时间：2023-08-25 17:10:55
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制概述，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、市政工程成本的研究内容
市政工程施工企业项目成本是指，所有耗费的材料和物资的价值表现。这其中不仅涉及到了施工准备阶段，也包括了工程项目的完成阶段；此外，也包含了施工工人参与劳动的建设综合成本，这些成本还包括从施工组织与管理成本到结束期间发生的各项费用。按照一定标准来分类的话，可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指那些可以直接计入工程成本核算对象，即对整个项目的完成起到主要作用的直接费用以及消耗，主要涉及到直接生产工人的劳动成本，用于项目工程材料的组织措施和技术措施费等措施费用。间接成本是指不能直接纳入成本核算对象，但在保证施工的正常运行时，与正常的生产成本，施工组织与管理的全部成本，这种成本在成本核算中也是必不可少的，主要包括各种费用和人员工资的管理、办公费用，旅行和运输费用，固定资产使用费等其他企业管理费。具体的成本构成情况如下图：
二、市政工程成本控制的理论指导思想
市政工程企业的成本，就是在整个施工项目形成以及开展过程中，对整个流程中所需要耗费的人力、物力及种种的资源的总和。对成本的控制，就是对于所需要耗费的资源进行科学合理的整合；尽可能地对成本进行及时的监督和跟进，以及指导改进。如若出现了实际与计划成本的偏差，就要进行及时的纠正，分析其原因是否合理是否可接受，若是主观方面的原因同时就要采取相应的措施将成本控制在可接受的范围之内，以保证成本控制目标的实现。同时基于上文提到的市政工程成本的构成的主要方面，下面提出成本控制所需要遵循的指导思想：
1.全面控制思想。全面控制成本主要从全过程控制和全员控制两个方面进行。（1）全过程控制。从工程项目成立开始，成本控制也就同时开始了。前期的成本预算，从最简单的货比三家到到每一项经济业务都需要纳入到成本控制的过程中来；施工过程中的现场成本控制，应该伴随着施工进程的各个阶段开展实施，对于一些金额较大的成本费用，要从开始的计划使用到最终的合理验收进行全面、全方位的控制，切不可对任何一个环节忽视控制流程，要将其事前计划和事中、事后控制追踪对应起来综合控制。（2）全员控制。成本控制不是某一个具体部门的专职，要想做到将全部成本控制到一定程度并达到上级要求或者达到利润指标的要求，就必须全员参与其中。这就需要尽可能地将企业内部各个单位、各个部门的所有人员紧密的联系在一起，将所有人的工作业绩相挂钩，将整个成本控制作为一个企业的整体目标，而不是单兵作战。将企业全体职工的积极性充分调动起来，充分提高他们全员参与成本控制的意识，要他们知道自己对于企业成本控制能够成功的重要性。只有这样，做到将全体部门和人员相结合，才能真正的更高质量地完成成本控制的要求，使得企业可以更好地实现预期目标及利润。
2.例外管理思想。任何一项施工项目都不可能完完全全地按照预算开展开来，在施工过程中总会发生这样或者那样的特殊情况来影响到施工的进程或者直接对成本产生影响。这个时候就需要遵守例外管理原则，这些例外情况不同于企业可以控制的成本方面，后者发生在可控标准以内，凭借企业日常的工作手册或者正常程序就可以完成相关问题的解决。而前者它有着更大的不确定性，它更需要企业集中精力分析为何会发生这种变化，这对企业的成本控制来说更有意义。
3.权、责、利相结合思想。如果想要使成本控制有效发挥作用，必须将责权利的要求在所有部门实现规范落实，这就是要将责任权利有力结合起来。由于项目经理，技术人员，预算业务人员，企业管理人员和各生产队成员在项目施工过程中，都需要针对具体成本控制的问题负责，形成整体的项目成本控制责任网络。同时，不论是企业的管理部门还是施工队伍都应该有权利针对某一项成本费用的支出提出合理化建议，从而对于成本项目的发生进行实质性控制。最后，项目部的管理人员应定期评估施工队，了解施工队在完成施工任务的过程中是否节约了成本，最终评价结果将与建筑工程队的总的收入相结合。只有将责、权、利相结合的成本控制付诸实践，让企业的成本管理水平与单位每一位员工的工资效益挂钩，才能起到各个项目成本控制真正的作用，才能达到预期的效果。
三、市政工程成本控制的抓手
1.前馈控制。前馈控制，顾名思义就是在事前进行的控制，主要是指通过观察和收集信息，已达到掌握规律并尽量能预测出正确的成本发展趋势，在未来可能产生问题的预期内，提前采取相关措施争取将有可能出现的偏差消除在萌芽状态，以避免在施工过程中在不同发展阶段会遇到的问题。前馈控制是施工发生前采取的控制行为，它具有一定的未来导向性。事实上，这种控制种类本应该受到企业的重视，因为它具有事前预防性，它可以在事前就控制住成本有可能变动的原因，虽然不及现场控制的时效性，但是与反馈控制的时滞效果比较起来，具有很大的优势。但是也正是因为这些特点，导致了前馈控制的难度增加，它要求能够对未来可能发生的偏差进行准确的预测，不仅需要考虑到能够影响成本的因素，而且需要考虑到影响上述因素的影响因素。
2.现场控制。现场控制主要是指对正在进行的工作进行过程控制。在正在进行计划的实施过程中，这类工作控制在纠正措施方面发挥着积极的作用。在成本控制方面，现场控制的指导作用非常明显，它不仅有利于提高企业管理层和全体员工的工作能力，还有利于提升他们的自我控制能力。另外现场控制通常是在工作场所中扮演着非常重要的角色，管理人员到现场观察各种成本控制以及操作控制是比较常见的活动，这是基层管理人员常用的控制方法。通过管理人员监督检查，深入现场亲自管理，有利于更好地指导和控制员工活动。在工程项目的成本管理和控制中，现场控制可以确保成本控制目标的实现，当发现有一个标准偏差出现时，应当立即采取纠正措施。
3.反馈控制。反馈控制是对之前成本控制工作执行结果的管理。首先将它与之前制定的控制标准进行比较，如果发现偏差，就需要找出原因，然后制定纠正措施以防止偏差继续加深直至消除偏差。反馈控制是把系统输出的信息反馈到输入端，然后与输入信息进行比较，通过对这两种偏差的分析利用来完成市政成本控制过程。反馈控制就是充分利用过去的信息，指导当前的工作以及部署未来的工作。在控制系统中，假如反馈的信息的能抵消输入信息，称为负反馈。负反馈能够促使系统趋于稳定；假如它能达到增强输入信息的作用，则称为正反馈。相应地正反馈可以加强信号。虽然反馈控制存在一些缺点，比如时间延迟的问题，也就是说从发现偏差到采取纠正措施之间的时间很大程度上会存在延迟的现象，在准备更正或者正在更正的过程中，实际情况可能已经发生了很大的变化，通常情况下对企业已经发生了不可逆的损失。但是反馈控制同时也具有很多优点。首先，它可以给管理者提供许多与真正的计划实施效果的有效信息。此外，反馈控制可以很大程度上提高员工的积极性。
4.动态控制。动态管理（DynamicManagement）就是指企业在管理过程中，通过预测，对内部数据以及外部环境进行分析，及时调整企业战略模式、管理手段以适应管理的变化，同时对成本计划进行一定的补充的管理手段。在工程建设项目的实施过程中，通过对过程的动态控制，以及对目标的跟踪和活动的变化，能够进行全面的动态控制，便于及时、准确的把握所需要的信息以达到成本控制的目标，把实际目标值和建设和规划项目的条件状况和目标一起比较，如果发现偏离了原先设定的计划，那么就应当确定采取纠正措施，保证计划目标得以实现。全过程成本动态控制工作需要贯穿于项目的层面。动态控制作为施工活动的常用方法，应当始终采用。为了实现动态控制计划的目标，在基于目标的规划要求上，落实各个分级目标的实现。动态控制过程通常应该与事先拟定的计划保持一致，依照事先的安排进行下去。一个好的计划，首先必须是可行且合理的，包括在技术方面、资源方面、财务方面以及经济方面都应当是合理可行的。同时，经过不断改进工艺，力求达到最佳的程度。
四、市政工程成本控制的研究对象
1.施工项目成本形成的过程。根据市政工程项目成本控制的全面实施过程，考虑工程造价全过程控制的要求，施工项目成本形成的过程的主要内容包括：项目的招投标阶段，应当依据工程概况和招投标文件，结合此工程的成本预算，提出投标决策并拿出相应的建议；在施工准备阶段，应充分利用相关政策，进行良好的组织并按照实现的规划继续实施下去，人事管理人员和相关专家应阅读和检查招标文件和图纸，随时应对做出一类变更；施工阶段，在施工图预算的基础上，结合施工预算以及各种定额，控制实际成本；在竣工阶段和保修期内，应分解接受成本和保证成本，列出费用，回收计划，这使得工程项目从开始到结束都在成本的控制中。
2.施工项目的职能部门、施工队和生产班组。成本控制的具体内容就是针对每一天工程项目出现的所有费用和损失。这些费用和损失，除了在各部门经常发生外，而且也发生在生产部门和建设部门。因此，把职能部门，施工队和生产班组列为成本控制对象，让他们接受项目经理的指导，接受企业内部和外部的监督检查和评价是理所当然的。与此同时，对职能部门、施工队和生产班组也应明确相应的责任成本，实行内部牵制制度。
3.分部分项工程。为了使成本控制工作做得更加扎实、细致，使得成本控制目标能够顺利实现，企业还应根据分项工程的施工项目，把分部、分项工程项目纳入成本控制的对象。一般而言，项目应根据分项工程实物量，参照施工的预算定额，还要结合管理人员的综合素质，在考虑到项目管理技术和专业素质能够对节约计划产生积极作用的基础上，制定包括工程、材料、机械损耗在内的工程预算成本控制，将其作为子工程成本控制的依据。目前，随着越来越多的工程项目是在设计施工同时进行着适时的变化，在工程开始前就完整地编制出整个建设工程预算正在变得不太可能，但是公司仍旧可以根据设计图纸，编制各个阶段的施工预算。通常情况下，无论是项目整体的施工预算，还是分阶段的施工预算，分部分项工程成本控制已经成为项目成本控制的一个重要依据。
五、市政工程成本控制的方法
目前，市政工程项目从以政府为主导开始转变为市场开放的竞争，这种变化，使得该行业的市场竞争愈加激烈。因此，市政施工企业应当采取以管理为中心的经营发展战略，而且需要考虑到工程质量的提高并保证施工进度，以
达到降低工程成本，提高经济效率的目标，只有在确保项目安全、质量、工期的情况下，严格控制工程成本，减少市政施工企业工程成本，才能保证市政施工企业在市场竞争中占据一个位置。
1.内部控制法。内部控制，顾名思义，就是指为了在施工过程中防错纠弊，成本控制方制定并实行一系列政策和规定。所谓内部控制方法，是指根据内部控制原理的基础上，对制约工程项目的各个环节和要素进行有效的监督检查，以保证施工项目有序执行，达到预期目标的方法。
2.目标成本法。目标成本法是一种以市场导向(Market-driven)，对制造企业的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本，是企业在综合自己所能接受的目标利润以及客户所能接受的价格，同时兼顾到产品的质量，性能，在这几者关系达到平衡的情况下，企业应该在一定时间内达到的成本水平。目标成本法是事先根据成本控制要求确定终极目标，然后再根据制定好的目标进行成本控制。具体操作方法是以确定目标成本为基础，首先分解其目标成本，随后使用控制和评价手段对企业的业务活动的进行全面监督和控制，使之达到管理层认定的经济效益的一种科学有效的方法。它是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。它是从项目中标开始，就要正式开始目标成本规划，每个项目设一名负责开发的经理，以项目开发经理为中心，对项目计划构想加以推敲，然后转入基本设计阶段，否则还需要运用价值工程重新加以调整，以达到要求。施工项目目标成本控制过程包括六个步骤：目标成本的设置、分解、监控、计算、分析和目标成本评价。
关键字：医院 经济管理 成本费用 控制
在现代化经济的发展影响下，成本管理与经济管理有着密切的联系。针对于很多的医院来说，经费的短缺，员工不必要的消耗等都是存在着需要完善成本控制的问题。经济管理不仅可以完善成本管理控制的遗漏问题，还可以把医院的运营成本控制问题统一化、科学化、简单化等。根据相关信息分析，加强医院经济管理和成本费用控制的四个策略， 即： 医院流程再造策略； 实施按病种付费策略； 低成本扩张， 综合控制策略； 通过外部监控， 加强监测评价策略
一、 医院经济管理与成本控制的相关概述
（一）医院中的再造流程
关于流程再造策略定义，就是医院应用于相关业务程序进行专业化的策划绩效等。流程再造目的与目标就是医院的制度化与服务化的转型，主要包括两个方面：医院流程再造与医院服务流程再造。医院再造流程是减少成本控制辅助重要部分。基于医院的服务再造流程，主要指的就是针对门诊、住院、急诊等部。为了提升服务，增加利润，减少成本，这是服务再造流程在成本控制主要应用与体现。
（二）医院相关流程再造问题概述
关于医院的再造流程出现的一些相关现状：工作中，注重形式，执行力度不够；员工缺少相关的经验，这样造成很多流程混乱，例如，成本控制不够好；再造流程的相关环节是不容易进行选择的；很茫然的进行模仿其他机构的相关成本控制流程与模式；管理者的领导能力与人力资源部门相悖；医院的一些技术落后，造成成本控制控制失常。例如，它的信息系统建设比较的落后；医院的相关技术人员的素质还有待提高，也影响到了成本控制问题。
（三）医院相关流程中出现的相关现状
1、内外部结合不合理与配合力低
为了控制成本费用，医院就需要进行相关的问题进行研究与分析。在病种的确定之前后，可能出现标准的质量存在着一定的难度；在为患者服务中，由于付费的原因，导致这服务的相关质量下滑存在；在病人进行诊断时可能出现选择性治疗，这就是出现的推诿现象；
2、经济管理制度不完善，成本控制不健全
除了上述原因，还主要存在着标准费用的规范中，成本控制的不合理缺少客观性问题；还有医院在收集各种成本费用时分析不合理，收集到的信息与技术比较落后的问题，无法及时得以解决；经济管理制度不完善，成本控制不健全医院的成本控制不仅在于内部的建设问题，也在于患者的配合等问题上。卫生部门应加强病案首页数据库的规范化、统一化建设。这些做出都是减少成本控制与成本控制管理规范性问题。
二、针对合理科学策划医院经济管理与成本控制对策
（一）加强医院的内部控制与外部的配合建设
基于上述，医院的相关流程中出现的相关现状的总体分析，加强医院的内部控制与外部的配合建设，这里指的内部控制就是医院员工与制度，外部指的患者与人民的意识与相关工作的配合。这些都是基于成本控制提出相关性程序，根据笔者相关经验，建议如下：
医院的经济管理离不开策略与成本控制问题，低成本是医院的最终目标，降低成本就是一个很好的建议。在其中，必须注意到观念的更新，氛围的营造；相应的完善保障组织体系；加强制度规范与完善医疗成本的管理体系；注重培养高技术与高知识的人才，加强培养工作员的素质问题；建立合理的评价机制，规范单位规范市场；完善医院的经济管理与付费信息公开问题；加强统一化、规范化、合理化系统建设成本考虑的问题。这些问题就是主要降低成本问题，规划经济管理制度的思路。
（二）外部单位与人民的监控制下，完善监测评析体系
外部监控，这使得医院公开公正的为民服务，这就实实在在的增加了病人访问率与来院就诊率等，这能够直接降低成本费用。为了配合医院的发展，经济管理与成本控制的问题也需要得到完善，根据笔者相关经验分析，需要注意到经营成本的评价分析，这能够降低员工的支出费用，也能够减少不必要的管理问题，特别的经济管问题。
本文的整体思路，主要是在于它“发现问题、分析问题、解决问题”等的一般思路。在文章中，首先注重学习与了解医院经济管理与成本控制的相关概述。基于笔者经验分析认为主要三点：医院中的再造流程；医院相关流程再造问题概述；本文在分析医院相关流程中出现的相关现状别提到了：内外部结合不合理与配合力低；经济管理制度不完善，成本控制不健全等问题；这些需要根据实际进行解决，根据相关的对策问题，笔者针对于如何合理科学策划医院经济管理与成本控制问题进行了两点建议：一是加强医院的内部成本控制与外部的配合建设；二是外部单位与人民的监控制下，完善监测评析体系。
医院的经济管理离不开策略与成本控制问题，低成本是医院的最终目标，降低成本费用就是一个很好的建议。在经济管理科学的推动下，成本管理会不断的完善自己的技能。相信在成本费用控制与经济管理的应用与指导下，医院的经济效益与员工的制度化更加合理、完善。
参考文献：
[1]李大同，刘立平，刘学广.利用全成本核算提高医院经济管理质量[J].医院管理杂志；2005年01期
[2]包晓焰.市场经济条件下如何加强医院经济管理[J].疾病监测与控制；2010年05期
[3]巩晓辉.以创建等级医院为动力促使医院经济上台阶[A].盲人按摩教育、医院管理学术会议论文汇编[C].2000年.
关键词：企业财务管理；成本控制；融合
目前，企业内部财务管理的重点问题是资金管理，加强对企业资金动态的管理可实现对成本的有效控制，同时增加企业经济效益。因此，构建企业内部财务管理和成本控制融合模式势在必行。
一、财务管理和成本控制融合概述
目前，财务成本管理是企业管理的重点，成本管理主要包括企业决策管理、成本预测、会计分析、成本规划等。将财务管理融入到成本形成的整个过程中，实现财务管理和成本控制的融合，可以帮助企业获取更大的经济效益。
二、企业财务管理和成本控制的融合
(一)目标定位
1.逆向成本分解。逆向成本分析作为一种财务管理方式，可以推动有关人员积极实行成本控制。对资金进行管理是财务管理的重要内容。财务管理要求在预定的资金额度内开展生产活动，在资金有限的情况下，严格控制原料的生产、采购、销售成本，用货币的形式来量化成本控制的结果。逆向成本分析可以在作业、生产模式下有效控制成本，把成本控制分解到每个成员身上进行管理，通过绩效考核进行最终的评价，有效激发员工的成本控制意识。2.层级监管。考察各工作成员的努力程度，控制各层机构成员的成本，监督机构层级人员等工作都要在授权情况下进行。成本控制和财务管理是一个事物的两个方面，具有协同的特点。具体的表现为利用管理创新、技术创新等控制成本的方法，可以最大限度地较少成本数量。3.资金分配。财务管理的目的是控制资金流向，有效控制成本支出，增强成本控制的意识。在工程领域进行成本定位，应依靠团队实现成本控制，切实增强团队成员的成本控制意识。实行财务管理主要是为了成本控制，要想实现这一目标，只依靠财务管理制度和组织是远远不够的，还要加强财务管理平台的建设，以实现对资金的有效使用，达到有效控制成本的目的。
(二)模式构建
1.预算管理与成本控制。企业在生产过程中有效控制生产成本，具有非常重要的现实意义，同时也体现了一定的社会责任。成本控制可以体现在技术和技术组织形态两个方面。通过加强预算管理，提升企业生产流程集约化管理水平，可以实现对生产成本的有效控制。在资金效益和成本控制方面，工业企业在生产过程中，仍然依靠提高投入和产出的比值来提升企业的生产效益，虽然在形态上无法体现成本控制，但通过由货币向实物的转化，提高材料投入质量，在销售环节增加经济效益，仍然可以体现成本控制的效果。2.各部门联动成本控制。目前企业财务管理具有逆向倒逼的功能。因为组织结构不同，各企业是不完全相同的，但是都体现出为各部门围绕财务管理做圆周运动的特征。这样的形式可以实现各部门资金流的交换，也有利于引入资金监管机制，从而实现各部门的联动，其内在的动力是企业内部运转的圆周形态，能够对各个部门的资金起到约束的作用。3.绩效评价。为实现经营目标，企业应建立绩效考核机制，对财务人员实行绩效考核，其中绩效标准的建立最为关键。比如，对财务部门进行整体考核，按照效率目标规定的固定资产使用率、年度资本运算准确率、预算资金指标等建立完善的考核指标体系。按照对上级负责的原则，对财务人员进行量化计分考核，将评价结果作为年终惩戒和奖励的依据。企业的经营目标主要通过财务管理来实现，只有建立完善的，针对财务人员的绩效考核体系，才能调动起财务人员的工作积极性，从而有效将财务管理融入到生产经营中去，以保证实现企业成本控制的目标。4.财务队伍建设。加强财务管理人员培训，不断创新培训方式及内容，开展部门调研，建立调研长效机制，获取各业务部门的资金状况信息。比如，对各部门的固定资金使用状况进行考察。
(三)保障措施
1.加强策略性成本控制。按照企业的销售能力控制成本，根据企业发展的目标，提升成本控制的能力，实现对企业成本的控制，增加企业收益，对策略性和非策略性成本进行有效区分。加大对策略性成本的投入力度。2.加强成本控制的周期管理。在成本控制过程中，要做到对各生产环节实行全员性、全面性和全过程成本控制。利用全过程管理建立周期性的全面管理系统，实现全过程成本控制。3.创新财务管理手段。在财务管理过程中，吸收各部门专业人员进行跨界协作管理，为成本控制、资金预算等各环节提供技术支持。
三、结语
总而言之，随着经济的不断发展，实现企业财务管理和成本控制的有机融合具有重要意义，构建合理模式主要是加强部门联动和对被考核部门进行成本管理，增强财务人员的成本控制意识，不断创新管理方式，设定科学合理的考核指标等，以促使企业达到成本控制的目的，使企业获取最大的经济效益。
作者:窄桂健 单位:青岛奥盖克化工股份有限公司
参考文献：
[1]李继红.浅析如何利用财务与会计关系加强企业财务管理[J].时代金融，2017(02).
[2]何占义.浅谈软件企业提升财务管理的对策[J].财会学习，2017(03)
1.1低碳经济概述
随着2003年“低碳经济”一词的提出，现在已成为一种新兴的经济理论被相关学者研究，它作为一种在后工业化时代出现的经济形态，既能够满足能源、环境的挑战，又是实现企业可持续发展的唯一途径，比如：当前企业普遍采用的一种低碳经济理念就是“低能耗、低排放、高效益、低污染”，以技术创新、发展创新为核心，旨在降低资源的消耗、环境的污染，以能源效率、创新清洁能源为目标，是企业实现可持续发展的首要选择。
1.2企业环境成本
环境成本是企业本着对环境负责的原则，通过经营管理者的行为对环境的影响所产生的一系列成本费用，也就是说企业的环境成本就是对环境的恢复、预防、补偿过程中所产生的企业资产的流出以及价值的消耗，其形式不仅表现为企业会计账面上的现金的流入、流出，还包含一系列非现金的支出。环境成本将直接影响企业的经济效益，是当前企业应该普遍重视的问题。
1.3企业环境成本控制
环境成本控制主要是指通过运用一系列的先进方法和手段，对企业生产经营活动中产生的一系列对环境有影响的成本进行有效的控制，目的是提升企业的经济效益，尤其是在低碳经济条件下，对企业环境成本的控制是基于一种低碳经济的理念，以企业的可持续发展为基础，将环境成本的控制贯穿于企业经营活动的全过程，以保证将环境成本降到最低限度的一种管理活动。
2.低碳经济下企业环境成本的确认与计量
2.1企业环境成本的确认
环境成本的确认主要指的是通过结合企业自身的成本发展目标，从低碳经济的理念出发，对企业经营活动中产生的对环境有影响的支出进行确认，并根据实际情况分为资本性支出与收益性支出两项，在考虑企业自身损失的前提下，第一，资本性支出主要涉及到两个或两个以上的会计年度中的各项支出，应该由各个期间收益的营业收入分担，如果企业的环境指出符合资本化的标准，就将部分支出转化为企业的环境资产，并按照一定的方式进行分期摊销；第二，收益性支出是将涉及一个会计年度的支出与当期收入项配比，并计入当期成本费用的营业支出形式，比如：企业的环境绿化支出、环保人员的工资支出等就是收益性支出的范围。对资本性支出与收益性支出进行确认要认准一定的条件，本着对环境负责的原则，发展低碳经济的理念。
2.2企业环境成本的计量
企业的环境成本计量主要可以分为内部和外部两部分，第一，内部环境成本计量是在完全目的成本、非完全目的成本的基础上，选取不同的计量方式，在一定时期内针对某一环境而做出的资金投入，主要有差额计量与完全计量两种，不管哪种计量方式都应该以保护环境为主要的投资原则；第二，外部环境成本计量是企业在生产经营活动中并没有实际支付对环境造成破坏的成本费用，它不同于内部环境成本计量以消耗资源为代价，而是取决于对温室中气体排放量的估算，通过从量定价方法对有害气体的排放进行计量，在观测实际数据的基础上，通过一系列的测算公式推衍而来，是对资源消耗量的一种计量。
3低碳经济下改进企业环境成本控制的建议
3.1完善环境会计计量法规
完善环境会计计量规范是低碳经济条件下控制环境成本的前提和基础，实际来说，应该在拓宽环境会计法规覆盖面的前提下，明确保护环境、控制会计成本的要求，将环境保护为企业生产经营的主要标准，确定环境成本在企业总成本中的地位，以此来知道环境成本控制的实践活动，实现企业利益与环境保护的双赢。
3.2提升企业环境成本控制的观念
低碳经济下，企业不能再按照传统的环境成本计量形式发展，应该从一个新的角度去分析企业的环境成本与经济效益，来保证正确的经营决策，站在低碳发展的角度，充分认识到环境成本的应用价值，对关系到环境保护的一系列经营活动进行全程的控制，以一种主动性的环境成本控制为手段，以可持续发展为指导，来实现企业更高的经济利益。
3.3制定适合环境成本控制的准则
关键词：预算;成本;铁路运输;概述;现状;策略
全面概预算管理与成本控制作为企业现代化管理方式，其鲜明的时代性、效益型、市场适应性、主动性以及综合性的特点，为铁路运输企业的发展提供了帮助，提升了企业效益，降低了企业成本，为企业的投资与快速发展提供了保障。
一、全面预算管理与成本控制的概述
（一）全面预算管理的基本概要
全面预算管理，从本质上讲属于财务管理，是财务管理的重要内容。全面预算管理所需大量的信息都是通过财务管理的方法计算得出，而且全面预算管理的运行机制也与财务管理的体制密切相关，它是利用财务的控制体制进行运转的。从企业运用实践层面来讲，全面预算管理就是的一种企业内部管理控制手段，将企业的所有关键性问题融合在一个管理系统中，推动企业向前快速的发展。
（二）成本控制的基本概要
成本控制，简单地讲，就是企业为实现成本管理目标的一种管理行为，具体的讲，就是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施[1]。在企业中，控制成本过程就是通过系统工程对企业在生产经营过程中产生的各项资源以及资金的耗费进行计算、调节以及监督的过程，在这个过程中，发现企业生产经营的薄弱环节，挖掘内部潜力，探寻降低生产经营成本的有效途径。
二、铁路运输企业全面预算管理与成本控制的现状
（一）铁路运输企业全面预算控制管理的优势
全面预算管理提升了铁路运输企业战略管理能力，通过对预算进行监控，不仅能够发现机遇与挑战，还能够帮助企业及时地调整战略布局，提升企业管理的应变能力[2]；为铁路运输企业经营者提供了有效的监控和考核手段，预算的编制过程能够向企业提供业绩考核的指标，对完成指标的数据进行对照研究，实现了对企业员工以及管理者的有效监督；高效地使用了铁路运输企业的资源，实现了企业资源的优化配置与利用，并在一定程度上避免不必要的浪费与使用低效；有效地管理了经营风险，对预算报表进行分析，可以预防潜在风险的发生，并采取相应的防范措施，实现了规避与化解风险的目的。
（二）铁路运输企业全面预算管理与成本控制存在的问题
当然，全面预算管理与成本控制还存在着一些问题亟待解决。首先，铁路运输企业设置的全面预算管理机构不足，机构职能履行的不到位，更缺乏健全的全面预算管理队伍。其次，对于全面预算管理目标不明确、重视度不够，在成本预算编制的设置上也较为单一，使得企业资金监控得不到有效的发挥，在预算的审核上缺乏科学规范的体系建设，没有健全的奖励机制与约束机制。第三，在信息化的大背景下，铁路运输企业全面预算管理的信息化程度远远不够，使得一些资源实现不了共享，发挥作用。第四，成本控制方式落后，没有将现代化的控制理念融入进去，造成了成本资源的分配机制与支出结构不够优化，制约了企业的效益增长。
三、铁路运输企业全面预算管理与成本控制的有效策略
（一）预算成本目标的制定要遵循科学合理的原则
在铁路运输企业发展中，预算成本目标的制定要遵循一定的科学合理性，必须切合铁路运输企业的实际需要，不能脱离实际，将科学性与合理性有机地结合在预算成本目标制定中，促进铁路运输企业生产经营管理水平的不断提高。铁路运输企业财务管理部门，将预算成本目标逐层分解，再以会计科目为主要依据对成本目标进行细化，明确各部门以及相关工作人员的职权与责任，将预算成本计划实现统一性与系统性，便于提升预算管理能力。与此同时，铁路运输企业应将市场机制引进预算成本目标控制中，通过发挥市场机制的优势作用，提升铁路运输企业效益，实现生产方式的改革与创新，将传统的粗放型生产方式逐步转变为精细化生产方式，实现企业现代化建设。
（二）完善全面预算管理与成本控制组织体系和队伍建设
首先，建立铁路运输企业全面预算管理的组织体系是落实全面预算管理的前提和基础。全面预算管理的组织体系就是明确全面预算管理的组织架构，确定各组织结构主体的职责。其次，要完善全面预算管理与成本控制队伍建设。一是要提升队伍对全面预算管理与成本控制在企业发展中作用的认识，从根本上转变队伍观念，重视预算管理与成本控制工作的开展，通过自身学习以及参加培训，提升队伍的整体综合能力，贡献自己的价值为企业创造效益。二是要明确队伍的职责，在工作开展过程中应行使权力进行管理与控制，同时更应承担一定的责任，将职责与奖惩机制有效的结合起来，积极参与到铁路运输企业建设中去，通过不断的创新工作，树立当家理财的管理观念，控制企业的各项支出，提高铁路运输的经济效益。
（三）健全监督考核体系，完善奖惩机制
铁路运输企业要健全监督考核体系，就要从预算编制、预算执行过程与结果等方面进行。在对相关工作人员进行考核时，应根据铁路局相关指标体系以及生产单位的性质进行实际考评。在预算考评过程中，预算是考核的标准，奖惩制度是评价的依据。以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以此激发、引导执行者今后完成预算的积极性，对于企业实现目标利润具有积极的激励和推动作用。
四、结束语
在铁路运输企业发展中，科学地组织实施全面预算管理与成本控制，不仅能够转变管理模式与机制，还能够提升企业竞争实力，在激烈的市场竞争中茁长成长，实现提路运输业的可持续性的发展。
参考文献：
[1]李庆,杜青.以成本为中心的全面预算管理在铁路运输处的运用[J].煤矿现代化,2006,02:74-75.
关键词:建筑装饰企业项目成本控制全程控制体系
一、建筑装饰企业项目成本概述
建筑装饰企业的项目成本指的是企业为了达成经济效益最大化的企业经营目标，切实围绕企业建筑装饰合同的具体要求，在开展企业建筑装饰项目的施工过程中产生的各种生产费用的总和。按照成本控制的财务核算要求，当前我国建筑装饰企业的施工项目成本主要可以分为直接费用和间接费用这两大部分。直接费用指的直接用于项目生产施工的各项费用支出。如人工费、材料费、机械费等。间接费用指的是不直接用于项目生产施工的各项费用支出，如管理费用、职工福利、差旅费等。
二、当前建筑装饰公司成本控制面临的困境
(一)缺乏完善的成本控制体系
随着行业竞争的加剧，建筑装饰企业的管理层把企业工作的重心更多的放在对外拓展企业经营范围的工作上，对企业内部项目成本控制工作的重视程度相对不足。首先，盲目的对外业务扩展，让企业在拥有众多建筑装饰项目的同时，也无形中增加了企业项目的前期成本投入，加大了企业的项目经营风险。其次，由于成本控制意识的淡薄，许多建筑装饰项目容易在项目施工的环节中出现资源浪费的不良现象，部分工程项目还出现了质量安全的问题，这不单不利于企业经济效益的达成，并且给企业的品牌形象造成了严重的负面影响。
(二)缺少科学的成本控制方法
受传统成本管理理念的影响，当前许多建筑装饰企业在项目成本控制的过程中，存在对事后成本控制的不良偏向性，甚至部分建筑装饰企业简单的把事后成本控制等同于企业的项目成本控制，让企业的项目成本控制工作陷入误区。企业的项目成本控制工作是一个系统性的工作，它应该贯穿于企业项目工程施工的全过程，形成事前参与、事中控制、事后监督三者之间紧密联系、有效结合的运行体系。如果企业只是在项目完成后期进行一个成本投入产出的核算工作，那么企业只能简单的得到项目盈亏的数据，无法真正实现对企业项目成本的有效控制。
(三)成本控制工作未落到实处
虽然当前大部分建筑装饰公司已经构建了企业基本的作业流程和工作制度，项目施工过程也有相应的施工计划作为指导。但是因为工程项目的实施情况具有较大的不稳定性，这也给企业项目成本控制的发展造成了负面影响。首先，因为工程项目一般施工时间持续长，施工监管有效性无法得到保证，在长时间的建设过程中不可避免的会出现一些与施工计划不符的情况出现。例如当项目工程面临赶工期或者材料紧缺的特殊情况时，企业的工作流程将会被打乱，具体的工作制度也无法有效的应对现有情况的变化，在这种情况下，企业管理层为了能够在合同约定的期限内保质保量的完成建筑装饰任务，也会有意的放宽对特殊时期企业费用支出的管理工作，这也在无形中加大了企业成本控制工作的难度，阻碍了工程项目成本控制工作的有效落实。
三、如何加强建筑装饰企业项目成本控制
(一)建立健全成本控制流程
针对建筑装饰企业项目成本控制流程不完善的问题，企业可以从成本目标的确立、成本核算的加强、成本分析的落实、成本考核的巩固这四个方面予以有效的应对，建立起健全完善的成本控制流程体系。
1、成本目标的确立
在企业承接工程项目后，公司的管理层、项目的负责人、财务部门的主管要依据项目合同的要求与项目预算的实际，共同制定出一个可行的项目成本目标。公司管理层要站在企业当前发展的实际状况与企业未来的发展规划的宏观方向上对项目的成本目标进行整体的把握；项目负责人要依据具体的项目成本目标来对项目各阶段的成本投入进行划分，让项目建设工作中的成本投入得到更合理的安排；财务部门的主管要切实以项目成本控制目标的达成为财务管理工作的方向，来进行企业会计账目的制定和财务管理工作的划分，让企业的财务管理工作落到实处。
2、成本核算的加强
有效的工程项目的成本核算可以为企业的项目成本控制提供更有价值的数据参考。因此成本核算工作的加强将有助于企业成本控制工作成效的发挥。企业的项目成本核算要牢牢把握住“收支两条线”的核算准则，理清直接费用和间接费用之间的界限，把企业项目成本核算工作做细做实。
3、成本分析的落实
通过有效的成本核算得出有价值的财务信息之后，建筑装饰企业需要经过成本分析的流程才能对工程项目成本的形成过程和异常情况有一个准确的把握。通过对分析结果的反思和总结，可以加强企业对成本目标数据和成本核算工作的调整和改进，为企业以后的成本控制工作积累经验。
4、成本考核的巩固
成本考核是建筑装饰企业项目成本控制的最后一个流程，也是对企业项目成本控制起到重要巩固性作用的流程。企业的管理层应该使用“权、责、利”相结合的成本考核方法，依照不同岗位的职责范围，通过成本考核、让企业各个部门和各个工作人员的成本控制工作能够得到一个有效的评估，从而强化企业的成本控制工作。
(二)选择符合企业实际的成本控制方法
随着时代的发展，当前建筑装饰企业可选择的成本控制方法也越来越多。只要是能够在实现企业经济效益最大化的基础上，以保质保量的完成建筑装饰合同项目为目的进行的成本控制方式对于建筑装饰公司来说都是好的方法。依照现阶段建筑装饰企业的发展实际，采用目标责任成本控制法是较为科学合理的选择。目标责任成本控制法的具体操作流程如下：
1、项目前流程
建筑装饰企业的项目前流程主要包含三个方面：首先，通过前期调研，清查并审核现有工程数量，为工程责任编制提供依据；其次，以“权责界限明晰”为原则构建项目责任中心，划分工作人员的权责范围；再次，以“收支两条线”为原则编制责任预算，建立以成本预算和资金预算为分支的财务核算体系。
2、项目中流程
建筑装饰企业的项目中流程主要指的是在项目工程施工过程中，采取书面的形式来明确各施工单位的责任，落实责任成本控制的预算编制。建立严格的上下层责任监管机制。
3、项目后流程
建筑装饰企业的项目后流程主要包含两个方面：首先，根据验收的结果，进行项目成效的核算，准确计算盈亏；其次，以责任成本核算的结果为依据，进行责任成本控制效果的考核和评估，并以此为依据进行经济利益的兑现。
(三)实现对项目成本过程的全程控制
建筑装饰企业的项目成本控制，应该切实的立足于企业项目的运行流程，实行对项目成本过程的全程控制，建成事前参与、事中控制、事后监督的全程动态控制体系，让企业的成本控制发挥更大的能效性。
1、招投标阶段成本控制
招投标阶段的成本控制应该围绕企业项目中标成功和企业经济效益实现两者之间的平衡来有序推进。首先，在对企业实际能力和工程招标情况进行综合分析的基础上，进行成本预测，在既能保证企业利益，又能取得招标胜利的基础上制定出最优的投标方案；其次，在完成中标后，企业要根据项目的施工要求与企业的实际能力，进行企业资源的优化重组，开始项目成本控制的预算编制工作。
2、项目施工阶段成本控制
对于劳务费用和材料费用的控制是项目施工阶段成本控制的重点。劳务费用的控制方面，可以采用招标投标的方式来进行合作劳务队的选择，同时通过签订包干式或包死式的劳务分包合同来实现对劳务费用的成本管理工作，建立劳务费用的预控管理观念。材料费用的控制方面，首先，依据具体的工程项目施工计划对材料的投入量进行一个合理的预算编制。对材料的质量、数量、品种、类型进行预估，明确材料投入量，杜绝材料浪费和重复购买的不良现象；其次，严格材料使用阶段的审批程序，对材料的领用数量和使用目的进行有效的监管；再次，对材料市场的价格变动进行持续的跟踪，在保证材料质量的基础上，以最低价为原则进行材料的采购，让项目建设的材料价格能够保持在成本控制的预算编制之内。
3、项目竣工阶段成本控制
验收、回款、考核是项目竣工阶段成本控制的主要工作。首先，项目竣工后要依据合同的要求对工程的质量进行验收。其次，要把验收的书面资料，呈送甲方备查确认，加大对工程尾款的回收力度。再次，依据成本控制数据，对项目工作人员的工作成效进行考核，衡量各个工作单元的成本控制工作成效，总结项目成本控制经验。
四、结束语
目前我国的建筑装饰企业正面临着激烈的竞争，而加强对企业的项目成本控制正是建筑装饰企业有效面对竞争，获得更多发展空间的有力举措。对于建筑装饰企业来说，只有建立起与项目施工全过程相匹配的成本控制体系，才能有效的降低企业的运营风险，让企业的经济效益得到保障，为企业的进一步发展提供动力支持。
参考文献：
[1]梁云朝.浅谈新时期建筑装饰企业管理的一点思路[J].中国建筑装饰装修,2015
关键词：建筑工程；成本控制；工期；质量；开源节流
Abstract: along with the adjustment of investment structure and the marketization of construction industry, construction enterprises competition intensified. In the construction enterprise project management, construction cost is the core, for the moment, the modern construction enterprises now face is not the question of whether cost can be reduced, but how to through effective measures and methods to control costs, reduce cost, explored effective approach for cost control, so as to improve the cost control theory and method system. Therefore, the enterprise in the implementation of the project, should be in cost management as the key and core content, and the pursuit of low cost and high benefit. This paper on the architectural engineering project cost control were summarized, and then summarizes the current problems existing in the architectural engineering project cost control, finally illustrates the architectural engineering project cost control should follow the principles, and detailed talk about the cost control from three aspects.
Keywords: building engineering; Cost control; Time limit for a project; Quality; Open source throttling
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
建筑施工项目成本控制概述
建筑施工项目成本控制，是指施工企业在工程项目施工过程中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。
建筑工程项目施工成本控制贯穿于工程项目建设的全过程，包括工程投标阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段的成本控制。
当前建筑工程成本控制中存在的问题
（一）成本控制缺乏实践性和战略性
1、缺乏实践性
我国的建筑企业都具有雄心壮志，都希望企业能够快速发展壮大，也比较注重制定企业发展战略，企业的成本控制管理程序相对而言也比较完善。但是大部分企业都只是把“成本控制战略”当成一句墙上的标语或者一个口号，在实际工作中，却并没有将成本控制程序真正当作一项策略而认真执行和监督，更没有必要的成本控制措施评估和改进。
2、缺乏战略性
受计划经济的影响，多数建筑企业只重视项目的建设结果，习惯于事后进行成本考核和评价，而忽略项目实施过程中的成本控制。这就完全违背了项目的“一次性”特征，即项目产生的结果是不可逆转的，因此在现实的建筑工程管理中，施工企业面对项目的交付成果，可能是“一笑而过”，但更多的是“一声叹息”。
（二）缺乏科学的成本控制方法
从成本控制的方法看，建筑企业经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套科学的成本控制方法体系。但是，许多建筑施工企业在实际运用时，却存在事前、事中和事后控制相互脱节等问题。
（三）成本控制制度存在漏洞
目前，我国类建筑施工企业都普遍存在这样三个问题：
1、成本控制制度建设不到位，制度不完善。
2、制定项目成本控制制度时考虑不全面，没有包含成本控制的各个方面。
3、考虑制度内容时只是从如何规范成本控制行为的角度出发，很少考虑甚至不考虑成本控制制度的可行性。
（四）忽视“质量成本”和“工期成本”的控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。片面强调工程质量，而对工程成本关心不够，增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。在建筑工程施工项目的前期阶段，有些项目往往忽视工程进度，导致工程进度不紧凑，工程成本却不见减少。到项目后期，赶工期的现象时有发生，施工成本自然成倍增加。忽视“工期成本”很不利于项目成本的有效控制。
三、建筑工程项目成本控制应遵循的原则
（一）全面控制原则
全面控制包括全员控制和全过程控制。
1、全员控制
建筑工程施工项目成本是一个综合性指标，其涉及到施工项目的各个部门甚至每个施工人员。因此，要做好建筑施工项目成本的控制工作，就需动员全体工作人员的力量，把成本目标进行分解，落实到每个班组和每名施工人员，这样才能调动全员的积极性，加强成本控制。
2、全过程控制
施工项目成本的发生涉及到项目建设施工的整个过程。因此，对工程项目成本的控制也应着眼于全过程控制的理念，在项目实施的各个阶段都要加强成本控制意识，使施工成本从始至终都处于有效控制之下。
（二）开源节流原则
成本控制的目的是提高经济效益，包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
（三）节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
建筑工程项目成本控制的途径
（一）施工项目直接成本的控制
1、材料费的控制
（1）材料用量控制
坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各项目只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放和仓储损耗。
（2）材料价格控制
买价控制，通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
人工费的控制
人工费主要从用工数量方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)一起包给施工单位，进行包干控制。
第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。
第三，对于技术含量较低的工程项目，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调配，力求提高主要机械设备的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
（二）强化工程项目成本的全过程控制
建筑工程项目的成本控制贯穿于项目建设的整个过程，因此对项目成本实行全过程的管理控制是做好成本控制的重要方法。具体来说，应从以下几方面着手：
1、做好成本预测
成本预测应在施工图预算的基础上进行，这是指导施工企业投标决策的重要依据。成本预测就是将施工图范围之外的部分，或者是施工图纸不能明确的范畴进行详细预测，一般的方法是利用类似工程的经验数据或借用数据进行预测。
2、制定成本计划
详细的成本计划是成本控制执行的技术保障，在施工阶段施工项目管理部要认真进行图纸分析，踏勤施工现场，然后编制详细的施工方案。
3、实时进行成本计划纠偏
在施工过程中，要实时对施工成本进行计算，并与计划成本进行对比，以利于及时采取措施进行纠偏。施工实际成本主要包括人工费、机械使用费、材料费以及分包工程的费用支出。
4、预测成本变化趋势
在每个工程控制点的末期，都要对成本的未来走向进行预测，以利于成本控制的偏差分析。常用的方法是挣值法对进度和费用进行偏差分析。
（三）重视质量成本和工期成本的控制
1、加强质量管理，控制质量成本
质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。质量管理工作的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前施工工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的项目质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。
2、合理使用资源，降低工期
一般来说，在合理工期下，项目成本支出较低。若施工工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在排定工期时，要注意处理好工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
结语
综上，建筑施工项目成本控制是一个动态的过程，也就是说，工程项目成本控制的方法，不是一成不变的，要随着时代的发展，技术的进步逐步成长。相信只要按照一定的项目成本控制原则和行之有效的方法，就能将施工项目成本费用降低到最低点，从而使企业具有较强的市场竞争力，并取得较好的经济效益。
参考文献
[1]月明，林群仙，吴芳.建筑工程施工阶段的造价动态控制方法[J].四川建筑科学研究，2006.5.
关键词：成本控制；预算；管理；构建
改革开放以来，我国经济发展迅速，极大地提高了人们的生活水平，但是由此带来的经济资源损耗问题也日益突出，严重制约了企业的可持续发展。为了全面提升企业发展的质量，必须重视成本控制问题，建立完善的预算管理制度，通过对企业资源的全面管理实现资源效益最大化，保证战略的贯彻实施，实现效益的稳步增长。虽然目前我国很多企业都已逐步认识预算管理制度对于企业发展的重要作用，但是在实际应用中仍存在不少问题，对于成本控制的很多制度建设都不能适应市场的需求，所以企业应逐步加强改革，建立基于成本控制的预算管理制度，提高对风险的预测和控制能力，促进企业的全面、稳定发展。
一、成本控制与预算管理的基本概念
1.成本控制概述
在现有的经济体中，价值规律的作用日益突出，市场经济的复杂性要求以更少的劳动消耗来获取更大的成果，以取得更高的经济效益，在此利益机制的作用下，逐渐生成了成本控制的概念。在生产、经营的过程中，企业需要耗费一定的经济、物资、人力来进行初始劳动成果的构建，然后经过等价或超出平均劳动消耗水平的收入进行交换，通过前后差值来获取收益。在此交换过程中，企业生产所消耗的各项资源均为企业的成本，主要包括固定成本和变动成本两个部分，它是决定企业经济效益的重要内容。
2.预算管理概述
预算管理是从控制的角度出发，在企业既定目标的要求下对未来经营活动进行整体规划，包括生产、销售等多个环节，通过预算管理能够实现对资源的合理配置，保证各项经营活动的正常开展，能够起到组织协调的作用。
我国目前大部分企业的预算管理制度都不十分健全，主要表现在以下几个方面：首先，信息的不对称性导致原定的预算计划得不到有效实施，无法达到预期的效果；其次，预算管理与成本控制分离，不能实现两者之间的有效衔接；最后，没有建立完善的预算绩效考察体系，对于预算控制的制度建立理论性过强，在实际应用的价值不大，而且体系建设很不科学，弹性较弱。
二、成本控制与预算管理的内在联系
1.成本控制是预算管理的基础，预算管理是建立成本指标的依据
降低成本、提高经济效益是每个企业发展的根本手段，要实现低成本生产就必须依靠控制环境来实现，而控制环境的构建又是以预算管理体系为支撑的，所以成本控制目标的实现需要依靠预算管理的支持。成本控制不仅需要在生产过程中加强对成本的管理，在企业流动经营的过程中同样会消耗成本，但是传统的成本管理体系涵盖的范围较小，只有引入预算管理的概念才能实现对各阶段成本的合理控制，将企业战略目标实施的具体细节划分到每一个部门，建立良好的控制环境，最终实现对成本的合理控制。
2.成本控制是划分部门职责的工具，预算管理有助于协调关系
企业的预算管理主要包括业务预算管理和财务预算管理两个方面的内容，业务预算管理是企业各经营活动所产生的预算，而财务预算则是资金收支预算，两者具有统一且矛盾的关系。完善的预算管理体系的构建需要由企业管理层实施全面控制，由财务部门做辅助，以完成对全部经营活动进行整体把控，形成上下级的有效衔接，构成统一的整体。另外，通过成本控制手段能够有效协调各基层部门之间的关系，明确各自在控制体系的职责，将企业建设目标细化，将责任落实到各部门，明确各员工具体的职责，建立完善的奖惩制度，从而实现分级管控，保证企业经营活动的正常开展。
3.预算管理使生产成本控制具体化
成本控制主要包括对固定材料成本的控制、对制造费用成本的控制、对人工成本的控制等多方面内容，其中固定材料成本构成了总成本的大部分，所以在企业经营过程中应重点控制。在对材料成本进行控制的过程中应根据不同材料的分类分别进行记账，规定每种材料具体的使用数量，以根据不同材料的价格实施管控。在对人工成本进行控制的过程中一般是按照工时数和每工时的价格来决定的，在实际生产中应根据需求合理设计工时，不断提高生产效率，当不能按计划完成目标时应注意总结问题出现的原因并进行解Q，每工时的价格主要根据市场的标准来制定。此外，制造成本的控制需要划分到各部门，应根据各部分自身的需求单独进行设定，制定标准的价格和数量，然后由财务部门进行审核与控制，从而将各部门的成本控制内容具体化，简化管控流程。
4.预算管理有助于控制产品质量成本、期间费用
质量是产品的生命，反映了产品实际效用与预期效用之间的差距，产品质量成本管理主要针对与产品质量相关的内容开展控制工作，按性质可以分为预防鉴定成本和损失成本。其中，预防鉴定成本是在产品生产前对产品质量进行控制的成本，这部分费用的高低能在一定程度上反映质量措施实施的力度，而损失成本则是在事后进行的，代表了产品的不合格率，能够反映企业的整体质量状况。实施产品质量成本控制就是将这两部分内容进行有效结合，寻找两者的平衡点，不断降低总的成本量。期间费用则是指产品在销售、运输、管理各环节所消耗的费用，这部分成本与生产没有直接的关系，所以控制起来较为困难，在对期间费用控制的过程中应提前设定计划和指标，在实际支出时严格按照计划执行，从而发挥预算控制在该部分的作用。
三、基于成本控制的预算管理制度的构建
1.基于成本控制体系的预算管理运行模式设计
近些年，随着市场竞争的逐渐加剧，成本领先战略成为企业竞争的重要内容，它要求企业以成本控制为导向，建立科学的预算管理模式。首先，企业应对全面预算管理的内涵进行挖掘。全面预算包括经营预算与财务运算两个方面的内容，其中经营预算与企业的日常管理活动直接相关，它是财务运算的基础，财务运算能够反映企业的经营状况，两者共同组成了全面预算管理体系；其次，建立成本、预算管理新模式的基本框架。通过合理的预算管理，能够不断优化成本控制，从而在企业内形成良性的循环。一般企业在经营的过程中会形成三大管理体系，其中成本控制体系是基础，它保障了预算管理体系及绩效评价与考核体系的科学性，三大体系之间相互作用，相互影响，通过信息的双向流动实现了对整个系统的全面控制；最后，在制度设计与实施的过程中应把握要点。在制度设计与实施的过程中应以实际需求为根本依据，不可盲目的追求成本最小化而忽略了实际的要求，企业应建立绩效评估制度，增强对风险防范机制的建设，从而实现对成本的全方位控制。
2.进行作业流程及成本结构分析，确定攻关方向
建立预算管理制度最主要的是对成本进行合理的计算和科学的控制，如果事前对实际耗费的计算不够精细，则无法体现成本计算的价值。所以企业应弄清各环节的流程，把握各经营过程的成本控制要点，首先，应对材料进行准确的计量，生产成本中很大一部分费用是由材料组成的，在制定材料预算成本控制的时候应根据产品生产图纸对产品进行研究，列出所需材料的种类和数量并进行详细记录，同时要根据以往生产经验进行科学预测，保证预算管理的合理性；其次，规范成本计算过程。在对成本进行计算的过程中应按照规范的程序进行，合理分配各成本的比例，按照实际的需求进行各部分成本费用的划分，确保分配的合理性；最后，应将该期间费用中的各项目与成本项目相结合，为后期预算的执行及绩效考核提供可参考的资料。
3.建立以成本控制指标为基础的新预算指标
成本控制指标体系建立完成以后，预算管理指标应根据要求进行相应调整，同时要保证指标的动态性，在后期应用的过程中能够随着客户要求进行相应的调整。首先，在进行预算新指标制定的过程中应保证体系性与完整性，要求指标的建立与企业发展要求相结合，能够涵盖所有活动；其次，应选择合适的全面预算编制程序和方法。编制程度与方法的确定是保证措施落实的关键，也是资源配置的过程，所以企业应仔细研究各种程序和方法的特点，通过比较选择最为合适的来为未来的活动做出评估；最后，在最后编制的过程中应遵循一定的原则，确定各环节的内部关系，建立完善的绩效评价体系，以企业战略目标为基础确定企业的预算管理目标，从而更好的推动预算管理战略的实施。
四、结论
企业在构建预算管理制度体系时应以成本控制为导向，根据企业发展战略的要求选择合适的构建程序和方法，建立基本的框架体系，充分调动整个企业的积极性与主动性，从而全面提升我国企业对成本控制的水平，促进企业的可持续发展，提高国际竞争力。
参考文献：
[1]苑方琦，刘铭.基于成本企划的全面预算管理初探[J].全商情：经济理论研究，2008（2）：86-87.
关键词：工程造价;施工项目;成本控制
在现代建筑施工期间，因为项目管理涉及到的工作较为广泛，所以从事这个行业的人员要对施工质量和工程造价以及施工成本进行严格的监管，和有效的控制。这样做以防在施工中造成不必要的成本浪费，因而在建筑工程中的建设成本增加。关于建筑工程造价和施工项目成本两项工作并不简单，因为建筑工程项目中存在较大的不确定性，所以我们需要及时进行适当的调整和修改，更快更好的实现概算的控制标准。从而，本文主要对建筑工程造价与施工项目成本的控制及管理进行解概述，并提出解决的建议和措施。
1 施工项目管理概述
1.1 施工项目的生产要素
在现代建筑施工工程中，施工项目的生产要素是必不可少的。施工单位对施工项目生产要素的控制管理高度重视，能够使工程施工质量与效率有很大的提高且有效降低施工的工程成本，可看出是一个非常重要的部分。所以，在实际施工当中，为了使工程中的各项工作正常开展，工程项目施工单位一定要对项目中的各种生产要素充分的分析研究，期间具体需注意以下几个方面：
第一，对生产要素的合理配置，施工单位应根据实际的工程情况，确保达到要求的施工标准，并且不断优化处理合理配置生产要素，使得实现生产要素发挥到最好的功能效果。
第二，施工项目中生产要素经常需组合使用。因此施工单位就需要有很强实践经验的施工人员优秀的操作能力，跟进一步进行后期维护护理工作，这样为了使生产要素在施工过程中更好的发挥协调性，从而达到了我们最终的施工目的，保证了施工质量。
第三，施工单位需要对工程施工项目生产要素进行管理控制，使工程有效合理的展开，笔者建议通过实行动态管理模式，就是将建筑施工程实际情况和各生产要素结合到一起，同时注意施工成本的有效控制。
第四，应该保证所有生产要素合理有效安排和使用，充分利用和发挥生产要素在施工中的重要作用，是不存在浪费现象，更快更有利的提高好管理水平，保证施工质量也有利于建筑优化施工项目。
1.2 施工项目管理系统
在现代施工项目管理系统中，主要包括经济系统，技术系统，社会系统三个分支系统。保证三者之间的协调发展，才能保障建筑工程的施工质量，以下对本文三个系统进行简要概述说明。
1.2.1 技术系统。在实际施工过程中，技术系统是指使用的施工技术。一些单位为提高工程质量和进度，从而获得最大效益，都会使用先进的施工设备或者施工技术，这样从中取得了更好的经济效益，减少了成本的浪费，也会充分达到施工要求。
1.2.2 社会系统。现代建筑施工项目中，有的施工项目是施工人员直接操作完成的，因而了解到，对于在工程施工中，人是非常重要的一个因素，因此人员操作是组成社会系统的完整性的重要因素。这就说明了对施工人员技能知识的培训教育不能间断，这样才能提高施工作业水平，保证施工项目按时交付。
1.2.3 经济系统。在施工项目中，经济系统是项目管理系统的一个非常重要的组成部分，通常都是社会系统和技术系统较完善的前提下进一步进行经济系统，而且经济系统不仅为施工企业创造可观的经济收益而且使施工企业有了较远的发展前景。
2 施工项目成本控制
2.1 施工项目成本控制原则
2.1.1 成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性。
2.1.2 项目成本的全过程控制。要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行，将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。
2.1.3 动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据;而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。
2.2 项目成本控制措施
2.2.1 组织措施。工程施工中个部门有个部门的职责所在，企业运营中及时掌握和分析企业的盈亏平衡情况，并采取相应的补救措施是项目经理的工作重点。项目施工技术部门工程技术部负责施工进度，并且在保证施工质量和施工进度的前提下，利用先进的技术来优化工程降低成本。经营部主要是实施与合同管理，包括工程进度款申报及催款，解决处理赔偿等工作。经济部重要的是加强合同造价预算的工作，增加工程经济效益。财务部主要负责工程中财务情况，应根据分析项目收支情况，合理的调用资金。
2.2 技术措施。（1）制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。（2）在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。（3）严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省开支。
3 施工阶段工程造价的控制
3.1 工程变更和现场签证的控制
在工程施工过程中不可避免工程变更和现场签证等问题。因可能过程中会产生施工图设计漏洞，应在审核时把关，而且甲乙方的图纸会审和设计院的技术咨询存在的问题也要解决，尽可能将这些问题在开工之前完成。因设计变更发生的越晚工程损失越大，所以设计变更需尽量提前。因此，设计变更要严格控制，尽可能控制在设计初期阶段。
3.2 严格审核工程施工图预算
对工程造价实施动态控制。施工图的预算应根据施工图的进度计划和现场施工进度实际情况及时核定。对预算超出概算的部分，详细分析并找出原因，及时通知项目的负责人调整修正项目的控制目标。
3.3 选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价
在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。在这些项目中，应先尊重供电部门的"规定"，由他们承包变配电系统;另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。
结束语
综上所述，可以得知，工程造价与施工项目成本对于建筑工程有着重大的影响和意义。因此在实际的建筑工程施工过程中，施工单位必须加强做好这两方面的管理工作，对各项生产要素和施工资源进行有效的控制，同时还要将每一个施工项目中的管理系统相互结合，从而降低工程建设成本，促使本工程项目的经济效益和社会效益得到量化的实现。
参考文献
[1]郭继秋，唐慧哲.工程项目成本管理[M].北京：化学工业出版社，2005.
关键词：酒店业；餐饮成本；建议和应用
一、酒店业餐饮成本概述
酒店餐饮成本是酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中消耗的原材料和能源、人工费用及其他成本费用。
按照成本费用和业务量之间的关系，可以将餐饮成本分为变动成本、固定成本和混合成本[1]。固定成本是指其总额不随经营业务量的增减变动而变动的成本，如餐饮部经理的工资和福利，折旧费等；变动成本是指食品成本等会随着营业务量变化而发生变化的成本；混合成本是其中一部分费用是跟着业务量的变化而变化，一部分是不随业务量变化的成本，如能耗。
酒店餐饮成本控制的主要内容是对食品及酒水成本控制。通常酒店的餐饮食品成本占酒店食品收入的30-40%之间为正常水平，如果未能实现较好控制导致食品成本超过50%，将大大减少酒店利润。
二、当前酒店业餐饮成本控制存在的问题
（一）成本控制程度低
由于酒店部门较多，且员工个人意识及文化水平不一，加之酒店各部门管理力度不足，导致酒店虽然一方面大力倡导节约和成本控制，但是效果往往并不理想，使得酒店成本控制程度较低，食品及其他成本存在浪费的情况。
（二）餐饮各环节控制不力
酒店餐饮的经营环节较多，且不同环节的要求及工艺不同[2]。因此只要有一个问题出现在某一个环节中，就会致使餐饮的成本增加，餐饮业成本控制存在问题的原因之一就在于餐饮人员过多，其主要表现在以下几个方面：
1.采购环节。酒店在采购餐饮原材料的时候，其中非常重要的角色就是厨师。厨师将根据以往的工作经验，对日常消耗量提出合理的食材（泛指所有厨房食品原材料）采购用量，并且在申请单中添加备注，再提交给采购部。采购部首先需要检查采购申请单，将科学的采购方案制定出来，并将其呈交成本及财务经理审批，最后通知供应商发货。然而，大多数厨师长并没有充分意识到食品成本控制的重要性，往往抱着“大概”、“差不多”的态度来制定采购计划，导致采购量与实际使用量存在明显差异，考虑到食品的保鲜时间，更容易造成浪费。此外，产品供货商们也存在以次充好，将不好的产品夹杂在好的产品中企图蒙混过关的情况，这便加剧了食品成本控制情况的恶化进而影响成本控制的效果。
2.验收环节。酒店收货人员和厨师应一起验收食材，对质量差、规格不合标准和未经批准擅自采购的食材应拒绝接收，对于和采购单不符的食材应及时提出，在验收后应认真填写验收单并及时入库和领用。然而，在实际收货环节中，出现把关不严，的行为，从而导致问题产品入库，造成不必要的浪费。
3.仓储环节。库管人员应该对储存在仓库的货物进行仔细保管，将先进的成本管理系统利用起来对数据进行统计，及时准备储备不足的货物，停止再进或减少滞销的货物，对库存物品中新入库的物品进行记录，将其记录在入库单上。目前，多数酒店并未采用先进的成本管理系统，而是用人工登记的方法进行管理，难免出现疏漏，造成物品在仓管员不知情的情况下被领用或更换，除此之外，库管人员负责清点仓储物品，这也会消耗人力成本，并且对工作效率的提升也十分不利。
4.领用环节。领用任何物品都应填写物品领用单并由部门经理签字，领用不当产生的损失由部门相关人员负责；部门间调拨也应及时填写调拨单，然而实际工作中往往因为图方便省事，忽略此步骤，造成物品出入不清，不便于管理，也造成成本核算不准确及人力成本的浪费。
（三）管理制度不完善，管理方法因循守旧
成本控制的两个重要方面是制度和行为。多数酒店的餐饮成本控制意识已形成，并积极出台成本管理制度，但还是存在有些制度并不是很完善或是并未完全付诸实施的情况。一些酒店的成本管理方法还是延用比较传统的方式，并未及时采用先进的计算机系统进行管理。
三、酒店业餐饮成本控制方法的建议及应用
（一）开发员工潜力，提高员工素质，运用激励机制，实施奖惩制度[3]
人力资源的开发在酒店业得到了越来越多的应用，其在酒店业实现目标上的巨大功效已得到显现。酒店必须对所有员工进行系统管理、科学定编、动态用人，合理控制人力成本。酒店还应制定每月培训计划，开展操作流程培训，提高员工的各项技能和素质。每年初督促部门制定绩效目标，将成本控制指标列入考核目标，在年底进行绩效评估，直接和年终奖挂钩，有奖有罚，间接提高员工对成本控制的意识。
（二）制定完善的成本控制制度，加强餐饮各环节的成本控制力度
1.采购环节。需要将酒单和菜单项目作为依据，在对酒水和食品等原材料进行采购的过程中，需要保证其与质量标准相符合，并在此基础上选择价格最为合理的供应商。每月由采购人员和厨师事先进行市场调查，比较所需材料的价格和品质，优先选择质优价廉的原材料，对特定品种的价格从竞争酒店及市场上进一步调查进行比较。采购部每期根据采购系统汇总出食品消耗量前20位涨价和跌价的品种提供给使用部门进行调整。对于用量较大的海鲜、肉类，采购部定点2-3家资质较好的供应商，采购各家处于最优价格和最优商品，或根据这些供应商应季进行的各种折扣和促销，由厨师长决定菜品促销品种，可以节约成本1-2%。
2.验收环节。酒店所进原材料应由专人负责验收，采购人员一般不得直接参与。应建立标准的验收程序，严格控制原材料验收环节。为保证收货质量，每天上午原材料收货由收货人和厨师联合监控，确保食品质量，如有问题要及时在现场处理。在半开放的收货环境中，安装高分辨率监控，以监督收货的商品数量和重量，同时加强抽查的力度，从而降低的可能性和概率，避免潜在损失。
3.仓储环节。在验收原材料之后，需要向生产加工或仓储环节及时移交，所涉及的移交目录和清单必须在同一时间由接受部门签字确认，从而避免其出现遗失或变质的情况。除此之外，还应该以不同的加工生产和原材料特性为依据，分别进行保管储存，从而降低损耗，进而降低成本。现在大部分国际酒店都在推行零库存的成本控制方法，即对一些生鲜、水果、蔬菜类的食品采取零库存的方法，这就需要厨师严格按照每日消耗量和预计客人数量制定采购计划，供应商严格按照需求量送货，防止库存积压，减少腐烂变质，降低成本损耗。这对于企业的每个月的用量的预估提出了较高的要求，因此一套完善的成本管理系统就显得格外重要。
4.领用环节。必须对领用制度严格遵守，从而防止出现欺骗和浪费的行为。在零库存管理模式下，虽然只涉及部门间的物品调拨，也应严格填写物品调拨单来控制部门间成本核算。严禁出现先行领用后续调拨的情况，所有的领用行为必须发生在申请和批准之后，这不仅仅是对成本控制的必要要求，也是为了避免出现亏空和的必要条件。
5.生产加工环节。对成本进行控制的关键环节就是生产加工原材料，在管理配菜组和粗加工原材料方面进行加强，在对原材料进行应用进行成品生产的时候需要将生产标准制定出来，对其质量进行保障。零库存管理模式下，厨师应严格控制每天的进货量，及时了解预订情况，根据预订和客流情况调整出品数量和频率，有效控制浪费；根据时令和季节更换菜品，并研发新的菜单，确保各种菜色可以满足搭配的需要，从而降低浪费和损耗；对于使用的每种食材进行分析和比较，在不降低酒店标准的前提下，选择同类成本较低的品种。
（三）运用先进的成本管理系统，科学核算餐饮成本
正如前面环节所提到的，有效利用先进的成本管理系统，建立科学标准的成本核算体系，即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管及领用的组织框架，使各环节通过该系统实现相互联系，从而完善一体化构架。在此一体化构架下，制定酒店的成本核算和成本控制制度，合理制定酒店餐饮成本预算，定期进行科学准确的成本分析。这套成本控制系统以及审批的框架流程，是整个成本控制体系的核心内容，其严谨与否和是否被严格执行，直接决定了整个体系的效果和成败，所有的责任人和管理者都应该格外重视这一个体系的执行，并以身作则去贯彻它。
（四）分析菜单工程
定期展开分析酒水、菜品合理性的菜单工程。餐饮部应至少每季度进行菜单工程分析，对于销量好、利润高即受客人欢迎程度高的划入“明星菜肴”，应加大力度推销；对于利润高，销量低的菜肴要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低、但销量好的菜肴要创新研讨如何提高利润；而对于利润低、销量又低的菜肴要调整菜单或者售价，并逐步淘汰。
（五）强化成本报表差异分析，实施科学管理
每月上旬需要召开成本报表分析会议，分析上个月的餐饮成本差异，由餐饮部经理、财务部经理、厨师长、成本经理、采购部相关人员参加，餐饮部经理需要对实际成本与预算成本的差异，本期成本与上期成本的差异进行分析，并将实际成本与竞争酒店进行对比分析，找出餐饮成本中存在的问题，及时采取措施并跟进解决，控制好酒店餐饮成本。
四、结论
酒店成本管理对提高酒店的财务管理水平和经济效益具有重要作用。加强成本管理，就能使酒店在提高服务质量的同时制定合理的价格，不断增强酒店竞争能力；餐饮成本是酒店成本的重要组成部分，通过餐饮成本费用管理的实施，有利于增强酒店管理的质量意识和效率意识；只有做好酒店餐饮成本控制，才能提高酒店竞争力，让酒店在竞争中拥有绝对优势。
参考文献：
[1]姚建平.现代酒店管理：理论、实务与案例[M].北京：旅游教育出版社，2015，4.
[2]蔡晓恒.酒店餐饮行业成本控制分析[J].现代商贸工业，2014.
关键词：铁路运输 企业 成本控制 优化
在我国国内运输市场逐步发展完善的今天，运输行业的市场竞争日益激烈，特别是铁路行业政企分开以后，铁路运输企业经营发展所面临的市场竞争更加激烈，在这种形势下铁路企业实现自身的运营发展，就必须重视成本控制管理，这不仅是提高铁路运输企业市场竞争力的关键，对于提升铁路企业的长期盈利能力与经济效益，促进铁路运输企业的长远发展也具有重要的作用。
一、铁路运输企业成本控制管理的必要性
成本控制管理是提升铁路运输企业在运输市场竞争力的需要。铁路运输企业在运输行业市场扩大市场份额，必须具有同等条件下更低的运输价格与高效的服务，这就必须缩减企业的成本支出，这也是实现企业经济效益提升的关键。
成本控制管理是铁路运输企业实现转型发展的关键。在政企分开以后，铁路运输企业真正实现从事业机构向现代化的企业转型发展，必须具有现代化的管理理念，而成本控制管理则是铁路运输企业转型发展的关键突破。
成本控制管理是促进我国铁路运输产业健康发展的关键。我国铁路建设资金主要是由铁路部门自行筹集，当前铁路运输行业的借贷偿还压力非常大，负债率相对较高，在这种情形下，促进铁路运输企业的稳定运营，必须依靠不断的缩减成本，提升利润收入来实现。
二、我国铁路运输企业成本控制管理存在的问题分析
近年来，虽然铁路运输企业逐步认识到了成本控制管理的重要性，但是在组织管理以及具体控制措施实施方面仍存在较多的问题，造成了铁路运输企业的成本控制效果不佳，具体分析成因主要有以下几方面：
（一）铁路运输企业的成本控制管理未能形成系统
成本控制管理工作是一项系统复杂的工作，需要铁路运输企业内部各个部门的共同参与协同配合才能真正达到降低成本支出的目的，但是现阶段铁路运输企业的成本控制处于条块分割、各自为政的情况，导致了成本控制效果不佳。
（二）铁路运输企业的成本控制管理模式落后
当前，铁路运输企业的成本控制管理仍然是沿用政企分开改革以前的管理模式，市场化的管理意识不强，部分领域还是沿用计划经济模式，造成了铁路运输企业的基层成本控制责任主体的成本控制理念不强，全员参与铁路运输企业成本控制的积极性不高，成本控制管理措施执行不力。
（三）铁路运输企业的成本控制方法不科学
一些铁路运输企业在成本控制管理方面缺乏科学有效的成本控制方法，部分企业在成本控制管理方面忽视了对成本效益的整体分析，一味不合理的压缩成本造成了铁路运输企业整体经济效益受损，整个成本控制管理措施的制定不够科学。
三、优化铁路运输企业成本控制的措施研究
（一）完善铁路运输企业成本控制的组织管理体系
为了确保成本控制管理措施的有效执行，在组织管理方面应该完善成本控制管理机构的设置，统筹协调铁路运输企业内部各个部门的成本控制管理工作。同时，应该重点加强技术保障，尤其是以技术创新等措施提高技术装备的现代化水平，提高铁路运输企业的作业效率，实现成本效益产出的最大化。此外，在成本控制管理过程中，铁路企业管理层应该加强对成本控制管理的宣传，努力在企业内部营造成本控制意识，促进企业内部员工共同参与到成本管理之中，真正实现成本的精细化管理。
（二）强化对铁路运输企业各个业务环节的成本控制
强化铁路运输企业的成本控制管理，应该深入的分析铁路运输企业的内部价值链各个环节，科学合理的制定成本控制措施。在企业的项目建设阶段，重点是优化设计方案来降低工程造价，以确保铁路运输企业运营期的约束成本；在运营管理阶段，重点是通过科学合理的调整工班、线路等，对生产力进行重新布局，同时加强房屋、设备的租赁调剂使用等，提高资产的整体利用效率；在日常管理中，应重点通过提速调图或者是大修更改等措施提高路网运行效率，同时加强对燃油、电力等能源消耗的定额控制管理，最大程度的降低成本支出。
（三）合理的选择铁路运输企业的成本控制方法
对于铁路运输企业的成本控制，应当尽可能的选择科学合理的成本控制方法。在铁路运输企业成本控制方法的选用上，可以引入作业成本法，将铁路运输企业的业务流程进行合理的划分，分析铁路运输企业每个环节的作业成本，控制各种不能产生价值的作业以及物资消耗，提高成本控制水平。也可以引入目标成本法，按照铁路运输行业的目标利润来确定成本控制目标，对经营业务的各个流程环节进行成本控制管理。还可以采取责任成本管理的模式，落实铁路运输企业内部各个职能部门以及岗位的具体成本管理责任，清晰界定成本列支范围以及支出金额，通过责任成本管理的方法提高成本控制效果。
四、结束语
铁路运输企业的成本组成繁杂，成本控制管理的影响因素较多。在铁路运输企业的成本控制管理过程中，必须结合铁路运输行业的实际特点，完善成本控制的组织管理与技术保障，强化内部作业环节的成本控制，进而最大程度实现生产经营成本的有效控制，为企业的生存发展提供良好的基础环境。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013
【关键词】电网建设 工程项目 成本 原则 成本控制
一、成本控制的概述
成本控制是对成本的管理，目的在于通过有效的措施，实现资本的优化配置，在保证电网建设项目的顺利实施下，最大限度地降低成本，实现资本的有效利用，提高电网的经济效益。
在电网建设的项目中，对成本进行控制，要坚持一定的原则。全员控制的原则，即项目的各个部门和全体的员工都要进行成本的控制，形成一个管理系统，将项目成本与员工的个人利益联系起来，做到成本控制人人有责。全过程控制原则，即成本控制贯穿于项目建设的各个环节，对每个环节和工序实行严格的成本核算，进而降低成本和消耗。动态控制的原则，即成本控制要根据项目的实际情况进行调整和完善，对各个环节进行监督，保证控制措施和成本目标的实现。最低成本控制的原则，即制定最低的成本目标，并通过主观努力优化施工的方案，减少浪费，进而提高效率。全面控制原则，既要对实际的成本进行运算，也要对施工过程进行管理，将成本控制工作贯穿于项目建设的全过程。目标控制原则，在项目的实施过程中，要对成本控制进行监督，将目标进行分解和设定，做好相关的分工，并做好评价工作。例外成本控制原则，因为在工程项目中，存在很多例外的问题，对成本控制工作可能产生影响，因此，需要得到高度的重视，根据例外的特殊性，采取相应的措施减少浪费和降低损耗，进而节约成本。责权利相结合原则，在成本控制中，必须明确好各个部门的责任，将成本控制的权力分给各个部门，并且采取相应的检查和评判措施，实行合理的奖惩制度，鼓励节约，惩罚浪费行为。科学控制原则，即实现成本控制的科学化，加强度科学手段的应用，降低成本，提高效率。
二、当前电网建设项目中成本控制的现状
成本控制在电网工程建设中起着重要的作用，有效的成本控制，可以降低消耗，节约成本，进而提高企业的经济效益。然而，当前的电网工程建设中的成本控制还存在的诸多问题，还没有形成统一的完善体系。
（一）缺乏对项目建设的全程控制
成本控制必须贯穿于项目施工的全过程，部分电力企业未意识到成本控制的重要性，只是进行简单的施工前的预算工作，缺乏相应的调查和分析，对整个施工项目的指导作用不大。同时，部分企业认为预算的完成标志着成本控制工作的完成，对施工过程和竣工以后的成本缺乏相应的分析和控制，造成了极大的浪费。
（二）未建立完善的考核奖惩制度
由于部分电力企业对成本控制没有建立相应的奖惩制度，降低了员工进行成本控制的积极性，导致部分员工只是应付了事，单纯地分析一些简单的数据，缺乏深入的研究，致使成本控制工作流于形式，起不到真正的作用。同时，部分管理者的也阻碍了成本控制工作的开展，责任心的缺乏和成本控制意识的淡薄是成本控制工作开展的最大障碍。
（三）分工不明确，出现推卸责任的现象
由于缺乏相应的成本控制部门专门负责成本控制工作，使成本控制的目标和责任不明确，出现相互推卸责任的情况。成本控制部门做完施工前期的预算工作以后，不对成本控制进行监督和分析。其他施工部门只是按成本控制提供的数据进行，没有树立大局意识，这样就造成了不必要的浪费。
三、加强成本控制管理的措施
成本控制中的问题，严重制约了电力企业的可持续发展，需要采取相应的措施，在不影响施工质量的情况下，降低企业的生产成本，提高施工效率。
（一）组织措施
制定相关的规章制度，让所有的人员包括领导层和下属员工发挥相应的作用，在明确自身职责的前提下，做好成本控制工作。做到权责明确，并成立相关的部门组织对成本控制的监督和考核，认真区分不同部门的职责，做到人人有责任，人人负责。同时，加强各部门之间信息的交流，加强对突况的预见性，及时地采取补救措施，充分地做好运行费用的控制工作，促进电力企业的快速发展。
（二）合同措施
合同管理是对施工企业进行成本控制的有效手段，能够有效地降低生产成本，提高经济效益。这就需要制定合理科学的合同，既要调动员工的积极性和工作热情，又要综合考虑各种因素，做到细致规划。合同的制定可以对施工进行有效的控制，但应该考虑到突况，应该留有余地，做好准备工作。
（三）技术措施
通过运用先进的技术，对各种数据进行有效的分析，确定最佳的方案，并对各种材料进行优化，降低材料的成本，同时在处理突发事件中运用技术手段进行可行性考虑，最大限度地降低成本，提高效率。
（四）经济措施
建筑项目的成本包括各种建筑用材和人工费、施工费等多种费用，因此，需要对多种费用进行综合的分析。在保证项目质量的前提下，做好相关的调查和分析工作，将各种费用控制在最低的范围。
