时间：2023-08-27 15:09:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目投资全流程管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：科研项目；知识产权管理；全流程管理
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）33-0143-03
1 概述
2008年，国家出台了《知识产权战略纲要》，以提升知识产权的创造、运用、保护和管理能力，意在通过自主创新提升我国科学技术水平，提高国家的综合竞争力，实现全面建设小康社会的目标。知识产权工作已经提升为国家战略，与科教兴国战略、人才兴国战略一道，成为我国三大战略之一。
国家知识产权战略强调知识产权的创造、运用、保护和管理为一体的综合能力提升，唯有知识产权综合能力提升，才能有效提高科研水平，提高知识产权成果的转化，促进经济的发展。目前，我国众多企业、科研机构，承担我国绝大部分的科研项目，这些科研项目的实施，成为了我国知识产权创造的最主要途径，成为推动科技进步的主要动力。但是，很多企业、科研机构的科研项目所开展的知识产权管理工作都还仅仅局限在知识产权的创造和保护方面，没有有效地运用和管理知识产权，使很多知识产权成果无法得到充分利用和转化，浪费了大量的人力物力，阻碍了我国科学技术整体水平的进步。因此，确保科研项目全过程知识产权管理工作有效开展，对于落实国家知识产权战略、提升科技水平至关重要。
2 科研项目知识产权全流程管理的意义及科研项目管理中存在的问题
科研项目全流程知识产权管理是指将科技查新、知识产权信息的利用、科技成果保护方式的选择，发明创造的保护、专利分析、专利预警、专利布局以及专利转化等融入到科研项目的立项、实施、结题和转化过程中。实施科研项目知识产权全流程管理，对于避免重复研究、规避投资风险、提高企业科研项目的研发起点、充分利用现有技术资源、提高科研成果的产出率和转化率及最大程度地实现项目的投资价值，具有十分重要的作用。
目前，国内许多大型企业在科研项目的管理中没有融入知识产权管理，使得许多科研成果并未转化为知识产权成果。在科研项目的管理中主要存在以下问题：如科技查新不到位，专利信息的利用能力不足，导致一些项目重复研究，浪费研究成本；没有建立起自己的专利数据库，对于本企业相关领域的技术发展跟踪能力不强，对于技术发展趋势把握得不够好；在科研中对于知识产权成果的保护缺乏统一的规划，研发人员对于科研成果的知识产权保护意识不强；企业专利管理人员的管理工作没有涉及到科研项目全流程管理工作中来。
3 大型企业科研项目全流程知识产权管理体系设计与研究
3.1 科研项目全流程知识产权管理体系设计
针对大型企业科研项目中存在的上述问题，本文设计了如下科研项目全流程知识产权管理体系。该体系将知识产权管理融入到科研项目的立项阶段、实施阶段、结题阶段和转化阶段。科研项目全流程知识产权管理体系设计架构如图1所示。
3.2 科研项目立项阶段
立项阶段包括项目的形成与科研项目的审核通过，在这两个流程中，知识产权管理工作都起到极大的帮助
作用。
3.2.1 科技查新报告。在国内许多企事业单位，科研项目的立项审核都需要提交有科技查新资质的机构出具的科技查新报告，科技查新报告可以评估科研项目是否具有新颖性、创造性甚至可行性的依据。
3.2.2 知识产权信息跟踪。科研项目立项时，对科研项目可能涉及的知识产权信息进行跟踪预警，并将这些有关知识产权信息建立成为科研项目专用的数据库，在科研项目实施阶段同样可以使用。
3.2.3 专利信息利用。专利信息利用对科研项目的立项和实施都具有巨大辅助作用，在立项阶段，通过专利信息利用，可以帮助研发人员了解技术发展的现状及可能的发展趋势，从而帮助科研项目确定研发方向，节约研发成本和时间。
3.2.4 知识产权成果目标与规划。科研项目立项阶段，通过科技查新、专利信息利用等流程，对科研项目可能取得的成果有初步的评估，因此，根据科研项目的类型和特点，制定科研项目可能取得专利、商标、著作权或商业秘密等知识产权成果的目标，并根据科研项目的进度表规划知识产权成果的产出规划。
3.2.5 合同签署与知识产权成果归属。对于很多科研项目，往往不是一个单位主导完成的，也不一定是自己完成的，往往是多个单位合作完成或委托他人完成的，尽管目前相关法律已经对这类科研项目的合作和成果归属进行了规定，但不尽人意之处比比皆是。因此，在科研项目立项阶段，就应该签订技术开发合同，并约定权利归属和使用权的问题。
3.2.6 设立知识产权管理制度与机构。在科研项目立项阶段，就应该建立与科研项目类型和特点相匹配的知识产权管理制度，并根据制度，设立科研项目配套的知识产权管理机构，对整个科研项目知识产权全流程进行管理，并设置专人对科研项目知识产权管理工作负责。
3.2.7 科研人员知识产权意识培养。科研人员的知识产权意识培养主要包括保密意识的培养和对知识产权的认识，关系到知识产权的创造和保护，应该在科研项目立项时就开展此项工作。
3.2.8 设立知识产权专门经费。科研项目成果的知识产权保护，是科研项目知识产权全流程管理中花费最多的部分，包括专利的申请、版权登记、商标申请等，除此之外，还有科研人员的奖励等项目。因此，设立科研项目知识产权专门经费，对于科研项目全流程知识产权管理是必不可少的。
3.2.9 设立专家库。目前的科研项目立项审查主要是通过专家库和同行评议的形式，但是并不是每一个项目的审核都能找到合适的专家或同行来进行审核。因此有必要通过专利信息的利用来建立常用的专家库。这些专家也可以在科研项目的结题验收阶段参与。
3.3 科研项目实施阶段
科研项目全流程知识产权管理中实施阶段的管理包括如下内容：
3.3.1 知识产权信息动态跟踪预警。在科研项目立项阶段，设立了知识产权数据库，用于跟踪和预警与项目有关的知识产权的动态信息，并及时预警。这么做可以帮助科研项目及时调整研发方向，防止侵犯到他人的权利，规避风险。
目前的研究没有或很少有人提出科研项目如何“动态”跟踪专利信息，也没有或很少有研究探索科研项目知识产权预警的模式。
3.3.2 专利信息利用。专利信息利用在立项和项目实施阶段的作用差不多，都是通过对相关专利的微观分析，对科研项目研发做出指导，时刻关注行业的发展趋势，以便及时挑战研发方向，不做重复研发，不做无用研发。
3.3.3 知识产权申报登记管理。知识产权申报登记是科研项目成果得到知识产权保护的重要环节，也是知识产权创造的核心环节。在这一流程，应该处理好发表学术论文与申请专利的关系，处理好技术秘密保护与专利保护的关系。并且，还要根据企业的战略，布局专利申请。同时要处理好知识产权申报登记的时机选择，确保企业的优势地位。
3.3.4 人事档案的记录与阶段性激励。在科研项目实施阶段，应该做好知识产权人事档案记录，并使用知识产权专项费用对知识产权创造人员进行奖励。研发项目组和企业可以根据详细的人事档案记录，对研发人员做出评价，挖掘和培养优秀的研发人才。
3.3.5 阶段性评估。在科研计划项目中期检查或者其他阶段性评估评审时，由知识产权专员组织相关技术人员对项目研制过程中知识产权借鉴情况进行说明，对产生的发明创造和获得的知识产权情况梳理、总结，对重要创新技术进行成果检索和对比分析，并提出知识产权保护
方案。
3.3.6 协调与处理。知识产权专员定期将项目研制过程中申请或取得的知识产权向项目主管部门或科研计划主管部门报告；在发生知识产权侵权或纠纷时及时向项目主管部门或科研计划主管部门报告。
3.4 科研项目结题阶段
科研项目全流程知识产权管理中结题阶段的管理包括如下内容：
3.4.1 科研成果质量评估验收。将科研项目取得的知识产权成果进行专利分析，评估科研项目取得的知识产权成果新颖性、创造性，评估其价值，从而对科研成果质量进行评估；与立项阶段对比，评估项目的预期与实际的
差异。
3.4.2 知识产权再挖掘。项目结题阶段，应该组织科研人员和专利人员对项目实施阶段的成果再次进行分析和研究，挖掘出可能存在的专利，从而增加科研项目的投入产出比。
3.4.3 知识产权成果清单整理与转化规划。由知识产权专员组织相关技术人员梳理和总结项目知识产权成果，在项目验收时提交知识产权清单，包括申请和获得的知识产权数量、名称、类型、法律状态、实施转让情况等，并在《验收报告》中对相关内容做出说明和分析；对具有潜在应用前景的知识产权进行实施转化前景和实施许可方式分析；对特定目标专利进行侵权风险分析。
3.4.4 绩效评估与奖励。根据科研成果的质量评估，计算科研项目的投入产出比，评估科研项目实施的绩效水平；并结合项目实施阶段的人员档案记录，对研发人员和研发团队进行评估和奖励。
3.5 科研项目转化阶段
科研项目产生的知识产权成果，必须通过转化才能体现它的价值。转化的方式很多，但离不开知识产权管理机构对其的运营。因此，作为“后”科研项目阶段，知识产权转化管理不可或缺。
对于所取得的知识产权成果，企业知识产权部门应对成果进行评级分类，做好知识产权成果应用规划，实现知识产权成果的最大化利用。对于知识产权成果转化可采取以下三种模式：
3.5.1 自主模式。自主模式即企业将知识产权成果自行实施，将其产业化、商品化，以提升企业的核心竞争力和市场主动性，使核心知识产权完全掌握在本企业手中。
3.5.2 合作模式。合作模式即企业利用其拥有的知识产权成果，与拥有相应资源的其他企业合作，共同实现知识产权成果的产业化和商品化。此模式可以快速将知识产权成果产业化和商品化。
3.5.3 许可模式。许可模式即企业将其拥有的知识产权成果转让或有偿许可给其他企业，通过此方式实现企业知识产权成果的产业化和商品化。此模式可以使企业快速收回研发成本和获得盈利，为企业开展新一轮创新研发提供便利。
4 结语
在知识经济的当下，将知识产权管理融入到科研项目管理全流程中来，是现代科研项目管理的必然发展趋势。大型企业实施科研项目全流程知识产权管理是响应国家知识产权战略、促进企业知识产权发展和提升企业核心竞争力的重要举措。本文针对大型企业在科研项目管理中存在的知识产权问题，设计了科研项目全流程知识产权管理体系，有利于大型企业提升知识产权的创造、保护、运用和管理能力。
参考文献
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Abstract： The government investment supervision is an important public management functions， which carries out government investment supervision by lean production theory， is conducive to strengthening the construction of the management of government investment projects， to avoid and prevent dislocation between the various functional departments responsibilities， and discover a problem in time and take corresponding measures to improve the supervision department of the work efficiency and the efficiency of government investment.
关键词： 精益生产；政府投资；全过程监管；研究
Key words： lean production；government investment；the whole process of supervision；study
中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0171-03
0 引言
政府投资项目主要是为了推动郭明经济和区域经济的发展，以此满足社会公共的需要[1]，其资金的主要来源包括：财政预算内外资金和国债资金的投资项目；国家外债资金项目；使用各类专项建设资金项目以及法律、法规和本级人民政府规定的其他政府的投资项目。改革开放以来，我国逐步建立的新型项目投资管理体系，以此规范了政府投资行为，节约建设资金，提高投资益及落实科学发展观奠定了重要基础[2]。近些年，各级政府投资支出的比例越来越大，为了避免国有资金损失浪费，就要取得良好的经济和社会效益，对政府投资项目进行全过程监管显得十分重要。
1 构建政府投资全过程监管体系的意义和作用[3]
1.1 完善市场机制缺陷 政府投资是市场失灵的产物，也是市场机制在微观领域中更好地发挥资源基础性配置功能，对于公共产品供给失灵则要求政府进行投资，这样才能建立健全政府投资监督体系等。
1.2 转变政府职能 市场经济条件下，政府的职能主要包括促进经济增长、维持稳定物价和保持社会公平等功能。但是，目前由于我国的政府管理体系正处于改革过程中，为了满足社会公共事业发展的需要，就要我们以公平为前提。
1.3 遵循基本建设客观规律 投资项目的管理本质是为了把管理贯穿于项目生命周期全过程的每一个活动中，在这个过程中，投资主体就需要对每个阶段的活动都进行相关的管理，这主要是由政府投资项目建设的客观规律决定的。因此，我们针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素，实施不同的项目管理。
1.4 贯彻建设项目管理法规和加强建设项目管理 建立政府投资监管联动机制，就要我们全面了解各个阶段的问题，然后便于正确判断项目建设是否符合法律法规的要求，并从整个法律法规体系出发进行综合评价。对于项目建设，要想强化项目投资意识责任，就需要加强对项目的了解，这样才能从根本上有效遏制建设工程中一些盲目的决策、随意指挥和胡乱变更等现象，以此促进建设单位制度健全，能够运作规范、科学管理。
1.5 加强廉政建设的重要内容 由于投资活动本身的复杂性所造成的监管困难，以及我国正处于经济改革时期，使得市场经济体制的基础条件尚不完全具备，就导致工程项目建设和投资领域的违法违纪的腐败现象容易滋生。为此，就需要我国政府的投资监管联动机制加以完善，强化投资管理，约束权力的滥用，有效防止经济犯罪，提高反腐倡廉制度。
2 精益生产理论在政府投资项目监管的应用
2.1 精益生产理论 精益生产（Lean production）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称，其基本思想为：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。它是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。其中Womack和Jones提出的精益生产的五个基本原则是：价值（value）、价值流（value stream）、流程（flow）、拉式（pull）和完美（perfection）。
2.2 政府投资项目全过程监管的特点 政府投资项目监管本质上就是一个贯穿于项目生命周期的一个活动。因此，在这一过程中，就需要政府在投资的时候，对每个阶段的活动进行相关的管理完善，这主要根据政府项目建设的客观规律所决定的。政府在项目周期的前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段的要求和重点也是各不相同的。
2.3 精益生产理论在政府投资项目监管中的具体应用 精益生产理论在政府投资项目监管中的应用主要以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对政府投资项目监管过程进行重新设计，全面涵盖全过程包括：基本建设程序执行情况；项目建议书、可行性研究报告的可行性、合理性、完整性；项目初步设计及概算编制的准确性和概算调整的必要性；项目招标标底和工程预算控制价编制的合理性、完整性；项目预算和竣工决（结）算编制的完整性、准确性；资金来源及使用情况；项目建设实施情况；设备、材料和其他物资采购情况；建设项目竣工交付情况；项目后评价以及需要监管的其他情况。在保证质量以及最短的评审周期和消耗最少人力物力资源的条件下，可以提高政府投资效率和项目质量为目标的新型政府投资项目监管模式――精益监管。精益监管由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产；政府投资项目监管是固定的项目，由于政府投资项目具有复杂性和不确定性，所以要根据精益生产的思想，发挥其管理思想特点的优势，改善政府投资项目管理现状，实现整体水平的提高[4]。
3 基于精益生产理论开展政府投资项目全过程精益监管
3.1 精益监管与传统的政府投资项目监管方法的区别 ①精益监管有完整的传送目的体系，可以更好地达到项目监管的目标。②精益监管以政府投资效率的最大化为项目的最大目标，使政府投资的价值得到更好地认定、创造和传递。③同步项目监管过程与管理程序，减少评审时间，提高监管效率。④精益监管对项目的全生命周期的各环节监管进行了动态的控制，更好地保证项目监管完成预定的目标。整个精益监管的目的就是为了通过建设项目实现政府投资价值的转移。通过精益监管使得政府投资项目的目标更明确，监管结果更符合政府投资主体和项目使用单位的要求。
3.2 运用精益生产理论开展政府投资项目精益监管的主要内容
3.2.1 价值管理 精益生产理论应用于政府投资项目监管，主要手段是采用价值管理，以提高政府投资效率为中心开展精益监管，最大限度地满足政府各类投资项目的管理需要为宗旨，追求零浪费（时间、资源）、零失败、零缺陷，通过与政府部门和项目最终用户保持密切联系，最大化地满足项目建设单位的功能需要和政府投资效率目标，最大程度地提高政府投资项目质量。
3.2.2 全面质量管理 全面质量管理是保证政府投资项目监管的最终质量的好坏。而政府投资项目的全过程分别归属为前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。政府投资项目的监管随项目周期的各个阶段逐渐展开并贯彻于项目周期的全过程，分别针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素的情况实行不同的监管[5]。
3.2.3 零缺陷，追求完美 精益监管主要以“零缺陷”为工作目标，然后不断追求完美的监管质量。而精益监管主要是以提高政府投资效率为前提，运用全面质量管理来实现政府投资项目质量的“零缺陷”，在进行监管流程中，一旦发现存在质量问题，就立刻停止，进行问题的分析，然后直到问题解决，从而尽可能实现“零缺陷”监管目标。但是“零缺陷”只是我们一种理想的状态，因此就需要我们不断向着这个目标努力，这样才能使得政府投资的项目监管工作保持永久的进步。只有在价值创造过程中不断地追求完美，才能使政府投资主体以达到完美价值为目的。
3.2.4 拉式JIT（准时化） 采用拉动式监管质量控制系统就是以政府投资主体的多样性需求为起点，以法律法规为依据，保证监管工作的准时完成。其中精益监管主要为了促进监管质量的提高。在规定的时间内来完成必要的监管工作，最终实现间隔时间为零的状态，尽可能地杜绝失误发生。
3.2.5 团队工作 大力弘扬团队的核心价值，使团队成员始终保持坚忍不拔、昂扬向上的精神状态，在服务决策、服务项目、服务基层的工作中有所作为。加强对年轻干部和新入行监管人员的政治思想和廉洁从业教育，帮助和引导他们尽快成长，适应经济发展和社会进步的需要。整合团队的专业技术资源，形成监管合力，以良好的精神状态、扎实的工作作风、精益求精的工作原则，推动各项监管工作任务的强力落实。
3.2.6 并行工程 并列工程主要是对政府投资项目监管及其相关过程包括监管过程和支持过程进行的集成化处理的系统方法和综合技术。它要求项目监管人员从一开始就考虑到政府投资项目全生命周期内各阶段的因素，并强调各部门的工作要相互配合好，通过建立各决策者之间的有效信息的交流与管理机制，根据综合考虑相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，以最快的速度完成政府投资评审，整个评审过程变得可以预测，从而增加了监管流程的可靠性与稳定性，从而使政府投资项目在设计阶段便具有良好的可实现性，最大限度地减少设计反复、工程变更、建设周期拖延和投资浪费。
3.2.7 标准化评审 所谓标准化评审是指工程项目实施中，对提出评审标准化要求、贯彻实施标准化要求的总任务方面进行的综合管理。政府投资项目的标准化评审工作按下列基本原则和要求进行，贯穿于项目监管的全过程。而政府投资项目评审标准化工作应统一领导、分级管理、分工负责；在各级标准化评审大纲中明确规定，并完成其规定的各项工作。
3.2.8 流程管理 精益监管用流程的思想管理评审过程，将评审过程视为一系列相互联系的活动组成的链。而监管流程是一个随时间和空间的变化，从计划设想到最终建成有形的项目，都需要向政府投资主体和使用单位输送价值的持续流动的过程。我们从流程的角度管理评审行为的时候不同于传统的项目管理模式，主要是强调政府投资项目的一体化概念，注重项目中每个环节的信息流动，以此提高整个监管流程的可靠性[6]。流程管理是以规范化、标准化构造卓越项目监管流程为中心，以提高政府投资项目投资绩效为目的的系统化方法。流动管理的核心就是流程，本质是构造持续、完美的监管流程。而精益监管体系下所进行的流程管理主要目标就是获得一套高效的可预测的监管流程，以此最好政府投资项目监管体系及项目评审人员的相互协调工作，最终实现持续流的创建。
3.3 政府投资项目精益监管体系基本框架
3.3.1 建立和完善政府投资监管体制 为解决政府投资建设项目监管中“政出多门”的问题，消除政府投资监管领域众多规定之间相互冲突的现象，应规范政府部门职能，明确界定部门分工和权限，理顺部门职责关系，切实解决职责交叉和权责脱节问题。健全部门间的协调配合机制，建立健全部门协调制度，涉及多个部门的重点工作和重要事项，明确主办部门，并切实发挥好牵头作用，组织协调相关部门共同完成任务；各协作部门要主动配合，按照任务分工积极履行职责。在实际的监督管理中加强监管部门之间的衔接和沟通，避免和防止重复检查，实行监督成果共享，提高监督部门的工作效率，保障政府投资监管体制形成一个完整的联动系统，形成横向到边、纵向到底的全覆盖、全过程的政府投资监管格局。
3.3.2 利用信息平台构建有关职能部门协同监管政府投资 政府投资监管部门之间应建立联网的政府投资计划安排、投资评审、资金到位与使用情况的信息跟踪系统。大力推进网上审批、电子监察，加快网上审批系统建设步伐，实现网上审批、电子监察，实现行政审批和监察方式的公开化、信息化、规范化、流程化。利用大型数据库、分布式处理技术、构筑跨平台的投资管理信息系统环境，提供信息传递、事务处理等多项服务，实现项目征集、项目申报、项目审批、项目核准、项目备案、资金安排、投资评审、项目监测、项目稽察的信息化。规范项目建设的业务流程，提高政府投资监管的工作效率和协同管理的能力，不断提升政府投资监管水平。
3.3.3 建立政府投资监管联席会议制度 实行政府组织、审计机关牵头协调、相关部门参加的政府投资监管联席会议制度和定期工作联系制度，每半年组织召开一次政府投资监管工作专题会议，并形成政府会议纪要下发到相关部门和单位。明确政府投资监管体系各有关部门和有关建设单位在政府投资监管过程中的职责，要求有关部门和单位及时通报项目建设情况和信息，协调政府投资监管有关事项，解决政府投资项目监管过程中存在的问题。定期互通情况、研究问题，做好个案的指导协调和对共性问题的制度规范。
3.3.4 开展政府投资监管联动绩效评价 政府投资监管联动绩效评价应达到以下几个目标：①促进项目资金合理、有效的使用；②促进项目的后续经营达到预期效果；③促进项目达到公共服务目标；④加强权力的制约和监督。政府投资监管联动绩效评价工作要贯穿整个项目生命全周期，具体内容包括项目前期、项目建设期、项目竣工运营期。要结合实际，选择具有代表性和社会影响力的项目进行政府投资监管联动绩效评价，不断总结和积累经验，逐步建立较为完善的政府投资监管联动绩效评价工作体系。
4 结论
精益生产是一种新型的项目管理模式，基于精益生产理论构建政府投资项目监管新模式――精益监管，是对传统政府投资项目监管模式的反思和改进。政府投资项目精益监管应从项目监管全过程本身出发，将项目建设程序、合同签订、征地拆迁、安置补偿、材料采购、隐蔽工程、设计变更、工程结算和决算、资金支出等环节作为基础和重点，运用精益生产的概念，从产生监管质量问题的源头抓起，重视政府投资项目监管质量管理，研究质量控制的科学性和可行性，探索政府投资项目监管最适宜的质量水平和最佳的质量控制方法，最终实现政府投资项目建设质量与经济效益的统一目标。
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【关键词】流程管理；优化；乡镇民营企业；效率
企业的激烈竞争促使企业管理所运用的的手段、方法、工具越来越深入，生产要素也越来越精细，如今，乡镇民营企业的发展规模在一天天壮大，运营的系统自然也在同步的增长，显然，仅依靠过去那种经验式的管理，已经不足以支撑如今这么庞大的运营体系有序、稳定、高效地运作了！
一、当前我国乡镇民营企业流程管理的基本现状
流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，它渗透到了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。然而，在流程管理实践中，目前有相当多的乡镇民营企业却只重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，确切地说，即进入到业务流程规划、制订流程管理文字内容的层面后就偃旗息鼓了。这种现象的背后深层次原因是什么呢？为此，我们课题组深入农村，在2011年6月到8月这段期间内对我国的中部地区和东部地区一些比较典型的乡镇民营企业进行了认真的调研，我们发现：
（一）企业产权上有制约
乡镇民营企业固然有经营灵活、利益直接等优势，但是一旦企业发展到一定规模，原家族式管理为主的模式会制约企业发展。首先，乡镇民营企业的产权与投资者的个人产权混淆，没有形成现代企业所具备的独立和完备的产权制度；其次，乡镇民营企业的产权结构基本上是完全意义上的单一结构，正如国有企业产权的单一型结构摆脱不了干预一样，这种产权单一结构也是摆脱不了家族血缘关系的千预；第三，我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部分中层经理职位；外来经理人员很难独立做出决策。乡镇民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，对受过良好教育的专业人才不够重视。在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏科学决策意识，在管理过程中许多重要的决定、措施和策略都是一个人或几个人说了算，“随机性决策”现象非常严重，从而出现了大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行起来不安流程“出牌”，导致流程管理程序形同虚设。
（二）管理体系上不完善
目前乡镇民营企业的管理制度体系主要存在以下问题：
（1）有一定的制度规范，但不成体系。大多数乡镇民营企业随着企业规模的扩大，已逐步形成以职能制为主的管理体系。由于往往没有从全公司作为一个整体的角度来考虑部门间的衔接问题，尽管各职能部门都有各种制度和规范，但缺乏足够的横向联系，相互之间常常发生冲突。
（2）部门间权、责不明。正由于企业各部门间缺乏足够的横向沟通以及组织结构不合理等问题，导致各部门往往有事没人做，有责任没人负，从而极大地影响了工作效率。
（3）制度规范可操作性不强。尽管有各制度和规范，但是还有一些是很不够合理和科学，也不够细化，导致在具体业务流程中体现出操作“失灵”现象。
（三）管理理念上有误区
（1）重管理科技技术，轻管理思想创新：在我国乡镇民营企业管理实践中，普遍存在这样一个误区：认为管理越是与先进的技术相联系越好，甚至有人认为流程管理就是实行信息化，信息化就是购买ERP系统，许多人把技术上领先看成是企业取得流程管理成功的惟一途径，没有认识到管理的创新（优化）也是实现企业创新的重要途径之一。正是这种认识上的误区，我国许多乡镇民营企业对新的管理技术热衷追求，而不考虑它是否对本企业适合，是否与企业内其他的要素相匹配。
（2）对流程优化的精髓有误解：随着经济的不断发展，专业化分工协作日益深化，企业管理的复杂性不断上升，企业的一系列工作流程的将迅速增加，并且其程序日益复杂化、多样化。在这种情况下，企业在制定管理制度体系的同时必须要考虑其工作流程的优化，减少企业日常工作的无序性与随意性，以提高企业工作效率。然而，当前有许多乡镇民营企业并没有从发展的角度认识到：企业的业务流程优化不可能是一次。也没有认识到：持续改进的机制在很多时候比完美的流程更重要。实际上，在目前的管理实践中，有许多乡镇民营企业在进行业务流程优化的时候，其流程是很完美的，但在项目结束后，由于缺少持续改进，若干时间后其流程又需要进行一次大规模的优化。如此就会造成资源的极大浪费，结果导致基层管理者有抵触心理，而高层管理者对流程优化信心的大大降低。
（四）管理实践上有瑕疵
（1）管理沟通不顺畅：一般来说，在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。在当前乡镇民营企业中，由于“一切都是老板说了算”，往往只有向下和向上这两种方式，横向沟通则很少发生。那么，在这种的一个仅以向下和向下交流为主的沟通模式中会出现什么样的弊端呢？首先是沟通的成本会高、时间长，因为信息传递的路线必须先是纵向的，然后才是横向的；其次是可能导致信息的漏失和失真（因传递者在接受信息时，往往会按照自己的需要，对其进行过滤）。从而不可避免地发生沟通瑕疵。
（2）与流程管理的原则相悖：我们知道，流程管理的基本原则之一就是以企业目标为根本依据，树立以客户为中心的理念，使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识，然而，在许多乡镇民营企业的管理实践中，一方面，随着企业的成长和发展，其内部的劳动分工越来越细化，组织规模越来越膨胀。从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，职责更加难以理清；从纵向看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加臃肿。为了解决这个现实问题，必将庞大而松散的组织按各职能和各环节进行细分，以明确各自的责任。然而，正因为企业员工只需要完成各自的职责，而无须了解整体业务的运作如何，从而从客观上造成了各人“自扫门前雪”的局面，职工无共同目标，也无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责，当然，对客户和结果也就不可能达成共识。其结果是：企业的重大战略决策制订和执行由于往往得不到各个部门的有利配合和支持，不能形成合力，最终可能付诸东流。
二、流程优化管理概述
（一）流程管理的内涵、目的和宗旨
何为流程管理？一般认为，流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。我们认为这个定义从本质上说应该是一个操作性描述，应由流程分析、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等所组成，特别是：由于流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化（动态）。
应该说，企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用[1]。其主要目的是：为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的，特别是：企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据。
其主要宗旨是：1.通过精细化管理提高受控程度；2.通过流程的优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；5.快速实现管理复制等。
（二）企业流程优化概述
首先，企业进行流程优化的目的在于企业将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都是面向顾客的需要而存在[2]。其次，业务流程优化管理是一种流程管理的方法，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，对影响效率的流程进行改进和完善，通过对企业主要业务流程的全面分析优化，可清晰地看出企业现有管理制度体系在部门内与部门间的缺失，以及是否符合企业总体战略，并能及时进行完善补充。然后对这些流程进行设计，并通过信息系统支撑流程的实施。从本质上讲，业务流程优化管理的过程就是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。通过这个过程实把工作任务布置到各个部门或岗位，并通过流程管理的再次考核体系，将压力、激励传递到各岗位。形象地说，流程优化像一剂温和的中药补药，意在调理而不是像流程重组那样对企业进行根本性的“大手术大刀阔斧地消灭；”。流程优化管理是顾客与企业双赢的过程，是能为顾客和企业带来许多实际利益的过程。
三、流程优化在乡镇民营企业管理中的应用
我们通过实地调研发现：地处农村的一些民营企业尽管其从业人数或营业收入或资产总额达到，甚至超过中型企业的标准，如农、林业的营业收入达600万元及以上；工业的从业人员达300人以上；建筑业的资产总额达7000万元及以上的企业。但它们仍然是（1）投资主体较单一，投资与见效的周期相对较短；（2）投资使用劳动力多，劳动密集度高，两极分化突出；（3）具有以新取胜的内在动力，企业环境适应能力强，对资源获取的要求不高，能广泛地分布于各种环境条件中；（4）在获取资本、技术，特别是信息、交通、与外界交流等服务方面处于劣势，管理水平很低。针对上述特点以及当前我国乡镇民营企业管理的基本现状，我们认为，当前乡镇民营企业的业务流程优化要讲究实效，且优化的重点、方式和原则应该与其它企业应有所不同，一句话，就是要成本低、见效快且操作简单。
一切从实事求是出发，对于乡镇民营企业来说，在进行流程优化工作前，必须明确各自公司的愿景，必须对公司的经营战略和组织结构特点有一个明确的理解。由于流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营又是服务于业务模式的，且业务模式是实现企业愿景的方向的。因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于它达到公司战略目标的程度，并由此确定组织结构、组织职能以及岗位职能的合理性；其次，在做任何流程的梳理之前必须明确组织与流程、绩效这三者之间的关系，在此基础上确认流程的长短和路线是否恰当、合理。等到这些问题都确实解决了，那么有很多流程就可能就根本没有存在的必要了。正因为是乡镇民营企业，所以对于它的流程优化有它的特殊性：
（一）流程优化的重点
（1）流程图的优化必须突出这个流程本身固有的深刻影响价值产出的关键活动。即这个流程图既要尽可能地能涵盖这个流程完整信息，又要尽可能地保持这个流程图的简洁，换句话说，那些是被认为是必须呈现在流程图上的关键活动节点，都应该是以这项活动是否深刻影响这项流程活动价值产出为归依。这就要求依据目标原则和价值原则进行取舍或扬弃。对于乡镇民营企业来说，这一点只要认真做，是能够做得到的。
（2）流程图的优化必须突出当前工作改善的重点，必须考虑因地制宜、因时制宜。必须考察本企业在该项流程活动中现实存在的管理上的短板，而这些短板又必须是当前急需改善的地方，这就是所谓的关键点，这些关键点必将呈现在流程图和流程节点信息表上，并对这些关键点加以注释。这一点也是容易做得到的。
（3）由于在乡镇民营企业管理中，那些重要的流程多半是跨部门的，且通常也比较难以保持良好对接与协调。所以流程优化的设计就会深刻地受到组织结构的影响，因此，要以“为顾客创造价值的流程”的视角来优化设计组织结构，特别是管控模式的优化和决策机制合理性尤为重要。另外，流程和组织之间的有效性要在相互检验的过程中得到优化，并在相互调整的过程中寻求最佳方案。
（二）流程优化的方式
对于乡镇民营企业而言，流程的优化方式主要有三种：即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合成一个完整的工作或将分散的资源尽量地集中，明确由一个人、一个小组或一个组织负责运作，然后，通过对企业流程活动的全面分析，并根据“权、责、利对等”的管理原则，明确界定活动的执行者与接受者及其相互之间的责任关系，如此可以减少不必要的沟通协商，从而最大限度地为顾客减少沟通成本，提供更加明确、规范的服务；垂直工作整合是指合理地赋予员工决策权及必要的信息渠道，减少不必要的监督和控制，这一点对于乡镇民营企业切实可行，且非常重要，使在工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必像大企业那样，凡事逐层汇报；工作次序最佳化是指依据目标原则、时间价值原则，借用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。
（三）流程优化的原则
（1）“简化”原则。乡镇民营企业一般来说规模较小，内部人事关系并不特别复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般我们可分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是一个在总体上理顺人事关系，对企业各种日常事务运作所遵守的基本规则进行的整体战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，而且，其他所有流程的设计和运行都不能与它相悖，其特点是战略性与科学性。二级流程为企业的主要业务流程，根据乡镇民营企业的特点，主要是立足于部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点是严密性和规范性，主要功能为“控制”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务，具体表现为作业规范、操作标准等，其主要特点是务实性和可操作性。
（2）“个性化”原则。世界上没有一个完全相同的企业，任何企业都有自己的特色和文化，所以，在流程设计时绝对不可照搬照抄其它企业的流程文件，尽管互联网提供了大量的成功案例，但这至多只能作为参考和借鉴，特别是作为乡镇民营的小企业更应该考虑自己优势、劣势以及所处的客观条件。纵观许多企业管理失败的教训来看，其原因之一就是照搬不适合自己企业的特点的流程管理模式所致，所以，优化必须强化自己的优势。
（3）“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，在这个世界唯一不变的可能就是“变”了。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整是适时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，特别是作为一个农村的中小企业，更应该保持心中有数，时刻掌握自己的管理流程的具体状况，以便及时调整、及时弥补、及时创新。
（4）“重点”原则。一个好的流程体系必须能反映公司的经营战略重点。流程中那些该“放宽”，那些该“严控”，那些“活动”应该强化，而那些“活动”又应该削弱或剔除，其依据都是看它与经营战略的目标是否保持一致。特别是作为一个乡镇民营企业，在开始建立流程体系时不要想“一口吃一个大胖子”，不要过于天真地期望将所有的流程一次就建立起来。事实上，流程并不因为我们是否已经建立而存在，而且有些流程也并不需要一定要以制度的形式来呈现。从许多乡镇民营企业的管理实践中发现，流程的“到位”和优化比流程体系的“完整”要重要得多！
（5）“手册”原则。必须明确时间和工作标准，以形成一份具有实践指导价值的“工作指导手册”以提高运作效率。
综上所述，乡镇民营企业开展流程优化的过程可大致分为三个步骤：即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立相对完善的企业流程管理体系。值得注意的是：乡镇民营企业流程优化管理的目标不是把判断复杂化，而是把判断理性化、常规化，甚至是自动化、傻瓜化，从而提升运行的效率，使全体员工向着同一个目标奋斗，这就是特色！
参考文献：
【关键词】 云计算 全业务网构架 应用
引言
电信业的重组促使了运营商正式转型为全业务运营模式，而全业务运营的市场竞争中，各运营商的重点都放在了业务提供速度的提升、服务的因人而异的定制个性化、差异化以及精准化的运营管理。
就过去的业务网络架构而言，业务系统规模的扩张势必增加投资费用以及管理费用，业务能力的重用性以及开放性并不理想，容易造成重复的建设，而且产品推出的周期都会受到极大影响，并且业务网络暂时无法提供融合业务，所以并不能提供全业务运营能力。中国移动在各类运营商中最先SDA业务网络架构，使得统一管理、现有平台的定位等部分问题得到解决，但是依然缺乏SDA业务网络提供融合业务建设方面指导。
在零九年开始，云计算概念成为了IT领域最热门的概念之一，在业界纷纷出现各类运营商提出的自家对云计算概念的理解以及自家推出的云计算产品。云计算是一种资源交付、使用模式以及计算模式，在此模式的运用中，数据、应用以及IT资源都可以通过服务方式以网络为媒介提供给各个用户使用。云计算同时也是基础架构方法论的其中一种，可以提供给用户使用高度虚拟化资源。
一、云计算
1.1架构
云计算的架构主要分为基础架构和服务架构，基础架构主要提供出快速部署和灵活拓展的云平台；服务架构则是在基础架构的基础上提供各类云计算服务。而云计算架构又可以分为基础差、平台层以及应用层三个层次。
基础架构的构造主要由硬件设备的资源虚拟化、管理的自动化、软件版本的标准化以及服务流程的一体化等手段来完成，用来为众多用户提供一定水平的服务。基础架构又可以细分为灵活的基础架构、企业云计算管理平台、端对端服务申请管理平台和中心服务IT管制四个子层。灵活的基础架构主要利用了虚拟化技术来实现物理设备内部资源共享以及动态调配，主要由服务器池、存储资源池和SAN等基础的资源组成；企业云计算管理平台主要负责IT资源自动分配、管理以及回收的工作，达到资源的部署和管理的自动化；端对端服务申请管理平台通过工作流引擎将企业中各个部门的合作进行协调工作，在端到端之间进行流程管理，从而显著提升了管理效率。
云计算的服务模式大致划分为基础设施即服务、平台即服务以及软件即服务三类基本服务。基础设施即服务简称laaS，是将储存和计算能力等基础IT资源作为标准化的服务项目提供给终端用户使用的一种服务；平台即服务简称PaaS，是针对开发环境抽象和对有效服务负载的封装服务，拥有强大的灵活性，可是受制于提供服务的供应商的能力大小；软件即服务简称SaaS是一个通过多重租用根据需求提供服务的完整应用程序，“多重租用”即是指云星宇基础层基础设施上的软件，可以同时为多个用户提供不同的服务。
二、云计算的应用
云计算主要应用在各类资源的共享及分配管理，架构分为基础层、平台层以及应用层。
1、基础层。基础层可以为各类平台提供基础软件与硬件资源、资源共享、资源管理、动态配置以及流程管理等服务。它可以利用虚拟化技术，虚拟化整合系统架构、全业务网络基础层的IT资源、应用程序基础设施、数据以及数据库、借口、网络、桌面系统以及业务流程、有效的节约了成本并提升了工作效率。
2、平台层。平台层可以达到平台能力的、调用以及申请的能力，主要根据全业务网络功能的需求才用以SOA为基础的方法重新构建全业务网的功能框架，整合各平台以及提供各平台的能力。以云计算为基础的全业务网架构在平台层使用了SOA架构方法，融合了现有的SDA的控制区域，打造出具有服务能力的注册平台，把重心放在了平台与平台之间的业务上逻辑处理工作。
3、应用层。应用层主要提供SaaS服务，以用户的需求作为工作根据，将平台层中的各类业务系统提供的应用提供给终端用户使用。在全业务网架构中，应用层拥有快速提供融合应用的巨大优势，因此地位十分重要。
结语：本文主要在全业务网运营方面，研究了云计算架构以及全业务网络功能的框架，并且提出了以云计算为基础的全业务网络架构建设。在全业务网络建设中利用云计算模式，可以带来良好的融合业务环境，拥有了实现平台资源、I务管理、业务交付以及业务提供的融合统一的能力。同时，可以覆盖多种网络将业务进行自动统一，全面地满足全业务运营各方面的需求。
参 考 文 献
[1]杨佳明，王智.云计算在全业务网架构中的应用研究[J].移动通信，2009，22：81-85.
【关键词】业务协同架构，项目管理，协同设计。
【中图分类号】TP391 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0127-01
随着知识经济时代的到来，人们越来越认识到企业研发的重要性，研发过程是整个产品生命周期中最重要的环节，该过程决定了产品70%的成本、利润、性能和质量。企业正是认识到这一点，也都纷纷不遗余力地增强企业的研发能力，例如引进先进的数字化应用软件-CAD＼CAE＼CAMkPDM等。研发数字化不仅能提高产品设计效率，缩短研发周期，提高研发质量，降低成本。而且有利于更新企业传统的设计思想，建立全新的产品开发和设计模式，为产品创新设计提供了保障。
一、冶金行业工程项目设计方案
冶金行业设计院要面对多种多样的工程设计项目。项目经费，上有大到几个亿投资的大型项目也有几万元的微型小项目，设计周期上，同时也存在着按年度计算的，也有要求在几天内完成的短项目。人数上，既有几十，上百专业人员共同参与的工程项目也有一个人即可做完的单一工程项目。这些因素决定了冶金企业设计院在实施企业信息化的时候，需要充分考虑工程项目的特点和人力资源分配等问题，从工程项目的开发需求的角度来提出对冶金企业设计院的自身要求：1.信息化系统应该适应各种投资规模管理的需要；2.能充分适应多角色的交叉作业特点的设计组织；3.应该具有项目计划安排上的灵活性；4.设计进程控制的力度划分与流程偶合性的平衡；5.应该必备安全机制。要达到这些要求，冶金企业设计院应在系统规划，平台选择，功能需求，开发进度安排等方面予以重视。
二、协同技术在工程设计企业解决的问题和应用方法
工程设计是一项创造性强又需要广泛协调的活动。设计团队根据不同设计项目的需求分配有各种角色：设计人员、项目经理、专业负责人、总设计师、打印管理员、档案管理员、院决策层领导等。这些角色在设计企业组织中按照一定业务流程行使各自的职责，其间存在大量需要采用协同原理与思想来解决的问题。
就目前设计企业现状与市场软件供应现状来看，可以采取逐步推进的步骤来实现冶金设计企业的协同设计。1.制定CAD制图标准，在设计工具层面实现信息标准化。2.设计业务流程梳理及标准化，特别是结合IS09000系列标准，规范化设计与管理行为。实现设计工具输入输出信息与协同层信息的无缝对接。3.信息网络平台建设，实现其可靠、稳定，对团队设计作业提供支撑。4.构建协同设计平台，实现核心业务的信息化。5.最终实现一体化的综合业务系统。按此步骤，在现有具备先进协同设计理念的平台上开发针对工程设计企业的应用系统，以缩短实施周期，降低实施成本，减小实施风险，是比较安全可靠的策略。
三、基于ECA的协同设计开发平台
ECA-SOA业务架构与系统集成平台（E-Business CollaborationArchitecture，ECA）是一个基于SOA的勘察设计企业业务架构与信息集成的先进平台。
（一）协同设计平台的体系构架
第一层为操作系统层，系统所能支持的操作系统由所采用的ECA来决定。
第二层为数据库层，系统所能支持的数据库也是由所采用的ECA来决定，ECA支持主流的数据库产品，包括SQL Server、Oracle等。
第三层为基础服务层，包括文件服务、邮件服务、实时通讯服务、CA服务，提供系统级的应用服务支持。
第四层为访问层，是对各种服务的访问引擎。
第五层为ECR，即ECA运行期，是ECA的业务协同运行平台，提供各种应用系统的业务支持服务。
第六层为ECA-Runtime Integration Service，其作用为，一是根据特定的产品系列对ECR的应用规则进行约定，二是提供应用集成服务。
第七层为应用层，提供各业务系统。本文所针对的冶金院设计协同系统即在该层进行开发。
（二）平台特点
1.可视化建模技术支持工具化实施，基于“业务协同架构平台”的“集成应用系统”采用可视化技术手段实现企业业务建模的灵活性和先进性，以适应不同设计企业的发展和个性化的需要。
2.面向综合管理的流程化、网络化办公体系，可视化的流程管理工具实现了网络化的基于业务流程的管理模式，使得设计单位的业务管理规范性加强，平台内建了覆盖各种业务模式的规范化的管理流程。
3.科学先进的项目管理技术，项目管理子系统依据IS09000质量管理体系、国际通用的“项目管理知识体系（PMBOK）”、勘察设计行业“十五”信息化规划和有关标准规范来进行设计开发，建立了项目及设计流程管理的“设计和管理一体化”的应用系统。项目的人力、进度、质量、费用和图档是勘察设计项目管理的五个管理要素，项目管理子系统对项目全生命周期的这五个管理要素所产生的各种数据和信息进行配置、管理与控制，使企业各种资源高效率地运作。项目管理子系统运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，建立项目执行效果测量基准（BCWS），并对项目运行中的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，以期实行有效控制。项目管理子系统为项目的参与者构筑一个协同工作平台，实现各部门、专业间的数据和资源共享，使其在各自的权限范围内协同参与项目管理，缩短设计周期。
4.系统安全性管理措施。可靠的网络化安全保证系统，“集成应用系统”的安全子系统采用PKI（Public Key Infrastructure-公钥基础设施）体系，通过可信任机构一认证中心CA（Certificate Authority），把用户的公钥和用户的其他标识信息（如名称、证件号等）捆绑在一起，实现用户身份的数字验证。同时采用建立在PKI基础之上的数字证书，把要传输的数据进行加密和签名，保证数据的机密性、真实性、完整性和不可否认陛，保证信息的安全传输。
自20世纪90年代以来，“知识管理”已经成为企业界重要的管理工具之一。随着越来越多的中国企业开始关注和引入知识管理，我们也看到有一些国内企业对于知识管理的理解和应用仍然停留在纸上谈兵、生搬硬套的状态，这也导致知识管理和企业的战略、业务脱节，知识管理的优势和价值得不到发挥。
在本期《专家访谈》中，我们走进在中国企业知识管理领域具有领先优势和深厚积累的咨询公司AMT（上海企源科技股份有限公司），专访了AMT研究院院长、AMT大学执行校长葛新红女士。AMT是国内最早引入知识管理咨询服务的企业，葛新红女士曾经为华为、宝钢、万科、青啤等多家标杆企业提供过知识管理咨询和培训，并且出版专业著作多部，拥有丰富的理论与实践经验。这使得在本次访谈中，既有对知识管理理念的畅谈，又关注于企业知识管理实战，相信一定会对广大企业机构和知识管理研究者带来有益的启示。
在访谈中，葛新红女士反复谈到了“知识管理”与“流程管理”“项目管理”三者的集成（“1+1+1”解决方案），以及从“战略”“业务”“人力资源”“IT”“文化”和“变革”等6个视角来看知识管理如何实现价值创造，这让人想到中国古代兵法中的“三略”与“六韬”。“六韬三略”现在用来泛指兵书与兵法，我们觉得这个成语也恰好能够概括AMT知识管理的精华思想（知识管理的6个视角以及3种管理工具的结合使用），也可以作为AMT为广大企业给出的一计“制胜锦囊”。
那么现在就让我们一起来聆听AMT关于现代企业知识管理的“六韬三略”吧。
采访者：《知识管理论坛》（以下简称KMF）编辑部王铮、刘远颖
受访者：AMT研究院院长、AMT大学执行校长葛新红
采访时间：2016年4月27日
采访地点：AMT上海总部
1 AMT的释义和缘起
问题1 KMF：葛院长您好，非常有幸在AMT的上海总部采访您！AMT是国内顶尖的管理咨询公司，今天我们一走进这里就看到前台由A-M-T三个字母组成的企业logo，您能否就从AMT这个名称的涵义开始谈起呢？
葛新红：AMT就是取了“Active Management Team”的首字母，意思即为“活跃的管理团队”，我们是在1998年创立的。当时有感于中国企业信息化的蓬勃发展，而中文的相关领域的研究及资料非常少，AMT主要创始人孔祥云先生于1998建立了一个网上虚拟的信息化研究中心，取名AMT-企业资源管理研究中心，致力于管理与信息化先进管理理念和工具的研究和传播。
在1998年，流程管理、知识管理、ERP、CRM等事物在中国刚刚兴起，在这一年前后，很多企业像联想、华为、海尔都启动了这方面的工作，我们也把这一年称为流程管理、知识管理在中国企业实践的“元年”。
但是我们的创始人在当时也看到，在企业纷纷引入新理念、新管理的热潮背后，很多企业的ERP项目都失败了。针对这种情况，我们AMT的创始人在当时就提出了要将“先进的管理理念和信息化技术相融合”，也是AMT日后“管理+IT”理念的基础。
2 AMT在国内知识管理方面的渊源
问题2 KMF：我们知道AMT从一开始就和知识管理很有渊源，AMT是中国最早关注和研究知识管理的组织机构之一。您能否再详细介绍一下这方面的历史和发展过程？
葛新红：在“融合先进管理理念和IT实践”的思想指导下，AMT-企业资源管理研究中心，从1998年到2001年间主要致力于知识管理、流程管理、信息化领域的研究和传播工作，并很快成为管理信息化领域最具影响力的华文网站，这个网站也就是现在的畅享网。
我们的创始人孔祥云先生作为孔子家族的后代，是一位很具有情怀的企业家，他在最早做AMT-企业资源管理研究中心的时候就曾讲到，很多时兴的管理理念像是知识管理、流程管理都来自国外，但是我们中国很早就形成了自己传统的管理哲学和管理思想，在很多传统文化典籍中都有所体现。所以AMT在2001年从一家研究机构升级成独立的公司法人时，就确定公司愿景：“成为一家中国人创办的世界级咨询服务企业”，并且把知识管理作为AMT自身发展很重要的战略举措来抓，同时探索知识管理在中国企业的实践模式，为中国企业提供知识管理培训、咨询和建设服务。AMT早期的多位咨询顾问后来也成为国内最早的企业知识主管。
3 咨询公司的知识管理方略
问题3 KMF：AMT作为咨询公司，一定有匹配于咨询行业的知识管理方式。我们之前也采访过来自软件业、培训业的知识管理专家，并收获了不同行业对于知识管理的观点。那么您能否以咨询业的视角，谈一谈知识管理对于AMT发展战略的支撑？
葛新红：AMT定位于“管理+IT”的综合咨询服务公司。人们一般印象中谈到咨询公司就想到麦肯锡这一类的机构，国内也有很多咨询公司类似麦肯锡的模式。我们认为这一类咨询更多是传统咨询，包含了战略咨询、人力资源咨询、营销咨询等等。
而在20世纪90年代以后，随着管理信息化的兴起，以IBM、埃森哲为代表的新型咨询公司开始涌现，AMT也是在那个时期发展起来的。我们把这一类咨询公司称为“基于IT的现代咨询公司”。
包括知识管理在内，我们认为“现代的管理理念”需要结合“IT系统”才能最终实现。“管理”+“IT”――两方面缺了任何一方面都不行。而AMT的优势就在于中间这个“+”，我们要了解管理理念怎么样更好地和国际接轨，也要知道怎么通过IT技术更好地实现。
最近这几年AMT也在通过发挥知识管理的效用，实现在以下几个方向的转型发展，对于其它企业可能也有借鉴意义：
首先，是企业组织模式和运作模式的调整和丰富。现在我们都在关注“平台+创客”的创新模式，AMT也在形成类似的组织运作机制，在AMT内部我们叫做“赋能平台”。在平台上，每一个事业合伙人团队都是一个独立自主、自负盈亏的经营实体，现在我们有150多个团队，每年要处理成百个项目。在咨询行业这种复杂的知识环境中，平台的价值不仅仅是供需匹配，更在于“赋能”，对平台上的团队给予品牌、文化、知识等资源的支持。
在咨询公司平台化运作模式下，首先要对平台上的所有项目进行全生命周期的知识管理，要保证在所有的团队中，一个项目一旦启动，整个项目生命周期的知识文档必须归纳到知识库；接下来我们通过AMT研究院成立一系列的研究中心，然后不断提炼一线的最佳实践，研发我们的知识产品，再反馈给我们平台上的合伙人。这样一来，合伙人不只是挂靠于AMT的品牌，而且可以通过平台参加各类专题交流分享会、接触不同专业领域的专家和社群，获得学习交流提升的机会，从而真正达到平台赋能的目的。
其次，是传统企业面向互联网的转型。当前有很多传统产业的企业，都在探索互联网环境下的新模式和新业态。有越来越多的企业面临这方面的转型挑战。AMT就是要帮助这些企业成功实现“互联网+”的转型。
例如AMT的客户河南鲜易公司最早是做生猪屠宰加工这一块，他们把供应链的一个部门独立出来变成了一个面向整个产业的供应链服务平台，现在已经转型成为生鲜供应链集成服务商。通过开放平台，鲜易把全国的冷藏车、冷藏库的资源聚集到一起，利用GPS技术实现信息交互，把闲散的资源集约和利用起来。不仅如此，企业内部、产业链上下游乃至全社会都能够通过平台进行创新创业，鲜易公司内部各个运营层面有300多个小的创业团队，而在外部则通过融资租赁的方式，与社会上的货车司机合资购买冷链物流车完成配送业务，让大家都成为公司的股东和创新主体。这些举措正是通过“众包”“众筹”“众创”实现了“互联网+现代农业服务”的转型，总理去年视察河南鲜易控股公司时，专门对此给予了肯定。
像这样的案例，没有成熟的模式可以借鉴，都是AMT和客户一起共同探索得来的。而在AMT通过这样一个个案例的实践，会迅速进行知识产品提炼和最佳实践整理，形成我们的“互联网+转型咨询服务体系”，并迅速推广给所有的事业合伙人，从而形成AMT对客户需求的快速响应和扎实的交付能力。
最后，是支撑企业的国际化路线和海外业务的拓展。中国企业谋求全球化发展、对标国际大公司、达到世界一流的流程运作水平，这已经成为一种趋势。像AMT一样，很多企业已经在国内行业中达到了顶尖水平，接下来就是要走出国门。比如说有些企业要做海外并购、海外投资，就需要这方面的知识支撑，如做可行性研究。这些都需要相应的知识产品和知识服务。
我们AMT内部就有很多知识产品，这些都是内部知识管理的成果。例如我们的《AMT前沿论丛》杂志已经连续了120多期，持续了十多年，这样不断地提炼我们的内部知识、收集外部知识，并推送给我们的客户。现在每期都会关注一定的管理前沿主题，比如《移动互联时代的新管理模式》。
4 从咨询公司视角看企业知识管理发展变迁
问题4 KMF：进军海外、开放平台、众包众筹、创新创业，您刚才提到了当前许多中国企业发展面临的新趋势和新业态。这些在20年前，有很多是无法想象的。我们知道您也是很早就投入了国内知识管理领域的实践工作，那么从您的视角看来，从1998年到现在的将近20年的时间里，企业知识管理工作有哪些变化，又有哪些不变呢？
葛新红：我先讲什么不变吧，我认为知识管理的核心本质没有变，那就是让企业快速学习，并转化为生产力和竞争力。
说到变化，我们最早在企业做知识管理时，其实就是做一个文档库，当时面临的问题就是很多知识分散在员工个人的电脑里，所以就要做一个“知识库”把大家的知识共享起来。但是很多文档库建立起来之后和业务是脱离的，另外员工和部门对于有关知识能不能分享也心存顾虑。我们还发现很多重要知识都掌握在业务骨干手中，而这些人又是公司里面最忙的，没有时间去撰写知识文档。所以我们尽管做了一系列知识管理理念宣传和激励措施，最后发现知识库里积累的都是一些休闲娱乐化的文档，真正核心的高价值文档很少，每月领取奖励的也长期集中于少数几个人――这也是早期很多企业知识管理团队共同面对的“成长的烦恼”。
因此我们得到的第一个认识转变就是――知识管理一定要和企业的业务紧密结合，要做到“流程管道，知识活水”，要把知识和流程的各个环节结合起来。很多企业的知识管理团队为什么做起来没有成就感，就是因为他们把知识管理做成了业务之外的一件事。因此现在我们在帮助企业进行知识管理实践的时候，就会沿着业务流程去构建具体的知识历程图和知识地图，让知识的产生和复用变成了业务活动中自然而然发生的部分。
在此基础上，我们第二个认识转变就是：在强调流程和知识时，其核心本质是一种管理标准化的思想，就是把流程中的知识不断地去沉淀并形成标准。但是后来随着管理风潮的发展进步，我们发现最近几年大家越来越重视对知识型员工本身的管理，这就促成了从知识管理向知识服务的转变。我们现在就处在知识服务阶段，这就要求我们不仅要去研究知识资源的特点，更要去研究人的需求，建立以人为核心的知识服务体系。
最后一点变化就是各种新技术的发展让我们能够更好地满足于人的需求。长久以来对于知识管理最好的描述就是“让合适的人，在合适场景，找到合适的知识”，以前这句话更多是一种理想化的表述，而现在新技术让这句话更容易实现，并且带来了很多创新性的应用。
比如说我们在一家制造型企业搞过一个面向所有员工的知识管理创新大赛，收集和激发大家关于知识管理的所有需求和创想，有90后的员工就提出在生产线的工位上、机器旁设一个二维码，只要扫一扫，关于这个岗位工序的知识就能自动推送到移动终端上。当时就得到了企业的肯定，这家企业的领导层主要都是70后的群体，他们说通过这件事被90后的年轻员工教育了：以前觉得学习就得“头悬梁，锥刺股”，后来觉得学习非得是找来大部头的书来读，现在发现对于年轻一代来说，重要的是怎样以更开放、更轻松、更愉快的方式把知识吸收运用。
在这家企业，他们除了提出“扫一扫”二维码获得知识，还提出只要“摇一摇”就能找到距离最近的专家。总之，我们现在认为，在企业中越简单的方式往往越具有生命力。
5 “三略”融合：知识管理、流程管理、项目管理的有机集成
问题5 KMF：您刚提到了“流程管道，知识活水”。我们知道在AMT，流程管理和知识管理是紧密结合的，这也是AMT知识管理咨询服务的特色，您是否可以就此作进一步的介绍？
葛新红：刚才已经说到AMT最早是一个研究型组织，AMT早期是从研究角度来关注知识管理的，而在研究领域，知识管理和流程管理一直就是交叉的。这也决定了从一开始我们就注意将多种管理工具相融合。
如今在AMT，知识管理和流程管理是每个咨询顾问的基本技能，在此基础之上有的人可能偏重不同的行业，或者偏重供应链、营销等不同专业领域。
我觉得做知识管理的人一定要懂流程管理。流程就是业务的载体，懂得流程，你就懂得如何分析理解这家企业的业务；而知识管理就是处理业务流程上的具体经验和方法。只有同时懂得了知识管理和流程管理，你才能够去真正理解客户，在此基础之上，你再看针对客户的问题用什么样的手段去解决。
企业发展所面临的问题肯定是综合性的、复杂性的，客户来做咨询，首先需要理解他的问题，懂得他的需求，最终针对主要的需求点有针对地去解决问题，而不是找一个人来讲什么是知识管理、什么是流程管理。因此AMT强调“围绕客户的综合持续服务”，强调以问题为导向、以需求为导向，综合利用各种管理工具，需要打“组合拳”。
具体到AMT的咨询项目管理，我们将项目管理、流程管理和知识管理相结合，以“项目+流程+知识”的方式，提供“1+1+1”解决方案，实现项目全生命周期的知识管理。在项目启动阶段，我们会进行项目策划会，由有经验的专家提供整体思路和建议；在项目过程中，我们会设置项目知识管理专员的角色，对项目进行知识审计，提炼项目过程中的经验教训；在项目结项阶段，会进行AAR（After Action Review，行动后反思，编者注），会有项目结项报告、项目的知识地图，以及客户评价。一个项目整个项目生命周期的知识文档必须归纳到知识库。
6 “六韬”合一：看待知识管理的6维视角
问题6 KMF：除了已经实施知识管理的企业，当前还有越来越多考虑和准备实施知识管理的各类企业，而且企业对于知识管理的需求来自高层领导者、战略部门、企划部门、流程部门、研发部门、IT部门、人力资源部门、培训部门等各种不同的部门。您在相关著作中指出了从6个视角向知识管理要增值，比较系统全面地解答了不同群体视角下对知识管理的问题和困惑。这很像中国古代兵法中的“六韬”，请您再简要介绍一下这6个维度吧。
葛新红：我之所以提出“向知识管理要增值”，是因为我们做知识管理一定要以问题为出发点，以创造价值为目标。我们要让自己成为企业中有价值的人，也要让知识管理岗位成为企业中有价值的岗位，让知识管理在企业中真正成为有价值的事情。
我们可以从6个视角来识别和实现知识管理在企业中的价值。
首先，是从战略视角看知识管理：所有的管理体系都是服务于企业战略的，我们不能为知识管理而知识管理，脱离了企业战略而单纯谈管理是没有生命力的。我们要探求知识管理对企业战略的支撑是什么。
比如有企业的未来战略是业务扩张，需要招募很多新人，那么知识管理的任务就是如何加速新人的培养和融合，需要构建如新员工学习地图以及有效支撑人才培养体系；而一家建筑设计院的战略是要在高层建筑领域提升专业性，那么知识管理肯定要围绕高层建筑领域的核心知识去做一系列的工作，比如收集这个领域全球最顶尖的知识，挖掘提炼业内的最佳实践，可能要专门成立一个项目组来做高层建筑的知识产品；而像华为近年来希望在全球范围内进行成功经验的快速复制，那么项目知识收割就是华为知识管理工作的一个重点。
由此可见，我们需要根据战略需求来判断企业知识应用的重点和能力的短板在哪里，然后再在这个点上去发力。
第二，是从业务视角看知识管理：这就是我们提到的“流程管道，知识活水”。以研发型企业为例，这类知识密集型企业的员工主要都是知识型工作者，他们的工作流程就是知识产生和应用的过程。因此他们就适宜将知识管理和流程管理融为一体，通过统一的知识管理系统来同时实现知识管理和流程管理。
而在很多制造型企业的业务流程中，他们的知识生产和知识应用环节是分离的，他们有集中的研发和设计部门，有专家去开发工作标准和产品设计，而知识应用环节主要是由生产线上的工人来完成，他们在工作现场会有一些工艺改进和微创新，此外还有很多隐性知识。以宝钢为例，他们建立了技术资源知识管理平台，上面大部分是前端研发产生的专家知识，然后就是来自生产场景的过程改进知识和生产经验。怎么样把这些知识更好地显性化、结构化、体系化，方便生产线上的工人更好地获取和吸收，这就是知识管理需要做的工作。
由此可见不同企业的业务场景不一样，就需要相应的知识管理措施和手段。
第三，从人力资源的视角看知识管理：这个视角体现了知识管理以“人”为中心的思想。知识管理不仅要解决知识的问题，更要解决人的问题。从企业人力资源角度，我们首先要根据公司战略明确现在哪一类岗位是公司的核心关键岗位，他们的主要职责和核心工作任务是什么，这些关键岗位的能力缺口和知识需求在哪里。在此基础之上，设计学习资源库，打造全方位的学习资源环境。为了实现人才的可持续发展，我们还需要根据岗位职业发展路径，绘制学习地图，明确员工未来的发展路径和对应的能力要求、学习资源。
第四，从IT的视角看知识管理：有很多企业将实施知识管理单纯理解为上线知识管理IT系统，其实IT工具的选择是和企业发展战略和业务需求挂钩的。
对有的企业来说，确实首先需要一套知识管理系统，因为很多企业头疼的问题是知识分散在很多员工个体的电脑里面，最好的办法就是建立一个统一的知识库，把大家的东西都分类归档然后共享起来；而对于有的企业比如华为，已经形成了强大的IT系统和知识积累，那么他们知识管理的侧重点就是如何快速地实现知识采集收割然后去推广分享。
因此IT的价值在于如何将知识管理的想法和理念更好地实现。当前很多企业经过前期的知识管理系统建设，已经通过知识库把知识积累起来了，但是知识利用率不高。那么现阶段IT的任务就是实现让“合适的人、在合适的场景、获得合适的知识”。
例如宝钢在2010年上线了技术资源知识共享平台，他们下了非常大的工夫，在平台上存储了海量的知识。在移动端还没有兴起的时候，他们主要基于Web端进行岗位知识地图的构建和维护。知识产生积累和产生起来之后，就要解决知识应用的问题，所以最近几年，他们主要就是利用IT技术更好地实现知识的推送。
我们AMT现在的移动端里面也有人员岗位管理的应用，所有的专家信息都在移动端企业号里面，通过手机不仅可以查到这个专家，还有这个专家的内部口碑评价，所有和他合作过的人都可以给他打分做出评价。
所以我认为负责知识管理的人不一定要精通IT技术，但是一定要懂得新的IT应用场景和用户体验，知识管理人员和IT人员需要取得共识。
第五，从文化的视角看知识管理：我们看到很多企业的知识管理推动到最后，其实都是文化的问题。知识文化的核心在于“共享”，我们之前写AMT的案例，就讲到“让共享成为企业的DNA”。有了共享的文化、有了学习的氛围，就能真正地成为知识型组织。
有一些企业对于保密的顾虑大于对共享的意愿，那么知识管理做起来就比较费劲，当你提出要共享时，他们会说这个是有保密要求的。不过我们现在欣喜地看到共享的文化正在成为主流，其实共享还有很多内涵，比如开放、包容、学习、改进，其本质是相通的，在不同企业的表述中，不一定非要用“共享”这个词，但是一定有类似的元素在里面。
AMT在成立的时候就确定了共享的文化，当时有人质疑我们把所有的项目流程都放到知识库里面共享，万一有员工离职把所有东西都带走了怎么办，针对这种反对的声音，我们当时的董事长就指出宁可流失一千，不可错失一个，我们不能因噎废食，不能担心知识流失而遏制知识共享。共享给一个企业带来的价值是远高于泄密和知识流失所带来的风险的，这其实也是一种文化导向。
这也告诉我们，你在企业推行知识管理时，肯定会受到一些抵制的声音，这时你就需要一些指导原则和文化导向，要给大家这种文化自信，让大家明确共享所带来的价值远大于风险。当然，相应的安全、保密等保障措施也要跟上。
知识管理作为核心的企业文化，不仅仅是写出来挂在墙上，而且要融入到所有的流程制度中去。在AMT，知识贡献要纳入到人才考评体系中，我们对于一个咨询顾问的衡量指标除了要看他项目做的怎么样、口碑怎么样，还要看他的知识贡献度。知识贡献度包括了你在一定阶段内发表的著作和文章，你做导师、讲师进行的培训，总之要看你形成的知识成果。在宝钢，他们讲“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”，就是讲我们先有文化和理念，再由流程制度、IT系统进行固化，慢慢地潜移默化，将文化贯彻在所有业务的细节，变成每个人自觉的行动。
第六，从变革的视角看知识管理：最后我们回到知识管理的价值，不要孤立地把知识管理作为单独的一个事情，永远要记住所有的管理工具都是服务于企业的战略和业务的，要以创造价值为目标，解决企业的实际问题。如果你做了半天大家感受不到知识管理的价值，你的知识管理在企业肯定没有生命力。
所以最后我们的建议是，很多企业在开展知识管理之初，一定先做好价值定位，要和不同层面的人去沟通，去寻找价值点和切入点。在实施知识管理的过程中，要对其效果和价值进行评估和测量，典型评估方法包括基于知识管理实施过程的评估、基于知识管理战略目标的评估、基于实践成本的价值评估等。
此外，无论是知识管理还是流程管理，对于客户来说都不是一蹴而就的事情，而是需要去持续推动，现在大部分的客户都希望通过咨询项目，培育出自己的专业人才和团队，所以AMT的知识管理咨询服务核心就是帮助客户实现从战略规划到落地，以及持续帮助客户取得成功。
7 不同行业和企业的知识管理应用
问题7 KMF：感谢您对于这个6个维度的精彩解读。这6个维度可以说涉及了企业知识管理的各个方面，不同企业都能够从中得到可取之处。就像兵法一样，在千变万化的实战环境中，又会有千姿百态的应用形式。最后可否结合您的咨询经验，介绍一下不同行业和企业对于知识管理的应用特征呢？
葛新红：正是因为知识管理要和企业战略和业务紧密结合，所以不同的行业、企业对于知识管理有不同的应用方式。
关键词：电力， 环境保护
Abstract: this article from the current electric power industry environment management face the problems of the internal and external existing challenge, finally proposes the environmental management countermeasures: taking the electric power enterprise life cycle as the main line, the whole course technology supervision, and put forward the feasibility of the systematic positive with the electric power environmental protection management strategies.
Key words: electric power, environmental protection
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
一、电力行业环境污染现状
近年来，电力建设力度不断加大，电力热力的生产和供应量逐年增加，2010年电力、热力的生产和供应业增长11.0%，发电量同比增长 13.2%，新增发电机组容量为 9118 万千瓦时，2005 年新增发电机组容量为 6326 万千瓦时，“十一五”期末比“十五”期末增长 44.14%，2001 年至 2005 年累计 17655 万千瓦时，2006 年至 2010 年累计 47265 万千瓦时，“十一五”时期比“十五”时期累计固定资产投资新增电力生产能力增长 167.71%。“十一五”时期的五年，火电分别占据发电量的80.30%，83.04%，80.48%，80.30%和 79.17%，其余分别为水电、核电及新能源发电，各年均比重仅约为 20%。2010 年我国化学需氧量排放量为 1238.1 万吨，二氧化硫排放量为2185.1 万吨，都位居世界首位，二氧化碳排放量也位居世界第一。作为我国经济发展的重要基础产业，电力行业承担着提供稳定可靠电力保障的任务，但是电力行业消耗的能源主要是煤炭资源，2010 年我国发电生产耗用原煤量约 16 亿吨，电力行业煤炭消费量占全国煤炭消费总量的 50.24%。2010 年电力行业二氧化硫以及二氧化碳排放量为全国的40%左右，氮氧化物排放量也占有较大的比例。在我国大气污染控制中，例如火电厂的大气污染防治面临非常重大的压力，而电力污染主要来自于占据 80%比重的火电厂，与其相对应的电力建设产生环境污染，电力行业污染控制为我国大气污染治理的重要内容之一，做好我国电力工业的污染防治工作对环境保护和可持续发展具有非常重要的现实意义。由电力环境污染问题引发的冲突与纠纷也不断增多。由此电力行业面临很多挑战，这其中既有行业内部的问题，也有来自于行业外部的问题。众多的压力促使电力行业需要从多方面进行改进和优化，从而有必要对这些问题有一个正确的认识，形成行业内外一致的理解，以帮助电力行业更快更好发展。
二、电力行业环保管理存在的问题及原因分析
（一）电力环保管理面临的内部问题分析电力行业内部的问题主要表现在电力环保管理的内部方面：
1.在输变电建设阶段，出现电厂废弃物的处理不当，排污到河流导致水资源变质，影响生物的繁殖，进而影响下游的环境，主要属于常规型环保问题。就其原因主要在于：一是对输变电建设项目的环保的重要性认识不充分，服务意识和与供应链上下游的合作意识不强；二是对输变电工程的环保内容、范围、要求的理解和认识存在片面性。
2.在电力运营阶段，往往分不清常规问题和非常规问题，出现管理无法参照合适的标准，或者不执行相关的标准。这其中原因有三：一是公司还没有成熟的电网环保管理模式，无论从电网环保管理的执行层面还是监督层面，都还需加强管理；二是支撑公司电网环保管理工作的各项工作机制有待改善；三是电网环保专业管理和技术人员紧缺，由于技术手段缺失，无法实施标准化的成本管理。
3.电力企业经营多种业务，有的辅助业务与主业并不一定相关，导致出现使用电力行业流程管理非电力行业业务，电力主辅业务还没有完全分离。原因在于电网资产的管理流程和实际的业务流程往往不符。电力行业生产供应链条长，造成“牛鞭”效应，决策失效。
（二）电力行业环保管理面临的外部问题分析
1.来自政策制度的环保问题分析。节能环保调度政策主要针对高耗能、高排放、高污染行业。截止到 2011 年 3 月 7日，国家环保部通报的各部委环保标准名录达 1434 种。但是省级单位和下属的地方政府通过控股等形式对电厂进行投资，对于管辖的电厂往往以照顾落后地区、维护安定团结等为由，实施过程中却睁一只眼闭一只眼，导致节能政策难以为继。另外，由于我国电力市场建设起步相对较晚，还没有建立完善的电力市场定价机制，导致电力不能市场定价，无法优化配置电力资源，无法保障电力投资回收计划与投资收益，因此实行电力企业节能环保调度受到弱化。同时，我国的电力市场结构基于自然垄断的网省级公司，自然难免出现地方保护主义行为。
2.环境保护技术监管手段滞后。
由于现有的环保管理在很大程度上处于政策研究阶段，实施过程还需要有一系列的环境保护技术监管。但是目前大多执行以往的技术标准，创新的技术匮乏，即便有部分创新，也往往受技术扩散范围的局限，还有对环保技术的保护措施过于谨慎，新的环保技术得不到及时应用，电力监管系统、电力辐射危险废物管理系统、电力排污收费管理系统、环境影响评估系统以及环境污染扩散模型与总量控制系统等方面的数据无法及时更新。因此，环保技术监管手段落后呈现常态化。
三、电力行业环境保护对策建议
（一）电力行业应对环保问题治理的一般性原则由于电力企业运营与国民经济密切相关、主体相关性显著、区域市场具有整体性、目标需求差异性明显、电力产品供给具有连续性等特征，使得其所面临的环境问题除了常规环境问题外，还要注意诸如电磁污染、电网噪声等非常规问题的处理。
1.预防为主。将预防常规环境问题和非常规环境问题放在主要和优先位置，依据行业自身情况，研究新技术，引进新型预防管理手段，通过各种预防手段的综合运用，防止环境问题的发生。例如火电厂在其电力生产过程中直接从水库抽水并把含热废水排入水库问题，由于水污染影响范围大、影响时间长、影响程度强、致病危害大、污染容易治理难、治理成本高代价大，因此有必要对污染采取预防为主的原则，才能将污染和损害减至最低的程度。
2.防治结合。既对环境问题事先采取预防措施，也对其产生的问题积极予以治理。电力企业在污染事件发生后，要合理运用多种宣传手段，以一个负责任的大企业形象出现在公众面前，积极引导社会舆论朝着有利于企业的方向发展。同时，企业也要组织相应的治理指挥中心，配置一定的应急资源快速反应处理环境问题。
3.综合治理。综合运用法律、经济、技术和必要的行政手段，从源头上预防和治理环境污染的发生。一旦环境问题发生后，各相关主体应协同作业。在事件发生后，要主动联系相关单位和当事人进行有效沟通，以最佳的平衡状态处理好这些环境问题。
关键词：全生命周期 资产管理 中石油
一、实施全生命周期资产管理的必要性
近年来，中石油股份公司资产管理工作围绕公司发展战略，相关制度体系不断建设完善，内控流程执行逐步到位，关键管理风险得到有效管控，资产管理水平取得跨越式提升，但与国际可比公司相比，还有一定差距，主要体现在以下方面。
（一）资产全过程管理理念有待深化
个别单位和管理人员对资产全过程管理的重要性和作用认识不足，存在“重取得，轻流动，重占有，轻效益”的陈旧观念，缺乏资产运营、效率、效益意识，管理格局狭窄、粗放。
（二）资产价值、实物和专业管理衔接不紧密
公司资产量多、面广，涉及专业复杂，加之职能部门间“条块分割式”的管理模式，使得资产在增加、运营、维护、退出管理环节缺乏有效衔接，资产实物流、价值流与信息流协调、统一程度不高，转资不及时、账实不符现象时有发生，资产运营效益受到一定程度影响。
（三）资产管理基础数据质量有待提高
部分单位存在数据录入随意性，资产记录不完备，整体资产打包录入、资产分类不规范、数据变更维护不及时等现象，使得部分资产管理基础数据缺失、不全面、单项资产价值无反映，造成同类资产折旧提取存在差异，影响财务结果，同时给管理分析带来困难。
（四）资产管理信息系统功能有待提升
公司财务部门现行的资产管理信息系统实物管理功能较弱，与计划、基建、生产、运维部门的数据信息不能实现共享，除本部门广泛使用外，实物、技术管理部门应用较少，功能受限，不利于资产全过程管理。
为有效解决上述存在问题，培养资产管理核心能力，有必要树立系统性的资产管理理念，将流程管理理念、价值管理理念、全生命周期成本管理理念有机结合，通过信息化手段，贯穿并落实于资产管理全过程。
二、构建全生命周期资产管理体系
全生命周期资产管理是基于全生命周期成本管理理论发展起来的管理模式，针对中石油股份公司而言，就是围绕公司发展战略，把握公司近期与长期规划，通过对资产的规划设计、采购建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行综合管理，推动各职能部门资产业务管理横向融合、纵向贯通，有效提升公司资产管理绩效、促进公司战略目标顺利实现。
（一）强化部门间协作
部门间职能化管理向流程化管理方向的转变，是全生命周期资产管理得以有效实施的前提条件。借助于统一的管理信息平台，通过规范化、标准化业务流程设计，将资产增加、运维、退出各管理环节业务固化于系统中，有效整合资源，打破部门间壁垒、实现业务整合，强化计划、基建、生产、物资、财务、审计等资产管理部门间全方位协作，努力拓展资产管理的广度和深度。
（二）构建资产管理指标考核体系
资产管理指标考核体系是确保资产全生命周期管理成效的重要推手。公司应重点在实现资产价值最大化，提高资产运营实效性和优化资产有效配置方面制定具有可操作性的考核细则，以期实现源头管理资产，过程控制投资，结尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指标量化、权限分明、奖惩有度的考核评价体系，覆盖资产全生命周期管理的各个业务环节，以衡量资产全生命周期管理各项工作效率和效果，对资产全生命周期管理策略和相关业务流程持续改进。
（三）创建统一的资产管理信息平台
公司各职能部门目前应用于资产管理的信息系统较为分散，资源不能共享，系统间数据缺乏有效衔接，而现行的ERP系统更多关注的是采购物流与财务系统的集成，也无法满足企业全生命周期资产管理需求，因此，整合现有信息系统资源，实现数据集成、共享，搭建统一的资产管理信息平台势在必行。资产管理信息系统平台应立足于资产全生命周期各管理环节，设计上着重关注投资规划和工程项目、工程项目与设备运营维护、运营维护与备品备件管理之间衔接的流程，保证跨功能和部门的流程能有效顺畅地执行，保证各级管理人员能实时获取各业务环节的成本信息，在此基础上对资产价值链上的业务流程和关键节点进行控制，以增强对资产管理业务的控制能力，实现监控和实时分析，提高公司资产的综合创效能力。
（四）建立长效管理机制
全生命周期资产管理工作涉及部门众多，管理内容复杂，是企业一项长期性、全局性的管理工作。公司总部层面应统筹规划，不断完善规章制度，推行标准管理规范和操作手册，充分发挥专业分公司职能，加强对资产管理的专业技术指导和日常管理，地区公司层面应结合业务实际，丰富实施细则，在实践过程中不断加以改进，形成全生命周期资产管理工作的长效机制。
综上所述，实施全生命周期资产管理，对于全面提升中石油股份公司资产管理水平，提高公司价值创造能力具有不可替代的作用，基于此，公司应进一步深化全生命周期资产管理理念，借助于统一的资产管理信息平台，强化部门间协作与业务融合，构建资产管理指标考核体系，着力形成全生命周期资产管理长效机制，促进公司可持续健康发展。
参考文献：
[1]张志远，李建设.基于企业生命周期的绩效评估体系研究[J].长春理工大学学报（社会科学版）.2005
[2]熊义杰，谢白雪，郑晓纯.企业不同生命周期阶段创新着力点选择――基于层次分析法的探讨[J].河北科技大学学报（社会科学版）.2007
领军企业奖
2013年度中国软件行业
优秀产品奖
（慧点科技资金费用管控系统、慧点科技合同
管理系统）
慧点科技资金费用管控系统通过建立资金支付业务流程管理闭环，对企业资金支付进行全系统、全口径和全过程的监督和管控，及时发现企业内发生的重大、异常资金支付情况，合理、有效地控制企业费用的发生，减少不必要的浪费，降低企业总体运营成本。
提到北京慧点科技股份有限公司（简称慧点科技），就会让人想到GRC（Governance、Risk and Compliance，即管控、风险与合规遵从）解决方案。由于一直专注于GRC业务发展，慧点科技在国内GRC领域形成了毋庸置疑的优势。
在近日举办的第十七届国际软件博览会上，慧点科技的慧点科技资金费用管控系统和慧点科技合同管理系统均获得“2013年中国软件行业优秀产品”称号。事实上，慧点科技的这两个软件产品，都是围绕GRC展开的，因而对于慧点科技的目标客户来说具有天生的优势。进一步的市场细分和聚焦，成为慧点科技新业务发展的一大优势。
五大优势决战资金费用管控
现代企业对防范支付风险、强化费用控制、降低运营成本的企业管理能力提出了更高的要求，特别是对于集团企业来说，它们不仅要看得到，还要控得住全集团的资金支付以及费用管控活动。企业希望通过资金费用管控解决方案的实施和应用来满足这些能力提升需求。正是在这一背景下，慧点科技的资金费用管控解决方案业务发展得风生水起。
慧点科技负责资金费用管控业务的业务专家沈喜刚介绍，慧点科技资金费用管控系统以“防范企业支付风险，强化企业费用管控”为理念，围绕企业资金支付业务管理流程，基于慧点科技先进的Indi Platform工作流平台，帮助企业实现从资金支付申请、资金支付审批、费用预算控制、资金预算控制、资金支付，到账务处理环节的全过程电子化。
“慧点科技资金费用管控系统通过建立资金支付业务流程管理闭环，对企业资金支付进行全系统、全口径和全过程的监督和管控，及时发现企业内发生的重大、异常资金支付情况，合理、有效地控制企业费用的发生，减少不必要的浪费，降低企业总体运营成本。”沈喜刚说。他介绍，慧点科技资金费用管控系统主要具有五大优势：
第一，实现资金支付与费用管控业务的闭环管理，提供更清晰的业务洞察。系统采用国际先进的业务工作流自驱动模式，对所有业务资金支付进行流程定制，将资金流转化成信息流，对资金运行进行全生命周期的管理和监督，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系，有效落实、控制预算。系统通过固化审批环节与权限、预设内控要求与规范、透明化审批过程与结果，从而保障业务规范，有效防范风险。
第二，应用集成，打破信息孤岛，提供更全面的业务协同。系统平台体系架构采用了SOA的理念，能够比较顺利与不同平台上运行的财务系统、预算系统、结算系统进行集成，使企业内部的财务业务处理更加自动化，从而实现预算、结算以及核算业务协同的财务一体化管理。
第三，集团化的体系框架能够实现快速部署、快速扩展，满足全集团推广要求。随着企业的发展，其业务流程、组织结构会发生变化，IT系统的容量、用户数、服务器配置要随之变化，这要看就IT系具有很强的灵活性。慧点科技集团型Indi platform平台具有随需应变的部署和管理能力，能够很好地适应大型企业经营规模庞大、组织结构复杂、业务动态调整的特点，从而帮助企业达到节省实施成本、降低维护费用、保护前期投资以及充分利用现有资源的目的。
第四，性能卓越，保证对系统的高效支持。面向集团型企业大规模用户使用的IT系统，系统性能非常重要。慧点科技的集团型Indi platform平台体系架构能在大规模用户同时在线访问保证优异的性能指标，满足集团性IT系统的不间断运行。
其五，丰富的大型企业集团实施经验，为项目成功实施提供保障。广东粤电集团有限公司、中化石油有限公司、中国蓝星（集团）股份有限公司、汉能集团、深圳世联地产顾问股份有限公司、中国石化扬子石油化工有限公司、中国石化北京燕山分公司、中国航油集团都选择了慧点科技资金费用管控系统来增强企业财务管控能力。
合同管理系统打动两个部门
合同管理系统是慧点科技近年来发展的又一重点业务，以及深度挖据市场机会的又一细分市场。慧点科技在深入、细致地对集团型企业合同管理相关业务进行研究分析后，创新性地引入风险管理与内部控制理念，打造出适合集团型企业的合同管理解决方案。
据悉，集团型企业可以通过慧点科技合同管理信息系统的实施和应用，打通原先相对分立的合同立项、签订、执行、评估等流程，实现集团公司及其成员企业合同的全生命周期电子化管理，满足企业内部控制要求，有效管控过程中出现的各类风险事件，并借助全过程评估模式持续提升企业经营管理水平，最终建立企业级合同的全方位管理体系。
慧点科技负责合同管理业务的业务专家刘爱和告诉记者，当前企业用户对合同管理系统的需求非常强烈。“慧点科技专注的超大型企业有合同管理系统的需求，中型、中小企企业也都有需求。”刘爱和说。
正是因为市场上旺盛的需求，很多软件厂商都投入到合同管理系统领域来。刘爱和告诉记者，当前慧点科技在合同管理系统市场上的竞争对手主要的四类：其一，传统的OA厂商，它们通过将合同管理这一模块的延伸、完善而进入合同管理系统市场；其二，传统的风险管控解决方案供应商，它们也是通过方案的延伸进入合同管理系统和法务系统领域；其三，一些新兴的软件厂商看到合同管理系统的市场机会而专门从事这类业务；其四，传统ERP软件供应商。
刘爱和透露，当前慧点科技在市场上最常见到的竞争对手是第二类和第三类，不过他确信，慧点科技在其目标的超大型企业合同管理系统市场具有很强的竞争力。
他进一步分析说，企业合同管理系统的选择通常由业务部门（通常来说是法务部门）和IT部门共同决定，而慧点科技的解决方案对这两个部门来说都具有很大的吸引力。
对于业务部门来说，一方面，长期从事GRC和OA业务的慧点科技非常了解企业都合同全生命周期管理的需求，另一方面慧点科技的合同管理系统可以与其OA系统无缝集成，如果是慧点科技原有OA客户可以在完全感受不到合同管理系统存在的情况下在OA系统下进行合同管理。不仅如此，慧点科技合同管理系统还能与慧点科技的其他GRC产品紧密集成。
关键词：财务；资产管理
目前，部分三甲医院内部控制建设不全面、业务流程欠合理，内控方法较简单，导致内控制度执行、落实不到位。与此同时，医院内部各系统、各环节相对独立，无法形成闭环管理，造成信息脱节，产生不协调的情况。相关情况严重影响医院工作效率与正常运行，增加医院财务管理与内部控制风险。因此建立一个内控制度化、制度流程化、流程信息化、信息公开化的财务协同管理信息平台尤为重要。
财务协同管理信息平台建设思路
随着医院现代管理理念的建立，信息技术、数据资源的管理创新日益成为推动医院发展的新动力。人们期待着建立医院数据平台，解决复杂数据资源的集成整合问题，进而支撑数据分析和预测，更好地挖掘数据的价值。平台功能要求符合三甲医院“以预算管理为主线、资金管控为核心”的内控理念，实现经济业务活动的内控管理，包含预算编审、分解和下达，费用支出管理、采购过程管理、合同应用管理、资产全生命周期管理、项目管理等一体的闭环管理内控系统。具体思路为：1.建设立体化、全方位的统一内控管理系统。2.实现内控成果电子化、可视化，能够全面展现和查询。3.实现对内控制度、规范、策略的统一管理，对内控业务的集中数据管理，对内控风险的集中监控管理，对内控风险与工作的集中流程管理。4.实现预算、采购、资产、收支、项目库合同、科研课题、培训管理各内控工作环节、流程的内控管理。5.融合项目工作和风险控制，实现内控风险事项和级别的自动识别、预警和处置，形成内控。6.加强医院内部控制、财务管理的运行监控，促进财务动态监控，防范财务风险。财务协同管理信息平台设计方案财务协同管理信息平台的建设是财务领域的一场重大变革，不仅涉及创新型智能财务平台的建设，更重要的是在财务平台下实现财务转型，构建新的财务管理模式。财务协同管理信息平台包括用户层、门户层、分析应用层、平台应用层、技术平台层与设施层，需要考虑安全防护与系统的各项应用规范。
一、门户层
门户层以平台的信息门户为入口，确定使用者的身份，提供多层次的组织框架，实现多角色权限应用机制，能够为单位内部的各级用户提供所需要的应用平台。门户层是将各种信息资源与平台应用模块统一封装，按照用户所属单位部门、角色权限和使用习惯形成的个性化应用界面。
二、分析应用层
分析应用层面向决策用户，通过应用数据库与数据平台的植入，对平台内外数据及各项流程活动等进行监测、统计、分析、预警及预测，面向管理层及相关职能科室建立对应的数据看板，辅助决策，提升科学决策能力。
三、平台应用层
平台应用层提供多样的应用功能，提供预算管理、采购管管理MANAGE理、合同管理、资产管理、收支管理、项目管理等六大业务功能模块和风险管理功能模块，以及个性应用的扩展定制，实现精细化管理的标准应用和深度应用。四、技术平台层技术平台层提供开发平台RBAC模型（基于角色的访问控制，包括RBAC0-RBAC3四个概念）中RBAC3级的应用权限体系、工作流引擎，提供对应用层项目功能的各种支撑，具有架构完善、技术先进、稳定可靠的特色，具有强大的适应能力和扩展开发能力。采用SOA架构、J2EE架构，利用Spring框架的组件化的Portal技术，整个系统由Java语言开发；数据应用方面采用Hibernate框架，遵循JSR168规范，可以应用在任何使用JDBC的场合，满足实现集成多种数据库应用，如MySQL、Oracle、SQLServer，等等。技术平台层系统采用各种基于Portal的组件技术进行程序开发，该分层结构的各层次之间功能耦合度较低，利于应用层功能的灵活组合；采用组件化封装，面向接口开发，应用关键功能；页面进行统一展现，利用Portlet的封装，实现不同应用场景的应用；统一的通道控制，控制html、soap等通道来判断访问来源；以不同的组件结构，提供超强的持续优化与扩展能力。技术平台层核心组件工作流引擎参考WFMC标准模型实现各种复杂流程的电子化流转，并以封装化的设计方法让工作流引擎方便被其他功能模块调用，完成各种流程驱动、扩展应用及异构系统的工作流调用。移动平台提供框架式技术，融合HTML5技术，支持iOS、Android等移动操作系统，与PC操作系统保持组织结构、权限、应用、数据及流程的全面一致，需要具有易扩展的定制功能。
基于内部控制的财务协同管理信息平台的应用
一、系统门户应用
系统门户是应用户对信息化系统建设的需求，构建单位内部业务系统的总数据处理平台。通过系统门户搭建单位内部业务系统的处理平台，包括个人空间、单位空间、内控业务空间等，自定义展示相关信息，包括介绍各项规定与政策，公示各部门办事流程，提供监督机制，促进各项政策信息共享和各部门相互协作，提升部门间协同工作效率。
二、内控应用
为实现对经济活动的全面管控，行政事业单位内控工作具有全面性的特点，贯穿各项业务的决策、实施与监督的全流程，涵盖单位相关业务和事项。打造内控平台，目的是站在单位全局高度，在管控体系中将各项业务活动纳入统一管理，在符合“三定”规定前提下，由独立的部门组织协调内控工作的实施方法与实施形式，并组建起各部门与各岗位之间的协调工作机制、互相核查机制，形成控制合力。具体做法主要集中为组织机构设置、议事决策机制、“三重一大”决策制度、岗位管理、审计管理、内部报告、知识库应用等方面的建设。
三、风险管理应用
内部管理系统需要对单位未来发展和业务活动风险进行内部控制，该系统由风险评估、环境控制、业务控制、业务沟通、内控监督等要素组成，具体体现为各内控制度的应用，和落实制度所需的控制措施和程序。单位应当形成业务活动风险定期评估机制，对存在风险的业务活动进行系统、客观、全面评估。内控职能部门或牵头部门需要全面梳理内部层面的制度、岗位、组织、机制，梳理信息系统和业务层面的各项业务流程，对经济活动中与内部控制目标出现的风险进行识别与分析，找出业务活动中的隐患与存在的漏洞，制订合理应对策略，减少风险的发生。
四、预算管理应用
医院预算管理，是指对医院发生的所有业务活动实行全面预算管理，主要包括两方面内容：一是医院对财务、预算实行综合管理，医院作为预算管理单位，所有收支全部纳入预算管理范围；二是医院内部应建立全面预算管理制度，应用预算管理手段，以医院中长期发展规划为目标，针对医院内部各种经济资源的分配、使用开展各项管理活动，并定期对此进行绩效考核。行政事业单位的预算主要由收入预算和支出预算组成。在行政事业单位中预算管理发挥着计划、控制、协调、资源整合、评价等综合管理功能，贯穿单位各项经济业务活动，涉及经济业务活动的事前、事中和事后的全过程管理。具体包括：1.对预算编制的控制。预算编制是行政事业单位按照单位开展各项业务工作，对相关业务活动行为进行科学安排，实现财务管理对业务工作的计划与支持。医院各部门应合理制订下一年度的业务计划，能够在预算编制前将计划指标合理分解安排到各业务部门科室。各业务部门科室要树立预算优先的整体思想理念，充分做好预算编制的基础准备工作，按照上级部门的要求与规定，按需合理编制部门预算。2.对预算审批的控制。医院的财会部门在同级财政部门正式批复单位预算后，应当根据上级主管部门法定程序，批复对单位各业务科室部门提出的收支要求，明确各项业务工作的预算额度、支出方向和支出标准，从而将预算各指标按照科室部门进行拆分，经过单位审批流程后下达到各业务部门，优化单位内部资源的分配，将预算指标直接分解到业务活动的各个位置与环节，并为各业务部门的预算执行制定相关的预算执行规则。3.对预算调整的控制。根据同级财政部门相关规定，预算数据的调整必须经过合法合规的流程审批。三公经费不允许进行预算调整。4.对预算分析的控制。医院建立预算执行分析机制具有必要性，单位定期通报各业务部门预算执行情况，召开预算执行分析会议，通报解决预算执行中存在的问题，对其进行研究分析，实行绩效考核，提出意见与建议，必要时进行相应调整，提高预算执行率，实现预算目标。
五、收支管理应用
单位的收支管理与单位内部资金资产流转关系密切，是单位运行中的核心业务之一，也是内部控制的重点监控内容。医院收支业务控制与单位内部控制目标是一致的，包括支出的合法性、财务内容及财务信息的真实完整性以实现资金支出支付的效果。在资金收入部分，能够支持收入计划编制、登记、上缴等工作，实现预算资金与账务的全流程监控管理，实现会计核算与资金管控的应用；在资金支出部分，结合医院内部资金审批流程与管理制度，对各项资金支出进行分类管控，制定不同流程，通过选择对应的支出预算指标、应用不同流程的分类审核机制，以不同流程进行分类审批，以表单化形式结合预算指标进行分类支出控制，对各类费用支出实行动态资金监管，满足内部控制的监管规定要求。同时要对支出管理实行必要的事前控制、事中核算、事后分析，与会计账务相连接，实现项目资金监管，以提供支出应用的有效性。
六、采购管理应用
医院应对政府采购部门预算进行必要管理，严格遵循“先预算，后计划，再采购”的工作规范，医院应先规范填写采购计划，统筹并录入采购计划后，方可实施采购。采购管理主对医院内部采购计划、采购需求、采购执行、采购验收进行管理及内部控制。通过与采购预算、采购计划、采购执行等数据进行有效动态对接，提供采购申请、审批、执行、招投标管理、资金支付、合同签订、资产管理、采购信息的查询与管理，利用平台进行统计、分析、报警的管理，实现对采购数据的动态监控。医院可以通过协同管理平台预算模块、合同模块、资金支付模块与招标管理系统实现有效对接，数据互联互通，实现从立项审批、开展招标采购到验收付款的全生命周期管理。
七、合同管理应用
合同管理是结合国内行政事业单位特点，将合同进行细化分类，可对预算执行过程中涉及的各种合同进行集中管理。新系统围绕合同录入、合同处理、合同收付款管理、统计分析等模块的业务流程管理，其工作平台能够针对不同的用户，进行业务管控，为单位员工与领导、主管部门与下级单位、各业务部门之间的应用提供必要支撑。通过对资金收入的实时统计，结合收支资金管控报表掌握资金流向。单位应用标准化、专业化管理模式，极力控制合同管理风险，提高合同管控水平与效率，综合全面提升单位合同管控效力。
八、项目管理应用
医院管理中有大量需要各职能部门共同协助完成的工作，以实施项目的方式进行分类管理，通过各部门协力的方式，保证项目顺利实施的管理方法是医院项目管理的具体实施形式。项目管理是为了实现项目的目标，从项目决策投资开始到项目验收完结的全流程，包括项目实现的组织、计划、指导、实施、协调、执行、监督与评价，在预算控制系统中以预算角度实现项目的申请立项、项目计划的执行控制、项目实施情况考核、项目应用结果的分析。其中项目预算执行控制包括项目借款管理、项目合同管理、资金支付管理等，需要以项目预算控制角度，根据项目的实施进度，严格控制项目付款支出，监控项目实施进度。
九、资产管理应用
资产管理应用是根据单位资产种类繁多、资产数据量巨大、资产增减变动情况较为复杂等实际情况，对资产购置后发生的资产清查、登记、调拨、变动、调剂和报废处置等各项资产全生命周期管理工作的具体实施提供高效、可控、联动的应用平台。资产管理以实现资产核算专业化、资产管理高效化的应用新方式，为资产管理提供及时、具体、准确的资产资料信息，以提高资产的使用效率与管理效能，同时实现对资产支持担保、资产评估、资产调用、资产经营效益的管理，通过对相关收益登记、核算的管理对出租、出借资产进行日常监管，提高资产的贡献率。
结语
随着《规划纲要》的颁布实施，建立一个由内部控制制度为主导，既有财务管理功能和网上报销平台系统功能，又能适合医院业务特点的界面友好、操作方便的综合财务业务管理平台系统是必要的。这一系统能够与各功能模块互联互通，能够对全院干部职工在系统的权限控制范围内做到工作任务或工作流程的即时提醒，能够满足智能化、自动化的信息要求，满足时效性的工作需求，极大提高工作效率，同时有效提高医院风险控制能力。
参考文献
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建筑信息模型（英文简称BIM）是建筑学、工程学及土木工程的新工具。现今我国建筑工程行业科技水平不断提升，BIM技术是其中一项重要的创新举措，但并没有大规模广泛投入使用。BIM技术与建筑模型以及建设管理各类信息都有所关联，在造价管理与项目管理中心发挥着重要作用。BIM技术的应用也在逐渐推广中，对于建筑行业发展途径的开拓以及项目造价控制和提升项目效率都有重要的实际意义。
一、BIM技术概况
（一）BIM技术简介
BIM 技术的关键在于 BIM 模型的建立，将各类信息整理集合于一个三维模型信息数据库中，从而做到建筑信息的集成，其模型中的数据可以细化至构件，使得模型的计算分析具备较高精度。此外，建筑工程从设计到施工、运行直至全寿命周期的终结，建筑工程的设计团队、施工单位、运营部门和业主等各方人员都可基于BIM进行协同工作。BIM建模算量平台的搭建简化了计算方式，让结构数据库自动化形成，保障了项目造价管理的快速、高精度的实现。
BIM 技术（Building Information Modeling），全称为建筑信息模型，是一种应用于工程设计、建造、管理的数据化工具，通过对建筑的数据化、信息化模型整合，形成完整的结构化数据库模型。在项目策划、运行和维护的全生命周期过程中，操作人员可对模型系统进行数据的提取和更新，实现信息多人之间共享和传递，在提高生产效率、节约成本和缩短工期方面发挥重要作用。［1］
（二）BIM技术在建筑工程中应用基本技术
1、BIM建模算量平台建立
BIM模型是BIM的核心技术，也是应用该系统的基础。BIM模型实质是建模算量平台的搭建，可以在项目运行的前中后期均实现数据的计算和分析。该模型的作用是使得建筑模型中数据的计算自动化和高精度化，构建模型结构数据库，为项目实施提供准确的三维模型。
2、EDS系统
EDS系统是指EDS样本元素操作系统，可以实现基础资料和数据的录入和维护。将企业或者工程项目中的数据录入到该系统中，系统可以实现数据的维护和管理，提高项目整体管理效率和水平。
3、造价分析软件
造价分析软件随着建筑信息化发展应运而生，一般软件包含工程量以及造价清单，通过分析BIM模型进行快速的成本统计，该类软件的作用是提供造框图，方便流程管理[2]。
（三）BIM技术在建筑工程中应用的必要性
BIM 技术在建设施工中有多方面优势，是建筑业发展的必然趋势。我国建筑行业发展历史悠久，但在项目建设过程中存在较多缺陷，科技投入力度不足，传统的二维设计已无法满足当今建筑多样化、复杂化以及科技化的发展需求。在当今建筑的发展趋势下，设计难度与建设难度越来越大，设计图纸的精确度有了更高的要求，传统技术造成的数据与信息的偏差会带来更加严重的后果，对于工程项目造成影响。
现今建设工程中，每个项目部分的配合与协调也成了发展的必然要求，BIM技术可以实现各个单位的协调配合，有利于项目管理的开展，提高工程效率与工程质量。在工程成本方面，BIM技术可在各个阶段对于工程造价进行技术经济论证，同项目管理等各方面相结合，节约项目成本，提高工程效率。整体来看，BIM在项目造价管理中的应用具有以下几点优势：
1、实现信息高效处理：BIM系统运算速度快，数据库搭建效率高，尤其是针对工程项目中的分散问题，利用该建模量化系统即可实现实时控制。在工程的各阶段，操作人员及用户等多方可以参与系统进行数据的提取和更新，协同管理合作，信息传递效率大大提高，保障了施工进度和项目管理效率。
2、数据精确度高：BIM 工程模型数据可细化至构件级别，数据精度极高。依据工程造价实际标准，可结合三维布尔运算等造价分析软件提高计算效率和计算结果准确性。
3、提高项目管理效率：BIM技术实质是结合BIM系统的三维模型，加入成本与时间两个变量转化成5D模型进行项目的时间、成本、结构的管理，管理者不受到其余因素的局限性，能够随时进入系统中提取施工信息，利于资源的分配和高效管理。
4、提高共享实时性：在实际工程项目管理当中，由于建筑工程自身在结构、时间、成本等因素上需考虑问题繁多，工作人员需处理的数据和信息量庞大，人工操作过程中必将出现计算失误、信息传递不及时等问题而导致管理效率低下。BIM系统可通过与EDS系统配合，将项目合并，提高企业经营能力。采用IFD系统等可串联不同软件，在每个施工阶段的各个周期实现多终端信息的实时共享。
5、数据自动化管理：BIM 系统中数据采用参数特征，每组数据之间相互关联，这表明，当操作人员改变链路中一个数据，其余数据将依据原来的规范自动调整，大大节省了数据的导入时间，实现数据自动化管理，降低人工成本，提高管理效率。
二、BIM技术对于当前建设工程行业“降本增效”的应用
（一）BIM技术在工程成本控制中的应用
在项目投资阶段，计算准确清晰的工程量是投标关键，然而该过程费时费力，造成人力资源的浪费。BIM系统可以依据建设单位的三维模型抽调工程量进行各关联物理量和空间信息的计算，造价分析软件可以对构件分析后计算出工程量，列出所需的工程量清单，为造价管理提供最大效益的支持。将建筑工程的各类方案以三维模型方式进行模拟建造模拟展示，可以对于所有方案进行各项要素的对比，把握各个方案的成本要素。可在项目投资所对应的设计阶段，加快投资预算的速度和准确性，完善工程造价指标，提高经济效益。运用BIM技术还可以直接展示现场工程模拟实景，工作人员可在三维的角度对项目管理和工程设计进行可视化分析，使得项目清晰直观，提升投标竞争率。在项目投资实施阶段，设计与施工单位可根据三维建模进行检查，根据前期BIM技术在投资阶段应用的预先了解，可以有效地改正不合理设计和弥补项目缺陷，减少各环节的工作量，减少实际工程量的误差，对于造价信息的细节进行完善，有效地控制项目造价［3］。项目实施阶段的管理阶段采用BIM技术可明确展示出项目各阶段施工状况、施工进度、工程质量以及成本等直接反映整体工程的参数，提供信息数据上的支持，可以确保施工的有序开展。
建设工程具体实施阶段是整体项目建设中难度最大、时间最长、变化最多的阶段，BIM技术的应用可以在项目施工的过程中对于项目进行合理优化，各部门人员也可在施工过程中进行实时配合与监管。尤其施工单位可以对项目施工过程的各个工序以及人员配置、物料采购与配置和各工作面安排进行科学调配，避免工程变更和带来的索赔对建设项目的影响，做到施工中控制，为有效的项目成本控制创造条件。在项目竣工结算阶段，竣工验收阶段的造价管理工作主要涉及确定项目工程的实际造价，通过BIM与各造价分析软件的结合，系统信息数据可以随项目进行而即时更新，进行充分的分析并进行工程量拆分核算，避免竣工材料剩余和人员分配不合理，进行工程造价有效控制［4］。
（二）BIM技术在提升工程效率方面的应用
在项目投资时期的设计阶段，BIM 技术可将空间进行可视化的有效转变，切合不同需求，针对性的解决项目过程中出现的种种问题。通过建造模型进行完整演示不同时间段的所有内容。设计人员也可以通过不同参数的改变来对模型进行相应改变，完成不同的任务，很大程度上减少人员的损耗，大大减少工作量与错误率。
在传统项目施工中，误差的存在和工程本身的不确定性会对企业造成很大的影响，甚至摧毁一个企业。BIM技术可以有效地进行工程控制，解决施工中出现的各项问题，全流程进行工程操控，随时更新数据并进行分析。同时，有利于各部门配合协作，保障工程效率与安全顺利运行。在项目运营中，可以运用BIM技术的预先判断能力对于项目总体有全方位的了解，进行数据化分析，实行有效的管理。在项目竣工验收及后期使用阶段，都可以进行全方位效率提升。同时，运用BIM技术可以使整体流程透明化，人员职能更为清晰，促使各部门进行良好的配合协作［5］。
三、BIM建筑对于建设工程“降本增效”的实际意义
（一）BIM技术在工程成本控制方面的实际意义
BIM技术从项目立项到完成清算始终投入于工程造价管理之中，并起到关键性的作用。在项目的各个阶段，利用三维建模直观展示项目效果与全周期流程，有利于对于项目设计、施工与运用进行综合考量。
改变传统的工作模式，实现更加科学与精细的成本控制管理。可以将控制成本与保障质量相结合，将项目成本控制进行可视化管理并且做到无纸化共享办公与配合，并使各环节工作较先前更为轻松与简洁，减少错误率提高工作效率。
（二）BIM技术在提升工程效率方面实际意义
BIM 技术在提高项目工程效率方面，有着不可忽视的作用与实践意义。可以避免各自部门与专业进行独立工作而造成的沟通不畅与偏差错误问题，在保障项目顺利开展的同时提高项目质量、提升工作效率。同时，可以使设计方、施工方、监理方以及业主方建立沟通与协调，直观接触到建设工程的各个阶段，在设计阶段进行项目工程各阶段的建模演示，避免后期改动，提升项目效率。
在施工中可形成一个立体、形象具体的数据模型，科学精确地对施工现场质量、进度、安全、成本管理工作进行指导，提高施工效率。BIM模型可以发现并解决实时漏洞，对各项数据进行参数化管理，实现可靠的信息输出，在建设工程施工的各个阶段，都有助于效率的提升。
关键词：核电设备;监造;质量
目前，国内核电发展呈现出“新技术、新要求、新环境”三大特点，随着华龙一号、AP1000、小堆等新技术路线的堆型建设、电力体制改革和核电投资体制改革的实施、国内外市场环境和项目业主个性化的需求，以及核电出海“走出去”的要求，核电建设呈现“高强度、高难度、高要求”三高的新态势，这对核电设备监造工作提出了体系、人员和能力上的考验。中广核工程有限公司作为国内首家专业化核电工程建设和管理公司，通过参与20台核电机组的建设，建立了一支专业化的设备监造队伍，形成了浓厚的核安全企业文化和成熟的设备监造管理体系和技术体系。针对当前核电发展的新形势和新要求，中广核工程有限公司采取了完善体系建设、加强人员管理、落实风险防范等多项设备监造创新措施，全力保障核电设备质量[1]。
1核电设备监造情况
中广核工程有限公司建立了200余人的监造队伍，监造业绩突出、经验丰富，先后承担了岭澳二期3、4号，红沿河项目1、2、3、4、5、6号，宁德项目1、2、3、4号，阳江项目1、2、3、4、5、6号，防城港项目1、2号在内的18台二代及二代加核电机组，以及台山项目1、2号EPR机组、防城港3、4号华龙一号机组、陆丰1、2号AP1000机组等多个堆型三代技术路线核电项目，通过不断的专业研究及工作创新，掌握了多个技术路线核电项目设备监造的完备能力，目前负责在建12台机组的设备监造任务。近年来，在公司核心能力建设的引领下，监造团队积极拓展国际合作，与法国焊接研究所（ISG）、法国电力公司（EDF）、阿海珐集团（AREVA）等开展了合作交流，获得了国际合作伙伴的广泛认可，为后续的英国核电项目和罗马尼亚核电项目打下了坚实的基础[2]。
2核电设备监造体系建设
2.1设备监造全流程管理。建立了自监造任务输入开启直至合同关闭的设备监造全流程管理。技术人员结合监督要求及设备特点编制内部工作指令，涵盖设备部件清单、监督要点、经验反馈等，使设备监造工作要求规范化、专业化。通过前后台协调，确定具体设备的监造策划，实现对于具体供应商、具体设备的监造措施具体化；通过实现见证点系统化管理及监造记录报告平台，实现了监造计划执行的流程化、可视化，而文件审查、技术问题处理流程强化了监造团队后台的技术把关，质量问题跟踪及监督策划及内部工作指令的关闭，实现了设备监造的全流程闭环管理，如图1所示。2.2程序体系建设。总结多年监造经验，以业务流程为牵引，编制出版了指导性强、要求明确的管理程序23份，包括设备制造质量监督大纲、设备制造质量监督管理程序、设备制造质量监督活动实施细则或导则。每一项监督活动都有对应的管理程序或导则覆盖，因此各项监督活动都有程序依据，有利于设备监造工作的规范和成效。程序文件及细则导则根据实际情况和需要及时进行修订升版，以便适用和指导监督活动开展。2.3技术体系建设。建立设备监造专门的技术文件体系，包括设备专用监督计划、监督导则和内部工作指令等。其中，设备专用监督计划是依据技术条件和设备特点，针对具体设备或一类设备或部件的监督策划，为质量计划选点、质量监督重点的覆盖、监督活动安排及管理等提供了理论依据。监督导则是对某一具体制造工序或活动如何实施监督的指导性文件，用于指导监造人员按照合同要求对设备制造活动进行监督和检查，确保不同层次监造人员执行监督和检查的完整性。内部工作指令是在专用监督计划的基础上针对具体设备制造活动实施质量监督的工作指令，涵盖该合同下的设备部件清单、监督要点、经验反馈等。以上技术文件是监造工作科学、规范开展的工具，也是对后续新承接监造任务开展的经验反馈及有效支撑。2.4信息化建设。建立了成熟的监造信息化平台，可以实现设备监造信息的实时记录、快速收集、长期存储，并具备、处理和交流平台的功能，实现设备监造信息的集中、统一管理，在实现监造活动规范管理的同时，实现设备制造过程中各种质量问题、处理记录和制造进度的全面跟踪和追溯，同时为设备役前检查、在役检查和寿命管理提供最原始的产品质量依据[3]。配套开发了移动终端，提高了现场监造检查和报告记录的效率，可以实现AR报告编制与数据互传、落实并记录经验反馈、移动办公、图纸等技术文件查阅。移动终端设备实现了异域协同，技术专家的在线支持、远程管理，提高了工作效率，如图2所示。
3加强人员管理
3.1人员培训与授权。对设备监造人员实行分级、分专业的授权管理制度，根据核电厂设备的主要分类、制造工艺过程及检验试验要求，设备制造质量监督资质专业分为机械类、电气类、仪控类；根据设备监造人员学历及工作经验，授权级别分为L1级、L2级和L3级，从L1到L3授权级别依次降低，高级别监督员可覆盖从事低级别监督员的工作。设备监造人员按照授权专业从事相应类型采购包设备的监督活动。设备监造人员在执行设备制造质量监督活动之前须经过授权培训，授权培训完成后，组织学员进行培训考核，只有通过考核才能获得申请相应工作授权的资格。授权证书有效期2年，授权期满前，需通过续授权考试才能继续授权。3.2规范化建设。组织程序精读活动，强化监督程序学习和落实，严格执行“按程序办事”，规范质量监督行为，实施规范性“九条”红线。加强规范性监督的检查力度，实行驻点、片区、总部三级月度例行检查和上下半年专项检查制度。通过强力推行全员按程序规范执行监督活动的要求，全面清理前期因经验主义常犯、易犯的死角问题，形成全员规范化的工作氛围，提升了团队执行力。3.3技术能力提升。每年设备监造人员需回公司总部参加一次技术能力提升培训，培训课程的设置会根据监造人员从事设备的特点和专业，有针对性地调整，同时利用公司丰富的培训资源，提供其他诸如核安全文化、项目管理、质量管理、商务英语等综合能力培养和提升的课程。对全体员工实施技术能力提升评估制度，通过客观评分实现，客观评分包含十多个评估维度：发现问题、解决问题、报奖、资质、师徒培养、科标能等。以个人技术能力评价模型为引导和评价工具，通过正向引导，营造主动提升的氛围，引领全员积极主动地提升技术能力。
4落实风险防范
4.1成立风险防范小组。全面推广落实风险防范工作，提前识别设备制造质量风险，制定和实施预防措施，预防并降低了质量问题发生的概率，同时也推动了供应商质量管理人员、作业人员核安全文化意识的提升和质量行为的改善。风险防范工作流程如图3所示。截至目前，已成立37家风险防范小组，识别风险总数9819项，采取防范措施12828项，累计完成风险总数9025项，落实防范措施12003项。4.2推进防异物管理。针对防异物高风险设备，优化监督策划，识别出关键工序，提出具体防异物检查要求。制定防异物控制措施和检查记录表，制定跟踪和检查方案。强化防异物控制措施落实检查，利用风险防范、增设见证点、巡检等手段加强对防异物措施落实的检查。4.3经验反馈闭环管理。筛选甄别出重要的经验反馈，落实到具体的设备或部件上，并提出具体落实要求。每月对经验反馈编制情况、监督执行经验反馈落实情况进行检查，促使经验反馈落实落地。搭建质量监督板块与各核电现场交流平台，建立现场设备质量问题经验反馈沟通渠道，针对核电设备到货的典型质量问题进行专题专项反馈。
5核电设备监造监督成效
通过采取监造体系建设、加强人员管理、落实风险防范等设备监造管理创新措施，中广核工程有限公司核电设备监造工作取得了良好成效。相比2015年，2016年日常监督发现问题总量同比提高38%，单位见证点发现问题数量同比提高20%；的观察意见单总量同比提高58%，单位见证点同比提高37%；的备忘录总量同比提高51%，单位见证点同比提高31%；到货类不符合项总量同比降低31%，单位见证点同比降低40%，说明核电设备质量趋势好转[4]。
6探讨和建议
在核安全监管日趋加严的背景下，核电设备监造单位应进一步完善自身监造体系，打造一支技术能力过硬的监造队伍，践行“严、谨、细、实”的核安全监管理念，进一步提升设备监造管理的规范性和有效性。
作者:林继德 席雄超 高俊根 褚洪涛 单位:中广核工程有限公司设备采购与成套中心
参考文献
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