时间：2023-08-28 16:56:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务公司风险防控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）风险控制的相关监管机制不完善
目前，我国大部分企业财务公司风险管理工作都是由内部稽核部门负责，几乎很少有设立独立风险管理部门，但稽核部门无法做到全程监督业务流程，只能对财务公司的业务流程进行事后监督。另外，财务公司在组建时主要由集团成员负责出资，所以在决策层之间存在的差异性相对较小，致使财务公司内部岗位之间的相互约束和制衡机制较差，严重影响了各个部门和工作人员岗位职责的发挥，单纯注重经营业绩的思想，加大了运行过程的风险。
（二）风险控制的手段和实施内容过于单一
经过调查，目前我国大部分财务公司在风险控制上采用的是内部稽核方式，并非全过程的动态监管，只是进行事后监督审查，这样就造成财务公司风险控制方式单一，缺乏灵活性与时效性。对于传统的内部稽核主要包括财务公司业务的合法合规性监察、贷款“三查”以及风险监管指标是否达标等方面的管控，在新的市场经济形势下，已经不能满足实际的发展需求，所以必须要适当的调险管理内容，才能增强对市场的适应能力和竞争力。所以说，对于传统的风险控制内容只注重信用风险管理的模式要进行改进，要将对财务公司的市场风险、操作风险等环节提高管控水平，避免问题的发生。
（三）风险控制的经营意识较弱
在新的经济形势下，为了应对复杂的社会环境，很多财务公司虽然一直都加大了对经营风险的控制，但还是从人员到制度等很多方面仍然不尽如人意，影响监管效果，导致这一问题的主要原因如下：第一，企业以追求利润最大化为目标，在利益驱使下，财务公司会在政策允许的范围内，轻视企业资产状况与市场经济形势的影响，不顾及经营风险的增加而最大限度的开放准入标准，影响实际工作质量；第二，相关工作人员和部门对于结算流程操作缺乏规范性，随意简化的现象时有发生，造成资产质量下降；第三，在最大限度地开放准入标准后还会造成资产负债比率升高，影响财务公司的资产流动性和安全性，从而在一定程度上提升了财务公司的经营风险。
二、企业财务公司风险控制策略探析
企业成立财务公司的主要目的，就是为公司的账目和资产进行合理化管理，帮助企业实现利益最大化。经营风险的存在，就会打破企业利益与经营之间的平衡，所以企业必须加强对财务公司的风险管控，寻求风险与收益之间的平衡模式，使之相互制衡，促使企业科学化发展。
（一）完善风险控制机制体系
1.优化企业股权结构。根据相关的法律法规、公司运营状况、行业态势、市场现状等方面的情况，采用财务公司吸纳40%外股份的方式，消除财务公司一股独大的局面。使企?I内外股份得到平衡，为财务公司的运营、监管和决策提供前提。
2.公司高层部门积极运转。加强对公司治理机制的完善，保证董事会、监事会等相关的日常机构有效运营，使其更好的参与到管控过程之中。对其实行责任化管理，并且对于例会的次数进行明确的规定，使相关部门按照相关的章程和规定，定期进行工作的检查和汇报，增强对风险的控制能力。
3.成立独立的风险控制机构。风险控制部门在设置时一定要具有专业性、独立性和规范性，并由董事会直接领导，在进行风险的识别、评价、防控等方面要科学合理，并且以报告的形式定期由负责人向董事会进行汇报。改变事后监督的模式，全过程参与，及时发现问题，及时解决，防患于未然。
（二）完善风险控制的方式和手段
经济形势变幻莫测，因此对企业财务公司来说，引进先进的技术和检测工具及设备极其重要。先进的技术和设备可以帮助公司提高数据监测水平，发现传统设备所不能发现的数据漏洞，进一步及时纠正。另外，除了关注信用风险以外，市场风险和操作风险也应该提上日程。近年来，关于人民币升值和利率的讨论甚嚣尘上，这种不稳定性也给财务公司的市场风险带来不小的压力，这就需要企业建立合格的全方位都能兼顾的风险评估预防机制。
（三）成立风险管控预警机制
由于财务公司顾客的特殊性，更应该加强经营管理，以规避风险。建立经营管理风险预警机制，对所有的款项使用都要进行连续的、动态的监管，及时的进行各种经营风险因素的判断，并对潜在风险进行科学的防控措施制定，减少公司损失。
一、国内企业集团资金集中管理现状
（一）多样化的资金管理模式。近几年来，国内部分大型企业集团充分借鉴现代化的资金管理理念和成功的企业集团资金管理案例，充分利用集团各项优势，形成了一批集团公司资金管理模式。其中，包括了收支两条线的管理模式、内部资金管理中心模式、成立集团公司财务公司模式以及零余额账户管理模式等。这些管理模式都为企业集团风险管理、资金调度、成本降低等方面做出了贡献。
（二）充分使用现代化技术和手段。很多具有远见的大型企业集团，投入了大量的资金，开发并使用了现代化的技术，对集团内部资金进行了高效的管控，并取得了明显的成效。他们都使用了现代化的信息手段，其中包括ERP系统和银行系统对接的技术支持，可以将集团内部各级单位的资金进行汇集和管控，大大提升了资金管理的效率。同时像用友软件、国强软件、金蝶软件等一批国内知名的财务软件公司、预算软件等均已开发了资金管理模块，可以对资金进行有目的的管控。这些软件的开发与使用，为集团公司资金集中管理带来了必要的技术支持。
（三）向海外发展已经成为部分大型企业集团资金集中管理的必由之路。以中石油为代表的大型企业集团，在国内资金管理的过程中，吸取了经验教训，积累了资金管理经验，开始积极向海外资金集中管理跨越。建立一整套海外资金管理体系，通过必要的技术支持，专业的人才，了解世界各国对外汇管控的法律法规，更好地为集团公司资金管理提供帮助。
二、我国企业集团资金集中管理中存在的问题
随着企业集团在资金集中管理过程中不断取得的成效，引起大型企业集团高层管理者的重视，进而也促进了企业集团资金集中管理，但与国外完善的管理制度与成熟的管理经验相比，我国企业集团资金集中管理仍然存在不少问题，主要表现在：
（一）资金管理模式落后。目前，传统的内部银行、统收统支、拨付备用金、报资金计划等方式已经远远不能满足企业集团对资金管理的需要。集团内部银行不是法人机构，集团内部各级子公司与外部公司的结算很不方便，更是存在对外付款的法律风险以及税收风险。目前，大部分有实力的企业集团采用财务公司的模式对资金进行管理，尽管这一模式受到了学者以及现实使用者的高度认可，但仍有很多需要解决的问题：一是财务公司作为法人单位，受到集团公司控制较大，不能独立的完成对集团内部单位借款的风险评估，存在很大的坏账风险；二是资金有限，财务公司的资金来源主要是依靠集团内部单位的沉淀资金，因此其生存空间较小；三是对人员素质要求较高，财务公司作为非银行类的金融机构，对从业人员的要求较高，很多集团公司仅仅是通过内部财务人员来完成这项工作，缺乏专业从事金融机构的人员来管理财务公司；四是成立财务公司的基本要求较高，成立财务公司对于集团公司规模、收入、利润等方面均提出了具体的要求，很多省一级的集团公司尚未达到这一要求。
（二）风险管控能力弱。企业集团在进行资金集中管理的同时，也将集团各级法人单位的经营风险与资金风险集中在集团总部。资金需求压力、资金周转压力与资金风险、经营风险等均高度集中于企业集团，使得集团公司风险管控需求增强。一方面资金进行集中管理后，内部资金得以高效利用，沉淀资金的使用，减少了集团公司的贷款总量，成本必然随之下降，提高了企业的经济效益。同时，集团公司拥有较强的融资能力，在与银行进行谈判时，必然有更多的话语权，显然既可以减少集团成员单位的人力成本，也可以降低成员单位贷款利率；但另一方面由于集团公司成员单位较多，对于成员单位的资金需求、用途等很难做出正确评估，可能存在资金需求不匹配、使用效率不高甚至是挪用资金等行为，一旦发生成员单位资金无法偿还的局面，只能由总部负责买单。
（三）资金集中管理后利用率仍需提高。提高资金使用效率无疑是降低贷款、节约成本的有效途径，也是企业集团进行资金集中管理的最高目标。但现实中，仍然存在资金使用效率不高的现象。一部分企业集团在对资金进行管理时，将主要精力放在了融资与调配资金方面，忽视了集团公司资金使用计划、未来还款能力以及所面临的经营环境等，结果是融资总额远远高出公司承受能力，还款压力巨大，资金运作困难；另一方面由于集团公司管控能力的缺乏，使得部分成员单位隐瞒了财务情况，款项无法按期归还，更存在资金使用计划与实际情况严重不匹配的情况，贷款不能按其使用，造成资金浪费。
（四）资金集中管理人员素质有待提升。在企业集团进行资金集中管理的同时，不仅需要好的资金管理模式和配套的信息系统，更重要的是需要专业性强的复合型人才。目前，企业集团中从事资金管理的人员主要是企业本身的财务人员，这些人员对集团公司的环境比较了解，财务水平以及管理经验较为丰富，但是对金融、投资、理财、法律知识等方面较为欠缺，而企业集团进行资金管理的重点恰恰是投资管理、法律管理和风险管控。因此，对企业集团资金集中管理的人员素质应进行必要的培训，提高综合管理能力，必要时可通过招聘外部人员充实到资金管理岗位上。
三、加强我国企业集团资金集中管理的方案
（一）构建我国企业集团资金集中管理新模式。完善财务公司职能部室的设立，加强财务公司业务创新。首先，在部室设立方面应包括资金管理部门、资金支付部门、信贷融资部门、风险防控部门以及市场运作部门，将银行的管理体系引入到财务公司内部；其次，在业务方面应摒弃传统的内部融资模式，注重发展银行委托贷款、咨询、集团统一授信分散贷款以及融资咨询等业务，在间接融资的基础上，发展直接融资，在债权融资的基础上发展股权融资等，多元化的业务发展，更能体现出财务公司的金融结构功能。
（二）建立风险控制体系。财务公司作为非银行类金融机构，其经营风险必然较高，但又不可能像银行一样聘请大量的法律专业人才，因此财务公司建立风险评估机制，对业务进行事前、事中以及事后的风险评估显得尤为重要。一方面对客户提供资料要进行定量分析，通过客户贷款新增率、获利能力、发展潜力、资产负债率、资产规模等指标找出客户可能存在的风险；另一方面也要为客户建立信用评价体系，通过划分不同的风险等级，对客户进行分类，进而提高财务公司的风险防范能力。
（三）完善资金预算管理制度。预算管理是提高资金使用效率的有效途径，有效的预算管理，应将资金管理融入到企业生产经营的各个环节。通过对预算体系的建立、调整、考核，达到对资金需求计划、偿还计划的正确预测，进而提高资金使用效率，节约融资成本。
（四）加快人力资源体系建设。财务公司涉及的业务比较复杂，需要综合性的人才较多，因此加强财务公司人才体系建设，对于发挥企业集团资金管理优势具有重要意义。一方面要加强对职业人员任职资格的管理，包括财务人员、法律人员、银行证券等金融机构人员、预算编制人员、风险管控人员等均应规划好任职资格，提升财务公司综合业务能力；另一方面也要加强对现有人员的培训，细分员工的职位和业务水平，对高管要提升风险防控能力培训，中层人员则应偏重于业务的创新，普通员工需要不断提升业务水平和职业道德等。通过培训帮助企业人员树立正确的工作心态和工作原则，增强企业凝聚力。
关键词：企业集团；风险；形成机理
一、企业集团风险相关理论
中国银监会2004年9月1日出台的《企业集团财务公司管理办法》中将集团定义为：在中华人民共和国境内依法登记、以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
企业集团风险是指在未来一段时间内，由于企业集团对集团所处环境不适应，管理机制不合理、运行机制不健全，对利益相关者产生威胁以及偏离集团公司管理目标的可能性或者不确定性。
二、企业集团面临的风险
企业集团在我国发展是在20世纪九十年代，企业集团面临着很多风险，主要是外部风险和内部风险。外部风险包括企业集团所处的政治、经济、文化、社会、法律等宏观环境以及行业环境；内部风险涉及到企业集团的并购、结构、权责、协同效应、集团管控模式、人力和文化、公司治理风险等。
三、企业集团风险形成机理分析
（一）企业集团外部风险形成机理。集团所处的政治、经济、文化、社会、法律环境的改变，会影响企业的集团战略、经营、财务等一系列的相应变化。比如，国家经济政策对企业集团发展起着重要的作用，不同时期国家的政策不同，在经济高涨时期，会实行紧缩性财政政策，国家通过增加税收、增加国债的发放等财政政策抑制企业的生产活动。企业集团在某些经营方向税收增加到不能接受或者无利可图时，就会调整内部一些下属企业的经营方向，引起相应层级供应链的变化，价值链也会随之变化，集团的经营目标也会因此不能实现。国家面临一定的社会压力，扶持高新技术产业发展，相应的增加一些法律限制条文，一些旧的产业可能面临被限制，甚至停产的风险，企业集团面临国家这种经济政策的调整，必然也会相应地调整集团的经营方式、经营范围等，集团目标就有可能达不到预期的效果。
我国现在的企业集团大多并不没有达到在一个行业内垄断，大多是多元化的竞争战略，所以企业集团在自己下属公司经营的各个行业中都面临着与竞争者激烈竞争的风险，用波特的产业竞争力模型来解释，就是面临着行业中现有企业的竞争、潜在进入者、供应商、买方以及替代产品的威胁。
（二）企业集团内部风险形成机理
1、企业集团并购风险形成机理。企业集团形成扩张大都是以并购的方式，这是一项迅速的扩张方式，如果并购目标企业的股东采取联合行动抑制收购，或有实力更强的第三方竞价收购都会使得企业并购活动直接宣告失败。自身战线过长，指挥失灵，也可能是陌生行业，经营困难，甚至可能是有未曾预料的债务负担都会使盈利企业补亏损企业的资金，造成企业集团整体被拖垮。收购过程中目标企业的股价飞速上涨，收购成功的话，成本消耗过大，接管后股价大幅跌落，甚至可能大市逆转，低迷不振，以至于无法通过证券市场筹资还债，最终会给企业集团的经营带来损失。
2、集团公司组织结构、权责、协同风险形成机理。集团的公司结构可以分为三种模式：直线职能制、事业部制和控股公司制。其选择分别能够引起的风险：直线职能制公司结构，随着企业集团日益扩大，企业职能任务增加，管理跨度容易失控，总部日益庞大，协调成本上升；事业部制公司结构，各事业部利益有独立性，容易产生本位主义，忽视长远发展和整体利益，影响各部门之间的协调，公司总部与事业部层面上都设置职能机构，导致机构重叠成本上升，在对事业部授权的权限上难以把握；采用控股公司制的集团在大多数，这种结构其下属单位的日常经营管理受公司最高领导层直接指挥，决策职能和执行职能不能明确分开，这样就使得公司高层领导的精力分散，则企业集团内部看上去会忙乱，最终不能齐心协力地完成集团目标。
集团公司必须有相应的权责体系，集权可以提高集团的控制力，但不一定能够解决集团的凝聚力问题。集权过度，则集团的有效运行要受到层层限制，下一级的单元缺乏效率和反应能力。分权过度，则下属企业就相当于失去控制，自行其是，偏离上一层级的战略目标，甚至挥霍工司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争，那么整个集团就没有统一的发展战略以及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策，那就可能使集团公司退化为松散的经济联合体。
集团公司成员企业较多，涉及不同行业和领域，如果下属企业各行业之间的协同效应很小，集团公司无法协调成员企业的经济活动，不能使集团内部产生强大的合力，那么整个集团成员的合作达不到1+1>2的效果，还会相互牵连、相互拖垮。
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3、集团管控模式选择风险形成机理。集团管控模式主要有战略控制型、财务控制型与经营管控型等模式。下属企业所处行业、背景、发展状况与外部竞争环境之间存在比较明显的差别，不同的集团对下属企业采取的控制模式不同，如果集团所涉及行业多、领域宽，企业集团实行经营管控型模式，那么集团的下属公司在生产制造、流通过程中会严重按集团总部下达指示来运行，也由于集团总部与其下属公司的信息不对称，往往会有下属公司不能够充分利用自己公司资源或者超公司负荷地去完成总公司任务的情况，最终会因为错误模式的选择使上下公司都有怨言，不能够团结一致地达到集团的目标。
4、集团公司治理风险。公司决策主要在于董事会和高管层，如果董事会人员专业、数量等的安排不合理，就会引起对公司决策的偏差，从而影响整个集团的经营与发展；对高管层的激励不合理，则会使得高管层注重近期利益，提高集团近期业绩，达到保职加薪的目的，忽视集团整体利益，不能够为企业集团谋求更长远的利益，因而产生了风险。
5、企业集团人力以及文化风险。集团公司特殊的组织结构决定了其人力资源管理的复杂性和多层次性，企业集团当中员工的知识、文化背景差异大，企业集团员工的不同文化之间的冲突，集团的管理跨度大，调动员工、派遣子公司经理困难，对各个职位集权分权的适度难以把握，这些都能够导致集团各个公司的员工在合作时不是从集团整体利益着想，而是从自己公司的成本利益来想，没有使之共同向前的文化，企业集团的队伍庞大，对于集团人员的选聘、激励、考核不到位等都会引起下属公司之间的矛盾，从而使得公司之间互相竞争、互相猜忌，无法顺利完成集团的经营总目标。
6、集团绩效考核风险。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如果企业集团没有合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，那么企业集团对于下属企业的考核难以达到平衡，如果统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，下属企业之间就会出现相互隐瞒、相互竞争的现象，使得企业集团的组成失去意义，集团也达不到协同的目的，也会因此业绩下滑，企业文化无从发展，给外部投资者带来不稳定的信息。
四、结论及建议
企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。近些年，我国的企业集团数量也呈上升趋势，在企业集团发展过程中，集团的风险不可小视，企业集团应当最大限度地防止或者避免损失，不断应对集团内外部各种环境的变化，进行有效的风险防控，提高集团的抗风险能力，最终获得企业集团的整体发展。
（一）根据企业可能发生的各项风险设计一套合理的风险预警系统，根据企业的实际情况通过对集团公司治理风险进行实时的动态监测和评价，就能够及时的掌握集团公司风险等级的变化，而采取相应的预控对策。
（二）适当地进行风险转嫁。可以在经营风险发生之前向保险公司投保，向银行、政府等机构转嫁。向其他企业转嫁最常见的方式主要有：工程转包、债权转股权，还有主动请求其他企业并购集团公司的下属业务或公司，或者进行下属公司托管等。
（三）对预期可能发生的各种风险损失，按一定的比例预提一定的专用基金，用于风险发生后的自我补偿。
主要参考文献
[1]杨华江.集团公司战略风险管理的理论探讨[J].南开管理评论，2002.3.
