时间：2023-08-28 16:57:31
经过了近几年大规模的集中整治和20多年来市场自身的发展，北京商品交易市场运营模式正在悄然发生变化，传统单一独大的摊位制运营模式正在被突破，北京商品交易市场运营模式正呈现多元化特点和趋势，一批新的运营模式随之出现。我个人认为，运营模式突破后，商品交易市场这种经营业态和形式将与现代多种商业业态形式交相辉映、相互融合；商品交易市场与现代化城市建设和发展相融合，更能适应现代城市建设和消费的需要。
摊位制模式
摊位制市场模式是源于我国传统集市贸易的有形市场形态，它与我国目前生产力水平总体仍然较低的现实相适应，也符合几千年来人们的消费习惯。在北京，它目前仍然是一种在数量上占绝对多数的形态，约占总量的70% ～ 80%。摊位制市场的特点在于：市场的所有者与经营者分离；市场经营者众多，少则几十，多则几百上千家商户；没有统一进货；不设统一收银，即时现金、现场、现货交易；没有统一、规范的入口和出口。
在北京，摊位制运营模式主要有三种具体形式：承包经营模式，租赁经营模式，买断经营模式。
摊位制市场模式的缺点在于：由于市场的所有者与经营者分离，市场的所有者不能有效地控制经营者的商品质量和服务质量，管理缺位，给不法商贩以可乘之机，政府主管部门监管的成本较高；市场所有者与经营者责、权、利关系失衡，市场经营风险基本上转嫁给商户承担；进货渠道难以有效控制；总体上讲，产品档次低、技术含量低，商品价格低、质量较为粗糙，因此摊位制市场的商品信誉相对较差等。
但北京的摊位制市场经过升级改造和加强监管后，一些问题得到了有效解决，商品质量有了更切实的保障，市场环境有了明显改善，摊位制市场模式目前仍然表现具有较强的经营优势。
客观地评价本市摊位制市场，可以这么说，从历史上看，在2000年前，摊位制市场功不可没，利大于弊；从现实看，在2000年后，摊位制市场问题暴露出来，与城市发展之间的矛盾突出。经过近三四年来的治理整顿，摊位制市场基本规范。从未来看，摊位制市场在我市仍然有它存在和发展的空间，不能随便取消摊位制市场这种业态形式。在任何一个成熟的市场，多业态并存、各业态互补是商业业态的常态结构和客观规律。
超市化模式
超市化模式就是仿照超级市场的经营模式，在商品交易市场内统一规划、统一设计、统一招商、统一管理、统一收银、统一结算、统一宣传，实行“摊位形式、超市化经营”。如居然之家建材市场、爱家家居、百安居等市场。超市化模式约占北京商品交易市场总量的15%～20%左右，这一模式在北京建材家装市场运用得比较普遍。
超市化模式的主要特点是：一、市场内传统摊位制中的柜台、隔栅可能不复存在，代之的是以现代化的货架陈列、艺术化的商品展示而划分的经营区间，是一种开放式空间；二、市场内实行统一收款、统一结算；三、商品按超市分类上架，明码标价，消费者开架自选；四、突出“一站式”购物模式，市场内的商品呈现系列化、配套化，商品的进货、陈列和摆放突出满足消费者多层次“一站式”购物的需求；五、超市化模式不断刺激市场所有者和经营者开拓新的市场，反过来，超市模式也为新的市场开拓提供了利器；六、超市化模式有利于向网上购物、电子结算方向发展；七、超市化模式将促进商品交易市场自身进一步细分，各种专业市场不断涌现，传统的综合性的商品交易市场可能向专业市场转变。
店铺化模式
店铺化模式就是将原来市场内的商户转变为独立式的店铺或从外部引入专业店、专卖店。如百荣世贸市场、北京万通市场等。店铺化模式约占北京商品交易市场总量的20%左右。
店铺化模式的主要特点是，店铺是具有法人资格的商品经营者，独立经营；店铺化模式没有统一收银和统一结算；店铺化模式适合经营不同系列、多种类商品；商品结构体现专业性、深度性，品种丰富，选择余地大；店铺化模式主要以零售为主，批发不在店内现场交易，而改在店外进行；店铺设计装饰在总体上力求统一协调，但又充分体现经营商品特点；店铺可以是原有商户转变而来，也可以从外部引入专业店或专卖店。
在北京，店铺化模式经营有两种具体的形式：一种是有限产权店铺模式，即店主拥有一定期限的产权，如万通市场有一半多的商户拥有40 年的店铺产权；另一种是独立产权店铺模式，主要是临街而设的店铺，便于店主买断产权。如望京六百本市场全部是独立产权店铺。
总经销、总模式
主要是品牌或经销。在传统商品交易市场中，有些商户经过多年的经营奋斗，掌握了某种商品的销售渠道或稳定的市场客源，与厂家形成了巩固的厂商关系，于是就成为某种商品（品牌）的地区总经销或总。
目前在北京，并没有一家商品交易市场整体采用总经销、总模式，这种模式主要涵盖在摊位制市场模式中。如在北京天意市场中，具有总经销、总资质的商户已经超过了20%。总经销、总模式是市场充分竞争的结果，它的出现，将改变传统商品交易市场摊位制模式的经营格局和经营特点。
总经销、总模式的主要特点：总、总经销的商户必须是独立经营的法人，一般都要注册为有限责任公司；总、总经销以批发为主，兼营零售；市场内的摊位成为商品展示的重要窗口，也是市场信息搜集的主要渠道，摊位逐渐成为商品展览展示、商务洽谈、获取订单和品牌推广中心；具有一定的配送商品的能力；建立了独立的分销渠道和分销商队伍，或握有重要的客户资源。
物流中心模式
即传统的商品交易市场借鉴物流中心经营方式或向现代物流中心转变。现代物流中心是综合性、地域性、大批量的物资位移集中地，它集商流、物流、信息流和资金流为一体，是联结产销的重要中介组织，具有全方位商品配送、价格形成和信息、电子结算、展览展示、综合服务等功能。在北京，一些大型有实力的商品交易市场或郊区大型农产品批发市场，正在尝试向现代物流中心模式的转变。如北京新发地农产品批发市场、世纪天乐市场、百荣世贸（正在筹建中的三期，永外国际时尚产业中心）等，都在借鉴物流中心的经营模式。物流中心模式约占北京商品交易市场总量的5%～10%左右。
物流中心模式的主要特点是：市场有完善的信息网络；经营的商品品种相对较少，但批量大、辐射范围广；存储吞吐能力强；配送功能健全；具有与车站、港口、机场等联系的基础设施和条件。北京新发地农产品批发市场是借鉴物流中心模式成功的一个典型代表。
采购中心模式
即传统的商品交易市场借鉴采购中心的运营方式，如北京沙子口文化用品市场、天意市场、官园市场等。采购主
要来自外贸采购、外商采购、本市零售企业采购、北京城郊及周边中小城市零售商采购、政府及事业单位的采购等。采购中心的运营模式与其他新的运营模式并不是互相替代的关系，而是可以兼容的。北京绝大多数的商品交易市场都在借鉴和运用采购中心的经营模式，每年从商品交易市场采购的商品总量暂无统计，保守估计年采购额应在销售总额的20%以上，即22亿元以上。
采购中心模式的主要特点是：商品交易市场仿照采购中心的职能，可以组织公开招标、竞争性谈判，提供采购便利，引导采购单位与商户接洽；采购一般是定期进行的且有相对固定的供货和采购关系；采购实行集中批量交易；采购具有一定的季节性特点；采购单位或在市场内设立固定采购点。
仓储式模式
即商品交易市场借鉴仓储式业态的经营方式。在北京，主要是一些位于城郊或靠近交通枢纽的商品交易市场，正在有意识地借鉴仓储式业态模式。如北京天兰天尾货市场等。但这一模式目前所占比例不大。
仓储式模式的主要特点：市场空间巨大，有储存货物的空间；货物以整箱整包批量出售为主；储销一体，批零兼营。
严格意义上的仓储店是以会员制为基础的，这一点并不适合我国国情，尤其是不适合商品交易市场特定的消费对象和消费习惯。因此，商品交易市场借鉴仓储式业态，更多的是一种形式上的借鉴和模仿。
市场监管机制需创新
市场监管的主要对象是市场开办者、管理者及经营者。要将商品市场主办者统一纳入企业登记管理，使其成为具有法律意义上的市场秩序“第一责任人”。通过依法监管、督促和指导，使市场主办者树立商业品牌意识，规范经营行为，建立健全内部商品质量管理制度，确保市场秩序和商品质量；要宣传诚实信用、守法经营思想和“质量第一、信誉至上”的经营理念，提高质量意识和经营管理水平；要使市场经营者自觉遵守公认的商业道德和法律规范，约束自己的经营行为。
市场监管的关口要前移，即建立重要商品严格准入的制度，严把商品的市场准入关。商品准入制度是以重要商品准入备案制度为核心的一系列商品安全监管制度和措施的总称。按实施主体不同分类，主要包括两方面内容：一是工商部门实行的重要商品准入备案、市场巡查、质量抽查、公示警示、预警和信用分类监管、不合格商品退出等制度措施；二是经营者实行的商品进货质量查验登记、重要商品协议进入等制度措施。重要商品准入备案制度，就是工商部门通过“索证”并进行备案登记等措施，审查商品生产商或供货商主体资格的合法性和产品质量的真实性，将无证照商品和假冒伪劣商品挡在市场之外。这是工商机关实施市场监管的基础。质量抽查制度是工商部门加强流通领域商品质量监管力度的重要保障措施；不合格商品市场退出制度是工商部门确保上市商品质量的重要手段，经营者自动退市与执法机关强制退市相结合，确保流通领域商品质量。商品进货质量查验登记、重要商品协议进入等制度，是强化经营者责任的重要制度，也是市场监管的重要内容。要通过市场巡查、质量抽查、公示、警示、督促经营者落实商品进货质量查验、“索证”、“索票”、建立进销货台账等制度为主要手段，在商品进入市场环节，建立健全质量安全过滤机制，加强对商品市场的监管。
采取日常巡查和突击检查相结合的方法，建立覆盖整个流通领域的监管执法网络体系。充分发挥“12315”投诉举报网络的作用，对涉及商品质量问题的投诉，高度重视，认真解决，并以此为线索，挖出根源；建立举报奖励制度，最大限度地发动群众，形成行政执法、行业自律、舆论监督和群众监督相结合的市场监管体系。
【关键词】项目管理；总承包模式；大型工程项目；组织结构；合同结构
项目管理承包模式是建筑工程管理中重要的一部分，也是工程项目多方参与的活动之一。在目前来说，项目管理承包模式并没有准确的定义，一般是指在项目完成可行性研究之后，业主改变传统的运营模式，不再把项目分阶段地进行招标、选择工程承包商和完成相关设计工作，而是选择实力较强并且有丰富的管理经验的咨询公司或工程公司来管理承包项目的整个过程。这种模式可以保证高质高效的实施工程项目，总承包商帮助业主处理前期设计、策划、项目融资方案、施工、采购、运行等过程，控制工程项目的进度、费用和质量，使项目达到经济和技术的最优化。我国一些城市在大型项目建设中积极引进和分析国际上先进的工程项目承包模式，与我国的实际情况相结合，经过探索和实践形成了自有特点的总承包模式。本文通过分析大型工程的施工特点，研究施工管理总承包模式的概念、组织结构和合同结构，并结合实际的工程项目来总结施工管理承包模式在工程中实际应用的经验。
一、施工管理承包模式的发展
随着我国经济的发展和国家综合实力的提高，各地建设工程项目趋于大型化，这些大型工程有着突出的特点：首先是工程的规模很大，而建设的工期较短；其次是工程的系统复杂，功能很多，对组织要求比较高。大型的工程项目通常包含了办公、交通、酒店、休闲娱乐等各种功能，为了在限定的时间、空间内保证质量并完成施工，总承包商需要具有非常高的组织协调能力。传统的承发包模式是设计―招标―施工，建设的周期较长，过程中存在设计的变更和投资缺乏控制等问题，导致难以满足现代大型工程建设的施工需要。项目管理总承包模式便随着大型工程建设的需要而产生了，并且经过实践运用的总结得到很好的发展，工程技术人员结合实际需要，积极地探索施工总承包管理模式，取得了一定的成果。这种模式在发展中的优点得到了很好的体现，可以实现边设计、边施工，有效地缩短了建设工期，也减少了设计上的变更，从而达到降低施工成本的目的。在施工阶段分解招标工作，分阶段地开展施工工作，对于合同报价也有了更可靠的依据。
二、项目管理总承包模式
（一）基本概念
项目管理承包模式是由业主委托施工的管理承包单位来进行施工管理，管理承包单位主要负责设计协调、招标、施工等，采取边设计、边施工的组织方式，并且一定程度上对设计有所影响。项目的开展顺序在施工项目管理总承包的模式如图1所示。从图1可以看出，项目在设计过程中被分解，每个分解部分的施工图在完成之后便开始进行该部分的招标工作。每个施工部分也是被分解为若干个部分，不再是由一个单位来独自承包，而是按施工图完成后的顺序来进行招标，先后由多家单位来承担。这样在项目的实施过程中，设计、招标和施工三个部分可以充分结合，施工单位不必等待总体设计全部完成，在设计工作还未结束的时候就可以开展施工工作，也就是边设计、边施工，有效地缩短了项目工期。
（二）合同结构
施工项目管理总承包模式的合同结构主要有型和非型两种形式。型项目管理总承包模式的合同结构是指总承包单位只以“业主”的身份参与到施工的管理工作之中，业主与分包商直接签订合同，施工项目管理总承包单位并不负责分包发包工作。
非型项目管理总承包模式的合同结构是指项目总承包方直接参与施工和管理工作，以承包商身份直接与分包商签订相关的分包合同，也直接地进行分包发包工作。
（三）组织结构
施工项目管理总承包的组织结构与合同结构相对应，同样有两种类型，即型和非型的施工项目管理总承包模式的组织结构。型项目管理总承包模式的组织结构如图2所示。这种组织结构主要的特点为，与业主签约的供货商和分包商全部由施工项目管理总承包方来管理，业主一般不会直接指挥供货商和分包商，而是业主对施工项目管理总承包方有指令关系。另外与设计方的沟通，只有业主可以指挥设计单位，施工项目管理总承包方只可向设计方提供合理建议，而不能向设计方下达指令，两者之间是互相协调的关系。
非型的施工项目管理总承包模式的组织结构如图3所示。这种组织结构主要的特点为：业主直接指挥施工项目管理总承包方，并不直接向供货商和分包商发指令，而是由施工项目管理总承包单位来指挥负责供货商和分包商，三者之间有层层递进的关系。施工项目管理总承包方可以帮助业主选择合适的供货商和分包商。施工项目管理总承包方主要需向业主来负责，相应的各供货商和各分包商也都需要向总承包方来负责。业主自己签约的供货商和分包商可以听从业主的直接指挥，可以由业主委托给施工项目管理总承包方来统一安排指挥。与设计方的关系则与型的施工项目管理总承包模式一致，与设计单位是协调的关系，只能够由业主向设计方来指令，总承包方提供合理建议。
三、施工项目管理承包模式的实际应用
随着施工建设项目不断扩大的规模，施工管理工作面临着更加严峻的挑战。我国建设行业经过不停的探索和分析，实行了施工项目管理总承包模式，有效地解决了传统的施工承包模式中存在的一些问题。这种项目管理承包模式在实际的应用中取得了很好的效果，有效地控制了施工建设的成本投入，提高了建设施工的质量，更在缩短施工建设的工期问题上得到很好的验证。因此在我国很多大型工程建设中广泛应用了施工项目管理总承包模式，例如上海科技馆、上海浦东国际机场、北京高铁南站建设等项目中，均已采用施工项目管理承包模式来进行施工的管理和组织工作，也取得了良好的效果。本文便以上海国际机场航站楼的建设工程为例子做简要的介绍和分析。
（一）项目的基本情况
上海国际机场的航站楼建设工程是一项技术含量很高的项目，规模较大，工期很紧，参与的建设单位众多，涉及的建筑专业很广泛，也是上海国际机场扩建中的核心工程。项目总承包管理单位需采用边设计、边施工的模式，工程管理单位在前期就需要介入，对于施工的管理水平要求很高。根据这项工程的实际需要，最终采取了施工项目管理总承包模式，即承包单位需要负责从工程施工准备到运行至保修期满整个过程的总控制、总协调和总管理工作，但是并不承担工程费用，也不参与具体的工程施工。
（二）项目的合同结构
在采用施工项目管理总承包模式之后，上海国际机场航站楼工程项目的合同结构如图4所示。从图中和上文的分析中，我们可以知道：业主即上海机场（集团）有限公司是和上海建工（集团）总公司直接签订了施工管理总承包合同，并且与上海建工股份公司签订土建总承包合同。除此之外，上海机场还与负责装饰工程、幕墙工程、屋面工程、钢结构工程、机电工程、桩基工程等主要的承包商签订了三方合同，上海建工作为施工项目的管理总承包方副签，在施工管理中便将这些分包商统一委托给施工项目管理总承包商来管理并协调。上海机场与设计单位签订的两方合同，从图4可以看出上海建工与上海现代设计集团之间并没有合同关系，互相之间也不能指令，是互相协调的关系。
（三）项目的组织结构
根据上海国际机场航站楼的建设项目的合同特点，确立了该工程的组织结构。施工项目管理总承包方主要负责项目中协调设计单位、控制工程进度、管理控制工程质量、控制施工成本、管理工程造价、施工现场的管理和保护等工作，主要承包单位的管理也由施工项目管理总承包方统一负责。施工项目管理总承包在实际的应用中发挥有效的项目管理作用，通过边设计、边施工的组织实施方式，与设计单位有效协调，将设计与施工紧密联系，直接指挥并控制项目施工活动，以达到降低施工成本、缩短施工周期、保证施工质量的建设目标。
四、结束语
我国建设行业通过多年来的积极探索和实践，在施工项目管理承包模式的应用中积累了很多宝贵的经验。这种施工管理模式可以满足大型建设项目在施工建设前期对于施工的技术要求，并且有效地减轻了工程项目中后期的施工管理压力，改变了传统的承包模式中设计、施工、采购三方互相脱离、互相制约的问题，克服了设计变更、投资难控制、建设工期长等缺点，有效地提高了承包商为发包方提供的服务，得到了更加专业化、商业化、社会化的发展。在大型的工程建设项目中采用施工项目管理总承包模式比传统模式更具有优势，已经得到了建设行业的认可，并且在国内大型项目的建设中广泛应用，具有更加广阔的发展和提高空间。
参考文献
[1]王秀芹，陈勇强，汪智慧，等.项目管理承包模式在大型工程项目中的应用[J].天津大学学报（社会科学版），2006，8（3）.
关键词：合同结构；工程造价；总包；平行承包
0 引言
建设项目的合同结构形式取决于工程项目的组织管理模式，常用的工程项目组织管理模式归根结底属于两种模式，一是“总包模式”，一是“平行承包模式”。其它模式如“联合体承包”、“合作体承包”或是“交钥匙承包”等其实质与“总包模式”相似。针对这两种主要的管理模式相应的合同形式也分为业主与总承包单位签署的总承包合同，总承包方与分包方签署的分包合同，另外一种就是由业主直接与各承包商签署的承包合同。
在实际操作过程中除“总包模式合同结构”或是“平行承包模式合同结构”以外，经常会出现另一种情况，属于上述两种合同结构的综合或演变，这里我们且称之为“总包/专业承包合同结构”。就是业主选择了一个总承包商，负责主要的工程，如主体结构工程等，同时一些专业工程由分包承担，如装修工程、机电工程等，但还有部分专业工程由业主直接招标采购并签署合同，如电梯设备供应工程、空调供应工程等。这种合同结构形式越来越多的被广泛应用。
业主在选择采用哪种合同结构形式时应充分考虑对工程造价的影响。一般来说选择总包模式的合同结构相对来说合同结构简单，有利于合同管理，工程造价较早确定，业主承担的风险较少。但由于合同内容复杂，招标工作难度加大，同时可供选择的承包商范围较小。选择平行承包模式的合同结构，单个合同的内容简单，造价低，风险小，可选择承包商范围加大，业主自主性增强。但合同数量较多，招标工作量大，业主需协调管理的工作量增加，同时总造价不易较早确定，增加风险。选择总包/专业承包模式的合同结构，业主的自主性更加灵活，同时可以发挥总包模式和平行承包模式各自的优点。但需把握分寸，过度自主就变成平行承包模式了。
具体分析来，有以下几个方面对工程造价有影响，业主可以在决策合同结构时予以考虑。
1 业主建设项目管理团队的费用
做为项目开发的业主，首先应考虑建设项目的建设周期及是否有后续建设项目，来决定是否需要配备完整的建设项目管理团队。如选用总包管理模式，业主的项目管理团队可以稍弱些，主要管理总承包商一方即可。如选用平行承包模式，则业主需要有强大的项目管理团队来组织和协调各承包商。
虽然现在各种咨询公司或是代理公司服务比较完善，但业主与咨询公司的管理角度及出发点不同，咨询服务所取得的服务结果是不能代替业主的决策权的。所以业主首先需核算建设自身完整的项目管理团队所需要的人力成本、管理成本，以及项目完成后的人员安置问题等费用。一般情况下如果业主己经具有完整的项目管理团队，或将来还会继续进行项目建设，业主通常会采用平行承包模式合同结构或是总包/专业承包模式合同结构，很多业主不愿意将工程项目完全依赖于总承包商，如果双方发生争议时导致业主受制于总承包商。如果业主的工程项目规模较小，不值得建设自己的项目管理团队，则要考虑选择总承包模式的合同结构，有利于降低管理费用。
2 总承包管理费
业主其次需考虑能邀请到的投标单位是否有能力、有经验承担总承包职责，如潜在总承包商具备总承包管理的能力，则需核算所需要的总承包管理费用，这部分费用与业主要求总承包商所承担的职责有关，与业主的自身项目管理费用在一定情况下是此消彼长的。
3 合理减少税费
根据国家财政部有关营业税的管理条例规定，建设方提供的设备可不计取营业税，各地方税务部门一般都公布有免征营业税设备名单，所以业主在合同规划时可参考这些设备名单筹划自行采购一些设备，如电梯、锅炉、消防泵等，并与供应商自行签定供应合同，可以合理节省营业税降低工程费用。
4 项目开办费的计取
做为总包模式（或是总承包管理）对于项目前期发生的开办费工作，一般由总承包商承担并一次性计取费用，而如采用平行承包模式的合同结构，其中部分费用会出现多家承包商各自建设，分别计取。如办理施工手续费用、临时办公室搭建费用、脚手架费用、垂直运输费用，临时水电设施的铺设费用，安全设施搭建费用、垃圾清运费用、成品保护等费用，多家承包商分别计取，则业主所承担的费用及风险加大。这需要在合同中详细约定各自的职责和范围，但仍不可避免的会有重复和交叉的费用产生。
5 支付资金的时间成本
一般工程支付预付款按整体的合同金额计算，总承包工程的合同金额大，业主需要先支付较大金额的预付款，而平行承包工程合同金额较小，分不同时期签署并支付预付款，所以对业主的现金流及利息收益是有影响的。
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。
论文关键词：商业银行：组织结构：效率评价
一、商业银行的组织结构的演变历程
(一)组织结构理论
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排，是组织职能和效率的统一体．体现 企业 的经营特点和战略思想。对于商业银行来说，其经营传递效率和管理的有效忖乃至核心竞争力的形成需要合理有效的组织结构安排。
(二)商业银行组织结构的演变
1．业主制。由商业银行业主直接指挥员工进行业务活动，员工只能听从所有者的指挥，没有任何经营权和决策权。
2．职能式组织结构。职能式结构是一种集权的组织结构，又称u型模式，其特点是金字塔型。即总经理是商业银行的最高领导者，在总经理下面按职能不同设立管理机构，各业务部门由副总经理或经理管理．每个部门又按照需求分设各具体业务部门如营业部、信贷部等。
3．事业部式组织结构。又称h模式，其特点是在最高管理层的统一领导下，将整个组织划分为若干事业部，各个事业部实行相对独立经营、独立核算．拥有高度经营自主的权力，根据最高管理层的方针、政策和统一制度，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予任务全面负责。
4．矩阵式组织结构。矩阵式组织结构又称m型模式．它把按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来．形成一个矩阵的管理方阵．使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上业务上的联系又参加完成某一小组任务的工作。
5． 网络 状结构。在该结构中，每一个员工的信息来源和工作要求不仅仅限于纵向职能部门和横向的管理部门，他将按照实际需求对多个任务做出响应。同时也接受多个方向的信息和要求。这种方式将极大地发挥员工的技能，减少组织间的摩擦．增加组织的灵活性和竞争力。
(三) 现代 商业银行业的主流结构和特点
矩阵式是适应现代商业银行需求的最适合的模式，并逐渐成为现代商业银行业的主流模式。发达国家商业银行正加速推进组织架构的矩阵式改造．以提高市场竞争力。矩阵式组织结构的优点主要表现为：
1．矩阵式组织结构有利于缓解高级管理层的协调压力，使其集中精力制定战略目标、决策和规划，并对其执行情况进行监督。
2．矩阵式组织结构能有效发挥员工的专长．减小银行的人员规模，提高人员的利用率。
3．矩阵式管理能够促进业务运作在横向和纵向上的交叉制约。强化风险管理和内部控制。
二、我国商业银行的组织结构特征及存在的问题
(一)商业银行现有组织结构的特征
由于 历史 原因．我国商业银行在机构设置上，基本上是按照行政区划进行设置的，经过市场化改革以后．逐步形成了独具特色的组织结构特征：
1．在组织结构方面．商业银行采用的是职能式的总分行制。其经营模式有行政色彩。主要表现在总行对下属分支机构的管理沿用了国家机关的管理模式，埘人、财、物的管理和调配均采用行政管理模式。
2．分支机构的设置以行政区域划分，而且布局雷同。总行作为一级法人，对全国各级分行实行统一核算、统一度、分级管理，各级行在总行授权范围内开展经营。
(二)我国商业银行组织结构存在的问题
1．部门之间分工不明确，职能交叉重叠，内耗十分严重。排队论中的earlang公式证明了这样的道理：如果工作分的过细，设置的部门过多，会影响商业银行效率的发挥．不能适应现代多变的 金融 市场和激烈的竞争需要。
2．由于机构层次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驱动等多种因素影响使得总行机关对分支机构控制失灵。
3．沟通成本的剧增和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而会增加信息传递时间，而且可能造成信息在传递过程中失真．导致延误时机和决策失误等情况发生
4．金融资源配置分散化和低效率，使商业银行盈利能力下降。由于各地区经营环境和管理水平差别很大，一些 经济 总量很小， 发展 缓慢的地区也设立了很多机构，这就造成了国有商业银行机构中较为严重的规模不经济问题。
三、我国商业银行的组织结构再造
我国商业银行组织结构上存在的问题已成为制约其发展的瓶颈，因此进行商业银行组织结构再造是提高竞争力，迎接金融全面开放的必需之举。本文提出我国商业银行组织结构再造的设想如下：
1．在组织结构上实施矩阵式组织结构。由于目前银行的业务种类，基本上已经和国外大银行的业务种类相同，因此采用国际主流的组织结构可以解决现存的组织协调问题，使高层领导更多地集中精力制定重大决策和战略规划，加强银行快速响应能力。
2．扁平化组织结构改造。我国商业银行组织结构中一个突出的问题就是设置不合理，委托代理链条长，分支结构多。解决这个问题的关键就在于充分利用现代技术，进行扁平化组织结构改造，建设成大总行．小分行结构。营销渠道设立为总行一分行一分理处三级设立．彻底消除省分行、地市分行、县分行的区别。
3．按照经济区域设置分行。按照经济区域设置银行分行就是说按照各地经济发展水平和市场信贷需求设置商业银行的分支机构，而不再延用原有的思维模式，即不管是否盈利．只参照行政区域设置分支机构．对当地经济的发展状况及银行的投入产出比考虑的较少。
4．充分利用新型银行模式，发展离行式银行服务。如自助银行、电话银行、呼叫中心、手机银行和网络银行等
四、我国商业银行组织结构再造的效率评估
(一)效率评估模型介绍
本文采用数据包络分析法(dataenvelopmentanalysis—dea)来对商业银行进行效率评价。该模型由chames、cooper和rhodes-位学者于1978年提出，利用数学线性规划将企业的多项投入与多项产出项目数据，投射在坐标空问上，求出最大产出或最小投入为效率边界．以衡量各决策单位(decision makingunits，dmu)的生产效率。这种方法有以下优势：
1．dea无需构造一个确定的基本生产函数和估计函数参数系数。可避免函数型态的人为错误设置所导致的不准确结果：
2．dea可以通过数学规划方式客观产生权数并且有效处理投入(或产出)单位不一致的问题；
3．dea可以有效处理定性与定量投入(或产出)指标的问题。
dea方法能在同其它银行相比较的情况下测量出某一银行相对效率。每个银行都有相同的投入和产出变量，它通过将一个银行所提供的服务和其资源同其它银行相比较，将多个投入和产出变量转变为效率评价指标。将效率最高的银行的效率定为1。其它银行的效率定在0到1之间。对一组银行中某一个银行相对效率的 计算 如下：假定这组银行的个数为n个．每个银行都有s个输出变量和m个输入变量。yjk表示第k个银行的第j个输出变量，xik是第k个银行的第i个的输入变量。第k个银行的相对效率ek，计算公式为：
其中，v，u分别是第k个银行的第i个输出变量和第i个输入变量所占的权重。数据包络分析对权重的选择是在没有负的权系数的情况下，使得每个银行的效率评价指标最大化，而且所估计的效率指标不大于l对于具体银行，数据包络分析模型可以看作线性规划问题，决策变量是银行的输入和输出变量的权系数。对于第k个银行(k=1，2，……n)在该公式中定义的相对效率e，使得e最优化的问题可以转化成如下的线性规划问题：
其中，ix为第i个决策单元的m维投入向量，jy为第i个决策单元的s维产出向量。kx、ky是被评价的第k个银行的投入、产出向量。这里的oiu是第k家银行的效率值，满足0≤e≤l。当e=1时，表示该银行是效率前沿面上的点，因而处于有效状态。该模型是在规模收益不变的前提下得出的模型，其经济含义是当第k家银行的产出水平保持不变(投入导向)时，如以样本中最佳表现(处于效率前沿面上)的银行为标准，实际所需要的投入比例。1-0就是第k家银行多投入的比例。也就是可以减少(或称浪费)投入的最大比例。
(二)投入与产出指标的选择
本文运用dea方法进行商业银行的效率评价，考虑 计算 过程的复杂性和数据的可取性，同时由于各个商业银行经营管理情况不同，所以本文以一家商业银行的所属分行情况进行比较，不同商业银行之间的比较情况在本文不作讨论。所选取的指标体系主要为：投入指标：期内平均人数(x1)、期内资产平均额(x2)、期内成本(x3)；产出指标：期内存款余额(y1)、期内贷款余额(v2)、期内利润(y3)。
(三)实证分析
现以某商业银行10家分行在上述投入、产出指标上的数据，如下表所示。
将上述各家分行的投入、产出的数据输入matlab6．5软件(mat1ab软件是由mathw0rks公司用c语言编写的著名的工程数学应用软件，具有强大的矩阵运算能力和方便、直观的编程功能)，经过计算机处理后.计算结果如下
关键词：DB模式；DBB模式；组织架构；合同形式
中图分类号： F721.6文献标识码： A
1 设计施工总承包模式简介
设计施工总承包（Design+Build）模式是将设计和施工相融合的一种工程发承包方式，简称“DB模式”。建设部颁布的关于培育发展工程总承包的相关指导文件中定义， “设计施工总承包是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对工程质量、安全、工期、造价全面负责。”美国建筑师协会（AIA）认为设计施工总承包是由一个机构同时负责设计和施工，并与业主签订负工程全部责任的单一契约，同时提出设计及施工报价，并在工程进行初期即获施工委托，设计与施工有可能并行作业。在DB模式的定义上，国内外基本是一致的。
DB模式并不是一个全新的概念，在设计和施工功能专业化不强的古希腊时代就早已经采用，宏伟的庙宇、公共建筑等土建工程都是由营建师设计并建造的。在文艺复兴时期由于工程的复杂性增加，使得设计和施工功能专业化，从而建筑师和工程师各自的责任义务分工明确，最后形成传统的设计+招标+施工（Design+Bid+Build，简称DBB）工程承包模式，并成为主流。而近些年，随着企业管理水平的提高，DB模式的理论及实践研究日益深入，市场竞争机制日益完善，应用DB模式的工程项目总量持续增长。尤其在国外的政府采购项目中，DB模式已成为主要的公共项目承包模式之一。
2 设计施工总承包模式优劣性分析
传统DBB(设计-招标-施工)模式是指业主委托咨询单位对前期工程立项、可行性研究分析，待业主确定投资建设项目、取得相应地质勘测报告后，进行设计工作阶段的招投标，由业主选择建筑师、工程师进行建筑外观、功能和结构的设计。在取得设计图纸后，业主再通过施工阶段的招投标工作来进一步选择施工单位。业主在施工单位进入现场开展施工工作时，业主还得委托监理单位来对整个工程项目进行全方位、全过程的监督，以确保业主的利益得到最大化的保障。而DB模式的实质是一个承包商或联合承包商按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。两种模式的组织架构如图1、图2所示：
图1DBB模式组织架构图
图2DB模式组织架构图
两种模式对比分析，DB模式的优缺点主要表现为：
优点：（1）有效缩短项目建设工期。DBB模式下业主把一个整体的工程划分为多个阶段分别依次进行招投标，施工单位必须等设计单位完成工程设计之后才能进入施工现场作业，建设工期长。DB模式没有将工程分割为设计与施工两种角色与责任，而取而代之的，业主将工程直接发包给负责设计与施工的总承包商，成为单一的责任划分。它可通过各项工序合理安排，实行动态、交叉作业，施工工作也能介入设计阶段，实行快速施工法，有效地缩短项目建设工期。
（2）能够有效的提高工程的质量和建设水平。传统DBB模式下设计单位为了突出其设计的独特性和创新性，在设计中会很少考虑其施工的难易程度和可行性。而DB模式能有机整合设计及施工，设计工作能充分了解施工方案、工序、安全、质量、工程环境、资源等要求，全面考虑施工的可行性、操作性，从而有效的提高工程的质量和建设水平。同时运用DB模式可以避免工程质量责任划分纠纷，质量发生事故时不会出现设计和施工双方互相推诿的现象。
能够合理的降低项目的投资和风险。DB模式下的管理人员对项目实行全过程、全方位的控制与管理。在该模式下，造价的不确定因素减少，业主更易确定和控制造价。国外经验证明，实行设计施工总承包模式，平均可降低造价10%左右。同时，组织架构调整，与业主直接签订合同的承包商减少，可以提高业主管理效率，减少管理费用，并减少合同执行带来的风险。
而缺点主要有：（1）采用DB模式，业主在完成项目前期的策划、立项工作后，把建设项目的设计施工委托给一家承包商，即由承包商为业主提供包括项目设计、施工安装直到竣工移交给业主的全过程服务。业主对最终设计和细节控制能力大幅降低。（2）设计阶段是项目成本控制的关键阶段，总承包商的设计对工程经济影响重大，因此，DB模式要求总承包商经济技术力量雄厚，并具有较强综合管理设计和施工过程的能力。（3）我国引入DB模式的时间比较短，目前仍处于探索阶段。项目实施过程中，由于没有标准文本合同及签订合同时的权责不明确，容易造成索赔的认定比较模糊，从而使业主及承包商的利益都受到一定程度的削减。如何设计项目利益攸关双方的权限和责任，并完善相关法律法规和实施程序，需要参与多方理论结合实践研究。
3 设计施工总承包模式运作流程
DB模式运作流程包括：招投标阶段、设计阶段与施工阶段。传统DBB(设计-招标-施工)模式下的各阶段具有时序性，且参与各方相互独立，而DB模式的总承包商为一方或一个共同联合体，各阶段工作内容也有交叉整合。
招投标阶段
业主通过招标文件提出对项目的预期要求，如工程竣工的质量标准、各项试验和性能指标等，然后进行公开招标。若承包商自身不具备相应的设计资质，必须根据业主要求选择合适该工程的设计顾问作为自己的合作伙伴，设计团队与总承包商充分沟通后，进行方案设计和投资估算。业主对参与投标的承包商的设计方案和综合实力等进行评估，确定中标单位。
设计阶段
在DB模式下，总承包商可以较早地参与工程前期策划和设计工作。对总承包商而言，一方面，在招投标阶段只需提供概念设计方案，中标后可以边设计边施工。在设计时充分考虑施工时可能会采用的技术、设备和人力资源情况，使得设计与施工更协调紧凑，尽量减少施工中的不必要的设计变更，方便施工，降低施工成本，缩短工期；另一方面，施工和设计同步进行的建设模式也增大了总承包商项目管理上的难度，总承包商需要同时统筹施工和设计管理，并在协调设计出图、咨询顾问公司检查、业主批核和工程施工图出图等各个环节上严格控制工程质量和时间、以配合施工进度。
（3）施工阶段
总承包商在施工阶段的主要工作包括选择分包商和供应商，组织现场施工。其中现场施工的组织与传统DBB模式相同，差异主要在于对分包商和供应商的选择。总承包商根据项目特征及企业自身具备的相关资质，将工程分项管理，其中包括主体工程和专业工程（如设计、机电工程、精装修工程、铝合金幕墙工程等）总承包商将招标文件中涉及的专业工程进行整理，组织分包商和供应商共同拟定投标文件。具体方法是总承包商将业主要求转交各专业公司，指定其根据方案设计进行系统设计，并提出报价，这是总承包商转嫁风险的一种方式。在投标前与各专业公司签订标前协议，协议中明确，如果中标总承包商将参考该投标价结合实际签订正式合约，如果未能中标，专业公司投标过程中产生的费用由其自行承担。
4 设计施工总承包合同方式
按照工程结算形式的不同，设计施工总承包项目的合同常采用总价合同与单价合同两种形式。总价合同指总承包商在投标时，确定一个总价，据此完成项目全部内容的合同 （一口价）。若发包人选择总价合同形式，总承包商将承担较大的风险 （主要是工程量风险与原材料价格上涨）。单价合同指总承包商在投标时，按估计的工程量清单确定合同价的合同 （名义总价）。综合比较两种合同形式，单价合同对总承包商较为有利，单价合同可以避免工程量风险与材料价格风险，当通过设计变更增加相应工程量时，可以为索赔提供有力的依据。但单价合同形式，需要发包人提供工程量清单，由于开列清单要求设计图纸具备一定深度，因此在目前的设计施工总承包合同文件大多采用总价合同形式。
5 结语
设计施工总承包模式在中国的推行尚处于起步阶段，目前，国内尚未出台适用于该模式的招标文件范本或合同范本，也缺乏配套的法律、法规和管理体制。作为一个新生事物在现有的政策环境、管理体制下难免出现些意想不到的问题，相信通过各方的努力，借鉴国际工程项目管理经验，结合中国国情，在实践中不断研究和探索，设计施工总承包管理模式必定会在我国工程建设中得到更广泛的应用。
参考文献
[1]龙鹏程，马锦明.设计-施工总承包在工程中应用研究[J].低温建筑技术.2011.(6)
关键词:大宗商品；互联网；经营模式
2015年6月在北京成功召开了首届“在线供应链推介大会”，这在一定程度上预示着互联网+时代的到来逐渐成为国内企业转型的必然趋势。近几年大宗商品市场在传统模式下逐渐开始萎缩，大宗商品的“过剩”现象普遍严重，这一方面需要企业及时的转变当下传统的商业模式，搭乘互联网+时代这趟快车，另一方面也需要企业把握未来中国经济5-10年的转型升级机会。大宗商品在“大数据时代”有机会也有威胁，机会就是我国实行“供给侧”经济，这对铁路等大宗商品的发展是非常重要的，威胁就是当下我国钢铁等产能过剩，不能及时的消耗掉，为大宗商品的市场发展带来了负面影响。鉴于此，如何在互联网背景下对大宗商品进行经营模式转型成为理论界与企业界急需探讨的问题。本文主要是基于当下互联网与物联网的角度对其转型进行深度探讨。
一、互联网背景下当前我国大宗商品流通企业的形势分析
大宗商品主要是处于各产业环节的上游阶段，其体系的变化会直接给国民经济中各产业的正常运行带来许多劣势。2010年前几年大宗商品市场萎缩严重，2010年后虽然有些领域有所回升，但仍然不容乐观。据我国相关部门统计显示，2013年底我国商品交易达亿元的商家近6000家，2014年底我国大宗商品的互联网交易记录12万亿，其中商品种类涉及金属、农产品等十多个行业，而且统计分析目前我国的大宗商品互联网交易呈现多样化与规模化趋势。2015年与2016年的政府工作报告中均出现了互联网+，这在一定程度上推动了互联网大数据时代的到来，使得金融、物流及制造业等产业纷纷与互联网结合，开启O2O、B2B等商业经营模式。因此，互联网背景下当前我国大宗商品流通企业也顺应了大数据+云计算的经营发展模式，开启电子智能交易时代。大宗商品在互联网时代的发展一方面可以节约成本、提升经营效率，另一方面可以规范企业管理、增加资金周转率等等。互联网背景下，“服务与结构创新，功能与管理提升”将成为大宗商品在大数据时代的发展主题。
二、大宗商品流通企业如何进行互联网转型
本文在总结以往文献基础上对大宗商品流通企业由传统的经营模式转换为互联网模式提出了三方面的建议，分别是建设强大的电商平台、线上线下的完美融合，建设协同系统，有效集成业务、融合创新商业模式、管理模式及营销模式，这也是我国当前政府所提倡的模式创新。
(一)建设强大的电商平台
建设强大的电商平台是大宗商品流通企业进行互联网转型的首要措施。众所周知，互联网模式是以电子商务平台为载体的，没有自己的电商平台或者是第三方电商平台是无法实现经营模式转型的。例如宝钢股份是钢厂电商平台的代表，其中欧冶云商整合了电商、物流、材料、数据及金融方面，2014年宝钢的电商平台销售收入是451万吨，合计151亿元，2015年比2014年销售同比增长3.3%，这也在一定程度上说明了电商对大宗商品的流通作用是非常巨大的。若要建设强大的电商平台，一方面要进行电商平台的搭建或者寻找第三方合作电商平台，而且在目前的互联网时代背景下，建设强大的电商平台已经是当下大宗商品流通的发展趋势。例如2015年5月18日，冶金工业规划院就联合国内主要钢铁电商、钢企等举行研讨会，并成立了钢铁电子商务研究中心。研讨会数据显示，目前通过钢铁企业、钢贸企业以及第三方搭建的钢铁电商总数已超过200家，在全国大宗商品电子商务企业中占27.6%。其中，近两年新建的电商平台数量占据半壁江山，呈现集中爆发态势。在交易量方面，2014年全国钢铁电商平台线上钢材交易量占总交易量的10%左右，大致相当于8000万吨粗钢量。另一方面要避免在建设强大的电商平台的同时忽略线下基础的夯实的风险，必须将线下物流业与线上电商营销相匹配，例如欧浦钢网是一个钢铁交易网站平台，它的一站式物流是目前大宗商品大宗互联网模式应该学习的。总之，建设强大的电商平台或者寻找第三方平台是传统模式转换的第一步，也是必须的一步。
(二)线上线下的完美融合，建设协同系统，有效集成业务
线上线下的完美融合及建设协同系统，有效集成业务是当下大宗商品流通企业进行互联网模式转换的引导方向。首先正如五矿集团所言，互联网+国企将是互联网时代的下一热潮。大宗商品的互联网模式与微信等信息平台不同，利用一个APP就可以完成服务，而大宗商品是以集成业务为互联网模式转换基础的，它的线上金融、仓储等都需要线下的技术支持和供应链发展，因此线上线下的完美融合是转换大宗商品传统经营模式的引导方向。其次要建设协同系统，这个协同系统包含了卖家、买家、银行等环节，实现电商平台与各环节的无缝对接，同时要借助电商平台实现异域资源共享。最后就是要对金融等业务集成，要向五矿集团电商战略学习，对其供应链进行缩短化，对其价值链进行延长化。总之，线上线下的完美融合，建设协同系统，有效集成业务是当下大宗商品流通企业进行经营模式转换的重要方向。
(三)融合创新商业模式、管理模式及营销模式
融合创新商业模式、管理模式及营销模式是大宗商品流通企业进行互联网转型的发展前景。首先就商业模式而言，以上所述的自己建设电商平台，这在一定程度上益于创新商业模式，目前的电子商业模式主要有B2C、B2B、O2O等，例如宝钢股份自己的电商平台就结合了金融、仓储等业务，而若是使用第三方电商平台，它的优点是节约成本，但是却很难有自己的创新之处，例如上海钢联就是典型的第三方电商平台。其次就管理模式而言，现在普遍的电商管理模式都是客户-管理者的模式，但是这样的管理模式的缺点就是对客户群的身份难以分析，不能准确的建立数据库。另一种管理模式就是客户+员工-管理者，这种管理模式可能是自己建设网站的选择，益于区分电商平台客户群以进行数据分析。最后就营销模式而言，现在常用的电商营销模式主要有网站推广及一些媒体推广，这样的营销模式对自己建设的电商平台是很大的成本，对第三方电商平台而言是一种联盟，因此就成本-收益而言，第三方的电商平台更合适，但是宣传力度却与自己建设的电商平台有很大差距。以上对三种模式优劣进行了梳理，但是互联网模式的趋势必然是三种模式的结合，现在大宗商品流通行业的大背景是供大于求，所以互联网转型刚好能契合供求关系的均衡。无论是宝钢的自己建设的电商平台还是上海钢联所做的第三方电商平台未来必然要进行商业模式和管理模式、营销模式的融合创新。总之，融合创新商业模式、管理模式及营销模式是大宗商品流通企业互联网转型的发展前景。
三、大宗商品的互联网模式与实体模式的互动机制探讨
大宗商品流通企业转换互联网经营模式就要解决线上线下的转换与互流机制，只有互联网模式与实体经济进行互相转换才能推动大宗商品实体经济发展，才不会导致目前许多市场领域中互联网挤压实体经济的现象。首先正如以上所述，要不断的创新物流、服务、信息等模式，构建相关平台进行各模式的链接与沟通，利用协调系统进行各业务的集成。其次要利用互联网技术的优势进行引流，将线上客流引入线下，进行线上线下的资源整合。最后企业要以客户需求为公司业务导向，要将互联网模式与实体经济模式中的一些因素进行结合，例如实体经济购物与互联网经济金融等服务相结合。总之，在目前大宗商品市场乃至很多行业互联网模式没有与实体经济很好的相互结合，而是相互排斥，这不是互联网模式的实质。四、结束语本文主要是基于目前互联网+时代背景下，对大宗商品的经营模式进行探讨。一方面是对当前大宗商品的形势进行分析以及对其线上线下的互动提出了一些建议，另一方面基于信息服务、金融及物流三方面论述了大宗商品如何由传统的模式转换为互联网模式。互联网模式的构建与应用对于大宗商品是急需解决的问题，互联网+技术在未来5年可能是最好的模式，但是经济在发展，社会在进步，必须在不断的变革中实现螺旋式发展。
参考文献:
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[2]梁夏.互联网金融促进大宗商品交易作用机理及实现路径[J].武汉大学经济u管理学院,2015;15
互联网思维与应用学习总结【1】
参加xx省小学教师远程培训几个月来，我真是受益匪浅，从中收获了很多。重新审视语文新课程标准，了解了“修订版”课标的特点、定位、方向，使自己在今后的教学中更好地把握教材，进行高效的课堂教学。
一、认真学习新课标，深入领会《语文课程标准》的精神实质，切实转变观念，克服以往在语文教学中忽视学生的主体地位、忽视人文精神和科学精神的培养、过分追求学科知识系统的错误倾向，真正确立语文教育的新理念，通过教学任务的完成，全面提高学生的 整体语文素养，注重提高学生的语文实践能力，积极倡导、促进学生主动发展的学习方法，拓宽学习和运用的领域，注重联系生活、跨学科的学习和探究式学习，使学生获得现代社会所需要的终身受用的语文能力。
二、讲授新课程时应从整体上把握教材，弄清其编写意图、体系特点，弄清教材与《课程标准》、教科书各教程之间的内在联系，弄清教科书各种编辑设计的意图和着力点，比较新课程与旧教材的区别和联系，有哪些改进，教法上有哪些变化，有哪些独到的进步和收获，以在备课和教学活动中准确设定教学的重点，找准达到《课程标准》提出的课程目标的落脚点，有效地实施语文教学。
三、在准确把握教科书编写思想的基础上，从本班学生的实际出发，根据学生的年龄特征和不同教学内容，创造性地灵活地选择和运用教科书的各种设计，采取合适的教学策略，把读写听说和综合实践活动落到实处;大力改进课堂教学，提倡启发式、讨论式、师生互动等新的教学模式;积极开发课堂学习资源和课外学习资源，沟通课堂内外，沟通平行学科，创造性地开展各种活动，增加学生语文实践的机会，让学生在实践中丰富语言积累，掌握学习方法，提高基本技能，接受熏陶感染，养成良好的学习习惯，打下扎实的语文基础;鼓励学生采用各种手段扩大阅读面，增强学生在一切场合学语文用语文的意识，积极参加各种课改活动，促进学生语文素养的整体提高。
感谢远程研修，提供了一次可以发现自己在教学中不足的机会;通过学习以及自己在教学中的反思可以更好的理解教学的真谛。我会更加努力地学习。
互联网思维与应用学习总结【2】
××月××日和××日，听了××老师的课，让我对互联网下的商业模式有了一个重新的认识，体现在当今社会，则是数据重构商业，流量改写未来。
1、创新的本质
近几年，创新这个词一直刺激着我的眼球，技术创新、管理创新、思维创新、理论创新、制度创新等名词层出不穷，但都没有解释说清创新的本质，通过诺基亚收购微软案件，在收购谈判时，诺基亚管理层说：我们都不知道我们做错了什么?
但是我们输了。说明了创新的本质是改变，而不是改良。这是要求打破自己脑袋的思绪方式，我们总是围绕产品自身的基本功能进行改良，但社会的进步却有限，但要自己否定自己，那又是何等的为难。
2、增长是硬道理
传统企业商业模式往往以盈利为中心，注重企业利润的增长，营业额的增长，并将他们写进企业的战略中，而站在互联网的今天，商业模式的概念发生了很大的变化，更加重视企业的用户数量，流量决定未来，将10-8模式演变了10-12模式，用一般人看不懂的思维改变着经营模式，将企业的商业模式从盈利转变为企业价值为中心，超越了常规思维，在资本市场中获得了巨额收益。
3、珍珠与项链
上课时，老师常说的一句话就是这个社会不缺点子，点子犹如一粒粒珍珠，当然珍贵，也是需要的，但处于商业模式角度去看，却需要一根线，把这些零散的珍珠串起来，才会有人能够佩戴，才会使其价值成倍，几十倍的增长，因此企业在考虑商业模式时，要围绕发展格局，充分考虑企业的定位，产品，盈利方式，业务流程，利益相关者，扩张方式，核心能力，核心资源，把这些内容串起来，才能形成很好的商业模式，不能光喊模式转型，但没有资源与能力，从而导致转型失败，甚至是企业的失败。
所谓“模式”，是可传播或可复制的定式，但通过二天的学习，改变了对商业模式的看法：
理由之一是商业模式是一种事后的概括和总结，而不是事前的行动指南，很多成功的商业模式都是在不断的摸索中偶然形成的，而不是有先知先觉的企业领导人规划出来的，是先有商业再有模式，而不是先有模式再有商业。
（云南大学，云南 昆明 650041）
摘 要：英国作为老牌的资本主义国家，其是市场主导型的代表国家之一，英国银行有独特的经营方式和组织结构。本文从英国银行的体制构成和经营业务特点开始，本文选取英国14家银行2005~2012年的相关数据为样本，通过检验后选择个体固定效应模型对数据进行回归，分析了英国前14家商业银行贷款损失拨与总贷款之比、非利息费用与总资产之比、权益资本与总资产之比、总资产的自然对数、贷款总额与存款总额之比、非利息收入与经营收入之比对资本收益率的影响，对英国的商业银行经营业绩影响因素进行了分析。最后通过对比分析对我国银行提出四点建议，提高风险警觉度，进行全面风险管理；提高创新能力，大力发展中间业务；选择适当的银行规模，控制经营成本。
关键词 ：英国银行；盈利；面板分析
中图分类号：F831文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）28-0269-03
一、研究背景与意义
本文希望通过对英国银行盈利影响因素的分析，对目前形势下我国银行给予一些启示。英国作为老牌的资本主义国家，其是市场主导型的代表国家之一，英国银行有独特的经营方式和组织结构。对英国商业银行的研究，有利于对这个国家的金融体系进行更深一步的了解，吸取一定的经验教训，从而为我国的商业银行发展，提供一些借鉴参考。
二、数据回归分析
（一）样本、指标选取
1．样本的选取
本文着眼于英国商业银行，通过对 14家银行（包括中央银行苏格兰银行，本土商业银行巴克莱银行、苏格兰皇家银行、劳埃德银行、汇丰银行、渣打银行、国民西敏寺银行、桑坦德英国银行、阿比国民银行、合作银行、克莱茨代尔银行、阿尔斯特银行、中东汇丰银行，海外银行花旗银行）2005－ 2012 年的相关数据进行实证研究和面板分析。分析数据来自全球银行与金融机构分析库（bankscope）。由于数据涉及到的是多家银行截面数据和时间序列数据相结合的数据集，本文选用面板数据模型对银行盈利能力的影响因素进行分析，先用spss进行统计特征描述，再运用Eviews7.2对其进行回归分析。
2．指标的选取
因变量指标：资产收益率（ROA），资产收益率指标将资产负债表、损益表中的相关信息有机结合起来，是银行运用其全部资金获取利润能力的集中体现。计算公式为：资产收益率=净利润/ 总资产总额。
反映银行风险应对能力的指标：贷款损失拨备/客户贷款总额（LLR/TL）。贷款损失拨备的计提一般在净利润前，在降低银行风险的同时也会降低利润。呆坏账拨备在反映资产质量的同时，也影响着盈利。
反映成本管理能力的指标：非利息费用/总资产（NIE/TA）。由于银行对非利息费用可以更加主动地控制和管理，模型选取非利息费用/总资产指标可以很好地反映银行经营成本。
反映资本充足度的指标：权益资本/总资产（EC/TA）。通常选取风险加权的资本比率，即银行的权益资本与经风险加权调整的资产总额来衡量银行的资产充足度。
反映资产规模的指标：总资产（TA）。规模指标是银行在网点、客户、资产上的优势的体现，也是银行在业务定位上的一个很重要的影响因素。为了提高回归精确度，选取总资产自然对数作为解释变量。
反映银行盈利能力的指标：贷款总额/存款总额（TD/TL），所谓存贷比，顾名思义是指商业银行贷款总额除以存款总额的比值，即银行贷款总额/存款总额。从银行盈利的角度讲，存贷比越高越好。
反映银行收入结构的指标：非利息收入/经营收入（NII/OI）。非利息收入主要反映银行中间业务、私人银行等创新业务方面的盈利能力。非利息收入越高则商业银行创新能力越强，获利能力越强。
（二）样本统计描述
注a：分析数据来自全球银行与金融机构分析库（bankscope）
（三）模型设定、检验及回归
1.模型的设定
截面数据有时点性，而金融危机后银行经营状况有所变化，选择面板分析数据更全面，更具有动态性。面板数据模型的基本方程表述如下：
yi，t= k + αi+ γt+ βi，tXi，t+ εit
其中，y 是被解释变量，X为解释变量，i 与 t 分别表示横截面数据、时间序列数据（在本文中 i =1，2，…，17，t = 2005，2006，…，2012），β 是回归系数向量。截距项是 k + ai+ ri，εit表示误差项。
2.模型检验。
（1）F检验
用F 检验判断应该建立混合估计模型还是固定效应模型，原假设和被择假设分别是：
若F统计量渐进服从自由度为（ N － 1，NT － N － k）的F 分布，则建立混合模型，反之则推翻原假设建立个体固定效应模型。
根据Eviews7.2回归结果，F=3.38932>F（13，99）≈2.54，且p=0.00000，所以拒绝原假设，应建个体固定效应模型。
（2）LM检验
原假设为：不存在随机效应。
在原假设下，LM 服从自由度为0.05的卡方分布。如果LM 大于临界值，则拒绝原假设，即可以建立随机效应模型。检验结果中LM 统计量的值为0.0761，大于0.05 的临界值，且相伴概率为0.0468，所以拒绝原假设，可以建立个体随机效应模型。
（3）Hausman 检验
根据上文的F 检验和LM 检验结果可知，在上市商业银行盈利能力的计量模型中，既可以建立固定效应模型，也可以建立随机效应模型。但是究竟哪一种模型更适合还不确定，我们通过Hausman检验来进行分析。
在随机效应模型估计窗口下继续运用Eviews软件进行Hausman 检验，从Hausman 检验结果知Chi － Sq.StatistiC = 13.430 ＞χ2 0.05（ 6）= 12.59，且相伴概率为0.0232，所以应拒绝原假设，适合建立个体固定效应模型。综合F 检验、LM 检验以及Hausman 检验，最终确定本论文的研究应建立个体固定效应模型。
3.面板回归结果
基于检验结果，确定模型为个体固定效应模型。建立英国银行盈利能力的函数，被解释变量银行的呆坏账拨备/客户贷款总额、非利息费用/总资产、权益资本/资产、总资产、存款总额/贷款总额。具体方程式为：
其中，ROAi，t为中国商业银行i在第t年的资产收益率，自变量为银行i在第t期的相应指标，为回归常数项，εi，t为回归的随机误差项。
面板数据个体固定模型回归结果如下表：
注a：分析数据来自全球银行与金融机构分析库（bankscope）
从回归结果来看，可决系数R2=0.956823，拟合优度很好。同时在显著水平α=0.05的显著水平下，各系数t值的绝对值均大于临界值t 0.025（112）≈1.98，并且p值均小于0.05，表明各自变量对总体因变量影响较为显著。
（四）回归结果分析
1.从银行的风险应对能力来看
贷款损失拨备与客户贷款总额之比（LLR/TL）与资产收益率（ROA）呈负相关，贷款损失拨备与客户贷款总额之比每上升1个单位，资本收益率会下降0.018637个单位。且贷款损失拨备与客户贷款总额之比对资本收益率影响明显，说明贷款损失拨备对于预防信用风险起着重要作用，回归结果表明英国银行对风险警觉度高。
2.从银行成本管理能力来看
非利息费用与总资产之比（NIE/TA）与资产收益率（ROA）呈负相关，非利息费用与总资产之比每上升1个单位，资本收益率会下降0.203507个单位。且非利息费用与总资产之比对资本收益率影响明显，说明控制成本有利于提高资本收益率。
3.从资本充足度来看
权益资本与总资产之比（EC/TA）与资产收益率（ROA）呈正相关，权益资本与总资产之比每上升1个单位，资本收益率会上升0.209370个单位。权益资本与总资产之比对资本收益率影响明显，理论上也不难理解，随着资本充足度的提高，商业银行防范信用风险的能力加强，资产收益率自然也会提高，对于我国商业银行也是如此。
4.从资产规模来看
总资产的自然对数（LNTA）与资产收益率（ROA）呈负相关，总资产的自然对数每增加1个单位，资本收益率会下降0.122588个单位，且影响显著。说明随着银行资产规模的增加，银行盈利能力反而下降。究其原因，主要是由于规模不经济的存在，随着银行资产规模的扩大，银行的平均成本上升，从而使银行盈利能力下降。
5.从银行盈利能力来看
贷款总额与存款总额之比（TD/TL）与资产收益率（ROA）呈正相关，贷款总额与存款总额之比每上升1个单位，资本收益率会上升2.745593个单位，并且存贷比对资本收益率影响显著。存贷比提高可以使银行盈利增加，但是存贷比提高同时会增加信用风险，降低银行资金的流动性。本文选取的14家英国银行存贷比的平均值为0.8179，我国商业银行从事人民币贷款额不得超过存款额的75%。
6.从银行收入结构来看
非利息收入与经营收入之比（NII/OI）与资本收益率呈正相关，非利息收入与经营收入之比每上升1个单位，资本收益率会上升0.071583个单位，并且非利息收入与经营收入之比对资本收益率影响显著。英国银行的收入中非利息收入已经占到了一定比例，其平均值为40.52036%，表明英国银行的创新能力强，大力发展中间业务。
三、对我国银行盈利的启示
（一）提高风险警觉度，进行全面风险管理
从银行风险应对能力来看，贷款损失拨备/客户贷款总额与资本收益率负相关，对资本收益率的影响明显，英国银行的风险警觉度高。但我国商业银行贷款损失拨备/客户贷款总额对资本收益率影响并不明显，说明我国商业银行对风险警觉度不高。这主要是由于我国大部分商业银行都是国有控股或国企背景，有政府信用作为隐性担保，长期处于稳定的政策利差与坏账剥离的温室环境中。加之大部分人盲目乐观情绪严重，对风险怠于分析应对，在我国金融市场不完善投资渠道有限的大环境下，为银行提供了大量存款。这两方面都使得我国银行盈利模式具有在顺周期规模扩张的特点，但是经济一旦下行问题便会暴露。
（二）提高创新能力，大力发展中间业务
计量结果表明我国商业银行的中间业务与创新业务对盈利性的贡献较弱。目前我国商业银行的收入结构中，净利息收入占到经营收入的80%左右，我国银行应该提高创新能力，大力发展中间业务。中小型银行应将为中小企业提供融资和中间业务服务作为业务模式上的突破，同时为中小企业提供风险管理、寻找投资以及资产管理等中间业务。地区性银行应以对公中间业务作为业务模式上的突破，并借助对公业务平台，将其扩展到私人银行业务，进一步发展服务客户的中间业务。
（三）选择适当的银行规模，控制经营成本
从英国银行成本管理能力来看，非利息费用与总资产之比与资产收益率呈负相关，若控制成本则可以增加盈利。从资产规模来看，总资产的自然对数与资产收益率呈负相关，说明银行此时已经处于规模不经济阶段，继续盲目扩大规模不会使成本降低，也不能增加盈利。这两点与我国银行是一致的，我国目前各商业银行的资产规模正不断扩大，特别是四大国有商业银行，由于规模不经济带来的银行管理成本的增加，造成其经营效率和管理效率低下。所以银行应该选择合适的规模，把规模控制在规模经济与不经济的转折点上，这样可以使银行的经营成本最低，同时盈利最高。
参考文献：
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（一）商业银行的组织结构。架构（structure）也即层系，是一个多元素的结构模式。每个企业内部的架构（层系）管理系统即为该企业的组织架构。架构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。一个架构内部不同层次的组合及不同层次内部元素的不同组合就形成了企业内部组织架构的不同模式。为使效率最大化，一个组织架构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优——形成了研究组织架构最优模式的最优层系理论。商业银行组织架构基本形式有很多类型。在过去的教科书上，从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。从构建商业银行发展模式上看，上述分类显得有些简单抽象。哈佛大学商学院NitinNokria教授在1995年6月发表的《组织架构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：职能型、事业部型、矩阵型、网络型及其它混合模式。
职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。
事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理会计角度说，它事实上是一个“利润中心”。它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。
矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。它的主要特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理能力的机会。由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对协调要求较高，约束性很强。
网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织架构形式。它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后工业化组织的一个统称。在这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。
（二）组织结构的决定因素。组织架构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的问题：第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第二，风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第三，对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第四，商业银行自身的科技水平。任何一种形式的组织架构，在当今科技信息时代，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第五，员工潜能的发挥。商业银行作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。
二、西方商业银行组织架构主流模式主要内容及其特点
20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。目前，大多数的发展中国家和日本的商业银行都实行这一模式，汇丰银行基本上也是这一体制。随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占据主导地位，客户对银行的融资需求减弱，黄金客户则主要依赖资本市场。针对这一变化，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，并实行相应的管理，从而形成了专业化的特点。频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险控制能力。为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理（以纵为主、以横为辅的矩阵型架构）就成为十分必要。90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成。全球范围内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动了这一模式的发展；IT技术的迅速发展和管理会计手段的日趋成熟为银行业采用这种模式提供了坚实的技术基础。
20世纪90年代以来，以客户为中心，专业化的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制；汇丰银行正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。尽管由于历史沿革、东道国法律和兼并重组等原因，商业银行总部与其下属机构之间可推行不同的体制，如总分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各种体制的混合等，但都不影响商业银行推行主流模式的组织架构；市场定位和业务特色的差异，也不影响推行主流模式，但对主流模式框架下的某些方面有一定的影响。实行以客户为中心，前中后台分离，专业化垂直型的组织架构必须具备以下重要条件，即IT技术在银行业得到广泛地运用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面，提供技术前提、技术支持和技术保障；管理会计方法在经营信息汇总、成本和效益的核算、业绩评价和风险控制等方面得到广泛而深入的运用；拥有一支经验丰富、勤奋好学、作风踏实、团结合作、知识型的经营管理者队伍。
西方商业银行组织架构主流模式的主要特点表现在以下四个方面：
（一）突出“以客户为中心”的经营理念。自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能。前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加强；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；营销力度化，对大客户的营销由从总行到支行的整个业务条线承担。形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。管理链的缩短提高了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。
（二）真正以利润为中心，实现集约化经营。建立客户、产品、部门和地域的四维业绩评价体系；采用作业成本法进行成本分配与核算，强凋成本控制；以股东价值增长额和资本回报率作为主要业绩考核指标，强调盈利高低必须以股东利益最大化为出发点；部门和个人的业绩紧紧地与其所创造的盈利挂钩；成立业务处理中心，大大降低营运成本。
（三）推行科学管理，构筑有效的风险控制体系，提高业务运行的效率与质量，强化风险控制。明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；全方位的专业化，依客户不同推行业务条线管理，注重专家管理；合理改善管理链长和管理半径，加强条线管理，提高业务处理的速度，提高可控能力；广泛运用管理会计方法，为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；以纵为主、以横为辅的矩阵式管理，有利于增强团队的合力；注重宏观和量化的风险控制方法，提高风险管理能力；统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源；强化管理，构筑全方位、专业化、独立的风险控制体系。
（四）注重责权利的统一，增强企业核心竞争力。从总行一直到最基层，通过以客户为中心、专业化的垂直型管理，既将各层面各部门的职责明确区分开来，同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权利达到合理统一，充分调动各业务条线的积极性；条线主管拥有其主管范围内的人权、事权和财权，同时必须承担相应的过失责任，依据其主管范围内的较大的自力，选择合适的人才，进行合理的分配，以达到其经营目标，为获取更大的利益，十分注重拓展市场、降低成本和控制风险。
三、我国商业银行组织架构现状及其突出问题
中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场经济催生的新型股份制商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的主流模式。近年来部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、业务条线垂直管理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构和现代企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有：
（一）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分行首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。
（二）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。按职能型设置的总行部门，前中后台职责划分不清，业务部门缺之独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接影响业务运行速度和决策效率及决策传导速度。
（三）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。
（四）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。
（五）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。管理会计理念和方法还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。
随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显现出来的这些问题会越来越突出。我国商业银行现行组织架构与现代金融企业制度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。这种状况的后果和最实质的问题就是，由于组织架构的弊端，大大降低了中国商业银行的核心竞争能力。
四、我国商业银行组织架构目标模式的选择及组织架构再造的路径
（一）影响商业银行组织架构目标模式选择的因素。无论何种组织架构，对一个商业银行来说，都是围绕下列几个主要因素进行的：经营目标（战略定位）、经营管理者及员工、经营（市场）环境、风险控制、资源配置、信息共享、业务流程等。构造商业银行组织架构的首要目的，是为了实现其经营目标。因而，商业银行根据自身条件和经营环境的判断明确自己的经营战略目标至关重要。要明确业务定位、客户定位、规模定位、经营管理体制定位和国际战略定位，在此基础上提出其组织架构设计的总体战略和原则。
我国商业银行组织架构选择可以根据上述考虑因素，确定不同的模式，但最基本的几项原则应该是共性的。即必须以客户为中心，增强营销功能；必须实行专业化管理，提升机构运行和管理的质量与效率；必须前中后台分离，完善风险管理体系；必须以人为本，注重绩效考评体系的建立；必须真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变。
我国商业银行组织架构模式的选择应该是目标模式的选择。目标模式不是现实模式，不是短期内就可以实现的模式，而是经过相当时期的自身改造和外部环境的成熟才能够实现的模式。因而这个目标模式应该是最优的、原则的、宜粗不宜细的。同时，我国商业银行组织架构的目标模式选择还应该是动态的，在目标模式大的框架确定的条件下，随着组织架构再造的不断实践和外部经营环境的变化，应对目标模式的内容进行不断修正，使目标模式始终代表国际商业银行组织架构的发展趋势，始终反映客户和市场需求的变化。
（二）我国大中型商业银行组织架构目标模式的选择。西方商业银行组织架构的主流模式应该是我国大中型商业银行组织架构目标模式的主要选择。随着入世后金融竞争的不断加剧，我国商业银行特别是中资大中型商业银行与全球大型商业银行将在同一市场、对同一群体在同一经营环境下直接竞争。西方商业银行组织架构主流模式已经过多年不同市场环境的实践日趋成熟，是代表商业银行发展方向的典型的现代化模式。如果说规模不大，机构不多，定位专业的小型商业银行还可以选择其他模式的话，那么中资商业银行中规模很大（国际排名前100位）、机构众多（遍布全国及主要国际金融中心）的大型综合性商业银行（工、农、中、建、交）选择西方商业银行主流模式作为其组织架构目标模式就成为必然。
选择西方商业银行组织架构主流模式作为我国商业银行组织架构的目标模式绝不是照搬照套，最重要的是经营理念的选择。中国文化及市场化程度与西方发达国家存在很大的差异，选择何种组织架构，关键要看整个社会、经济和人文环境的认同，过分地追求统一的标准模式，一味地照搬照套，脱离国内的实际，肯定达不到期望的目标，甚至会给国内商业银行带来巨大的转型成本，直至带来毁灭性破坏。选择和认同西方商业银行主流模式的经营理念和基本设计原则，要比照搬其架构的“模型”重要的多。特别是以客户为中心、以利润为目标的经营理念；前中后台分离，专业化管理以提高企业效率的质量并强化风险控制的管理思想；顺应金融市场变化趋势，适应商业银行市场竞争态势而不断推动体制创新的战略目标等。
（三）目标模式设计的基本原则及主要内容。我国商业银行组织架构目标模式设计的基本原则及主要内容是，以客户为中心，增强营销功能，加大营销力度；实行专业化和垂直型管理，提升各类机构运行和管理的质量与效率；理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；合理确定管理链长度和管理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作；完善风险管理体系，切实形成有效的风险控制；真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变；建立真正企业化的激励机制和绩效考评体系；突出各类人才，特别是专业技术人员的作用。
关键词：外企；外债管理模式；存在问题
外债作为我国利用外资的一种重要形式，对于促进我国国民经济发展和经济金融体制改革起到重要作用。但随着全球经济一体化进程的不断加快，外债管理上的超国民待遇、管理模式落后、规模增长过快等问题逐步显现。如何实现外债管理中的差别待遇，提高外债经营的安全度，建立与我国经济发展相适应的、与国际惯例接轨的外债管理方式和体制，是当前外汇局亟需探讨的课题。
1当前外债管理存在问题
1.1超国民待遇问题
（1）外商投资企业与中资企业举借外债审批门槛悬殊。在现有“内紧外松”的外债管理模式下，国内中资企业举借中长期国际商业贷款，需事前经国家发改委批准和申请指标，举借短期国际商业贷款也需事先取得外汇局的短贷指标。而外商投资企业借用外债不需事前批准，只需按“投注差”管理模式要求，在“投注差”范围之内自行举借外债。因此，外商投资企业在借用外债方面形成巨大天然优势，而中资企业则因受政策限制导致融资渠狭窄，外债支持经济发展的作用没有得到有效发挥，客观上造成了“扶外限内”的局面。
（2）对于外债的结汇使用，中资企业与外商投资企业存在差异。目前，对于中资企业借用的外债，视同国内外汇贷款管理，其借债资金的使用受到严格的限制，不得结汇，只能用于进口支付。而外商投资企业可根据企业经营实际自行结汇，虽然自2004年开始实施的“支付结汇制”在一定程度上限制了外商投资企业借债资金结汇的增长，但并未对大幅增加其融资及结汇成本。借债资金使用上的区别对待，使得外商投资企业在融资环境及资金运用效率远优于中资企业。
1.2管理模式问题
（1）“投注差”管理模式不能适应企业发展需求。作为一个静态的管理模式，“投注差”并没有考虑到企业在发展过程中企业规模发生的变化。假如一家企业投资总额为1000万美元，注册资本为500万美元，其投注差为500万美元，历经10年发展，企业生产经营规模已大大超出原有的投资总额限定，而此时500万美元的投注差额可能已无法满足企业生产经营的融资需求。倘若企业在此10年之中已借用中长期外债，则其无法再继续通过对外借贷的方式来开展生产经营活动。因而，静态的“投注差”管理模式存在不合理因素。
（2）“投注差”管理模式弱化了外汇局对外债规模的监管。2003年1月，国家发改委、财政部、外汇局联合了《外债管理暂行办法》，使得“投注差”额度（即企业借用中长期外债累计发生额、短期外债余额与境外机构担保项目贷款余额之和不得超过其投资总额与注册资本的差额）管理趋于规范化，也体现了我国对于外商投资企业借债规模总量控制和企业自主借债的相结合。但由于外商投资企业的投资总额和注册资本由外经贸部门审批确定，且只要企业借用的外债在此范围内，外汇局就需为企业办理外债登记手续。因此，外商投资企业的外债规模实际上由外经贸审批部门间接决定，而外汇局在外债规模的控制上处于被动地位。
（3）“投注差”管理模式不能有效约束外债短贷长用的现象。由于在控制指标设置上将流量指标（中长期债务发生额）与存量指标（短期债务余额）简单相加进行考核，因而企业在签约时可选择一年以内的短期外债，利用债权人通常为外方投资人和目前对于短期外债展期没有次数限制的漏洞，将一笔到期短期外债展成中长期外债使用，造成短期外债实际长期使用，甚至逾期不还。基于目前“投注差”管理政策对于逾期短期外债，是视为中长期外债还是短期外债尚无明文规定，因而外汇局在监管中无章可依。
（4）“投注差”管理模式易造成外商投资企业的“资本弱化”。按国际经合组织标准则认为企业权益资本（自有资本）与债务资本（借贷资本）比例应为1：1，当权益资本小于债务资本时，即为资本弱化。而按我国现行管理规定，外商投资企业的投资总额越高，注册资本在投资总额中所占的比重越小，可以借用的外债额度也就越多。如投资总额在3000万美元以上的，权益资本与债务资本的比例为1：2。故企业为减低经营中的权益资本风险，往往倾向于借入更多的债务资本，获得更大的财务杠杆效应，而这不仅增加了企业经营风险，也成为企业避税的重要手段。
（5）“投注差”管理方式易催生虚假外商投资企业的出现。现行“投注差”管理政策除对外方投资比例在25%以下的外商投资企业借用外债进行特殊规定之外，对外方投资比例在25%（含）以上的外商投资企业则无需考虑中外双方投资比例即可在投注差100%范围内借用外债。部分中资企业为享受上述政策优势，千方百计通过各种方式转变为外资企业，再投资国内，而这一方面形成了招商引资的虚假繁荣，另一方面也导致大量税款流失和资本外逃，不利于国内经济健康发展。
（6）“投注差”管理模式难以实现经济结构的优化和经济的可持续发展。在“投注差”管理模式中，对企业外债额度的核定标准未能充分考虑经济结构调整和经济可持续发展的要求，故在管理上难以实现社会效益最大化。
1.3外债结汇问题
（1）外债结汇对于国内宏观调控及货币政策实施将产生一定影响。近年来，我国陆续出台了一系列宏观调控措施，有效遏制了经济过热、银行信贷规模增长过快的势头。在国内银行普遍压缩信贷规模之后，一些高负债经营、资金需求量大的企业资金链吃紧，转而向境外股东和金融机构寻求支持，大量借入外债并结汇使用，这显然会加剧基础货币的投放，进而影响宏观经济调控及货币政策实施效果。
（2）外债结汇资金真实性难以审核，可能成为境外热钱流入的通道。目前，外商投资企业外债结汇实行“支付结汇制”管理，对20万美元以上的外债结汇，要求提供支付命令，对20万美元以下的小额结汇，只要求企业在办理下一笔结汇时，提供上一笔结汇资金用途的明细清单。但外汇局对于企业提供的结汇申请材料凭证真实性难以判断，只能审核表面一致性和合规性，其交易的真实性无法进行检验和监督，这也加大了对境外热钱以外债结汇资金的形式流入进行监管的难度。
2政策建议
2.1超国民待遇方面
（1）统一管理外商投资企业内外债。将外商投资企业本币债务纳入“投注差”限额控制，从而收缩其外债规模，并进而实现对其内外债的统一管理；对随意进行外债登记的外商投资企业进行限制，包括实施期限限制和经济制约等多种方式。可规定办理外债登记后未按期提款、导致外债登记失效的外商投资企业，在一定期限内不得再申请办理外债登记手续，以及在原外债到期（包括展期）未得到清偿之前，不得再举借新的外债；对于外债登记管理的相关审核细则以法规方式予以明确，如通过法规规定外债登记后，超过借款合同约定的首次提款日3个月内未提款，该笔外债登记自动失效。
（2）实行外债管理一体化。对于企业的对外借债需求，不再区别对待中、外资企业，而是结合国家经济发展、科技进步和产业结构调整的需要，支持那些符合国家产业政策且确有需要的企业到国际金融市场上融资，对于已经出现投资过热的行业要限制或禁止其借入外债，从而在控制外债数量的同时切实提高外债资金的使用效益及其对国民经济的贡献率。
2.2外债管理模式方面
（1）按外商投资企业外方投资比例核定外债借用额度。对于中外合资和合作企业，以外资股权占比来控制“投注差”差额，即要求其外债借用额度应与外方出资比例相对应并按如下模型确定外商投资企业外债借款额度：企业外债借款总额度=企业注册资本（或“投注差”×外方出资比例×所在行业系数×借款期限系数）。对于属于环保类或高科技类企业可赋与较大行业系数，同时，按借款期限赋与不同系数，外债借款期限越长则系数越大。由此，在有效控制外商投资企业外债规模的同时，合理促进产业结构调整和国内经济转型。此外，应进一步明确对于注册资本金按期到位的外商投资企业，在资本金足额到位之前，应禁止其举借外债。
（2）实行外债余额管理。继续保留“投注差”的限额管理，但可改中长期外债累计发生额为余额控制。对于企业借用的无论是中长期外债还是短期外债，外汇政策应统一以其余额计量外商投资企业已借用的外债规模。这一方面可改善当前短期外债占比过高的状况，另一方面，也能配合按注册资本比例核定企业外债借款额度的管理模式。
（3）建立外债存款准备金制度。此举是按照银行存款准备金管理方式，对企业借入的外债规定按借款金额的20%作为无息存款准备金，并可按企业外债规模进行相应调整，从而增加投机资金流入成本，有效防范债务风险。当然，有关指标的选择和制度的制定必须统筹考虑，既照顾到正常资金的需求，同时也要防范套利资金进入扰乱我国金融市场。
2.3外债使用方面
关键词：外企；外债管理模式；存在问题
外债作为我国利用外资的一种重要形式，对于促进我国国民经济发展和经济金融体制改革起到重要作用。但随着全球经济一体化进程的不断加快，外债管理上的超国民待遇、管理模式落后、规模增长过快等问题逐步显现。如何实现外债管理中的差别待遇，提高外债经营的安全度，建立与我国经济发展相适应的、与国际惯例接轨的外债管理方式和体制，是当前外汇局亟需探讨的课题。
1 当前外债管理存在问题
1.1 超国民待遇问题
（1）外商投资企业与中资企业举借外债审批门槛悬殊。在现有“内紧外松”的外债管理模式下，国内中资企业举借中长期国际商业贷款，需事前经国家发改委批准和申请指标，举借短期国际商业贷款也需事先取得外汇局的短贷指标。而外商投资企业借用外债不需事前批准，只需按“投注差”管理模式要求，在“投注差”范围之内自行举借外债。因此，外商投资企业在借用外债方面形成巨大天然优势，而中资企业则因受政策限制导致融资渠狭窄，外债支持经济发展的作用没有得到有效发挥，客观上造成了“扶外限内”的局面。
（2）对于外债的结汇使用，中资企业与外商投资企业存在差异。目前，对于中资企业借用的外债，视同国内外汇贷款管理，其借债资金的使用受到严格的限制，不得结汇，只能用于进口支付。而外商投资企业可根据企业经营实际自行结汇，虽然自2004年开始实施 的“支付结汇制”在一定程度上限制了外商投资企业借债资金结汇的增长，但并未对大幅增加其融资及结汇成本。借债资金使用上的区别对待，使得外商投资企业在融资环境及资金运用效率远优于中资企业。
1.2 管理模式问题
（1）“投注差”管理模式不能适应企业发展需求。作为一个静态的管理模式，“投注差” 并没有考虑到企业在发展过程中企业规模发生的变化。假如一家企业投资总额为1000万美元，注册资本为500万美元，其投注差为500万美元，历经10年发展，企业生产经营规模已大大超出原有的投资总额限定，而此时500万美元的投注差额可能已无法满足企业生产经营的融资需求。倘若企业在此10年之中已借用中长期外债，则其无法再继续通过对外借贷的方式来开展生产经营活动。因而，静态的“投注差”管理模式存在不合理因素。
（2）“投注差”管理模式弱化了外汇局对外债规模的监管。2003年1月，国家发改委、财政部、外汇局联合发布了《外债管理暂行办法》，使得“投注差”额度（即企业借用中长期外债累计发生额、短期外债余额与境外机构担保项目贷款余额之和不得超过其投资总额与注册资本的差额）管理趋于规范化，也体现了我国对于外商投资企业借债规模总量控制和企业自主借债的相结合。但由于外商投资企业的投资总额和注册资本由外经贸部门审批确定，且只要企业借用的外债在此范围内，外汇局就需为企业办理外债登记手续。因此，外商投资企业的外债规模实际上由外经贸审批部门间接决定，而外汇局在外债规模的控制上处于被动地位。
（3）“投注差”管理模式不能有效约束外债短贷长用的现象。由于在控制指标设置上将流量指标（中长期债务发生额）与存量指标（短期债务余额）简单相加进行考核，因而企业在签约时可选择一年以内的短期外债，利用债权人通常为外方投资人和目前对于短期外债展期没有次数限制的漏洞，将一笔到期短期外债展成中长期外债使用，造成短期外债实际长期使用，甚至逾期不还。基于目前“投注差”管理政策对于逾期短期外债，是视为中长期外债还是短期外债尚无明文规定，因而外汇局在监管中无章可依。
（4）“投注差”管理模式易造成外商投资企业的“资本弱化”。 按国际经合组织标准则认为企业权益资本（自有资本）与债务资本（借贷资本）比例应为1：1，当权益资本小于债务资本时，即为资本弱化。而按我国现行管理规定，外商投资企业的投资总额越高，注册资本在投资总额中所占的比重越小，可以借用的外债额度也就越多。如投资总额在3000万美元以上的，权益资本与债务资本的比例为1：2。故企业为减低经营中的权益资本风险，往往倾向于借入更多的债务资本，获得更大的财务杠杆效应，而这不仅增加了企业经营风险，也成为企业避税的重要手段。
（5）“投注差”管理方式易催生虚假外商投资企业的出现。现行“投注差”管理政策除对外方投资比例在25%以下的外商投资企业借用外债进行特殊规定之外，对外方投资比例在25%（含）以上的外商投资企业则无需考虑中外双方投资比例即可在投注差100%范围内借用外债。部分中资企业为享受上述政策优势，千方百计通过各种方式转变为外资企业，再投资国内，而这一方面形成了招商引资的虚假繁荣，另一方面也导致大量税款流失和资本外逃，不利于国内经济健康发展。
（6）“投注差”管理模式难以实现经济结构的优化和经济的可持续发展。在“投注差”管理模式中，对企业外债额度的核定标准未能充分考虑经济结构调整和经济可持续发展的要求，故在管理上难以实现社会效益最大化。
1.3 外债结汇问题
（1）外债结汇对于国内宏观调控及货币政策实施将产生一定影响。近年来，我国陆续出台了一系列宏观调控措施，有效遏制了经济过热、银行信贷规模增长过快的势头。在国内银行普遍压缩信贷规模之后，一些高负债经营、资金需求量大的企业资金链吃紧，转而向境外股东和金融机构寻求支持，大量借入外债并结汇使用，这显然会加剧基础货币的投放，进而影响宏观经济调控及货币政策实施效果。
（2）外债结汇资金真实性难以审核，可能成为境外热钱流入的通道。目前，外商投资企业外债结汇实行“支付结汇制”管理，对20万美元以上的外债结汇，要求提供支付命令，对20万美元以下的小额结汇，只要求企业在办理下一笔结汇时，提供上一笔结汇资金用途的明细清单。但外汇局对于企业提供的结汇申请材料凭证真实性难以判断，只能审核表面一致性和合规性，其交易的真实性无法进行检验和监督，这也加大了对境外热钱以外债结汇资金的形式流入进行监管的难度。
2 政策建议
2.1 超国民待遇方面
（1）统一管理外商投资企业内外债。将外商投资企业本币债务纳入“投注差”限额控制，从而收缩其外债规模，并进而实现对其内外债的统一管理；对随意进行外债登记的外商投资企业进行限制，包括实施期限限制和经济制约等多种方式。可规定办理外债登记后未按期提款、导致外债登记失效的外商投资企业，在一定期限内不得再申请办理外债登记手续，以及在原外债到期（包括展期）未得到清偿之前，不得再举借新的外债；对于外债登记管理的相关审核细则以法规方式予以明确，如通过法规规定外债登记后，超过借款合同约定的首次提款日3个月内未提款，该笔外债登记自动失效。
（2）实行外债管理一体化。对于企业的对外借债需求，不再区别对待中、外资企业，而是结合国家经济发展、科技进步和产业结构调整的需要，支持那些符合国家产业政策且确有需要的企业到国际金融市场上融资，对于已经出现投资过热的行业要限制或禁止其借入外债，从而在控制外债数量的同时切实提高外债资金的使用效益及其对国民经济的贡献率。
2.2 外债管理模式方面
（1）按外商投资企业外方投资比例核定外债借用额度。对于中外合资和合作企业，以外资股权占比来控制“投注差”差额，即要求其外债借用额度应与外方出资比例相对应并按如下模型确定外商投资企业外债借款额度：企业外债借款总额度=企业注册资本（或“投注差”×外方出资比例×所在行业系数×借款期限系数）。对于属于环保类或高科技类企业可赋与较大行业系数，同时，按借款期限赋与不同系数，外债借款期限越长则系数越大。由此，在有效控制外商投资企业外债规模的同时，合理促进产业结构调整和国内经济转型。此外，应进一步明确对于注册资本金按期到位的外商投资企业，在资本金足额到位之前，应禁止其举借外债。
（2）实行外债余额管理。继续保留“投注差”的限额管理，但可改中长期外债累计发生额为余额控制。对于企业借用的无论是中长期外债还是短期外债，外汇政策应统一以其余额计量外商投资企业已借用的外债规模。这一方面可改善当前短期外债占比过高的状况，另一方面，也能配合按注册资本比例核定企业外债借款额度的管理模式。
（3）建立外债存款准备金制度。此举是按照银行存款准备金管理方式，对企业借入的外债规定按借款金额的20%作为无息存款准备金，并可按企业外债规模进行相应调整，从而增加投机资金流入成本，有效防范债务风险。当然，有关指标的选择和制度的制定必须统筹考虑，既照顾到正常资金的需求，同时也要防范套利资金进入扰乱我国金融市场。
2.3 外债使用方面
