时间：2023-08-28 16:56:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇商业模式优势，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F715.1 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0126-05
在当今的新经济时代，商业模式似乎有点石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴尔等新兴企业，通过创造与众不同的新商业模式获得了丰厚的利润回报，成长为行业中的领军企业。商业模式在企业界引起了越来越多的重视，成为人们谈论较多的热门话题。近年来，学术界对商业模式同样做了大量研究，一些学者的回顾性文章表明，目前有关商业模式的研究主要集中在探讨商业模式的概念、构成要素、分类、评估、设计和变革等问题［1-2］，较少有研究者从整体上探讨商业模式构筑竞争优势的能力，以及竞争优势可持续性的问题。本文认为企业独有的商业模式是内含在企业组织结构和企业行为中的商业逻辑，是企业家商业智慧的结晶，可以看成是企业的一项无形的智力资源。本文从资源基础理论的角度出发，探讨了商业模式特殊的资源属性，发现商业模式虽然能够帮助企业获得高绩效和竞争优势，但是这种竞争优势可能具有难以维持的特征。本文研究的实践意义在于，它提醒人们在热衷于谈论商业模式可能带来丰厚的利润回报时，还需要注意到商业模式带来的商业利润可能具有难以维持的特征，依靠优秀的商业模式获得成功的企业家，需要不失时机地把优秀商业模式所带来的短期利润，用来投资和积累不易被模仿的核心能力，把企业生存和盈利建立在核心能力的基石之上。对于处在复杂和动荡环境中的企业，则需要持续地变革组织和战略，开发和利用外界环境提供的新的商业机会，持续创造和革新商业模式，才能帮助企业实现持续盈利。
一、 资源基础理论的简要回顾
20世纪80年代以来，资源基础理论逐渐发展成为战略管理的主流理论。不同于重视市场结构的战略理论，资源基础理论从企业资源的角度，详细阐述了企业竞争优势的来源和竞争优势可持续性的问题［3-4］。资源基础理论集中考察了资源难于模仿的属性，认为资源难以模仿的属性是企业租金的来源，因而成为企业绩效和竞争优势基本的驱动因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清资源基础理论的混乱》一文，系统回顾和总结了资源基础理论中关于资源、价值、租金和竞争优势的相关论述，认为企业拥有的有价值且稀缺的资源可能是竞争优势的源泉［8］。资源基础理论认为资源在企业之间呈现出不均匀的异质性分布，拥有高级资源的企业（下文简称为占优企业），运用这些资源执行产品市场战略时，会获得更高的效率，高效率既包括以更低成本满足顾客需求，也包括相同成本下更好地满足顾客需求，相对于拥有一般资源的企业而言，他们将可能获得竞争优势［8-9］。资源基础理论回答了竞争优势的来源问题，同时还探讨了竞争优势可持续的条件。Barney提出了VRIO模型，认为资源的不完全模仿性可能是占优企业获得可持续竞争优势的条件，竞争对手若想模仿获得高级资源，可能会面临着成本劣势，这些成本劣势主要源于占优企业的资源依赖于独特的时空条件，资源与绩效之间的因果模糊性，资源之间存在着社会复杂性和相互加强性等资源特征。如果竞争企业不容易模仿（或替代等方式的间接模仿）获得占优企业拥有的高级资源，占优企业的竞争优势将得以维持［6］。Peteraf 提出了构建持续竞争优势的四根“支柱”，分别是资源异质性、事前限制竞争、事后限制竞争，以及资源不完全流动性，满足以上四个条件的资源将获得可持续的竞争优势［9］。Dierickx和 Cool从资源的积累特性出发，认为能够构筑企业持续竞争优势的资源是企业长期积累的结果，企业资源存量具有大规模效应和相互联结效应，企业资源的发展具有路径依赖特性，竞争对手若赶超占优企业可能会面临时间压缩不经济等问题，因而占优企业的竞争优势可能得以维持［10］。
使竞争优势和高绩效得以维持的资源属性条件，也是占优企业竞争优势存在的一个重要来源。如果有足够多的竞争企业成功地模仿占优企业的产品市场战略，占优企业只能获得盈亏均衡，竞争优势将会成为竞争对等，企业的高绩效和超额利润将可能不复存在，甚至可能威胁企业的生存。维持竞争优势持续存在的资源属性，使资源难以在企业之间流动，资源在各企业间呈现不均匀分布，而资源的异质性又是竞争优势的源泉。竞争优势和可持续竞争优势具有内在的紧密联系，在探讨竞争优势时，应同时考虑竞争优势的可持续性问题。本文运用资源基础理论关于竞争优势和可持续竞争优势的观点和分析方法，分析了商业模式构筑竞争优势的能力，以及其带来的竞争优势能否维持的问题。
二、 商业模式的内涵
近些年来，国内外学者对商业模式做过较多的研究，但是商业模式的含义和构成要素以及要素的结构特征等仍存在争议。在商业模式的早期研究中，Timmers的研究成果被较多引用，他把商业模式看成是对商业概念中关于产品、服务和信息流等关键组成部分的简洁描述［11］。后来的学者沿用和发展了这种定义，Linder 和 Cantrell将商业模式抽象为组织创造价值的核心逻辑［12］。Amit和Zott把商业模式看作是为了利用商业机会而创造价值的交易内容、交易结构和交易治理［13］。Magretta将商业模式通俗地定义为企业如何运作的故事，认为商业模式描述商业系统各个部分如何组合成一个起作用的整体［14］。Osterwalder和Pigneur把商业模式看成是连接战略和商业过程的中间环节，代表运作商业过程和设计信息系统所遵循的基本原理［15］。Afuah认为商业模式是关于运用其资源执行何种活动，如何执行这些活动，以及什么时候执行这些活动的概念集合，这些活动创造了卓越的客户价值，并将企业推到获利的位置［16］。Rappa认为，商业模式基本的定义，是指做生意的方法，它描述了企业带来收益的模式，规定了企业在价值链中的位置，揭示出企业盈利的方法［17］。商业模式的定义在发展过程中逐渐完善，在创造价值逻辑的定义基础上增加了合作网络和关系资本等新的元素，认为商业模式应以商业网络的方式呈现。
Morris等在广泛回顾商业模式定义的基础上，把商业模式的定义归为三类：经济含义层面上讲，商业模式是企业的经济模式，关注公司产生利益的逻辑关系；运营结构层面上讲，商业模式表现为企业内在的过程和组织结构设计，这些过程和结构使企业能不断创造利润；战略层面上强调商业模式对企业资源、结构、竞争优势、持续成长的全面说明。他们认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业如何对经济逻辑、运营结构和战略方向等方面一系列变量进行整合，以便建立企业的高绩效和超额利润［18］。Osterwalder等在总结众多学者的研究成果基础上，试图澄清商业模式概念的起源、现状和未来，他们的研究认为，商业模式是一种包括目标、概念和关系等的元素，用来阐述企业商业逻辑的概念性工具，商业模式简要地描述了企业所提供的顾客价值，如何传递价值以及由此带来的财务结果［19］等关键要素。
在国内研究中，翁君奕把商业模式定义为一个类似“魔方”的三维结构，由价值主张、价值支撑和价值保持构成的价值分析体系［20］。罗珉等认为商业模式是整合组织、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者，以获取超额利润的一种战略创新意图、结构体系和制度安排的集合［21］。原磊认为商业模式是一种创造价值的逻辑，包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑、企业价值创造逻辑［2］。
综合已有的研究，考察商业模式的本源，王伟毅和李乾文认为商业模式来源于对商业机会的认识［22］，而商业机会源于市场失效，正是因为存在着一些导致市场失效的条件，市场不能自动有效地协调经济活动，从而出现了尚未被利用的资源和尚未被满足的市场需求。企业利用自身的创业活动，突破导致市场失效的条件的限制，实现市场供给和需求的对接，从中获得企业盈利。具体而言，企业通过创业行为，降低了协调经济活动的交易成本，使得市场交易顺利进行。随着对降低交易成本认识的加深，企业同时也深化了对商业机会的认识，进一步明晰了产品和市场组合，进一步界定顾客、资源供给方和其他合作伙伴的身份，以及企业与合作伙伴在提品和服务过程中各自扮演的角色和承担的责任，这是商业机会逐渐成熟并演化成较完善的商业模式［22］。从这个意义上说，商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它对企业、供应商、分销商、股东及其他利益相关者的角色和价值进行识别和设计［23］，这种系统设计使得交易成本降低到交易的潜在价值以下，促进市场交易顺利进行，为交易各方创造了价值。
商业模式的经济学本质是一种基于信息不对称下的企业家的机会主义行为。在新经济时代，一方面，科学技术日新月异，消费者需求日益体现出个性化和变动性的特征，市场细分程度越来越高，企业面临着动态复杂的环境，因而市场信息变得越来越不对称，也潜藏着大量的产生熊彼特租金或企业家租金的市场机会。另一方面，互联网有降低交易成本的极大潜能，发达的通讯技术为企业间以低成本方式组建系统和联盟，顺利完成商业运作提供了机会和可能。这两方面的力量把商业模式创新推向了商业实践的前沿，商业模式成为新经济时代热门的概念。
三、 商业模式构建竞争优势的能力分析
如果将商业模式看成是组织的一项智力资源来考察它构建竞争优势的能力，我们需主要关注商业模式是否具有经济价值，并考察商业模式存在着异质的特征，有价值并且高人一筹的商业模式将可能给企业带来竞争优势。考察商业模式是否具有带来竞争优势的潜力，可以关注商业模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通过Peteraf探讨的资源异质性和事前限制竞争等条件的检验。
商业模式具有创造价值的潜能，这在实业界和学术界都获得了广泛的认同。商业模式通过构筑特定的交易结构和交易安排，降低了企业与合作伙伴的交易成本，能够以更低成本或者更好的为顾客提供价值，使得未被充分利用的资源能充分实现其潜在的经济价值。因此，商业模式本身是企业的一项资源，能够提高企业设计和执行产品战略的有效性。而且，商业模式能够激励和沟通各要素［14］，使得各要素围绕商业模式架构，调整自己的角色和行为，众志成城、通力合作，为市场提供所需的价值。因此，从激励资源的角度来说，商业模式是一种有价值的资源，能够促进产品战略得到有效的实施。
成功的商业模式要通过两个检验：一是逻辑检验，即商业模式对各成员的动机要有合理的见解［14］，对成员动机的不合理的假设会导致商业模式在逻辑上不可行。二是商业检验，即商业模式所描述的服务，应该能够吸引足够规模的消费者，商业模式的结果至少应该维持企业的盈亏均衡，才能证明企业的新进入行为具有合理性［14］。不同的商业模式能在多大程度上通过这两项检验存在着差别，因此不同的商业模式可能蕴含着不同的盈利潜能。优秀的商业模式对各方参与经济活动的动机有更准确的把握，能够设计出良好的交易结构来激励和约束交易各方的行为，更顺畅地动员各方资源组合到一起，为顾客创造和传递更多的经济价值，因而与一般的商业模式相比，优秀的商业模式能够帮助企业获得更好的竞争优势。
四、 商业模式构建可持续性竞争优势的分析
考察商业模式所带来的竞争优势是否具有持续性的特征，主要看商业模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商业模式资源能否通过Barney提出的I（Inimitable）检验，不易被模仿的商业模式可能给占优企业带来可维持的竞争优势。商业模式是一种关于如何赚钱的逻辑化、系统化的知识，这种知识驱动着系统资源的运转，使得系统资源充分实现其经济价值。若将商业模式理解为驱动资源运转的逻辑，而与被商业模式驱动的资源相分离时，我们发现商业模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性检验
因果模糊性是指企业的资源变量和价值创造竞争优势等结果变量的关系不清晰，竞争对手不清楚这种因果关系，因此不知道应该投资和发展哪些资源才能够获得同样的绩效。商业模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系统中各要素的角色和价值，要素各方的角色和价值创造之间的因果关系得到了清晰的阐述。竞争对手可能会对照商业模式，联系和动员各方资源，模仿占优企业执行类似的产品市场战略，这会加剧市场的竞争，稀释占优企业的竞争优势。而且，企业为了激励各要素，将其因果关系向系统要素的各方做出说明，这种因果关系的知识将可能外显为公共知识而被竞争对手掌握。当商业模式成为行业众所周知的公共知识时，商业模式不再具备产生竞争优势的潜力。
2. 社会复杂性检验
社会复杂性是指竞争优势是一种复杂的社会现象，例如企业与供应商和顾客之间长期积累的良好声誉，企业与政府部门所具有的关系资本等资源就具有社会复杂性的特征。拥有这些关系渠道和良好声誉的企业，能够顺畅地完成商业运作，而这些关系资本不由企业的一方决定，竞争企业难以在短期内获得这些资源，因而可能会成为持续竞争优势的来源。商业模式是一个较完善的、系统化的商业创意和概念，它似乎并没有具备社会复杂性的特征。与商业模式相关的竞争优势如果能够持续下去，可能是因为商业模式所驱动的资源具有了社会复杂性和相互加强的特征，商业模式驱动的资源是一个资源系统，企业的关系资本和声誉资本可能在中间扮演着重要的角色。商业模式作为系统化的计划工具，其优势在于集中关注系统中的所有要素如何组成一个整体，从而顺利地向顾客传递价值［14］。这些资源在商业模式的组织和驱动下，具有了社会复杂性和相互加强的特征，可能为企业带来持续竞争优势，尽管商业模式在此过程中发挥着重要的作用，但是不易模仿的资源特征似乎不是商业模式本身带来的，而来源于商业模式所驱动的资源特性，这些特殊资源是企业与其他利益相关者长年互动和积累的结果。
3. 积累性特征检验
可持续的竞争优势多是来源于存量型资源，这些存量型资源是企业长期投资和积累的结果，不容易被竞争对手短时期内模仿和超越，积累性资源影响着企业的竞争能力，使得竞争优势能够得以持续［10］。优秀的商业模式的出现，是企业家创新的结果，其价值主要在于组装各要素使之成为一个起作用的系统，而较少关注商业模式是否在进化和积累变成核心能力，它不具备积累性资源经长年投资形成、并存在的路径依赖性特征。企业可以对商业模式不断进行完善和改进，但是完善商业模式的活动似乎应该归为一种战略行动［14］，商业模式的本质和优势主要在于它创造性地构筑了合理的交易结构，将各方资源整合为高效运转的系统，使之能够更加顺畅、低成本或者更优秀地提供独特的顾客价值。
商业模式作为一种关于如何赚钱的系统化的知识，难以成为持续竞争优势的资源，商业模式驱动的资源由于具备了某些特性，为企业带来了持续的竞争优势。而且，由于商业模式所驱动的资源具有组装的特点，而不具有在实践中进化和长年积累的特性，尽管它们可能存在相互加强和社会复杂的属性，其带来的竞争优势也不大可能持续很长的时间。
商业模式及其驱动的资源带来的竞争优势可能难以维持，这要求企业不仅要关注商业模式创新，还必须积累自己独有的资源和能力，企业能持续获取的租金更多情况下是来源于它独有的核心能力。正像企业通过企业边界和有效的治理模式，将企业内资源与资源之间相互加强的积极外部性限定在企业内部，企业通过商业模式的将企业与企业之间资源相互加强的积极外部性约束在商业模式圈中，各方依据自身提供的资源获得相应的收益份额，企业也凭自己提供的特有的资源和能力获得应有的收益份额。商业模式通过构造企业资源和企业外部资源相互加强的态势，充分开发出企业现有核心资源和能力的价值，最终占有和维持着商业模式所带来的经济价值。
五、 结论和启示
本文在回顾资源基础理论关于持续竞争优势的论述，以及商业模式的定义和内涵的基础上，将企业独有的商业模式看成是企业的一项重要的智力资源。本文从资源基础理论的角度，探讨了商业模式这种特殊的资源构筑竞争优势和可持续竞争优势的能力，研究发现商业模式是一套关于降低交易成本、开发市场机会的系统的、结构化的逻辑，它清晰地界定了企业、供应商、顾客、股东及其他利益相关者的角色和价值，能够成为企业高绩效和竞争优势的一个源泉，但是商业模式具有容易被模仿的资源特征，这决定了商业模式带来的竞争优势不具有可持续的特点。这一论点与现实情况一致，例如湖南卫视引入“超级女声”这种电视选秀节目的商业模式，于2005年在中国走红后，迅速成为各大电视台模仿的对象，而“超级女声”自身也是对美国某电视节目的跨国模仿。优秀的商业模式能够为企业带来高绩效和竞争优势，但是其竞争优势可能具有难以维持的特征。这一论点提醒企业家不应该试图通过构建一种商业模式来实现持久的盈利，企业家需要不断地发现和开发新的商业机会，不断创新商业模式，通过创新商业模式的方式抓住外界环境提供的机会，用创新来串联起一系列短期的竞争优势，从而实现企业的长期竞争优势和兴旺发达。同时，企业在创造出一种成功的商业模式后，需要充分利用其带来的短期盈利，加快投资和积累其他不易被模仿的核心能力，通过构筑核心能力，才能实现企业的长期生存和持续盈利。
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关键词：商业模式；构建；创新
一、商业模式的概念界定
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。
（三）关注资源和渠道要素的创新
通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
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在过去几年里，“商业模式”一词(business model)被滥用了，也被误解了。
商业模式到底是个什么东西？
商业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。
当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲3件不同的事情：
商业模式的组成部分比方说收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)，交易流程(拍卖、反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。
企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以赢利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么，一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段――吸引客户、雇员和投资者，在保证赢利的前提下向市场提品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。
对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。
终上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。
根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
下面我们用环球轮胎公司(设想有这么一家生产汽车轮胎的公司)的例子来说明运营性和策略性商业模式。1990年，环球轮胎的运营性商业模式如图1所示，它主要向客户提供三方面的价值(见图1中的3个椭圆形所示)：
――针对高端顾客公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。
――OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。
――针对低端客户，环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。
这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。
从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。
如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。1999年，环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模――行业领先的生产规模(在图2中用椭圆形表示)加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。
在过去10年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持赢利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%到90%的运转率。这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一。
确立商业模式
不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。
可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式：
第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。
第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。
第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。
第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。
用这些要素来构建如图1那样一个能体现内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式。至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。
想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤：
第一，确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。
第二，列出你将要开发的其他辅助的优势。
第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。
第四，确认使你能够在赢利的情况下创造这一切的关键因素。
同样，可以用这些要素来构建一个像图2那样的体现出内在联系的策略性商业模式。
在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用：
第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。
第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的赢利做出更大的贡献。
第三，包罗万象、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变。要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用。
第四，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候。一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。了解了自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，并适时调整，应对变化。
再造商业模式
只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。
不断创新是企业保持生命力的惟一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。管理者可以把商业模式想像成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。
企业需要选择一个适合自己的、好的商业模式。那么，什么样的商业模式才是好的商业模式呢？
由于行业各异，宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。这在埃森哲咨询公司对70家企业的商业模式所做的研究分析中得到了充分的证明。好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。
设计得再好的商业模式也不可能永恒。商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径：
第一，通过量的增长扩展现有商业模式。美国专营B2B业务的W.W.Grainger公司，向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货，其产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，使客户订货非常容易。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。
第二，更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne公司为例，它以创新产品赢得客户，但赢利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。
第三，在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender's百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通过兼并增加新模式。相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，Seagram公司便是个很有趣的例子。它本来是家生产葡萄酒和烈酒的公司，通过兼并变成了提供娱乐服务的公司。在这以后，它又被法国Vivendi Universal公司收购。后者显然是想利用自己的移动电话、付费电视和门户网站业务向消费者提供前者的内容服务。到了2001年12月，大概是新东家不胜“酒力”，事情起了变化。Vivendi Universal将Seagram的葡萄酒和烈酒业务分别卖给了另外两家公司。经过几番兼并收购，Seagram公司当初的商业模式已不复存在。
第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。就像是摸着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。
第六，根本改变商业模式。这种情况在IT业尤其多见。大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。此举意味着对整个企业进行改造――从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。
内容摘要:电子商务是一种全新的商务模式，在全球引发了生产方式的重大变革。随着企业信息化和互联网技术的高速发展，电子商务已经成为当代企业竞争的关键手段。面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新成为市场竞争的热点。本文基于此，分析了电子商务环境对企业传统商业模式的影响及其创新思路。
关键词:电子商务 企业 商业模式 创新
电子商务的迅速发展推动世界经济进入全球化状态，缩短了产品生命周期，企业为了生存下去，就要不断创新商业方法与产品，使自己与竞争对手相区别，实现产品与服务的差异化，并在生产过程中减少成本，增加客户价值，而这一过程也就是商业模式的创新过程，电子商务整合了商务活动中的信息流、资金流与商务流，协调并减少物流成本。在网络经济条件下，企业面临的巨大挑战是如何具备敏锐的意识、利用电子商务创新商务活动，获取长期利润，对商务模式分析的价值在于让企业集中思考在商务活动中各种要素如何有效组织在一起，如何整合内外部资源。
电子商务对传统商业模式的影响
面对日益严峻的资源环境约束和电子商务日益繁荣的大环境，企业借助电子商务手段催生出来的各种商业模式创新就成为市场竞争的热点。因此，企业在现有模式的基础上，顺应电子商务发展的大趋势，以推动企业模式创新，培养持续竞争优势。
(一)技术进步加快新兴行业的产生
在电子商务时代，由于技术的高速发展与进步，加快了很多新兴行业的产生和发展，尤其是虚拟经济与虚拟社会的产生。互联网中流行的信息交流方式也在对传统的商业模式起着直接的影响，如传统的信件交流就被电子邮件逐步取代，传统的电信产业也存在被即时通讯工具取代的可能、网络传播逐渐取代平面传媒而产生更加深远的影响力和传播面。这些都将直接导致传统商业模式被改变甚至被取代。面对这种现实情况，商业企业要想保持以往的竞争优势，必须顺应时展，积极调整企业的经营战略。
(二)降低消费者的购买成本
在传统的商业模式下，消费者购买商品的步骤是:搜集商品信息选购商品商品运送。其购买成本不仅包括商品本身的零售价格，还包括运输费和交易的时间、精力成本。而在电子商务环境下，消费者的购买成本只包括商品费用(电子商务大都提供送货业务，减少了运输成本)、上网的费用及时间、精力等，这就大大降低了消费者的购买成本。并且，电子商务时代的重要特征是电子通讯，这使得整个世界在网络环境中成为一个地球村，人与人的信息交流不再是远隔千山万水，而是在瞬间就能实现信息的传递，这就使得让顾客能及时掌握着不同区域之间的价格优势，从而增强了顾客的议价能力。最后的结果是商业经营者的利润空间下降。对于这种情况，企业只有不断在产品的差异性上下功夫，从不同程度和层次上刺激个性化的需求模式，才能扩展盈利的空间和渠道。
(三)加快企业开发新产品的周期
电子商务时代，供求关系依然存在， “有求有供、有供有求”才是一条良好运行的商业链条。因此，在上文的论述中，消费者购买成本的降低必然促进企业为了保持盈利水平而开发新的产品，更加注重产品的差异化生产。
与此同时，由于互联网络在人们生活中的日益重要，同时也在改变人们的生活和工作习惯。网络提供的方便性和随意性，使得消费者深陷其中，特别是都市的上班族们，无论是理财，还是购物休闲，都会借助互联网，即时通讯软件改变了人们的沟通方式，看电影可以通过互联网在电脑前实现，而不用去电影院了，这些也使得企业必须持续不断提供独特的服务，以保证企业的正常发展。
综上所述，电子商务从不同的方向影响和改变着传统商业模式的竞争结构。对于这种改变和冲击，我国企业必须适时调整战略方向，及时创新商业模式才能使企业在电子商务时代保持自身的竞争优势，实现可持续发展。
电子商务环境下企业商业模式的创新思路
(一)树立企业的创新主体地位
企业是商业模式创新的主体，商业模式决定企业成败。尽管已经确认了在电子商务时代商业模式创新的重要作用，仍需进一步引导创新要素向企业集聚，引导企业由渐进式的产品创新扩展到突破式的商业模式创新。另外一点值得注意的是，要注重企业与信息化技术的融合发展，据统计，美国企业40%的创新是技术创新，60%的创新是商业模式创新。现阶段我国商业模式的创新必须借助信息化技术，从而提升传统产业，开发新市场。因此，新商业模式并不排斥传统产业，正是传统产业通过信息化技术能够开发出新的市场空间，再造新优势。
(二)坚持以市场为导向进行创新
积极引导企业注重新技术的市场开发，通过互联网把有限市场变成无限市场。科学技术是第一生产力，而创新传统的商业模式才能进一步的解放生产力。长期以来，我国的科研成果难以在市场获得成功，然而没有市场的技术等于一纸空文。商业模式创新有赖于新技术的推陈出新，但它比技术创新更为现实。注重科技与市场的结合，关键在于创新商业模式，让市场接受技术研发成果，促进科技成果的产业化、商品化。
(三)完善政府服务
除了企业自身的主观能动作用之外，各地政府部门应该健全审批办理协调机制，推行行政审批代办制。政府对商业模式创新要积极培育、用心呵护，并且要善于通过孵化器来培育新商业模式，合理规划，引导投资资金。对于商业模式创新企业，可设立相应的评比称谓，同时享受相应优惠政策，以充分享受政策扶持。并且，政府部门也应该加强政务信息化建设，进一步将政府的公共服务产品外包给企业，这样一方面推进了政府服务机制的改革，另外又为新商业模式提供发展空间。
(四)重新定义顾客价值
过去的创新主要集中体现在技术创新和产品创新领域，而在今天，商业模式的创新比技术创新更重要，商业模式之争已成为企业在市场竞争中取胜的关键。新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求。宝洁公司创造性地改变产品服务的路径，将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店，从而取得成功;苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力;五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。
(五)坚持人才创业的理念
人才集聚是商业模式创新的基础。成功的商业模式往往不可复制。而人才才是企业获得市场竞争优势的关键所在。商业模式创新依靠人才的好的商业创意。很多企业都认为现在最稀缺、最宝贵的是“懂技术、懂管理、懂市场”的“三懂人才”。现在，大多数成长型企业都在培养和收集有实践经历的人才，以适应商业模式创新的需要。
创新商业模式只是一种发展手段，电子商务中的互联网也只是一个途径，因此互联网不可能颠覆传统渠道。然而，创新的目的在于发掘新的市场需求，同时建立新的竞争优势，但是创新不是万能药，也并非任何企业都要打着创新的旗号对自己原有的模式全盘否认。电子商务时代，企业只有在现有模式的基础上进行创新，才能培养持续竞争优势，获得成功。
随着我国经济发展进入新常态，与实体经济结合紧密的银行业也正在发生深刻的结构性变化，大型商业银行将进一步利用规模经济和范围经济效应保持和提高竞争优势，而中小银行则将围绕商业模式的创新与重塑加快企业转型，以获得新形势下的生存和发展空间。商业模式是指导中小银行进行价值创造从而能够在竞争激烈的金融市场中生存与发展的法宝。作为追求价值创造为目标的经济主体，中小银行商业模式创新的核心还是围绕客户及自身的价值主张而展开，并以实现客户与自身价值主张为最终目的。所以，中小银行商业模式创新是根据发展规划，从满足客户当前和潜在的需求开始，整合各种产品，提供有效的渠道和服务，再进行公司治理、组织结构、流程、人力等资源的重新配置和整合，并以信息科技为支撑和引领，实现持续盈利。由此，产生八种商业模式，分别为：客户模式、产品模式、渠道模式、服务模式、盈利模式、发展模式、管理模式、科技模式。中小银行的商业模式创新，认清形势、找准定位是关键。相较于大银行，尽管中小银行存在资产规模较小，抗风险能力较弱等劣势，但某些方面则具有比较优势：一是具有小法人扁平、高效优势。跟大银行相比，中小银行具有管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，较为简单的组织结构能够有效降低内部各层级之间信息不对称及由此带来的管理成本。二是拥有先天的地缘、人缘优势。相较大银行，中小银行从高级管理人员到基层员工的本土化程度较高，地理位置上更接近其目标客户，且网点分布较为广泛，能够以较低的成本获得广大客户较为全面、真实的“软”信息。而大银行管理半径较长，不易掌握客户“软”信息。对于中小银行的先天优势，不应被忽略，而应善加利用，以先天优势为突破口开展商业模式创新，放大和发挥优势效应。
二、中小银行商业模式协同创新
1客户模式创新。其创新点为：客户构成了商业模式的核心，中小银行商业模式创新的第一步就是要重新思考谁是“我的客户”，客户需求是什么以及应该如何满足客户需求。“眉毛胡子一把抓”，中小银行往往无法将有限的资源集中用于核心客户群体，容易造成业务的不精、不细。中小银行要将宽泛化客户管理方式调整为差异化管理，将资源聚焦于核心客户，深挖核心客户需求。同时，要将作为消费者的客户转变为价值共创者的客户，实现客户与银行共同完成价值创造。第一，坚持以客户为中心，强化客户信息管理，提高客户信息的识别、反馈及利用能力，加强客户分层分类和差异化管理。第二，找准核心客户，从战略层面上加强资源倾斜力度，大力发展小微、零售客户，有效控制大额、集团客户。在客户选择中，做到有取有舍，错位发展，在三农、小微等领域形成自身比较优势，提高自身核心竞争力。第三，深挖客户需求，精确营销，成片开发。加强客户理财投资、授信融资、交易结算、家庭财富管理等金融服务，关注客户医疗卫生、子女教育、食品安全、养生娱乐等潜在的金融需求，为客户提供有针对性的金融解决方案。第四，主动融入客户和社区，积极履行社会责任，参与社会活动，管理社区事务，加强客户互动，提供各式各样的便民、快捷、定制服务，从单向销售模式转换为与客户互动的定制模式，形成不同于大银行的独特的客户关系。
2产品模式创新。加强产品研发与销售，形成产品优势，使产品获得更高的价值定位和议价能力，保持和提高自身竞争力和盈利水平。中小银行应致力于为客户提供定制化产品服务，将“客户适应产品”调整为“产品适应客户”，提供序列化、个性化的产品。针对客户金融需求特点开发相应产品，逐渐培育核心产品技术，衍生覆盖更广泛的市场和客户，从而提升竞争优势。在业务产品上，中小银行应突出特点和重点。在做好传统资产负债类业务的基础上，根据地方经济特色与产业结构，加强投行、资产证券化、财富管理、市民卡、消费、理财、资金等业务产品的有序研发，运用互联网技术进行线上线下产品的开发、组合，从而形成自身产品特色。通过不断开发新的产品和技术，培育出自身核心技术来获得核心竞争力。紧紧围绕客户需求，为客户提供定制化产品。完善产品管理机制，实现对产品的快速响应、快速研发、快速推广和及时评价，必要时可设置产品经理岗位，定期进行产品盈利分析、市场表现分析，加强产品的全流程管理。
3渠道模式创新。渠道模式作为银行向客户交付价值的关键手段，面对日新月异的移动互联时代，应不断加强中小银行的物理渠道和非物理渠道建设与调整。结合服务区域的客户数量和服务半径，按照商业化、市场化原则，采取多种形式，优化完善网点布局。加快推进与互联网金融的跟进融合，开发线上线下渠道，增强批量获客能力。物理渠道建设方面，加强网点合理布局，推进网点功能建设，优化网点运营流程，推动网点由全能型服务向专业化营销转变，改变网点同质化的现状。在农村地区，推进金融便民服务点建设，加强定时定点、简易便民服务，打通农村金融服务的“最后一公里”。在较大的居民集中居住区、专业市场，积极推行离行式自助银行、夜市银行、金融便利店建设，探索建立小型化、智能化、数字化的银行网点，延伸服务半径。非物理渠道建设方面，大力发展网上银行、手机银行、EPOS等电子支付领域，运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，拓宽非物理渠道，融合线上线下。
4服务模式创新。服务从根本上是增值服务，服务的提供要能为客户的价值链和价值创造过程产生新的价值。中小银行应以更为广阔的视野和开放的思维，从自身产品延伸到客户的价值创造过程，并且要看到客户价值网络中存在的各种机会，通过自身产品技术升级和与其他技术的融合，提升产品和服务的价值创造能力。根据客户细分，为不同类型客户提供差异化服务模式，形成广覆盖、多层次、差异化的服务体系。加强客户分层分类管理，开发三农、小微企业的阳光信贷、微贷技术、产业链金融、信贷工厂等服务模式，探索推广贷款网上调查、审批和发放，推进电子化、标准化建设，改变散单经营模式。探索社区金融服务模式，打破传统的“等客上门”形式，通过走进社区、贴近客户，实行错峰错时服务，提供衣食住行、休闲娱乐等延伸服务，让社区居民享受到“金融服务送上门”的体验，将银行功能融入社区生活。通过与社区居民的近距离互动，实现银行与客户双赢的效果。
5盈利模式创新。盈利模式是商业模式中价值创造部分的核心，反映商业银行利润来源及成本特征。中小银行应加快从单纯的资金提供商向综合金融服务商转变，实现盈利模式多元化。盈利模式包括收入结构和支出结构两部分，在收入结构上，转变以传统存贷利差为主的盈利模式，逐步调整为利润来源多元化的盈利模式，提高存贷利差收入的质量，增加中间业务收入。在支出结构上，引入经济资本理念，加强成本管理。一方面，大力发展信贷业务，着力优化存贷款的业务结构和期限结构，确保合理适当的存贷比，通过协议存款和关联储蓄等方式吸收更多的低成本资金，控制资金成本，提高贷款定价意识、定价能力和定价水平，提高经营效益。关注高附加值的中间业务，争取各类业务、理财产品和POS机业务，有序发展资金、银行卡、理财、投行、咨询、资产托管等新型银行业务，提升中间业务收入占比。另一方面，分析业务构成和成本结构，从战略层面上加强资源成本配置。引入经济资本理念，提高资本对风险的敏感度，确保全面成本计量科学、准确，运用管理会计工具，建立资金转移定价机制，强化资产负债管理，通过业务分项管理和产品、服务分类核算，更好应对利率市场化加速进程下的竞争与挑战。
6发展模式创新。强化资本约束，树立效益型发展理念，向内涵式、效益型转变。面对复杂的内外部环境，通过内外调研评估，制定发展战略，将注重规模发展调整为规模、速度、收益、风险相平衡的内涵式、精细化发展模式。遵循市场经济的客观规律，坚持发展与控险并重的策略，统筹规模、质量、资本三者之间的平衡关系，根据战略澄清结论，由董事会及其战略委员会制定长期发展战略和经营目标，合理规划和设定阶段性、年度经营管理的各项目标，以资本约束为前提，以差异化、专业化发展为路径，以结构调整、流程再造和科技支撑为手段，以合规与风险可控为落脚点，建立内涵式、精细化的发展模式。中小银行要推行以利润创造为导向的绩效考核，引导业务发展由规模扩张向价值创造转型，加快从资本消耗型业务向资本节约型业务转变，从重资产经营模式向轻资产经营模式转变。
7管理模式创新。以新资本协议为抓手，统筹推进流程银行建设，再造组织结构，重塑业务管理及支持保障流程，健全公司治理、决策、激励、约束等管理机制。管理模式的优化和再造，核心是基于价值的流程，这些流程是面向市场的，这也决定了中小银行的管理模式要“以市场为导向”。中小银行要更好地整合优势资源，获取竞争力。一是公司治理创新。建立适合中小银行的公司治理架构和机制，着力提升公司治理水平，培育良好的公司治理文化，形成运行流畅且相互制衡的公司治理机制。二是组织结构创新。中小银行拥有小法人扁平、高效的先天优势，应充分发挥管理半径短、决策效率高、应对市场变化灵活的优势，将组织结构的调整作为商业模式创新的突破口，带动银行经营管理流程、岗位、人员的转型与优化。三是流程体系创新。建立高效的流程体系，使商业模式的创新真正释放效果。四是人员激励创新。为支撑商业模式创新，中小银行应建立自身的人员激励模式，以提高商业模式的执行效率。应从人才团队建设和绩效管理提升等方面入手，建立和完善人力资源管理制度、工作流程，打造实现价值创造的人力资源管理体系。
8科技模式创新。推进科技模式由粗放无序式发展向集约化、规范化、自动化、精细化方向转变。坚持“小银行、大平台”的指导思想，运用先进的信息技术搭建统一的技术平台，再造并固化业务、管理、支持流程和组织架构。运用移动互联网、大数据、云计算、物联网等新技术，实现线上线下融合。搭建业务架构、数据架构和系统架构，促进科技引领业务创新。提炼业务需求，整合系统功能，加强系统功能运用，真正为业务经营提供强有力的支撑，不断完善业务架构。积极融合互联网金融建设，面对互联网金融时代不断产生的新模式、新业态，中小银行应加强与互联网模式的渗透融合，加强线上线下模式的改革创新。运用大数据发展思维，建设统一标准下的数据仓库，推进业务数据、客户数据和风险数据的全面整合，提高数据的集中度、准确度以及自动获取能力，逐步完善数据架构。进一步推进系统架构建设，建立满足本单位发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系，为商业模式创新提供科技支撑。以上八种模式之间存在着循环往复的内在逻辑，且相互影响、相互牵制。仅针对其中一种要素进行商业模式创新，可能会取得成效，但如果缺乏其他要素的有效支持，则难以形成长期优势，甚至会由于部分要素存在短板而对整个商业模式造成严重影响。将八种模式进行协同与组合创新，整合资源、整体推进，这样形成的商业模式将使银行拥有的不是一个简单易仿效的单点优势，而是持续的整体竞争优势。
三、中小银行商业模式评价体系
借助庞大的市场、客户需求和经济新常态下对传统行业格局的冲击，中小银行完全有机会通过商业模式的创新，引领并推动自身获得持续竞争优势。建立商业模式评价体系，是商业模式创新过程中的重要内容。按评价主体划分，可以分为内部评价和外部评价。这种分类方法以评价者是否参与实施商业模式创新为依据。内部评价是指由银行本身开展的自评自测；外部评价分为监管评价、上级管理机构评价和第三方评价三种类型，监管评价是指银监局、人民银行等监管部门组织对商业银行商业模式创新成效的评价检测，上级管理机构评价是指商业银行的上级管理机构对商业银行的验收评价，第三方评价则是商业银行邀请有资质的第三方评估公司对自身商业模式建设进行测评。无论是内部评价者还是外部评价者，在评价的过程中都会遵循一定的评价标准，但不同评价者的评价标准可能会有所侧重。商业银行本身可能更多从商业模式创新与经营业绩进步的关联度来进行评价；监管部门可能更偏重于创新过程中对风险的识别、监测和评估；上级管理机构和第三方评估公司可能更强化商业模式实施过程中的持续性和评估纠偏机制的建立。尽管侧重点可能不尽相同，但根据商业模式理论的内涵，对商业模式创新的评价仍存在一定的共性标准，即以银行是否具备持续竞争优势为评价核心，以是否具有合规性、可操作性、持续成长性和风险可控性为基本评价依据。
[摘 要] 商业模式的构建和路径选择直接影响着文化产业企业的竞争力。文化创意产业商业模式创新可从价值链角度,即运用价值链分析法,对企业的价值链进行延长、分拆、职能外包等来进行创新。也可从资源角度,对不同资源如产品、渠道资源乃至整合不同行业企业来进行创新。或从技术角度进行原始型创新、改造型创新或结合型创新。
[关键词] 文化创意产业 商业模式创新
一、文化创意产业相关概念
文化产业肇始于20世纪三、四十年代,本雅明在其《机械复制时代的艺术作品》一文中最先表达了关于文化工业的思想,阿多诺和霍克海默1947年在《启蒙的辩证法》一书中首次正式使用“文化产业”这一概念。对于文化产业的内涵极富争议性。2004年,国家统计局最新制定的《文化及相关产业分类》(统字[2004]24号)将“文化产业”的概念界定为:为社会公众提供文化、娱乐产品和服务的活动,以及与这些活动有关联的活动的集合。创意产业首次界定源于1998年英国创意产业特别工作组,提出创意产业主要是“源自个人创意、技巧及才华,通过知识产权的开发和运用,具有创造财富和就业潜力的行业”。
二、文化产业企业的商业模式创新研究
1.商业模式创新的概念界定。商业模式创新涉及企业内外部环境多种因素,贯穿于企业经营的整个过程,如资源配置、研发、制造、营销、市场、融资、人力等。每一个环节和因素的创新,都有可能演变成为一种新的成功的商业模式。
Tucker(2001) 从客户价值角度出发定义商业模式创新,认为商业模式创新过程就是从客户角度出发,发挥想像力来看怎样让事情变得更好的过程。Mitchell也指出,商业模式创新的目标是以最合适的方式提供给客户产品或服务,并剔除客户不要的东西。Siggelkow(2002)用增大、巩固、删减来描述调整过程,当调整超过一定限度,便成为商业模式创新。
Mitchell和Coles则从商业模式构成的基本要素5W2H(即从“Who、What、When、Where、Why、How、How Much”等方面来理解经营的本质)。在这七个要素中仅某一方面的变化使企业朝好的方向发展被称为商业模式改进,商业模式的变革则至少要求四项以上的要素发生改变,而那些指向全新的或行业内未曾应用过的商业模式的变革便是商业模式创新。从商业模式变化波及的范围和程度区分商业模式改进、模式变革和模式创新。
2.文化产业企业商业模式创新的路径探讨。目前文化产业所涉及的行业很多都陷入同质化竞争的陷阱,如报业、电视业、电影业。商业模式的趋同也是一个重要表现。那么,企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中,我们挖掘出三条商业模式创新路径:基于价值链的商业模式创新;基于资源整合的商业模式创新与基于先进技术的商业模式创新。
(1)基于价值链的商业模式创新。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分。上述九种企业价值活动中又包含了多种细分的价值活动和价值元素。企业既可以通过延长自身基础价值链形成企业商业模式,又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链,进而形成企业商业模式,也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式,还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外,企业可以通过前三种方式中的一种与对价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。
从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。但企业商业模式形式众多、难以把握,因此有必要对其进行系统的分类。按照企业商业模式的形成方式,可以将其分为以下五类(见表1):
(2)基于资源的商业模式创新。基于资源的商业模式需要有对资源的整合能力。任何外部资源转化竞争优势,都要经历选择、吸收、内化和外化等一系列过程,整合能力在这个过程中往往会起到决定性作用,它既决定着资源的匹配效率,又决定着资源的利用效率。其中内部整合通过提供必要的产品、服务和技术支持来提升竞争优势,外部整合通过满足客户一致性要求来促进竞争优势的发挥。就像文化产业企业与非文化产业企业结成战略联盟,可拓展增强赢利能力。如经营电子和电器产品起家的索尼公司,在音像业、游戏业、电影业等文化领域进行不同行业间的整合。这些跨行业的整合很多都是通过企业间战略联盟或者国际战略联盟的形式实现的。联盟战略有创造价值的多种来源。这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习,以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性,成功地在多变的市场中重新定位等。
通过以上分析,我们可以将资源整合的商业模式创新的分类、特点及代表案例归纳成下表(见表2):
总之,资源整合的商业模式创新,往往意味着企业改变了既有的竞争规则,如跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业/企业价值链的构成。强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源,这种资源之所以能够充分发挥作用,是以既有的竞争规则为前提的,这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的,如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争,当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的整合来创新商业模式,等于企业制定了新的竞争规则,也等于区隔了传统的竞争对手,这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。
(3)基于先进技术的文化产业商业模式创新
信息技术的高速进步为文化产业企业的发展带来了新的机遇。重视高新技术与文化产业的融合,注重把高新技术运用于文化产品和服务的创作、生产、传播、服务等各个环节,是企业增强赢利能力的重要途径;现代信息技术与文化产业的融合,可以产生新的赢利增长点,全面提升传统文化产业的赢利能力;现代信息技术与文化产业的融合,还可以产生新的文化产业业态,创造新的文化产业,创新的文化需求,极大推进文化产业向前发展。
我们可以将利用技术进行商业模式创新的分类及特点作出归纳(见表3)。
商业模式的提出在很大程度上与技术创新联系在一起。Chesbrough和 Rosenbloom认为,一个好的商业模式应挖掘出企业的潜在价值,技术创新的成功在一定程度上有赖于商业模式创新。并非所有的技术创新都能应用现有的商业模式来实现其商业价值,许多情况下,特定的技术创新需要特定的商业模式与之配合的创新才能实现技术创新应有的价值。这里可以将技术分为两类,一类是设计公共基础技术,如信息技术、网络技术、能源技术等;另一类涉及与企业产品技术直接相关的专业技术。基础技术的发展使传统企业的商业模式发生了巨大变化,出现了以互联网为基础的电子商务的商业模式,也可运用其到客户关系、伙伴关系,以及组织结构进行创新。
三、结语
无论企业采用什么样的路径,商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行,创新型商业模式一方面要能够较好地识别并满足客户需求,做到客户满意,不断挖掘并提升客户的价值。另一方面还能通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值,创造良好的经济效益。同时,也包含具有超越竞争者的体现在竞争全过程的竞争优势,即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系,既要关注客户,又要企业盈利,还要比竞争对手更好地满足市场需求。这样就能获得相对于竞争者而言较为独特的价值取向以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性,从而保持企业竞争优势。
参考文献:
全球商业环境越来越激烈，企业应该尽可能的顺应电子商务发展的大趋势，培养和增强企业的长期竞争优势。电子商务的存在时刻影响着传统商业模式，随着科学技术的不断进步，虚拟经济与虚拟社会迅速发展起来；电子商务环境下，降低了消费者的购买成本，商业经营者的利润空间下降，要想使得商业企业保持以前的竞争优势，商业企业就必须顺应时代得发展，积极进行企业创新；互联网在人们生活中越来越重要，同时，也在改变人们包括上班族的生活和工作习惯，这些也促使企业必须持续不断提供与众不同的服务，使得企业平稳健康发展。总之，电子商务从不同的方面影响着、改变着传统商业模式，我国商业企业应该怎么做？笔者认为必须及时创新商业模式，改变传统商业模式，企业才能在电商时代拥有自身的竞争优势，企业才能在这个迅速发展的时代得到平稳、健康、可持续发展。
由此得出，电子商务环境下企业商业模式应该从以下几点进行创新：
第一，企业应该树立其创新主体地位：企业是商业模式创新的主体，商业模式决定企业成败。尽管已经知道了在电子商务时代，商业模式创新有很大的重要作用，但是仍然需要企业进一步进行创新，使得企业从渐进式的产品创新到突破式的商业模式创新的扩展。另外一方面，要重视企业与信息化技术相融合，目前，我国商业模式的创新必须以信息化技术为辅助，来改善古老产业产品质量，开发出新的市场。所以，新商业模式并不与传统产业相排斥，相反，正是传统产业应用信息化技术，使得企业有更大优势，在竞争日益激烈的市场环境中立于不败之地。
第二，坚持以市场为导向进行创新。积极引导企业重视开发新技术，通过网络来使得市场变成无限化。以前的商业模式的创新才可以使得生产力得到解放。很久以来我国的科研成果很难在市场上获得成功，然而没有市场的技术就是一张白纸。商业的创新有赖于新技术的出现，但它比技术创新更为现实。要把科技与市场的结合重视起来，怎样才能做到？笔者认为企业应该力求产出多种技术研发成果，使得市场可以采纳和接受，使得科技成果可以产业化和商品化，进而实现商业模式的创新。
第三，坚持人才创新的理念。商业模式创新的基础是人才集聚，[1]商业模式创新依靠的是人才想到的好商业创新理念。现在，越来越多的企业都觉得懂技术、管理、市场的人是最稀缺、最宝贵的。很多成长型企业都在培养和挖掘有实践经历的人才，来满足商业模式创新的需要。
第四，重新定义顾客价值。以前的创新主要集中体现在技术创新领域和产品创新领域，而现在，商业模式的创新比技术创新更为重要，企业在市场竞争中取胜的关键就是商业模式之间的竞争好坏，新的商业模式可以通过细分市场重组流通渠道，以新技术为手段创造新的市场，把人们潜在的需求转化为现实的需求，宝洁公司创造性地改变产品服务的路径，将薇姿护肤品的销售渠道只限于药店，从而取得成功，苹果公司通过重新定义顾客价值，成功开发iPod产品并使企业重新焕发活力，五粮液通过与金六福的品牌联盟进行市场运作，则是改变了其收入的模式。[1]
第五，我国应该完善政府服务：除了企业自身发挥主观能动性之外，各地政府部门还应该健全审批办理协调机制、推行行政审批代办制度。政府要积极培育、用心呵护商业模式的创新，并且要善于使用孵化器来培育新商业模式，合理规划引导投资资金，对于商业模式创新企业来说，可设立相应的评比称谓，同时享受政府的相应优惠政策，来充分享受政策扶持，并且，政府部门也应该加强政务信息化建设，政府将公共服务产品外包给企业，这样，一方面推进了政府服务制度的改革，另外，又为新商业模式提供了发展的空间。
电子商务的繁荣更离不开技术创新，我认为技术创新应该从以下几方面进行：
使用技术的先进性，使得产品质量得到提升、能够研发出新产品：电子商务是借助互联网进行产品销售的一种企业模式，销售商品目的是使企业获得利润，而它所采用的方式就是在网上进行交易。产品是整个企业的资本，是赢得顾客信赖的根本所在。质量高的，品种好的产品更能得到顾客的支持和受他们欢迎，也是顾客最期待的，进而使得顾客购买产品。用技术的先进性来使得服务质量得到提升，开拓出新的市场：电子商务是借助互联网，利用计算机技术来进行产品交易是它与传统商业模式的不同之处。我国的电子商务与发达国家存在较大的差距，网络技术、网络管理、信息内容、技术标准、资费水平、通信速率、安全和保密条件等各方面都是有待改进的地方。[2]IT技术可以说是个无底洞。正因为如此，便给了竞争者很大的竞争空间。怎样尽可能地吸引更多的潜在顾客，怎样尽可能地吸引更多的回头客是企业能否生存发展的重要因素。
增进企业和消费者的观念创新：电子商务是一个新兴产业，电子商务的发展是一个机遇和挑战，更重要的是使得消费者的意识和观念得到完全改变。所以，我们必须使得企业、消费者充分认识到电子商务在企业竞争中的重要性，加强对电子商务的正确宣传。目前，企业和消费者薄弱的电子商务意识和观念严重阻碍着中国电子商务的发展。电子商务的发展需要很多方面的努力和创新，加强技术创新是实现电子商务的跨越性发展的重要途径。
关键词：物联网；商业模式；问题
中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）12-0186-03
引言
“物联网”这一名词是于1999年由MIT（美国麻省理工学院）的Kevin Ashton提出的概念[1]。顾名思义，物联网就是指通过无线射频发射设备等信息传感设备将互联网与任何物品相连接，达到对其智能化的识别与管理。物联网掀起了继计算机、互联网和移动通信网之后世界信息产业的第三次革命浪潮，综合了传感技术、嵌入式计算机技术、现代网络技术及无线通信技术、分布式信息处理技术等，并将这些技术嵌入和装备到日常生活设计的一切可能物体中，通过这些物体网络连接，形成物联网，使人类社会真正步入智能化与统一化的时代。现如今，物联网的概念得到进一步完善，其作用渗透到社会各个领域。作为具有广阔发展前景的新兴产业，物联网对于推动经济发展、加快中国经济发展体制的转型、提高中国自主创新能力发挥着重大作用，它已成为当前最具发展潜力的产业之一。尽管物联网应用领域十分广泛，但是产业发展中仍然存在障碍。中国的物联网产业仍然处于初级阶段，成熟、稳定、有利可图的商业模式还没有形成。物联网作为一个全新的研究领域和研究对象，它的商业模式的创新才是决定物联网产业大范围、长期应用的关键所在。目前，全球化浪潮席卷世界，市场竞争日趋激烈，商业模式在企业竞争中发挥了越来越重要的作用。著名管理学家彼得・德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”由此观之，商业模式在物联网产业发展进程中的重要程度不容小觑。加快物联网的发展，当务之急就是寻找成熟、稳定、有利可图的商业模式，提高物联网产业的核心竞争力，这是推动物联网产业发展的关键所在。
一、文献综述
商业模式，就其最基本的意义而言是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。同时也是一种包含了一系列要素及其关系的综合性概念，用以阐明从事业务运作的具体方法和途径。随着市场经济的不断发展与完善，对物联网商业模式创新的研究越来越有必要。
有关物联网商业模式的研究数量不多，主要集中在商业模式的类型上，代表性的研究包括：
从服务提供主体和方式角度出发，中国电子商务中心提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供 定制服务五大类商业模式[2]。周晓琼（2010）根据中国移动现有业务发展总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式[3]。通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，张云霞（2010）、陶冶（2010）等总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式[4～5]。其中，通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的分析总结，认为目前中国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务[6]；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。
针对于物联网发展中存在的问题，中国学者提出了诸多的看法，2011年在无锡举行的中国国际物联网大会暨博览会上，与会专家就指出，从整体上看物联网思维发展仍处于概念导入和产业链形成的初级阶段，产业的核心技术仍未突破，应用需求层次偏低，商业模式不够清晰，各地在建设上还存在重复投入、无序发展的问题。袁（2011）曾经提出物联网中国物联网产业发展面临主要障碍包括统筹规划和“顶层设计”缺乏、物联网核心关键技术缺失，产业模化应用不足、产业链不完备，商业模式不成熟[7]。丁学君（2011）指出标准体系问题、行业融合问题、商业模式的完善与创新问题和隐私及安全问题是中国物联网产业发展亟待解决的关键问题[8]。
相关研究还有：温良（2012）认为，中国物联网发展存在的问题有在安全与隐私上存在威胁、缺乏统一完整的技术标准、商业模式不成熟、关键技术亟待突破、能耗及污染比较严重[9]。范鹏飞、王 波和黄卫东（2011）指出当前中国物联网产业发展面临以下三大问题：一是行业壁垒，行业参与度不够和行业资源开放度不高；二是没有形成产业链，规模化协同化比较少；三是物联网应用网络相对孤立，网络互联缺乏有效控制[10]。
总体来说，国内对于物联网发展问题的探究都是基于产业发展的角度，而对于物联网商业模式的选择的研究还不完善，需进一步的探讨。
二、中国物联网产业商业模式存在的问题
尽管中国在物联网行业已经取得了一定的成果，但真正要迎接物联网时代，还有一段曲折的路要走，物联网的商业模式还有诸多的不适应。
1.规模与成本之间的矛盾。目前，物联网发展的最大问题在于行业应用缺失，商业模式过于零散化。中国物联网的应用水平还比较低，虽然有了一些基础运用，但是市场需求还是小规模的、低层次的，不能有效地在物联网上、下游各产业链得到广泛的应用，最终导致在一定程度上影响物联网的规模化。随着物联网的不断推广，其应用范围逐步扩大到各个行业、各个领域。各行各业的应用特点和用户需求不同，没有统一的标准和规范，导致物联网不能形规模化，随之而来的后果就是物联网开发、集成、部署和维护的成本较高。而小规模的应用表现不了物联网“物联”的大的意义，也不能形成多方力量共同推动物联网行业健康发展的组织机制，这样无疑是不利于物联网产业的可持续发展的。物联网产业化进程中中小型企业占比例较大，实力较强的龙头骨干企业较为缺乏，不利于形成龙头企业的示范效应，也不利于企业之间的协作，导致了整个物联网无法形规模效应，成本较高。同时，物联网产业链的构成不够完善，上游企业规模较小，在数量上不能满足物联网市场的需求。而部分中下游产业链发展较为成熟，已跻身国际先进行列，这就使得物联网产业不能形成规模经济，也不能形成整合的商业模式，制约了物联网产业的发展。
2.商业模式不清晰。现阶段，物联网产业的发展处于成长的初级阶段，还存在许多的问题。而物联网作为新兴产业，其商业模式还有很多不稳定、不完备的情况存在，商业模式不清晰已成为制约物联网产业发展的一大重要因素。由于中国物联网推进速度过快，缺少一个明确统筹规划的发展蓝图，导致现行物联网的发展完全处于自发的状态，不同地区、不同企业各自为战。整个行业缺乏统一的标准，没有形成高效、清晰的商业模式，使得物联网产业的发展无序且盲目，各方资源共享不足，导致资源严重浪费，研究成本过高，这样非常不利于物联网产业的长足发展。与此同时，物联网产业链结构十分复杂，涉及终端制造商、应用开发商、网络运营商、最终用户等诸多环节，各环节利益分配困难，若缺少清晰的商业模式则难以实现共赢，进而导致商业模式的不可持续。因此，商业模式的不断完善、创新和多元化就成为推进物联网产业永续发展的持久动力。
3.物联网的融资问题成为其商业模式的关键问题。笔者认为，如果把商业模式简单的说成一种赚钱的方式，那么，物联网的资金来源――融资，就是可以赚钱的基础。近些年来，物联网的融资问题，似乎并没有得到像物联网发展过程中的其他问题的广泛关注，因为，物联网发展的大部分资金都来自于同一个主体，也就是我们的政府。物联网作为新兴的产业，其爆炸式的发展引起了诸多的争议，过快的发展和需求让人喜忧参半。以此同时，物联网未来发展情况的多变，资金需求数量的庞大以及收益的回收期过长，让物联网行业融资没那么容易。国家成了物联网行业的所有者，形成了物联网行业融资对象单一，融资主体的不活跃，不能充分调动市场在行业发展的作用。
三、改进措施
当今是一个商业模式创新的时代，一个产业能够长期持续的发展，不仅要看其在现实中的应用前景，更要看其所采用的突破传统思维的商业发展模式。
1.促进合作与共赢[11]。物联网业务在整个发展链条中，各业务主体在资金、管理、技术等方面的优势不尽相同，为了实现利益的最大化，就要促进业务各方的充分合作。物联网企业要鼓励价值链中各主体发挥优势作用，减小成本的支出，实现最大程度的增值，提升商业模式系统的集成度和动态平衡，降低业务各方参与的成本，使以互联网为依托的产品和服务实现收益的增长。只有集各方之力才能够使中国的物联网产业蓬勃发展，才能使物联网真正拥有长效、可持续发展的动力，最终达到共赢。
2.政府支持。政府在企业发展的过程中具有导向作用，政府政策方针的制定和实行对新兴企业的发展尤其重要。物联网作为当今社会的新宠，其发展除了需要强大的市场需求和充足的资源配置外，更需要政府对其的扶持、引导和优势平台的提供，这样才会使物联网在市场上拥有竞争力。此外，还要健全物联网产业政策环境。通过宽松的市场准入政策、优惠的税收政策和价格政策，引导国内各种形式的资本向物联网产业倾斜，打破行业壁垒，鼓励跨行业投资，引导民间资本，实现物联网融资的多样性，进而发展更有效的商业模式。
3.技术标准化。物联网产业的标准化是克服物联网产业发展障碍和降低成本的关键。物联网虽然是世界信息产业的第三次革命性浪潮，但其发展仍处于初级阶段，中国应尽快研发自主知识产权技术标准并加快试点应用。无锡以其信息资源的集聚优势，作为江苏省物联网发展的科技示范基地得到优先、重点支持，成为了中国物联网发展的先导城市。无锡物联网的发展某种程度上反映了中国物联网的发展水平，在物联网的科技创新方面更应该起示范作用，要首先攻克技术难题，提高创新水平，更可以建立物联网的产业孵化基地，专门用于物联网的研发和应用，最终形成大规模的产业化，从而降低物联网产业的成本，解决成本与规模之间的矛盾，提高物联网的盈利水平，发展有效的盈利模式，推进商业模式的发展。
4.建立更广泛的合作联盟。针对无锡这样的物联网产业优先发展的代表，如何转变为领跑的新一轮发展的核心优势，还需开创更多的选择。无锡要充分利用一切可以利用的资源优势，在江苏的众多优秀的高校中建立更广泛的合作联盟。高校是人才培养的主要阵地，为物联网技术的创新提供了更多的可能，促进物联网产学研的紧密联系，提高产学研的层次，扩大产学研的规模，打造更大的发展平台。通过与高校的合作，可以加快物联网的发展创新，推动物联网的全面发展[12]。
5.物联网的商业模式应该遵循一条从公用为主―商用引入―融合发展的道路[9]。物联网在发展初期应把重点放在基础设施的建设上，此时，政府作为物联网发展的主要推动力，集结政府的资金和环境优势，为物联网的发展奠定夯实的基础，形成物联网产业发展的先天优势，可以以免费和极低的资费来提高物联网的技术运用，增加用户对物联网产品的依赖程度，为进一步的扩张开辟道路。在物联网的技术应用和市场需求初具规模时，开始引入更高层次的物联网应用和进一步的创新，适应不同用户的物联网需求，开发不同的物联网产品，推广多元化的物联网服务，提高物联网产业的盈利水平。当市场步入良性竞争，又拥有较为完善的物联网发展环境的时候，可以推进整个行业的个体融合，强化不同类型市场的主导应用方向，形成全方位和多层次的发展产业网，提高市场的覆盖率和应用水平。
结语
没有一成不变的商业模式，物联网的产业发展的不同阶段，就需要不同的商业模式与之协调和适应，我们真正需要做到的是，我们需要深刻认识物联网发展的变化，来应对不断发展的业务层次，创造与时俱进的商业模式。
参考文献：
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[2] 中国国际电子商务中心，http：//.cn.
[3] 周晓琼.中国移动物联网商业模式研究[D].北京：北京邮电大学，2010.
[4] 张云霞.物联网商业模式探讨[J].电信科学，2010，（4）：6-11.
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[6] 李卓贤.云聚合：物联网商业模式的可行选择[J].通信世界周刊，2011，（1）：19.
[7] 袁.基于产业经济学视角的中国物联网产业发展分析[J].学术交流，2011，（7）：115-118.
[8] 丁学君.中国物联网产业发展的关键问题研究[J].电子商务，2011，（5）：8-10.
[9] 温良.中国物联网发展中存在的问题思考[J].广东科技，2012，（7）：194-195.
[10] 范鹏飞，曹自立，黄卫东.基于运营商角度的物联网商业模式[J].通信企业管理，2010，（12）.
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[12] 曹群辉，陈军.加快江苏省物联网发展的若干思考[J].价值工程，2011，（1）：5-6.
关键词：竞争 商业模式 管理创新
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）04-249-03
当今的企业正处在一个瞬息万变的时代，企业所面临的环境越来越复杂多变，国际国内宏观经济环境、市场竞争环境、国家政策导向以及消费者消费习惯的变化都从各个方面影响着企业的盈利模式。单纯依靠简单的扩大订单量来提高企业收益的盈利空间越来越窄，以简单劳动力的堆加扩大生产规模的快速扩张模式已经难以为继，企业在新的竞争环境和竞争形势下都必须经过转型升级的阵痛，因为这是企业持续发展的必经之路。
企业的转型升级关键在于创新。企业的竞争模式可复制性越低、创新性越强，企业就越容易赢得发展的先机。企业竞争模式是否具有可复制性、是否具有严谨的盈利逻辑、是否能让公司上下清晰明确领会并贯彻、是否能够持续盈利等，这些都是衡量企业竞争模式科学与否的标准。对于当今企业，只要企业存在就必然面临与其他企业的竞争，企业竞争模式是必然存在的。企业竞争模式是客观存在的，但是企业竞争模式也是具有主观能动性的，是可以而且也应该对企业竞争模式进行设计的。
企业之间的竞争无处不在，企业竞争也并不是单一的，而是表现在很多方面。从单纯的产品竞争到企业组织制度的竞争，再到企业核心层面的竞争，企业间的竞争越来越激烈。企业竞争的最终目的是为获取持续的盈利并保持此优势地位。因此，现代企业的竞争越来越表现为商业模式的竞争。
一、企业竞争的演进
波特将企业竞争分为三种基本战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中战略。三种基本战略之间有着内在的逻辑联系，是随着市场的发展不断演进的过程。
第一，企业间竞争的初级形态往往是在生产上，即只要以低成本快速将产品生产出来就能够获得成功。在这种背景下，流水线的生产方式被广泛应用于生产制造行业，成本领先战略也在20世纪70年代经验曲线概念的流行趋势下日益普及起来，其核心思想是使成本低于竞争对手。
第二，在低成本和规模经济的推动下，差异化的经营模式开始出现，其内涵在上世纪80年代开始逐渐完善，即通过差异化战略形成在全行业具有独特性的产品或服务。差异化战略可以表现在设计或品牌形象、技术特点、客户服务或营销网络等某一方面所具有的独特性，或者最佳的情形是在上述四个方面都有独树一帜的鲜明特色。
第三，随着消费者对产品或服务的消费需求越来越个性化，对专业化要求程度也不断提高，企业定位在以更高效、更好的效果服务于某一更窄范围内的战略对象，从而超越更广范围内的竞争对手。所谓集中战略是指在确定了某个特定的顾客群和产品链的基础上，对其所在市场进行细分并集中攻打。采用集中战略的优势是在针对特定市场提品或服务的同时也实现了差异化，或者同时还实现了低成本高效率。
由此可以看出，企业的基本集中战略的形成需要一定的条件，即：首先，市场的竞争态势决定了不同时期企业竞争战略的形成；其次，不同的生产方式和经营方式决定了企业竞争战略的选择。
随着经济的发展和市场的变化，单纯从低成本、差异化和集中的角度参与市场竞争已经明显不能满足市场的要求，企业应该同时从内部和外部的适应性考虑市场需求，也就是要寻找更有利的商业模式。商业模式竞争所要解决的是企业获取财富的各个组成部分之间的关系及企业的战略和组织能力，是对基本竞争战略的继承和延续。
二、商业模式的概念
商业模式竞争的概念最早是由约瑟夫・熊彼特在1939年提出的。他认为“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的概念有很多不同的表述，但是究其本质而言可以归结为：企业赖以生存的、能为企业带来收益的模式，是企业创造价值的核心。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
一般商业模式的流程包括融资方案，市场需求产品或服务，市场定位，材料、采购、物流，生产方式，渠道，获取利润的一整套解决方案。由此可以看出商业模式的三个特点：资本是运动的、资本运动是盈利的、资本盈利是持续的。因此，所谓的商业模式也即公司的战略模式。商业模式的竞争说到底还是企业战略的选择、组织、运行等一系列方面的竞争。
管理学大师彼得・德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”任何一个成功的企业必然有其成功的商业模式。并非复杂的商业模式就是成功的商业模式，也并非越简单越好，只有适合企业特点的商业模式才能使企业走得更远，发展更好。并非简单的商业模式就易模仿，也并非复杂的商业模式就有强势壁垒，关键在于这种商业模式是否具有垄断性、独创性和持续性。
三、商业模式竞争的特点
商业模式竞争必须立足于顾客，注重从顾客的角度从根本上去思考企业的行为。根据顾客需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于其他形式的竞争。产品竞争常从技术功能与特性出发，看技术能用来做什么以及潜在的市场是什么。而商业模式竞争则更多的与经济价值相关，与经济可行性相关，不是纯粹的技术特性。
商业模式竞争不是交易方式中某一行为的单一变化，而是一种系统内的多元素的集成竞争。商业模式竞争不仅仅局限于生产体系，也不仅仅是体系中一个元素的改变，它通常是商业模式利益相关者同时行动。商业模式的创新可以开创一个全新的可盈利的市场领域；不同于传统的创新形态，商业模式创新具有短时间不易被复制的特性。
基于价值体系的商业模式包括企业内部的价值链和所在的价值网络。基于价值链的创新是指企业围绕顾客的要求，优化企业内部的资源配置，在最大限度满足顾客需求的前提下降低企业成本。有以下两种途径：一是对价值链进行定位，将附加值高的部分留在企业之中，将附加值低的部分外包，最大限度地利用企业内部资源；二是对价值链进行重组，围绕企业的价值目标对价值链的各个部门进行，以对价值创造具有战略价值的部分为中心，对其他部分价值链进行重组。
基于企业所在的价值网络的商业模式有以下三条：一是创造独特的活动体系，形成以顾客价值为中心的价值网络；二是加强与价值网络中其他成员的联系，形成战略同盟，加强对环境变化的适应性与供应链的稳定性，三是做价值网络成员联系的组织者，成为交易的中介或打造交易的平台。
四、企业竞争模式发展趋势
企业竞争模式从最初营运竞争到产品竞争，再到战略竞争，再到目前的商业模式竞争，企业竞争也有从具体到抽象变化的明显趋势，实物的竞争往往是低层次的，理念的竞争才更具有深层潜力。企业竞争形式的不断变化表现出模仿难度越来越大、抽象程度越来越高、先发优势越来越强、持续时间越来越长等特点。
当出现市场出现新的变化时，或者说当企业面临新的机遇或者面临严峻挑战时，就会为企业竞争模式创新提供新的契机。但是当这种新的竞争模式出现并显现出其明显的竞争优势之后，随即而来的是铺天盖地的模仿与复制，因为模仿与复制的成本要远远低于创新成本，并且其风险也要小的多。即便如此创新的先发优势不容忽略，创新不仅可以使企业获得更多的先机，而且持续不断的创新是企业持续发展的不竭动力和源泉。企业竞争模式的不断发展和演进，也是随着市场的不断变化，企业针对市场提出的新要求、出现的新问题不断解决中不断发展。企业在适应市场变化中不断创新发展的同时也推进了企业竞争形式的变迁。
管理是一个更宽泛、更集成的概念。正如商业模式竞争是对系统内多元素的集成创新一样，管理创新竞争也并非只意味着企业管理的某一方面。管理的内涵和外延非常广，企业的日常经营离不开管理，可以管理生产、管理产品、管理员工、管理供应商、管理消费者等等，甚至商业模式也是需要管理的。如果商业模式等企业竞争形式主要是以物化竞争为主要方面的话，那么管理竞争绝对是在理念引导下的人文竞争。管理创新竞争是企业竞争发展的新趋势，是更高一层次的竞争。
五、结束语
任何一种竞争模式的优势都不可能一劳永逸，任何一种竞争模式都不可能持久存在。当前，越来越多的企业意识到只有不断地创新才能赢得长远发展，但问题是很少有企业能够真正做到持续不断地创新，这更显示出创新的稀缺与弥足珍贵。尤其是企业竞争日趋激烈的今天，谁能率先开创管理创新之路，谁就会把握竞争的先机，赢得制胜的法宝。
参考文献：
1.迈克尔・波特.竞争战略.华夏出版社，1997
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关键词：商业模式创新；商业模式模仿壁垒；技术创新；品牌效应；价值链改造
商业模式作为管理学领域的重点研究对象，早期处于概念和要素分类的研究阶段，如今已经转向了商业模式创新的研究。商业模式创新，意味着以不同于常规的战略，指导企业的运营并获得成功。而商业模式一旦被竞争对手大量模仿复制，公司利润空间将缩减，达不到期望的效果。面对被模仿的风险，企业该如何应对？建立模仿壁垒是一种不错的途径。
关于商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏，对企业进行商业模式创新时该如何建立模仿壁垒的探讨待于深入。因此，本文对此进行了研究讨论，并提出了相应的策略。在此基础上，借由案例研究的方法，本文还进一步验证了策略的可操作性，以期为企业避免该风险。
一、文献综述
对于商业模式的概念界定，学术界一直存在着不同的见解。总的来说，商业模式应描述出企业如何获得并保持竞争优势的内在逻辑，准确表达企业的战略定位、运营特点和收益机制，清晰地反映出企业与各利益相关方之间的联系与交易机制。商业模式的核心就是为客户创造价值，同时也是企业的一种盈利方式。
商业模式的本质是创新。最近十年，通过学者和企业家在实践中的不断探索，大量商业模式创新成功案例和研究成果涌现出来。在创新动力研究方面，从要素推动的角度来看，商业模式创新的主要动力包括技术、知识及外部环境变化带来的机会等；从竞争理论的观点出发，企业进行商业模式创新的动力是期望改变行业前景，摆脱竞争及经营压力。
商业模式创新和企业实践之间有着千丝万缕的联系。商业模式创新的成功不仅在于其为企业带来可观的利润，还在于如何在短期内避免被竞争对手模仿赶超。理论界已经有学者针对商业模式复制理论发表了见解。Whiter和Szulansk（2001）认为复制并不是简单的方案重复使用，而是由复制者创造性地复制方案或者商业模式。他们提出 “Arrow core”，且以此作为描述复制一个特定的商业模式的理想权重。“Arrow core”确定了模式中可被复制且值得被复制的特性，并描述了这些特性是如何产生的。
如今，关于商业模式创新方面的研究硕果累累，针对如何建立商业模式模仿壁垒的研究却十分匮乏。因此，本文将以企业在进行商业模式创新时，如何防止自身的商业模式被模仿为切入点，制定建立模仿壁垒的策略；最后通过案例研究，分析策略具体实施的可行性，以期在一定程度上丰富现有的研究成果。
二、建立模仿壁垒的策略
（一）通过技术创新建立模仿壁垒
如今市场竞争愈发激烈，企业要在其中获得一席之地，需要建立市场的标准。然而“标准”的建立并非一朝一夕的事情，需要企业取得技术上的突破。一旦成功，企业将筑起一道技术屏障，获得利润保护机制和政府的政策支持。
市场标准是指居于主导地位的技术规范，具有较高的市场认可度、与商品的基础特性相关；也指一种标准产品，可以用来判断同类产品的好坏。企业建立了市场标准后，将获得其掌控权，从而在市场竞争中获得优势。通过技术创新建立特有的技术标准是一个动态过程，具体地，如图1所示。首先，企业应重视新技术的研发，率先在技术上取得突破，迅速地获得市场的支持。同时企业也面临威胁：市场对技术的接受程度越高，技术被模仿的难度越低。这是归因于技术的特性以及市场强大的学习能力。所以，企业接下来应凭借政府的政策支持，建立标准框架，筑起一道技术屏障。这样一来，不仅来保护了自己的技术不被侵犯，保护了利润，而且使要想进入的其他企业，迫于政府强制手段的压力，必须先获得该技术的专业认证。如此看来，企业得到市场标准的掌控权，相当于成为“游戏规则”的制定者，将获得高额的利润。这些利润又将被投入下一轮的研发中，一个良性循环的商业模式形成了，使企业在市场竞争中处于领先地位。
由上述分析可知，企业以防止自身商业模式被快速模仿为动力，与政府合作，构建标准框架并通过认证体系，逐步对同行施加压力，完成技术壁垒的建立。
（二）通过树立并强化品牌效应建立模仿壁垒
品牌效应是企业价值在商业社会中的延续，品牌在一定程度上体现了企业的商品定位、经营模式、产品的消费族群和利润回报。企业获得品牌效应，将为其带来辽阔的市场。以买方为战略中心，为其创造价值，实现价值上的进一步突破，帮助企业能够很快获得良好的口碑和忠实的拥戴者。当某一品牌被买方充分信任，并被确信只有它能提供自身所需的价值时，同行业的竞争对手将很难抢夺其客户，抢占其市场份额。如果强行模仿，对手将付出巨额成本的代价。权衡成本与收益后，这使得很多竞争对手徘徊于利润大门之外。
企业可以通过一些后续措施强化品牌形象，如：广告代言和公益宣传等，扩大影响范围。同时，企业可以选择性的赞助或者参加一些公益活动，以此树立企业形象，起到强化品牌的作用。在具体实施该策略前，企业应根据自身商业模式特点把握好宣传、强化的力度。
（三）通过价值链改造建立模仿壁垒
迈克尔・波特首次提出了价值链理论，并指出构成企业的基本活动（如计划、生产、销售、交货）和辅助活动可以表示成价值链的形式；对价值链上的相应环节进行重组就形成了新的商业模式。因此，进行价值链的改造是建立模仿壁垒的首要任务。找到待转变的价值链环节，在不减少利润的前提下，增加或者重组相应的价值链，改变原有的价值链。这要求企业要考虑从购买原材料直至售后的各个环节。如企业在采购原材料阶段可以考虑联合上游供应商，建立战略联盟，筑高竞争者的进入壁垒；在设计研发阶段，通过申请专利，以法律手段阻碍竞争者模仿；在生产阶段，外包非核心部分，从而全力自主生产核心部件；在售后阶，考虑买方的需求，为其提供价值上的飞跃，获得品牌口碑及拥护者。总的来说，价值链的改造可以降低商业模式被模仿的威胁。
三、案例验证
雅昌（文化）集团有限公司（简称雅昌）是中国印刷行很有名气的企业。用制作艺术品的态度进行艺术品印刷，凭借这种严谨的态度，它在中国艺术品拍卖行业，尤其是“拍卖图录”印刷市场，占据了95%以上的市场份额。当印刷企业普遍开始落寞时，雅昌的成功与周围环境显得格格不入。雅昌凭借其创新的商业模式，实现利润不断增长，并成为行业的领导者。由此可见，雅昌的商业模式的壁垒构建地很成功。下文将从三个方面分析研究雅昌模仿壁垒的构建。
（一）技术创新
改革开放初期，中国的印刷行业可谓是“暴利”行业，许多企业扎堆“挣快钱”。随着市场的饱和，竞争愈演愈烈，大多数企业沉浸在一片红海中，经营状况堪忧。然而，雅昌却不在其列。从一开始，它就没有“扎堆”，而是选择攻克最难的印刷技术环节，形成自身的技术优势，立足于市场。在进入艺术印刷领域后，更是精益求精，将现有技术完善的同时，仍继续研发新的技术，为客户提供更高品质的印刷服务。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行业内首个色彩标准。此举具有里程碑意义，标志着雅昌成为中国印刷标准化技术应用研究基地。
雅昌在艺术印刷市场上建立了标准，逐步成为了行业的领导者，为其带来了丰厚的利润回报及良好的业界声誉。
（二）强化企业形象
雅昌凭借其高品质的印刷，树立了企业形象，并通过一系列公益活动强化了企业形象。雅昌为4000余位艺术家制作了数字化全集，建设了艺术家个人数字资产管理库。此举，被赞为“建立艺术家的‘瑞士银行’”，避免了相当麻烦的作品鉴定环节的同时，也为后人保存了珍贵的艺术品。“艺术家公益榜”――1949年以来，全球华人艺术家向中国范围内公共艺术机构捐赠藏品的信息征集、数据采集与，让世人了解并感谢热心公益的艺术家。这也是雅昌倡导并实施的。
雅昌，不仅代表了高品质的印刷服务，成为质量的象征，同时也为社会做着贡献，促进社会的和谐发展。因此，雅昌的企业形象是保护其商业模式的一道高大的屏障。
（三）建立中国艺术品数据库及艺术网站
印刷行业的大多数企业的价值链大体由采购、研发、印刷、订单交付构成。这条价值链的普遍性使得行业竞争环境激烈。雅昌之所以能异军突起，成为行业老大，离不开其创新的价值链。如图2所示，实线为普通价值链，虚线为雅昌增加的环节。对于印刷后的资料，许多企业将之视为废弃物处理，然而雅昌将其“变废为宝”。基于多年的资料存储以及印刷经验，雅昌建立了中国艺术品数据库，并在此基础上创办“雅昌艺术网”。凭借着数据库的存在，雅昌进行再一次的印刷时可以避免许多繁琐复杂且成本很高的步骤，如：数据的采集、反复修正等，将成本优势进一步扩大。其增值服务――雅昌艺术网，更是成为其第二大主营业务，不仅宣传了公司，而且创造了价值。网站为客户提供各种需要的信息，如艺术品行情指数、拍卖指数等，其对客户的影响力相当大。客户想要在网站上做预展就需要先在雅昌进行印刷。这又促进了印刷业务增长，形成良性循环。其他企业要想模仿雅昌创新的模式，首先要拥有如此资源丰富的数据库。
（四）案例小结
通过上述对雅昌案例的研究，了解了其创新的商业模式以及它是如何在商业模式创新时，进行模仿壁垒的建立，详细总结如表1所示。
四、研究结论
本文的主要目的是探讨企业如何在商业模式创新的同时建立模仿壁垒，阻止同行竞争者的模仿，避免自身利益的损害。基于文献研究，本文提出了三种建立模仿壁垒的策略：通过技术创新形成市场标准；通过树立并强化企业形象形成品牌效应；改造价值链实现再创造，改变成本结构，建新的利润增长点。
研究贡献在于针对目前商业模式模仿壁垒的研究比较匮乏的现状，对企业建立模仿壁垒的必要性、可行性进行了概述，在一定程度上对现有成果进行了补充。本研究提供的三种策略具有一定的可行性，对于其他企业具有一定的借鉴意义。
研究不足在于所选具有代表性的案例的个数较少，在结论的普遍性方面略显不足。文中三种策略具有一定的适用范围，若要使用本研究结论，需持谨慎态度。
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一、商业模式驱动：引导创新机制的构建
商业模式的概念有多种定义，综合国内外的研究成果，我们可以获知商业模式的概念基本包含了经济、运营和战略三重含义。其中，经济含义是指“如何赚钱”的利润产生逻辑，即企业商业模式以赢利为根本目标；运营含义则关注于企业内部流程及构造，包括产品或服务的交付方式、生产运作流程、知识管理等；战略含义主要是指企业的市场定位、组织边界及竞争优势的获取与保持。同时，企业商业模式的概念还具有如下两个鲜明特点：一是企业商业模式的概念注重描述企业的整体性和系统性；二是企业商业模式包含了价值创造和价值获取两种机制。企业商业模式是一个综合性的概念，它将价值创造与价值获取有机地结合起来，从而实现两种机制在企业内部的平衡。两种机制的统一进一步强调了企业商业模式的经济和战略意义。
从商业模式定义的多种含义出发观察商业模式的整体运行，同时用系统论的观点思考，可以将商业模式的整体运行看成一个输入到输出的过程。商业模式可以看成一个“黑匣子”，输入的是各种资源，输出的是各类价值。要进行商业模式创新，可以单独从输入、单独从输出，或者同时从输入、输出寻求路径。从输入方面，我们可以聚合不同的资源，驱动产生一个新的商业模式。这里资源含义很多，包括：数据、财力、技术、人员、现有的商业模式，等等。从输出方面，我们可以满足不同客户需求，创造各类价值，引导建立一个新的商业模式。这里的价值含义也很多，包括：实现新功能、满足新需求、扩展新边界，等等。我们也可以同时从输入、输出两方面来考虑，寻求新的商业模式，即既充分利用现有资源，又尽量满足客户需求。因此，本文根据这种设想，构建了商业模式创新的驱动-引导机制，以此创新机制为分析基础，探讨商业模式模仿创新战略。
二、商业模式模仿创新战略的理论来源
从商业模式的驱动-引导创新机制来看，商业模式的创新是一个复杂工程，它涉及企业的研发、生产、制造与销售等流程，也涉及企业的资金、人才、品牌等资源，同时还要考虑为客户提供的产品、服务、体验的价值性。因此，要为商业模式创新确定一个唯一的战略与路径是不可取的。我们只能从某几种理论出发，寻求商业模式创新的一种可用战略与路径。商业模式模仿创新战略的提出，也是基于对现有几种理论的认识基础上的。
模仿创新理论认为，模仿创新是指企业以率先创新者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随率先者的足迹，充分吸取率先者成功的经验和失败的教训，通过引进购买、反求破译或吸引投资等手段吸收和掌握率先创新的核心技术秘密，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，参与竞争的一种渐进性创新活动。简单地说，模仿创新是后发者的创新。从这个定义来看，前人学者对于模仿创新的认识都基于产品的层面，认为模仿创新仅仅是技术创新中的一个基本类型。本文认为，模仿创新的内涵应该更加广泛，不仅包括模仿率先创新者的产品，还包括模仿率先创新者的商业模式。
蓝海战略理论要求我们从企业边界寻找机会，也就是从不同产业的结合部分，从其他企业尚未关注的部分进行业务的开拓。其实，蓝海战略的这一思想，并不是要求企业一定要有全新的创造。企业可以结合两类或更多产业不同的商业模式，也就是模仿这些商业模式的最有价值部分来构建自己的商业模式。蓝海战略强调价值创新，对于商业模式创新而言，也就是要求我们关注商业模式的输出一端，客户真正需要的是什么，我们就在商业模式中构建满足这种需求的相关部分。这也是商业模式创新中企业必需树立模仿创新战略的一个理论支持。
三、商业模式模仿创新战略的现实基础
任何一件事物的出现都有其现实基础。商业模式模仿创新战略也是根基于一定的现实条件而提出的。首先，我们的社会已经进入网络经济时代，各种信息、资源都在网络上大量、快速地出现与交流。企业可以通过网络获取较之传统经济下难以得到的情报，这里就包括最新商业模式的相关信息。对于新出现的商业模式，企业就可以对其分析，找出与自身条件匹配的进行模仿。其次，商业模式是一种无形的思想，创造者对于商业模式向外的传播难以控制。同时，目前的法律也没有将商业模式纳入知识产权的保护范畴，创造者不能像对待实体下的产品，和作为商业秘密的技术一样为商业模式申请知识产权保护。因此，其他企业可以对商业模式进行模仿而避免触及知识产权保护法律条款。第三，目前的企业竞争已经不是产品层次的竞争，而是商业模式层次的竞争。随着大规模制造技术的发展，代工企业的出现，产品更易制造。企业采用一个新的商业模式时，不需要自己的厂房就能制造出产品。企业需要发展，就要以最有效的商业模式为客户提供价值。企业内在发展动力的驱使，使企业不断地去寻找更有效的商业模式。商业模式模仿创新的道路也成为许多企业首选的一种商业模式创新路径。
作为发展中国家的中国企业，面临着创新资金不足、整体创新水平低下的现实困难，一味追求原始创新，隔绝外来先进的思想与模式是不可取的。根据钱纳里和库茨涅茨等人的研究，以及对美、日、韩和欧洲一些国家的发展经验的研究发现，经济发展的不同阶段对科学技术的需求是不同的。一般来说，一个国家经济越发达，就会越需要、越重视科学技术，也更有可能从人力、资金和设备上支持科技的发展。我国目前还处于经济发展的不发达阶段，我们需要不断地学习。因此，对于发达国家新出现的商业模式，我们的企业应思考如何最富成效地实施模仿创新，而不是要不要实施模仿创新战略的问题。
四、商业模式模仿创新战略的核心理念与路径
通过以上的理论与现实探讨，本文提出商业模式模仿创新战略的概念。商业模式模仿创新战略根基于商业模式驱动-引导创新机制，用模仿创新的思路来考虑商业模式的创新问题。商业模式模仿创新战略的核心理念就是率先模仿、不断创新。率先模仿就是对于外界的、先动创新者的成熟商业模式，企业应该积极去发现，并根据自身资源的条件决定是否模仿。不断创新就是对于模仿的商业模式，企业应该根据自身资源的优势，从满足客户价值出发，对现有商业模式不断进行创新。
根据商业模式的驱动-创新机制，我们可以描绘出商业模式模仿创新战略的模仿路径。首先，企业应该寻找商业模式示范人；第二，企业进行资源匹配，分析自己的资源优劣势，对模仿所缺的资源进行补足；第三，企业就应找出示范人商业模式中的有价值部分，并对其模仿；同时，企业也应对客户价值未满足部分进行创新，并在自己的商业模式中体现；最后，企业可以综合以上构建自己全新的商业模式。
本文提出的商业模式模仿创新战略虽是以模仿为基础，但并不强调单纯、机械性的模仿与复制。从本质上看，模仿创新应属于一种创新活动。对于很多弱小企业来说，率先模仿就是创新，模仿不是单一式，模仿的过程是一个学习、研究、消化、与自身实际情况结合的过程，一个企业的发展首先要去学习、模仿，在学习（模仿）的过程中，根据自己的特点和市场的特点，再进行创新。首先要找世界上最好的葫芦画瓢，先把这个葫芦画下来，一定会有不太符合自身实际的情况，故就得修改，这个修改过程就是现实化过程、创新过程。对于商业模式模仿创新战略而言，模仿是现阶段、短期要做的，创新是任何阶段、长期都要进行的。
关键词：零售企业；网络零售；商业模式；扎根理论；苏宁
中图分类号：F713.32 文献标识码：A 文章编号：1672-3104（2013）06?0041?07
一、引言
互联网不仅改变了人们的生活观念、行为方式，也在渗透和改变着商业活动。信息技术以其独有的方便、快捷改变了每个行业的竞争环境及生存模式，尤其是和人们生活息息相关的零售业，其管理理念、组织结构和商业模式正伴随着新涌现技术的改变而改变。零售企业为适应社会和市场需求而进行的不断更新和调整，归根结底是商业模式的改进，越来越多的企业开始拓展网络业务，以“实体+网络”的新形式创新其商业模式。近十年来，我国网络零售市场快速成长，诞生了淘宝、当当等新型网络零售企业，同时传统零售企业如国美、苏宁等零售巨头纷纷建立了网上零售平台。在此背景下，零售企业商业模式的研究得到了众多学者的重视。正如Johnson认为的那样，零售企业要想实现变革性增长，依靠的往往不是产品或技术创新，而是商业模式创新[1]；当今企业之间的竞争， 不是产品之间的竞争， 而是商业模式之间的竞争[2]。
商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑[3]。这一逻辑涉及企业战略、价值链、资源及整合能力、相关利益群体等。由于其范围较宽泛，众多学者提出了不同的看法。McGrath RG等将商业模式描述为企业的运营结构，认为商业模式的重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值[4]。从企业价值创造角度，高金余、陈翔则认为，商业模式是企业进行价值创造的内在机制，它基于一种体系结构来进行商业运作，其目的是通过给客户提供价值增加的产品而获取利润，在企业规划与运作中起到连接企业战略和其实施的作用[5]。基于系统的观点，王晓明等人从“要素?结构?功能”的角度对企业商业模式的内涵和演进展开分析，指出商业模式是在特定的环境下，以企业及其相关利益者的价值创造和价值获取（实现）为目标，围绕企业的商业活动（业务活动）而进行的一系列整体性、结构性、功能性的设计、安排或选 择[6]。从要素组合角度出发，一些学者则将商业模式定义为核心界面要素形态的组合，此核心界面包括客户界面，内部构造和伙伴界面。其中所涉及的顾客价值是指企业以一定的方式探寻并参与到顾客的活动过程中，且能够为其带来利益或满足感，能够使顾客对企业产生忠诚度的价值所在。企业对顾客价值的考察可以从潜在顾客价值、知觉价值、实际实现的顾客价值等层面进行。
总体看来，零售企业商业模式是在企业特定的战略环境下，通过整合企业现有资源，以实现顾客价值及满足企业自身价值实现的过程。
商业模式的构成要素在理论上尚不统一。Osterwalde在综合各种概念共性的基础上，提出了一个包含九个要素的商业模式模型，即包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型。这是一个较为细致完整的划分[7]。但是，企业商业模式
构成要素可能会因其所属行业、类型等性质的不同而不同，因此，针对零售企业尤其是基于实体和网络零售协同经营下的零售企业进行分析，归纳总结其商业模式的构成要素，将具有理论和实际价值。
根据对现有文献的分析归纳，本文把商业模式构成要素划分为三个层面：① 企业资源能力。指配置企业资源的能力，包括企业执行其商业模式所需的能力和资格，为有效实现价值并实现其商业化而形成的合作关系网络等[8]。企业资源能力除了其整合各项人力、物力、财力的水平，更重要的是企业关注市场动态的能力，包括能否根据市场的风云变化及时调整企业范围内的各项活动等等；② 客户主张。是指市场细分、顾客价值确定、客户沟通等一系列与客户界面有关的活动。对于实体和网络零售协同发展的企业，客户主张呈现出多变性和复杂性；③ 价值创造。包括价值主张、成本结构、收入模式等。价值创造是企业明确运营目的的一个过程，只有与市场有效结合，才能在企业拥有强大的资源能力的同时，实现价值、创造价值，带来企业盈利。
二、研究方法和企业选择
本文运用扎根理论的研究方法来分析实体和网络零售协同下的企业商业模式的构成要素。作为一种较完善的质化研究方法，扎根理论的基本思想是在分析经验资料的基础上构建理论[9]。研究主要采用Strauss的阶段分析法[10]，具体步骤：① 以收集的资料为基础，通过迭代式开放性编码对目标企业商业模式的各子模式进行概念化和类属化；② 依据主轴编码将各个类属按因果关系划分出不同层次，将同类属性的控件聚类，而后逐步建立各类属直接的内在逻辑关系；③ 构件类别形成后，不断进行理论抽样和比较分析，通过螺旋式比较精细类属间的关系；④ 进行选择性编码，通过故事线将所有变量联系在一起构建出目标企业商业模式体系，再提炼概括出商业模式各要素的内在联系，从而得出实体零售与网络零售协同演进的动态模式，提炼商业模式创新路径，构建相关理论。运用扎根理论对目标企业进行分析，不仅能提高所得结论的说服力，同时能深度构建各要素的内在联系，大大提高研究结果的准确性。
本文选取苏宁电器为研究的目标企业。原因有二：第一，作为中国商业的领先者、最大的商业零售企业，除了容易获取其大量资料外，苏宁的商业模式也有较高的研究价值，对其它企业的发展具有示范效应。第二，自2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，苏宁打造出国内第一的电子商务网购平台――苏宁易购，开创了实体和网络零售共同发展的新模式。此后，苏宁入选了《福布斯》亚洲企业50强、成为全球2 000大企业中国零售业第一，品牌价值高达815.68亿元，这些成功都源于其独有的商业模式。本文主要分析苏宁电器发展自2009年起至2013年之间的资料，该期间正是苏宁电器进行科技转型，拓展线上业务的阶段。
资料来源主要包括苏宁官方网站的新闻动态和基本介绍；关于苏宁的论文、报道评论，包括企业网络电子宣传册、报刊；关于零售电商行业整体发展状况的调研报告和文件以及对顾客群体的访谈调查等。
三、苏宁电器商业模式构成要素分析
（一） 开放性译码
开发性译码阶段是一个逐字逐句分解、碎裂资料数据并且重新定义现象的阶段，本文运用因果联系、条件关系、并列关系等逻辑联系将苏宁电器的资料进行了分解，将原句打破后重新定义，给重新定义后的现象赋予概念化的标签，将相关的概念聚类在一起，提炼并形成范畴。具体步骤为：概念化―范畴化―挖掘范畴的性质和维度―界定。开放性译码多是按因果指令进行的，指令关键词包括“为此”“目的”“使”“导致”等。按此步骤分析资料，本文发掘出54概念和16个范畴，概念分别是：战略变革、成功转型、企业洞察力、企业领先、成长速度、规模效应、企业重塑、逐步扩张、企业形象、企业定位、企业文化、品牌优势、店面扩张、经营方针、产品类型、市场渠道拓展、创新经营组织、业务拓展、营销策略、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造、客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应商关系、分工明确、供应网络、联系动态、顾客价值、定制服务、用户体验、资源整合能力、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、售后管理、协同效应、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。范畴是：战略变革、企业文化、经营方针、营销策略、组织管理、战略资产、体验平台、供应网络、顾客价值、核心能力、成本结构、营业额、创新、柔性管理、产品收入模式、组织转型（见表1）。
表1 苏宁资料概念一览表
编号 概念 概念性质 标签 资料语句
A1 战略变革 企业战略的变革与革新 C2R14 跻身世界级的企业是苏宁未来十年发展的战略目标，为实现这一战略，苏宁从连锁发展、营销变革、管理转型等方面制定了新的奋斗目标。
A2 成功转型 企业长期经营方向、运营模式、资源配置等方面整体性的转变 R2R5R8R14
A3 企业洞察力 企业对市场变化等现象的前瞻力、透视力
A4 企业领先 企业通过多种手段保持
行业领先水平 R3R8R11R14R15 随着第四季度二十周年庆典促销力度的加大，销售和品牌形象将会进一步提升
A5 成长速度 企业规模、发展速度 R4 市场的爆发加强了……网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速
A6 规模效应 生产要素比例增加时，产出增加价值大于投入增加价值的情况 R5 网购的成长速度和实体店比较起来是成倍的增速
A7 企业重塑 企业重新塑造包括企业形象、
品牌效益等活动 R6 提升苏宁服务消费者的能力，为其2012年双渠道、双品牌作战，领跑中国零售市场的战略目标提供强有力的后台支持
A8 逐步扩张 企业逐步拓宽其业务范围、
市场渠道等活动 R7R15R16R23 苏宁易购的推出，为苏宁提供了去电器化发展、多元化经营的先行载体
A9 企业形象 人们通过对企业各种标志而建立起来的对企业的总体印象 R7 是一个通过互联物联技术，依托高效的全品类供应链、……覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台
A10 企业定位 企业通过其产品、品牌，塑造其在消费者心中独特的个性、
文化形象 R8 建立面向商品供应商、内容供应商、服务供应商、物流供应商的在线开放、智能协同的生态体系
A11 企业文化 企业经营指导思想：企业形象 R9 有效增强了苏宁服务能力，赢得了消费者的广泛认可。
A12 品牌优势 客户品牌忠诚度 R10 苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势……
AA13 店面扩张 门店连锁经营的扩散 C11 苏宁电器针对20周年庆典期间启动大规模促销活动并加快连锁发展速度，一方面……另一方面…………
AA14 经营方针 企业根据实际情况为其实现
经营目标而提出的指导方针 C12 公司正通过……在经营管理效率，毛利率提升上也具有很强的后劲。
AA15 产品类型 产品种类 C4C5 进一步全面渗透网上销售的用品、图书等品类的综合销售上……快速延伸至应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务
AA16 市场渠道拓展 向消费者销售的流通渠道 C14 新的经营范围和线上线下的渠道融合，是苏宁“有区别”的生存保障。
…… …… …… …… ……
（二） 主轴译码
主轴译码阶段是在第一阶段的基础上，将概念化的资料进行进一步的整理。主要目的是剔除不能与其他概念聚拢成范畴的概念，调整出现频次较少的范畴，延伸范畴的性质与层面，使范畴严谨化。重新阅读与范畴有关的资料，保证其客观、严密。例如：原因句定义为C1：“电子商务企业的终极目的还是要盈利，苏宁易购2011年开始的发展是要建立在自身有合理的盈利空间的基础上的。”结果句R1“我们将逐步切割实体门店与易购的销售。”经过开放性译码阶段，将C1概念化为盈利模式、价值实现类别，R1则为分工明确、经营方针类别。连接二者的是“要…，为此…”。初看是为达到C1这一目的，采取了R1这一策略，而实质的商业模式结构中应为采取R1导致C1，为更清晰明了阐述二者在企业商业模式中的因果关系，就要重置其因果顺序，这就是主轴译码的意义，即重置为：R1导致C1，提取的范畴分别为：组织管理和价值实现。
通过处理，继续提炼出核心范畴：战略变革、组织管理、顾客价值、价值实现。与网络零售相关的主范畴为：战略变革、经营方针、营销策略、组织管理、体验平台、供应网络、顾客价值、柔性管理、产品收入模式、组织转型市场反应、顾客价值、业态创新、数据运维。
（三） 选择性译码
根据第一二阶段的处理，再次分析资料，借助发展好的若干个主要范畴间的“故事线”将发掘的核心范畴联系起来，找出有关实体零售与网络零售有关的主要范畴和次要范畴，用以铺陈整个关于苏宁的资料集。与此同时，构建出因果关系脉络，并将苏宁资料集重新审读应用，检验所构建的脉络图与“故事线”：
苏宁电器在发现网络零售的新趋势后，提出了“未来10年，苏宁将实施虚实结合的战略”。在这一宏观战略的指导下，苏宁拉开了重塑商业模式的序幕。2011年苏宁制定了“以‘科技苏宁、智慧苏宁’为主线，开始一系列创新”这样的计划。由此，苏宁易购隆重上市，苏宁电器线上销售渠道被开通。
易购网站的特点在于整体设计很简洁，没有其他的悬浮广告窗口之类的出现。在首页顶部的左侧边有产品的详细分类，同时采用楼层式的方式展示各个分类下的部分产品，在每一层都有特价商品展示。在网页右侧还有品牌旗舰店推荐，这些店的商品质量一般都比较好，且信誉度高。在最右边有四个快捷方式，其中有一个问卷调查，这个主要是针对用户在购物过程的相关体验调查，用以提升用户在网购过程中的体验。消费者有什么意见也都可以在其中提出。可见，苏宁网络业务的开展经过了深思熟虑。所以，易购在拥有了苏宁的品牌效应、采购规模优势以及辐射全国的物流配送网络服务优势的基础上，更形成了富有特色的运营机制，即自主采购、独立销售和共享物流服务的态势。依托于实体，并超越实体的理念使易购和实体形成了共享资源的模式，二者共享遍及全国30多个省1 000个配送点、1 300家产品自提门店、3 000多个售后服务网点的服务网络，还同时共享着苏宁得天独厚的口碑，一方面节源开流，一方面又保障了对顾客的服务。然而，提到盈利模式，易购与苏宁连锁则是分而治之，在共享资源的同时又形成了内部竞争的态势。借鉴于门店20年的运营服务经验，苏宁易购将消费者消费习惯、产品喜好、购物体验的研究融入至网站日常运营和体验中，并结合网络成本用户的行为特点，创立了有别于纯电子商务平台的独有商业模式和运营模式，在整体供应链的柔性生产、大规模定制能力方面具备了其他电子商务平台不可比拟的优势[11]。与此同时，苏宁易购根据市场需求的变化及时采购产品，依托自主采购的便捷灵活性，实现产品品类的不断丰富与扩充，从传统家电、3C类产品，进一步拓展到服装百货、书籍、体育用品、化妆品等种类，充分满足消费者多样化产品需求。而基于网店的快捷服务，消费者不出门就能了解到所选用商品的规格参数、价格，甚至通过网络可以看到其他用户的评价、口碑，再到实体店去体验时，有目标有分类，提高了购买效率，拉动了门店的服务效率与质量。可以说，易购的出现拉动了实体的经营，它不是补充品，而是催化剂，一方面它拉动了实体的服务质量和效率。另一方面，对于门店而言，易购的存在是一个极强的内部竞争对手。
当然，伴随着易购出现，一系列问题和矛盾也展露出来，除了易购分割实体店的营业额、顾客源外，由于网站设置的不健全还出现了品牌效应下滑、用户需求处理的不及时等问题，这也给实体门店的运营带来了负面影响。为解决这一难题，苏宁不仅拓宽了市场渠道，更在“为顾客服务”的基础上进行了业态创新，包括：增加产品类型和范围，重新定义苏宁的客户群体，提供更高效的网络服务，打造一流的仓储和物流配备系统等内容，以便为消费者提供更快捷高效的服务。另外，为缓和争夺客户源的矛盾，苏宁还特意推出超级店expo，使消费者在实体店享受购物、体验服务的同时也能享受其线上购物的低廉价格，这是在电商企业热捧BtoC过程中一次具有意义的尝试，意味着线上线下的零售业务开始趋于协同并进。
苏宁电器在逐步完善本企业的商业模式结构，在不断地探索、发展、改进的过程中形成了具有苏宁特色的商业模式要素组合。
四、苏宁实体与网络零售协同商业
模式要素组合结构模型
通过分析，本文将苏宁电器这一阶段的商业模式要素进行归类，得出：
1. 企业资源整合层
产品类型、资源整合能力、店面扩张、组织能力、业态创新、网络零售、物流配送、运营系统、柔性管理、市场渠道拓展、售后管理、共享资源、仓储、平台运营、数据运维、电子商务人才孵化。
2. 顾客价值实现层
客户调查、细分市场、客户沟通、市场反应、供应网络、联系动态、定制服务、用户体验。
3. 企业价值实现层
企业文化、企业定位、战略变革、品牌优势、经营方针、创新经营组织、业务拓展、营销策略、成本优势、促销方式、营业额、需求增加、价格优势、价值创造。
根据以上层次细分得到苏宁电器商业模式要素组合图（如图1）和实体与网络零售协同路径图（如图2）。
图1是苏宁电器商业模式运营总括图：苏宁的一切活动以企业战略为起点，通过对企业文化的深度解读和准确的定位制定出适时、适度的战略，为企业指明方向。在此基础上，苏宁分别按业务流程、时段、部门制定了经营方针、营销策略和组织管理的形态，以保证后续工作有章可循，与此同时，企业的文化理
图1 苏宁电器商业模式要素组合图
图2 苏宁电器实体与网络零售协同演进商业模式要素构成图
念也渗透在价值实现模块中，加固了战略在企业商业模式中的地位。此部分定义了构建商业模式的目的和价值实现方向，是整套商业模式体系的中枢神经。
经营方针、营销策略的实施需要体现在产品和收入模式上来，而中枢系统指令的传达需要各部门资源的整合。供应网络、战略资产本就是苏宁作为电商企业的强项。在强大的物流仓储等设施的支持下，苏宁又推出独特的体验平台，极大地拉动了顾客价值，促使企业核心能力逐步从强大的硬件系统转向柔性的服务能力上来；二者相互配合，一方面达到了节源开流、成本领先的效果，另一方面提高了服务的质量与效率，促使产品收入模式不断改善。产品收入模式的改善带来了营业额的提升，组织因资产的丰厚可以开展更多的业务范围，尝试更多的变革。而在此过程中，线上线下业务由于争抢市场份额出现冲突，协同发展就是要解决二者间的冲突，依托不断创新实现发展，而后实现组织转型，企业文化重塑，更深层次改变企业整套商业模式系统，形成商业模式创新的良性循环，此时模式创新带来了巨大的竞争优势，为企业形成独有的核心能力奠定了基础[12]。
图1还不能清晰地体现出实体和网络零售的业务整合。为了进一步细化说明实体和网络零售协同演进的动态演进，在图1的基础上，更深层挖掘出实体与网络的协同路径图（图2）。
实体与网络零售业务协同发展的基础是二者在战略上的一致，因此战略一致是该路径图的起点。苏宁电器拥有全国最大的仓储系统，最便捷的供应网络，网络零售在保有其独特优势的同时，与实体店共享企业资源，共享网络系统，大大节省了成本，并获得了消费者的信赖。图2上半部分反映实体店的连锁经营，下半部分则为网络运营平台，二者既有区别又有联系。实体店的特点体现在其规模效应，顾客购买服务体验上，连锁、方便、安全、保障是其相对于网络零售的优势；网络零售主题鲜明，为顾客提供便捷服务，不仅体现在足不出户便知天下事，更体现于价格优势、顾客评价对比分析，成本优势成为吸引顾客的最大特色。虽然存在差距，但实体与网络零售的产品收入模式基本一致，产品定价、收入份额基本一致，单价差距浮动在100～500元之间。二者相互竞争、相互拉动，使企业为适应新变化提供新的服务，如培育电子商务人员，网站维护和管理等，最终促使协同发展[13]。
由于实体与零售的竞争中易出现争抢营业额、顾客的冲突，就需要不断的创新，不断的转型以缓解矛盾，苏宁推出expo超级店就是协同实体与网络零售的创新，在多样的矛盾中寻求创新寻求出路，激发了潜在营业利润，苏宁获得了更多的顾客信赖，从而实现了企业的良性发展，为实体与网络零售的商业模式组合构建提供了新的发展路径。
五、结论
第一，企业商业模式、流程的创新归根结底是商业模式的创新，只有处理好实体和网络零售的共用资源和差别资源才能完善商业模式的要素组合。从图1、图2中可以看出，实体与网络的协同发展是商业模式创新的结果，而在协同发展的过程中出现的冲突也需要通过创新解决。零售企业商业模式要素组合是由企业资源能力、顾客价值创造、价值实现三大部分组成，其中，企业资源能力层包括资源整合能力、组织能力、业态创新、物流仓储、运营系统、售后管理、资源共享、平台运营、数据运维等。价值实现层包括战略变革、企业文化、战略变革、品牌优势等。而客户调查沟通、市场反应、联系动态、定制服务、用户体验则属于顾客价值实现层。零售企业的创新是商业模式的创新，需要每一层面要素组合的创新。
第二，实体零售与网络零售的协同发展实质上是整个零售企业商业模式各要素的协同变迁，在这一过程中，各要素之间的主次关系、联系方式、节点与节点、路径与路径的选择都会对整个机体产生重大的影响作用。当实体零售与网络零售实现共享企业战略资源，将能提高企业效率，强化竞争优势，而二者并存也可能导致顾客价值导向紊乱，内部非良性竞争等问题。因此，无论企业是在起步阶段还是发展阶段，协同的过程是不断提高各要素的连接与耦合，实现不断改进、不断创新、实现系统良性循环的过程。
第三，商业模式构成要素的组合创新是推动和保持企业持续竞争力的本源，企业应根据自身状况、规模经济选取不同的路径优化其商业模式构成要素。诸要素的组合形态是怎样的？网络零售在企业中应处于什么地位？如何选择过渡路径？这都是商业模式所涉及的问题。苏宁电器的商业模式要素组合是以流程化为基础，多样化、多部门、多功能配合影响，实体与网络平分天下的模式呈现的，这种独特的创新带来了苏宁的发展。同时，苏宁电器的发展路径是电商中较为普遍的选择，即由实体连锁门店规模效益达到一定程度后，再逐步开展网络业务，这也是基于苏宁的品牌效应、上千亿元的采购规模优势和辐射全国的物流配送网络服务等优势，才保证了易购能够迅速抢占市场，在实体店的基础上超越实体，在极短的时间内与实体门店形成了分庭抗礼的局势。这样的商业模式，对于苏宁电器来说意义非凡，对于零售业界来说，更是解决矛盾、拓展创新的有益尝试，对想要创新商业模式的零售企业来说，毫无疑问是一个福音。
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A Study on the Elements of Business Model Based on
Coordination of Physical & Internet Retail
WANG Guoshun， CHEN Yiran
（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）
Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.
Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning
收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24
