时间：2023-08-28 16:57:41
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务公司财务管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业集团进入集中管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
2加强现金管理
现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。
3推行全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。
4加强财务信息控制系统建设
集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
5及时编制企业年度财务预算和财务会计报告
企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
6建立财务公司或资金结算中心，提高资金使用效率，强化集团管理和控制
随着我国企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力，提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用，财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司，作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。
无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可提高资金的使用率，财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。
7建立财务风险监测与预警系统
一般来说，财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程，国内外的大量案例表明，陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的，因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式，对财务运行的全过程进行监测，对监测结果进行识别，判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态，集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面：一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量，可以反映财务风险状况的发展趋势；通过对不同公司财务风险的比较，可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警，可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者提纲挈领，站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机，以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位，并且成因复杂，因此，集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警，建立各单位的财务风险监测及预警系统，即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同，来分别设置相应的财务风险预警线。
8通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化，如公司可以利用用友ERP软件，使用财务、工资、固定资产等系统，既可独立使用，又可有机融为一体，真正实现无缝连接，用友ERP在网络环境下，财务、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享，实时传递，有利于部门之间的协调；管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；②各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；③主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则，在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司还是子公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。
企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值。
参考文献
1张志强.我国企业集团财务管理模式的选择与构建[J].财务与会计导刊，2005(1)
2王素荣.集团公司财务风险防范及控制[J].中央财经大学学报，2004(10)
3傅俊元，吴立成，吴文往.企业集团财务风险预警方法的构建研究[J].中央财经大学学报，2004(12)
4杜胜利.基于产业类型的财务公司业务模式比较[J].财务与会计导刊，2005(4)
关键词预算管理风险监测与预量财务电算化
如何才能加强企业集团对其成员单位的财务控制呢？现阶段企业集团只有在基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。那么，如何构建企业集团以集权式为主的财务管理模式呢?
1理顺产权关系，建立母子公司体制
企业集团进入集中管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
2加强现金管理
现金是企业的血液，是企业财务管理的重中之重。首先，现金是企业流动性最强的一种资产，所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权管理提供了可能。
3推行全面预算管理
在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架，成立预算管理机构，建立预算管理的组织网络和业务网络，并且制定预算编制的方法、原则、程序，建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上，将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中，从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划，本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算管理宜采用集权。
4加强财务信息控制系统建设
集团公司里母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。
5及时编制企业年度财务预算和财务会计报告
企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
6建立财务公司或资金结算中心，提高资金使用效率，强化集团管理和控制
随着我国企业集团发展壮大，它迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力，提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用，财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言，母公司只有控制子公司的财务收支，控制其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司，作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。
无法成立财务公司的企业集团，可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为：①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障，使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支，及时掌握各下属企业的资金状况，便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可提高资金的使用率，财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。
7建立财务风险监测与预警系统
一般来说，财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程，国内外的大量案例表明，陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的，因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式，对财务运行的全过程进行监测，对监测结果进行识别，判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态，集团公司可利用计算机管理信息系统，将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平，及早发现财务风险，从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面：一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量，可以反映财务风险状况的发展趋势；通过对不同公司财务风险的比较，可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警，可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测，及早发现财务存在的问题，防患于未然，这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统，能使经营者提纲挈领，站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况，预先了解公司财务危机，以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位，并且成因复杂，因此，集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警，建立各单位的财务风险监测及预警系统，即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同，来分别设置相应的财务风险预警线。
8通过财务网络电算化，实现会计集中核算与控制管理
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管，对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益最大化，如公司可以利用用友ERP软件，使用财务、工资、固定资产等系统，既可独立使用，又可有机融为一体，真正实现无缝连接，用友ERP在网络环境下，财务、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享，实时传递，有利于部门之间的协调；管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性；②各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度；③主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
在整个企业集团公司内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定本公司具体的财务管理实施细则，在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中，所有当事人（无论母公司还是子公司），都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则，认真策划，反复论证，广泛征求意见，及时修订，不断完善。
企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业发展的不断变化，一种管理模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度，提高国际市场竞争能力，适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行，还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制，与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理，为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式，以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势，以最少的投入创造最大的产出，为社会创造最大的价值。
参考文献
1张志强.我国企业集团财务管理模式的选择与构建[J].财务与会计导刊，2005(1)
2王素荣.集团公司财务风险防范及控制[J].中央财经大学学报，2004(10)
关键词：工商管理；企业财务管理；优化分析
财务管理是公司整个管理系统的核心环节。通过有效地执行这项工作，可以避免财务风险并保证公司的经济利益。但是，实际财务管理过程中仍然存在许多问题，这些问题会导致资金不适当使用，并影响企业的经济利益。在这种情况下，公司必须依靠工商管理的观点，合理地优化和完善以前的财务管理工作方法，以确保财务管理工作的有效性能够得到充分体现。
一、从公司工商管理角度看公司财务管理发展的重要性
近年来，随着中国经济体制改革进程的不断推进，各个公司的发展环境发生了巨大变化，尤其是市场经济的竞争比以往任何时候都更加激烈。公司要提高竞争力，实现长远发展，就必须更加重视财务管理，以促进财务管理质量的提高。如果一家公司可以从工商管理的角度来发展财务管理，那么它可以在促进财务管理发展中发挥积极作用。公司如果拥有完整的企业管理制度，就可以保证自身内部结构的完整性和合理性，促进企业生产、经营和管理等各项工作活动的顺利开展，使整个企业保持正常的经营状态。从公司工商管理的角度执行公司财务管理，可以掌握公司的基本内部信息，包括生产条件，运营活动和各个公司的进度。这也可以鼓励管理者依靠整体管理，科学合理地分配资源可以促进资源利用的改善，同时避免浪费财务资源。公司的生产和运营没有过多的成本，公司可以在一定程度上实现最大化经济效益。在公司工商管理工作制度的指导下，大大提高了财务管理工作内容和任务的清晰度，同时可以改善财务管理的顺序，也可以实现财务管理的透明性，提高了财务管理人员的工作热情，进而促进财务管理整体质量的有效提高，从而充分发挥自身的效能，促进公司保持长期稳定的发展状态。从业务角度看财务管理可以对公司财务管理的全过程进行监控。一旦财务管理出现问题，相关员工就可以尽早发现并解决，以尽可能避免财务风险，公司的出现增强了财务公司风险的防范能力，减少了财务风险对公司的负面影响，从而确保了财务公司的稳健发展公司晋升。［1］
二、从工商管理角度看公司财务管理中的问题
（一）公司本身对如何防范财务风险缺乏高度了解
如果相关公司要确保财务管理的质量，则需要提高对财务风险的预防和控制的意识，以避免发生财务风险。不影响公司的发展。对于公司财务管理的实际情况，一些公司虽然认识到财务风险防控的重要作用，并且对财务风险防控有一定的了解，但是他们却在培训公司员工的财务意识上有所欠缺，金融风险的防范和控制未得到加强，当前的市场和社会环境尚未得到充分的研究，难以充分理解影响金融风险的因素。这对于财务风险的预防是极其不利的，并且还会影响财务人员对风险防控的认识。此外，一些公司在制定财务风险防控计划时，没有考虑到公司财务管理的实际情况和建立财务风险防控机制的实际效果，导致了预防计划的合理性和有效性不足。不能有效控制财务风险，影响财务管理的顺利发展。
（二）缺乏与公司财务和工商管理机构的独立性
对于公司财务管理，其内容范围比较广泛，其中包括公司内部利益的划分。因此，相关公司在进行财务管理工作时，必须确保其管理机构的独立性，以满足内部财务控制管理的实际需要。对于公司目前的财务管理，自己的工商管理机构在建设过程中没有考虑独立性问题，因此该机构缺乏相应的独立性，导致公司工商管理机构难以开展有效的监督工作，影响了其有效性，财务管理工作也就不能有效实施。此外，一些公司在建立财务和工商管理机构时缺乏对公司行政管理的监督和管理，也缺乏对执行监督权力的有效检查，这使得工商管理管理难以顺利进行。在某些情况下，分散的制衡模式将难以实现，并且无法确保财务管理工作的效率和质量，从而容易导致财务风险。
（三）公司财务工商管理管理体系不足
健全的财务管理体系可以改善公司工商管理的规范性和秩序，并确保各种业务管理措施的有效实施。但是，相对于公司现有的财务管理系统，有关公司对财务管理系统的建立没有给予足够的重视，实施也不够。一些财务系统还不够完善，相关的系统管理员对这个系统的评价也不是很高，这也降低了实施该系统的热情。另外，一些公司在进行财务管理工作时，仍然沿用以前的财务管理系统，没有结合自身发展的实际情况和财务管理的实际需要来完善原有的财务系统。从工商管理的角度来看财务管理系统，以致无法满足以前的财务管理系统。现代公司的财务管理要求及其自身的发展要求使其难以充分发挥财务管理的作用，从而影响到整个公司的发展。［2］
三、从工商管理角度优化公司财务管理的有效对策
（一）提高公司对预防和控制财务风险的意识
如果公司要从管理角度实现财务管理的有效优化，则必须首先提高自身和财务经理对风险预防和控制的意识。在此基础上，相关公司需要对金融风险有透彻的了解和研究，认识到金融风险对业务发展的危害，并要重点防范金融风险。同时，公司应了解公司工商管理在防范和控制财务风险中的积极作用，认识到公司工商管理在财务管理中的重要作用，结合实际情况，有效地将工商管理与财务管理结合起来。合并财务管理工作系统，以满足公司财务管理工作的需要。此外，公司应通过培训或晋升，加大对财务管理人员的培训，提高财务管理人员对风险防控的认识，鼓励他们对财务管理更加重视，对公司进行培训，以改善财务管理。管理者识别风险的能力也可以在预防和控制财务风险中发挥重要作用。［3］
（二）改善公司财务和公司工商管理机构的独立性
如果一家公司要合理优化其财务管理，以提高其财务管理工作的效率和质量，则必须建立一个适当的财务管理机构。在开始之前，公司需要加深对财务管理工作的了解，并要根据实际情况。适当地建立金融业务管理机构，使其与金融业务管理系统兼容，同时满足财务管理的实际需求。此外，在设立该机构时，相关公司必须确保金融业务管理机构的独立性，明确财务部门与业务管理机构之间的区别，并向金融业务管理机构分配监督职责，以便其能够严格执行财务管理程序，实现本地监测和加强对金融风险的预防和控制。
（三）加强对公司财务管理的工商管理制度的建立
任何工作都需要相关系统的科学指导，以确保工作能够顺利进行，公司的财务管理也是如此。因此，相关公司若要改善财务管理的秩序和有效性，就需要根据原始财务管理制度和实际财务管理情况，建立一套扎实的财务管理业务管理制度。另外，在构建系统时，组织还必须考虑自己的发展水平和所经营业务的特征。同时，他们还需要研究当前经济市场的发展和变化，以避免出现不能反映实际经济发展趋势的金融业务管理系统，影响企业发展。在此基础上，公司必须首先建立一个内部财务组织，并明确划分该组织的工作内容、职责和权力，以避免在出现相关问题时逃避职责的情况。此外，相关公司应在内部管理和控制工作中采用科学合理的方法，以加强公司内部不同部门之间的协调和监督，并建立约束和平衡的机制，以减少问题的发生。
（四）建立健全管理公司财务运作的机制
一方面，相关公司需要在理清自己的管理工作的同时提高对财务管理人员权力的认识，以便在行使职权时承担适当的责任。此外，公司需要加强内部财务监督，并建立适当的内部监督机制，以避免滥用职权，以便每位财务经理都能认真执行相关的工作制度，并在几分钟之内完成自己的工作。另一方面，公司必须加强财务预算工作的管理，结合公司各项工作的发展，适当调整各项财务预算，对各项财务费用进行科学有效的评价。每个支出基金的使用都受到严格监控，以确保最大程度地利用资金，从而使预算合理的企业可以获得最大的经济利益。
（五）财务管理中工作关系的科学优化
公司的财务管理包括许多方面，例如财务会计和分析。只有到位工作的各个方面，财务管理的效率和质量才能得到改善，财务管理才能在业务发展中发挥作用，扮演重要角色。在此基础上，公司应更加重视财务会计和分析。负责人员在进行财务会计工作时，应注意特定的财务活动，并针对各种财务活动采用适当的方法，进行有效的会计工作，并确保会计数据的准确性。这也可能会有所帮助，因为公司工商管理可以提供可靠的数据。此外，相关财务经理在进行财务研究时必须使用科学合理的工作方法。除了利用自己的工作经验之外，他们还需要采用先进的信息技术来客观地分析公司财务数据并找出其中的内容。并制定有效的解决方案，以提高财务管理的完整性。［4］
四、结语
通过以上分析，财务管理是公司整个管理系统的核心环节。通过有效地执行这项工作，可以避免财务风险并保证公司的经济利益。但是，实际财务管理过程中仍然存在许多问题，这些问题会导致资金不适当使用，并影响企业的经济利益。公司可以从工商管理的角度有效地优化自身的财务管理，不仅可以提高公司财务管理的有效性，而且可以促进公司经济效益的提高。在此基础上，相关公司需要更加重视财务管理，从工商管理工作的角度考虑实际情况，以优化财务管理措施，并将其应用于财务管理中，以确保公司的稳定运行。
参考文献
［1］李勇.基于内控视角的企业财务管理模式研究［J］.知识经济，2019（19）.
［2］支雪斌.基于工商管理视角下的企业财务管理分析［J］.时代金融，2018（3）.
［3］王云峰.中小企业内控视角下的财务风险管理探究［J］.财会学习，2016（8）.
1 加强企业集团资金控制的意义
1.1 充分发挥财务资源的作用，拓宽融资渠道
企业有效集合各成员企业的融资渠道，对资金进行集中管理，合理分配，在成员企业需要的时候就可以以更好的融资效率投入资金的使用当中，从而降低整体资金的运行成本。可进一步降低集团公司的货币资产存量，减少银行贷款总额，进一步提高集团内部的资金使用效率，拓宽了融资渠道。
1.2 降低财务费用
资金的集中管理有助于盘活资金、灵活调度使用、加快资金周转速度，最终提高资金的使用效率。同时，资金结算后可将部分资金作为内部信贷资金，减少了企业在银行的贷款数额，同时减少利息支出，节约经营成本。
1.3 增强企业抵御风险的能力
对企业资金实行动态管理，而实行动态管理则需要对网络办公的财务进行集中统一的管理，对资金的运行状况进行实时分析，根据科学的指标体系对财务风险进行合理的分析，科学管理资金，确保资金的安全有效。
2 企业集团资金控制存在的主要问题
（1）账户分散。主要表现在成员企业开有多个银行户口，且对账户开立资金的运用没有效率，资金的使用不够合理，缺乏有效的管理，没有及时掌握资金的使用状况，导致运营风险增大。
（2）资金的使用效率较低。内部资金的闲散资金调剂不到位，一方面出现较大的闲置资金，另一方面又有资金短缺的问题，存在不合理的高存款、高贷款现象。
（3）缺乏对资金的风险管理。集团在对成员企业做出投资、贷款和担保等具有高风险的业务时，没有制定科学的风险控制制度，有可能会造成巨大的财产损失。
（4）成员企业的资金信息不符合实际。由于成员企业分散在各个地区，这就加大了对其资金信息的有效掌握，收集的信息数据难以开展科学的决策，从而影响企业的运营。
3 加强企业集团资金控制的对策
3.1 制定集中统一的资金管理体系
企业集团的财务组织形式应该按照合理的集权分权制、权责均衡制、层次分明化进行管理。可将组织机构分为3个层次，第一层为最高层，在公司财务总监的领导下，对企业资金进行合理配置和科学的决策。第二层为集团公司设立的具有独立经营的子公司或控股子公司。第三层为生产单位的分厂、车间或站队，属于成本控制中心，如成本的核算、计划、分析等。
3.2 制定科学的财务管理制度
3.2.1 制定财务管理制度
根据公司运营的具体情况，制定科学合理的财务管理制度，包括筹资管理制度、投资管理制度、固定资产管理制度、债券债务管理制度、财务工作考核制度等，各个成员企业需要严格执行。
3.2.2 员工激励制度
企业员工可以通过上述财务工作制度来约束自己，同时还要制定合理的激励机制，实现企业财务管理工作的最佳效果，突出激励内容。可将经营目标和预算约束结合企业员工的切身利益，制定赏罚分明的绩效考核制度，符合员工对企业的建议，让企业员工在良好的环境下为集团出力。
3.2.3 财务信息披露和监控制度
制定符合企业的财务信息披露和监督制度，具有有财务管理、资金筹集、资产运营和成本控制、财务监督等基础性的工作制度，明细管理资金，进行集中统一的管理。
3.3 制定符合企业自身特点的资金管控模式
资金管控模式的制定主要考虑以下几点：
（1）与企业集团构架相匹配。集团的组织构架是制定资金管控模式的基础，是组织构架决策的重要依据，同时，还与企业集团的性质、规模、经营情况等因素密切相关。再从集团与分部的关系来看，母公司对参股公司和协作企业采用分权制的管理模式，对于绝对控股子公司来说，更应采取集权制；而相对控股子公司来说，则采取统分结合制。由于小型企业集团母公司的规模和实力均较小，适宜采取分权制的管理模式；大型企业的情况较复杂，宜采取分散管理的模式。因此，在管理模式这方面，大型企业通常采取统分结合的管理模式，中小型企业集团则采取偏向集权化的体制管理。
（2）能够帮助公司获取最大利益。集团的根本目标是实现经济的最大化，因此，资金的控制应有助于促使集团子公司的发展，合理配置资金，并在一个预期值下严格执行。此外，合理配置的标准应为资金回报周期短且资金回报率高，实现企业集团投入与产出的均衡效益。
（3）有效减轻集团的财务风险。对于这个问题，集权式的资金管理模式是否可以有效降低集团的财务的风险，存在较多的话题争论，没有得到确定的说法。例如，某企业如果正处于发展的良好势头、且经营良好、具有客观的发展前景，当该企业的资金完全由集团公司掌控，则该企业不一定会遇到很大的财务风险，有一定的安全保障。
（4）具备对应的财务信息和反馈渠道。资金的集中统一管理，需要有通畅的信息提供和正确的信息反馈渠道，其过程还需要加强发挥监督手段，提高资金使用的效率和正确的决策，充分发挥资金的最大化效益。
3.4 不断优化资金管控流程
优化资金管理的流程必须做好以下几点：
（1）进一步消除企业集团的多层次化管理，逐渐形成企业集团的闭环式管控模式。树立起管理人员统一管理资金的意识，树立以大局为主的认识。具体做法为，将成员单位财务资金管理职能集中统一到集团财务公司，由统一的公司进行专业化的管理，发挥资金的融资、资金预算、担保和分析的职能，确保资金管理的全过程科学合理；成员单位则在集团中心指定下的统一的财务制度下行使资金的相关权利和义务，包括资金的行使权等，避免出现重复使用的问题，造成资金的浪费，减少内部的竞争。
（2）完善资金审批的流程，提高资金的使用效率，加快资金的运转。合理利用互联网的功能，建立起一个专门的信息平台，对资金的审批和核算进行统一化管理。信息化平台具有完整的窗口，既要满足资金计划的申报和审批需要，还要具备先进的账务核算功能，实现资金管理和会计核算的双重功能。通过全面预算的效用，将资金的全面预算和企业集团内部的资金使用进行统一化的管理，最终形成资金管控的ERP。对于资金管理的权限，可集中安排至三级公司的管理内容中，从而减少其他层级的审批手续，这样可以压缩审批流程，进一步加快资金周转，使资金使用发挥到最大优势。同时，有助于解决临时的紧急事故，降低风险。
【关键词】企业集团；财务管理；模式
企业集团，是指以资本为主要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。二十世纪80年代以来，我国在国际上比较有影响力和竞争力的一批大型集团公司相继产生，但在发展过程中也出现了诸多问题。改革现有资金管理体制，建立健全企业集团资金管理模式，有助于中国大型企业集团的资金管理及成本控制，有助于其持续健康稳定发展。
一、企业集团财务管理模式概述
（一）集权式财务管理模式
该模式是一种完全垂直的模式，母公司拥有对子公司所有重大财务决策权，母公司一般通过财务结算中心或派出财务机构等方式一管到底。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有少部分决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都有由母公司统一管理。在某种程度上，子公司相当于母公司的—个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。
（二）分权式财务管理模式
这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预公司的生产经营与财务活动。分权式的管理重心在于强化结果的考核，公司只保留对子公司重大财务事项的控制，决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及资金等方面均有充分的决策权；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
（三）相融式财务管理模式
该模式是在对集权式和分权式进行批评和借鉴的基础上设计的一种财务管理体制。该模式实行母子公司统一的财务管理制度，明确财务权限及收益分配方法，分设两级财会机构进行管理，集团公司利用自身的各项优势，对子公司在重大问题上实行严格的集权；而子公司拥有一定程度的资金使用权、资金调度权、资产处置权和财务信息披露权等。
二、国外企业集团财务管理模式简介和启示
从资产关系和法律角度看，美国企业集团大多由一个控股母公司和一批独资或控股的子公司组成。如美国电话电报公司，在美国国内有按产品和服务对象划分的19个经营单位和贝尔研究所，但不是企业法人；另外，海外19个子公司，均为独立的企业法人。美国企业集团财务管理模型受市场化程度、企业发展生命周期、企业规模等相关因素的制约。从发展历程看，美国企业集团财务管理体制上大体经历了一个从分权到集权，再到适度分权的过程。
从结构上看，日本的企业集团分两大类：一类为水平型企业集团，如三菱、三井、三和、住友、富士等企业集团；另一类为垂直型企业集团，也称企业系列，如丰田汽车、新日铁、松下电器、日立制作所及日本电信公司等。日本企业集团的财务管理实行依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而上决策的动作机制。
对德国企业集团而言，大多数能较好地解决了母子公司的管理职权问题，充分发挥母子公司两个管理层的作用和企业集团的整体竞争优势。例如，SAP公司将资本运作、投资方向、财务决策等关系企业经营战略的融资权、投资权、资本收益权、利益分配权等集中在母公司。同时，SAP公司为充分发挥子公司的积极性、创造性，赋予所属子公司、分公司生产经营权、投资建议权、人事管理权、预算内资金支配权、内部分配权等。德国大型跨国公司普遍利用现代先进的信息技术，建设本公司的财务管理信息系统，实现了会计核算电算化、财务管理现代化、办公自动化，增强了对市场变化的反映速度和应变能力。
美、日、德三国企业集团财务管理模式对我国有以下启示：（1）在强调低成本扩张的同时，一定要按市场规律选择联合企业类型，企业经营适度多元化。（2）集团进行股份制改造，要明确产权关系。明晰产权是追加长远利益的动力之一。（3）处理好财务权限上的集权与分权关系。在科学合理的组织结构和规范完整的内部管理体制基础上，集团要根据内部各层次和集团核心企业所持有的股权，科学界定母子公司责、权、利，规范集团理财行为。（4）确定合理的资本结构，强调资金流动畅通。组建集团财务公司，使其成为集团的融资中心、结算中心、资金调控监督中心。（5）建立合理的利益分配体系，最终达到集团价值和集团员工价值最大化目标。
三、我国企业集团财务管理模式的选择及实现途径
（一）建立适应现代企业集团特点的财务管理组织机构
首先，设置“集权为主，有效分权控制”的财务管理组织机构，进行财务相对集权的管理。可行的办法，是在集团总部董事会下设财务管理委员会，其主要负责人由集团公司副总经理担任，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员；其次，建立财务管理、会计核算分管体制，实现财务组织机构高效运转。
（二）建立适应现代企业集团特点的财务控制机制
首先，建立集团公司统一的财务管理目标。以集权为主的财务管理模式，可通过建立有序的运行系统、多元的激励机制和科学的约束机制，充分发挥集团资金的整体优势，把实现企业持续发展的股东权益最大化作为集团财务管理的统一目标，对所属公司的财务完成情况及时进行监控，严格激励约束机制。其次，建立企业集团规范、统一的财务管理制度。对全资子公司，严格按照集团公司财务管理要求和制度执行，对控股子公司、参股子公司，允许它们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款。第三，统一财务软件，实现会计集中核算与控制管理。
（三）建立健全的资金管理体制
首先，在筹资管理方面。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。其次，加强对集团投资的管理。投资管理可以适当分权，即子公司有权决定一定额度以下的投资项目，但比例要进行控制。另外，建立财务公司或资金结算中心，加强资金控制，提高资金使用效率，降低融资成本，对资金进行集中管理。再者，实行全面预算管理。母公司根据集团发展规划，提出公司中长期计划目标，据以编制公司的长期规划和年度计划。子公司要根据母公司下达的各项指标和单位的具体情况编制年度预算，上报母公司审批，母公司据以汇总编制集团公司总预算，并下达给公司。在预算执行过程中，母公司应根据情况，实时跟踪监控，保证预算目标的完成。
参考文献
[1]白革萍.企业财务管理目标导论[J].上海会计,2000(1).
[2]李光凤.企业集团财务管理集中模式研究[J].经济纵横,2007(2).
关键词：财务管理体制；企业集团
中图分类号：F275文献标识码：A
企业集团是由众多相互间存在层次关系的公司结合成的集合体，财务管理工作是任何企业集团管理工作的核心，而企业集团的财务管理体制无疑又是整个财务工作的基础，对集团的理财行为起着重要的规范作用。近年来，我国企业集团发展迅速，但在快速发展过程中也出现了大量的问题。其中，财务管理体制的不健全是导致企业集团效益低下的最主要原因，严重制约了企业集团的健康发展。为了提高企业集团的管理水平，增强竞争实力，就有必要建立健全企业集团内部财务管理体制。
一、企业集团内部财务管理体制相关内容概述
企业财务管理体制，是协调企业利益相关主体之间财务关系的基本规则和制度安排，是构建企业财务管理制度的基础和框架。2007年1月1日起开始施行的新《企业财务通则》中将财务管理体制分为两个层面：一是微观财务管理体制，即企业内部财务管理体制，它是规定企业内部财务关系的基本规则和制度安排，主要由投资者和经营者通过企业章程、内部财务制度等正式或非正式的契约确立；二是宏观财务管理体制，它是协调财政部门与企业之间财务关系的基本规则和制度安排，主要由国家以法律法规、规章、规范性文件等形式予以确立，旨在对企业的财务行为予以引导和规范。
企业集团的内部财务管理体制，更多地是指集团内部母子公司之间财务关系的基本规则和制度安排。按母公司集权程度或者母子公司财务关系的紧密程度，可以将企业集团财务管理体制划分为集权型、分权型和混合型。其中，混合型是集权与分权相结合的一种模式，按侧重点不同又分为相对集权模式和相对分权模式两种。该模式下集团总部将重要决策权集中控制，以发挥集团的整体优势，而将一些相对次要的权力下放到各子公司，以调动各子公司的积极性。混合型已成为国际上大公司管理体制的主流形式。
二、我国企业集团财务管理体制存在的问题
（一）母子公司之间法人治理结构不甚清晰。我国企业集团内部，母子公司之间法人治理结构不甚清晰，导致了长期以来两者关系呈现如下畸形状态：一是母子公司之间关系过于“紧密”，表面上是两个牌子，管事的却是一套人马，关系混淆；二是母公司过于“溺爱”子公司，把集团优质资产集中于强势子公司处，使其在市场竞争中越来越强，而母公司却越来越弱，两者关系“若即若离”，甚至出现母公司对子公司“失控”现象。
（二）财务分权过度，缺乏有效的监督控制。我国企业集团内部成员企业关系松散，在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动，建立起整体财务战略和财务监督体系。由于我国多数企业集团实行的是多级法人制，母子公司层级多，“委托-”的链条过长，部分子公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏及时控制。同时，由于缺乏规范的决策机构以及内部监督机制，企业集团总部无法行使有效地监督与控制，导致财务权力过分集中在部分管理者个人手中，使得下属企业各自为政，追求自身利益“最大化”，从而损害了集团的整体利益。
（三）缺乏有效的约束和激励机制。由于经理等内部人和出资者的目标函数不同，为了追求自身利益，其行为很容易偏离出资者的要求，给企业集团带来不利影响。少数经理人利用手中的权力，转移、侵吞公司资产，或为了应付考核人为地隐瞒或虚报收入和利润，造成财务信息失真。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失。
（四）资金管理缺乏控制。我国企业集团的财务控制大多局限于事后控制，事前缺乏预算，事中缺乏实时监控，事后审计监督也出现走过场的问题，这都将给集团财务管理带来一定的困难和风险。预算是企业集团母公司实施资金控制的重要手段，但部分企业集团并未建立健全预算管理制度，使得资金的收支缺乏统一的筹划或控制，使用混乱。子公司挪用和长期占用母公司资金现象时有发生，致使集团总部资金流失，支付能力不足，严重影响企业经营。
三、建立健全我国企业集团财务管理体制的对策
（一）完善法人治理结构，推行财务总监委派制。集团公司可以向全资或者控股的企业派驻财务总监，这是公司法人治理结构的有机组成部分。派驻的财务总监根据授权，对所在子公司进行专业、专职的财务监督，并参与子公司财务预算的制定、执行，对重大事项建立总经理和财务总监联签制度，这必将对经营者形成一定的制衡作用。
（二）在企业集团内部建立统一的财务会计制度。母公司应根据集团的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度；另一方面要统一集团会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期。
（三）完善约束和激励机制。建立科学的业绩考核制度，对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价，从而对经营者实施相应的奖罚。要形成一套科学的业绩考核指标，这套指标要能够真实反映被考核对象的财务状况和经营成果，且易于统计、具有横向可比性。考核必须做到有奖有罚、奖罚分明，在将经营者的报酬和企业的效益进行有效的挂钩的同时，还要把经营者的损失与企业的损失联系起来。企业集团应根据本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。
（四）强化企业集团资金管理和控制。应建立财务公司或资金结算中心，提高资金使用效率，强化企业集团的资金管理和控制。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项均由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
四、我国企业集团财务管理体制构建的现实选择
目前，我国企业集团的发展大多处于初级阶段，由于客观外在环境和内部管理机制的限制，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理。但出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动的管理权下放给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个公司战略目标实现的重要决策权集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。因此，建立以相对集权为主、分权为辅的财务管理体制才是目前我国企业集团的现实选择。企业集团应在货币资金、预算、筹资、物资采购、无形资产、重要的人事任免等环节采用相对集权的模式；在利润分配、投资等方面应采用集、分权相互结合的方式。子公司在法律上是独立核算的，在母公司审定决策范围内自主经营、自负盈亏；在财务管理方面，子公司在制定日常工作预算、订立合同业务购销方面应享有自。
（作者单位：山东财政学院）
主要参考文献：
[1]赖旭屏.企业集团财务管理体制基本特征及理论基础[J].市场论坛，2007.3.
摘 要 在经济全球化背景下,为提高烟草集团公司的财务管理能力,从资金集中管理着手,探讨有效地建立资金结算中心的模式。最终达到强化企业集团的财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要、完善烟草行业的宏观管理的目的。
关键词 资金集中管理 集团公司 资金结算中心
一、研究背景
目前我国烟草行业内,烟草企业集团主要以工业企业为主,如红塔集团。烟草商业企业的省市公司则是按照出资方式建立的母子公司构架,如辽宁烟草公司,本质上,也属于集团企业。所以应该实行集团化财务管理模式,建立完善烟草企业集团财务管理制度。烟草企业属资金密集型行业,然而,当前我国烟草企业的资金管理仍然比较粗放,手段相对落后,未实现资金集中管理,安全性差,使用效率低下,近年来,各省市烟草公司规模不断扩张,卷烟生产企业扩大产能,使得公司实力不断增强,对资金需求加大,资金使用效率低下问题日益显现,已经成为制约烟草公司发展的瓶颈[1]。
企业管理以财务管理为中心的理论在一定经济背景下起了重要作用,财务管理是烟草企业集团管理的核心内容,是企业生产经营的命脉。集团公司作为若干企业组成的经济联合体,最重要的联结纽带是资金。在集团公司以企业价值最大化为理财目标的情况下,以资金管理为中心具有较为充分的理论依据与实践依据[2]。
二、资金集中管理的在集团企业的地位
资金是企业的血液,资金筹集和管理是企业财务管理的重点,对企业的生存和发展具有重要意义。烟草行业是资金密集型的行业,建立行业资金的集中管理机制,有助于规范创新行业财务管理,提升烟草行业竞争力。
1.对资金集中管理的认识
资金集中管理,也称司库制度,是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,其含义是集团的筹融资和内部自由资金的分配,由集团的决策层根据需要统一调度安排。一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。主要内容在各个集团内可能有所差别,但大致包括了以下几个方面:资金集中、投融资管理、外汇管理、国际支付管理等。其中资金集中是基础,其他各方面运作均建立在此基础之上。通过资金集中管理,可以实现在整个集团范围内的增收节支,提高资金使用效率,降低金融风险[3]。
2.烟草行业资金集中管理的必要性
从行业的角度讲,烟草行业是一个垄断行业,受国家专卖法保护。在市场经济体制日益完善的今天,烟草行业的计划性仍能凸显出来,如能建立以分公司集中经营为基础,以电子商务为平台,以高素质人才为支撑的资金管理中心,督促分公司定时定量完成计划,则可在一定程度上杜绝非法的经营途径,从而加强对烟草行业系统资金的宏观调控,体现出烟草行业的专卖特色。
从财务的角度讲,资金集中管理是防范金融风险的迫切需要;是防范经营风险的有力措施;是企业生存和提高经济效益的保障。将所属公司的资金集中起来,其筹资成本也就是各分公司的存款利息,可以降低筹资公司的资金成本,避免资金外流。随着公司资金集中的使用,结算中心参与一些“高效低险”的金融活动,采用多种形式盘活存量资金,有效地聚拢了资金,将资金的闲置与短缺互相调剂,企业内部间的业务往来更为顺畅,提高了企业的信誉度。资金管理的集中化,根本性地改变了原有松散型的资金管理模式,大大提高了有限资金的使用效率[4]。
从管理角度讲,企业实施资金集中管理,是建立现代企业制度的必然要求。企业经营者,只有实施资金集中管理,才能确立资金管理的中心地位,便于企业实施宏观调控。否则,资金管理会出现权责不清的局面,投机忤逆等行为造成事实上资金管理的分割。
三、烟草集团公司资金集中管理优化方案设计
前文对资金集中管理的必要性进行了分析,得出构建一套有效的资金集中管理体系是十分重要的,以下从资金集中管理模式的选择,资金结算中心的功能作用等几个方面进行分析,提出资金集中管理的优化方案。
1.资金集中管理模式的选择
传统的烟草集团公司资金施行集团财务部管理模式,集团财务部下设财务管理部和资金管理部,如图1所示,这种管理模式导致机构重复设置,人员冗繁,效率低下。而在国际上集团公司的资金集中管理有五种模式:统收统支模式、拨付备用金、设立结算中心模式、内部银行模型和财务公司模式。本文认为结合烟草行业的特点和前人的研究成果,认为烟草集团公司采取结算中心的模式是符合行业特点和实际的。
烟草行业“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制,为资金集中管理政策的贯彻执行提供良好的保障。烟草集团公司为更好的做好资金集中管理,筹建资金结算中心,不仅能有效地从各下属地市公司聚集资金,统筹结算,更重要的是起到降低筹资成本、发挥规模效益、加强资金监管、保证资金安全的作用。
2.资金结算中心的功能作用
资金结算中心需要将资金集中结算赋予为财务管理服务、提供决策支持的管理职能。结算中心在集团企业的资金管理中主要体现了三大作用,六大功能。三大作用:(1)吸收分散资金,盘活沉淀资金;(2)调整债务结构,降低财务费用:(3)进行资本运作,提高资金效益。六大功能:结算功能、融资功能、内部信贷功能、信息反馈功能、监督功能、投资功能[5]。资金结算中心模式如图2所示。
3.优化方案的提出
各省烟草公司可设立资金结算管理中心,对全省内所有地市级公司的资金结算、收付和调度进行管理。资金结算中心的具体操作模式如下:
(1)统一管理下属单位的银行账户
各市级烟草公司在资金结算管理中心开设内部银行账户,所有的收付款业务均通过内部银行账户进行,不再单独设立外部银行账户;资金结算管理中心将各下属单位的资金汇总后,用省烟草集团公司的名义对外在银行开设账户。各市级烟草公司的内部银行账户分为一个收入户,一个支出户,实行收支两条线管理。收入户资金来源于卷烟销售的主营业务收入、烟叶销售的其他业务收入、公司拨款与银行贷款等其它非营业收入款项,其款项的支出仅限于公司调度款项及支出拨款。支出户资金用于核算采购、工资、税金等所有市公司的支出项。
(2)调剂集团内的资金余缺
结算管理中心对成员企业的资金进行区分和集中管理,企业所有的资金收付均由结算中心负责操作。成员企业的盈余资金存入结算管理中心,结算中心按其季度或年度存款额支付给各成员企业存款利息;若成员企业从结算中心贷款,结算中心也按季度或年度收取相应的贷款利息。集团每年度按各成员企业的经营情况予以拨付一定款项,用于企业硬件建设和扩大业务市场。
(3)审核集团内下属单位贷款申请
建立一套集团内部子公司贷款申请的审核程序,同时企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则,即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限,专人必须有其专用密码,并与特定数量资金的调拨权限相对应。结算中心资金管理人员、业务主任、财务经理分别具有一定金额资金的调拨权限,某一预定金额以上的资金调拨需要公司主管副总亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务,同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。资金调拨程序及控制具体调拨方式严格按照预算范围划拨。对于预算内的资金,按规定的审批权限批准后拨付,对于预算外的资金,要另外追加审批,才能拨付[6]。
(4)主持集团内部往来结算管理
各下属的地市单位内部之间的资金业务使用省集团公司统一印制的内部票据,收款企业将内部票据交于集团资金结算中心,款项由资金结算中心从付款单位的支出户划入收款单位的收入户。期间发生的业务手续费,由业务发生单位负担。收、付款企业针对其在资金结算中心开立的收入户和支出户分别登记银行存款日记账,通过集团局域网,每天与结算中心进行核对,做到账账相符、账实相符。
四、资金结算中心面临的风险及控制
资金结算中心中心虽然能吸收分散资金、优化债务结构、提高资金效益,在一定程度上创造可观的经济效益和社会效益,但也存在一些潜在风险。主要风险有:银行贷款风险转嫁到集团内部、分散风险转变为集中风险、资金结算中心网络遭受外部侵袭的可能风险等。为此需要在内部控制等制度建设上做大量工作[2]。
主要措施如下:建立健全资金集中管理制度,并对财务岗位人员进行教育培训,使其思想上遵守制度规定,业务上熟练掌握操作程序;建立严格的内部控制制度,各岗位人员分工明确,每人分设一个密码和一个代码,保证在同岗的情况下,每次只限本人进入操作,达到相互制约,相互牵制的目的;建立严格的奖惩机制,资金结算中心系统中的财务人员不得泄露本公司财务信息,不得篡改账务数据等,一经发现处以相应惩罚;建立资金申请审核制度,严格控制下属单位资金申请审核,定时对下属的单位的资金占用与使用情况进行内部审计,保证企业资金正常有效运转。建立软件开发与维护制度,专人专岗,保证整个集团局域网内及资金管理系统与协作银行专线之间的数据安全传输,整合资金管理软件与其它办公应用软件。
总之,资金集中管理是烟草集团公司财务管理不可缺少的组成部分,资金结算中心有助于实现以资金为纽带,以网络信息为桥梁,财务管理、人力资源管理和企业管理的有机结合。
参考文献:
[1]吕天波.辽宁省烟草公司资金集中管理研究.大连理工大学.2008.
[2]王敏.我国烟草集团公司资金集中管理模式研究.中国海洋大学硕士毕业论文.2007.
[3]任斐.对我国企业集团财务公司资金集中管理的思考.广西金融研究.2003(5):5.
[4]胡天然.结算中心在企业集团资金管理中的应用.北方经贸.2004(4):86-87.
[关键词]企业资金管理 风险 对策
随着我国企业的规模不断发展,对企业资金管理的理念、模式、手段都提出了巨大的考验。本文结合我国企业资金管理的特点,在分析了常见的企业资金风险存在形式的基础上,对我国现有的资金管理进行深入研究,旨在更有利于资金在集团内安全有效运转,达到资金使用的高效率和高效益。
一、企业资金管理的理论概述
1.企业资金管理定义
企业资金管理,就是对企业的资金流、资金调度、资金结算和资金运作等进行的系统化管理。资金管理是企业管理的一项重要内容,也是企业财务管理功能的延伸与细化,它处于集团整个管理体系的中心位置。资金管理强调对企业资金流的控制,侧重于加强和完善资金在企业内部的循环、余缺调剂与放大效益。
2.企业集团资金管理的形式
资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理。企业集团资金管理形式分为三种:即集权式管理、分权式管理和折中式管理。集权式管理是指下属公司所有资金都集中于集团母公司资金总库,利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作,并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。
二、企业资金管理风险分析
1.企业集团内部管理存在的问题
(1)企业集团公司治理问题: 有些企业集团对子公司控制力偏弱,集团公司甚至沦为一般的管理职能部门,下属公司对总部的资金管理要求执行不力,条块分割严重,在集团范围内调配资金难度大,难以形成合力,不能发挥资金协同效应;① 资金余缺不均,分散占用,企业集团无法对资金实施有效监控;②资金调度不力,资金利用效率低下;③集团内部资金监控体制不健全;④资金管理的手段和方式落后,没有形成有效的资金管理模式;⑤信息技术应用普及程度不高,缺乏完善的资金管理信息系统;(2)外部监管的制约。企业集团成员企业之间资金流动受金融监管制约存在一定的政策障碍。从现行金融监管法规看,目前中国对企业间的直接借贷行为在政策上基本是予以禁止的,例如中国人民银行颁布的《贷款通则》第61条规定:“企业之间不得违反国规定办法借贷或者变相借贷融资业务”。这样,企业集团实现资金集中管理存在着一定的政策障碍;(3)人力资源风险。公司财务管理制度不完善,或执行不力,或用人不当,会引起未经授权的支付发生,或员工产生舞弊行为,致使公司资金损失。如前不久报道的某出纳员利用单位印鉴管理制度不完善、银行对账单审查不严等漏洞,5个月内侵吞公款161.8万元;(4)高风险业务风险。包括股票买卖、外汇交易、商品期货及衍生品交易、金融期货及衍生品交易、委托理财等投资业务。若市场价格向不利方向变动,或交易对手违约,或选择的证券机构违约,或进行违规越权投机交易时就可能给公司带来巨大的财产损失,甚至破产;(5)财务报告风险。
财务报告风险是指由于企业没有按照规则或者提供不真实的信息给使用者,导致信息使用者做出错误决策而给公司带来的不利影响。不仅影响公司在资本市场上的声誉和形象,而且有可能面临由处罚引起的交易成本增加。
三、企业资金风险防范对策
1.增强企业资金管理内部控制意识
内部控制是我国企业资金管理的一项长期战略,对改进我国企业资金管理的风险控制能力、提高运营绩效具有重要的现实意义。主要控制策略如下:(1)企业资金管理资金业务组织结构的规范性。做到前台交易和后台结算分离、自营业务与代客业务分离、业务操作与风险监控分离,建立岗位之间的监督制约机制。(2)企业资金管理业务经营权限与额度的确定。应当充分了解所从事资金业务的性质、风险、相关的法规和惯例,明确允许交易的业务品种。 (3)企业资金交易业务的风险控制。企业资金管理应当建立完备的资金交易风险评估及控制系统,制定符合该企业特点的风险控制政策、措施及定量指标,开发和使用量化的风险管理模型,对资金交易的收益和风险进行及时的、审慎的评价。(4)对高风险风险控制。企业资金管理应当明确金融衍生品的性质、风险揭示和对冲策略,并根据本企业的风险承受能力合理确定风险限额和相关交易参数。
2.努力提高财务人员素质
当前,财务人员工作重心已经由传统的财务核算逐步转向管理分析和决策支持。财务人员的管理与控制职能更加突出和有效,在经营管理和经营决策中的作用和地位不断提高,从事后反映企业经营状况更多地转向事前预测和事中监督控制,工作范围进一步拓展。更重要的责任和更丰富的工作内容,对财务人员的素质提出了更高的要求。任何核算方法和内部会计制度的成效都取决于设计水平和高素质的人员贯彻执行。为此,加强对财务人员的财务软件与计算机知识培训,对多种业务实施全面的制度设计与遵循性训练,同时经常检查和评价每个职工的工作成绩,会大大有助于提高会计核算和内部会计控制制度的成效。
3.强化财务信息的决策支持职能
在集中核算与细化管理高度统一的基础上,建立先进的财务分析机制,建立资产负债、损益、成本分析模型,通过与标准指标范围对比,确定重点关注方向,对关注对象通过对比分析、因素分析、结构分析等方法,揭示其客观影响要素和内部管理等深层次原因,依据分析结果,提出决策建议,规避潜在风险,改进管理工作,全面提高财务状况质量。使既有信息和手段的效能得到最大程度的发挥,以实现财务工作的终极目的,为生产经营和管理决策服务。
4.实现集团信息集成化管理
为实现企业集团物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理,在集团内部必须实现财务的集成化管理,才能实现对资金从源头进行控制,通过远程处理、在线管理,实现对财务的动态管理和对业务的全过程管理。实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变,要经历“三步走”的目标:第一步,实现集团内部财务上的集成;第二步,实现集团内部财务与业务的集成;第三步,实现集团与整个价值链的集成,这是集成化财务管理的最高目标。
参考文献:
[1]欧日香:企业集团资金管理与投资管理的集权与分权.审计月刊.2006.(4)
一、资金集中管理的定义及作用
资金集中管理是母公司或者总公司对其下属的子公司或者分公司的资金进行实时掌控、归集、调度、协调、拨付等的统称。随着企业集团化进程步伐的加剧，企业集团越来越重视内部控制的建设，具有较大规模的企业集团更是将资金集中管理作为防范资金管理风险，实现资金使用效率最大化的有效手段。实行资金集中管理的作用主要有以下几个方面：
（一）加强资金管控，防范资金风险
通过资金集中管理，有利于企业集团及时获取全面的资金状态，为企业的经营决策提供信息支持的同时，也有助于企业集团及时发现局部或者整体的资金管控风险，并能针对性采取措施，及时解决资金危机。未实行资金集中管理时，各个核算主体的资金状况需要上报到集团，集团才能做出整体判断，在上报过程中，及时性和准确性不能完全保证，势必降低信息的有用程度，增加了资金管控的风险。
（二）提高资金使用效率
一方面，通过资金集中管理，能够实现资金及时的划拨和归集，减少资金流转中间环节，降低在途资金发生的可能性，从而降低了银行手续费用；另一方面，通过资金集中管理，可以集中零散资金，产生短期收益，并能够发挥资金集中优势，支持企业集团的重要收购、大型投标等战略活动，从而提升资金的整体使用效率。
（三）降低综合资金成本
首先，各个成员企业的业务活动不尽相同，在资金收支的周期、水平、资金结余等方面存在差异，通过资金集中管理，快速实现成员企业之间的资金归集和划拨，能够统一协调和调度资金，减少了单个企业独立对外融资的情况，降低了企业集团总体的融资规模和融资成本。其次，通过实施资金集中管理，能够不断优化企业集团内部管理流程，提升企业整体的竞争力，营造企业集团良好的知名度和美誉度，提升企业集团在资本市场的形象和信用度，增加融资时的筹码，能够以更低的成本获得资金。
二、文化旅游企业集团的资金集中管理的必要性
随着当前经济的发展，文化旅游企业集团的业务不再单单局限于文化领域，分别将多元化发展和跨地区经营作为战略发展目标，文化旅游+地产和景区异地区别化复制是这两种发展的典型模式。这种趋势需要企业集团及时掌控资金信息，实行资金集中管理是这种发展的必然需求。
（一）跨行业，多元化经营需要企业集团进行资金集中管理
文化旅游企业集团经营业务较多，往往涉及多个行业，多个内容，不同行业，不同业务内容的特点，决定了各成员的资金收支周期、水平、结余存在不均衡，有的企业账上有大量资金盈余，有的成员企业资金短缺，急需融资，实施资金集中管理能有效地降低这种矛盾，实现集团效益最大化。例如，万达集团经营的业务涉及文化产业、商业地产、酒店、电子商务、连锁百货等领域。其中，文化产业中的主题乐园、影院、酒店、旅行社、电子商务、连锁百货的收支特点是收入频繁支出稳定，每天有稳定、频繁、零散的现金收入，但结算期较为固定。因此，多种情况下，这类成员企业有大量的资金盈余；相反，文化产业中的舞台演艺、影视制作、商业地产行业是先投资后收益，需要投入大量的资金投入，是需要不断融资并补充资金。这种资金需求不平衡为企业集团实施资金集中管理提供了可能。
（二）跨地区经营更需要企业集团进行资金集中管理
在如今企业做大做强的趋势下，各企业集团纷纷在各地布点布局，开立子公司或者分公司，有的子公司也开设分公司。跨地区经营增加了企业集团的管理难度和成本，企业集团要想及时了解这些成员企业的资金信息并使成员企业资金得到有力掌控，实行资金集中管理势在必行。经营主题公园和演艺业务的宋城集团，立足杭州，分别在浙江杭州、海南三亚、四川九寨、云南丽江打造系列旅游主题公园和演艺秀，取得了飞速发展，但规模的壮大带来了管理成本的提高，这些分公司现金流非常充裕，都是收入频繁支出相对稳定，势必造成成员企业有大量的资金盈余，实行资金集中管理能及时掌控资金情况，降低资金管理风险，同时也可集中资金优势，为企业不断扩张的战略提供服务，提高资金使用效率。
三、文化旅游企业实施资金集中管理过程中存在的问题
虽然文化旅游企业集团有必要实施资金集中管理，但现实是成功实行资金集中管理的企业集团寥寥无几，究其原因，主要有以下几个方面：
（一）管理层对资金集中管理认识不统一，不够重视，推行力度不强
在集团高层，部分领导重文化创新、重战略发展方向、重企业发展的速度，对发展过程中的资金管控风险认识不足，对资金集中管理的优势缺乏概念，担心破坏稳定的局面，导致缺乏推动的决心，也没有制定有效的考核办法。
（二）成员企业主动性不强
为了拥有足够的自主管理权，减少上级的约束，或者部分人员从自身利益的考虑，在资金集中管理推行方面，成员企业主动性不强。越是规模很大，管理层级越多的企业集团，成员企业越是容易出现逃避集中管理、越权审批、隐瞒资金存量的现象。
（三）资金集中管理的模式选择不合理
对自身企业集团所处的行业，业务的类别、自身的管理特点等因素分析不到位，对资金集中管理的几种模式的适用情况没有理解，选择了不适合企业的管理模式，导致管理过程中问题频发，出现种种掣肘。
（四）制度和流程不够完善
如果单一由各成员企业制定自己资金管理制度和流程，会出现各自为政的情况，在制定制度和流程时，都会偏重于自身的利益而损害整个集团的利益；如果由集团制定通用的制度和流程，有可能会忽略特定成员企业的特点，造成管理上的漏洞。
（五）缺乏专业人才，推进受阻
在金融业务飞速发展的今天，素质高、水平高、经验丰富的专业金融人才极度匮乏，推行资金集中管理恰恰需要这样的专业人才，但文体旅游企业中的管理队伍大多数是从文化专业人才中提拔和培养出来的，在敏感性、创新性上存在不足，不对他们进行培训，很难达到制度推行的要求。
（六）和外部金融市场脱节，运转效率低下
目前，商业银行的服务手段日新月异，结合现代信息技术的革新，不断推陈出新。资金集中管理的模式下，特别是集团财务公司和结算中心的模式下，对成员企业提供的服务落后于商业银行，甚至出现内部贷款利率高于同期商业银行利率的情况，严重削弱成员企业参与资金集中管理的积极性。同时，在缺乏竞争的环境下，容易滋生垄断和腐败，造成运转效率低下。
（七）风险管控难度加大
实行资金集中管理后，将各成员企业的资金管理风险集中到企业集团，如果管理的成员企业数量众多，层级加大，风险管理部门很难全面识别每一个成员企业资金管理中的风险。如果风险事故的发生频率上升的话，容易给管理层带来资金集中管理的负面评价，不利于管理层的全力支持。
四、文化旅游企业实施资金集中管理的策略
文化旅游企业集团应从以下几个方面着手，做好内部控制制度的建设，选择符合自身特点的资金集中管理模式，防范资金管理风险：
（一）强化理念，统一认识
分层次开展调研和座谈，多方听取意见，在此基础上分层次培训，摆事实、讲道理，让全体集团员工对资金集中管理的意义和重要性有充分的认识，增加风险意识，形成推动共识，齐心协力，共同参与。根据文化旅游企业的特点，除了不接触资金的部分演艺专业人才外，需要经办资金业务的所有人员、管理人员都必须高度重视资金集中管理，增强风险意识，实现业务与管理并重。
（二）审慎选择资金集中管理模式
不同规模和不同业务类型的企业，应该选择最适合自己的资金集中管理模式。文化旅游企业集团比较合适的模式有以下几种：
（1）第一种方式是收支一体化或者收支两条线模式。随着网络平台的发展，所有的收支均可实现网络操作，为收支两条线的模式提供了可能。在这种模式下，成员企业都会开设两个账户，一个用作收款，一个用作付款。客户款项收到后，会立即上缴集团对应收款账户上，下一天需要支付的款项，由成员企业出纳在当天结束前，制单后提交到成员企业有审核权限的人员审批后，指令到达集团，集团资金集中管理部门在下一天十点前根据该成员企业可用资金余额的额度，审批下一天的支出请求。每天收支不太频繁的企业都可以采用这种模式。纯粹旅游策划、广告创意类的公司比较适合采用这种模式。
（2）第二种方式是授权备用金模式。这种模式是由收支两条线模式变化而来的，为了应对频繁的、额度不大的支出或者报销，集团给予成员企业一定的备用金额度，在额度范围内履行审批手续后进行支付，当天工作结束前，出纳将当天支付的明细制作汇总清单，按规定程度到集团报销，集团资金集中管理部门审核的后，拨付资金，补足备用金。主题公园类和纯住宿的酒店的公司适合选择以上两种模式，如宋城集团。
（3）第三种方式是集团财务公司模式。组建集团财务公司必须经中国人民银行批准，由集团或与成员单位共同出资，是具有独立法人资格的子公司，是非银行性金融机构。这种模式除了具有内部结算中心的职责，能对资金进行集中整体控制外，还可以发挥理财服务职责，实现集团及成员企业的闲散资金的保值和增值，也能够提供全方位的金融服务。例如，投资咨询、资信调查、对外担保等。企业集团财务公司把商业银行完全市场化的运作模式引入到自身的资金集中管理过程中，通过财务公司能够及时掌握成员企业资金情况，调度各成员企业闲散资金，重点支持集团的战略和重大经济活动；成员企业也具有一定自主管理权，能够积极地发挥主观能动性。华侨城集团业务涉及旅游、主题公园、酒店、文化创意、投资、物业服务、工业制造、地产等领域，其业务范围广泛、子公司众多的特点非常符合采用集团财务公司的资金集中管控模式。
（三）完善不同业务的制度和流程
资金集中管理模式下，与各种业务活动相关的制度，办理各种业务的流程都需要完善。在集团层面，可以针对通用的业务制定出制度和流程，以规范指导性文件的方面供成员企业执行；各成员企业根据自身的业务特点，制定出适合本企业的制度和流程，报集团资金集中管理部门审核批准后执行。确保现有业务都有制度和流程可依，并及时掌握集团发掘的新业务，及时探讨与之相符合的制度和流程。
（四）提高员工素质和能力
内部培养方面：一方面开展与资金集中管理相关的培训，提高和巩固业务技能；另一方面鼓励员工积极通过自学等各种方式掌握现代科信息手段、现代金融知识，提高自身的综合素质；最后通过技能竞赛、考核激励等手段，选拔符合资金集中管理要求的专业人才到相关的岗位工作。外部引进方面，引进外部符合需要的、具有较高综合素质的专业技术人员，通过综合激励手段留住相关专业人员。同时增强全体员工的风险意识，特别是资金集中管理人员的风险识别能力、风险应对能力。对于有条件的集团，也可以采用派出机制派出重要财务和资金管理人员到各成员企业工作，降低管控风险。
（五）构建统一信息平台，提高效率
充分利用现代科技手段，构建内部信息交流平台，降低沟通成本，提高沟通效率。引进外部商业银行服务信息，学习商业银行服务手段，实行考核淘汰机制，提高内部系统运行效率。
（六）先易后难，分步推进
可以选择业务较简单、稳定的成员企业先推进，如主题公园、酒店，影院等；对于业务复杂、变化较大的企业，可以咨询管理咨询公司、会计事务所等外部机构，经过分析论证后，选择合适时机推行资金集中管理模式。例如，投资公司、地产公司、工业企业等。对于不同的公司，制定不同的计划和推进进度，对于推进过程中遇到的困难，及时商讨对策进行解决。
（七）正确运用激励和监督手段，保障资金集中管理有效运行
首先，制定切实有效的激励措施，结合业绩考评，对于实行资金集中管理做的优秀的成员企业给予通报表扬，给予成员企业负责人或者管理层给予奖励和提升，在集团内部分享和推广成员企业成功经验。其次，对于逃避资金集中管理、拖延执行的企业及其负责人给予批评和降职等处分。再次，开通信息反馈通道，违规举报渠道，给予反馈或者举报者奖励和保护。最后，要经常总结运行过程中的经验和教训，让资金集中管理理论和实践得到完善和发展。
综上所述，为了实时掌控资金整体情况，降低资金风险，实现资金效率最大化，各个文化旅游企业集团可以结合企业自身情况，在充分调研的基础上，统一认识，制定切实可行的计划，完善相关制度和流程，逐步推进资金集中管理制度，为企业集团战略发展提供最大的支持。
[关键词] 企业集团；财务管理；模式探究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 17. 014
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）17- 0026- 02
1 我国企业集团财务管理模式中所存在的问题
在企业集团的发展过程中，传统的企业形式在经济全球化的今天已经失去了竞争力，集团式经济成为现展的主流，企业集团财务管理模式的选择和构造，直接影响企业财务管理的成效，进而关乎企业集团的发展与竞争力，如今的企业集团财务管理模式已明显地表现出不能很好地适应市场经济和企业集团自身发展的需要，主要表现在如下方面。
（1）企业集团财务模式不能很好地适应当今企业集团治理的需要。现在的企业集团财务要不就是过度集中权力，把各个成员企业看做没有法人地位的附属工厂或车间，使得整个集团被当作一个大企业来管理；要不然就是过度地分散权力，把大量的财务控制权下放到自身子公司，导致母公司控制协调能力遭到严重的削弱。
（2）企业资金管理不力，缺乏有效的控制。目前，我国的企业集团在资金管理上存在着管理模式单一落后、处理问题手段不丰富的问题。且集团的下属企业开户的现象较为严重，这使得投资变得随意起来，母公司难以及时掌握子公司的财务资金流动运转情况，所以，在资金运转方向和对资金的有效控制方面存在着脱节现象。
（3）投融资架构不合理集团在财务管理上过度分权，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，对下属企业处置资产的权力约束不够，结果导致下属企业各自为政，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益，造成分子公司出现了“内部控制人”的现象。集团的资金流向和资金控制上存在一定程度的脱节情况，还难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。资金管理有章无序，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题。下属各企业对外担保的详细情况更是无法全面准确获知，没有建立相应的财务风险监测与财务危机预警系统，财务风险无法掌控。
（4）监管机制有待改善。集团内部由于条块分割管理，下属企业的财会机构和人员在行政上纯隶属本单位负责人领导与管理，会计人员往往屈于压力，在一定程度上一定范围内使财务监督“名存实亡”。甚至于少部分财会工作人员既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不当要求，通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。因此，创造良好的财务监督机制和会计环境，实行集团内部会计人员管理体制尝试性的改革已十分急迫。
（5）财务的约束与人员激励效率低下。有激励但是不存在约束，难免不导致“内部人员控制”的风险的发生，有约束但是不存在激励，这样做既降低办事效率又影响人的积极性。我国企业集团目前暴露的许多问题，追根溯源，在一定程度上与没有建立起有效完善的约束和激励机制有很大的关系。
2 我国企业集团财务管理应当更新的新模式
2.1 构建科学的财务组织与决策模式
企业集团财务组织体制构建，是为了给企业集团灌注新生血液，通过合理的配置各方面要素，将集团内各子公司的利益关系协调起来，使各子公司的财务行为变得更加统一，形成更有效率的财团活动，从而发挥企业集团的整合优势。
2.2 明确规定财务权责范围
企业集团财务组织应当明确规定财务权责的范围，这样就会形成良好的约束力，不会出现财务紊乱等问题，对于企业集团来说，财务是命脉，所以财务权责的明确规定能有效地保护这条命脉，使得企业集团朝好的趋势运营发展。
2.3 加强审计监督，发挥审计功效。
审计部门是企业集团总公司财务机构的重要部分，但是应该与财务核算部门相互分离，应当直接受母公司总经理所领导，而不受企业的财务经理领导，从而能够保证审计工作的独立性与权威性。进一步对企业集团的财政进行审计监督，做明确的账目来了解子公司的资金周转与运营情况，发挥其本身的功效。
3 企业集团财务管理模式对策研究
企业集团财务管理模式保持一定的稳定性，这样是财务管理模式有效运转的保障，又是整个企业集团能够正常开展生产经营活动的前提条件之一。所以笔者进行了以下对策研究。
（1）从财务管理模式的角度来看，向财务管理模式中引入有效的系统理念和集成系统理念，最大化地利用资源，进行恰到好处的输入与输出，在不同环节上采用不同的模式；将企业集团的财务管理系统化、科学化将对企业的发展有很大的帮助，建立起有效的集成财务管理系统不仅仅是指在管理资源的调配上要优先考虑，同时在不同的管理环节需要采用不同的管理模式。比如，在资金管理方面上，不能过度集权也不能过度分权，需要将两种方式进行有机集成；各企业集团应当针对自身的特点进行探讨，从而得到解决问题的方法，并对此加大力度实施，笔者认为：对领导体制、会计政策、会计信息管理制度、日常管理控制等制度的统一上适当进行集权管理，对财务决策权进行集中管理，而且财务人事权集中管理对企业集团来说是很有必要的，并且在各子公司具体的资金支配权以及财务控制权上实施分层管理，在这样的集成系统集中的前提下适当进行分权，是对企业集团的发展有很大帮助的。
（2）从财务管理模式具体实践角度来看，集团应在一系列重点环节做相应的改革：
①建立起科学的财务管理系统，并且将它们在实践中大力实施。财务部门应当做好日常的成本效益分析控制，做好全面预算管理等； 建立正规的财务管理制度，将绩效这一功能引入新模式中。
②在集团各公司设置与财务公司功能相类似的结算中心，实行财务总监命令制和财务人员资格管理制度，发挥其结算功能、内部监控职能等功能。
③通过运用相关的财务软件，实现会计的集中核算与控制管理，优化投资、融资、资金及担保管理体制，建立投资控制系统，对外投资权高度集中于集团，对内投资决策权可适当下放。建立健全集团分子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的全程跟踪管理，规范分、子公司的投资行为。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权可以完全交给分、子公司，但必须报集团备案；对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置等必须经集团审批。分、子公司拥有资产的日常管理权，集团对分、子公司重要资产的处置拥有监控权，应通过预算管理对分、子公司的各类投资活动进行控制。
4 结 语
总而言之，集团财务管控体系的构建当下，市场情况瞬息万变，要求集团管理层随时做出准确的决策，这就需要快捷、准确、真实的财务数据进行支撑，因而集团的发展需要更为先进的管理方法和手段，通过信息化提升效率，集中实力，建立竞争优势。当今对外改革开放的政策给我国的企业管理人员所带来新的管理理念，集团财务管理工作也应当与时俱进。我们要吸取失败的经验，对其进行总结，摸索出新的道路，还需要不断地改进财务管理工作，更新企业的财务管理模式，使企业的财务管理工作不断前进，让企业集团的竞争力不断提高。
主要参考文献
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[2]侯丽红.全面预算管理与内部控制的关系分析及对策[J].现代经济信息，2012（2）.
关键词：企业；资金结算中心；财务集中化；管理
集团企业在长期的发展中，形成了多层次、结构分明的组织，经营规模随着实际时间的推移也会逐渐变大，财务工作也会变得越来越复杂，所以这时企业的发展应该朝着多元化的发展模式进行改革和创新。在这种趋势下，企业在财务管理的模式上应该进行集中管理，加大管理力度。集团企业下设的子公司会随着发展改变经营模式，实力逐渐增强，若是不加大在资金上的管理力度，那么子公司随时可能脱离本部，实现自主经营，这样就会给集团造成严重的经济损失。
一、财务集中化管理的主要内容
（一）信息的集中化管理
首先作为企业而言，企业资金的相关结算工作是相当重要的，在信息化发展的过程中财务的集中化管理都是以信息化为首要前提的。因此财务的集中化管理中首要内容就是信息的集中化管理，以此实现对集团资金的有效控制。信息技术的应用是符合现展模式的管理创新，建立信息化的财务监管模式，能够提高工作效率，促进企业在财务管理方面实现集中化，进而提高企业资金利用率，增强企业实力。
（二）对预算进行全面管理
在集团企业的经营活动中，最基本的活动就是经营与投资，因此就对财务管理提出了更高的要求。对活动的资金投入量要根据活动规模的大小和范围进行估算。对资金进行预算对企业的发展而言是有百利而无一害的，这样可以控制投资成本，从而促进企业资源的合理配置，促进企业的发展。集团企业在实施全面预算的过程中，需要将预算考核工作以及对企业资金的分析与监控，甚至是执行、编制等活动落实到位，以实现全面的管理。
（三）会计集中核算的主要内容
在财务核算的过程中，应该转变传统的财务管理模式，由集团核心部门进行财务的管理工作，聘用专业的人士对财务科学的管理。会计核算内容包括数据上的核算、对数据资料管理分析、对财务人员集中管理。首先，需要建立起一个完善的会计政策，这一政策的制定主要是起到保障性的作用，同时还需要建立起一个用于核算的统一平台，这是开展集中核算管理的首要前提。对于财务人员而言，要对他们予以集中化的管理，在应用会计集中核算的管理模式以后，财务管理人员主要采取的管理方式是委派制。
（四）实施全面成本的管理
在实施全面成本管理的过程中，应该认识到这一管理内容是企业开展资金结算的重要依据，只有通过这一环节的管理，才能令企业实现财务的集中化，成本管理是财务管理中最为基本的内容之一，在管理的过程中应该与创新指导进行有机的结合，全面了解企业在资金方面的投入和使用情况，采用对成本进行动态控制的方式，这样在集团企业中的成本管理会变得更加具有结构以及效率，从而将资金风险降到最低。
（五）对资金进行集中化管理
在进行资金的集中化管理前，首先应该明确集团企业中的资金主要是由两部分构成的，一部分是闲置资金，另外一部分是分散资金，主要的管理部门是集团总部中的相关管理机构，在集团总部统一对资金进行调度以及管理。在市场经济发展的过程中，集团企业也面临着更加激烈的竞争，以市场经济为前提应运而生了许多企业，涌现出不少小企业，小企业的不断进步，令集团企业的优势不比从前，其在市场上的地位逐渐减弱。所以，集团企业应该加强自身的实力，而企业运行最重要的就是资金的支持，所以集团企业应该在财务管理上加大力度，对资金进行集中化管理，主要涵盖的内容有现金池、财务公司、内部银行、资金结算中心、统收统支模式以及拨付备用金等模式。
二、提升集团企业的财务集中化管理水平的措施
（一）提升资金的集中化管理
在对财务资金进行集中化管理的过程中，首先应该对资金结算中心所具备的职能予以充分的理解，这样才能进一步完善企业的资金支出，并且对其加以更加有效的控制。集团企业是一个庞大的系统，下面又包含了众多子公司，总公司需要充分对子公司的经济发展状况予以充分的了解，这样才能从根本上实现对企业收支行为的监督以及管理。此外，集团企业中还包含了一部分闲置资金，对于这部分资金的管理，应该对其进行更加充分的利用，在企业发展中，应该尽量减少成本的投入，将资金的利用率发挥到最大程度，企业在开展活动时，应该按照活动的重要性进行排序，将资金按此顺序进行投放。资金的投放工作应该严格按照规章制度执行，如果其中存在一些不符合理论之处，那么就需要在第一时间采取必要的措施进行解决。企业中资金的集中调度问题还应该从金融机构的内部入手，实现统一化的协调管理，这样才能有效的控制资金过度分散现象的发生。资金管理机构应该集中对银行注销事宜以及变更、开户的相关事宜进行全面的管理，在统一的管理下保证集团企业财务管理的集中化运行。
（二）开展全面预算工作的管理
企业在经营的过程中是以长远利益为根本出发点的，而实现长远利益的基本条件就是要以对子公司的财务经营状况进行客观与科学的研究。其中涉及的内容是多方面的，不仅包含了对财务行为的管理，还涵盖了对子公司经济状况的分析，在此基础上构建出完整并且健全的预算指标，作为企业长远规划的主要依据。可根据发展战略，制定集团企业预算目标，对目标进行逐层分解，并依次下达到各个下属公司。集团企业的长远发展与旗下小公司的发展情况息息相关，所以集团应加强对子公司的财务监管，对子公司近期的运行状况了解掌握，制定合理的方案，在经过相关部门审核通过后，子公司按照方案进行管理层面上的改革和调整。
（三）制定完善的财务管理制度
集团企业实施财务管理过程中，应该建立健全管理机构和制度，例如设立薪酬委员会、战略发展委员会及财务管理委员会等，完善各种组织机构，制定管理制度。可由集团企业授权人、负责人或分支机构负责人担任各个管理机构的委员会责任人，保证集团企业的权威性，为总部与子公司和分支机构提供良好的沟通机会，促进其信息交流。此外，根据集团的资金运行和管理状况，对财务实施集中化的管理，采用现代化的管理模式对集团企业进行管理。
（四）实施委派制管理模式
在企业的财务集中化管理过程中，可以对财务总监予以委派，实施委派制的财务管理模式。这种管理模式主要是以产权关系作为最基本的依据得以实施的。主要是在集团企业中选派出一名富有经验的财务总监，集团企业是主要的出资人代表，在财务管理的过程中运用委派的方式进行管理。在集团企业下属的各个子公司中分别进行委派，其主要的工作管理内容就是对子公司在财务政策的落实或者经营管理中出现的问题开展全面的监督工作，一旦出现影响企业利益的现象，财务总监的职责就是在第一时间制止这类问题的发生，将对企业造成的不良影响降到最低，以实现对企业财务管理模式更加集中化的管理，令总公司随时随地掌握子公司的经营状况。
三、结语
总而言之，集团企业的财务管理模式应该与时俱进，摒弃传统的分散式管理模式，采用集中化的模式进行财务管理。另外，还可以进行信息化的管理，利用信息技术，实现网络平台的管理模式，这样不仅方便企业实施监管，还可以更好的实现对子公司财务状况的了解和管理。从而合理配置资源，提高资金的利用率，促进企业的长足发展。
参考文献：
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一、申请发行新股的上市公司，必须符合《公司法》、《证券法》、《上市公司新股发行管理办法》（以下简称《管理办法》）及其它相关法律、行政法规的规定，符合上市公司发行新股的条件和有关信息披露的要求。
经审核，发审委委员认为上市公司不符合上述规定、不符合上市公司发行新股条件和要求、信息披露严重不合规或作出公司不适宜发行新股的判断，可以对其发行申请投反对票，并应在发言中充分发表意见；
发审委委员认为公司信息披露不合规、不充分或申请材料不完整，导致发审委委员无法做出判断，可以对其发行申请投弃权票或提议暂缓表决，原则上应提出具体意见；
发审委委员认为上市公司符合上述规定、符合发行条件和要求、信息披露基本合规，可以对其发行申请投同意票；有必要时也可以附加条件，附加条件的应作出说明。
二、发审委委员审核上市公司新股发行申请，应当特别关注下列问题，并根据这些问题存在与否及是否影响公司发行新股独立作出判断：
（一）关于上市公司与具有实际控制权的法人或其他组织及其关联企业（以下简称“控制人”）是否做到人员和财务独立以及资产完整，应当考虑以下因素：
1、《管理办法》第9条第1款“具有实际控制权的法人或其他组织”是指直接或间接持有上市公司股份的第一大股东，或者按照股权比例、公司章程或协议能够控制上市公司董事会多数投票权的法人或其他组织。
2、上市公司的“人员独立”是指（1）公司的生产经营和行政管理（包括劳动、人事及工资管理等）完全独立于控制人，办公机构和生产经营场所与控制人分开，不存在“两块牌子，一套人马”，混合经营、合署办公的情况；
（2）公司的经理、副经理、财务负责人、营销负责人、董事会秘书等高级管理人员专职在公司工作，并在公司领取薪酬，不在控制人处兼任任何职务；
（3）控制人（包括具有实际控制权的个人）推荐董事和经理人选应当通过合法程序进行，不得干预公司董事会和股东大会已经作出的人事任免决定。
3、上市公司的“财务独立”是指（1）公司设立独立的财务会计部门，并建立了独立的会计核算体系和财务管理制度；
（2）公司独立在银行开户，不存在与控制人共用银行帐户的情况，未将资金存入控制人的财务公司或结算中心帐户中；
（3）公司依法独立纳税；
（4）公司能够独立作出财务决策，不存在控制人干预公司资金使用的情况。
4、上市公司的“资产完整”是指（1）公司与控制人（包括具有实际控制权的个人）明确界定资产的权属关系；控制人注入上市公司的资产和业务独立完整，全部足额到位，并完成了相关的产权变更手续；
（2）公司拥有独立于控制人的生产系统、辅助生产系统和配套设施、土地使用权、工业产权、非专利技术等；
（3）公司拥有独立的采购和销售系统，主要原材料和产品的采购和销售不依赖控制人进行。
公司在原料采购、产品销售、生产环节以及商标使用权等方面与控制人存在不可避免的关联关系，应当以合同形式明确其与控制人的权利义务关系，并作为重大事项予以公告，在本次招股文件中予以简要披露。董事会还应确定逐年减少关联交易，直至完全面向市场独立经营的时间表，并作为承诺事项予以公告。
（4）控制人不得违规占用公司的资金、资产及其他资源，包括无偿占用和有偿使用。
（二）关于上市公司可能不具备可持续经营能力，应当考虑以下因素：
1、公司与关联人之间的关联交易（包括购销商品、提供劳务、因资产或股权转让发生的关联交易等）金额、对关联人的依赖程度、来自关联交易的收入占公司主营业务收入和利润总额的比例；
2、公司所获得的非经常性损益占公司利润总额的比例；
3、与同行业其他公司相比，公司应收帐款周转率和存货周转率的水平；应收帐款的金额、帐龄及可收回性，应收帐款的增幅是否明显高于主营业务收入的增长；其他应收帐款的金额、帐龄及可收回性；存货的总量和结构；公司的现金总流量净额是否为负，经营性活动所产生的现金流量净额是否为负；
4、公司的偿债能力，包括资产负债率、流动比率、速动比率；
5、注册会计师对公司财务报告出具了非标准无保留意见；
6、主承销商关于公司是否具有可持续经营能力所出具的结论性意见。
（三）关于上市公司募集资金使用情况及效果，应当关注以下因素：
1、前次募集资金实际运用情况与原招股文件所披露的内容逐一对比，包括项目计划投入金额与实际投入额、计划建设周期与实际实施进度、项目变更情况与变更原因、预期效益水平与实际效益及对公司收入和利润的贡献；
2、前次募集资金尚未使用完毕（如30％以上未投入使用），且公司无合理解释；
3、从公司历次募集资金的使用情况看，存在投资项目转出公司的问题；公司变更募集资金投向频繁；以前募集资金投入的项目论证不充分，致使项目不能实施而发生重大变更，或项目实施效果不佳，甚至给公司造成重大影响或损失；
4、从前次发行完成后对公司经营成果的影响看，公司出现发行后效益显著下降的问题；如前次发行为增发，公司出现未实现盈利预测的情况，甚至实际利润低于盈利预测的80％；如前次发行为配股，公司出现配股完成当年加权平均净资产收益率低于银行同期存款利率，甚至亏损。
（四）关于上市公司的分配情况，应当关注公司上市以来最近三年历次分红派息情况，特别是现金分红占可分配利润的比例以及董事会对于不分配所陈述的理由。
（五）关于上市公司财务会计政策是否稳健，主要应当考虑以下因素：
1、公司资产减值准备（包括短期投资跌价准备、委托贷款减值准备、坏帐准备、存货跌价准备、长期投资减值准备、固定资产减值准备、在建工程减值准备、无形资产减值准备等）的提取是否与公司资产质量状况相符，是否存在利用资产减值准备的提取和冲回调节利润的情况；
2、公司固定资产折旧的提取方法与比例是否符合会计制度的规定，是否存在漏提和少提折旧的情况；
3、公司广告费用、研发费用、利息费用等费用的确认与摊销是否符合会计制度、会计准则等的规定，是否存在将收益性支出挂帐作为资本性支出的情况，此外，还应特别关注开办费的确认与计量；
4、公司收入确认是否符合会计准则规定，是否存在提前确认和虚计收入的情况；
5、公司资产置换收益、资产转让收益等非经常性损益的确认是否符合会计制度和会计准则的规定，相关的法律文件和批准程序是否满足收益确认的要求；
6、或有事项的确认、计量及披露是否符合会计制度和会计准则的规定。
（六）关于上市公司的资金管理，应当关注以下因素：
1、公司最近三年资金闲置的金额；
2、公司用于委托理财的金额、委托理财所涉及的投资内容、是否经过公司内部适当的程序批准、委托理财合同是否受法律保护；
3、资金存放是否安全，公司是否能够有效控制；
4、公司资产负债率过低，通过本次股本融资可能会导致公司财务结构更加不合理，或公司缺乏明确的投资方向，资金可能出现剩余。
（七）关于上市公司的或有风险，应当考虑以下因素：
1、公司或有负债水平，主要是指公司对外担保（包括抵押）情况，担保金额占公司总资产的比重，该项担保对公司正常经营是否必要，被担保方是否具备相关履行义务能力；
2、公司是否存在重大仲裁或诉讼，其可能承担的仲裁或败诉风险对公司是否影响重大，或裁决结果及执行情况对公司是否影响重大。
（八）关于上市公司内部控制制度是否完整、合理和有效，应当关注注册会计师在评价报告中陈述的意见，以及公司根据会计师的建议所进行的整改情况。
（九）对于上市公司未来是否具有可持续发展能力，经营是否存在重大不确定性，应当考虑以下因素：
1、公司所处行业是否具有良好发展前景；
2、公司是否具备竞争优势；
3、公司是否具有良好的成长趋势；
4、本次募集资金投入项目是否经过充分论证，预期效益良好；本次发行筹资计划与本次募集资金投资项目的资金需要及实施周期是否相匹配，募集资金投入的项目如涉及跨行业经营，公司是否在管理、技术、人才、市场等方面做好准备，是否具有竞争优势，具备跨行业经营的能力，公司是否有明确的发展战略和规划及实施办法；
5、公司受政策性限制等因素的影响，经营存在重大不确定性；
6、主承销商就公司发展前景的分析与说明。
（十）关于上市公司履行信息披露义务的情况，应当关注公司最近一年内是否因违反信息披露规定或未履行报告义务受到中国证监会公开批评或证券交易所公开谴责。
（十一）关于上市公司董事会是否履行其向全体股东所做出的承诺，应当关注以往承诺的履行情况以及公司是否又出现类似问题，例如公司是否继续存在控制人占用公司资金、人员未分开等问题。
（十二）关于中国证监会及派出机构向上市公司发出限期整改通知书，应当关注公司是否进行整改，及在其后的运营中是否出现类似的问题。
（十三）关于上市公司最近三年所聘请的会计师事务所发生变更，应当关注公司是否提出充足的理由，以及前任会计师对解聘原因是否作出不同解释。
（十四）关于进行重大重组的上市公司，应当关注以下因素：
1、其重组工作是否已全部完成，相关的债权、债务关系、产权手续是否已办理完毕，对价是否已结清，不存在遗留问题；
2、有关重组的信息披露内容、程序是否符合相关规定；
3、重组后的公司与控制人之间是否做到“三分开”，且不存在同业竞争问题；
4、公司重组后是否业务方向明确，经营状况已发生实质性好转；
5、公司管理层是否稳定；
6、置换到公司的资产经具有从事证券业务资格的注册会计师审计，财务状况是否良好。
（十五）关于主承销商的信誉，应当关注担任主承销商并负责推荐上市公司新股发行申请的证券公司，在最近一年内是否因在发行承销工作中未履行勤勉尽责义务而受到中国证监会、证券交易所或中国证券业协会的公开批评。
（十六）发审委认为需要关注的其他问题包括但不限于：
1、中介机构出具的相关文件不符合有关部门和中国证监会的规定；
