时间：2023-08-25 17:10:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司战略管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业管理制度 框架结构 要点内容 常用写法
中图分类号：F270.7 文献标志码：A
文章编号：1004-4914（2014）02-257-02
企业管理制度是保证企业正常健康运作的前提基础。撰写一项好的管理制度，既需要结合企业的实际情况，也需要考虑好制度的框架体系和要点内容，还应该注意制度内容的写法，以便员工清晰准确地理解和贯彻执行。因此，笔者根据自己长期从事经营管理工作，先后出台上百个企业及集团管理制度及质量管理体系文件的经验，从单项管理制度的框架结构、要点内容和常用写法上对如何撰写管理制度进行了介绍。
一、企业管理制度的概念及作用
企业管理制度系指企业内一切规范员工行动、指示办事方法、规定工作流程的规章或约定。常见的有人事管理制度、公司组织章程、财务管理制度、生产管理制度、质量管理制度、业绩考核管理制度、安全卫生制度以及岗位责任制等等。将制度作为基础管理的主要工具代替单纯依靠领导的口头指示、事必躬亲来构筑管理系统的管理方式，是企业基础管理发展的必然结果。制度的作用和重要性主要体现在以下方面：
1.制度使基础管理活动具有延续性。企业有一套完善的、行之有效的基础管理制度，即使管理者突然离去，企业仍可继续有序进行生产经营活动，而不至于搞得员工不知所措。
2.制度是规范员工行动的准绳。有了制度，员工可以照规定行事，而不必一再向主管请示；主管也不必重复下达指示或发号施令，节省了许多时间和精力，降低企业经营运作成本。
3.制度可以使企业日常的生产经营活动自动化。有了制度以后，员工可以在规定的期限和范围内自行做出决策，不必层层请示；换言之，制度可以使管理者的授权更为明确、更为有效，保障企业的运作有序化、规范化，为企业的正常运行提供保障。
4.制度是员工与企业的工作合约，是管理者与员工之间沟通的工具。通过合理的设置权利义务责任，使职工能规范员工的行动，清楚的了解自己在组织结构中的地位及其努力方向，激励员工为企业的目标和使命努力奋斗。
5.制度可以防止管理的任意性，保护职工的合法权益。对职工来讲服从规章制度，比服从主管任意性的指挥更易于接受，制定和实施合理的规章制度能满足职工公平感的需要，将劳动纠纷降低到最低限度。
二、单项管理制度的框架结构及要点内容
企业制定管理制度的目的就是要对某项管理工作明确职责权限和工作要求。因此，单项管理制度要从“宽度”把某项管理的工作对象、工作职责、工作权限和工作应用规定下来，从“深度”把某项管理的工作原则、工作环节、工作程序和工作标准确定下来。基于以上需求，笔者认为一项管理制度的框架结构和要点内容应首先满足以上条件，然后在此基础上结合企业的实际情况进行扩充、细化。
笔者认为，鉴定一项管理制度的好坏主要在于是否体现出了框架结构的逻辑性、内容的完整性、突出性和可操作性。纵观大部分的管理制度，我们不难发现其框架结构一般包含总则、分则（主体为管理的规范和执行要求）及附则三部分内容。这种框架看起来段落明显，但分则内容一旦繁多，条条俱列，员工就必须面面俱看，还可能不明重点，工作不知从何下手。要解决这个问题，笔者建议，管理制度的框架结构除了总则和附则外，主体内容中最好先将组织机构及职责内容从分则中单列出来，其他结构再根据管理工作的内容或流程来搭建，内容要点也应该照顾到这两者的需要。下面笔者拿战略管理制度来示例说明：
1.根据管理内容搭建。一般企业的战略管理工作内容主要包括战略文本内容、战略实施和战略考核等。而战略文本就包括战略与规划内容，战略实施包括战略监督、检查及调整，战略考核包括指标及结果应用等。根据以上内容，战略管理办法的框架结构可分为以下6个章节，且各章节的内容要点如下：（1）总则。要点应包括制度制定目的、依据、原则、程序和适用范围。（2）组织机构及职责。要点应包括负责或协同战略管理的部门、机构、人员及其相对应的职责，尤其是关键流程内容各部分的权限等。（3）战略与规划内容。要点应包括不同层面、不同阶段的战略与规划文本格式及内容要求、编制的周期、调整内容的条件、要求及流程等。如集团和各二级单位层面的内容要求、总体战略与5年规划的内容要求、何时编制和调整等。（4）战略与规划实施。要点应包括实施条件、实施资源、实施检查监督周期、实施风险应对等。（5）战略绩效考核。要点应包括绩效目标的制定及调整、考核周期、考核方式方法、考核结果应用等。（6）附则。要点应包括施行日期、解释权、修订权及其他补充说明。
2.根据工作流程搭建。一般企业的战略管理工作流程包括组织编写战略与规划、依据内容组织开展战略与规划实施、遇到变化开展战略与规划内容及实施调整、对实施效果进行监督考核和评价等。基于以上流程，战略管理办法的框架结构可分为以下8个章节，且各章节的内容要点如下：（1）总则。要点应包括制度制定目的、原则、依据和适用范围。（2）组织机构及职责。要点应包括负责或协同战略管理的部门、机构、人员及其相对应的职责，尤其是关键流程内容各部分的权限等。（3）编写战略规划要求。要点应包括不同层面、不同阶段的战略与规划文本格式及内容要点、编制的周期等。如集团和各二级单位层面的内容要求、总体战略与5年规划的内容要求等。（4）实施战略规划要求。要点应包括实施条件、实施资源、实施检查监督周期、实施风险应对等。（5）调整战略规划要求。调整内容的要求、方式及流程等。（6）考核战略绩效要求。要点应包括绩效目标的制定及调整、考核周期、考核方式方法、考核结果等。（7）有关奖惩。要点包括责任追究、结果应用等。（8）附则。要点应包括施行日期、解释权、修订权及其他补充说明。
从以上两种方式来看单项管理制度的框架结构及内容搭建，只是制度的章节数量发生了变化，主体内容只是按照起草者的理解分布在不同的章节罢了，殊途同归。据此，笔者认为，亦可以将这两种方式相结合，建立制度框架内容。框架结构中章节层次的多少，取决于企业关注的重点有多少。如某企业为了强化战略调整中的战略质询会的议程和流程，则可以单独将“战略质询会”内容单拉出一章内容出来。又比如某企业认为战略考核是战略实施保障的一个环节，亦可以将两部分内容合并为“战略实施与考核”一章内容。
三、单项管理制度内容的常用写法
企业建立管理制度是为了让员工理解管理的要求和程序，其内容必须满足清晰、易懂和可操作。清晰，就要求员工明白这个制度的主体内容有哪些板块，每板块包含哪些内容。主体内容主要体现在制度的框架结构上，笔者在前面已经说明。但每块内容有哪些，则需要在各条款中予以逐项逐条说明。易懂，则需要制度里的文字简洁通俗，不晦涩，便于理解。可操作，则需要对工作流程、周期、规范要求予以明确，同时也需要明确各流程对应的工作单位、部门和人员等。下面，笔者主要就达成这三方面目的，谈一下制度内容的写法。
要达到清晰，笔者认为管理制度从总体上最好采用章节式写法。即先依据管理内容或流程将框架结构搭建为章节内容。每一项主体内容为一章，而每一板块内容为一节，每一节内容则分解为条。这样，员工从大小标题上就能明晰整个管理办法的主辅内容，亦可依据自己的岗位职责重点理解相关工作的职责及流程。对于条款的内容，可以按照板块内容的时间顺序、逻辑关系或主体大小来逐条描述。比如战略考核内容按照时间顺序，可先说**月制定目标计划，再说**月调整目标计划，最后说**月评价目标完成情况和**月评价结果等。战略与规划内容板块按照主体大小，可先说集团战略应包含什么内容，再说各二级单位业务战略应包含什么内容。
要达到易懂，笔者认为管理制度的文字是首要。制度条款的文字不要追求新异，一定要通俗明了。条款的文字要明确地、直截了当地作出规定和实施说明，不做或极少做议论分析，语气坚决、肯定，尽量使用“应当”、“需要”等词。如第*条：各单位应当在每季度的第一周组织召开战略规划研讨会——。个别单位为了体现管理水平的先进性，故意将管理界新出现的一些时髦词语放进办法中，这种做法在制度宣贯上不仅要作大量的解释工作，往往还会造成员工对该名词和工作内容的困惑，是很不可取的。相反，部分单位由于历史传统原因，对某项工作流程沿袭了不同于一般企业的某一叫法，笔者认为倒是可以在管理办法中继续沿用下去。
要实现可操作性，笔者认为管理制度从写法上要尽量满足5W1H工作法，即每一章节（含每一条款）的内容要就其工作内容（what）、责任者（who）、工作岗位（where）、工作时间（when）、怎样操作（How）以及为何这样做（why）进行具体描述。基于笔者在上一段中提到“文字不做或极少做议论分析”，这里的（why）往往是我们写某条款的原因，可以在制度中适当简化或删减。但在企业制度培训时，建议给员工做出说明以更好地帮助他们理解。另外，除了在管理制度中的文字中体现5W1H外，应尽量根据文字内容另行增加工作流程图，以便更直观的展现管理的内容及要求。一个好的流程图应该满足的条件，笔者不再在此多做介绍。
四、结束语
撰写企业管理制度除了搭建好框架结构，梳理要点内容和注意文字写法外，还需注意制度的句型结构和内容要素等。同时不同层级、不同类型的管理制度其内容侧重点也有所区别。比如集团管理级的制度可能强调原则性和指导性，单个企业的管理制度偏重程序性和规范性。此类的或其他的问题在撰写制度时如何解决，笔者没有细化分析，但这些也是我们应该注意的地方。
参考文献：
[1] 蒋恩尧，李雁南.论企业管理制度.商业研究，第218期
关键词：黑龙江省农垦农场企业；财务战略管理；环境；目标
黑龙江农垦农场自1947年开始建立，建立发展近七十年以来，共经历两段创业时期：第一次创业经历艰苦创业、快速发展和曲折前进三个阶段，第二次创业经历试验探索、深刻变革和开拓前进三个阶段。1947年响应“关于建立巩固东北根据地”的指示，第一批垦区开拓者来到黑龙江垦区，开始垦区艰苦创业阶段；1957-1966年掀起黑龙江垦区大规模开发建设的，农垦农场进入快速发展阶段；1967-1978年，由于“”的影响，农垦农场进入曲折前进阶段。1979-1984年：实验探索，调整经营模式，改革经营管理制度，为实验探索阶段；1985-1995年：进一步深化改革经济体制，黑龙江农垦农场生产力明显提高，为深刻变革阶段；1996年至今，黑龙江农垦农场进一步进行改革，推动我国社会经济快速发展，称为为开拓前进阶段。黑龙江农垦区经历以上几个阶段的发展，目前已经发展成熟，其农场企业每年为我国提供大量商品粮食和农畜产品，实现农业现代化生产，被称为“中华大粮仓”。黑龙江农垦农场企业是指黑龙江地区使用农耕机器进行大规模、机械化农业生产活动的农场企业单位。黑龙江农垦农场经过大批中国知识青年六十多年的开发建设和不断艰苦奋斗，目前已成为我国最大的国有农场群，现在共包括113个农牧场，是我国最大的粮食生产、出产基地。由于黑龙江农垦区下的农场属于国有企业性质，并且自1990年以来，逐渐改变以城镇为单位，使用农耕机器从事农业生产活动，其生产活动包括种植业和养殖业，部分农场还包括旅游业。正因为黑龙江农垦农场企业财政收入的复杂性使得其在财务管理过程中容易出现问题，而决策者在财务战略制定过程中也要面对很多问题。农场企业财务战略管理是指农场决策者在理性理财和了解理财环境的基础上，在服务于并且为了实现农场企业战略的前提下，对农场财务资源的筹集和支配活动进行的全局性和长期的谋划过程。本文将从以下三个方面研究黑龙江农场企业的财务战略管理。
一、企业财务战略管理的特征
(一)动态性
由于企业的财务战略管理随着我国市场经济和计划经济的不断变化而需要不断改进，从而具有不定性，即是动态性特征，正是企业的具体理财环境和企业战略的这种特征共同决定了企业财务战略管理的动态性。由于企业从创业初期经过一段时间的不断发展，到逐渐走向成熟，为我国经济发展作出贡献，是一个连续的、循序渐进的过程。农场企业的财务战略管理是以农场的发展战略为基础，所以农场的财务战略管理也是一个连续的发展过程，具有连续性；农场财务战略的发展成长过程是随着企业的发展、我国社会经济的发展不断变化，也随着时代的不断发展而发生变化，具有适时性；但是在我国市场发展的不同阶段，或许由于市场需要，而制定循环的财务战略管理措施，在不同发展阶段需要制定相同或相似的的财务战略管理制度，具有循环性。
(二)全局性
企业财务战略管理要从企业全局的角度出发，面对企业内外复杂、不断变化的理财环境和市场环境，从长期企业战略管理的全局出发，在考虑财务战略管理相关问题时，需要考虑包括企业发展、企业人力资源、各种有形、无形资产在内的广泛的企业资源的总体支配，影响了企业的全局发展。
(三)长期性
企业财务战略管理是企业决策者以企业利益最大化、企业价值最大化为目标的前提下，财务决策者在企业战略管理的基础上，具有长远财务目标，从企业战略角度制定长期的理财管理目标，管理企业财务，充分发挥企业理财能力，制定长期理财目标，加强企业的资金风险应对能力，提高企业在市场的竞争力。
(四)外向性
企业财务战略管理的外向性是指企业通过理财分析将企业财务与外界环境相结合，平衡企业内部环境、外部环境与企业经营目标之间的关系。通过对外界环境的分析，对企业内部资产的估价，在外界多变的市场环境和理财活动中抓住企业发展的机遇和发现阻挠企业发展的威胁，提高企业应对外界多变的理财环境的应变能力。
二、黑龙江农垦农场企业财务战略管理类型
(一)快速扩张型
快速扩张型财务战略，是指以实现快速扩张资产规模为目的。在这种财务战略中，需要大量流动资金，使得农场企业要预留绝大部分利润，同时向外部筹备大量资金，利用负债弥补因为扩张导致的资金不足问题。由于农场规模不断扩张，生产链不断增加，使得农场的净收益在一段时间内相对较低。这适合于新建立、规模较小的农场，对于已经相对成熟，规模较大的农场并不适用。
(二)稳健发展型
稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的。主要是以提高农场现有资源配置的使用效率和农场净总收入为目的，为防止外债利息过重，不再扩大规模，农场负有外债低甚至没有外债，收益高，适用于黑龙江农垦农场企业已经发展成熟的农场企业。
(三)防御收缩型
防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及发展为目的。主要是以减少现金投入，降低成本，集中农场所有力量用于主导项目，并不扩大规模或其他项目开发，负债低，但是由于投入低，项目少，收益也相对较少，适用于农垦农场企业中曾经遭受过重创或是已经经历过快速扩张的农场。
三、黑龙江农垦农场企业财务战略管理的环境分析
(一)政治环境影响
企业财务战略管理表示一个企业逐渐走上正轨，达到了规范化经营，但是企业的财务战略管理依然受到很多环境因素的影响，任何一个企业都要依附国家存在，受国家法制法规的制约，黑龙江农垦农场企业更是如此，它们是在五六十年代响应国家社会主义建设的号召建设的，是我国社会主义发展的产物，是国家所有的农场企业，很大程度上受国家政治环境和政治制度的影响。黑龙江农垦农场企业并不是一个单纯的经济经营组织，而是集经济、社会、文化、政治为一体的的特殊经济组织，在2016年上半年国家政府提出农场改革方案，坚持社企分离，农场也将响应号召进行改革。
(二)市场环境影响
市场环境影响企业的发展，对于农场企业来说，市场需求与供应更是影响农场的最大因素，很大程度上也制约着农场企业的发展，同时市场环境也影响着黑龙江农垦农场企业的财务战略管理。农场企业的主要经济收入来源于农场的粮食、奶制品或肉制品等农产品，少量农场还包括了旅游收入，农场的这些收入绝大部分取决于农场的供应量与市场的需求量，只有当市场需求大于农场供应量时，农场企业才能获得可观的收入。所以，农场企业只有在充分了解市场环境的条件下，按需求量控制农场各种农产品的需求量，正确分析农场企业理财环境，制定正确的财务战略管理策略，才能使得农场获得最大利益。
(三)农场企业财务环境的影响
正确的农场企业财务战略管理制度在一定程度上决定了农场企业的发展方向和发展规模，关系农场的正常运行和生产，能够起到避免农场遭遇风险的作用，为农场决策者的判断和决定提供有效依据，财务战略管理在企业战略中占有越来越重要的地位。农场企业有效的财务战略管理制度是对农场有效资源进行科学配置和分析的依据，起到监督农产生产成本合理性的作用，能够有效控制农场的运营成本和生产成本，降低农场的生产成本是实现农场利益最大化的有效途径。因此，农场企业中，农场财务环境是影响农场利益的重要因素，根据农场自身的财务环境制定适合农场的财务战略管理制度具有重要意义。
四、黑龙江农垦农场企业财务战略管理的目标选择
(一)农场利益最大化
在企业中，制定企业财务战略管理制度，其根本目的都是为了保证企业利益最大化，从而达到满足企业工作人员生活保障的目的。而黑龙江农垦农场企业其性质属于国有企业，是政府参与投资、控制的企业，在我国经济发展中具有重要作用；另外，在国有企业中，工作人员所得酬劳按劳分配，只有实现农场的利益最大化，才能保证工作人员最终所得最大化，因而制定准确的财务战略管理制度，实现农场利益最大化具有重要意义。
(二)农场价值最大化
有资料数据显示：2013年黑龙江农垦农场企业粮食总产量为424.2亿斤，比2012年增加3.2亿斤；2014年粮食总产达到436.1亿斤，比2013年增加11.9亿斤；2015年黑龙江农垦农场粮食总产量达到441.3亿斤，比2014增加5.2亿斤，直到2015年，黑龙江农垦农场的粮食总产量已经连续12年喜获丰收，总产量连年增加。黑龙江农垦农场企业每年向我国市场投入大量绿色、无害商品粮食，满足了我国市场中的粮食需求，为社会做出巨大贡献。此外，在黑龙江农垦区的大量农场以实现完全机械化操作，需要购买大量农耕机器，同时也需要大量技术操作人员，因此，农场企业不仅向农民提供大量工作岗位，为了使工作人员更好的工作提供培训机会，也提高了工作人员的工作能力。所以，为了推动农场自身发展，农场企业也间接带动了其他经济发展，实现了农场价值最大化。
五、结语
随着我国社会经济的不断发展，所有企业的财务管理都要面临复杂的环境情况，农场企业也不例外，因此准确的财务战略管理对于农场企业的发展具有重要指导作用，农场企业应选择正确的财务战略管理目标，实现农场的可持续发展。
作者:廉德冠 单位:黑龙江省红旗农场
参考文献：
[1]张添翼.基于企业财务管理环境的财务战略管理研究[J].商场现代化，2015(02).
[2]刘君芳.基于EVA的创业板上市公司财务战略研究[D].技术经济及管理，2013.
关键词：企业；战略管理；探讨
20世纪90年代以来，随着全球经济一体化的不断发展和深入，市场竞争日趋激烈，企业所处环境更加复杂多变，以往仅仅重视常规业务投资与日常运营管理的模式已经难以确保企业能够不断适应环境变化和获得可持续发展。越来越多的企业家意识到，企业间的竞争已经由营销管理和运营管理为中心上升到企业战略和经营理念的更高层面。因此，企业需要建立健全和不断完善自身的战略管理体系，通过建立一个行之有效的战略管理架构，保证公司战略规划的制定更科学，战略举措的执行更到位，战略绩效的评估更合理，战略路线的调整更及时。
一、战略管理体系的内容概述
战略管理体系主要包括战略的分析、制定、实施、评价和调整的动态管理过程，其中重点是敏锐把握公司内外部环境变化，全面分析公司所处的相对竞争地位居和自身资源能力，科学的选择、制定公司的发展战略，对战略进行有效的实施、评价和调整，并不断提升战略管理水平。整个体系运行是一个循环往复，持续上升的闭环过程[1]。
战略分析是战略管理的开端，其主要目的是评估影响企业生存和发展的各项关键因素，为战略制定奠定基础。战略制定既要回答企业要走向何处的问题，还要规划出如何达到目的地，这也是一个战略决策的过程。战略实施就是将制定的战略规划和举措转化为行动，通过一个个战略项目的实施来执行既定战略，也涉及到如何配置和利用内外部资源、调整组织结构、改进企业管理等方面。战略评价就是通过评价企业的经营业绩来审视战略的科学性和有效性。然后，根据企业内外部环境条件的变化，适时适度的对原有的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的持续有效性[2]。由此可见，整个战略管理过程应该是一个遵循"PDCA"循环的封闭式系统，应该是一个不断持续改进的体系。
二、战略管理体系的作用及关键因素
企业建立健全战略管理体系有诸多好处，主要体现在三方面：第一，使企业在适应市场环境变化的过程中变被动为主动，帮助企业理性、系统、科学地制定和执行战略规划。第二，提高企业对外部威胁的敏锐性，使企业逐步具备未雨绸缪的战略响应机制。第三，增强员工对企业战略的理解，提高其自觉执行能力，是企业战略能更顺畅有效的付诸实施[3]。
保障企业管理管理体系的建立健全和有效运作，应该注意一些关键因素：（1）战略管理体系的各阶段或模块要相互协调，有机结合；（2）战略管理体系应涉及全员参与，重视宣传；（3）体系内不同部门和层次要明确定位和权责，避免混乱；（4）战略管理过程是企业不断自我反省的学习过程，战略管理体系也需要持续改进；（5）战略管理体系不是孤立的，应该与企业日常经营管理的其他体系紧密结合。
三、企业战略管理体系普遍存在的问题
相对于国外企业而言，国内企业战略管理的应用和发展历时较短，战略管理体系普遍不够完整高效，主要存在以下问题：
1、战略管理体系的组织架构不完善。大部分公司没有独立和专职的战略管理部门，往往由综合管理部、总经理办公室一类偏重行政性的部门充当该角色；即便一些大型公司有战略管理部门，却常常是孤立开展工作，没有建立公司战略管理体系的总体组织架构，得不到整体上的支持和配合。
2、战略管理体系不仅没有形成闭环，还存在各阶段或模块间的断点，造成各自为政的管理孤岛。结果是，战略分析的成果不能直接指导战略目标的设立，战略规划无法紧密围绕战略目标的实现来策划，战略举措无法有效支撑战略规划的实现，战略评估和调整也无法有效促进战略的改进。
3、战略情报系统不健全，缺乏战略专题研究工作。战略情报的收集和研究不同于企业经营信息管理或市场信息收集，应该包括企业内外部环境的方方面面。同时，应该在既得情报的基础上，就企业面对的重大战略问题开展专题研究，为高层及时正确的决策提供信息和智力双重支持。这正是国内企业普遍缺乏的。
4、战略规划容易止于计划、流于形式，不能有效实施。国内企业在战略实施阶段缺乏有效的管理机制，往往使正确有效的战略规划被束之高阁或流于口头，没有形成切实成果。
5、过于重视战略规划，埋头执行既定战略，但缺乏对战略的阶段性评估和调整。这导致战略管理工作和体系都没有形成有效的闭环，无法确保战略对企业发展指导的持续有效性。
6、战略管理和企业文化互相脱节，不但没有形成协力效应，甚至有可能相互矛盾。这样，企业文化不仅无法推动战略的落地开花，还可能使员工面对两套系统感到无所适从，甚至形成相悖的反作用。
四、改进企业战略管理的一些建议
基于以上战略管理体系的短板，企业应该在战体系的一些建议略管理的体系化和系统性方面多做工作，可以在以下几方面做出改进：
1、从组织保障的角度着眼，完善战略管理体系的组织架构。企业可以成立战略管理委员会等组织机构，由副总级别以上的高层领导组成的决策委员会进行战略管理制度、战略规划制定、战略目标和举措的审批等战略决策；建立专职的战略管理部门牵头和相关职能、业务部门参与的执行委员会，负责具体的战略管理工作。这样通过公司全员参与，确保公司战略管理得到全公司上下支持。
2、企业应该建立包含战略制定、实施、评价和调整在内的主要战略管理流程的战略管理制度体系，编制下发诸如《战略管理程序》《战略规划推进考核管理办法》、《战略研究课题管理办法》等一系列的战略管理制度文件，明确每项工作的前后衔接顺序、完成时间、责任部门和人员以及相应的考核激励制度。这样，从流程上规范战略管理工作，避免混乱和推诿，确保战略管理体系的顺畅性和完整性。
3、以信息化为平台，推进战略情报一体化建设；以战略课题为研究重点，为公司决策提供支撑。以企业信息管理系统为基础，通过整合各网站信息资源，加强与信息咨询机构的联系，充分发挥外聘战略咨询顾问的作用，定期就宏观经济形势、国家产业和行业政策、市场走势、竞争对手等情况进行交流、沟通，针对影响企业发展的环境变化和战略规划的重大问题进行专题研究，并将成果以内部刊物、专题报告等形式提交公司。
4、战略实施阶段应该充分引入项目管理的方法和机制。企业应就公司各个战略项目建立相应的战略项目管理小组，由主管的高层领导主抓，相关职能和业务部门积极参与，由战略管理部门进行总体协调、监控和反馈等，充分运用项目管理的工具和方法推动战略项目的落实。
5、以提升执行力为目标，完善战略绩效评估和调整。企业应建立并完善与战略管理各阶段相匹配的评价体系，主要包括战略分析科学性、战略规划有效性、执行过程的检查、执行结果的考核以及阶段性战略评价等；建立信息反馈系统和战略评价报告制度，强化了战略管理过程控制，使企业沿着既定的战略目标前进。
6、将企业文化与战略管理更好地衔接，用文化来推动战略的执行。在公司战略制订的时候，应该确保战略目标的设定与企业的使命和价值观相匹配。在企业文化和公司战略的宣贯实施过程中，两者形成有效互动，使战略和文化都能够落地，在软、硬两条线上保障公司战略目标的实现，直接对企业的经营活动发挥积极作用。
参考文献：
[1]赵峰，郭伟达，赵蕾.大型钢铁企业战略管理体系应用研究[J].冶金财会，2010，（6）.
[2]余来文，陈明.企业战略管理体系研究[J].科技创业月刊，2006，（8）.
[3]牛俊岩.关于企业战略管理体系的探讨[J].电信建设，2004，（4）.
【关键词】中小企业 财务战略 保障体系
财务战略管理是企业战略管理的核心部分，把战略的思想方法融入到传统的财务管理中，进行企业财务活动的战略规划，制定出一套行之有效的适合中小企业发展的财务战略并真正贯彻实施，有利于优化公司资源配置，帮助企业把握运行方向，实现可持续发展。
然而财务战略的制定只是一个开始，并非企业制定了财务管理战略即万事大吉，如何进一步落实保障已制定财务战略，同制定战略同等重要，这也是很多中小企业面临的一大难题，本文认为贯彻落实中小企业的财务战略，应该建立如下保障体系。
一、财务预算保障体系
预算作为管理的重要手段，能够准确合理有效的监管控制，财务预算可以实现企业资源价值的最大化。有效的将人财务资源统一利用，最大限度的降低成本，回避风险，使得企业能够良好运行发展，中小企业若想建立高效的预算保障体系应首先着手以下几点：
（1）制定企业目标。企业的财务预算，需紧紧围绕企业目标制定，可将企业目标细化为短期目标与长期目标，对应制定企业的短期财务预算与长期财务预算，企业的目标与发展方向同样决定着企业预算的模式，反之当企业财务实际发生时，通过与财务预算的对比，亦可及时纠错控制，这也体现了财务预算在实现企业目标的重要价值，相辅相成有目标才有预算的强大生命力。
（2）细化企业财务预算的项目。有效的财务预算，一定是切实可行的有章可依的细化的财务预算，制定要详尽，每一项工作流程要科学，每一个环节都要细化，细化到每个部门，每个人头，实行责任制管理，动态化管理，降低企业预算的盲目性，真正使得企业的财务预算发挥作用，保证其真实、合理及有效。
（3）建立健全财务预算管理制度。有效的财务预算体系，必须依靠有效的预算管理制度，财务预算管理制度必须依据有关的法律法规制定，细化每个工作流程，通俗易懂，内容丰富详实，使得财务管理制度化、程序化、规范化，从而保障预算及其他财务工作有效的开展。
二、财务风险预警保障体系
商场如战场，知己知彼百战不殆，在如今事幻莫测、瞬息万变的竞争环境中，中小企业若想长远发展必须时时刻刻保持高度的市场敏觉性，具有高度的危机意识，防患于未然，尽可能的有效规避与防范各种风险。
因财务危机陷入困境，一度发展低迷，这样的中小企业也屡见不鲜。何财务风险都有一个逐步发展、不断恶化的过程、最有效的预警机制，不仅仅在于预警体系的完善性，还在于企业对于发现问题的敏锐度，当企业问题初步暴露时，能够第一时间发现并改善才是最有效的预警，这也就要求企业经营管理者时刻保持警惕性、主动性，有的放矢，及时作出调整，有效避免或降低企业风险，保障企业目标的实现。
三、内部控制保障体系
为了实现企业经营目标，落实贯彻企业发展战略，企业经营管理者需要对经营环境进行内外部分析，对企业经营管理中的各种风险进行评估，识别风险，及时控制并提出应对措施，健全的内部控制体系，如果得不到有效的实施依旧没有意义，形同虚设。
完善财务内部控制体系始终要围绕有效控制风险来进行，建立起有效的财务内部控制体系，要加强成本费用、资金管理、权力管理这三方面的监督和控制，建立完善的财务内部控制体系对实现企业内部控制起着至关重要的作用，有了完善的内控体系企业相关财务信息可以全面、准确及真实，能够确保财产安全，提高企业的经营管理效率，有效的规避相应风险，使得企业提高经营效益效率，落实发展战略。
四、财务信息化保障体系
中小企业加强对信息化重要性的认识，扩大宣传，企业的领导层，一定要对财务信息化有正确的理解和足够的重视，在实施过程中要对员工进行信息化全面的培训，培养企业自己的信息化人才。实现生产系统、采购系统、销售系统等企业管理信息系统与财务信息系统有机的结合，消除信息孤岛，分享部门间信息数据，理顺信息流，充分发挥财务管理功能，满足企业化管理的需要。加强财务信息化投入，建立健全财务信息化管理制度，要注意制度条款的合理、全面、条款清晰、具体、通俗易懂、简便易行、可操作性强，以便财务人员掌握和执行。
五、人才保障体系
中小企业的竞争就是人才能力的竞争，优秀人才创造的价值，是保障企业发展的根本。建设高素质人才梯队，必须引入现在管理理念落实贯彻人力资本开发的理念，形成强有力的绩效激励机制与约束机制，注重人才培养，加强培训，提高全体职工的职业道德水平、专业知识技能、思想政治素质，激发员工潜能，塑造积极向上先进的企业文化，创新管理机制，保证人才全心全意为企业服务，打造具有凝聚力与协作精神的高素质队伍，防止人才流失，建立合理的薪酬制度和设计，树立以人为本的用人机制，激发员工的积极性，设立激励目标，同时使得员工感受到自己就是企业真正的主人翁，使得个人目标与企业目标一致，推动中小企业发展。
参考文献：
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关键词:企业集团；财务控制；财务战略
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）6-0081-02
企业集团由多个企业法人组成，各成员企业具有独立的利益和不同的经营目标。因此，如何协调成员企业之间的利益关系，约束各成员企业财务和经营运作，降低财务风险，从而实现集团战略目标，是企业集团财务管理的难点和必须要解决的问题。
一、企业集团财务管理体制的选择
组建企业集团的目的是为了节约交易费用、发挥财务协同效应、降低财务风险。因此，企业集团财务管理体制必须以母公司对子公司实施有效的财务控制为前提。根据企业集团各财务层级的财务权限分配，企业集团财务管理模式可分为集权型财务控制模式、分权型财务控制模式和混合型财务控制模式。
1.集权型财务控制模式
在集权型财务控制模式下，由母公司代表企业集团对下属各子公司采取全面的财务控制，母公司对一切重大财务和经营事项具有绝对的决策权。子公司的财务架构、人事安排、资金运作等一切重大的财务和经营事项均由母公司统一安排。集权型财务控制能够利用集团整体优势降低融资成本和财务风险，还可以利于内部价格进行合理的纳税筹划，从而降低纳税成本和税务风险。但是，集权型财务控制也存在不少弱点。例如，母公司直接控制子公司财务和经营，使所有权与经营权混同；随着管理层次的增加，降低了子公司财务决策效率和经营上的灵活性等。因此，集权型财务控制模式，只适合于母子公司业务相关度高，并且母公司具有较强的财务控制能力的企业集团。
2.分权型财务控制模式
在分权型财务控制模式下，子公司拥有充分的财务和经营决策权，可以自主安排本公司的财务和经营活动。这一财务安排，提高了决策效率和经营上的灵活性，并有助于降低集团决策失败风险。但是，在分权型财务控制模式下，集团财务优势难以有效发挥出来，会降低资金使用效率，并且会增加财务风险。因此，分权型财务控制模式只适用于母子公司子公司业务相度低，或者母公司财务控制能力不强的企业集团。
3.混合型财务控制模式
混合型财务控制模式是一种集权与分权相结合的混合型财务控制模式，它吸收了以上两种模式的优点，同时回避了以上两种模式的弱点，因而是一种理想的财务控制模式。在该种模式下，母公司只掌控重大的财务和经营决策权，把非重大的财务和经营决策权下放给各子公司。所以，混合型财务控制模式既可以保证母公司财务和经营战略的一致性，又不失子公司决策的灵活性。混合型财务控制模式的关键是对集权与分权“度”的把握，这一缺陷是制约该种模式广泛应用的主要因素。
二、企业集团财务控制模式的选择
随着信息技术的快速发展以及全球化竞争的不断加剧，传统的财务管理模式己经很难适应企业战略管理的需要，迫使越来越多的企业集团不得不选择战略导向的财务管理模式。战略导向的财务管理模式要求以集团战略为财务管理的逻辑起点，财务战略要综合考虑内外环境因素的变化，需要均衡各方面的利益，因而能够对集团战略起着较好的支撑作用。由于战略的多层次和多样化，典型的公司层战略和与之相匹配的企业集团财务控制模式大体有以下几个类型。
1.一体化战略与集权型财务控制模式
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场优势，向产业链条的横向和纵向延伸以获取协同效应的一种战略模式。一体化战略主要分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是指生产或经营过程紧密衔接的上下游企业之间实现的一体化，其目的是节约上、下游企业之间的交易费用，并控制市场和资源。横向一体化是指与同一行业不同企业之间的联合，其目的是减少竞争、取得规模经济效益。为了实现一体化战略目的，企业集团通常会直接管理和控制下属企业的财务和经营，强调全面预算的重要性，要求统一财务会计政策，并且对资金实行集中管理。
2.多元化战略与分权型财务控制模式
多元化战略是指企业同时经营两种以上用途不同的产品或服务的一种经营战略。多元化战略的目的是通过扩大经营领域，分散经营风险，并取得协同效应。由于跨行业经营，企业集团总部只能将注意力集中于经营和财务战略等一些重大问题，对下属企业的财务和经营则以间接管理为主，财务管理的主要目标是约束下属企业的经营财务活动，以保证集团财务目标的一致性。为了实多元化战略目标，必须将财务管理权高度集中于集团总部，而将经营权则下放给各下属企业。
尽管从理论上讲，多元化战略与分权型的财务控制模式相适应，但是随着信息技术的快速发展，越来越多的企业集团仍然倾向于选择集权型的财务控制模式。
三、企业集团财务管理体系的构建
战略导向的集团财务控制模式，要求以集团战略为导向构建集团财务管理体系，即根据集团总体战略目标确定集团及下属经营目标，然后再根据总体战略目标确定集团及下属企业财务战略，并把财务战略细化为财务预算，并通过全面预算配置集团资源，通过风险管理监控集团战略执行情况，通过绩效管理评价集团战略执行情况。
1.全面预算管理制度
全面预算是在企业战略的导向下，对企业财务和经营活动的全面安排。作为一种新型的财务管理模式，全面预算借助于计划、控制和评价等各项管理职能，成为推动企业战略实施的重要工具。全面预算通过指标分解，化战略为行动，是企业集团总体发展战略和发展规划的行动计划。通过全面预算，企业集团可以指导和监控各成员企业的财务和经营活动，确保企业集团总体战略目标的顺利实现。
2.资金集中管理制度
企业集团具有资源整合效应和规模经济效益等优势，同时也存在得下属公司重复投资，资金运营效率低下等问题。目前，企业集团资金集中管理的要求与下属企业资金分散占用的矛盾比较突出，下属公司违规拆借资金、违规担保，可能导致其他成员企业连带经济责任的发生。因此，实施资金集中管理制度，对于提高资金使用效率，降低企业法律风险具有重要的意义。企业集团规模大、融资能力强，由企业集团集中融资，能够降低融资成本、防范财务风险。因此，应当坚持“财权集中、事权分散”的原则，由母公司统一掌握资金筹集和对外投资决策权。同时，企业集团所属企业负责人应当拥有本企业生产经营管理自，以充分集团所属企业负责人因接近市场所具有的信息优势。
3.全面风险管理制度
全面风险管理是以风险管理为核心的企业内部控制制度，其主要功能是预防、发现和纠正财务运作过程中存在的问题和薄弱环节，对企业财务过程中的问题，进行预防控制和发现控制中和薄弱环节，并建议企业加以改进。因此，企业集团必须完善风险管理制度，及时监控子公司对企业集团战略的执行情况。
4.财务总监委派制度
集团公司对成员企业财务实行集中管理，必然会触及各成员企业的利益，从而引起其“反抗”和“不合作”，例如，成员企业虚报财务预算，弱化内部控制。因此，企业集团必须在人事安排上能够确保集团战略的贯彻执行。财务总监委派制就是适应财务集中管理的一种制度安排。从公司治理的角度看，财务总监由出资人委派，代表出资人利益，可以强化出资人财务管理职能，较好地贯彻集权型的财务管理思想。
5.统一财务会计制度
母公司为了保证有能力对子公司的财务进行集中控制，企业集团还应当统一财务制度制定权、统一财务机构设置权、统一财务负责人任免权。母公司所属的各子公司必须严格执行集团统一的财务制度。为了确保集团统一的财务制度得以实施，子公司财务机构设置权必须集中于母公司，子公司财务机构的设置必须报母公司批准，集团及所属成员企业所有的财务人员必须由母公司统一招聘，财务负责人或财务主管人员必须由母公司直接管理，实行会计人员委派制。
6.绩效管理制度
现代绩效评价不仅仅是一套指标评价体系，它越来越地与企业战略管理相结合，与企业预算管理相结合，并逐步成为企业战略管理的工具。通过绩效评价，企业集团可以检查企业预算的完成情况，发现各成员在实施集团总体战略过程中存在的问题和不足，从而可以有针对性地采取干预和改进措施。正因为如此，企业财务人员越来越多地需要参与企业绩效管理，以寻求绩效评价系统对企业财务管理的支持。
[1]邓芳,邵东伟.浅谈企业集团财务管理模式的选择.中国证券期货,2012（03）.
摘 要 中小企业的战略管理实践严重缺乏。在竞争日趋白热化的今天，为促进自身发展，我国中小企业也紧跟随时代步伐，吸收国内外企业的成功经验，不断调整其管理
关键词 企业战略 问题
中小企业不仅是社会稳定的重要保证和我国财政收入的重要来源，也是我国融入经济全球化不可或缺的组成部分。与此同时，每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。在竞争日趋白热化的今天，为促进自身发展，我国中小企业也紧跟随时代步伐，吸收国内外企业的成功经验，不断调整其管理。
一、我国中小企业战略存在的问题
（一）中小企业战略管理意识薄弱
在许多中小企业中，企业主根本没有意识到战略管理的重要性。这些企业的成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期市场需求的满足，缺乏长远的目标。即使有的企业自认为有战略，事实上是一种形式战略，停留在毫无意义的空洞的目标和口号上[2]。由于我国中小企业创立背景的特殊性，对多数中小企业家而言，能在战术层面维持着企业的生存与盈利就是成功者；对于战略层面的问题，他们很少思考甚至缺乏战略思考能力。
（二）中小企业管理多为家长式，没有建立完善的现代企业管理制度，决策的科学性不够强，缺乏监督和制约
我国中小企业在管理过程中，管理者的个人魅力和水平对企业的发展具有决定性的影响。虽然家长模式在某个的阶段能起到不错的效果，但是从企业长远发展来看，家长模式始终无法克服自身的局限性。在家长式管理模式中，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。
（三）企业战略规划和实际脱轨
中小企业在制定企业发展战略时．并没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅从的良好意愿出发，提出一些不切实际的目标，而具体怎么实现目标，在管理者和员工心中都没有―个准确的概念。另外许多企业存在着一种跟风现象，盲目模仿成功企业的战略模式，而不考虑自身实际情况，最后连自己的本来面目都模糊不清。
（四）战略制定的短期化
很多中小企业的成立和运行仅出于对地方资源的即时利用，即使没有足够的资金、缺乏专业的技术和人才，它们也可以很快的生存和发展，从而导致很多中小企业从开始就没有一个完整的企业规划，在企业发展中，长期计划在管理中的作用很小，而短期计划的作用很大，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化，从而难以及时准确制定出企业的应对措施。
二、战略管理发展趋势
随着我国经济融入世界经济的步伐日益加快，国内竞争国际化、国际竞争国内化趋势愈加明显，中小企业也在积极借鉴发达国家中小企业的发展经验，结合自身特点和优势，不断拓宽其生存和发展空间。随着中小企业“二次创业”的实现，中小企业的战略管理也表现出新的发展趋势。
（一）创新日益成为企业战略管理的新重点
中小企业无论在资金、规模、人力上都不具优势，因此要想在诸多大中型企业夹缝中生存发展，必须具备别人无法比拟的、独特的核心竞争力。创新是企业核心竞争力的最重要动力和源泉、是企业的灵魂。通过战略管理的创新，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，使各种生产要素有机结合，资源实现优化配置，生产效率提高，保证企业产品的质量和竞争力，从而培育和提高企业的核心竞争力，使企业得以生存与发展。
（二）企业战略管理专业化、战略主题主体多元化倾向
许多中小企业不能开展战略管理的主要原因是缺乏必要的战略技能，管理者不知道什么是战略管理、怎么开展战略管理，随着战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门化的战略规划部门，协助企业家进行战略管理。同时随着世界济一体化进程逐步加快，企业战略决策面临的不确定因素更加复杂多变，领导者在制定战略时会受到认知的限制，会暴露出其思维的局限性，这就促使领导者不断转变思维，个人主义的独断思维逐渐转变，民主决策越来越被企业家们重视，战略主体呈现出一种多元化趋势。
（三）企业战略管理柔性化不断加强
企业作为一个开放的系统，任何时候都必然受制于环境的变化。企业战略的制定与环境相适应方能促进企业的发展。随着企业竞争条件从静态向动态的转变，企业间的竞争对抗性越来越强，企业的竞争环境变得越来越动荡。我国加入WTO后，外国跨国公司大量涌入中国，新产品、新技术开发速度过快、竞争规则变化加快，未来的不确定性越来越大。中小企业面临的经营环境快速变化，要求企业建立高度灵活、富有弹性、适应市场变革、对市场需求能够快速响应的动态柔性组织结构，在制定战略时，保证战略能够适时调整，伸缩自如。
（四）多元化的利益诉求
公司的社会责任已经受到社会各界不同程度的关注。公司社会责任是基于社会本位和利益均衡的理念，强调对社会和公司其他利害关系人的利益保护。这就需要我国中小企业在制定战略时，对原来在不同程度上忽视的社会利益、企业所在社区的利益、相关社团组织的利益纳入公司的战略规划中。虽然获取利润仍然是中小企业战略管理中考虑的首要因素。但是，越来越多的企业家开始考虑社会利益相关团体的利益，在战略决策过程中把社会利益纳入到规划中来。
三、总结
面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，战略管理是促使企业健康发展、帮助企业更好地获取市场竞争的胜利甚至把握整个企业命运的关键所在。随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，实行和加强战略管理必将成为越来越多的中小企业发展的内在要求，只有这样才能有效地提高我国中小企业管理体制水平，提高核心竞争力从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
参考文献：
0 引言
我国企业的发展在一定程度上促进了国民经济的发展，反之，国民经济在不断发展的同时，企业的数量、企业的规模在不断的变化者，其数量在增加、规模在扩大。就现阶段而言，我国企业在发展过程中存在各种各样的问题，尤其是战略管理存在许多难点，这些难点会严重制约着企业经济的繁荣发展[1]。因此，需要解决企业战略管理中的难点，以促进企业战略管理结构的优化，优化各大企业的发展前景和发展结构。
1 企业战略管理概述
1.1 企业战略管理的内容
从宏观层次来看，企业战略管理是指企业通过各种各样的手段充分的利用企业的人力、物力、财力等方面的资源以提高企业的经济效益，以优化的管理企业。从全局、长远的观点来看，企业战略管理是研究研究企业在竞争环境下生存与发展的重大问题。企业战略管理是现代企业管理中的核心部分，是为达到战略目标而实施的一个过程，在这个过程中包括设计战略、选择战略、控制战略、实施战略。企业战略管理在一定程度上决定了企业经营的成败[2]。企业战略管理是管理公司战略、经营战略、职能战略等层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为。
1.2 企业战略管理特点
企业战略管理的特点表现在以下方面：①整体性。一般情况下，企业将战略管理当成是一个完整过程，其是通过企业的宗旨、目标、战略和决策的制定协调各个战略经营单位、部门进行整体的活动。②长期性。企业制定战略目标的主要目的是促进企业在长时间内稳步、快速的发展。从时间方面来看，企业战略管理的时间在3年以上，在5～10年以内。③权威性。企业战略是有效经营的前提，是企业领导者根据企业存在的问题按照规范制定的决策，同时将该决策应用到实际的企业经营中。可以说，战略管理必须具备权威性，才能发挥其整体的功能效益功能。④环境适应性。企业与企业所在的环境、企业与所在环境的关系是企业战略管理最重视的部分，企业战略管理在实现企业经营目标的同时，也是使企业与所处的环境相适应。
2 企业战略管理的难点与对策
2.1 企业战略管理中的难点
（1）未能立足长远来考虑企业的发展问题
未能立足长远来考虑企业的发展问题反映出企业思想的不成熟，其是制约企业战略管理的意识障碍[3]。目前许多企业的领导管理层没有充分的认识战略管理，使得他们只重视企业当前的发展情况，而忽视了企业未来的发展方向，这就导致企业发展方向和定位存在不利的情况。企业领导管理层战略管理思想在一定程度上会影响到企业的决策，进而影响到企业的发展。因此，企业需正确认识战略管理，需树立长远发展的目标，以促进企业的发展。
（2）企业战略管理模式单一
企业战略管理面临的难点之一是战略管理模式比较单一。随着社会的发展，我国企业的数量在不断增加，而且企业的竞争日益激励，如果这时采用单一的战略管理对企业进行管理，这就使得管理形式缺乏战略性[4]。现阶段企业之间的竞争是对利益的追逐，如何只采用单一的战略管理模式就必然会降低企业在市场中的竞争力，进而影响到企业的发展。
（3）战略管理执行力低
由于企业领导管理层缺乏对战略管理的认识，导致企业制定的发展方向和规划脱离了企业发展的实际情况，导致企业领导管理层对企业内部缺乏充分的认知。企业领导管理层制定的战略管理会由于各种各样的因素导致战略管理计划无法彻底的执行，从而导致战略管理执行力较低，进而影响到企业的发展和定位。
2.2 解决企业战略管理难点的对策
（1）树立长远目标，做好企业的定位
加强企业战略管理的基础是树立长远的企业发展目标、定位好企业的发展。企业在加强战略管理时，需根据企业发展的实际情况做好企业的定位，并在企业短期效益的基础上树立企业长远发展的目标，以便更好的统筹规划好企业未来的发展[5]。此外，企业在树立长远的企业发展目标、定位好企业的发展时，企业需充分的了解市场的情况，以便把握好市场的发展方向，从而更好的调整企业战略管理，进而实现企业长远发展的目标。
（2）优化企业战略管理模式，加强企业市场竞争力
优化企业战略管模式、加强企业市场竞争力是优化企业战略管理的核心内容。随着企业竞争力的加大，单一的企业战略管理模式已经无法适应现阶段市场经济的发展，如果企业采用单一的战力管理模式极易失去竞争力，从而使得企业无法在激烈的市场竞争中生存病站稳脚跟。因此，企业需优化战略管理模式，需加强学习企业战略管理的相关知识，以改变传统的企业战略管理理念，从而从不同层面、不同角度出发制定出不同的战略计划[6]，以提高企业在市场中的竞争力，从而不断的强化企业在市场中的地位，不断的突出企业在市场中的重要地位。
（3）完善战略管理制度，注重战略管理方法的科学性、合理性
完善战略管理制度、注重战略管理方法的科学性和合理性能够保障优化企业战略管理。作为企业领导管理层注重战略管理方法的科学性和合理性，以便企业的领导者依据企业发展的情况规避企业在发展过程中可能会，进而促使企业健康、平稳的发展[7]。完善战略管理以保证战略管理的规范化、合理化，并根据企业战略管理中涉及的内容制定相关的规章制度，以提高企业战略管理的质量，从而优化企业经济体制。
（4）加强对人才的利用，提高企业战略管理技术
人才支撑着企业的发展，其是企业发展的基础和动力。对于企业战略管理来说，人才同样重要。作为企业需加强对人才的利用，同时以专业化的态度和模式对企业战略进行管理，以便企业发展战略能够与市场发展的实际情况相适应、相结合。另外，还要加强管理人员管理意识、管理方式的培养，以便让管理人员认识到、了解到战略管理在企业发展中的重要性，以利用其专业知识对企业的战略计划做出合理化的建议，从而实现对企业战略的系统化、高效化管理。
现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造行业要求有与之相适应的成本管理控制系统制度，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本管理制度控制越来越暴漏出自身的局限性。传统成本控制体系是以责任会计控制、标准成本制度、以传统的成本核算方法等为核心，具有如下的特点及局限性：
(1) 传统成本管理控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不足，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷显得无能为力。
(2) 传统成本管理控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异。这种差异分析是滞后的，只揭示结果不分析原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此我们在企业建立以作业为基础的成本控制系统，即作业成本控制法。
(3) 传统成本管理制度控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同赓性的费用归属。同时容易造成不同贵任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优性。
(4) 传统成本管理控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲，而把真实的成本信息忽略。
(5) 传统成本管理控制是以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、值化的，并容忍有一定的低效率，这是与现代成本管理理念相抵触的。
2.战略成本管理的理论体系
2.1战略成本管理的概念及内涵
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进企业竞争优势的最优战略。
2.2战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
2.2.1成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点业应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。
2.2.2与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略由多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。
2.3战略成本管理的基本框架
在众多的战略成本管理理论论述中，价值链分析、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。战略定位分析主要包括成本领先张略、差异领先战略、目标集中战略、生命周期战略及整合战略。成本动因分析分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等等。
3.战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义
战略成本管理的^成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近三十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
战略成本管理的研宄与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在实践中，许多大公司设立了诸如“研宄开发部”“战略研宄部”等企业战略研宄机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研宄领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研宄领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
【关键词】新形势 企业经济管理 创新
一、新形势下企业经济管理中存在的不足
（一）管理理念不能得到及时更新
新时期企业经济管理创新中遇到的最大的问题就是企业的管理者思想陈旧，不能跟上时代的发展，严重滞碍了企业的发展。目前的经济环境下竞争非常激烈，企业在面对当前发展形势时必须注重经济管理理念的创新，注重企业战略管理理念和危机管理理念，而陈旧落后的管理理念成为企业管理者管理企业导致企业发展缓慢的重要因素。对于先进的管理理念不能很好的引进和吸收，有时在学习一项新的经济管理理念之后，很难在企业中落实和实施。
（二）企业经济管理制度存在漏洞
现在，有非常多的企业出现的共同的情况是：一是制度和执行力都很健全，但是缺乏有效的监管;二是制度的管理和企业的发展不匹配，大多数情况是企业经济管理制度很落后，但是企业发展的速度却很快，还有一小部分情况是企业的经济制度很先进，不过企业的发展速度以及发展的环境跟先进的制度相比还有很大一部分差距。由此带来的结果就是闲置了有效的制度资源，更糟糕的情况是不利于企业经济的高速发展。
（三）企业经济管理内部控制不科学
日前，对于变化多端的市场环境，企业领导和企业管理层都没有战略管理的思想以及面对危机时应采取的有效措施，全面经济管理的思想也就被束之高阁。当前，大部分的企业采取财务审计来控制成本，以此来减少在运作过程中的资金带来的浪费和流失。不过在经济管理的实际操作当中，我们会看到我们会发现，因为管理授权问题，单单把财务管理作为控制经济的做法，存在着很大的制约性。例如对于管理加盟公司的经济，目前有大多数的知名企业都成立了加盟公司，他们管理加盟公司是由总部加盟项目来实施完成的，他们设立了专业的岗位和专业的人员来监督和管理加盟公司的经济对于，不然，很容易是企业物质以及财产遭到严重流失。
二、新形势下企业经济管理创新策略
在目前新形势下企业要想获得更好的发展，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须从创新理念、创新制度、创新内部控制等三个方面下功夫，让企业的经济管理创新出现新的局面，进而实现全面经济管理策略出现改善的目的。
（一）必须要创新理念，改变观念，创设经济管理创新氛围
企业要全方位，组织构建企业内部管理创新的软环境，在最短的时间内构建经济管理创新氛围，最大程度的改善企业创新机制，进而在企业内部形成全面的创新氛围。企业在创新的过程中一定要注重创新理念，因为目前我国的经济形势，要求企业必须知道两大理念，分别是创新战略理念和管理危机理念。企业经济管理中创新战略就是说要在企业战略的制定和实施过程当中，要求企业所用的方法要先进和全面。更需要重视企业在执行的时候，追求创新的竞争方式和运作方式，能够在一定时期能让企业可以保持、扩大竞技长处，提高企业的经济效益，才能培育并形成核心竞争力使得在竞争中的企业立于不败之地。新形势下要求我们的企业应该知道危机管理的应对措施，一般我们知道整个企业的所有发展阶段都伴随着危机管理，但是我们只是注意到在企业发展的不同阶段，或者在一定时期内企业经济管理过程当中，危机管理占据着不同的侧重面，一般情况下，如果企业发展到相当的规模和阶段，那么危机管理和风险管理在企业发展的过程当中就越重要。
（二）不断完善企业制度，构建全面经济管理制度
企业的经济管理的创新取决于企业制度的创新，良好的企业制度可以增加企业经济管理的发展。解决企业内部资源如何组合、并尽可能多的出现问题，全靠企业经济管理的创新。同时也就使得面向市场的内部组织框架得以建立，使得产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制得以形成。新形势下建立企业全员参与和监督全面经济管理决策机制是非常必要的，通过制度创新才能打破企业过于注重制度的权威性和刚性的缺点，从而实现管理的人性化和柔性化的特点;通过制度创新来适应企业的内外环境，那么对于企业过分关注先进性而适用性非常低的企业制度来说，会大大的提高企业经济管理的效率。
（三）强化内控，企业内部实施全面经济管理监督
新经济形势下，强化内控，实施全面经济管理监督程序。要实现战略型内部控制管理，使得企业的内部控制成为全局性的管理而非财务管理的一个职能。作为企业经济管理的主要部分，对于企业财务管理制度而言，随着市场经济的高度发展，宜构建以预算管理为中心的财务管理模式，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调，并通过预算对企业经营的全过程进行组织、计划、控制、激励，提高财务的控制和约束能力，实现财务预算，加大财务管理的渗透力，拓宽财务管理的工作领域，促进全员和全方位财务管理局面的形成。
三、结束语
经济管理对我国企业的发展有着重要的推动作用，在新形势下，企业应当不断总结在经济管理中存在的问题，及时进行解决和创新，并结合企业的实际情况制定适合企业自身发展的经济管理制度，有效发挥企业经济管理的作用，不断提高提升企业综合竞争力，促进企业发展，为企业带来更大的经济效益。
参考文献：
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人力资源管工作是企业文化发展比较重要的一个环节。本文通过对大量参考文献的分析，首先对人力资源管理与企业文化作用的机制进行了深入分析，然后探讨了企业文化建设在人力资源管理中的结合途径，包括了企业文化建设在人力资源构建过程中的相互融合机制与方法。最后在企业人力资源管理的实际工作中如何很好的进行企业文化的建设。
企业战略及企业文化与人力资源管理系统的匹配
在企业战略与人力资源管理系统的匹配方面，企业战略管理的实施需要采取员工的某些相应的行为，这种良好的匹配是员工动机和员工能力共同作用的结果。因此企业为了实现自己的发展战略目标，采用相应的人力资源管理系统。每个企业都有着自身的市场定位，随着市场竞争的加剧，其企业文化必然包含了企业未来的发展战略，同时也就要求企业的人力资源管理工作与企业的发展战略能够形成很好的匹配，提高企业在市场中的竞争力和形象。目前对于我国的众多中小企业而言，由于企业在人力资源管理和企业文化推广方面存在人才和资金的限制，导致了企业文化战略管理与人力资源制度的相互匹配出现了一些问题，比较典型的就是企业目前的人力资源管理系统还不能够适应目前企业文化的发展战略，通常是企业文化建设相对比较落后，不能够对人力资源管理工作提供战略性的指导。目前企业的发展战略可以分为增长战略、稳定战略以及紧缩战略这几种发展模式，每种发展模式对应的人力资源管理制度是不同的，需要根据企业的发展展露来进行人力资源管理制度的设计。
企业文化建设与人力资源管理融合
目前很多企业的人力资源管理模式都是将企业的发展战略与人力资源管理计划进行很好地结合起来，通过对企业内部员工薪酬福利制度的构建、培训体系的建设、企业文化的建设很好地结合起来，充分地发挥员工本身的自我价值和内在潜能，发挥每一位员工在岗位工作中的主观能动性。其次，企业文化对人力资源工作的开展具有良好的导向作用，使得企业的人力资源管理工作受到了一种文化的软性约束。如果企业文化本身比^强势，相对来说比较专职和集权，那么人力资源管理体系也相对比较死板，强调员工的服从特性。每个企业都有员工自身认可的企业文化，企业的人力资源管理部门应该根据企业的文化进行员工的管理工作。
企业的人力资源管理政策要根据企业自身的文化价值理念来进行制定，比如在员工的招聘环节，根据岗位的需求和自身的价值观念，提供何种知识文化培训，制定的薪酬体系制度能否让大多数员工得到满意，何种人才是公司重点培养的对象，这些都应该紧密与企业的社会文化价值进行制定。同时人力资源应该根据企业的文化精神内涵进行及时的调整，通过人力资源政策反馈给员工，从而形成新的企业文化。所以企业文化的建设要与人力资源的管理工作形成良好的互动模式，任何一个让面的工作不能协同进行，都会给企业的经营发展带来一定的影响。中国目前的企业数量呈现出爆发式的增长，大多数以中小企业为主，与大型的国有企业相比，企业文化与人力资源管理之间的关系在尚未形成很好的融合之前，很多企业领导层分不清两者的主从关系，只有通过人力资源管理制度对员工的价值观、企业未来的发展愿景进行很好的融合，使得企业的文化与员工的发展利益能够实现很好的一致性，才能够使得企业的人力资源管理制度在企业文化建设中发挥良好的作用，从而为企业未来的经济发展提供无形的市场竞争力。
企业文化与人力资源管理融合方法
在构建融合方法方面，在人力资源管理制度与企业文化之间的融合方面，笔者认为现代企业可以从以下四个方面进行考虑：1）首先在人力资源管理制度方面，企业应该树立以人为本的价值观，并且将这一价值观深入的贯彻至企业人力资源管理方面的工作之中。在企业文化的感召下，使得员工能够感受到公平正义，不断鼓舞每一位员工岗位上的创造性，在自己的工作岗位上充分发挥自身的主管能动性。企业文化的发展核心是实现人的全面发展，人力资源管理工作的中心也是员工本身，这两者之间的终极目标时一致的。2）在人力资源管理的人才招聘方面，企业应该招聘具有为企业奉献精神的员工。在招聘人员时应该重点考虑以符合企业文化价值理念，与企业目前所主导的经营理念是否一致。3）在对员工培训的过程中，主要可以分为职业生涯规划培训和专业知识培训，要注意保持对企业员工的文化价值观的输入，渗透着企业文化建设的本身要素，在培训的过程中进一步融合企业的文化，只有这样员工才能有更好的心态来参加人力资源管理的培训工作。员工的企业文件知识培训目前在很多小企业都被忽略掉了，首先是企业管理层领导的不够重视，同时对于企业文化的感知程度也不够深刻。所以在员工培训体制构建的过程中，尤其要注意企业文化方面的软性知识培训，这一点对于知识型员工而言是尤为重要的。4）公司员工的晋升体系和薪酬制度方面，企业的文化是以人为本，通过公平的薪酬体系设计来实现员工的激励。同时为员工的发展提供宽松和平等的职业发展规划，使得员工能够充分的执行管理层的各项政策。通过公平的薪酬体系的设计，来推进企业文化价值观建设在员工中顺利的开展起来。从某种意义上来说，企业的文化制度建设需要以公平的薪酬和晋升体系作为保障，只有这样才会降低企业核心员工的离职率，这对于提升企业的市场竞争力的重要性是不言而喻的。
本文通过对大量参考文献的分析，在研究国内外关于企业文化与人力资源管理关系的基础上，首先对人力资源管理与企业文化作用的理论机制进行了深入分析，然后探讨了企业文化建设在人力资源管理中的结合途径与方法，希望能够为企业文化如何服务于人力资源管理提供有益的借鉴。
关键词：集团企业；财务管理体系；构建；实施
财务管理是集团企业管理的中心和重点，集团企业必须建立相较完善和适宜的企业财务管理体系，认真把财务管理体系作为企业管理的关键环节抓好，将财务管理融入到企业经营管理中的各个环节中，努力实现企业价值的最大化。
一、集团企业如何构建财务管理体系
1.加强集团企业财务制度建设，构建科学财务管理制度体系。首先，应地加强和健全财务制度建设。在坚持集团利益最大化的原则下，构建完善的财务管理制度，加强财务预算管理、资金审批及结算管理、资产管理、债务管理、成本管理、利润分配管理、投资管理、风险管理等制度建设。其次，应加强集团企业母公司的财务控制能力。加强集团企业中作为核心企业的母公司对下属企业的资金、投资进行管理和审计监督， 统一并规范集团财务管理制度， 及时根据企业发展状况调整财务管理策略， 使各个下属企业的财务管理目标与集团企业的财务管理策略相一致，从而有效提高集团企业财务管理效率，规避企业经营风险。
2.健全集团财务机构及其财务职能，完善财务管理网络体系。集团公司的财务管理网络体系应该以财务部门为中心，在集团公司财务部门的管理下制定各个下属单位的财务管理职能，以此保证集团公司的财务管理网络体系能够充分的发挥其应有的作用。集团公司的财务部门和各个下属单位之间的关系表现为服务和被服务、控制和被控制、监督和被监督、管理和被管理的关系。集团公司财务部门是集团内部财务管理主体部分，集团公司财务管理应以财务预算为依据，对分、子公司的财务进行监督和控制。下属二级分、子公司财务机构必须接受集团公司财务部的统一管理和业务指导，接受财务部的检查与考核。三级分、子公司财会机构由二级分、子公司财务部门统一管理和考核。
3.推行全面预算管理，实现集团企业生产经营动态管理。集团企业应在集团整体战略规划指导下，结合预算年度经济形势及集团的生产经营状况，实施全面预算管理，要确保集团下属子公司及各分部门与集团的整体战略规划保持一致。集团公司通过对子公司的预算管理，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团公司财务目标，对子公司进行有效控制。集团公司与子公司之间应建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控，调整执行偏差，确保预算目标实现。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，合理配置企业各项资源，实现集团企业对分、子公司整个生产经营活动的动态管理。
4.加强目标成本管理，构建集团企业成本管理体系。建立指标、责任、考核三大体系，认真划分和区分成本责任主体，制定目标成本分解具体办法，集团公司将年度总成本费用目标分解到各子公司，将目标成本自上而下层层分解，落实到生产经营的各个环节。建立成本分析的体系，通过定期进行成本分析，发现问题提出改进措施。制定切实可行的考核制度，把成本指标作为考核的重点，严格奖惩，对成本实行全过程控制。
5.加强内部审计工作，构建集团企业内部监控体系。建立健全内部审计机制，应该保证内部审计机制的强制性与权威性，以此保证内部审计对集团企业的管理发挥积极的推动作用。同时应设立独立的内部审计部门，对集团及下属企业进行内部审计监督， 独立行使内部审计职权， 并负责领导下属企业的内部审计工作。集团企业的内部审计管理工作必须始终坚持事前、事中、事后审计相统一的内部审计原则，并且通过内部审计工作及时、准确的发现企业管理中存在的问题，然后由审计单位根据具体的问题制定相应的审计意见，被审计的下属单位必须及时进行整改，并且在以后的工作中不能再次出现类似的问题。通过加强内部审计工作，建立健全集团内部监控体系，保证集团及内部企业经营行为更规范， 经营风险和财务风险更低， 经济效益更好。
6.增强管理层的认可与支持，构建企业集团财务管理体系的保障机制。集团企业财务管理体系的建立能否正常运行并满足需要、保持实施状况如何，都与企业的管理层有密切关系。集团企业财务管理体系的构建，必须得到企业最高管理层的认可与支持。构建集团企业管理体系的保障系统，围绕财务管理的核心，正确处理社会利益与企业利益、局部利益和整体利益、短期利益和长远利益的关系，通过科学的筹划和调整企业财务资源，将企业的经营目标分解和落实到每一个责任单位或个人，通过建立责任目标保障体系，使目标和责任相匹配，以此保证集团企业财务管理体系能够顺利实施。
二、集团企业财务管理体系的实施过程中应注意的问题
1.确保使企业全员参与到财务管理体系的构建中。企业的经营管理者应该充分的认识到财务管理体系在集团企业经营和发展中的重要意义，通过建立完善的财务管理体系完善现代企业管理体系。企业的全体职工也应该积极的参与到企业财务管理系统的构建和实施工作中，协助财务管理体系的构建者制定和实施管理计划，有效的解决企业财务管理中存在问题，显著的提高财务管理的效率。
2.构建和企业财务管理相适应的组织机构。和企业财务管理相适应的组织是执行财务管理体系的重要机构。通过建立和财务管理相适应的组织机构，能够为企业财务战略管理系统的实施提供有效的组织保障。
3.重视人力资源工作，加强财务人员素质的提高。集团企业财务管理体系实施的过程中，必须合理的使用人才，始终坚持“合适的岗位安排合适的人员”的原则，明确人力资源在企业财务管理中的地位，充分的发挥人才的优势。同时，重视财务人员的专业知识及业务实践的培训，加强财务人员的素质的提高，逐步的推进企业财务管理体系的实施。
财务管理制度学习心得一
《高级财务管理》是我们会计学专业的必修课，由张延波老师主编，课程中心内容主要是企业集团相关的财务管理策略与政策以及如何规范集团财务决策与控制而进行的全面系统研究。其具体总结为以下几方面：
一、企业集团最大的优势与成败因素
企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则;任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。
企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
二、企业集团治理结构与财务管理体制
企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个度的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。
财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
三、企业集团财务战略
财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划;在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。
四、企业集团预算控制和投资政策
预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。
投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
五、企业集团固定资产投资政策
在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。
六、企业集团无形资产投资政策
无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上──存在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。
当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。
七、企业集团融资政策与管理策略
融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。
满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。
依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。
八、企业集团纳税计划与股利政策
纳税是企业取得并保持法人资格与权利地位的先决条件。纳税计划不能以利用法律的纰漏为着眼点，更不能以偷逃税款为手段，而应当从法律意识出发，将税收的杠杆导向功能引入企业集团的管理理念与经营机制，实现集团组织结构的优化调整、筹资与投资活动的合理规划以及收益、成本、风险的最佳匹配。
股利政策最为核心的内容就是在遵循股东财富与企业价值最大化目标的基础上，正确处理好税后利润在股利派发与企业留存彼此间的分割关系问题。在有关股利政策是否影响企业市场价值的认识上，分为股利无关理论与相关理论两种。现金股利是企业以现金方式支付的股利。在现金股利的决策上，除了需要考虑上述一般因素的影响外，还必须密切结合企业自由现金流量状况来进行。股票股利是企业将股利折成股票而向股东进行分配的形式。股票股利一般是经由无偿赠送红股，即留存收益转赠资本的途径实现的。严格地讲，那种通过资本公积金转赠资本而赠与股东的股票不属于股利分配的范畴。
母公司股利政策的制定，不能只是单纯地站在母公司自身及其股东的立场，还必须同时兼顾子公司等成员企业的利益期望，必须协调处理好母公司与子公司以及子公司等相互间的利益关系问题;不仅如此，作为集团的管理总部，母公司还必须从一个更高的层面，即管理战略角度，对集团整体的股利政策进行统一规划，以规范各成员企业的收益分配行为能够建立在有利于整体战略目标不断推进的框架结构范畴之内。
通过对《高级财务管理》的学习，使我着重掌握到如何运用会计政策与财务管理策略把财务管理与企业集团治理结构模式有机结合起来;明白了企业集团治理结构模式构成财务利益主体之间的责、权、利的划分，以及采取什么手段实现相互间的制衡。
然而企业集团治理结构模式是企业财富创造的基础和保障;财务管理则是在既定的治理模式下，财务管理者为实现财务的目标而采取的行动，这是财富创造的源泉和动力，它们两者间的联结点在于企业财务战略管理层次。
企业集团的董事会作为一个整体在集团的财务战略管理上完成的是批准和监控功能，总经理等高层执行人员则是注重于财务战略的提出和实施。企业集团治理结构的各个层次完全融入到整个财务战略管理的全过程。
那么企业集团治理结构与财务管理在战略层次上会有什么样的影响呢?
它主要体现在以下方面：
①企业集团治理主体的形成及选择对财务战略导向具有决定性的作用;②企业集团治理主体的安排将影响财务战略主体的动力;③财务战略从其与环境的关系上可以分为外向交易型财务战略和内向管理型财务战略，财务战略主体通过不断的外向交易型财务战略选择和实施，可以达到局部调整财务治理结构的目的，而外向交易型财务战略的开展又依赖于企业可利用的财务市场治理机制，内向管理型财务战略则是基础和保障;④在组织结构上，企业集团治理结构作为一个整体构成企业财务管理的决策层，总经理等高级执行人员则是决策层和下层人员的联系纽带;⑤企业集团治理和财务管理的系统化关系可以概括为在企业层次上，企业集团治理作为基本构架规定了财务管理的导向和原则。但在具体的操作层次上，财务管理的微观活动在日积月累的作用下，会对企业集团治理起到调整的作用。正如钱德勒所说：当管理上协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。
我们应该知道企业集团治理结构的相关利益主体不仅是一种经济关系，而且这种经济关系都是通过契约纽带连接起来的，要使契约有效，当出现财务契约预期的情况时要明确谁有决策权，这就是企业集团治理结构对权力配置所要解决的问题。它包括两个方面的内容：
一是所有权同企业集团治理结构的权力配置。企业集团治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，企业集团治理结构中的权力配置也不相同。如在股权集中情况下，企业集团治理结构中的所有权决定控制权或者说所有权同控制权结合较紧，而在股权高度分散的情况下，所有权同控制权相分离。
二是企业内部剩余控制权的配置。企业集团治理结构对股东、董事和经理人员之间配置剩余控制权，股东拥有最终控制权，董事和经理分享剩余控制权。这两个方面实际上就是我们通常所说的所有者财务与经营者财务问题，企业集团治理结构的核心就是明确划分股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权、责、利界区，形成相关利益主体之间的权力制衡关系，确保财务制度的有效运行。
如果企业只拥有权益资本，则经理人员承担破产风险的机会比较小，企业即使经营业绩差些，也不会有财务违约情况，从而形成不了对企业经理人员的压力。但是，若在企业资本结构中融入了债务资金，一方面可约束经理人员将现金用于盈利能力较差的投资或低效率的扩张行为，另一方面，偿债的压力致使经理人员为了避免清算失去权力而设法提高资本收益率。正是由于债务资金的这些作用，所以债权人的权益保护倍受关注，尽管各国的债权人保护制度不同，但对企业注资份额较大的债权人来说，都会采取积极的干预策略，来制约经理的行为。
作为企业集团治理结构实现的前提：界定清晰的财务主体，建立激励约束相容机制;由于公司内部之间存在着信息不对称，这种信息不对称导致了经理人员的机会主义与偷懒行为，损害了股东的利益。在财务方面主要表现有：利用虚假财务信息，误导投资者和债权人财务决策，加大股东的投资风险;运用股东对经理人员日常财务经营决策不得干涉的要求，经理人员通过增加其在职消费或与其他人进行合谋行为谋取自身利益而损害股东利益;或者因作出错误的财务决策，以损害公司的利益。这些行为，将会制约分层财务决策机制的顺利实施，为此，必要通过在公司内部建立激励约束相容机制，协调各层之间的利益关系，以实现股东利益最大化的财务目标。
由此可见，股东会、董事会、监事会和经理层之间的分层财务决策机制构成了企业集团治理结构的主要内容，它们之间各司其职，互相制衡。其中，财务战略决策权掌握在股东会和董事会，日常财务决策权和财务执行权掌握在经理人员手中，而财务监督权在公司内部则是分散配置的。
所以建立健全的企业集团治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司企业集团治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务制度创新，提供了一种全新的思路。目前我国企业普遍存在的财产所有者缺位、出资者所有权与企业法人财产权不分，就是因为没有构筑合理的产权结构;企业财务经理人员出现逆向选择、道德风险以及内部人控制等现象，就是因为没有对财务经理人员建立相应的激励约束机制，包括报酬激励约束、控制权激励与约束、声誉激励与约束、市场激励与约束等主要机制;而企业内部财务决策失效甚至失误，就是因为没有建立相应的分层财务决策机制，包括财务战略决策与财务战术决策机制，集权型、分权型、集权分权结合型等权力配置模式。
因此企业财务制度创新的目的，就是要建立高效、富有活力、激励约束相容的企业集团治理结构。
作为一名合格的财务人员，在企业日常的会计工作中，对具体经济业务只掌握基本的会计处理方法是远远不够的，必须通过对《高级财务管理》等课程的学习，理论结合实际，分析运用相关的制度和政策才能把财务工作做得更好。
财务管理制度学习心得二
本学期我们财务管理专业在马德林老师的指导下学习了《高级财务管理》这门课，获益匪浅。
由于马老师在国外学习第七周才回来，所以我们的课程也是从第七周正式开始。前面几周，我们都在好奇高级财务管理到底是一门怎样的课程，真是千呼万唤始出来，马老师循序渐进地慢慢走近神秘的《高级财务管理》课程的学习中，老师将这门复杂的课程学习内容用最简单明了的案例教授给我们,使我们从各个角度了解了财务管理这门课程。下面谈谈我个人学习这门课程的一些心得体会吧。
一、对财务控制的进一步认识财务控制作为现代企业管理水平的重要标志，它是运用特定的方法、措施和程序，通过规范化的控制手段，对企业的财务活动进行控制和监督，现就财务控制的作用谈一点自己的看法。财务控制必须以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性目的。财务控制的作用主要有以下三方面，一是有助于实现公司经营方针和目标，他既是工作中的实时监控手段，也是评价标准;二是保护单位各项资产的安全和完整，防止资产流失;三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。财务控制的局限性：良好的财务控制虽然能够达到上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原则的局限;二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，导致财务控制失灵;三是管理人员的行政干预，致使建立的财务控制制度形同虚设。
二、CFO在现代企业中的作用越来越明显随着经济全球化进程的加快，公司经营管理环境的变化，以及信息技术的广泛应用，CFO(首席财务官)更多地参与公司战略规划，预算的编制与实施，业绩管理，重大购并等重要领域活动，他们作为CEO(首席执行官)的真正合作伙伴，列入高层管理者的行列。新形势下CFO的作用和技能的变化是建立在企业管理环境变化的基础上。
在现代企业中，CFO应具有全局和未来意识，积极参与企业战略的制定。以往的企业管理是将企业的活动分成多种职能如生产、财务、市场营销等，对不同的职能实行不同的管理，即所谓的职能管理，这种职能管理使得传统的财务总监的工作局限于财务会计部门的工作，对企业财务部门以外的生产经营活动不熟悉也不关注。而战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，管理的是企业总体的活动，所追求的是企业总体效果及长远利益。企业战略管理涉及到大量的资源配置问题，有些资源要在企业内部进行调整，或者从企业外部进行筹集，财务总监应具有对企业的资源进行统筹规划和合理配置的能力，同时，在未来迅速变化和竞争性的环境中，还应经常考虑对未来的变化采取预应性的措施，对年度预算作必要的调整，以保证企业战略目标的实施和实现。
现代企业的CFO还应具有风险的识别和控制能力。企业财务风险是指企业经营成果的不确定性。随着企业参与市场的程度不断加深，市场机会越多，风险也就越大。影响企业财务经营成果的因素可分为市场因素和非市场因素，即企业财务风险由市场风险和非市场风险组成。市场风险主要包括资本市场、原材料市场、劳动力市场以及产品销售市场等风险，非市场风险主要包括企业交易对手的信用、企业内部管理、交易法律合同等风险。随着高新技术和资本市场的发展，国际资本流动的加快，企业在研究开发投资项目方面的不确定性和风险增大，发展的机会增多，要求管理者有更多的灵活性、选择性和创新性。新形势下的CFO要从传统的财务工作中脱离出来，要有敢于揭示会计数据背后的问题和风险的勇气，要报喜也要报忧，同时也要有足够的信心去处理和解决公司的问题和隐患，避免公司错失经营发展中的良机。
此外，CFO必须具有团队工作的能力，处理好与CEO合作与监督的关系。传统的财务总监的工作重点是在会计核算工作上，由会计工作的核算型向管理型的转变，CFO已进入公司的决策层，参与公司对外投资、资金使用的调度、贷款担保、资产重组等重大经营决策活动，在加强财务预算管理、内部会计控制等方面发挥着重要的作用。CFO利用自己的专业经验、分析能力、所拥有的信息优势和特殊组织地位，在多功能的团队中扮演着重要角色。CFO的职能和作用要得到很好的发挥，很重要的方面就是处理好与CEO之间的合作与监督的关系。CFO首先应该是CEO的得力助手与合作伙伴，在日常管理中表现为上下级关系，在涉及到重大决策需要与董事会或股东沟通时，CFO则成为CEO的合作伙伴。现代企业的发展要求二者之间建立良好的关系，保持工作目标的一致性并加强合作。
三、企业集团最大的优势与成败因素企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性以及由此复合而生成的集团整体的竞争优势。作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各阶层成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则;任何一个企业，若想加入集团，取得成员资格，必须首先以承认集团的组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，服从集团整体利益最大化目标，接受管理总部的统一领导为前提，否则就不能被接纳为成员企业。企业集团的成败因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。两条管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。
四、企业集团治理结构与财务管理体制
企业集团母公司或管理总部要想对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，必须能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。在以资本为纽带的母子公司制的企业集团里，控制权研究的实质是产权结构或股权结构。在有关股权配置方面，母公司面临着一个两难的选择：充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制。彼此间存在着一个度的把握。同时，母公司欲对子公司实施有效的控制，一个基本前提是，母公司必须是子公司的第一大股东，包括绝对第一大股东与相对第一大股东两种不同的情形。而不同情形的第一大股东身份，控制权的稳定性、遭受的权力制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。
五、企业集团财务战略
财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划;在不同的发展阶段财务战略实施策略也不相同。1、初创期财务战略定位：在集团初创阶段财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，应保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。2、发展期财务战略定位：应当采取稳固发展型的财务战略。3、成熟期财务战略定位：由于市场份额较大地位相对稳定，经营风险相对较低，应当采取激进的筹资、扎实的成本控制、高股利、现金性分配战略。4、调整期财务战略定位：采取财务资源集中、高负债率筹资、高支付率分配战略。
六、企业集团预算控制和投资政策
预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。透过预算控制的循环过程，企业集团将日益发现诸多裨益的取得已不单纯地源于预算编制本身，而更主要地来自预算实施过程中不断出现的问题以及因此不得不在强化沟通与协调过程寻得的答案。投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。
七、企业集团固定资产投资政策
在技术革命不断进步、竞争风险日趋激烈的当今经济社会，一个企业集团能否拥有先进的、高科技含量的固定资产，直接就意味着是否占据了市场竞争的制高点。同时企业集团还必须明确的是，即使是当前市场上最先进的设备，一旦投资形成，便意味着该设备的技术性能在未来一个相当长的时间内始终停滞于当前水平上，在技术革命不断进步的冲击下，其原有的技术领先优势将会随着时间的推移不断衰减，甚至沦为劣势地位。为此，要求企业集团必须树立危机意识可创新观念，不断优化固定资产投资结构，更新技术性能，以持续技术领先优势推动强劲的市场竞争优势。因而，关注技术进步，鼓励并融通财力支持成员企业加速机器设备等经营性固定资产的更新换代，是企业集团制定内部折旧政策必须考虑的一个首要因素。
八、企业集团无形资产投资政策
无形资产主要包括商标、品牌、技术专利、专营特许权、商誉等。作为一种特殊资本，无形资产主要地表现在观念形态上──存在的非实体性。在现代市场经济社会，商标、品牌等无形资产是企业进军市场的旗帜，和竞争制胜的王牌在激烈的市场竞争中，哪个企业或企业集团拥有了驰名商标、品牌，也就意味着居于了竞争的优势，对市场空间的扩大和占有率的提高发挥着巨大的功效。
当今的国际社会业已进入了一个知识与技术不断创新的时代。能否在培育、创造和创新的过程中，切实有效地维护自身的知识产权与技术专利，成为企业集团及其竞争对手保持并扩大竞争优势的关键。
九、企业集团融资政策与管理策略融资政策是管理总部基于集团战略发展结构的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。
满足投资需要，是企业集团融资管理的指导原则。要求总部在融资政策的制定上，必须以推动投资政策的贯彻实施为着眼点。应当在集团战略发展结构的总体框架下，根据与集团核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式以及时间进度等事先做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调匹配。依据融资政策以及目标资本结构规划，管理总部必须将未来计划期内融资的总规模、来源性质、期限结构、时间进度等通过预算的形式确定下来，并对必需的融资成本、风险以及质量特征实现加以规范，然后通过预算的细化，对融资活动进行具体的落实并控制实施。
十、团队合作的收获
整体上来说，高级财务管理这门课上课形式很好，不像别的课程都是老师一个人讲，这门课老师和同学都上去讲。通过这种学习方式，同学们可以更加深刻的学习，学到真正属于自己的东西来。
而且通过小组合作，我们每个人也学到了很多，比如说团队合作能力，与别人交流学习的能力，同时也收获了深厚的友谊。以上只是能归纳出来的心得体会，这门课对我的影响潜移默化的也许更多。我觉得学习任何课程，那些一开始没有认识到的收获可能在以后的人生中对你产生更大的影响。总之，学习了《高级财务管理》这门课，真的是受益匪浅。
财务管理制度学习心得三
在这一学期的高级财务管理学习当中,老师将这门复杂的课程学习内容用最简单明了的案例教授给我们,使我们从各个角度了解了财务管理这门课程.下面我将从课程内容方面对这学期的财务管理课程进行总结.
高级财务管理这门课一共通过5个案例分析来讲解企业5种情况，企业的战略目标，企业紧缩，破产重组，公司并购，私募股权融资。
企业战略目标让我们明白了，一个伟大的企业都具有一个伟大的战略目标。
企业紧缩告诉我们企业在体积臃肿效率低下或经营不善资金紧张的情况下需要实施紧缩政策或出售部分资产换取运作资金，如：首旅集团旗下的中国康辉旅行社的MBO
企业在没有认识到自身臃肿，扩张的满目，效率的底下，资金紧张等，且没实施有效的紧缩政策那么破产重组将是我们的下个课题。如：五谷道场的盲目扩张至使企业资金链断裂，后通过破产重组最终度过难关。
