时间：2023-08-25 17:10:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业控制成本的方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、成本管理的定义
企业成本管理是企业以降低企业生产经验成本为目的而开展的一系列对影响企业成本的因素进行预算计划和实际控制的过程。在企业生产经营的过程中，通过设置好成本预算目标，并在整个生产经营过程中对采购、生产、销售等各个环节中所耗费的成本加以控制，使之尽量不超过甚至低于我们的目标成本，以达到控制和降低企业成本，增强企业总体竞争力的最终目标。
二、油田服务企业成本控制的对策建议
（一）提升和强化企业成本管理控制意识和理念
当前企业中对于成本管理的重要意义及其具体内容认识不足，认为企业成本管理工作与自身无关。实际上，企业成本管理工作关乎企业总体效益和综合竞争力的提升，与企业的命运、每个员工的命运息息相关，是企业实现可持续发展和壮大的必不可少的部分。企业管理层等相关人员应当深刻认识到企业成本管理工作的战略性地位，通过加强宣传教育和内部培训的方式深化员工对成本管理工作的认识深度，从根本上强化员工对成本管理工作的重视和提升参与度，争取做到利益一致、目标一致，全员动员、共同做好企业成本管理相关工作，集众人之力共同将成本管理工作做好，发挥其最大的效益。
（二）通过建立完善的财务控制体系来完善成本管理控制体系
财务控制作为企业成本管理和控制工作最基础、最主要的手段，在企业内部成本控制中发挥着重要的作用。企业应当通过建立包括预算预算管理的预算控制；包括会计制度、会计方法与手段的会计控制；包括财务收支审计、经济效益审计和经济责任审计、内部控制审计、风险审计的审计控制；包括担保管理、融资管理、资金集中管理等的财务风险管理，通过建立完善的财务控制体系来完善内控体系，控制企业成本。
（三）建立与完善企业内部控制成本体系
企业成本管理是涉及到从采购、生产到销售的企业所有生产经营环节的一项工作，成本管控机制也是一项涉及到企业生产经营方方面面的复杂体系。建立和完善企业内部控制成本体系，首先要求企业要在内部控制成本制度体系上加以建设和完善，以成本管理把控为总目标，对企业内部的各个岗位、各项工作加以合理明确的分工和责任落实，从制度的硬角度对成本管理工作加以落实。其次是企业要不断优化和完善企业内部控制成本的种种技能方法，通过采用更先进的生产工艺、更高效的管理手段、更优化的生产销售流程等方式，更好地实现成本的把控和企业综合实力的提升。
（四）加强制度落实，提高员工执行力
制度是执行力强化最强力手段。要加强制度落实，提高员工执行力，首先，要建立规范的内部控制成本操作手册和行之有效的内部控制成本制度执行机制，在制定相关操作手册和制度的时候要充分考虑其可操作性和征求员工的意见，集众人的智慧建立起科学、合理、高效的成本管控体制。其次是要强化内部监督，成本管控工作关系到企业的生存发展，对于企业内部的管控应当要充分考虑到监督制约的力量，通过设置起企业内部互相监督、互相制约的岗位和职能，以及强化监督制约的操作机制和流程，切实防控内部系统风险，保障成本管控工作的顺利进行。
（五）构建成本管理和控制评价体系
合理的考核机制是保障企业成本管理工作能切实发挥成效的有力手段。通过科学合理地设置各项内部控制成本评价指标，构建起内部控制成本的有效评价体系，对企业各季度、年度内部控制工作的成效进行评价，做出相应合理的奖惩措施，以此种形式促进企业内部控制成本的各项工作能够落到实处，调动员工做好内部控制成本工作的热情和积极性。
三、结束语
一、控制企业成本的原则
第一，从实际出发原则。
企业生存的环境千差万别，企业自身的条件也很难相同，同一个企业在不同的发展阶段、同一企业的不同部门、不同的成本项目情况都不尽相同。因此，控制企业的成本费用必须从实际出发， 因地制宜，才能使各种控制成本费用的方式方法有的放矢、落到实处、收到成效。从实际出发乃是控制企业成本的第一原则。
第二，系统性原则。
企业成本的控制应是全局性、系统性的。不能只顾局部成本费用而不顾整体成本费用，也不能放弃企业的长远利益杀鸡取卵。我们可以把企业控制的成本费用定义为总成本费用、综合成本费用。所谓总成本费用是指企业在某一时期的成本费用总和，综合成本费用则是从企业发展战略的角度来衡量的成本费用总和。因此不妨用系统工程的观点来研究控制企业成本费用的对策，用整体性、相关性来协调控制企业的总的成本费用、综合成本费用，使之成为一个有机的相互紧密联系的整体。
第三，可操作性原则。
控制成本费用是一种实践性很强的工作，它与企业生产活动的每一个环节紧密相连，它不同于理论研究，可操作是其得以实施的基本条件。再好的成本费用控制方法，如果不能转化成可操作的方案，或者操作性不强只能是纸上谈兵。
第四，成本效益原则。
控制企业成本费用时，控制成本要小于控制带来的收益，只有企业有“利”可图，控制成本费用的目的才可以得以实现。否则，控制成本费用便失去了意义。
二、控制企业成本费用的组织
控制企业的成本需要一个强有力的组织，这里的组织并不是企业组织架构中的一个独立部门，它应是各个职能部门中的某些成员为履行控制企业成本的目的而组织起来的职能集合性组织，这个组织在性质、人员组成、工作方式等方面都有其独特性。
第一，组织的性质。
这个组织只是把各个职能部门中的控制企业成本费用的职能集中起来，借以强化企业成本的控制，它是企业领导决策层的参谋、助手，为企业控制成本费用出谋划策，是一种职能集中、强化，人员分散的组织，是企业控制成本费用的策划者、统筹者。
第二，组织的人员组成。
企业控制成本费用组织一般应由四类人员组成，他们是决策层人员、管理控制层人员、操作层人员和各个方面的专家。
决策层人员一般有一名即可，这样可以保证这个组织能和决策层及时沟通，也有利于协调解决这个组织工作中遇到的种种问题和困难。
管理控制层的人员应从各个部门的业务骨干中综合素质较高的人员中选取，他们对企业的生产、管理及企业的资源状况都比较熟悉，同时，其自身素质又较高，切实可行的方案很可能就出在他们那里，这一类人员是企业控制成本费用组织的中坚力量。
操作层人员是实际方案的“操刀者”。方案的可操作性、实施效果如何在他们那里会得到直观的反映，同时，一个方案在实施之前，从操作者的角度会从方案中提出需要改善的地方以利实操。方案实施后，操作层人员可以对方案的实际效果及其改进都会有真实的反馈。
各方面的专家是这个组织中的重要成员，这些专家应该包括生产工艺方面的专家、成本分析方面的专家、生产管理方面的专家、经营管理方面的专家、金融、法律、市场营销方面的专家。他们为企业的成本费用的控制指明方向、修正方案、总体把握。后文所述的控制成本费用的前瞻性对策也是他们工作的内容。
第三，组织的工作方式。
这个组织的基本工作方式是实行项目制，它的工作程序是：分析现状-确定项目-设计方案-方案评估-方案试验-方案实施-方案考评。这里需要注意的是：项目的选取要抓住主要方面，不能事无巨细，样样都抓。在综合统筹的基础上，多个项目可以同时进行。
三、控制企业成本的前瞻性对策
控制企业成本的前瞻性对策是一种战略性的对企业成本的控制产生深远影响的对策，是企业战略管理的一个重要组成部分，是控制企业成本费用的起始段所采取的对策，是控制企业成本的基础。
第一，加大产品研发力度，开展价值工程。
前瞻性对策要求在企业产品的研发阶段就要有成本意识。所以在研发阶段要充分考虑产品的制造成本、市场价位及其获利水平，做到既推陈出新，又确保获利。在产品的研发阶段就注重成本控制是企业控制成本费用的前向延伸，是控制成本费用系统性原则的一个例证。
第二，寻求新材料、采用新工艺。
由于科学技术的发展进步，新材料、新工艺不断涌现，以新材料代替旧材料、以新工艺代替旧工艺成为降低成本的重要方法，同时还可以借以占有市场先机，取得超额利润。
第三，建立预评价制度。
开展价值工程并采用新工艺、新材料虽然有其积极的一面，但是也存在着增加成本费用的风险，建立预评价制度必不可少，在保证企业战略目标实现的前提下控制企业成本费用水平。
四、控制企业成本的一般性方法
控制企业成本费用的一般性方法是指原材料消耗控制、人工成本控制、制造费用及期间费用的控制。
第一，原材料消耗的控制。
原材料消耗的控制可分为预防控制、过程控制和反馈控制，这三者是原材料控制循环的三个互相联系密不可分的阶段，过程控制、反馈控制将有价值的信息反馈到预防阶段，促其改进，预防控制的效果可以在过程控制、反馈控制中得到检验。
第二，人工成本的控制。
人工成本的控制可以从建立合理的劳动组织结构入手，使技术水平不同的操作人员实现最佳组合充分发挥每一个人的最大效用，从而降低人工费用。同时，确定生产过程中各种产品劳动消耗量的一般标准，这是反映劳动效率的有效依据，是劳动过程中控制劳动消耗量的基础。再者，通过岗前培训、定期交流、技术竞赛等多种形式提高操作人员的技能。另外，营造良好的企业文化，增强员工的责任心等也是促进员工提高劳动效率、降低劳动消耗的有效方法。然而，一个合理的劳动工资制度却是激励员工提高劳动效率、增强责任心的最重要一个方面。所以企业的工资制度要切合实际、灵活多样，做到奖勤罚懒、奖优罚劣、鼓励高效。
第三，制造费用、财务费用和销售费用的控制。
制造费用、财务费用、销售费用都是综合性费用，内容繁杂且涉及面广，因此，一般应根据企业实际情况采用编制弹性预算的方法来实施控制。建立日常控制、期末分析制度，将弹性预算的指标按部门分解，各个责任部门在日常工作中按照指标严格控制并及时汇总。在期末，组织各相关部门对比费用的发生额与预算标准，找问题、查原因，寻找降低这些费用的有效方法。
第四，管理费用的控制。
控制管理费用可按以下步骤进行。
一是编制一个科学合理而又切合实际的预算。
二是应从源头开始制订审批程序，严格执行，也就是管理费用的预防控制。
三是执行严格的费用报销制度。如：没有合法原始凭证、审批手续不全、虚假发票不予报销，超标准的费用也不能报销等。
四是期末按照预算标准进行比较分析，找问题，查原因。对差异较大的项目要检查预算是否需要调整，重新编制。
随着现代经济的发展趋势,计划经济向市场经济的转变,成本控制在企业的财务管理中越来越重要。企业都是以经济利益——盈利为目的,追求的是最大的经营利润,用最少的钱做最多的事,而控制成本是实现这一目标的主要手段。我国《企业会计准则》中明确指出:成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费,这一概念表明了生产成本的产生方式。而根据会计恒等式“利润=收入—支出”;,及生产型企业生产成本占支出比重大的特点,可以推动生产成本对企业的影响。作为一个企业,主要的收入来源是产品销售和实际业务的收入,而目前企业大多处在供大于求的买方市场,竞争激烈,要取得高收益可能性很小,所以要取得经营利润,控制成本预算和支出,节省能源,对企业发展更为合理。
1成本控制在企业管理中的地位成本控制是反映企业一定期间内相较于对企业预算少,收益大的经济效益。成本控制在企业中占有举足轻重的地位。在当前企业资金普遍紧张的情况下,从企业的管理部门到与企业密切相关的债权人、投资者和管理者都关注成本控制的情况,企业的管理部门需要了解成本控制的流动信息,掌握企业资金的规律,对提高资金使用效率,减少、控制成本核算,为正确作出经营、投资、筹资决策提供依据;而投资者需要了解企业的成本控制为企业带来的预算和变现能力,以推动企业将来的偿付债务和利润分配的能力。控制成本是企业财务管理的一个分支,应注意成本管理模式。
(1)使成本管理的思想革新化和组织合理化。过去我们中国的大多数企业都只是做传统的算账报表,也就是只计算所支出的财务成本,不计算管理成本,只重视事后结算,不重视事前先预算和决策,只依靠企业的财务部门,不注意多元化的发挥职工的积极性和创造性,只依赖于人工操作,手动管理,自我封闭,不主动接受现代化市场信息,难以适应对市场经济的发展和要求,对企业的发展造成不良影响,所以应在控制成本和成本管理上进行革新,实行统一领导,分级管理,完善成本管理的制度。有组织的合理化控制成本是成本管理和管理现代化的保证。有组织的成本管理可有效地将企业的财力、物力、人力组织好,发挥最大的整体效应。建立成本管理责任制度,保证企业的预算成本多于支出成本,促进企业的发展。
(2)成本控制电子化和科学化。随着社会经济的不断发展,计算机的使用代替了人手工核算,不仅替代一些繁重的事务性劳动,而且还加速了对信息化的处理,是管理人员及时、准确的做出正确的决策,使投资者对企业的下一步发展作出决定性策略。科学的合理的进行成本核算和成本控制,总结其他企业成本管理的好的经验和外现代化成本管理方法,相互融合,发展提高。进行成本管理、成本控制、成本预算、成本决策等,把这些科学化、系统化的运用到企业财务管理中,促进企业更好的发展。
2成本控制的内容成本控制是根据企业在一定时期内提前建立的成本管理目标,在生产及支出、耗材发生之前和成本控制的过程中,对各种影响和造成成本浪费的因素和条件采取预防和调节措施,以保证对成本管理及财务管理的正常进行和管理行为。成本控制主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节,六个环节依次进行可在事前、事中、事后联合进行控制成本。事前控制成本预测和成本计划,对控制核算提出要求;事中控制成本控制和成本核算,为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析,对预测计划提供信息。在企业进行成本控制的过程中也是对成产经营过程中的各种损耗、消费进行有效地计算、调控、监督的过程,同时也是发现企业内部管理不足、管理漏洞的环节,给投资人和管理者给予警示,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。
3成本控制的实施要求成本控制应从企业的根源和事前成本预测和成本计划进行,成本预算和计划的过程是整个成本控制、财务管理甚至企业管理的工作基础。如不从基础工作做起,成本控制的效果和企业管理工作会受到很大的影响。
3.1提前预算,定额定量企业需要持续发展、壮大,提前预算和定额是最关键的措施。企业在一定生产技术的水平和组织条件下,对人力、物力、财力等各种资源进行提前预算和定额,使各种资源的消耗达到数量界限。制定消耗定额,进行成本控制。在企业工作实践中,应根据企业的自身特点进行进行成本控制需要,建立各项成本控制制度,对人员的工时、工事进行成本核算,控制制造和消耗费用,都要依赖预算和定额制度,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是成本控制工作的重点。
3．2分析、考核成本控制,进行标准化管理工作企业的标准化管理是现代所有企业管理的基本模式和要求,是保证企业正常运行的基本条件,对各项管理工作和生产活动合理化、规范化、高效化,是成本控制成功的基本前提。在控制成本中应对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,提供准确、有用的数据;认真核算统一产品的质量和价格,要制定两个标准价格,一是内部结算价格,用于企业内部各核算单位及单位与其他企业进行商品”;交换的价值尺度。二是外部价格,企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。成本控制应在对产品质量控制的前提下进行成本有效控制,如果没有质量保证,成本控制也就失去了方向和作用[3]。
3.3建立健全的成本控制制度,保证成本控制的必要性和有效性我国的经济体制改革不断发展,在市场经济中,确保企业正常运行,制度建设是保证企业发展的根本,如果一个企业没有健全的制度建设,就不能保证成本控制的正常运行,保证成本控制质量。应从定额、预算、费用审报等方面完成、控制、完成成本控制工作,使企业利大于弊,促进企业健康发展。总之,成本控制在企业财务管理和企业发展中占有极其重要的地位,对提高资金使用效率,减少、控制成本核算,为正确作出经营、投资、筹资决策提供依据,促进企业的快速发展有重要意义。
关键词：建筑工程；成本管理；控制措施
中图分类号：TU198 文献标识码： A
一、建筑工程项目成本控制的概述
在管理科学中，建筑工程项目管理是一个非常重要的分支，并且建筑工程项目管理具有自身的显著特点。近年来，企业与企业之间的竞争力日趋激烈，而建筑施工企业只有全面控制好项目成本，才可以不断提高自身的竞争力。
管理工作蕴含的一个重要职能就是控制，从本质上来讲没有控制就不存在管理。控制就是某一组织为了实现既定目标而制定和采取的方案和措施。项目成本控制，是在工程项目施工成本形成过程中，对企业各项生产经营活动进行指导、限制和监督，及时发现和纠正偏差，对项目实施过程中所消耗的资源加以合理控制，保证成本控制目标的实现。按照对项目成本实行全面、全过程控制的要求将控制分为以下几个阶段：首先，工程投标阶段。在预测项目成本时，要以工程概况以及招标文件出发，继而为投标提出科学化的意见；其次，施工准备阶段。按照设计图纸的要求完成自审、会审等工作，同时要编制合理的成本方案，以便于事前控制项目成本；再次，施工阶段。在控制实际发生的成本费用时要以施工预算、材料消耗定额等作为依据；最后，竣工阶段及后期维护阶段，合理的控制竣工验收过程中的费用与后期维护的费用。
二、建筑施工中成本管理存在的问题
1、成本管理控制体系不完整
在建筑企业的成本管理体系当中，一个工程的项目经理的权力极大，他负责整个项目的实施。在项目效益以及成本管理方面，项目经理对老总负责，对于各部门的主管人员，工作内容都可以做直接的分配。当前我们在实施的建筑项目施工当中，成本管理体系当中，很难将权利、责任和利益三者很好的结合做到共赢的。大部分企业都没有完善的企业成本管理控制体系。所以这种情况让部分施工人员的积极性不高，不利于施工的进行，不利于工程质量和成本的管理控制。
2、施工成本预算的问题
工程施工成本预算是成本管理的一个重要环节，是降低施工成本的一种必要方式和手段。企业不制定成本预算，可能会导致企业成本管理缺乏约束或盲目的成本控制。不科学合理地编织成本预算，可能造成资源浪费或不能实现利润目标。因成本分析不到位、核算体系不完整、核算目的性不强、成本分析方法的错误等，造成成本预算出现偏差。在施工中未严格按照计划进行成本控制，可能会导致成本预算重新编制，重新编制需要组织施工项目管理的有关人员重新修订预算方案，大大影响了施工进度，增加了施工成本。
3、忽略质量成本的管理
在建筑施工当中，我们一直都把质量和成本进行了对立，如果加强质量管理，那么就觉得一定会增加企业成本，如果加强企业成本的管理，就一定会降低企业的质量管理。其实，质量与成本管理是存在着辩证统一的关系，对于质量来说，如果工程质量有了明显的提高，相应的肯定会增加企业的成本，降低了企业的利润，使得企业的资本积累不足，但是企业施工质量的提高，使得企业在这行业中有了一定的地位后，对后续的业务有明显的增加作用，从而通过增加企业的业务量来增加企业的利润，达到了质量和成本的统一。
4、企业管理人员的经济意识不强
从当前了解的情况来看，项目部门之间的沟通太少，很多部门都是只负责自己的事务，对其它部门的事务都是缺乏积极性，比如计划部门只是按照工程进度进行计划，对工程质量等问题不考虑，技术部门只是考虑技术上的问题，对企业成本企业利润不考虑，而仓库管理部门，只管进出库，不管质量好坏等。从表面上来看每个部门都尽到了自己的工作责任，其实缺因为缺少了合作，所以相应的增加了企业的成本，降低企业的利润了。项目部门之间应该加强联系和沟通，对企业成本进行相应的最经济方案的实施，做到施工过程中，保证了工程质量和进度，又控制了企业的成本。
三、建筑施工成本管理的优化措施
1、更新成本管理的理念
随着社会经济的发展，企业成本管理的相关理论也在时时变化，我们不能用传统的成本管理理论来应用在当今的一些工程项目上，要改变建以往成本控制粗放的状态。这需要管理的双方都加强工作，做到更新自己的成本管理的理念。做为管理者应该全面的考虑整个工程的成本管理和相应的成本控制，在成本控制的基础上，做到把成本的管理贯穿于整个建筑施工过程中，使施工中的各项工作得到协调。另外还应该把现代的成本管理理论传递给企业的其它员工，使他们也认识到成本管理的重要性，让他们能积极的配合管理者的工作，全企业的人都形成成本管理的工作方式，有利于施工的进行和企业的发展。
2、重视工程成本预算
成本预算是施工企业对工程施工过程中对成本支出的预算安排。施工企业应当建立和完善预算编制工作制度，确保预算编制合理，避免预算指标过高或过低。预算一经批准下达，各执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解和落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。严格预算的执行和控制，并定期组织预算执行情况的考核，确认各执行单位对预算的执行进度、执行差异等对预算目标的影响，促进企业对成本预算目标的实现。
3、建立与完善建筑企业内部控制成本体系
企业成本管控工作是一个复杂的体系。目前，我国企业一方面要建立分层次的内部控制成本制度。第一，在制度设计上要确立分层定位的思想，要对内部的各层次、岗位进行合理有效的分工，建立能涵盖各岗位的内部控制成本制度，制定出切合实际的内部控制成本操作规程，明确各层次、各岗位在内部控制成本操作过程中的责权划分，按各自的工作性质、权限承担相应的工作责任。另一方面，优化内部控制成本的各项方法技能，通过设置科学合理的内部控制成本的相关指标体系和标准，提升企业内部控制成本的能力，充分发挥企业内部控制成本工作的真正效用。
4、加强建筑施工的技术管理
建筑施工当中，施工技术的管理非常重要，很多情况都是因为技术管理不到位，从而出现了技术问题，导致出现工程质量问题，从而引发建筑安全事故，从而还要重新返工，不仅影响工程进度，从而更大的增加了企业的成本。所以一定要加强建筑施工的技术管理。企业技术管理工作一定要做到细处，把相关的管理目标和管理内容都要实行责任制，对项目负责，出了问题要找到专人进行处理，并要承担相应的责任。做到加强技术管理，从而达到加可成本管理和控制的目的。
5、加强材料的管理
施工企业应当根据成本预算制定材料采购计划，建立材料采购申请制度，根据市场情况选择合理的采购方式，拟定采购合同，进行材料采购。建立严格的材料验收制度，确定检验方式，对所购材料的质量、数量和规格型号等进行验收，并出具验收证明。建立科学合理的材料保管制度，定期对库存材料进行检查，加强其日常保管工作。明确材料的发出和领用的审批权限，详细记录材料的入库、出库及库存情况，做到材料帐实相符，并定期与财务等部门核对。建立材料盘点清查制度，核查材料的数量与质量，并将盘点清查结果形成书面报告。同时，企业应当综合考虑施工计划、市场供求等因素，结合材料库存情况，合理确定材料采购的时间和数量，确保材料处于最佳库存状态，有效的控制材料成本，提高企业的施工效率和效益。
结束语
建筑工程的竞争程度日益增加，如何加强成本控制，避免内部原因影响工程项目成本加大，现实意义重大。进一步构建企业效益，保证体系的运行机制，需要提高工程项目管理控制水平，才可以竞争中求生存。在进行成本控制的时候，要注意措施的可操作性，采用规范化、制度化手段，实现成本控制的标准化，最大限度提高企业效益。
参考文献
[1]尉晓波.浅论如何加强建筑工程项目成本控制[J].现代经济信息，2014，24：53+56.
[2]伍龙英.论建筑施工成本管理的要点及优化措施[J].经营管理者，2014，35：238.
关键词：计划管理；采购管理；储备管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节。要重点关注三个量的确定。
1.物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内位满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公司为=∑各用料部门需用量。
2.物资供应量。这是个非常重要的指标。关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公司为：物资供应量=物资需要量―现有库存量。
3.物资采购量。物资采购量是在物资需要的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定。公式为：物资采购量=物资供应量―企业回收复用―修旧利废量―自制加工―积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量=∑各用料部门需用量―现有库存储备―企业回收复用―修旧利废―自制加工―积压改造量。
从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓库费用的发生。加之这些物料在以前期已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本目的。
二、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买家，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。
1.通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5%：10天内付款优惠采购金额的3%：20天内付款优惠采购金额1%等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取材料买价。
2.通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元|件：一次购买2000件，单件为8元|件：一次购买3000件，单价为6元|件等。企业的采购如果在量上能形成规模。则可以获取批量价差，降低物资买价。
3.分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的物资，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。
4.大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一共同特点是供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞争，使企业在采购中处于有利地位。
5.选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实守信。信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证货源质量，还可以得到其付款和价格的优惠。
当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。
三、储备管理环节
所谓储备，是企业为避免减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制储备。众所周知。如果储备过多，会增加仓储费用。保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。
要做到数量上合理的最小化，我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近拟于“零”。作为一种先进的库存管理职能，它可以解决库存管理中的部分浪费现象。降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物资的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。
1.变相成储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不宜损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。
2.由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库是经销商一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体存储物资，就是把所有权属于自己的物资存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送物资。企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项，采用这种方法。企业不必再过多地储备物资，甚至不必要再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3.协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产，这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。
4.实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现存储，从而实现零库存。
5.出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。用这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样，物资在未领用前，所有权属于供应商，企业没有实际的库存。
6.代保管。这种方式很简单，就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，企业用多少料就付多少钱，季度结算，料完款情，物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。
【关键词】工程项目；成本控制；施工管理
导言
当今社会的市场经济已经得以完善导致市场竞争愈来愈激烈。企业的效益变得更为重要。，成本控制成为施工企业应对市场竞争的最佳途径。成本控制是指按计划对损耗物资和经费进行的监督、调节、及限制，使生产成本不超出计划范围之外，在伴随着各种变化的同时调整控制方案，在按照以工程成本为基础和关键的前提下按一定的条件做到节省开支。当今的企业都注重成本的管理，但由于重视程度和水平的差异，总的来说大多数企业工程成本控制还是单一的滞留在节省上面，还没有形成有效的系统，无法凭借科学的方式将改进措施得以完善。
1 节约支出的原则
1.1 控制成本收支平衡的原则
在工程项目开始之前一定要拟定各项耗损定数和消费标准即成本预算，充分调动员工控制成本的积极性，将成本控制深入到每个员工的日常生活中去。项目成本是一项综合价值体系，它涉及到管理工作的各个方面，从内部资源条件、发展战略、外部环境等多方位考虑。全程要以不一样的方法来完成成本控制，不同时段所使用的方法也是不同的。为了保障收支平衡，我们要确保每一笔支出的费用都要和预算相符，所以要节省开支还要增加收入来达到降低成本的目的。
1.2 开源与节流相结合管理原则
施工阶段降低项目成本就要节约支出，增加收入，所以每批成本费用都要核对是否与相应的预算相平衡。
1.3 责、权、利相结合原则
在项目的生产经营过程中，管理人员拥有成本管理权力的同时，也应承担管理不力造成损失的责任。它就是要把控制成本落实到每一个员工，把任务和目的等都分解开来，将它的作用发挥到最大，使每一个员工都可以积极实现成本控制，将个人的利益和实现考评项结合，来完成成本控制的方针。
2 节约支出的方法
2.1 按照预算控制支出
施工预算的落实经过就是让每个项目都有自己的预算，当项目完成投标预算的同时也要按照自己本身的工程计算出成本价，以确保报价不会高于成本价；中标后再一次更具体的计算出项目工程的成本，仔细精算来确保自身利益。控制预算的重心就是确定工程成本为目标在准备阶段应制定成本计划，在实施阶段应通过对每个工程中的任何时间任何部门对项目的比对得出真实的情况，进而完成成本控制实现目的。
2.2 以预算和工期的精算控制成本
在工程项目里，工程的进度和预算一般情况下都不是在一起计算的，成本控制应从财务着手，主要以节约为主，施工进度计划即为施工的安排和组织作业服务，并不进相同。实际上，只有项目开始施工才会有成本的，所以两者一定是同步的。成本和施工的进度不符合，所以就会出现亏空的现象。
2.2.1 通过进度的更新完成预算控制
施工成本超出预算通常是两个因素引起：一是某道工序上的预算超出了原本计划好的；二是任意程序的工程进度和原来预料的不同。所以，要得到成本变化的真实理由来控制成本，要和进度的更新一致，这就使得在完成预算控制的同时要和进度相结合。
2.2.2 通过差值控制经费
成本偏差就是项目预算的真实值和计划所产生的差异，已经完成的项目的预算的不同是要把进度偏差和成本偏差联系到一起。一般情况下我们所采用的都是净值原理的方式，即横道图法、表格法、曲线法。
2.3 通过工程方案控制资源消耗
大多数工程的成本支出都是因为资源的耗损。为了减少类似的耗损就是要节省成本，减少损耗。施工方案就是使资源耗损减少的最好的方法。在工程开始之前制定了施工方案，以此来配置物资资源，协助管理施工。整个项目的过程中药改善资源调整施工方案，完善配置减少耗损。以工程施工为主导进行组织性实施，为了使工程方案得以实施，结合对各种单据的控制来控制资源的耗损。完善施工方案，采用价值项目降低工程项目的成本，在一切不变的情况下得以使成本降低，提高功能而不改变或影响成本，使成本消耗完成最有效的配置成为合理的施工方案。
2.4 成本控制的财务方法――以列表的方式完成成本分析。这种表格分析的方法就是最终成本控制报表以及月度成本分析表。只有了解各种形式的分析表的统计和分析，才可以通过直接和间接的方式精算出成本差，月度成本分析表分为间接和直接，计算出的成本值与实际值的差，并对成本控制提出新的要求。
3 预算控制的措施
3.1 以“量”“价”分离的原则完成工程项目的成本控制
“量”“价”的独立渠道和不同的原则，按照一定的方式控制成本。“价”是以不同的方式存在表现不同的意义，人工费用中表现为分项工程的劳务单价，在材料费中表现为材料单价，在材料费中表现为机械台班费和租赁费。通常要在同一招标方案上进行比较的协作方案，合作确定了以后签订协议合同，公开的进行以保证“价”的公正，明确内容和双方的权力还有义务等，做好后续的管理。至于“量”的主要控制在于耗损，通过计量结算的程序控制来体现人工费用。以采购领料，定期盘存等方式来制止材料的耗损来体现材料费得以控制。通过严格的计量，合理的调配控制机械费用的数量来体现机械控制。从而体现了两种渠道的不同。
3.2 事先控制完成策划
工程设计的图纸经过认真的审核提出积极的修改意见，让业主的要求得到满足还要保证工程质量，这些都要在项目控制之前完成方案的选定以及合同会审等，这些都会引起预算控制的计划以及成本控制的方向等发生改变。现在要结合企业本身的条件以及工程的一些外部环境，经济条件以及技术环境，客观的了解工程的进度的困难，提出有效的修正观点，力争让业主们和设计者们认可，降低投入。工程方案的拟定是要以施工时间和设计图纸作为理据，充分的了解自身的条件，进行选择，确保其可行性，找到最合理的节省的方案。确定了方案之后就需要将技术组织方法做到最好，保证利益，加强合同的管理，控制预算。主要方式包括：严抓项目的变更与赔偿，准确的计算差值并及时结算和办理等工程管理的主要内容就是合同管理，也就是降低成本提高效益的最佳途径。
3.3 将各项的总和做到平衡
3.3.1使质量成本得以控制和管理
工程支出的经费都是用来提高工程质量所支出的，没有达到质量标准所产生的费用的总和我们通常将它叫做质量成本。控制成本和故障成本都包含在其中，控制成本包括鉴定成本和预防成本，是用来做质量保证经费的，和质量水平成正比的关系；故障成本包括外部和内部两种，是用来做损失经费的，与质量水平成反比关系。关于质量和安全的方面为了使安全事故的发生降低质量安全减少，把损失降到最低，所以一定要严格按照技术规范和安全操作规程办事。要保证工程质量满足合同和国家标准，要想完成高质量的工程，就要综合所有的因素来考虑，让项目工程的质量符合工程的标准的要求即经济性和可操作性。
3.3.2 工程的预算管理和控制
要达到工期的目标或合同工期而采取措施所产生的成本，一般表现在两个方面，一是为保证工期的经费，一是因为工期延误所导致的业主赔偿金额。这都是由于施工环境以及自然环境和条件所引起的，还可以是停工等因素产生的工期费，我们称之为工期损失。任何一个工程都的特定的工期要求是不同的，所以要保证工期不会发生改变就是要保证成本的。预算成本的管理目的就是为了正确的处理，使工期与成本得到统一，为了将工期成本控制到最低，才要组织均衡有节奏的进行施工，以求将工程按时完成。
4 结言
动态的成本控制只有不断地在实践中进行总结，不停的改进，不停的用科学的方法控制，强化预算的控制的手段，才能让成本控制的水平得以提高，进而完成实现成本控制目标。
参考文献
[1]张凌云.工程造价控制[M].北京:中国建筑工业出版社.2007.
按资本运动控制成本
我们知道，商品的价值构成是C＋V＋M，C是不变资本，V是可变资本，M是价值增值部分，可称为盈利。
按照投入产出的概念，C＋V是投入部分，M是产出部分，C＋V可作为分母，M是分子，分子越大，分母越小，投入产出效益就越好，反之，投入产出效益就越差。因此，如何控制成本，就成为投入产出中的一个非常关键的。
在C＋V中，C是指购买生产资料机器设备的不变资本，是商品价值中的重要组成部分，在控制成本中，应特别注意购买同类生产资料，机器设备的价格，注意有无物美价廉的产品，尤其在市场经济条件下，在竞争机制作用下，如果采购时货比三家，购买到同质优价原料、机器设备，不仅能使自己的产品获得竞争力，而且也能有效地控制成本，这也是许多工厂都把精兵强将放在原料采购部门的主要原因之一，因为这样才能有效地把好商品生产的第一关———进料价格。
V是支付给劳动者的价格。劳动者本身的价值由三部分组成，一是维持劳动者本人的费用，二是保持劳动者家庭的费用，三是对劳动者技能培养的费用。
在不同的国家，由于经济水平的差异，劳动力价格有不同的水平。
但是，有一点是共同的，在劳动力价值中，劳动者技能培养费用所占的比重也日益扩大，越来越多的简单劳动被复杂劳动所代替，以至于在西方许多国家中，如果不完成九年义务，都无法从事许多工作。
在控制成本中，V是一个重要的因素，V的高低直接与成本高低有关。
但是，V是不可能无止尽降低的，也就是说，V是有下限的，这个下限是在同类劳动力市场上，劳动力供给方与劳动力需求方都能接受的价格，低于这个价格，企业无法找到合格的劳动者。
另外，应该以动态的观点而不是以静态的观点来看待劳动力成本。
以动态观点，在支付劳动力成本时，不仅仅看到支出的货币，更要看到劳动力创造的价值，要用投入产出法来支付给劳动者的工资是否合理。创造价值越高，支付劳动者的工资也应越高，这才符合劳动力市场的客观规律，如果违反了这一规律，即使一时得到高质低廉的劳动力，但由于市场的流动性，最终还是无法长期在企业中保留高质量的劳动力，最终也会因为高质量劳动力的离去而企业资产价值量的增加。
因此，任何一个企业控制成本是必要的，但任何成本都有一个下限，这个下限就是它的合理水平，保持在这个水平上，企业能以最小的投入得到最大的产出，低于这个水平是违反客观规律的，但高于这个水平，又会直接影响企业的经济效益。
外贸企业控制成本的特点
外贸企业处于商业流通领域，使用的资本金是商业资本。商业资本运作的特点与产业资本、货币资本不一样，而商业资本在外贸领域的运作与内贸领域的运作也不一样，有着它独特的特点：
从单个资本循环看，外贸企业收购工厂的出口商品。对工厂来说，该商品被收购后，得到了报酬，它的价值已被实现，可以视为商品在国内市场实现了价值，但是对外贸企业来说，收购的出口商品的价值要在国际市场上实现，才算真正最终实现。
因此，当出口商品被外贸企业收购后，它的价值增值过程并没有结束，只不过价值增值的空间和劳动过程的空间从工厂的生产领域转移到外贸的流通领域。
从外贸企业运作成本看，它是由两部分组成，即外贸企业的固定资本和部分流动资本投资。固定资本投资包括购买办公大楼、办公设备、运输工具、仓库等，这部分投资的特点是一次性投入，多次分批收回，并且是可以折旧的。还有一部分包括办公费用，即进出口业务需要支出的经营费用，如出差费、验货费、样品费、通讯费等等，这些费用属于流动资本投资，它的特点是一次性投入，时间短，周转快，3到6个月可以收回。流动资本的价值转移也是一次性地全部加入到商品价值中去。
还有一部分流动资本，是用于支付给业务员的工资和奖金。外贸公司的业务员绝大多数是大学毕业生，主要来源于外贸专业、外语专业和财务专业的大专院校，对于大学毕业生的工资，各个公司有不同的规定，但总体水平差不多。
而奖金部分的差异却很大，经济体制改革后，每个进出口公司都制定了对职工的激励机制，奖励创造价值多的业务员，并把奖金的高低作为拉开收入档次的主要手段。因此，外贸企业的成本中，支付给业务员的工资与奖金也是成本中相当重要的组成部分。
从总资本构成看，外贸企业资本构成存在“三多三少”，即负债多、权益资本少，流动资本多、固定资本少，短期贷款多、长期贷款少。这样的总资本构成，使外贸企业在降低成本方面更具有行业特色。
正是由于具有以上几个特点，外贸企业降低成本可通过以下几个途径：
（一）控制出口商品收购价格，是控制企业成本的重要环节。
大多数外贸企业对工厂的出口商品仍然采用收购制，那么收购价格的高低就成为控制成本的关键点。经济体制改革中，国内的竞争机制正在形成，这种竞争机制为外贸企业挑选优质低价的出口商品提供了广阔的空间，也为企业降低出口商品的成本提供了机会。
因此，各个出口企业应充分重视货源采购工作，坚持同类商品优质低价优先收购原则，并有意识地培养一批优质出口商品的货源工厂，经济利益机制使这批货源工厂为外贸企业提供物美价廉的出口商品。
同时外贸企业还可以用参股、控股的方式，将资本渗透到企业中，用资产纽带关系把外贸企业与工业企业的利益有机结合在一起，通过利益机制来控制成本，有利于使工贸双方都以最小的投入得到最大的产出。
（二）通过有效控制库存和应收账款，加快流动资本的循环与周转。
在外贸的流动资本中，有相当大部分用于收购出口商品，由于出口商品的时间性、季节性很强，许多商品收购后，或多或少都要在仓库存一段时间，形成库存商品。当然，库存有合理库存与不合理库存之分。
一般来说，存货周转率高，说明存货速度快，占有流动资本少。同量的流动资本，由于周转速度的快慢，能带来不同的效益，因此，每个企业都力求加快存货的周转速度。但是，存货周转率太高，则反映企业库存不足，如果库存太少，不足以满足出口需要，也会企业的正常运行。因此，存货周转率适中比较合适。至于什么样的存货周转率比较合适，根据不同的商品，不同的市场，不同的销售对象而有所不同，每个外贸企业可以根据自己公司的业务状况和商品特点来制定。
应收账款也是外贸企业流动资本中的重要组成部分。应收账款分为对国内工厂企业的放账和对国外客户的放账，建立合理的应收账款可推动进出口业务的，但是应收账款收不回来，又是造成外贸公司亏损的重要原因。
总之，由于外贸公司的流动资本大部分是从银行货款而来，因此，银行的利息负担将要在出口成本中，所以，加快流动资本的循环与周转，将是外贸企业控制成本、增加收益的重要手段。
（三）盘活固定资本投资，可间接降低企业的成本。
外贸企业的固定资本投资主要表现在购买办公大楼、职工宿舍、工具、通讯设备、仓库等方面，而购买的物业——办公大楼、职工宿舍、仓库占用的资金量最大，构成固定资本投资的重要。
按照传统观点，这些固定资本一旦投入，只有通过折旧的，过若干年后收回。但如果我们树立了资产经营价值观，那么以这些固定资本投资的物业，在折旧完成以前，也能为公司带来一定的收益。
例如，自己投资建好办公大楼、职工宿舍、仓库，办好产权证明和相关的手续后，将它们抵押给银行，可以得到优惠利率货款，货款作为流动资本，投入进出口贸易当中，由于利率的优惠，能为出口公司带一定的收益。
又例如，在产权市场上，公司的物业资产也可以进行交易。公司可用参股、控股等形式，将物业作为对其他企业的一种投资方式，使形态固定的物业资产在价值形态上流动起来，也能为公司带来收益。
（四）降低办公经营费用，也是控制成本的重要环节。
外贸公司经营费用支出，是构成外贸企业成本中相当重要的一部分，在计划经济体制时，由于吃“大锅饭”，这部分费用未被重视起来，经济体制改革以后，尤其是从实行承包责任制以后，办公经营费用作为成本支出的一项重要内容，与职工创造的利润，以及完成任务后的资金分配都牢牢挂起钩来。
有些进出口公司将费用支出指标、利润指标和奖励指标落实到个人（如上海基地进出口公司的陆长生管理法），这种用投入产出法将支出费用和创造利润联系起来的制度，无疑对最大限度降低办公费用起了决定性的作用。
有的进出口公司采用此方法，仅电话费用，就节省了几万元人民币，而且对每个业务员来说，这种机制使他们的头脑中都上紧了节约费用开支这根弦，于是能写传真联系业务就不用电话，能坐火车就不乘飞机。
办公费用的节省，不仅为公司节约了经营费用，也为业务员本身带来了经济效益。
在投入产出公式中，办公费作为投入部分，是分母，产出部分是分子，当分母缩小时，即使分子不变，收益仍然会增加。
（五）适当制定业务员工资与奖金的比例，也能有效控制成本。
在外贸公司，业务员的经营活动直接为企业创造经济效益。因此，业务员的经营能力、外语水平、对市场的了解程度、对商品特点的熟悉程度，以及对国内工厂和国外客户的掌握程度等等，都成为他们为企业创造利润的重要因素。在掌握等量流动资本后，素质高的业务员可以比一般素质的业务员多创造几倍甚至几十倍的利润。
因此，建立有效的激励机制，外贸公司尤为重要，这也是外贸企业留住人才的有效途径之一。
在支付业务员的工资与奖金中，两者的比例的制定对控制成本有重要意义，如果两者关系是3：7，那么业务员只在创造一定量利润后，才能得到相应的奖金，这样在投入产出比例中，由于产出的加大，会使企业成本相对降低。
一、成本管理在油田企业中的重要性
石油是我国经济发展的“红色血脉”并发挥着重要的作用。我国大多数的油田企业在降低成本、提高效益的问题上，依旧在开采方式和开采工艺上进行研究，往往忽略了成本管理对油田企业发展的影响。油田企业也随着经济发展，各企业间竞争越来越激烈，成本管理在各企业中，也发挥巨大作用，它在企业内外部环境变化中起到承上启下的作用，同时实现了企业经济收益的目标，保证了油田企业健康、稳定的发展。
二、油田企业在成本管理中存在的问题
2.1成本管理未形成明确主体且管理技术落后
油田企业是保证油田项目顺利进行的可靠保障和后盾，在油田开采过程中，在投入大量的人力、物力、技术的同时，也需要有效的成本管理提高企业的工作效率。而有效的成本管理开展在油田企业中与各个部门间相互配合与协调是密不可分的，当提到油田时，大家潜意识中就会将财务与石油联系起来，也就很自然的认为油田企业中成本管理是企业财务相关工作人员的职责，然而这是一个误区。有效的成本管理是需要各个部门配合实施的，例如，开采新的石油项目要经历预算、规划、方案、技术设备支持以及相关人员等多方面因素，这就需要多个部门间相互协商与探讨，如何将成本降低，提高更大利益，从而形成一个整体发展方案，并不是单纯依靠财务部门完成成本管理工作。在我国大多数的油田企业，生产工艺以及机械设备等技术支持，更新速度较慢，影响了技术成本管理，也就未充分发挥成本管理在企业中的实际作用，为油田企业发展的成本控制形成了阻碍。
2.2管理与核算之间未能有机结合
在我国油田企业管理层中，只注重管理工作而忽视了成本核算，这就成为管理中的长期问题，从而导致成本信息的采集和传递过程难以保证。同时，在成本管理中包含各个阶段的成本费用，忽视了成本核算工作对管理中的各项成本费用不能做到集中管理。在我国油田企业管理中，经常会出现在企业做决策时未能提供有效的数据，在事后做成本分析，使其具体项目的成本核算难以准确的实现，对项目议事前后缺乏监督与管理，未能形成管理与核算的有机结合，为油田企业成本管理的有效实施造成困扰。
三、加强油田企业成本管理的有效途径
3.1转变观念，加强成本控制
油田企业要想在当今市场经济不断发展中立足，就必须转变观念，重视成本控制，争取做到低支出高回报，不断提高自身市场竞争力。传统的成本控制方式多认为成本降低，效益就增加，然而这种观念是油田企业成本控制的一个误区。应在结合各自企业的具体实际情况，适当增加成本，在不影响自身企业油田项目发展的同时，再注重效益的增长。除此之外，持续降低各项消耗，也要严格控制和调节油田企业的日常活动，规范成本核算的投入和提取，并以国际市场石油价格，结合实际情况调整各自企业的生产方案。
3.2注重成本控制，实施目标成本控制
加强成本管理，成本控制是最为关键的，而目标成本控制也是一种有效的控制手段。它主要在各油田企业竞争趋势下承受和反映了市场对油田企业产品价值的认同及风险程度，将这种竞争压力在油田企业的内部各级生产单位、各职能部门以及员工，将压力化为动力，促使公司人员不断追求控制成本，更新观念，完善管理和经济效益持续稳定增长。同时，在油田企业中实施目标成本控制，可以形成企业单位的上下级单位和部门形成互相监督与制约的体系，使其相互?g形成控制成本的状态，与油田企业总体控制目标产生互动。
3.3实行全员参与成本管理
成本管理虽然是对企业的具体管理，但也关乎到公司全体成员，因此应发动公司全员，让每一位成员参与到成本管理中。将成本意识、成本观念贯穿到陈本管理的各个领域，让每一位员工具有成本管理的相关理解，发动群众性的自主管理活动，引起公司全员对成本管理和控制的重视。在公司中实行岗位责任制，每一环节都相互紧扣，让员工认识到自己在公司中的位置，同时让员工意识到企业未来的发展与个人努力是分不开的，个人效益也是与公司发展好坏密不可分，把公司作为每个人的家，促进自我认识，自我控制成本，也让员工意识到自己成本节约，也受他人监督并制约着他人的成本，实现了全员共同控制成本的目的。
3.4利用科学技术降低成本
科学技术进步是一个企业成本降低和控制的重要途径，因此，油田企业引进新的科学技术、新的工艺、新的装备以及新的技术理念，不仅改变了油田企业的核心生产力，也通过科学技术大大降低了成本。要想实现科学技术降低成本，就必须重视技术的主导力量，充分发挥技术部门和技术人员的主导作用。转变人员管理模式，将原有的以经营管理人员控制变为以生产技术人员和经营管理人员共同管理为主的模式，并建立奖励机制，采用经济、高效、实用、配套、规范化效益的原则，鼓励科技人员寻求优质储量、提高石油产量和节约能耗的方法和科学技术，对技术中存在的问题逐一攻克，从根本上解决技术给企业增加成本的问题。与此同时，也要加强科技人才的培养与管理，不仅仅要引进科技人才，也要加强油田企业自身人才的培养，加强科技合作，从而节约成本，推动经济效益的提高。
3.5提高员工整体素质，改革员工用工制度
在油田企业中分为不同层次的人员，对员工进行针对性的培训，提高员工整体素质，充分发挥每位员工在企业中作用，认识到自身的重要性。在企业中对实行优秀员工和领导干部的选拔政策，促使企业和单位间相互制约和监督，并且建立优胜劣汰，能者胜任的竞争机制，让每一位员工认识到管理人员工作的压力与成本控制为公司带来的效益，推动了全员共同控制成本的效果。
通过对酒店业餐饮成本控制的分析研究，提出加强酒店业餐饮成本控制的建议，达到提高酒店的竞争力，争取更多的发展空间，使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地的目的。对于酒店业，客房收入一直是其第一大经济支柱，但是随着发展，客房收入的增长空间已经到了饱和状态，所以我们逐步把发展重点转移到了餐饮收入方面。但是我们必须清楚的认识到获得餐饮收入的同时，必将付出相应的餐饮成本，所以对于酒店来说不但需要关注如何增加餐饮收入，同时更要考虑所付出的餐饮成本，如果餐饮成本控制不好，不但不能为酒店带来经济增长，有时还会拖垮企业，由此可见加强餐饮成本控制就显得尤为重要了。现就对如何加强酒店业餐饮成本控制作如下阐述。
2.通过加强对物、人的管理控制成本
2.1加强收货部的管理
众所周知，我们天天讲控制，那么控制什么呢？其实最根本的就是要控制源头，源头控制好了，就不会给企业带来太大的损失，但是如果这个环节不能很好的控制，接下来谈的任何控制就显得无足轻重了，所以我们必须防止避重就轻的错误做法，一切先从成本控制的源头---收货部抓起。
2.1.1为每件货物建立一套收货标准
所谓收货标准就是采购人员、厨师长等专业人员对所采购的物品进行详细的描述，主要包括物品的照片、名称、产地、规格、等其他详细信息，并建档成册。收货部员工会按照此标准进行收货，防止供应商以次充好。收货部员工有了这个标尺，就会一目了然的检验所收货物的质量，大大降低了酒店的潜在损失。如果一个企业没有建立此标准，收货时都不知道需要检验什么，那么又从何谈论成本控制呢？
2.1.2提高收货部员工的业务水平
收货部员工的业务水平直接影响着成本控制效果的好坏，一个业务水平非常高的收货人员，能帮助企业把握好成本控制的第一道大门。提高收货部员工的业务水平就是提高收货部管理水平的保障。让收货部员工参与市场调查工作，是提高收货部员工业务水平最有效、最快捷的方法之一，因为收货部员工通过深入市场，可以了解整个市场的动态，了解产品的信息，可以了解我们酒店采购的货物价格是否合理，可以检验供应商提供的货物是否为我们真正要采购的东西，例如牙拣片翅、五洋翅从外观上是非常近似的，但是价格却相差甚远（牙拣片翅为人民币1,730/公斤；五羊翅为人民币2,560/公斤），如果不具备专业水平，是很难区分的。
2.1.3全面提高全体员工的成本控制意识
一个企业的制度在健全，如果没有人员遵守，那么这个制度就形同虚设；一个成本控制的方法在合理，如果没有人去执行，那么也达不到预想的效果。所以当我们在进行成本控制的同时，也要向广大员工宣传和培养成本意识，让全体员工加入到成本控制的队伍里来，才能真正达到控制成本的目的，如果得不到员工的支持和理解，那么之前谈论的任何方法、措施都只能是纸上谈兵，一定达不到预期的效果，又怎能达到有效控制成本的目的呢？
2.1.4实行岗位轮换制度
实行岗位轮换制度是有效杜绝舞弊行为的有效方法之一。因为收货部由于其工作性质，是非常容易产生舞弊行为，非常容易受到供应商的利益诱惑，所以其产生舞弊行为的机率是非常高的。如果我们没有执行有效的监督机制，一旦收货部员工与供应商内外勾结，那必将使企业付出惨痛的代价。所以实行岗位轮换制度有效地将舞弊行为扼杀在了摇篮当中。
收货部在大部分人眼里只是一个最基层的部门，但是笔者认为是成本控制中最重要的部门之一。
2.2加强库房管理
库房管理作为酒店餐饮成本控制的又一个主要控制方面，除了完成日常的库房管理工作，如物品如何码放、物品存储条件，发货程序、盘点流程，账实相符等基本管理工作。由于库房管理的重要性，需要做到许多细节工作。
2.1.1建立最小、最大库存量
酒店业是一个服务行业，为客人始终如一的提供优质服务是我们的宗旨。库房作为酒店的二线部门，不会向一线部门直接为客人提供服务，但是保证酒店的货源，也是为客人提供优质服务的方式之一，同时我们还必须考虑控制成本的问题，所以建立最小、最大库存量是非常有必要的。我们会根据物品的日用量、到货周期以及最小起订量等因素确定最小、最大库存量，并且这个标准不应该是一成不变的，一般情况下每半年对其进行一次更新是比较合理的。大家设想一下，如果没有建立最小、最大库存量，库房管理会是一个什么状态呢？必定会影响企业的经济效益，没有货物可卖，如何产生收入，存放大量货物，如何提高资金的使用效率。
2.1.2加强对“不移动物品”、“移动缓慢物品”和“快过期物品”的管理
库房存放物品，必定占用企业的资金，只有将其销售出去，才会给企业带来经济效益。如果物品长期存放于酒店，没有进入周转环节，就不可能转变为现金；如果物品周转速度非常缓慢，也会制约着企业资金的使用效率；如果物品在进入周转环节之前，就已经灭失掉了，那就更谈不上产生多少效益，直接就是给企业造成了损失。所以我们必须对这些物品加强管理，尽量减少此类物品。每个月我们会将此类物品的明细单发给酒店管理层，他们会研究推出一些促销方式来尽量的消耗此类物品，例如推出酒水买一赠一的活动、折扣的方式以及包价促销的方式。另外还会在整个集团内部进行沟通，将此类物品卖给有需要的其他酒店，最大限度的提高酒店的经济效益。
2.1.3出库的酒水全部贴上“酒店标签”
库管员对于各餐厅领用的酒水会全部贴上“酒店标签”，这个控制方法主要是要杜绝待售的酒水被人偷梁换柱，保证客人的利益，减少酒店的风险。因为这个“酒店标签”只有库管人员持有，并且在酒水出库时由库管员亲自贴在酒水上，其余人员是不可能接触到这个标签的。例如一瓶52度的五粮液酒店的进价为人民币760元，如果有人从外面市场中买一瓶假酒将餐厅的这瓶真酒换掉，从中赚取差价，将会给酒店带来不可估量的损失。这时有人会问对于酒店并没有造成经济上的损失，客人已经支付了价钱，但是一旦客人知道自己买了一瓶假酒，或是由于喝了这瓶假酒给身体造成了伤害，那么酒店不仅仅是付出经济上的损失，还将附上信誉的代价，因为客人不会认为这是个人行为，他肯定会认为这是酒店的欺诈行为，酒店好不容易建立的良好声誉必将毁于一旦。
3.利用各种测试与抽查方法加强成本控制
在这一节当中具体介绍几种测试与抽查方法，从另一个角度来分析如何更好的加强酒店餐饮成本控制。
3.1“瞎子”测试方法
“瞎子”测试方法主要是针对高价格的食品质量进行的测试，意在从不同的供应商的供货中选择出最好的货源，主要包括鱼翅、进口肉类还有海鲜。我们会对同一种食品，让不同的供应商提供，但是不会告诉参与测试的人员具体哪个食品是由哪家供应商提供的，这样就会比较客观的选择出最优的食品，同时为了确保测试结果的可信性整个测试过程必须由厨师长、成本经理和采购经理同时参加。
3.2出成率测试方法
出成率测试方法主要是通过测试食品的出成率来检验供应商目前提供的食品是否符合其之前承诺的质量标准，包括所有主要的屠场类的食品，包括猪肉、牛肉、羊肉、家禽、速冻海鲜。所谓出成率就是可用部分的净重量占最初重量的比例，也可以理解为1公斤原料经过处理后可以产出多少可用原料。所以大家必须清楚一个道理：价格最低并不一定是最便宜的。所以出成率测试法在加强酒店餐饮成本控制中起着至关重要的作用，因为酒店餐饮成本中主要包括的就是肉类食品，它们不但用量大，价格也非常高，所以将这些食品的成本控制好了，那么整个酒店的餐饮成本控制就不会出现太大的漏洞。
3.3垃圾桶抽查方法
垃圾桶抽查方法不但可以帮助我们发现厨房浪费的情况，而且还会找到酒店丢失的物品，给酒店挽回了不少经济损失。这是因为厨师在进行食品加工过程中，如果有浪费食品的情况，那么被浪费掉的东西就会被扔在了垃圾桶里，再有就是员工在整理餐台、展板、灶台时检查不仔细会一并将酒店有用的物品也清理到了垃圾桶里。所以我们会不定期的对整个厨房区域有垃圾桶的地方进行抽查，将发现的问题全部反映给酒店管理层，力求从各个方面帮助酒店加强管理、提高经济效益。
4.分析标准成本与实际成本的差异
所谓标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。因此分析标准成本与实际成本之间的差异，对于降低酒店的餐饮成本具有深远的意义。
4.1为每道菜品建立配料单即标准成本
厨师长必须负责将菜单上的每道菜品建立配料单，确定每道菜品需要哪些原料以及其耗用的数量，同时还要考虑到正常的损耗量，最终确定每道菜品的实际用量，然后再根据原料的移动平均单价，最终计算出了每道菜品的标准成本。
4.2利用配料单测试方法，提高标准成本的准确度
标准成本的正确与否直接影响着成本分析的结果，如果标准成本本身就是错误的，那就起不到控制成本的目的，所以我们必须加强对其测试的力度。这种测试方法就是由成本控制部门员工现场记录厨师做一道菜所耗用全部原料的用量，然后与之前的作对比，如果发现差异在5%以上，那就要求查找原因，更新标准成本。
论文摘要:目前我国汽车制造行业标准逐步建立和完善，汽车企业面临市场竞争激烈，靠价格提升利润空间的可能性较小等局面，因此我国汽车制造企业为占据市场、攫取利润，有效控制成本仍然是取胜的关键战略之一。本文针对我国汽车制造企业成本控制的特点，分析企业制造各环节成本费用控制的基本方法，并提出相应配套措施。
当前我国汽车制造企业正面临国内外激烈的市场竞争，以及全球生产资料价格日益增长的严峻局势，有效控制企业成本，增强成本领先的竞争优势，是企业生存发展的重要课题。汽车制造企业需要树立成本不断降低意识，细化汽车制造各个环节，加强成本控制，此外还要顾全大局，注重成本控制的各项配套对策措施。
1 我国汽车制造企业成本控制特点和必要性
1.1 我国汽车制造企业成本控制特点
成本费用控制主要是指企业运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率。汽车制造企业成本控制涉及很广，也有自身比较鲜明的特点，主要表现在以下几方面:第一，汽车制造成本从构成方式上来讲，设计成本占到总成本80-90%，而制造成本只占到15%左右;第二，汽车生产中原材料、中间产品和成品等存货库存量大，占用大量流动资金，且库存时间不容易准确控制;第三，汽车制造环节复杂，工作精密，成本核算工作不易精细化，尤其缺乏对零部件成本核算，且难以进行产品和关键部件的追溯，不能有效控制成本。
1.2 我国汽车制造企业成本控制必要性
第一，我国汽车产业目前仍然处于成长期，国内企业最主要要做足内功，降低成本，提高质量。第二，各项行业规范性政策逐步建立和完善，对汽车制造品质和排放标准都有了严格的限制，提高了成本投入，为企业控制成本提出了更高的要求;第三，汽车生产资料价格持续高涨，成本增加挤压了汽车制造企业的利润空间，在激烈的市场竞争面前，企业不敢贸然涨价，唯有把成本控制好才是生存的根本;第四，我国汽车制造企业起点较低，技术较发达国家落后，大多数制造企业存在严重的生产浪费现象，尤其表现在汽车制造各环节成本控制的系统性不强，缺乏信息技术应用以及其他成本费用控制的配套措施，这要求我国企业学习成本控制的先进技术和管理方法。
2 我国汽车制造企业各环节成本控制方法
现代汽车制造企业成本控制需要结合生产经营活动的实际情况，控制重点在于根据采购、库存、生产和销售环节，并注意各环节的紧密衔接，数据信息及时充分共享，从而合理有效的降低成本。
2.1 采购环节成本控制方法
建立严格的物料采购制度。物料成本占汽车制造企业所有物资成本的70%左右，是控制成本的关键之一。为了降低外购汽车零部件的价格，企业可以规定采购员向供应商询价、议价后列表比较，把被选的供应商及其报价写在请购单上。超过一定金额的采购须附多个书面报价等，最后供财务部门或者内部审计部门稽核。
加强供应商的选择和管理。对于大宗物料采购，企业可以实行竞争招标。对于重点材料和关键零部件要到供应商实地考核或者经本企业多部门联合审批。对企业正式的供应商建立档案管理，详细记录联系方式、交货期限、条款、品质等级、付款条款和银行账号等。采购时尽量选择归档供应商，供应商档案定期和不定期进行更新。
评价采购价格、优化付款方式。企业主管部门组成价格评价小组，定期收集、分析、评价采购价格信息，建立并更新企业价格评价体系和价格档案。对重点监控材料根据市场变化和产品标准成本定出标准采购价格，结合价格评价体系对采购人员提出奖惩措施。此外，企业还要选择适宜的付款方式，对于进口材料要结合外汇币种和汇率走势选择合适的外币付款。
2.2 库存环节成本控制方法
加强库存工作的准确性和及时性。汽车零件成千上万，要避免物料积压或短缺，主管需要及时得知需要盘点的物料及盘点结果;随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算。总之要在保证生产的前提下，最大程度地降低库存。
库存部门和财务部门紧密衔接。形成高效的过账措施，做到使成千上万种物料的账物相符、账证相符、账账相符，及时反应成本信息，为成本分析和控制提供信息。
应用科学的库存管理和生产管理方法。例如:借鉴ABC管理理念，库存物资根据重要性不同，建立物资的库存批号，实施重点管理。生产环节推行JIT及时生产和看板管理，减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本。
2.3 生产环节成本控制方法
对料、工、费消耗建立定额和审批制度。第一，劳资部门对各车间各工序进行实地考察，每道工序都制定符合岗位生产所需人数及工时定额;第二，工艺部门根据工艺标准对各车型分别制定消耗定额，没有定额的要进行实地测量，保证产品物料定额的准确性。第三，生产环节的各项费用支出(如:固定资产维修过程中费用支出等)在开支前要经过申请、批准后才能支付。 转贴于
建立成本支出奖惩办法。财务部门月底将各部门、各班组统计的消耗物料、人工及燃动费与目标成本进行对比，月底汇总后进行奖惩。
制定内部结算价格。内部结算价格是企业内部各责任中心之间转移中间产品或提供劳务而发生结算和明确责任所使用的计价标准，能为企业决策者提供真实可靠的信息，便于制定成本控制方法。
2.4 销售环节的成本控制方法
建立科学制度控制变动费用。第一，明确切实可行的开支范围、报销手续等标准。第二，寻找快捷低廉的产品运输工具，区域性选择最佳路线，统筹安排降低与产品数量成正比关系的费用。第三，对于酌量性支出的销售费用等，可整体、重点、区域性投放，精打细算。
预测销量，严防销售退货。汽车制造企业要对购买者意向和经销商有全面深刻的了解，充分掌握市场需求动态，才能控制销售退货带来的运杂费支出的增加、产品损失等相关支出。
加强对应收账款的管理与控制。首先要选择资信良好的客户。其次要采用适宜的结算方式，制定合理偿还期限。此外，对发生的应收账款及时登记，编制清单，按合同付款日期提醒对方早日付清。
3 我国汽车制造企业控制成本的配套措施
我国汽车制造企业除了要注重各环节成本控制方法以外，为求得整体成本控制效果和总体利润的增加，企业还需要注重内部管理和外部环境，加强成本管理的配套措施。
3.1 做好成本分析与考核的系统工作
汽车制造企业还要建立系统的反映成本发生情况的数据记录、收集、传递汇总和整理制度，做到每项工作专人负责。同时做到各制造环节紧密衔接，数据信息及时充分共享，以便使企业决策者能总体把握企业成本变动规律，随时调整成本支出方案，充分挖掘企业内部潜力，促进成本效益的进一步提高。
3.2 改善企业的生产经营条件
汽车制造企业为开拓市场，树立形象，需要注意长远利益。因此企业一方面要注意开发新的经营模式，敢于接受新技术、善于利用新方案;另一方面，注重提高技术装备，这样有利于提高劳动生产率和节约物资消耗，有利于降低成本。
3.3 注重企业全员成本节约意识的培养
企业应注重生产现场的各种浪费现象，同时企业配合加强对职工的思想教育，使成本控制变为职工的自觉行动，不管是否从事会计工作，都有义务对报表中的成本数据真实性负责，努力降低成本。
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关键词：生产成本；责任成本；工序成本控制；企业
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673－291X(2009)05－0186－03
一、工序成本控制的意义
企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。
工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。
工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：
1、企业生存和发展的需要
在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入WT0后，在WTO全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。
2、产品市场竞争的需要
随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。
3、员工收入提高的需要
企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。
从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。
二、工序成本控制的整体思路
1、在总结过去工作上发展
早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。
2、管理创新是企业发展的动力
工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。
三、工序成本控制
产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。
制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。
开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。
经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。
(一)责任成本的计算
责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。
责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。
企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。
(二)责任成本的计算方法
按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：
标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)
实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)
标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。
实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。
四、设备小时费用率计算
工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。
设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：
1、设备运转做功时所消耗的电能；
2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；
3、操作人员的工资费用；
4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。
设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。
设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。
五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作
工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：
1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。
2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。
1.1控制主体不够成熟
从当前的现状来看，我国油田产业对财务人员的能力没有明确的要求，这直接导致了很多从事财务工作的人员素质低下，很多财务工作者没有接受过正规的培训，在工作中所使用的方法也比较陈旧。另外，油田企业在财务人员的选拔制度上比较松懈，导致工作人员的素质参差不齐。很多工作人员是从其他的岗位转调过来，不具备专业的财务能力，这也使得财务工作人员的整体素质偏低，无法适应繁琐的工作内容。
1.2控制方法不够科学
很多油田企业在财务控制上仍然使用风险控制的方法，导致财务控制的效果不够明显。另外，财务控制还存在很大的被动性，对财务风险的预防能力较差。在控制手段上，基本采用人工控制的方法，对先进技术的运用较少，降低了成本控制的效率。
1.3控制范围不够全面
在进行财务控制工作时，大部分企业只注重企业内部的财务控制，对其他与企业相关的财务内容没有过多的了解。这在一定程度上影响了财务人员对财务控制的认知，将财务管理定义为只针对企业内部的财务进行管理。这种现象造成了企业与市场的脱节，使企业无法针对市场的现状改善管理的方法。
2油田内部财务成本控制体系的构建方法
2.1提高控制水平
提高财务成本的控制水平，首先要做的是提高工作人员的整体素质。在人才的选拔上，要注重人才的专业水平和实际工作能力，尽量选择经过专业培训或者有实际经验的人才，加强财务团队的整体建设。在人才的培养上，要加强对工作人员的培训。为工作人员提供提升自我的机会，并建立完善的奖励机制，提高工作人员的积极性。同时要加强与外界的沟通，吸取其他企业的先进经验，并将这些经验与企业的实际状况相结合，制定出完善的管理制度。加强先进理念与先进技术的引进，使员工能够在信息技术的帮助下完成工作。此外，还要注重对工作人员思想道德的培养。如果员工只具备工作上的能力而不注重道德品质的完善，在工作中很容易受到外界的影响，造成工作上的偏差。因此在对员工进行技术培训的技术上，还要加强对其思想道德的培养，提高其综合素质，确保财务工作的科学和精确。
2.2完善控制制度
建立完善的成本控制制度是保证企业发展的重要前提，因此，企业要在提高控制水平的基础上，完善成本控制的制度。首先，企业要建立完善的管理制度，并确定相关的管理人员，明确其管理的职责，对企业的活动进行完整的跟踪，并确定每一个步骤的具体开支。对于每一笔开支的报账都要进行明确的把关，细化企业资金，明确资金的流出渠道。并对企业活动的范围展开调查，规定报账的程序，使企业的财务管理明确化，减少资金的浪费，为企业的发展提供保障。其次，管理人员要在完善企业内部财务管理的基础上，加强对相关企业的了解，确定其是否具有合作的实力。另外，要合理的改变管理的方式，加强对目标的控制和对责任中心的控制，加强自我评价，改善成本控制的现状。
2.3改变控制理念
针对我国油田企业内部成本控制现状，在控制理念上必须做出调整。只有改变成本控制的理念，才能真正做到合理的控制成本。控制理念的改变可以从很多具体的环节上体现出来，在采购进价的控制中，不仅要了解企业的实力，还要对市场做充分的了解，明确市场的发展现状，为企业选择合理的合作对象。在活动成本的控制上，要在了解活动具体内容的基础上，明确活动所需的资金，对活动资金的投入进行严格的把关。另外，还建立相应的共享平台，完成信息的公布，加强对成本的控制。
2.4制定控制策略
在成本控制策略的制定中，可以采用控制推广成本的方式。在企业内部建立奖励制度，使全体员工都能够参与到成本控制工作中来，减少企业内部控制的成本。也可以采用减少磨合成本的方式对成本进行控制。由于企业的环境处于不断变化的状态，因此，要对企业展开定期的自我评价，在交流中确定改革的办法，达到控制成本的的目的。另外，企业也可以采用降低运营成本的方式来完成对成本的控制。建立监督体系，加强对企业的监督，严格禁止作弊现象的发生，同时建立相应的投诉机制，一旦发生损害企业利益的事件，要及时进行处理，降低企业的运营成本，保证企业内部成本的有效控制。
3结语
