门未对内部控制制度进行过评价，也没有提出过相关管理建议。
（二）MC公司内部控制缺陷的成因分析
1.企业产权单一化
MC公司成立之初是由当地政府部分出资和企业科技人员自己筹资兴办的，所有权不断向创业者强化，投资风险过于集中，导致形成“内部人”控制现象。
2.管理者对内部控制的认识不足
MC公司并不缺乏与内部控制相关的规章制度，但由于管理者认识不足，造成了内部控制环境不佳、监督力差。企业存在的有章不循和无章乱循的现象。
3.企业风险控制意识淡薄
MC公司高度集中的决策权使公司其他管理者无法进行日常事物的管理。实际控制人拥有全部的产权，高度集权使得管理者缺乏加强风险控制的根本动因。
五、对MC公司内部控制的建议
（一）完善内部控制环境建设
内部控制环境反映了一个组织的特性，影响组织里人们对整体管理理念的认识。MC公司应当推进股权结构改革，完善法人治理机构，充分发挥董事会在内部控制中的核心地位，完善内部控制环境。
（二）建立完善的预算制度
全面预算制度有利于企业对内部资源进行优化配置，MC公司应当完善预算制度，针对公司业务的具体情况，对研发部门和管理部门的预算控制加以改进，建立资金预算制度。
（三）充分发挥内部审计的监督作用
内部审计在内部控制中发挥着重要的监督作用，MC公司应当改变现有的内部审计机构形同虚设的现状，设立内部审计机构，确立内部审计机构的工作重点，充分发挥内部审计的监督作。
六、结论
通过以上对相关内部控制理论的梳理，结合该企业的实际情况和对该企业的内部控制状况进行的分析，可知MC公司应当积极推进股权结构改革，完善法人治理结构，为公司制定较为可行的预算制度，树立全面预算的思想，还应当设立内部审计部门，加强对重点部门的审计，健全公司的内部控制，促进企业的健康有序发展。
参考文献：
论文关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景：
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下：
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
化纤产业在经过多年的超常规发展后，出现了产能过剩的局面。中丽制机总工办主任王从云表示，在整个产业不景气的情况下，中丽制机能够维持在化纤机械生产领域的领先地位，保证企业利润和职工收益不下降，主要依靠紧跟市场需求，进行新产品研发及推广；注重产品开发管理体系建设，以专业模块化提高研发效率，以激励制度增强员工研发积极性；寻求产品创新突破点，以绿色、功能性和差异化产品提升企业核心竞争力。经过短短半天的采访，记者已经切身感受到企业以科技兴纺的历史责任感和以创新开拓、诚信共赢、追求卓越为经营理念的企业文化。
提升企业研发实力 专注化纤技术进步
中丽制机具有齐全的产品线，拥有涤纶、丙纶、锦纶民用丝、工业丝、差别化等产品的熔体直接纺、切片纺及非织造布的纺丝工艺、工程大型成套技术和装置；各种规格的高速卷绕头制造技术，同时还生产塑料机械设备及其他棉纺、化纤成套设备用电气控制柜和多种规格喷丝板等。企业拥有德国、日本、美国、意大利等国家进口的各种加工设备，具备年产4 000纺位纺丝机、4 000台高速卷绕头的生产能力。产品远销亚洲、美洲、欧洲及全国30多个省市上百家企业，市场占有率居行业前列。
中丽制机产品研发部部长吴昌木表示，中丽制机一直重视对知识产权的保护，以此增强企业的竞争力和创造力。“双排外环吹风丝束冷却装置”、“利用聚酯废料生产涤纶纤维的方法”等多项技术获得国家实用新型和发明专利。值得关注的是，企业众多研发项目荣获国家级和省部级奖励，为企业带来显著的经济利益和社会效益。2009年被中国纺织工程学会评为“改革开放三十年推动中国纺织产业升级重大技术进步”企业；2013年被国家人力资源和社会保障部授予“中央企业先进集体”称号；2012年11月，“废聚酯瓶片液相增粘/均化直纺涤纶长丝系列化工艺技术与装备开发”项目获得“纺织之光”中国纺织工业联合会科学技术一等奖；此外，“新一代复合纺丝生产线产业化”、“一步法异收缩PET混纤复合纺设备及工艺的研究与开发”、“BKV456型涤纶工业丝FDY纺牵联合机”、“熔纺全流程DCS系统”等项目均通过国家科技成果鉴定，为化纤产业的技术进步做出了巨大的贡献。
注重产品开发管理体系建设
中丽制机非常重视产品开发管理体系的建设，拥有一大批极具创新能力的化纤工程、工艺和机械专业的优秀人才。企业研发人员占比30%以上，2014年全年研发投入占销售收入3%以上。
企业具有完备的产品开发管理体系，在每年年初制定新产品研发规划，并落实到具体研发负责人确保严格执行。由吴昌木带领企业的研发团队，主要专注于提升化纤技术的先进性、提高产品的生产效率、注重装备的节能降耗和结构优化。研发部下设 7 个专业设计室，按照专业领域进行模块化分工，提高研发的专业性和高效性。研发计划落实后，企业将定期对项目进度进行检查。
为了促进企业科研项目管理的科学化，充分调动科研技术人员技术创新的积极性，鼓励生产科研人员开拓创新，提高公司技术创新能力和水平，企业制定了《研发项目管理规定》、《科技创新奖励办法》等科技管理制度，并于每年底根据项目技术人员和相关参与人员的贡献大小进行相应的资金奖励。
寻求产品创新突破点 以差异化产品提升企业核心竞争力
如今化纤行业进入了薄利时代，企业若想创造利润，获得长足发展，首先要研发差异化、高附加值的新产品；其次要在节能增效、降低成本方面下足功夫。近年来，中丽制机不断寻求化纤先进技术的创新突破点，并以差异化产品为研发重心，提高企业的核心竞争力。企业很多技术、装备被认定为世界首创，达到国际领先水平。
其中，“锦纶一步法分纤母丝纺丝设备技术”采用纺丝、牵伸合二而一的一步法全牵伸纺丝方法，在一套纺牵联合机上生产出可分纤的高强力锦纶母丝，在设备投资上可以省去二步法中牵伸机的投入，投资费用节省30%左右。企业研发团队经过方案确定、研发设计、试制加工、试车运转、产品市场应用验证等流程，成功研制出具有国际领先技术水平的锦纶一步法分纤母丝纺丝成套设备。中丽制机产品研发部部长吴昌木指出，该项目将在2016/17年进行重点推广，目前锦纶母丝所占据的市场份额较少，但市场潜力巨大，近年来很多企业已经摸索出与设备相匹配的工艺，相信锦纶母丝将在未来几年具有良好的发展前景。
农信社金融创新现状
相对于国内商业银行金融创新，农信社的金融创新“起了步，上了路，水准低，不平衡”。主要表现在：
一是服务品种单一，吸纳性创新多，原创性和特色性创新少。二是金融技术创新有限，金融工具创新能力不强。农信社由于科技人才的缺乏， 观念落后， 不舍得在电子化建设上投入， 导致金融工具科技含量低，竞争力不强，金融创新处于初级阶段。三是创新产品普遍存在额度小、期限短等特点，难以满足“三农”发展需要。四是创新理念淡薄，机制不健全，存在重复投入、各自为战的情况。目前，金融创新所必需的产品和服务内部管理、信息科技协调支持、考核激励、客户效用监测及利益保护、人才引进维护等重要机制基本处于空白状态。五是对金融创新认识不到位，新产品推广应用难度较大。此外，由于农信社地处广阔的农村，对计算机、国际金融、企业管理、投资、保险等高素质人才缺乏吸引力。
金融创新原则与产品开发战略选择
（一）农信社金融创新原则
围绕客户原则。随着城乡一体化进程的加快，农村金融需求呈现出多元化、多样化、多层次的特点和农村金融与城市金融日益融合的趋势。对此，农信社必须树立以市场为导向、以客户为中心的经营理念，根据市场状况和客户需求，提供个性化、差别化、人性化服务，提高客户的满意度。
效益最大化原则。追求效益最大化是金融创新的动力源。农信社在金融创新中要始终遵循效益最大化原则。要通过金融创新，在为客户提供优质金融服务的同时，提高自身经济效益。
风险可控原则。在产品和业务创新中，市场风险、信息风险、操作风险、营销风险、声誉风险等时有发生。农信社在金融创新中要更加注意风险防范，审慎稳健开展金融创新。
依法合规原则。从国际银行产品和业务创新实践经验来看，金融创新的外在动力之一是规避法律管制，但是，规避法律管制不是违反现有法规，金融创新必须依法合规。
（二）农信社新产品开发战略选择
新产品开发是农信社金融创新的重要活动内容。除了成本领先、差异化、集中化等一般的战略外，还有以下战略类型。
根据新产品创新程度，产品开发战略包括全新型开发战略、换代型开发战略、改进型开发战略、仿制型开发战略和组合型战略。以上五种产品开发战略适用于不同的市场环境和企业资本、技术条件。根据SWOT分析法，新产品开发战略有保守型、进取型、冒险型战略可供选择。根据企业市场地位，新产品开发战略可选择市场领导者、挑战者和追随者战略。市场领导者战略强调新产品开发与设计上的领先性，战略目标是谋取产品的市场主导地位；挑战者战略以赶超市场领导者为战略目标；追随者战略是采用模仿、改进等创新模式，迅速开发竞争者已成功上市的新产品的战略。
加快农信社金融创新对策性建议
（一）建立健全金融创新体系
进一步完善金融创新各项基本管理制度。尽快制订创新研发管理办法、创新委员会工作规则、创新奖评选奖励办法等基本制度，逐步完善产品标准化管理制度。
发挥省联社相关职能，成立省联社金融创新委员会，负责组织领导全省农信社金融创新工作，并对重要创新项目进行论证与决策。同时，加强创新研发部部门建设。
明确分工，形成创新研发联动机制。省联社各专业部室对口负责本专业产品研发，并设置本专业产品人员，定期参加有关产品培训学习和创新研发部牵头的产品会议，使各专业部室产品人员保持高度统一的产品理念和较强的产品研发技能。创新研发部应配备具有资产、负债、中间业务类产品、管理流程、国际业务、产品管理以及信息科技等专业开发经验的人员与各专业部室对口联系。
加强新产品跟踪监测，形成持续改进的产品维护机制。通过对产品推广应用全过程的实时跟踪监测，可以发现和纠正新产品在流程设计、风险防范措施以及推广单位对产品理解操作等方面的疏漏或不足，有利于及时采取应对措施，更好地防范风险。
（二）打造多层次的金融创新平台
现阶段应结合当前农信社省、县（个别市设有市级法人）两级法人管理体制的特点，打造既分工明确又紧密联结的多层次的金融创新平台。
以省联社为主体的金融创新平台。在省级联社利用资源、人才优势，打造全省农信社的金融创新平台。成立创新研发部，专业从事新产品研发和产品管理加快形成强大的金融创新能力。
以多家县级联社的横向联合体为主体的金融创新平台。在省级联社的协调支持下，可以就单一或多个金融创新项目成立联合体，共同投资，联合设计开发，成果共享，达到资源有效组合、降低成本的目的。
以单一县级联社为主体的金融创新平台。县级联社应设置独立的产品部门或产品人员，由专门人员专业从事产品、流程、客户和市场的研究，循序渐进提高自主研发能力。
（三）加大产品服务创新力度
农信社正处于改革和发展的关键期，金融创新工作应本着“先急后缓、先易后难、突出特色”的原则，加大产品服务创新力度。
首先，大力开展资产业务创新。农信社要结合当前农村经济发展的现状， 充分考虑农村市场需求，开拓新的贷款业务品种， 使贷款品种多样化， 以适应广大农民、中小企业等各类客户的不同需求。面向农户和个体工商户的信贷需求，积极开发“打工贷款”、“农民教育培训贷款”、“农民创业贷款”等业务品种。针对中小企业普遍缺乏担保资源而融资难的问题，大力拓展和开发大联保体贷款、保理贷款、保险贷款、仓单质押贷款、项目贷款等业务品种。适应消费需求，开发新的消费信贷品种。
其次，积极开展负债业务创新。围绕满足增加客户收益、增强流动性和提高资金管理效率的需要，开发对公司和个人业务通存通兑、可转让存单、自动转账、可转让支付命令账户、综合账户、个人退休账户等业务品种。适应教育、社会保障制度改革的需要，探索教育储蓄、养老储蓄等专项储蓄业务品种。根据农民需求现状，开办农户养老储蓄、医疗保险储蓄、子女教育和婚嫁储蓄等新的业务。
再次，大力开展中间业务创新。因地制宜，有重点、分阶段、有层次、分步骤地及时开发适合本地经济特征、有市场前景的中间业务品种，培育中间业务新的利润增长点。开发和拓展新兴中间业务品种，如财务顾问、项目融资、购买应收账款等。开发新的金融工具， 逐步推出多功能借记卡、信用卡等金融工具。不断提高中间业务科技含量，开发应用网上银行和电话银行业务。加快研发与股票、债券、期货相关的金融衍生和对冲产品，开办风险低、收益固定的储蓄替代型证券产品和与利率、汇率相关的本外币投资理财产品。
（四）加快科技创新
坚持“科学性、系统性、前瞻性、适用性、原创性与吸纳性相结合”的原则，加大科技创新力度，大力实施技术创新战略， 加快科技创新步伐，广泛应用现代科技，加快高新技术的推广和应用， 以技术创新促进产品业务创新。大力实施“农村地区支付结算渠道畅通工程”，研发具有地域特色的支付结算产品，打造功能完善、快捷、高效的支付结算服务体系。重视电子银行研发，大力推进自助银行、网上银行、手机银行等电子渠道建设，开发集自助语音服务与人工服务于一体、具有呼出营销服务功能的客户服务中心，构建功能完善、特色鲜明的电子银行服务体系。
［关键词］石油企业；技术创新；创新能力
［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）41-0129-02
1 引 言
中国是一个石油消费大国,其巨大的消费市场吸引着世界各石油公司陆续进入,这对我国石油企业带来了巨大的冲击。在激烈的市场竞争中,外方石油公司为争取更大的市场和利益空间,采取各种有效的竞争手段,其中技术封锁就是最为关键的手段之一。在外来技术受阻的情况下,我国石油企业自主创新能力表现偏低,与国外先进石油公司相比,我国石油企业技术人员在总量上多于国外先进公司,但是企业技术发明却明显低于国外先进的石油公司。我国每吨石油产量的科研经费为05美元左右,只相当于埃克森美孚、BP等石油公司科研经费的35%左右,而我国石油企业人均科研经费只相当于国外石油公司人均科研经费的5%。埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙等国外知名石油公司的石油完全成本价格约为11美元/桶(包括发现成本、开发成本、管理费用和财务费用),而我国石油企业的原油完全成本远远高于11美元/桶。因此,我国石油企业竞争力与效益远远低于国外先进的石油公司,如何提高我国石油技术创新能力非常现实与迫切。
目前,我国已有少数学者将石油企业技术创新能力的提高作为研究重点,但是总体上看现有的大部分研究关注较多的是企业R&D的投入、在技术和产品方面的投入和产出等,而对其他方面缺乏考虑。
随着社会的不断发展以及经济社会的不断进步,我国石油企业发展压力不断加大,要缩小与国外石油企业之间的差距,提高其市场竞争力与经济利益,加强自身技术创新能力,重视技术创新能力的改善和提高。
2 石油企业技术创新能力存在的问题
2.1 缺乏技术创新意识和创新氛围
我国石油企业属于传统的资源型国有企业,长期和过分依赖现有的技术和拿来技术,形成固定性的思维方式,导致企业技术创新意识薄弱,技术创新氛围低下。主要表现在：
(1)石油企业的领导者缺乏创新思维。石油企业领导对技术创新不够重视,不能很好地培育创新型的企业文化,不能通过强化使之成为一种强大的无形资产,则会导致石油企业技术创新意识和氛围低下。
(2)技术人员缺乏技术创新的积极性。在石油企业生产与运作过程中,技术人员缺乏技术创新的动机,仅仅是对现有技术进行简单的运用,对石油企业技术创新的兴趣低下。
2.2 技术创新体系不完善
完整的企业技术创新能力体系应当从企业整体出发,以技术研发部门为核心,其他各部门相互协调配合,把技术创新活动融入到企业生产运营的每一个环节之中。而我国石油企业只是简单地把技术创新的任务局限于企业的技术研发部门,把技术研发部门与企业其他的部门相互割裂开来,忽略了企业经济活动中其他部门技术创新的能力,因此,我国石油企业没有真正的建立一个科学完善的技术创新体系。
2.3 自主创新能力较为薄弱
经过多年的发展,我国石油企业已掌握了大量先进的技术经验,并在某些方面拥有国际上具有领先水平的技术。但从整体上看,我国现有石油技术水平仍低于国外发达国家,在某些方面的落后情况表现得很突出,如钻井、测井、物探等方面的技术,我国多数是对外国先进技术的效仿与跟踪,钻井技术水平和国际水平持平,但其钻井设备和技术却与国际水平相差很大；测井技术落后于国外甚远,其技术水平相当于国外20世纪60年代的水平；物探技术水平与国外20世纪70年代水平齐平,远远落后于发达国家。可见,我国石油企业科技含量落后于先进的发达国家,自主创新能力低下,导致自己研发成果较少、质量较低,结果带来石油企业竞争力落后于同等发达国家水平。
2.4 缺乏专业技术人才
我国石油企业属于传统国有企业,在人事方面企业实行传统的人资管理模式,特别是在企业的人员任用方面,很多国有石油公司还是采用传统内部子女招聘制度。以大庆油田为例,企业招聘新员工的重要途径就是招聘企业内部职工子弟,对这部分职工招聘时放宽招聘要求,对于专业不对口的员工实行岗前培训,这在一定程度上可以提高员工的专业水平,但较专业技术人才仍存在一定的差距,势必导致企业富余人员较多,素质偏低；科技人员结构不合理,中初级人才富余,而高层次人才相对匮乏,使得企业缺乏创新型人才,导致其技术创新能力下降。
2.5 R&D能力较低
石油企业的R&D活动规模和指标反映石油企业的科技竞争力和核心竞争力,R&D投入和R&D的结构可以反映石油企业技术创新能力。近年来,随着我国经济的快速稳定发展,石油产业迅速崛起,石油企业之间的竞争也变得日渐激烈,我国石油企业对科技的投入水平在不断上升。但是,与国外知名石油公司相比仍然存在较大差距。国外知名石油公司的年科技投入一般都保持在100亿～150亿美元,R&D投入强度都在1%以上,埃克森美孚、壳牌、BP等石油公司年科技投入年均增长在10%以上,而我国石油企业R&D投入强度仅维持在032%的水平,科技投入年均增长仅为6%,具体表现为：我国石油企业对R&D的重视程度不够高；企业对R&D的资金投入比例上存在着一定的问题；石油企业R&D人员比例不合理。这些都是导致我国石油企业R&D能力低下的具体原因。
2.6 技术创新产出能力低下
我国石油企业技术创新产出能力低下具体表现在：首先,总量上不足。总量上的不足表现为因科技创新而引起的石油企业经济效益的增长量较小。其次,投入和产出不协调。我国石油企业在科技方面投入资金与产出经济效益之间比例远远低于外国同等规模的石油公司。例如,外国先进石油公司埃克森美孚、壳牌、BP等石油公司的技术成果转化率达到75%左右,其科技进步对经济增长贡献率达到80%以上,而我国石油企业技术成果转化率不足50%,远远低于国外先进石油公司,科技进步对经济增长贡献率不足50%,因而导致我国石油企业科技投入的经济效益水平低下,造成科研经费的浪费,影响石油企业总体竞争的实力。
3 石油企业技术创新能力提升的对策
3.1 树立创新意识和营造创新氛围
为树立创新意识和营造创新氛围,石油企业要做到以下几点：①石油企业领导者必须改变固有的思维方式,提高创新性思维,树立“科技是第一生产力”的观念并落到实处,大力提倡技术创新的新理念,为石油企业制定长远、科学的可持续发展战略,把创新思维作为一种企业文化发扬传播。②营造创新的氛围。石油企业应鼓励技术创新,制定合理有效的激励机制,对于技术创新者给予合理的嘉奖和鼓励,使技术创新风气在企业传播,营造技术创新的良好环境。③要调动石油企业技术创新人员的工作积极性,在搞好企业日常生产与运作的同时,利用现有的技术条件,不断突破与创新,以提高石油企业的技术创新能力和水平。
3.2 完善技术创新体系
伴随科学技术的日益发展,石油企业应抓住机遇,积极利用技术创新的力量,提高企业的核心竞争力。而建立合理完善的技术创新体系对我国石油企业显得尤为重要。要明确石油企业科技创新的方向、任务和核心部门,以企业全局为出发点,重点把握核心技术领域开展技术创新活动,建立多形式、多层次,科学、合理的企业技术创新体系,使技术创新活动贯穿于整个企业生产运营之中。
3.3 提高自主创新能力
我国石油企业要想长远发展,需要不断提高企业的自主创新能力。唯有自主研发和掌握了核心技术,才能从根本上解决企业技术创新落后局面。所以,我国石油企业应在借鉴和吸取外国先进技术的同时,结合我国石油企业的实际情况,加大技术创新力度,在核心技术方面实现突破,争取独立自主的技术成果。
(1)在技术人员方面,石油企业要重视内部技术人员的创新能力,尤其是核心技术部门人员的创新能力。可以定期对技术人员进行理论和技能的培训,条件允许时可以挑选优秀技术人员到外国先进石油公司进行技术考察和访问,以促进石油企业技术创新主体水平有较大的提高。
(2)在技术设备方面,石油企业应该根据自身条件和需要投入资金,更新老机器、老设备,为企业技术人员进行自主创新创造良好的技术条件。
3.4 建立合理的人力资源管理制度
(1)建立科学的专业技术人才体系。石油企业要优化专业技术人才的结构,在引进新的专业技术人才的同时,要注重对现有技术人才进行技术培训,以提高专业技术人才的层次和水平,使石油企业人才不仅在总量上增加,而且技术水平得到提高。
(2)建立科学合理的招聘制度。石油企业应对招聘岗位进行科学评估,提出完整、详细且合理的需求人员能力要求标准,对应聘者进行专业知识技能考核。对考核过程要做到公平公正,制定严格的招聘考核制度,严禁的行为发生。对高薪引进的优秀技术人才给予优厚的待遇。
(3)对现有人力资源进行合理有效的评估。例如,石油企业人力资源部门可选择GRSM法对现有人员进行绩效评估,对评估结果进行排序,对于不合格者提出整改措施。
(4)制定公平合理的技术创新奖励机制。石油企业要改变单一的劳动分配制度,对于科技发明与技术进步成果要予以奖励。
3.5 加大技术经费投入与提高技术产出效率
石油企业应当制定行之有效的科技投入政策,改革现有的企业技术投入制度,加大技术创新费用的投入,尽快提高石油企业技术经费的利用率。同时,强化R&D部门与石油企业其他部门的协作关系,使技术创新实现顺利转移,以实现石油企业技术的产出效益和提高技术创新的产出效率。
4 结 论
目前,我国石油企业技术创新能力方面存在着诸多问题,所以针对具体的问题,企业应当树立创新意识,完善企业的技术创新体系,不断提高自主创新能力,并根据实际情况建立科学合理的人力资源管理制度,顺利实现技术创新转移,以此来提高企业高科技的产出效率,进而从根本上提高石油企业的竞争力,增强企业抵御风险的能力。
参考文献:
［1］史文华提高我国石油企业技术创新能力的对策［J］.胜利油田党校学报,2010(1)
一、 成立目的
为更加全面掌握市场及行业信息，提高市场研判能力，紧跟行业前沿技术动态，以更丰富的资源和渠道宣传企业形象，引进高端人才，做好公司发展战略规划，经公司管理层讨论决定设立湖南分公司。
二、 分公司概况
（一）企业名称：天津品辰科技股份有限公司长沙分公司
（二）公司职能：
1、营销：收集市场及竞争对手信息、整合家居建材等行业资源；推动长沙及周边地区市场开拓及销售外联工作。
2、宣传企业形象：树立怡和良好形象，作为对外展示的平台和宣传窗口。
3、引进行业人才：招聘建材家居行业营销等专业人才，以及各类紧缺及行业知名的人士。
4、进行企业战略规划：发挥长沙区域及信息优势，对行业发展趋势、技术发展趋势进行分析、预测。
（三）筹备进度：
1、成立方案确定后，7-10天之内做好办公场所选址、公司注册工作，办公设施、设备购置工作。
2、在进行公司筹备工作的同时，通过公司派遣及本地招聘的形式，提前完善人员队伍，保证分公司运转人才尽快到位。
三、 分公司组织架构、人员配备及薪资方案
（一）组织结构
（二）人员配置及薪资方案
单位：万元
（三）人员职责
1、分公司总经理
在总公司的领导下，全面负责分公司人、财、物管理及日常行政工作，对外开展市场商务活动及对总公司发展方向进行对接。 2、执行经理
在总公司指导下，全面负责市场开发工作，指定招商计划，招聘行业人才。具体岗位职责由总公司与分公司总经理协商确定。 1) 负责完成总经理分配的业务指标；
2) 负责完成分公司的客户关系维护、项目推广、市场开拓任务；
3) 负责项目的总体策划工作，组织设计、推广等保障完成公司业绩。
3、区域经理：
1）负责湖南地区区域的市场开拓、项目推广、客户关系维护等工作；
2）负责完成年度招商目标（详情参照市场布局及任务表）；
3）负责完成市场专员招聘、培训、考核、管理等工作。
4、市场专员：
1) 协助公司执行经理和区域经理，完成辖区内的市场开拓、客户关系维护工作；
2) 完成年度市场开拓业务目标；
3) 负责区域内的客户信息收集、市场推广、商务配合、招商会议
配合等事宜。
5、行业顾问
把握公司宏观政策，进行公司项目相关行业的调查研究、信息收集、资源整合，为公司项目运作、管理规划、技术创新提供指导及建设性意见。
6、行政专员
在分公司总经理领导下，负责公司日常行政事务管理工作。具体岗位职责由分公司总经理及执行经理协商确定。
四、 分公司费用预算
前期筹备的办公设备约需5万元，房租每月1万元，办公司装修费用：3-4万；每月日常开销每月约需3万，以半年计，费用合计约需30万元。明细如下：
1、房租:1万/月
办公场所选择既要符合总公司的需求又要符合长沙地区的实际情况，建议选择交通便利、建材市场范围，附近有地铁出口最佳。选择办公场所面积在200平方以内。初步费用预计为1万元/月（需以具体选址及长沙地区实际物价为准）
2、办公设备费用：大约5万元
前期筹建办公家具及设备费用为主，含办公桌6张，办公椅6张。大班桌椅一套，小会议桌及会议凳一套，沙发一套，文件柜3组，迎宾台一套。电话6部，传真，电脑6台，打印机，饮水机，办公用品，其他。合计约需7万元。
注：以上价格未结合北京物价及办公用品档次、风格因素，数据仅供参考。
3、其他日常开支费用：大约3万/月
若考虑日常开支费用，每月正常开支以5人为例，预估电话费1000元，交通费4000*5=2万元，午餐费6000元，网络费500元，水电费和物业费1500元，其他2000元，合计约3万元。（需按照长沙地区物价核实）
五、 分公司管理规范
分公司行政、研发、市场开拓等方面的日常管理需遵照总公司对分公司相关管理规定，实行条线管理，并根据分公司实际情况制定分公司内部各项管理制度。分公司与总分公司日常管理衔接方法如下：
1、分公司应按照总公司行政管理相关规定，做好行政管理工作，并拟定适合分公司实际情况的行政管理制度，报总公司审批备案。
2、总公司向分公司委派高级管理人员、职能部门负责人，包括但不限于分公司总经理、副总经理及财务负责人、部门经理等。
3、分公司内部管理机构的设置、薪酬及绩效考核办法、高管人员薪酬等，需报总公司核准后实施，并报备总公司人力资源管理部门，薪酬由总公司直接发放。
4、分公司人员调整和变动，应当报总公司人力资源管理部门审批。
（一）营销管理
1、分公司区域应在公司营销政策的指导下，根据湖南市场特点，制定适用的市场策略，报总公司审批执行。
2、分公司需对营销管理中心下达的销售目标进行分解，完成销售任务，并有效控制相关费用。
3、分公司需规划建立并优化完善销售网络和服务体系。
4、分公司应建立客户档案，负责维护目标区域市场，并做好售后服务，完善前端的市场信息平台功能。
（二）市场管理
1、分公司应贯彻执行总公司营销管理中心中对分公司业务管理规定，拟定周、月、年业务计划，并报总分公司备案。
2、分公司需定期向总公司汇报周、月市场信息收集工作进展情况。
3、分公司不能作为业务合同的主体，特殊情况需报总公司审核。
1、分公司各部门应贯彻执行总公司布置计划，拟定周、月、年研发计划，并报总分公司备案。
2、分公司需定期向总公司汇报周、月研发工作进展情况。
3、分公司执行经理应根据行业形势及国家宏观政策，定期收集行业研发信息、分析研发需求，上报总公司研发部门。
（三）战略发展管理
1、战略发展部应根据分公司总经理和总公司领导的要求，定期收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息，形成报告，定期反馈。
2、战略发展部应积极为公司市场拓展、经营管理提供技术、人脉等资源支持。
关键词：项目管理；过程改进；措施
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）11-0131-02
项目管理的主要过程分为启动、计划、实施、控制和收尾过程，新产品研发过程是由很多相互联系和制约的功能活动组成，活动的关联性决定活动的推进要有一个最优化的流程体系。随着企业面临的竞争压力增加，企业的竞争环境瞬息万变，具有高度的不确定性。最直接的表现就是技术开发的速度变快，产品和服务的生命周期变短，对产品开发周期缩短的要求逐步增高。因此，世界上很多企业不断的在对研发项目的过程进行改进，提升研发能力，建立起规范的产品开发管理流程。正泰电器是我国低压电器行业中的龙头企业，具有一定的市场地位和优势。但也面临着很大的经营压力，国际和国内市场经营形势严峻，产品市场份额被蚕食，很多产品缺乏销售渠道，想要保持一定的市场竞争优势，必须在产品高端化上做文章。基于产品高端化的正泰电器研发管理体系优化，是对电器产品高端化研发项目管理过程改进的有益探索。
1 正泰电器研发项目管理现状分析
目前正泰电器的项目管理主要是具有生产部门为经营主体，对产品项目的市场、成本等因素进行全方位的控制，不断进行垂直化的质保体系，将各个方面的产品质量把控和专业产品生产相平衡。这样的项目管理手段具有很强的优势：首先是专业的生产部门作为经营的主体，能够迎合市场需求和客户的要求；其次，采购较为集中，规范了企业的采购渠道，降低了产品的生产成本，在研发技术上具有一定的先进性，能够充分的调动企业的内部资源，集中力量办大事；最后，质保部门独立于生产实体，对产品的质量具有一定的控制目标，能够在不同的阶段解决不同的生产问题，保证公司产品的质量，具有一定的影响力。
2 正泰电器研发项目开发流程中存在的问题
正泰电器研发项目目前的管理手段存在一定的劣势，比如分公司的产值考核指标存在问题，产品项目的成本较高，影响企业的利润。技术中心在新产品的研发上投入不够，研发的总体战略受到限制，产品的研发投入大，收入少。供应公司在接受分公司委托后，其采购和供货环节较为复杂，采购配套存在功能不足的现象。
具体来说，第一，产品项目开发攒在不符合产品项目规律的现象，以主观的意志决定产品的开发流程，很多时候销售、生产和开发都不符合市场的规律，过程可控性较差。
第二，决策控制点为进行合理适当的定义，执行环节障碍较多，产品项目合同牵动后，合同的评审和技术交底的参与部门较多，部门的意见很难能够达成一致，决策点的可控性较差，容易出现技术和工艺失误的现象。
第三，产品研发项目流程不合理。很多决策控制点在未定义前，就已经开始施工，其工期拖延，成本激增。也存在一部分的流程设计正确，但各阶段周期不充分，总体流程周期不够，开发流程周期较长，不能满足产品项目开发的时间节点的现象。
3 研发项目管理的过程改进措施
3.1 更新研发项目管理的思路
首先，正泰电器企业要向“专、精、特”方向发展，对研发产品项目进行清晰、多元化的市场定位，体现出集团公司集中力量办大事的做事方针和政策。其次，企业需要形成若干各有特色、重点突出的产业链，力争在最短的时间内，实现项目的集中突破，形成一定的行业影响力，从而带动产业升级。
此外，低压电器产品需要企业优化资源配置，抢占市场先机，解决产品低质、重复开发严重的问题，实现全过程的可控，精确化的市场定位，积极开拓国内外产业市场，考虑目前的市场条件和现状，利用现代网络优势进行推广。
我们应该清醒的认识到低压电器制造成本上升趋势不可逆转，同时市场竞争压力较大，依然激烈异常，需要抓住智能电网建设的契机，提高低压电器智能化升级，不断加大研发投入和加速提高低压产业优势，实现最终的发展目标。
3.2 再造研发项目开发的组织机构
第一，针对新产品的开发，在认准市场的情况下，有针对性的组织研发部门对产品进行合理有效的开发，不断进行新产品的升级和改良，设立集团层面的市场部，对市场情况进行分析，明确其导向责任，分产品导入期、成长期、成熟期进行市场策略的制定。同时，完善销售部门的工作责任，确定销售的策略和目标，制定相应的销售计划，严格执行销售系统的要求，确定销售管理制度和工作流程，对销售情况进行客观公正的考核。
第二，加大对研发部和产品设计部的工作职责的要求，采用不同的考核办法，重视研发部门的市场开发方向，制定详细的符合研发部门要求的行业规范，落实计划的执行情况，简历跨专业的专家库，形成技术咨询建议，降低企业的经营风险。
第三，重视对于研发项目开发管理团队的建设。要储备具有项目管理经验的高级项目经理，对团队的工作要求程序化和标准化，对高端产品应该仔细研究其特点，团队之间具有一定的合作模式，不需要事事由公司领导协调才能解决。项目团队应该包括整个研发项目开发高级项目经理、商务经理、技术经理、控制经理和采购经理。
第四，对研发项目中实施激励和绩效考核，建立成熟的管理机制。首先是市场开拓条件下的激励模式，以项目的开发为支撑点，确保现产品开发上得到物质和荣誉的双重激励。其次，以技术中心为主体工作，实现研发产品功能概念上转化过程，对新产品进行必要的奖励，为公司设置新产品开发设计奖金。此外，进入制造试验阶段，调动众多人员的积极性，发挥部门优势，争取在最短的时间内完成项目开发。同时，对于研发项目应该分不同阶段和部门进行奖惩和考核工作，不同的部门考核和奖惩的力度不一，避免团体内部产生恶性竞争，也可以对一个项目采用分段考核的方式，降低项目的失败概率。
3.3 科学编制研发项目开发计划
正泰电器传统的产品实施计划不适应高端化产品的开发项目。高端化产品开发项目的计划编制应该以工程投产的时间为要求，确保工程质量的合理工期要求，以实现企业经营目标为出发点编制财务计划，确保达到项目质量标准。采用工作分解的方式制定相关的计划，对各个关键的控制点实施有效控制。同样对于研发产品进度计划编制、成本预算计划和质量控制计划的编制也需要严格按照相关规定执行，确保每一个控制节点都能够满足需求。
4 结 语
目前，正泰电器的产品开发已经形成一套体系，建立了以行业专家为主的大客户团队，同时建立能够适应客户个性化需求的快速开发体系，而研发项目管理的过程改进将是未来工作的长期重点，这对于正泰电器产品高端化战略的顺利实施和目标实现具有关键作用，也对其他的电器产品研发项目管理具有借鉴作用。
参考文献：
[1] 王贤治，王颖.个性化市场需求下的创新企业研发管理模式的探讨[J].全球科技经济t望，2014，（2）.
[2] 张彦卿.研发管理的流程设计与优化[J].上海信息化，2013，（5）.
[3] 高杰，蔡虹.我国高科技产品研发管理中存在的误区[J].生产力研究，2012，（3）.
摘要：本文以绍兴市东轻特种铝材厂为例，对其发展作了简要概述，从企业的营销现状出发，针对企业目前营销策略中的不足与缺陷提出了合理化建议。
关键词 ：铝材产品营销策略优势与不足产品竞争力
1 东轻特种铝材厂公司现状
东轻特种铝材厂是一家成立于2002 年的小型铝材产品加工企业，随着行业的发展，公司规模逐年扩大，员工从起初的30 人扩充到现在的100 多人，企业年销售额也从四十万增长到现在的三百多万。但是2008 年美国次贷危机后，国内很多行业受其影响，铝材行业也不例外。几年间，绍兴大量中小型铝材企业倒闭破产，东轻铝材厂也受到了很大的影响，加上企业自身的发展也遇到了瓶颈；但同时竞争对手的倒闭，行业相对混乱给东轻铝材厂提供了一个有利的环境。
2 企业发展中所存在的问题
2.1 产品的品牌建设滞后。东轻特种铝材厂目前最主要的生产还是以加工半成品为主，加工半成品利益甚微但成本却比较高。目前公司虽然销量大，但是由于品种单一，生产质量把关不严，导致产品退货率高，种类缺乏难以适应市场需求。
2.2 产品营销团队意识薄弱。东轻特种铝材厂在营销人员上具有优势，但是销售人员的团队意识缺乏，尤其是团队成员欠缺合作，分工不明，导致在营销活动中沟通不足，效率低下，使得产品销售环节不连贯，出现供货滞后，严重影响了客户对企业的印象。
2.3 产品服务营销不足。产品的一流增加客户对产品的需求，服务的高质量是留住客户的重要手段。但是东轻特种铝材厂产品服务明显不足。售前销售部门没有了解客户需求和市场动态；售中不能与客户进行充分详细的沟通，无法提供符合客户的方案；售后各部门互相推卸责任，从而导致了客源的流失。
2.4 产品销售渠道不通畅。企业的销售网是产品能否顺利销售的重中之重，一旦销售网出现了问题那么产品的销售将停滞不前。金融危机之后，很多小型铝材企业纷纷倒闭破产，东轻特种铝材厂也面临着重大考验，大量合作企业的倒闭直接导致了产品销售举步维艰，企业也一度面临资金周转不足的危机。
2.5 客户管理机制不健全，客户流失现象普遍存在。近年来，东轻特种铝材厂陆续出现客户流失现象，一些客户不明原因的终止了与企业的合作关系，对企业的业绩造成了严重的影响。
3 对于提高产品竞争力优化营销策略的建议
3.1 加强品牌建设，塑造品牌形象。东轻特种铝材厂最主要的还是加工各类型的铝管为主，把铝管做精做优就是打造品牌要迈出的坚实的一步。①需要研发部门根据市场需求对已有产品进行改进，并不断创造新产品；②生产部门必须以最高要求来生产最佳质量的产品；③销售部门在销售过程中收集客户对产品的意见，并反馈公司进行改进。在不断的发展中把“东轻铝管”的品牌形象逐渐塑造起来，让市场上充满“东轻”的声音。
3.2 加强营销队伍建设，树立团队意识。产品和顾客之间的纽带就是销售人员，一个优秀的营销队伍给企业带来的利益是远远超过产品本身的价值的。首先销售经理要对每个销售人员进行具体的分工，使每个销售员了解自己在团队中的作用，各司其职。其次厂长及各个负责人要完善管理制度，建立健全销售管理机制和奖惩机制。再次，企业要对销售人员进行专业化培训，加强个人素质培养，使其尽快掌握营销技巧。
3.3 产品的服务流程完善。东轻铝材厂可以从整个业务流程入手，将业务分成4 个环节：①销售部门获取客户的需求，整合这些需求后交给研发部门；②研发部门按照客户的要求进行产品的设计和改进，并将样品交予客户，得到客户的肯定；③生产部门将样品投入到生产线中进行批量生产，质检部门同时进行监督与检查，生产出合格产品后由销售部门联系客户，并根据客户需求进行供货；④售后部门主动与客户联系，听取客户对服务的评价，对不足之处进行改进和反馈。
3.4 进一步完善产品销售渠道。在当前铝材行业竞争激烈，众多小企业纷纷倒闭的情况下，东轻特种铝材厂必须抓住这一时机重新规划自己的销售渠道。首先以绍兴地区为范围，将自己原有的销售渠道进行梳理，对于那些倒闭企业的客户进行吸收，在整个绍兴建立起自己的销售网；其次，从绍兴向杭州、宁波、嘉兴地区覆盖，在这些城市里寻找合作企业或者经销商；更长远的目标是从浙北地区往整个长三角地区延伸。以各级经销商和商为“点”，将它们一个个联系起来，最后以地区为面，从而建立起一个“点- 线- 面”为核心的销售网。
3.5 建立客户管理系统。客户是企业的上帝，也是企业发展的伙伴，一个清晰，详细的客户管理系统的建立刻不容缓。在这个数据库里保存客户的个人资料，主要包括：①基本资料：客户名称、地址、联系方式、银行帐号、客户类型等；②调查客户的信用度，以往交易信息，购买能力，未来的市场潜力；③交易资料：交易的时间、地点，产品规格及数量，交易金额，交易方式，交易双方负责人等。
在进行客户分类时，企业可按忠诚度和潜力将其分成4 个等级，分别是有潜力忠诚度高的；有潜力但忠诚度不高的；潜力不足但忠诚度高的；潜力不足忠诚度不高的。因此，企业应该重视那些潜力大的客户，同时维护那些潜力不足但是忠诚度高的客户，积极推进企业发展。
参考文献：
[1]萧今声.中国铝加工业现状与发展趋势[J].新材料产业，2009(6):55-60．
