时间：2023-08-27 15:10:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商风险控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：供应商管理；采购风险；供应链
中图分类号：F253文献标识码：A
Abstract: Enterprise purchase risk is many and various, and is important for improving the profit of the enterprise. This paper analyses the type of procurement risk firstly, and then discusses the supplier selection and evaluation particularly.
Key words: supplier management; procurement risk; supply chain
采购风险贯穿于整个采购过程的各个环节，涉及到采购计划的制定、供应商选择、合同制定、采购决策、订单处理、采购运输、验收入库、直到使用寿命结束为止的过程中所面临的各种风险。
供应商指提品的组织或个人，可以是制造商、批发商或产品的零售商，也可以是服务或信息的提供者。作为供应链的起点，供应商在企业物流中有着举足轻重的作用，没有稳定的材料供应就不可能有稳定的生产线，不可能有稳定的产品产出。对于高科技、工艺复杂的现代企业，材料质量尤为重要。这就要求企业采取有效措施优化供应商管理，提高企业利润、降低采购成本、防范采购风险，优化采购流程，进而优化整条供应链，实现采购商和供应商双方共赢。
1采购风险与采购管理
采购存在的风险多种多样，按风险因素的来源界定，可分为内因型风险和外因型风险两大类。内因型风险是指源于采购主体自身因素和采购管理内部因素所引起的风险，主要包括计划风险、存量风险、验收风险和责任风险。外因型风险源于外部环境因素，这种风险主要来于供应商和自身难以避免的风险因素，具体包括：意外风险、价格风险、合同欺诈风险、质量风险以及技术进步风险。
采购管理在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。供应链环境下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，供应链管理环境下的采购模式与传统采购模式相比，具有从一般买卖关系向长期合作伙伴关系的转变、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变以及从采购管理向外部资源管理的转变三大显著的特点。正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，从而实现对采购风险的有效控制。
2供应商管理措施
供应商管理包括供应商的开发、评选、联盟、绩效评估以及供应商的退出等。其中，以供应商评选与绩效评估最为重要。
（1）供应商选择
一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是现代企业产品对零部件和原材料的需求是多样的，因此企业应根据自身情况选取恰当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减小供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。根据供应商的竞争性、重要性和不可替代性，供应商可分成一般供应商、主力供应商、战略供应商三类。
供应商的选择是一个群体决策的过程，企业必须成立跨部门团队，团队成员来自采购、质量、技术等与供应链合作关系密切的部门。在此过程中，技术、质量以及使用部门的初期介入是非常重要的，采购行为的发生与新品开发的过程应该是并列进行的。采购部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间，而技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高以及对供方的优化。同时，技术与采购相互间可以互相监督，供应商管理的责任明确。
（2）供应商绩效评估
供应商的绩效评估要素主要包括质量（Quality）、价格（Price）、交付（Payment）与服务（Service）四项。
质量：质量是指供应商对产品质量的控制能力。质量评分是绩效评估的关键，在四大要素中占最高权重，通常在50%～60%。质量评估应从实物质量和质量系统两个角度来认证该供应商的符合性。实物质量认证过程主要是通过试生产来进行；供应商质量系统认证采用调查表提问或现场审核方式进行。调查表审核受到审核发现及审核证据获得的限制，只能从中了解供方是否有建立基本的制度要求，无法获得系统运行状态的有效性评估数据，有其局限性，对供应商的现场审核，能准确地判断该供应商的质量管理系统是否满足要求。
价格：价格即成本，除了提供的产品本身的价格外，进行评估时还应当考虑供应商责任缺陷成本、加强检验增加的质量成本以及在为提升供方质量系统能力付出的额外资源成本等。
交付：交付能力包括交货时间、交货速度、灵活应变性等。交货准时牵涉到节约成本，保证现场需要。交货速度是要求在百分之百的准时供货基础上，通过缩短交货周期来加快交货速度。交货灵活应变性是要求在交货数量、速度方面有足够的柔性，能够随用户的要求而及时调整。
服务：服务即供应商的配合度。服务包括信息交流、售后服务。信息交流是指与供应商关于成本、质量控制、库存技术等方面及时进行交流，信息高度共享，保证信息的准确性和适时性。售后服务是指产品提供后，供应商仍需要继续关注质量问题，通过一些使用指导、技术指导保证产品得以正确使用。
摘 要 现阶段在营运资金管理中融入供应链思想前提下建立与现代企业环境相适应的营运资金管理新方法是企业提升营运资金管理绩效，获得竞争力的重要途径之一。本文结合供应链管理理论和营运资金管理理论，试图构建基于供应链视角的营运资金的管理模式。
关键词 供应链 运营资金 资金管理
一、依托观念再造加强运营资金管理
运营资金管理作为一项综合性管理，全面贯穿于整个企业生产经营活动过程，为落实好该项工作，要求企业各级员工具备较强运营资金管理意识，并且能够积极参与到运营资金管理活动环节中。然而受多方面原因的影响，致使企业多数员工运营资金管理意识薄弱，未能够充分认识到运营资金管理活动的重要性与必要性，为此需要依托观念再造加强运营资金管理。
第一，客户导向。供应链视角下越来越多的企业将经营管理理念定位于客户导向与创造客户价值，即企业采取多种有效手段将自身塑造为市场驱动型组织，能够实时掌握客户的动态，并迅速为客户提供相应服务，以满足客户多样化需求，从而增强客户对企业的依赖感、信任度。
第二，供应商参与。实际上，诸多企业共同构成一条完整的供应链，单个企业仅是供应链上的一部分，所以单个企业营运运营资金管理绩效和供应链条上的其他企业具有密切的联系，既互惠互利又相互竞争，只有如此才能够确保整个供应链的活力。实践表明，供应链视角下运营资金管理效率与质量较大程度上取决于供应商参与，即协调好与供应商之间的战略协作关系，借助供应商的力量为提高供应链视角下运营资金管理效率与质量提供良好的基础。
二、通过供应链整合加快营运资金运转
供应链整合指的是将供应链内所有节点企业视为一个系统的整体，通过规范各节点企业和核心企业内部之间的各项业务流程，以加快供应链视角下运营资金高效运转，从而促进企业经济效益与社会效益价值最大化的实现。
供应链整合包括内部供应链整合与外部供应链整合两部分，对于前者，企业内部各项业务相互联系与影响，若企业围绕业务集成为中心，此时供应链上的各企业仅能够集中开展自身的核心业务，需要将其他业务进行外包处理；对于后者，要求企业、客户及供应商三方构建战略合作伙伴关系，落实好客户导向工作，采取有效措施鼓励更多的供应商能够积极参与到运营资金管理活动中。总结来说，供应链视角下运营资金管理实质上为依托供应链整合以真正意义上达到协同化管理目标，即企业将运营资金管理全面贯穿各项生产经营过程中，如此全面挖掘运营资金运用不合理之处，并有针对性地制定有力措施予以解决，以实现运营资金使用价值最大化。
三、订单驱动采购管理模式
采购流程与营销流程整合为订单驱动采购管理模式的核心。受信息不畅通、采购滞后等方面的影响，以致传统的采购流程占用大量的运营资金，造成有效的运营资金难以发挥价值效应最大化。为解决该问题，需要积极推行订单驱动采购管理模式，即采购者结合订单需求将自身需求规律信息准确、全面传递给供应商，同时供应商便会依据产品消耗状况开展小批量库存补充活动，如此既能够规避企业库存量过大，占据大量运营资金现象，又能够满足消费者需求，此外依托订单驱动采购管理模式还有利于提高采购流程效率，充分体现出采购的及时性，以真正意义上达到了企业与供应商的双赢良好局面。总之，订单驱动采购管理模式由三部分构成，包括客户需求产生订单、制造订单驱动采购订单及采购订单再驱动供应商。
四、供应链整合下营运资金风险控制机制
风险控制是指运用有效的措施与方法，消除或规避一切可能会引发营运资金风险的相关因素，从而将营运资金风险控制在最低限度。常见的风险控制方法有风险回避、风险转移、损失控制及风险保留。
为确保营运资金风险控制得以顺利实施，需要中小企业资金风险控制人员具备较高的管理水平和职业道德素养。在具体实施过程中，需要中小企业始终坚持风险回避原则，即回避那些不可控制、不可转移的重大风险，回避那些不必要的风险，回避那些中小企业承受能力之外的风险等。同时，通过提高中小企业营运资金风险控制能力，有助于中小企业降低营运资金风险，对中小企业实现长期稳定发展具有重要的现实意义。
五、供应链整合下营运资金风险自留管理机制
风险自留是风险管理的另一重要手段，其是指中小企业凭借自身的承受能力，充分利用自身的资源以弥补风险造成的损失。通常情况下，当同时满足下述条件时才可选择风险自留：（1）该类风险是不可保的；（2）与保险公司共同承担损失；（3）企业自愿选择自留的方式承担风险。
科学合理评估营运资金风险是中小企业实施风险自留的前提条件，通过风险评估掌握风险的大小、风险的损害程度，以确定该类风险是否能够回避或转移。只有在风险难以控制且该项目必须执行的前提下，中小企业方可选择实施营运资金风险自留。另外，中小企业可采取将损失摊入经营成本、借入资金、建立意外损失基金及专业自保公司等措施实施营运资金风险自留。
参考文献：
[1]姜金璐.论财务管理在企业管理中的核心作用.现代商贸工业.2010（08）.
[2]张卓.浅析资金压力分解及营运资金管理.现代经济信息.2009（22）.
[3]曹秋萍.营运资金管理的最佳模式探析.河南社会科学.2009（04）.
关键词:营运资金融资；财务风险；控制点
从价值目标与价值风险的角度来看，营运资金融资的资本提供者和传统模式之间存在着一定的差异，这就要求企业使用有针对性的风险管理措施，来为之构成各种不同的财务风险控制点。在本文中，文章试图以理论的角度，来对各种融资模式情况中，资本投入者需要应对的财务风险作出对比，找出差异，并找出各种财务风险的关键控制点，以期为企业的营运资金融资作出简单的参考。
一、企业财务风险控制受融资模式影响的内在逻辑分析
从本质上来说，在产业资本从资本循环开始到结束的过程中，企业所依赖的，一般都是长时间投入的大量长期融资，并因此而使得其包含了传统的银行模式与市场模式这两种基本模式。通常来说，当其从生产循环开始的时候，供应商垫支的资本在经过销售循环之后，会再回到生产循环阶段，而在这个过程中，产业的资本主要是由供应商所提供的，并以此来使之形成应付账款融资。如果资本从销售循环开始时，那么，顾客所提供的资本就会在经过生产循环之后，回到销售循环当中，产业的资本主要是顾客提供的，以此来形成预收账款融资。
二、企业营运资金财务控制存在的问题
(一)营运资金管理制度不健全
就针对于目前的实际情况来看，在企业的运营过程中，还缺乏健全的管理制度，导致企业的营运资金管理出现混乱问题。此外，在企业的经营管理中，个别人员对企业的营运资金进行随意的挪用，使得企业的总财产受到严重的影响，并为企业的发展造成了不好的影响。再加上企业对于营运资金使用情况并没有做出详细的记录，导致其在进行账目的核对时，难以对企业的盈利情况进行正确的评价，为企业带来非常严重的损失。
(二)营运资金内部管理环境差
在企业的管理中，由于对营运资金管理的不重视，导致其管理的内部条件相对来说比较差，再加上其内部组织结构的安排存在明显缺陷，往往只关注企业的经济发展，对于企业的文化建设步骤重视。此外，在企业的内部管理过程中，企业文化并没有一个较高的地位，难以发挥其自身的影响作用，导致企业的员工对于精神文化的追求不高等。
三、营运资金融资模式及其财务风险控制点
(一)顾客资本融资模式
事实上，顾客本身就是一种特殊的资本提供者，而从本质上来说，其所提供的资本，不但是资本循环过程完成的重要标志，同时也表示其为相关的生产经营活动提供了必要的资金。在大多数的情况下，我们针对于顾客的预付资本，不是用现金来偿还的，而是要为之提供相应的产品与服务。也就是说，顾客本身要面临的风险，主要还是难以按期收货或者是在规定的期限内接受服务。如果存在这种问题，那么其将会对顾客对于企业的忠诚度产生不小的负面影响，并且会对日后的资本周转与投入产生影响。因此，企业应当对以下几点风险进行严格控制：需要进行全面的安全储备，确保生产运营的正常进行。严格控制产品与服务的质量，确保其能够为顾客提供高水平的服务。对销售规模进行严格控制，以此来保证其能够按时交货。
(二)供应商资本融资模式
从本质上来说，供应商的资金主要是短期占用的形式，由于其流转的时间比较短，且其有着明确的用途，从而风险相对来说比较低。不过，在短借长用之后使之形成一定资本，将会在很大程度上提高其风险程度。在大多数情况下，供应商资本的财务风险，关键在于货款能不能在规定期限中收回，而这一问题也将会严重影响到资本的再投入，导致其虽然有利润，但是并没有现金，因此难以继续组织生产经营活动。现阶段，就针对于大多数的供应商而言，其在供应链当中始终处于弱势地位，因此，为了有效的控制财务风险，就需要相关的管理者必须要全面降低营运资金融资风险，具体包括：应当选择一些现金流回收比较快，且投资回收期比较短的项目。应当强化对现金流量的控制。强化对生产、销售等阶段现金流量的控制，促使其能够在最短的时间内完成经营周期、回收销售货款。完善渠道资本，通过渠道资本的建立，来对固定供应商之间的合作进行有效的维护。提高在市场中的信用，并以此来获取供应商的信赖，并寻找更长的信贷周期。应当完善供应链，并坚持以供应链的共赢为基本目标，强化企业与供应商之间的良好关系，促进合作。四、结束语总而言之，只要有融资，就有风险。所以说，企业必须要对财务风险进行强化控制。不过，就针对于不同的融资模式来说，其所面临的财务风险也将会存在一定的差异。所以说，我们必须要强化对财务风险控制点的合理分析，主动降低营运资金融资风险，以此来通过风险控制的方式，实现管理成本的降低，进而促进企业的快速发展与进步。
作者:潘慧妍 单位:山西省国新能源集团远东实业有限公司
参考文献:
摘要:提起风险,人们往往会立即想到“股市风险”、“资金风险”等。在日常生活中人们会经常地遇到各种风险。风险实际上是一种普遍现象。作为经营主体的企业在进行经营活动时,风险更是无处不在。
关键词:企业风险;企业采购;风险控制
中图分类号:F253.2文献标识码:A文章编号:16723198(2009)15015101
1风险的概念
1.1企业风险
风险的一般定义可以概括为:在某项事件的未来发展中,可能出现多种不同的结果,其中某些结果将对事件主体产生损失。这种损失的可能性就称为风险。风险可以通过一定的方法加以识别和评估。简言之,风险是指可以评估的事物发生损失的一种可能性。而企业风险又是特指企业在其生产经营活动的各个环节可能遭受到的损失与威胁。是一个广义的概念,它涉及的范围相当广泛。不管是在采购、生产、销售等不同的经营过程,还是在计划、组织、决策等不同的职能领域,都有可能遇到风险。
1.2采购风险
物资采购是企业经营的一个核心环节,是企业降低成本、获取利润的重要来源。企业的物资采购包括了采购计划制订、采购审批、供应商选择、价格咨询、采购招标、合同签订与执行、货物验收、核算、付款等诸多环节,由于受各种因素的影响,采购的各个环节中都存在各种不同的风险,如果对这些风险认识不足、控制不力,企业采购过程也就最容易滋生“暗箱操作”、、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等现象,容易出现积压浪费。提高对企业物资采购风险的认识,加强对风险的控制与管理,可以为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。
2企业采购工作存在哪些风险
2.1企业采购外部原因导致的风险
(1)政策风险。是指由于国家、地方的新的经济、环保等政策的实施,给企业采购造成的风险。
(2)市场风险。一是由于市场发生突变时,给企业采购造成的风险。比如价格的突然上涨使企业采购成本的突然增加。二是当企业采购认为价格合理情况下,批量采购,但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。
(3)自然意外风险。是指由于自然灾害等造成供应条件的变化。比如,供应厂商的受灾,运输道路的中断等,给企业采造成的风险。
(4)质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求,而导致加工产品未达到质量标准,或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题,直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期,降低企业信誉和产品竞争力。
(5)履约风险。一是供货方本根本没有履约能力,签订空头合同,使企业所需的物资则无法保证。二是供应商无故中止合同,违反合同规定等可能性及造成损失。三是采用预付款形式采购的,供应方主观和客观原因,既不能供货又不能还款造成的损失。
2.2企业采购内部原因导致的风险
(1)计划风险。是指采购计划管理到位或不科学,与目标发生较大偏离,导致盲目采购造成的风险。
(2)合同风险。一是合同条款模糊不清,盲目签约。二是合同行为不正当。卖方采取一些不正当手段,如对采购人员行贿,套取企业采购标底。三是合同日常管理混乱。
(3)验收风险。在数量上缺斤少两;在质量上鱼目混珠,以次充好;在品种规格上货不对路,不合规定要求等。
(4)库存风险。一是采购量不能及时供应生产之需要,生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多,造成积压,大量资金积压,失去了资金的机会利润,形成存储损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准,盲目进货,造成跌价减值风险。
(5)内部人员责任心风险。是指采购过程中,由于工作人员责任心不强未能把好关,造成的各种损失风险。
3企业采购的风险控制
3.1利用信息对企业采购决策风险进行控制
3.1.1信息对于采购风险决策的作用
任何一个正确的决策都必须建立在充分信息的基础之上,信息的充分掌握可以提高决策方案的正确度,可以减少决策结果的不正确性,降低决策风险。例如采购价格的确定,就必须要在掌握资源状况、市场价格,甚至供应商生产成本等信息的基础上来完成。
3.1.2风险信息的处理
信息资料常常分布在不同的时间和空间中,作为采购人员要有敏锐的洞察能力。首先要采取一定的方法搜寻、收集各种与风险有关的信息资料,要按及时、完整、准确的原则进行。要尽可能的拓宽信息渠道,保持信息流畅顺。其次,对得来的信息进行分析处理,找出其中有用的部分,为正确采购决策提供信息,为采购风险的控制打下坚实的基础。
3.2应建立与完善企业内管理制度,加强教育,提高素质
建立与完善内部制度与程序,加强对员工尤其是采购业务人员的培训和警示教育,不断增强法律观念,重视职业道德建设,做到依法办事,培养企业团队精神,增强企业内部的风险防范能力,从根本上杜绝人为风险。
3.3加强对采购过程的管理和监督审查
(1)加强对物料需求计划,物资采购计划的管理。物资采购计划的编制依据是否科学;调查预测是否存在偏离实际的情况;采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。
(2)做好采购合同的管理。
①合同签订的审查。一是要审查签订经济合同当事人是否具有主体资格,是否具有民事权利能力和行为能力。二是要审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。三是审查经济合同主要条款是否完备,文字表述是否准确,合同签订是否符合法定程序。通过审查,可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象;提请当事人对缺少的必备条款予以补充;对显失公平的内容予以修改,从而减少和避免经济合同纠纷的发生。
②合同执行的审查。一是审查合同的交货期执行情况,是否严格按合同规定付款。二是审查物资验收工作执行情况,是否对物资进货、入库、发放过程中,都要对物资进行验收控制。三是对不合格品控制执行情况审查,发现不合格应及时记录,并采取措施。四是重视对合同异义的处理。合同履行过程中各种异义客观存在,必须及时按照规定程序进行处理,尽可能的降低风险。
3.4建立稳定的供应渠道,与上游供应商联盟来对采购风险进行控制
企业要采购风险,最关键的是与供应商建立并保持良好的合作关系。与供应商联盟可以降低供应成本,建立稳定的原材料供应渠道。建立良好的合作关,首先要对供应商进行初步考察,在选择供应商时,应对供应商的品牌、信誉、规模、销售业绩、研发等进行详细调查,可以派人到对方公司进行现场了解,以做出整体评估。必要时需成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组,对供应商的质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、服务等进行评选。其次对所需的产品质量、产量、用户情况、价格、付款期、售后服务等进行逐一测试或交流。形成联盟以后双方还可以共同抵御市场风险,最终实现双蠃。
3.5建立健全风险控制系统
3.5.1预警系统
通过对风险值较大的要素设定警戒值,进行重点监测,及时发现征兆,准确的预报风险。例如,对主要原燃料库存就可设定警戒库存量,当低于这个库存时必须实施应急措施。
3.5.2应急系统
这是一旦风险发生后企业可以启用的应急措施。应急系统一般采用备选方案的形式预先准备,当风险发生后,企业可依据实际情况选择与之对应的应急措施进行实施,以便及时补救,变被动为主动,使风险损失降为最小。
随着我国经济实力的提升，我国开始注重电力系统的完善。我国电网公司为了促进电网的发展，让自己跻身国际一流企业，开始加大对电力设备的采购，及电网的建设。在如今的电网建设中，对变压器、断路器及相应设备的要求越来越高，才能保障电网的安全稳定工作。供应商为电力企业提供物资，因此加强对供应商产品质量的风险管理，即实现对采购产品质量风险控制，从而有效促进电网的安全稳定运行，推动我国电网公司的发展。
电力企业物资采购产品质量风险控制的必要性
电力企业为用户提供电能，需要经过变压器、电抗器、组合电器等设备，以及电缆、导线等材料，因此在电力运行的过程中，电力设备和材料的质量，能够直接影响用户的正常用电。在电力设备和材料的采购中，如果供应商提供的产品达不到电力运行的要求，则会导致设备在工作中出现质量问题，严重者还可能导致电网崩溃，给电力企业带来严重的经济损失。而且电力设备出现问题，还会给周边人群带来人身安全的损害。因此电力企业需要注重采购质量风险。
采购产品质量风险除了供应商供应产品的问题外，电力企业内部物资采购控制也有一定的关联。随着我国电网公司加大电网建设的力度，供应商对电网建设物资的供应压力逐渐提升。电力设备行业利润率偏低，然而人工费和原材料嘉禾却在不断上涨，致使供应商形成较大的压力。电力企业为了保障电网运行的质量，对供应商提品质量的较高。然而目前我国电力设备及材料供应质量，一般很难完全达到电力企业的需求，因此产品质量问题成为制约电网建设的重要因素。供应商提供的产品质量不过关，将会直接影响电力企业的经济效益。产品质量不过关或交货延期，都会提升电力企业的管理成本和影响电力工程的建设进度。电力企业物资采购产品质量风险具有必要性。
电力企业物资采购产品质量风险识别
采购产品质量外因型风险
采购产品质量外因型风险主要是指供应商的原因，或者其他外在因素，致使出现产品质量风险。常见的采购产品质量外因型风险主要包括产品制造风险、供应商诚信风险和市场风险。其中供应商产品制造风险，是指供应商在产品设计中原材料采购、工艺控制、出厂试验及安装调试等各个方面，出现对产品质量产生影响的因素，造成产品质量风险。如在产品设计中，供应商没有完全根据电力企业的实际要求和产品工作环境进行设计，致使电力设备存在绝缘设计指标不足、机械设计不合理、强度不够等问题，从而致使生产出的产品到不到工作要求。如在材料采购中，供应商对原材料厂家的选择不够重视，也没有严格按照相关参数进行原材料的采购，致使原材料的性能不符合生产要求。在原材料进入车间时，没有严格对原材料进行检验和交接试验，致使原材料在实际使用中达不到要求。如在工艺控制中，供应商自身质量管理体系还不够完善，难以发挥厂内质监体系的作用。另外供应商工艺问题、作业指导书也存在不够完善的问题、对产品质量检测的设备不够先进、工艺时间的控制不足等，都是工艺控制中存在的产品质量风险。如在出厂试验中，供应商不没有严格按照国家相关规范和标准进行产品的检测，对于检测程序和试验项目，随意删减，致使出厂试验无法全面检验出产品中存在的质量问题，致使最后产品在使用中，出现安全隐患。
供应商是为电力企业提供物资的主体，如果其存在诚信问题，则无法拨正其提品的质量。供应商为了能够提高短期的经济效益，而在违反国家法律法规，不严格按照合作条例进行产品的生产，致使产品质量得不到保障。随着我国电网建设力度的加强，电力企业物资采购市场竞争压力增大，虽然一些供应商不具备投标的标准，但其通过伪造资质，而参与到投标中，中标之后又不具备相应的生产能力，致使产品质量受到影响。
采购产品质量内因型风险
采购产品质量内因型风险主要是指电力企业产品监督内部控制存在问题，包括计划风险、监造风险和抽检风险。其中计划风险是指在产品质量监督的计划中，明确了监督的范围、重点等。但由于电力设备种类繁杂，数量多，导致供应商也较多，在实施质量监督控制计划时，不能够有效根据不同的设备制定相应的监造和抽检方案，导致不良设备运用在电网之中，出现质量风险。在监造单位中，首先要保证监造人员的资质满足要求。如今，会有一些监造单位伪造监造资格，实际其不具备相应的监造资格。而且，如果在监造过程中，如果不对监造实施方案、监造过程进行监管，也可能会造成校验的质量问题，出现质量风险。最后还需要进行抽检，但在目前的抽检中，由于供应商及设备数量大，类别多，很难满足全方位的抽检。
电力企业物资采购产品质量风险管理的对策
通过上述对电力企业物资采购产品质量风险的分析，需要针对每一种风险进行改善，本文主要通过以下四个方面对采购产品质量风险管理改善进行分析。
构建完善的质量监督管理体系
随着我国电网公司的发展，目前国家电网公司已经逐渐形成两级物资管理和三级物资供应的组织架构，电力企业需要在该种组织架构下，构建科学合理且完善的质量监督管理体系，从而实现对供应商产品质量的全面监督。在电网发展和电力工程建设中，需要直接使用供应商提供的电力设备和材料，因此工程建设项目单位需要对生产厂家的信誉和设备的参数要非常熟悉。电力物资企业需要根据上级物资管理部门的规划，根据项目单位和其他专业部门的要求，明确自身的责任。
计划风险应对措施
对于采购产品质量重存在的计划风险，在产品质量监督计划中，需要包括所有的招投标采购批次，包含所有的供应商、包含所有的规格型号物资，对于220KV及以上的变压器、组合电器、电压互感器、避雷器等设备和线路材料，需要进行重点监督和管控。在进行计划编制时，需要根据批次物资到货情况，进行年度整体思路的计划、季度重点工作的计划、阅读实际工作的实施计划等。在计划中，需要确定监造的范围、时间、重点等，并在抽检计划中，需要明确抽检的方式和抽检的单位等，将计划细致化。
监造、抽检风险应对措施
国家电网公司早在2012年就对电力设备、线路材料的抽检进行规范，需要从计划、审批、问题上报等流程进行全面的管理和监控，让产品质量监督工作向专业化发展。电力物资企业需要有针对性的进行抽检工作，对于变压器、互感器等重点设备，需要集中抽检。在抽检工作中，还可以根据设备的设计、制造、运输和调试等各个阶段进行。要选择技术过关、信誉高的监造单位进行设备的监造，确保监造工作人员都持证上岗，同时还可以通过扩展监造范围，包含更多的设备。
电力企业及监造单位可以结合设备在运行中，常出现的问题进行分析，并根据问题进行监造和抽检的改善。
供应商诚信风险应对措施
供应商诚信风险应对措施首先可以针对供应商建立相应的产品质量信息库，针对供应商提品，发现产品质量问题后进行追溯，确定供应商责任后，要求供应商进行赔偿。电力企业还需要制定《供应商不良行为处理实施细节》，确保党供应商出现不诚信行为，对能够有相关的依据进行惩处和公示。为了确保投标供应商都具有相应的资质，可以将供应商绩效评价结构参与到招标环节中。另外电力企业还需要注重于供应商的合作，以伙伴关系的方式，实现电力企业与供应商共赢。
一、OPM战略概述
OPM战略是指企业通过加强与供应商讨价还价能力，利用其商业信用政策，加速应收账款和存货的周转，从而将占用的存货和应收账款资金成本转嫁给供应商，使得企业获得充分的现金流，从而投资到资金回报更高的行业，从而达到公司价值最大化的目的。该战略与传统战略认为的保持高营运资本和流动比率的观点不同，只要合理安排流动资产和流动负债的比例分配即可保障实际上的偿债能力。
二、某电器公司环境分析
（一）某电器公司行业环境分析
1、供应商的竞争分析。一方面，受海尔、格力等内外大型供应商的影响，另一方面我国主要通过价格战吸引消费者，因此某电器公司拥有较强的议价优势。
2、同行业的竞争分析。同行竞争威胁较大，经营家电的企业竞争敌手较多，某电器公司市场份额受到影响。
3、潜在进入者的竞争分析。无论国内国外（如百思买、京东实体店渗透，其他3C产品专卖店、专营店等）进入我国的家电行业企业较多，对于再进入者，行业门槛较高，潜在进入者对某电器公司的威胁较弱。
4、替代品的竞争分析。替代品受科技水平以及社会变化进步有较大关系，就目前来看，受替代品影响较小。
5、购买者的竞争分析。家电销售市场供大于求，已进入买方市场，消费者收入水平日益提高，消费理念逐渐改变，在可挑选范围逐渐扩大的情况下，往往追求更优惠的价格，议价能力及优势逐渐提高。
（二）某电器公司内部环境SWOT分析
1、优势分析。某电器公司店面在我国大城市覆盖率高，规模庞大，经营范围多元，涉及传统家电、消费电子、百货类产品、日用产品等，通过多种经营及营销战略模式以及物流基地建设的不断完善，提高了某电器公司的销售业绩和用户体验。某电器公司秉持执著拼搏、踏实严谨、打造百年品牌的企业理念，注重人力资源核心竞争力的培养，不断加强员工思想教育，尤为重视人才的选拔。
2、某电器公司通过自身的规模经济，在传统家电销售具有一定的成本优势，但在网络销售平台的交易额以及互联网金融衍生等新进入行业在管理控制上与天猫和京东相差很远。
3、机会分析。我国正处于供给侧改革和十三五规划经济转型阶段，国家鼓励并支持企业互联网、物联网，智能终端等经营转型发展。某电器公司立足于供应链延伸、组织结构建设、互联网营销水平、基础设施建设的提升，适应了客户体验导向的经济时代到来。
4、威胁分析。随着同业竞争俞渐激烈，国外零售业加快步伐抢占中国市场，行业平均利润率不断下降，一二线城市市场趋于饱和，二三线城市因为拓展滞后性，服务质量较低，加之某电器公司投入大量资金扩张市场和物流基地建设，短期利润追求增长速度和长期追求企业快速发展矛盾凸显，对某电器公司企业成长存在着潜在的威胁。
三、某电器公司为例对OPM战略的支撑因素分析及风险控制建议
因为零售市场具有较强的同质化产品趋势、零售商资源转化低等特点，导致了供应商在与零售商谈判时处于不利状态，而处于出于竞争上风的零售商通常采用“早收款迟付款”的结算战略，即OPM战略，从而把握了主动权：一方而进一步限定了供应商的讨价还价能力，又为实现规模效益和成本领先战略打下了坚实的地基。
某电器公司经过近年的拓展网点规模、布局及销售规模快速发展，通过多样化经营模式降低了经营成本和费用，增强了其品牌影响力并获得了较高的市场占有率和收益，形成了全国性的销售网络布局规模优势，在整个产业链上拥有越来越多的话语权，是其与上游供应商讨价还价的主要筹码，使得某电器公司在于供应商交涉时可以得到更大比例的商业折扣及更实惠的结算方式。
与此同时，OPM战略增强了某电器公司的财务弹性，在保证日常周转所需资金的顺利的前提下，凭借OPM战略，某电器公司通过减少营运资金的形成的成本，从而得到更高效的资金使用率，抓住有利的投资机会，将资金用于回报率的项目，实现企业价值最大化，提高了某电器公司对市场机会的把握和面对市场困难时期的企业随机应变能力。
某电器公司OPM战略的关键在于其渠道价值，在保障对上游供应商的话语权控制的同时，对下游消费者由低价吸引转变为控制幅度，由此可见，其盈利模式依靠垄断渠道资源，获利于供销差价，类似于沃尔玛这样的国际领军品牌。
但OPM战略属于风险型战略，公司在实施OPM战略获取高盈利水平的同时也承担较高的风险水平。企业应安不忘危，增强公司的风险控制管理。换言之，公司不光要侧重增强公司面对短期内临时风险的应对能力，还应重视在长远眼光从本质上把握增强对风险应对处理的水平。要科学合理控制好采购、销售、人事等方面的经营成本，对于闲散资金的利用风险要有严格地考核，防止运作过程中的某个链条出现问题引起的连锁反应。
（一）短期风险控制措施
事先充分考虑对企业资金链条产生不利的可能条件，保障一定程度的现金存储和银行信贷额度，当资金呈现缺失或资金链条断裂时，要有与之相对应的防备举措。与此同时，某电器公司的负债结构并不合理，其流动负债在其总体负债中占了很大的比例，缺乏对负债经营的充实利用，应着手改变欠妥的债务结构，拓展融资渠道，降低企业流动负债所占比例，适度增加企业的长期债务，降低流动负债所占比例和长期负债所占比例之间的差异。
（二）长期风险控制措施
某电器公司可以凭借整合供应链，和供应商建起战略互助同伴关系，在充足信赖与了解的基础上，建设合理科学库存，优化服务体验为一体的分配送货系统，通过覆盖全国的网络资源开设电子商务，降低供应商的配送频次，较少物流成本对资源的占用，从而使得双方互利共赢；改善利润增长模式，侧重对销售网络产业链附加价值的延展。
提升单店的获利盈余能力，获得单店和整体同步发展，加快电子商务业务与实体门店的资源优化整合，从而在公司采购、物流、售后和信息系统为一体的平台上，连续不断的增进公司的经营周转速度，逐步提升公司运营效率，依靠与实体门店共享的采购平台，紧缩存货周转期，将存货本身占用的资金资源保持在科学合理的最低水平。
随着改革开放的不断深入，我国的大宗商品企业与其它国家的贸易往来更加频繁，企业的运营环境发生了巨大变化[1]，既充满着发展机遇，又面临着诸多挑战。面对更加激烈的市场竞争，如何提高自身竞争力，实现企业资产的保值、增值，已经成为当前学术领域中的一个研究热点，受到了越来越多人们的重视。在大宗商品企业中[2]，内部控制审计在改善经营管理、提高经济效益、提高企业自身竞争力方面具有无可替代的作用[3]。因此，将以风险控制为导向的审计方法引入到大宗商品企业的内部控制审计中，具有重要的现实意义和实际的应用价值。
二、在大宗商品企业内部控制审计中引入风险控制的必要性
（1）帮助企业提高市场竞争力。大宗商品企业在经营的过程中，自身的内部控制就会出现综合性的风险，但若将风险原因归结为某一部门，就难以从根本上控制风险。因此，企业需要对风险进行理性的认识，并需要多部门共同配合，采取综合性措施才能有效控制风险。而内部控制审计部门则需要站在全局的高度，采取科学合理的审计方法进行审计，并提出可信的内部控制改进建议，从而提高企业的内部控制能力，降低企业运行中风险，提高企业的市场竞争力。（2）帮助企业提高内部控制审计的可信度。以风险控制为导向的内部控制审计能够帮助企业重点关注内部控制的风险管理，对于内部控制的风险能够及时分析风险出现的原因，并提出改进的内部控制建议，提高企业内部控制审计的可信度，增强企业的风险管理能力。（3）帮助企业提高内部控制审计效率。以风险控制为导向的内部控制审计能够帮助企业更好地开展内部控制风险评估工作，并能根据不同的风险等级来确定内部控制审计的侧重点，提高风险应对决策的科学性。
三、开展以风险控制为导向的内部控制审计的路径
大宗商品企业开展以风险控制为导向的内部控制审计应围绕企业的发展战略，以内部控制的防范风险为目标，建立健全企业内部控制制度并贯彻执行。
1.增强对内部控制审计的重视度
（1）企业的内部控制审计部门要借助企业的各种媒介向广大干部职工大力宣传内部控制审计的意义和作用，提高企业各级领导和员工对内部控制审计的关注度。（2）企业应该根据自身经营的范围和管理情况，建立健全内部控制审计制度。（3）企业应该保证内部控制审计部门的独立性。内部控制审计的核心功能是企业内部控制的再控制，本质上是参与治理、参与监督，规避风险。因此，应该确保内部控制审计部门的独立性，有效发挥内部控制审计部门的功能。（4）提高内部控制审计人员的素质。内部控制审计部门要想准确了解企业的内部控制情况、准确评价内部控制的风险、提供准确的内部控制建议，都需要专业素质较强的内部控制审计人员来完成。因此，必须加大企业内部控制审计人员的培训力度，使其能充分掌握专业的审计知识、专业的工作素养，并掌握风险控制、信息技术等方面的知识。
2.规范企业内部控制审计流程
内部控制审计流程的规范程度，直接影响着内部控制审计的可信度。因此，大宗商品企业要不断规范和完善内部控制审计的流程，切实提高内部控制审计的质量。（1）做好审计前的调查，重点关注影响企业内部控制目标实现的各类风险源。大宗商品企业的内部控制系统涉及到经营的各个方面，评价企业的内部控制是否存在缺陷，需要掌握企业内部控制在一定时期内有效运行的证据。因此，企业在进行内部控制审计时，需要提前做好调查工作，以企业的内部控制目标为中心，明确审计的重点，通过走访调查与抽查相结合的方法来收集影响企业内部控制目标实现的各类风险源。（2）做好企业风险源的识别。在识别风险源的过程中，要重点关注企业的发展战略是否与企业的资源配置相一致，重点关注企业内部控制结构是否存在盲区或者交叉；对企业人力资源结构进行关注，判断其是否合理，是否建立职工培训、评价、轮岗等机制；关注企业是否建立了积极向上的企业文化；对内部控制审计风险识别时，重点关注其是否建立了风险预控机制；在进行企业的控制活动风险识别时，重点关注其在经营、资产、科研、采购等重要事项的决策是否按照内部控制制度来执行，关注企业领导干部的履职情况，特别是要关注企业内部机构是否有重大调整、是否有重大人动、是否有重大政策或者制度的推出等情况。（3）对内部控制审计的可行度进行有效评价。大宗商品企业内部控制审计要从组织层面和业务层面这两个层面入手，积极收集审计资料。对各类风险因素进行分析，并将分析结果作为判断企业内部控制制度是否合理的依据。对企业内部控制存在的缺陷进行评定分级，并责令相关部门限期整改，若内部控制存在严重的缺陷，应及时告知企业高层管理。（4）审计结果的后续跟进。对于内部控制审计过程中发现的问题，要求相关部门及时整改，若整改到位，则予以表扬肯定；若整改不到位，则企业须采取必要的手段督促其整改。对于一些基于成本或者其它因素无法及时整改的项目，需要向企业高层出具书面报告，待满足整改条件时再整改。使企业的内部控制审计真正为增加企业的价值提供服务。
3.构建企业风险控制为导向的内部控制审计评价体系
大宗商品企业风险控制的内部控制审计的核心，在于对企业内部控制的有效性进行评价。因此，构建完善的大宗商品企业内部控制评价体系，有助于审计人员对企业内部控制的合理性、有效性做出评价。大宗商品企业内部控采购商务平台的方式，实现与供应商的实时沟通和有效对接。企业须全面加强合同索赔制度的构建，在合同中明确规定逾期交付的各种处罚收费条款，这样能够在出现问题之后，及时追究相关个人或者单位的责任，并严格根据法律制度和合同规定进行扣接货款或者索赔等操作。
三、结束语
在企业物资采购的实际流程中，相关人员不仅要根据使用要求和标准选购具有较高品质的物资，同时也需要对供应商的资质进行全面的了解，尽可能地选择信誉较好的供应商提供物资，这样能够有效地避免供应的商恶性竞争，而避免物资质量问题上升、延迟交货的现象出现。此外，企业须进一步提升整体的管理控制力度，严格根据生产和工程的要求进行物资供应的调整，尽可能避免由于物资存在的问题而造成整体经济效益难以提升的现象出现，为物资采购过程控制和物资供应规范管理工作的有效开展奠定良好的基础。
参考文献
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[3]剡政瑜.如何控制物资采购成本[J].化工管理，2016，（19）：190.
关键词：石油石化企业；供应链风险；措施
一、引言
随着经济的全球化与一体化，企业与企业之间正走向集团化、连锁化与网络化运营。由于供应链是环环相扣的，任何一个部分出现问题，都会影响到整条供应链的正常运作，从而产生供应链风险。石油石化企业掌握着国家的国民经济命脉，关系到我国经济发展的成败兴衰，而且石油石化企业从原材料采购、到石油石化产品的储存、销售、运输往往都是以供应链的模式运行的，因此有必要展开对石油石化企业供应链风险的研究。
二、供应链风险的概念及特点
供应链风险是指某种不确定的损失在供应链领域中产生的可能性。这种不确定性包括所有影响供应链正常安全运行的因素，并对供应链企业产生危害。供应链风险具有以下一些特点：
1 动态传递性
供应链风险会伴随内部外环境和资源的变化而产生风险，供应链风险是与供应链的运作动态存在的，而且这种风险会传递给整个供应链企业。
2 效益背反性
效益背反指的是供应链某一节点企业利益发生的同时，必然会存在另一个或另几个节点企业的利益损失，因此供应链体系的构建往往会产生由于利益分配不均衡而导致的供应链不稳定的风险。
三、石油石化企业的供应链风险来源
1 信息传递风险
石油石化企业往往供应链体系比较庞大复杂，涉及的供应链环节较多，因此容易在供应链信息传递的过程中产生信息不对称或信息反馈不及时的风险，并进而导致石油石化企业产品积压。生产物料供应断档，市场销售竞争力减弱等危害，从而降低整条供应链的运营效率。
2 企业间的利益分配风险
供应链体系的建立，是为了使整个供应链体系获得效益最大化，但这并不是代表这一体系上所有的成员的利益也都是最大化，有时候供应链体系的构建会减少这一体系中某些企业的利益，当利益损失一旦加大，就可能导致企业间利益的风险产生。对于石油石化企业而言，也同样存在着利益分配风险，由于利益分配不均衡而进一步导致供应链联盟的瓦解。
3 企业库存风险
在石油石化企业的供应链中，各级企业都是按照其供应的生产和零售商来进行决策的，而这种方式有可能造成不真实的信息在供应链内部进行传递，并且在传递过程中被逐级放大，等到达最上级的供应商时，信息已经和实际情况产生了很大的偏差。由于这种信息不真实的影响，以及应对需求不确定性的需要，上游的石油石化企业往往保持着比下游零售商需求水平高许多的库存供应，从而会加大石油石化企业面临的风险。
四、石油石化企业供应链风险控制的措施
1 加强信息沟通与共享，建立战略联盟
石油石化企业要注意加强整个供应链上下游企业之间的信息沟通与共享，降低信息传递带来的风险。首先，石油石化企业要加大供应链信息化建设的投入。在整个供应链体系之中，运用现代供应链管理信息系统，在石油石化产品原材料供应商、物流服务供应商、企业内部采购部门、生产部门、销售部门之间实现联网，通过供应链管理信息系统实现实时的信息传递与共享，防止发生信息传递不对称的情况。其次，石油石化企业要与整个供应链体系上下游企业之间构建战略联盟关系，做到与供应链企业充分的分享信息，并及时的了解供应链上其他企业的信息情况，并根据所获得的信息进行反馈和调整，为更好满足市场需求和降低信息风险打好基础。
2 完善供应链体系的激励与约束机制
对于处于供应链核心的石油石化企业来说，要加强供应链的稳定性，降低供应链的利益分配风险，除了建立战略联盟之外，还要完善供应链各环节企业的激励与约束机制。这可以通过签订业务合同的方式实现，例如：以物流服务企业为例，石油石化企业可以通过与其签订物流外包合同，在合同中明确物流外包的内容，对物流服务商进行绩效评估，如果其按照合同内容保证供应链产品运输环节正常运行，满足各项服务指标，则根据其绩效进行奖励，而如果没有保证供应链运输环节的正常运行，则根据合同扣除相应的服务费用，从而对其进行约束和激励。
【关键词】路桥施工企业 项目法律风险控制 实务探索
一、路桥施工项目的法律风险类型
根据风险分类的标准不同，风险一般可分为：内部风险和外部风险；政治风险、经营风险、财务风险和法律风险。本文结合路桥施工项目管控实际，将法律风险主要分为：非法分包转包、合约管理、财务管理、行政人事管理、媒介管理、诉讼案件管理等法律风险。
二、路桥施工项目的法律风险控制措施
（一）非法分包转包法律风险控制
（1）非法分包转包的危害。项目非法分包和转包行为被我国法律明文禁止，视情节不同可进行罚款、没收违法所得、承担赔偿责任、责令停业整顿、降低资质等级、吊销资质证书等处罚，严重影响施工企业的生存和发展。
现实中，路桥项目施工总承包企业普遍存在违法分包转包、以包代管现象，企图赚取高额的管理费。但其分包转包的下属施工队往往不仅不能保证施工的质量、安全、进度，而且在发生亏损或利润未达到预期时，时常会以非法分包转包为由要挟路桥施工总承包企业支付巨额补偿款并给项目留下大量外债等遗留问题。可见，非法分包转包导致的一系列不利法律后果将最终由路桥施工总承包企业承担。
（2）非法分包转包的法律风控措施。路桥施工总承包企业唯有消灭违法分包转包模式，方能杜绝此类法律风险。①强力打造施工总承包企业自有的管理团队、技术团队和施工班组，减少对外部施工队伍的依赖。②严格遵守招投标法、建筑法等法律法规，确保劳务分包的承包人具有相应施工资质，尤其杜绝与自然人签署、执行工程劳务分包合约。③严禁工程转包行为。
（二）合约管理法律风险控制措施
合约法律风险控制贯穿路桥施工项目管理始终，与成本直接相关，是项目成败的关键。为此，路桥项目管理者务必有效控制与业主、施工队、供应商等各方在合约签订、保管、执行、变更或解除及纠纷处置方面的风险。
（1）业主合约法律风控措施。在项目招投标阶段，施工总承包企业应认真组织成本测算、防止低价中标并综合评估各类潜在风险；在合约签订阶段应征询工程、机料、财务、风控等部门对合同条款的意见，防止签署过多的限制性条款；在合约履行阶段，项目管理者应注意：①充分研读合同条款（通用条款、专用条款、规范），寻找变更、索赔的依据（如，新增工程、工期延误、拆迁影响）并按规定时间、程序提出申请，组织证据送达监理及业主签认。若其不签收，则可及时采用公证送达。采用多种手段留下变更、索赔的依据（达到诉讼所需举证标准）。否则，在项目进入收尾阶段后，变更、索赔将面临失败的风险。②若与业主发生合约纠纷，则根据上述要求准备充分证据，先与业主、政府等相关单位协调，尽量协商解决。协商不成，应及时组织律师等专业团队参与解决或诉讼（原则上与业主沟通后再诉讼）。③在履约过程中，应按规范要求及时完善工程变更、索赔、计量、竣工等资料，确保项目工程款经得起国家审计和检查。④密切关注项目质量、安全、进度、信誉评价、审计风险并及时跟进协调、消除影响，避免损失。⑤尽可能提前履行完与业主的合约，收回项目工程款。否则，项目后期可能面临业主资金短缺、审计缓慢等风险，导致剩余工程款长期难以收回。
（2）施工队合约法律风控措施。①建立施工队信用评价体系，对拟合作的施工队资金、技术、信誉等方面进行全面综合考察，择优选用有资质和实力的施工队伍。在合约签订前，项目部应严格按照企业制度履行报批程序并按批准的合同文本签订。②在合同保管方面，确保每份合同有原件可查，长期存档。③在合约履行阶段，项目管理者应关注和控制：施工队是否及时清偿民工工资、材料款、租赁费、当地借款等债务，在质量、安全方面是否按规定执行，在产值进度、工期、计量、变更方面是否滞后；施工队在结算支付方面是否具备委托手续、结算清楚、支付可控。在结算凭据上，应有“已结（决）算完毕”“款项付清”“本次结算/支付后对xx公司不再享有任何权利”等类似声明条款；若项目部与施工队存在纠纷或遗留问题，应及时书面通知施工队出面解决，在特殊情况下必须代垫、代付民工款等款项时，应保存好证据，以便追偿；合同履行完毕，对施工队合约、结算、支付等资料，要分类永久性存档；施工总承包企业若需与施工队解除劳务合同，另行组织施工队进行后续施工，而该施工队拒不撤场、甚至停工阻工，则应充分借助业主、当地政府力量进行保护性施工，协商不成应及时引导司法途径解决，切忌打架斗殴。
（3）采购合约法律风控措施。①对拟合作的供应商主体资格、履约能力、资信等方面进行全面综合审查，择优选用有实力、价格合理的供应商。②在合约签订前，要求供应商缴纳履约保证金，确保其按约执行；承办单位应按范本合同草拟合约（约定交付方式、时间、地点、质量、数量、价格，运费及风险承担、违约责任，争议解决机构），履行企业报批程序后签订。③在合约履行过程中，合约承办单位应密切关注：若合约执行存在违约，须及时报告并采取措施；建立合约管理台账，安排专人跟进，及时按约对账结算、支付，确保合同顺利履行，避免违约纠纷；若施工总承包企业在付款等方面已违约，则原则上须先与供应商达成和解协议或声明，方能继续支付，降低违约损失；完善支付手续，特别注意项目部为施工队代付材料款、租赁费等法律风险，在特殊情况下必须代付的，须由施工队和供应商共同对项目部的代付行为进行确认（出具函或说明），认可代付事实；交易完毕，存档供应商信息、交易凭证等原始依据，永久保存。
（三）财务管理法律风险控制措施
在项目管理中，财务人员管理着几千万甚至上亿元资金的收支和账务处理。若不重视法律风控，则稍有不慎将造成损失。近些年，路桥总承包企业的诸多项目因财务手续不完善，导致处理纠纷和诉讼案件尤为困难。项目财务管理注意以下事项：
（1）谨慎行事。话不能乱说、字不能乱签、章不能乱盖；加强保密意识，未经风控领导批准不得随意对外提供结算支付资料、财务凭据等材料。
（2）重点监管项目部下属施工队的资金使用和流向，防止施工队挪用资金、留下大量外债或对其超支付，一旦异常，及时暂停支付并向企业主管部门报告。
（3）定期与施工队进行财务对账，完善付款签认手续（建议每月对账1次），尤其对项目部代垫、代付、分摊等费用务必及时对账签认。
（4）财务账务必须符合国家相关规定，对违规支付行为说“不”。付款时，项目管理者认真查阅合同文件、结算、签批、委托书等手续，审查是否符合支付条件。
（四）行政人事管理法律风险控制措施
行政人事法律风控是项目管理重要环节，重点关注用人、劳动关系、印信、民工工资等风险。
（1）在任命项目经理、总工、财务等主要管理人员时，充分考察其自律性、廉洁性、忠诚度、履职能力等，并在项目实施中及时对其进行审计和监察。
（2）建立人事管理台账、每月清理，及时与项目管理人员签订劳动合同，完善入离职手续。
（3）根据企业制度，完善项目用章、用印审批制度和程序，明确印信管理责任并做好使用登记。严禁项目部私自签订合同、私用公章，出具空白印信，或为施工队提供任何担保。
（4）监督民工工资发放到位，防止施工队以此名义要挟施工总承包企业超额支付工程款。
（五）媒介管理法律风险控制措施
“好事不出门，坏事传千里”。媒介对风险事件反映敏感，传播速度快，范围广，影响力大，关注度高。特别是对于发生重大风险事件的企业，媒体通常会加以责难和渲染。若不高度重视，则可能导致毁灭性打击。如，三株口服液事件、南京冠生园陈馅月饼事件、三鹿毒奶粉事件均导致企业直接灭亡。可见，媒介风控工作尤为重要。一般来讲，突发事件（尤其质量、安全、打架事件）发生后，应对媒介风险需要走好“五步棋”：
（1）安排专人24小时妥善保护事发现场，未经企业领导批准，慎防他人进入现场拍照、摄像；
（2）严守秘密，不得擅自接受媒体采访，将事情的前因后果以书面的形式详细报告给企业主管领导，统一口径，确定对外公布内容。
（3）接待来访记者，请记者到会议室休息并主动向记者索要名片，查看记者证，从而掌握是哪家媒体的哪个记者，分辨真假记者。掌握了媒体名称和记者的姓名，才有利于下一步上级部门的协调帮助。一时无法答复的，可以告知记者：事件还在调查中，暂时还不能接受采访，请您留下联系电话，先回去，一有消息，我第一时间告知。
（4）要认真查找自身存在的问题，抓住典型问题进行解决。不管是事前、事中和事后，都要态度诚恳，对问题要抱着“诚意”解决的态度，提出几种解决办法以供商榷，让人感觉到诚意。
（5）在媒体发稿之前尽快提出解决问题的办法，并在最短时间内想办法通报给媒体记者。也可以主动邀请一些媒体，召开一个新闻通气会，在通报处理结果的同时，借机也宣传企业。在解决问题的过程中也提高自己的声誉和形象，化危机为商机。
（六）诉讼案件管理法律风险控制措施
诉讼案件具有耗费人力、物力、财力、结果难预测等特征。因路桥项目引发的诉讼案件，一般金额较大，处置不当败诉后将直接造成经济损失。因此，控制此类风险尤为重要。但对于争议巨大无法达成和解的，则视情况可引导其通过诉讼途径解决：
（1）将收到的诉讼文书报企业相关领导会签意见，同时启动收集证据、了解情况等工作。
（2）谨慎接触对方，请示企业领导能否协商解决。若可协商，则达成调解协议，了结双方权利义务；若无法协商，则立即收集相关证据、熟悉案件基本事实。
（3）及时与企业风控或法务部门沟通，整合内外部资源并根据需要外聘优秀律师。
（4）按期组织证据，参与庭审，递交法律文书，全过程跟进沟通、协调，力争法院或仲裁机构采纳我方观点。胜诉的关键在于诉讼策略、证据收集、资源整合、沟通协调恰当。
（5）案件办结后，对诉讼案卷编码、装订存档、永久保存。
三、路桥施工项目法律风险控制的方法和技巧
（一）路桥施工项目法律风险控制的方法
路桥施工总承包企业应建立健全分级分类风险防控体系，树立全员危机意识；凡是涉及重大风险隐患的布控处置，都要从最坏处准备，向最好处努力，做到超前规划，超前部署和超前处置；坚持突出问题为导向，建立工作台账，逐项对账销号，问题不解决不松手，整改不到位绝不收兵，确保事事有着落，件件有回音；做到过程可控制、结果可监督、责任可追究，从源头上管理风险漏洞。具体而言：
（1）设置专门的风控职能部门和人员牵头风险管理工作，确保风控体系顺畅运行。
（2）各职能部门、子公司、项目部按月或不定期对本单位（含系统内）的风险履行监管职责，将工作督察、调研常态化，排查、梳理各类风险，有效预防、全面布控，提前预警，实现风险信息化。
（3）项目部建立问题及工作台账，对各类风险进行动态管控并专人负责风险处置，直至解除警报。
（4）对于一般风险，项目部可采取规避、转移、接受、减少或分担等方式自行处理；对于重大风险，项目部立即启动应急预案、采取临时处理措施，同时立即上报施工总承包企业的主管职能部门，成立应急处理专门机构并妥善处置。
（5）风险事件处置完毕后，风控等主管部门会同项目部进行总结和反思，防止类似事件再次发生。
（二）路桥施工项目法律风险控制的技巧
（1）提升全员法律风险防范意识，认真学习风险控制的基本知识和方法。
（2）预防为主，即“早预防、早发现、早处置”。
（3）将法律风控工作贯穿路桥项目管理始终，责任首问制和终身制双管齐下。
综上，在路桥项目管理中，管理者只有具备较强的法律风险防范意识，熟练掌握法律风险控制的方法和技巧，灵活应用，方能有效预控和处置项目的各类风险，创造更大的价值。
参考文献：
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在国内供应链融资也以其共赢之道赢得了链上各方的青睐：银行认为供应链融资正成为新的利润来源，尤其是在降低了不良贷款率的情况下已经成为行业竞争的利器；作为供应链中规模大、实力强、资金雄厚、资信好的核心企业在方便了上下游的同时也得到了多重诸如降低融资成本、延长采购赊销账期、加速销售回款等的实惠；处于供应链上下游的中小企业更是因此受益，缓解了资金压力，解决了融资难的问题；协助银行监管风险的第三方物流企业也获得了更多的发展机遇。
由此“供应链融资”发展迅猛。作为生态链上的参与主体，银行、核心企业、上下游企业、第三方物流等要实现多方共赢，必须力求供应链生态系统的整体优化，捆绑合作，携手共进。
01
银行辟捷径
追逐大型企业历来是银行的首要信贷对象。但随着融资渠道的多样化，银行一方面在股市、债市等融资渠道全面开花的情况下，空间正在被不断压缩；另一方面，在与大型企业合作中，对方强势的议价能力往往置银行于被动之中。在不得不正视的现实之下，银行开始角逐一向因为风险高企而“不招人喜欢”的中小企业市场，尤其是在供应链融资模式下实现的低不良贷款率和批量客户开发让银行喜不自胜。
上海浦发银行公司及投资银行总部副总经理杨斌指出，供应链融资实际上是银行依赖核心企业的信用，将核心企业的融资能力转化为上下游企业的融资能力，提升上下游企业的信用级别。在这个过程中，核心企业与上下游中小企业是信用捆绑关系。
法兴银行中国区商业银行总监姜云生认为，由于信息不对称，银行往往无法准确把握中小企业的财务和经营状况，增加了银行资信调查的难度与客户开发成本。通过切入核心企业，只需掌握二者之间的贸易背景，就能轻松掌握中小企业的盈利水平、信誉等，从而在客户筛选之初就能有效防范风险。
目前国内银行纷纷发力供应链融资。其中深发展早在2003年就率先提出了“自偿性贸易融资”理念和“1+N”供应链融资模式；华夏银行则开展未来货权、货物质押、应收账款、海外代付等七条融资链；浦发银行除提供一般性供应链融资服务外，还在2008年提供无追索权、买断性质的福费廷等特殊时期的定制服务。
应收账款、库存融资、订单融资等供应链融资产品在银行间越来越普通，但上游下游的融资方式却有所差异。
姜云生表示，国外供应链融资主要集中在上游，国内供应链融资则集中在下游。由于上游企业融资的最终付款人是资信较高的核心企业，回款可以得到保证，银行风险较低，再加上国外信用、法律体系较为健全，因此上游应收账款融资成为国外供应链金融的主流。与之相比，由于存货、应收账款等动产融资在操作上有一定难度，以及供应链融资的法律法规尚不健全，国内银行更青睐于实物抵押的方式。
李宁有限公司财务系统总经理杜道利表示，“李宁的上游企业包括直接生产商和原辅料供应商，有近百家。他们拥有厂房，融资渠道多，融资能力较强。相比之下，下游经销商最大的资产是存货。银行对于这类轻资产的企业在融资方面有诸多限制。因此李宁的供应链融资在确保上游采购资金充足的情况，将主要精力集中在下游融资。”
当然无论是上游还是下游企业融资，毫不疑问银行可以多方受益。受访的多位人士均表示，供应链融资不仅改变了银行传统的信贷模式，促进了银行的金融创新，而且给银行带来了新的发展机遇。可以说在商业银行进行的经营战略转型过程中，供应链金融已经成为着力点和突破口之一。
首先，有利于提升银行在供应链中的地位和拓宽客户渠道。供应链融资的核心理念是将核心企业与上下游进行“捆绑”提供融资服务，银行可借此深入贸易链的上中下游，批量开发中小企业客户，同时巩固银企关系，实现优势互补。
其次，有利于控制银行信贷风险。杨斌表示，“供应链融资的发放是严格依据企业的生产、销售情况进行的，一旦其生产、销售停滞，资金回笼情况有变，则银行放款的脚步也将停止，并会立即启动风险预警。因此银行应对危机更为迅捷，这相比依靠财务报表等滞后性的数据信息来评价借款人，更具安全性和及时性科学性。”
第三，有利于提高银行的盈利能力。供应链融资业务中，银行为控制现金流而采取的各类措施，都有利于增加结算存款的沉淀，同时可实现现金管理、网银等产品的交叉销售，获得较高的综合收益。
在多种“诱惑”之下，供应链融资得到飞快发展。在法兴银行内部，供应链融资从属于贸易融资业务，自2009年开始业务规模增长强劲，2010年增速更是高达60%。在供应链融资的带动之下，浦发银行中小企业融资业务也呈逐年递增的态势。截至2011年末，浦发银行中小企业表内外授信总额近万亿元，同比增长31.46%，其中小企业贷款增幅接近50%。
当然风险历来都是与机会并存的。在浦发银行内部一直都非常重视风险控制。在供应链融资方面，浦发银行采取了七种措施结合严控风险。据杨斌介绍，贸易背景真实性调查、对借款人资产及销售收入的控制、专业的风险评价体
系、第三方物流监管以及与信用保险之间的合作、对质物市场价格的监控、专业的操作队伍以及电子化跟踪手段这七种方法结合使用，能有利于防范客户资信风险，提高银行风险控制能力。“三分贷七分管”则通过核心企业、物流企业的ERP系统对接，实现对企业货物流、销售情况的实时跟踪，提供了有效快速响应的非现场检查手段。
02
链主：受益良多&锁定风险
核心企业作为供应链融资的链主，通过自身的融资授信转变为上下游企业的授信，降低了企业融资成本，加速了资金周转，有助于核心企业扩大规模。利益的驱动促进了核心企业与银行开展深入合作，由此不断增强与上下游企业的粘度，从而增强企业的竞争力。
作为国内最大的体育用品公司，李宁公司在供应链融资上一直走在前面。近几年，李宁公司通过管理核心上下游供应链资金，合理使用供应链融资，使得整个公司产业链资金安全并提升运转效率，从而实现李宁公司与合作伙伴多赢的局面。
从2008年奥运会前开始，为了配合李宁品牌的高速增长，李宁公司上游供应商不断扩充厂房和生产线。由于固定资产的大量投入无法在短期带来回报，人工成本又不断攀升，上游供应商出现资金周转缺口。而下游经销商由于是轻资产公司，在不断开店及运营成本持续增长的情况下，对资金的需求也明显增加。
为了解决上下游资金周转问题，李宁公司从2008年就开始涉足供应链融资，并于2008年底开始尝试并取得良好效果。2009年是李宁公司供应链融资快速发展的转折点，截止到2010年已经有10余家核心经销商先后加入供应链融资项目中，授信额超过了6亿元。
目前，李宁公司共有近30家核心经销商，通过其完成的销售量占总销售额的70%。根据销售规模和历史合作情况，李宁公司从这些经销商中推选出若干供应链融资企业。据了解，这些融资企业的授信额均根据当时实际资金需求合理制定。
据李宁公司相关人士介绍，李宁公司每年会召开四次订货会。通过订货会，经销商选出产品下订单。然后发给供应商进行生产，供应商完成生产后由李宁公司根据各经销商订单量分批发货给下游。杜道利表示，李宁公司与上下游企业都会进行现金流的滚动预测。由于订货会是隔季召开，根据订单量公司便能提前测算出成本、产品的出售速度、销售量及经销商回款情况。一旦预测出供应链资金存在周转问题，则会立即作出融资安排，如上游订单融资、下游发票融资等。
通过供应链融资，李宁公司提升了现金循环周期，同时也为整个供应链各个环节的企业带来了销售及利润的增值。首先，上游企业通过供应链融资及时获得资金用于采购原材料及安排生产，而李宁公司也因此有效延长了付款周期；其次，通过为下游经销商提供融资加快了下游企业回款速度，最终提升了终端销售能力。
为了控制风险，李宁公司一般不对应收账款进行打包处理。原因有三方面，首先部分经销商没有融资需求；其次部分经销商受到股权关系限制，不能独立融资；第三，打包融资中如果一家出现问题，银行可能收回全部授信额度。因此李宁公司主要与银行谈判总的授信额度，单家的授信额度则由银行自己判断。
当然，“链主”并非如此简单就能胜任。在享有实惠的同时，核心企业也担着管理风险的责任。
姜云生指出，银行必须通过核心企业来控制上下游融资的风险。对于这种基于核心企业资信银行的授信，核心企业有义务对销售、回款、资信能力如何等方面进行信息披露，一旦经销商出现销售停滞、资金回笼有变、还款能力不足，就应启动风险预警，采取核心企业停止供货或取消资格，银行停止放款等措施。
姜云生特别强调，核心企业不参与风险管理的融资不属于供应链融资范畴，只是单个企业的融资行为。银行主要的谈判对象是核心企业，通过核心企业了解融资企业的管理、贸易来往关系、历史交易记录、交易规模等要素，从而判断授信额度等。同时银行亦会根据供应商、经销商的经营状况，不断调整融资额度与还款期限。
事实上，法律风险、操作风险、贷后风险在供应链融资业务中并不是最关键最核心的风险。由于供应链融资中核心企业与上下游企业是信用捆绑关系，一旦核心企业出现信用风险，这种风险就会随着贸易链迅速扩散到上下游，进而影响供应链金融的安全。姜云生认为，核心企业的风险就代表这条供应链体系的风险，因此对核心企业的风险管理至关重要。
03
第三方：化身小银行
虽然核心企业作为链主为银行极大的分担了风险，但是银行与中小企业之间信息不对称的现象依然存在。从风险控制的角度出发，银行迫切需要专业的第三方机构“嫁接”其中。由此，谙熟中小企业资金流的第三方物流企业应运而生。第三方物流企业对中小企业的物流信息有着详细、动态的了解，并且能够在这些信息的基础之上对其盈利水平和还款能力进行科学判断，因此大大降低了银行与中小企业之间的交易成本。
怡亚通就是如今众多第三方机构大军中的一员。怡亚通是深圳一家供应链管理公司，2007年11月在深交所上市，是首家在国内上市的供应链企业。虽然上市多年，但依然有很多投资者对其经营模式和盈利路径感到费解：负债、应收账款高得惊人，营业收入不错，但利润低得出奇。根据其业绩快报显示，怡亚通2011年全年实现营业收入70.94亿元，净利润仅为1.39亿元。
尽管外界还不谙熟怡亚通，但却丝毫不妨碍其马不停蹄地发展，并且发展速度之快也令人惊讶。
简单而言，怡亚通是一家集物流仓储、金融服务为一体的供应链服务公司，靠收取服务费盈利。作为一家盈利模式独特的第三方物流企业，怡亚通的基本运营模式是这样的：采购商、经销商通过怡亚通发送采购订单，原材料、产成品到货后发往怡亚通全国各地的仓库进行拣货分拨，然后一步到位发送给采购商与经销商。另一方面，由于采购商与经销商回款存在一定周期，怡亚通逐步引入代客户收付款业务，减少了在途货物资金的占用，有利于供应商的应收账款提前变现，加快资金周转。怡亚通的收入主要来自服务费及物流费等。
怡亚通供应链管理咨询中心总经理刘云秀表示，订单驱动是怡亚通业务发展最普遍的模式，按交易额收取一定比例的服务费，如交易额的1%~3%。这一模式把怡亚通与采购商、供应商拴在一起，提高了供应链的效率和整条供应链的市场竞争力。
代客户收付款是怡亚通的另一核心竞争力。其实质就是银行的金融业务。资料显示，截至2011年9月30日，怡亚通短期借款高达119亿元，高额的负债率让人费解。
刘云秀解释说，由于银行精力、人才有限，没有供应链服务平台，很难把控中小企业客户对资金需求的风险。商业银行基于怡亚通成熟的供应链管理商业模式，通过信用证、承兑汇票、现金等方式为怡亚通提供无抵押授信，然后通过怡亚通供应链服务平台，服务于有资金需求的中小企业。目前怡亚通获得的银行授信达到几十亿元人民币。
“授信都是针对具体项目的短期贷款。我们会根据客户的订单，申请所需的资金。比如需支付货款10万美元，则要提前申请，然后从银行调配资金。这样能最大限度保证资金的有效利用率，减少融资成本，专款专用”刘云秀举例道。
自1997年成立以来，供应链管理经验日益丰富的怡亚通逐渐发现，通过缩短采购与销售渠道、订单定量生产、结算方式的优化，有助于降低供应链上各个企业的成本，提高整体运转效率，因此开展了供应链管理咨询服务。
找准服务的切入点后，怡亚通开始为客户提供物流、资金流等一系列服务。“通过咨询了解客户的病因后对症下药，重新设计供应链，优化资金结算模式。”国际贸易中结算方式包括信用证、承兑交单、保函、赊销等多种，其中信用证风险最低。但鉴于交易数额大小、商品竞争状况、话语权的强弱，结算方式多种多样。“随着欧美需求下降，出口企业订单量下降，如不局限于信用证方式，可以获得更多的交易机会。另一方面，欧美进口客户结算方式日益苛刻，如月结30天变成月结90天，甚至要求现金支付等。对于资金短缺的出口企业，如不能满足国外客户新的结算要求，则可能失去客户，无法保住在供应链上的位置。”加入怡亚通近10年的刘云秀一再强调供应链金融业务“结算方式是核心，物流是基础。”
不难发现，不断为客户垫付货款筑高了怡亚通的应收账款，也将银行贷款的风险转移到了怡亚通的身上。不过阅览怡亚通的历年年报就会发现，虽然其应收账款很高，但是坏账率却很低，这说明怡亚通在货款支付上的风险控制还是非常成功的。
【关键词】企业；物资采购；风险；防范措施
文章编号：ISSN1006―656X（2014）01-0049-02
企业物资采购主要是指以生产为目的的主要材料、辅助材料、工具等物资的购买活动。其基本使命就是以尽可能便宜的价格，得到完全符合企业生产所需的生产物资。企业采购风险是企业面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使企业的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。通过加强对物资采购环节的风险管理，加强对物资采购全过程的监督，能够为提高企业产品质量和经济效益提供有力保证。
一、企业物资采购的含义
顾名思义，物资采购的概念即企业在从事生产经营活动中，为了确保本企业能够持续稳健的进行日常生产活动，而对其所需的原材料、机械设备、检测设备，维修设备以及办公设备等一系列在日常生产中所用到的物资进行购进和补充，属于企业生产前准备，也是再生产持续进行的可靠保证，也是企业进行生产的物质保证，所以企业在进行物资采购中包括对所需物资的产品型号、规格，尺寸以及质量等相关因素都应该制定严格标准。在确认了公司的物资采购要求之后，物资采购将面临的最大问题是财务的管控问题，因为在支付业务中涉及人员等照顾多不定因素的变化关系，从而无法确保物资采购工作是否能够正常如期并按照设定的完成，也因此物资采购的难点在于采购部人员安排及财务管控上，只有做好采购的财务管控才是真正意义上的企业上的企业物资采购工作。
二、企业物资采购存在的主要风险
（一）价格风险
一是由于供应商与相关业务人员在投标前相互串通，透露标底，使企业采购蒙受损失。二是当采购人员对价格预测失误而进行批量采购，造成价格风险。
（二）采购质量风险。
一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致企业不能正常生产，给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面的损害。另一方面供应商提供的物资以次充好.直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。
（三）计划风险
因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划编制不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。
（四）合同风险
一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；签证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位。往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。
（五）验收风险
在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求等等。
（六）存量风险
一是采购量不能及时满足生产之需要，生产中断造成损失而引发的风险。二是盲目进货，造成积压，大量资金沉淀于库存中，降低了资金周转率，形成存储风险。
三、企业物资采购防范措施
（一）建立完善物资采购管理流程
要从建立完善物资需求提出，到采购计划、合同签订（采购方式、采购渠道、采购价格）、货物运输、产品验收入库等环节的管理制度入手，完善《物资采购管理办法》，通过强化采购策略研究，采取科学、理性的采购方式，加大过程控制等管理措施，实现物资的“安全、及时、经济”供应，堵塞各种漏洞。重点做到三个明确：明确采购目的。采购的物资必须是企业所需要的，采购部门在采购过程中不应一味的追求价格最低化，应对所要采购的物资的质量和效用进行通盘考虑，在为企业节约资金的同时，保证采购质量。明确供应商资格。订立采购合同前，须对参加投标的所有供应商进行资格审查，包括资格预审、资格复审和资格后审，以便在采购初期就能把由供应商方面的不确定因素带来的采购风险控制在最小。明确保证金制度。设立投标保证金，防止投标方在开标后撤回其投标，设立履约保证金，防止供应商不能履行合同而给企业带来损失等。另外，还要建立和完善采购信息公开制度和程序公开制度，方便供应商及时了解情况。
（二）切实加强物资采购的管理监督
防范物资采购风险，重点要强化管理和监督。首先，建立物资采购人员绩效考核办法，完善考核和激励约束机制，修订完善《物资采购业务监督办法》，采取定期开展工作检查、专业化分工、岗位轮换等有效措施，强化对采购人员的管理，增强企业内部的风险防范能力。其次，加强对物资采购招标和签约监督。检查采购招标是否按照程序进行，是否存在违反规定的行为；是否每年对供应商进行一次复审评定；合同条款是否有悖于政策、法律。合同条款是否齐全、权利义务是否正确、手续是否具备等。其三，对物资采购全过程、全方位的审计。重点加强对物料需求计划、物资采购计划、合同签证、合同台账、合同汇总、合同执行及信息反馈的审计。依据审查程序和要求，了解采购工作是否规范、措施是否到位、是否存在偏离实际等情况，通过审计鉴定，及时发现和纠正在物资采购过程中出现的问题，确保采购过程有序高效运行。
（三）加强现代信息技术在采购决策中的应用
信息的充分掌握可以提高决策方案的正确度，降低决策风险。信息资料常常分布在不同的时间和空间中，作为采购人员要有敏锐的洞察能力。首先，充分利用互联网等现代信息技术，并与现行的ERP管理模式相结合搜寻、收集各种与风险有关的信息资料，要按照及时、完整、准确的原则进行，尽可能拓宽信息渠道，保持信息畅通。其次，对掌握的信息进行分析处理，找出其中有用的部分，为正确决策提供参考，为采购风险控制打下坚实基础。
（四）制定科学合理的供应商评估、准入和淘汰制度，建立并适时更新供应商管理系统
企业必须建立供应商评估、准入和淘汰体制，由采购部门牵头组织质量、技术、财务、法律等专业部门根据公平、公正和竞争的原则，对供应商资质的真实性和合法性进行审查，对其履约能力及财务状况进行评估，择优选定供应商；新增供应商由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商管理系统。建立供应商管理信息系统，将合格供应商划分等级，采取灵活的等级升降机制进行动态管理，定期从提供物资的质量、价格、供货及时性、售后服务及经营状况等方面对供应商进行考核评价，根据考评结果适时更新和淘汰供应商。
（五）强化合同全过程管理，规范合同审签，提高合同履行效力
合同全过程管理包括对合同订立、执行和结果的审查和监督。合同签订过程中应实行合同审签，合同审签可以及时发现和纠正合同订立过程中不合理、不合法的现象。企业各部门应按照规定的权限签署采购合同，对于影响重大、专业性较强的合同，应当实行技术、财务、法律等专业部门的联合审签，以最大限度地规避合同风险。企业应建立严格的采购合同跟踪制度，依据合同主要条款跟踪检查合同履行情况，及时发现异常情况并提出解决方案。对合同实行信息化管理，进行合同登记汇总，向相关部门提供及时、准确、真实的反馈信息。
总之，物资管理风险控制，离不开完善、的规章制度和科学先进的管理手段，但关键点仍在人的廉洁自律与品德修养和严格的监管。只有规范有资源支配权人的用人机制，加大规章制度的执行力度，实行融入式和全过程监督，推进权力运行的程序化和公开化，让设备物资管理的每一项工作都在阳光下操作，才能真正有效防范企业物资管理风险，促进企业物资管理工作水平的提高。
参考文献：
对于一个大型工程项目来说，采办涉及巨大金额，需要具备多方面专业技能人员相互密切协作。采办工作能否有效地进行不仅会影响项目成本，而且还会影响到项目预期效益的充分发挥。因此对港口工程采办管理过程进行风险分析、评估与控制是十分必要。
采办风险评估
针对港口工程项目采办风险管理中涉及的敏感问题，可将港口工程采办管理风险分为三大类，包括成本超预算、供货期延误和质量问题。下面针对各方面开展相关调研和资料的搜集，并采用事故树法对风险源进行分析。
1.造成成本超预算的原因
成本预算偏低。在采购初期预算成本时出现错误，以至于在预算的成本条件下根本无法完成采办任务。项目中产生这个问题有两种可能情况：一是预算人员一人多项目问题比较突出精力大大分散，导致预算失误；二是首次进行独立采办，缺乏经验。
采购价格偏高。有四种情况：一是供应商选择面太窄导致价格偏高；二是采办环境，即国内采办还是国外采办；三是采办过程中出现暗箱操作；四是采办方式选择不当。
其他费用超预算。有四种可能情况：一是相关手续费用等上涨；二是日常行政运作经营费用超支；三是对突发事件处理如紧急采办等费用超支；四是汇率波动导致相应成本超预算。
来料供应周期过长：供应商方面供货不够及时，周期过长可能影响固定资本及流动资本的使用。同时一些设备不能及时到货还将影响一系列后续工作的操作，无形中又增加了项目的运作成本。
余料循环使用力度不够。项目由于来料不及时，经常借用其他项目的材料，会导致大量余料的产生。
由于已购货物不合格导致退货或重新购买导致成本追加。由于供应商或公司方的疏漏，导致购得的货物不合格，或者不适应工程的要求，则需退货重购。
由于对初始设计的修改导致的成本增加：在实际工程中由于设计变动的需要，某一些材料需在计划外购得，也将导致成本超预算。
对国家招投标项目所需费用无法预计和控制：对于国家招投标项目在进行之前无法对相关费用进行预算，属于不可控因素，有可能会引起成本超预算。
对质量不过关的设备进行整改导致成本增加，来料迟滞导致更改施工计划引发的成本增加。由供货期延误导致施工计划的更改，人员安排，时间安排，及其所引起的资金方面的安排均有相应变化，就会影响成本。
其他因素。如采办相应信息不流通；部分原料库存周期过长；采办相应手续未能及时完成导致货物在外停滞费；厂家服务尤其是国外供应商超限期收费较高；因偶然因素（如疾病）的出现，会引起成本增加。
2.对于引起供货期延误的具体因素
采办人力物力资源高度紧张。这是项目存在的比较突出的问题，一是一人多项目现象比较严重；二是通讯不够，相关人员缺乏沟通，如供应商与采办人员以及采办人员之间不能及时沟通。
采办需求和进度计划不合理。采办需求不明确，采办计划制定出现纰漏，将导致采办过程费时，费力，以至延误供货期。同时，一些该采办的原材料没有采办或数量不足，将严重影响以后的施工进度。
采办人员的积极性不高。采办人员人浮于事，不积极，不主动，采办过程就可能因此而拖沓，也可能导致供货期延误。影响采办人员积极性的原因可能有：一是采办人员权责不明；二是采办奖惩制度力度不够；三是采办人员间缺乏沟通，工作脱节。
采办人员的经验不足。采办人员刚开始工作，或公司采取以往没有采取过的采办方式，采办环境选择不当及采办制度设置不够合理。
公司内部运输不到位。供应商如期送货，但公司内部运输不到位，送来的货无法及时库存，或仓内的货无法及时运抵现场，都是影响供货期的一个重要因素。
仓储管理混乱、堆放场地不足。由于场地的限制，供应商送到的货无法安全存放，或者因为仓储管理混乱，货物存放安排混乱，可能导致无法及时取货，从而影响工期。招投标过程耗时过长。在项目中主要有三种原因：一是业主评标速度慢且意见不一致；二是招投标过程牵涉人员及部门过多；三是招投标步骤过于繁琐，相关人员缺乏沟通。另外对有些境外采购的项目需要国家集体招投标，这些项目的采购时间是无法控制的。
采购合同出现纰漏。对于重要的或者是距离较远的如境外采购，因沟通上比较麻烦，在制定合同上更需仔细，最好能写清有关供应商导致供货期延误情况的处理。
后期文件制作和审批太慢。在采购过程中，后期文件的制作和审批若不及时，不迅速，也有可能影响供货期。
其他。如采办相应手续未能及时完成、国际形势和疾病蔓延的影响，另外还包括运输过程中不可抗力的影响。
3.质量出现问题的可能原因
供应商产品质量不合格。供应商为求中标以次充好和计图纸修改后供应商达不到相应要求，但采购合同中有关质量条款规定不够明确的风险出现机会较小。
运输装卸过程中出现损坏。在供应商送货途中或者货物入港装卸过程中由于人为原因可能引起质量问题。
质检过程太过主观。在质量检查过程中没有一套完整详尽的检验标准。
质检人员工作马虎疏漏。质量检查人员工作不仔细，不负责，检查过程中对质量不好的货物忽视，直接引起质量出现问题。
厂家后续服务不到位。厂家所提供的后续服务不能很好的到位，包括产品质量保证、维修保证等等。
项目初期技术性文档编制失误。一是最初图纸设计不合理或相应计算有误差；二是修改设计未能及时通知有关部门。无论是哪一项都将影响货物的质量。
采办人员相关专业知识欠缺。采办人员因为相关的专业知识的欠缺，在操作采办项目时，对于货物的质量不能做出合适的评定，从而导致质量出现问题。
其他因素，如设计完成后未跟踪并进行有效修改；厂家应提供的相应技术不到位；其他突发事件（如交通事故）导致的质量损坏。
采办风险评价
根据经验以及对经典案例的分析选取了26项对项目影响较大而且发生可能性较高的风险因素进行研究，并组织相应的专家进行风险排序，结果详见表1。
采办风险控制
根据表1的风险排序结果，我们对风险值排序前9项的风险因素，即发生概率较高，且后果比较严重的风险因素做出相应的风险控制建议。①合理分配已有人员，同时，制定完善的权责分配制度和有效的奖惩机制，以便问题发生时有人可查，有据可依。②建立科学的、分工合理的、配套成龙的招投标体系，确定一整套保证招投标有效运转的规范；同时，积极协调与业主之间的沟通。③准确预计材料需用时间与数量，防止供应中断，影响工期；避免材料存储过多，积压资金，占用堆积空间；努力使需求进度计划配合项目工程进度和资金调度；尽量留出充裕的时间让采购部门事先准备，以便选择有利时机进行采办；确立材料耗用标准，以便管理材料采购数量、成本和进度。④ 采办项目能否顺利实施，很大程度上取决于供应商的选择。针对CFD项目采办来说，建议多方收集供应信息，开发新的供应源。⑤认真研究项目的质量需求标准，制定相应的说明书；认真选择供应商，并持续监督供应商的生产、服务能力，产品质量及交付及时性等。⑥在签订采购协议时就付款采用采购方国家的货币还是供应方国家的货币做出选择，一般依本国货币定价是最保守的方法；在签订合同前，预测从当前到付款这段时间内的汇率变动情况，选定一种货币定价。⑦根据预期要达到的目标，规定任务和授权，将“因事设人”与 “依人设事”有效结合，避免人浮于事；建立合理的管理路径图和相应职位描述。
结论
