时间：2023-08-28 16:57:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇零售业商业模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号：F713.36 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）028-000-01
现阶段我国互联网日益普及，手机智能终端已经大范围覆盖，致使“互联网+”O2O电子商务快速发展。现代百货零售业为了提高销售业绩，提升自身品牌形象，快速投入到O2O电子商务中来。这些现代百货零售企业向O2O商业模式转型，正处在初级阶段，所以存在很多问题。本文针对我国现代百货零售企业向O2O电子商务模式转型中，与传统企业商业模式的不同相对比，并提出现代百货零售企业O2O商业模式目前存在的一些问题。
2015年3月，我国政府工作报告已经正式提出“互联网+”概念，意在充分发挥互联网的增效助力功能，通过互联网高速发展带动各传统行业快速发展，实现传统企业的转型升级。百货零售业在人们生活中，是不可或缺的，更应该适应消费者不断提高的消费水平，以促进百货零售企业更好更快的发展。传统企业竞争激烈，很大程度上已经不能适应现代社会的发展，转型升级迫在眉睫。
一、现代百货零售业O2O商业模式与传统百货零售企业相比
1.在营销方式上的转变
传统百货零售企业经营缺乏创新，货架古板陈旧，商品品种有限，常常靠模仿别人的做法，来经营自己的商品。看别人怎么做，自己怎么做。看别人卖什么商品赚钱快、销路好，自己就想方设法去购进什么商品；营销手段老旧、单一。看别人有什么新的营销方式，就去模仿，比如发传单，老百姓刚开始的时候比较新奇，拿着传单去商家，或多或少都买点商品，可是哪家企业也不能总是靠发传单啊，再说了时间长了，老百姓也会厌烦了。这只能解决暂时问题，看不到长远利益。这也是现代百货零售业必须转型的一个因素。而“互联网+”背景下现代百货零售业O2O商业模式，是消费者直接打开电脑，在互联网上百货零售企业的商品直接面对消费者，商品品种繁多、款式新颖，个性化而且购买方便，价格合理。商品说明透彻、图片展示清晰，以及顾客满意度一针见血、客服百问不厌。在线下实体店，可以真实体验商品的适用度，百试（挑）不厌。随着时间的更替，商品不断更新换代，服务质量也在不断提高，顾客满意度不断提升。
2.在营销主体上的转变
目前，在日益普及互联网的时代，消费者真正成为了主导力量。消费者更有话语权、更有决策权、更有选择权。传统的百货零售企业的商品摆在货架上，不仅品种单一，而且有什么就买什么，消费者想买别的也没有。而现代百货零售业O2O商业模式的企业商品，可以供消费者自由选择，品种、样式、颜色、付款方式等等。消费者对商品满意度可以自己评价，企业承诺不满意可7天或10天退换货，线下实体店的全新体验等，选择的机会更多，更能满足消费者的需要。
3.在营销地域上的转变
传统百货零售企业辐射范围有限，消费者有地域限制。而互联网不同，它的影响可以扩大到无限大，在淘宝网、在天猫商城等，消费者可以在全中国或者全世界都能看到你的商品。而且消费者可以选择使用手机、iphone、电脑连接到互联网上，利用互联网平台，自己选择购买、收藏商品，不论在哪，什么时间都可以实现。线下实体店也将逐步实现全覆盖。
4.在信息传播上的转变
传统百货零售企业信息传播速度慢，范围小，途径有限。而现代百货零售业O2O商业模式的企业，信息化成为了最重要的战略资源，现代百货零售企业快速运用信息网络技术，不断提升管理效率，提高运营能力。在线下实体店，与线上信息相连接，信息同步。现代百货零售企业在互联网上新款产品或者产品更新换代，可以飞速传播到世界的各个角落，传播之快，可以说是空前绝后的。
二、传统企业转型为互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式存在的问题
目前，我国百货零售企业为了生存，开始谋发展，找出路，思变革，走进O2O商业模式。有些地方互联网技术水平还比较低，O2O商业模式还处在探索阶段，要想快速发展O2O商业模式，还存在诸多问题。
1.同质化泛滥
企业把传统的营销模式照搬到互联网上，以优惠券等促销方式，或者传统的广告宣传方式，还没有找到适合自己的盈利方向，陷入价格战。盲目的为了销量，增加线下店面商家数量，可是却减少了对线下商家的监督管理，给消费者带来不便，倒影响了商品销量。
2.仓储、物流能力还有提升空间
O2O商业模式促使消费者更方便购买商品，因为物流企业能把商品直接送到消费者家门口。但在仓储、物流环节，有造成邮件损坏、丢失的现象，所以仓储物流企业需要提高管理水平。要不断扩展配送区域，提高送达效率。
3.互联网技术水平有待提高
O2O商业模式的经营交易信息，包括商品信息、仓储物流信息以及用户信息等的规范管理，不能泄露，也防止数据丢失，现在的技术水平不足以保证数据的完整，必须不断提高专业水平。
4.O2O商业模式的技术人员不足
O2O商业模式还处在初始阶段，需要抓紧时间培养一批专业的技术人员，不断提高技术人员专业水平和业务水平，保证与消费者良好沟通，更好的解决网络平台存在的问题。
三、互联网+背景下现代百货零售业O2O商业模式转型的建议
首先商品价格体系要科学化，同样的商品或同类、同质量商品要尽量保持价格一致；其次要加强与物流企业的合作，以实现线上与线下的迅速反应；再次要转变营销理念，优化信息管理平台，使企业管理人员能更好的掌握销售情况等。
四、结语
随着现代百货零售业O2O商业模式的快速发展，传统的百货零售业受到影响，传统经营方式已经严重阻碍着企业的发展，经济效益严重下滑。目前百货零售企业必须转型，O2O商业模式的发展已经成为趋势，实现线上电子商务与线下实体店发展成为一个整体，更好的促进现代百货零售企业的发展。
参考文献：
[1]林荷郑秋锦陈佑成.“互联网+”背景下传统企业转型O2O电子商务现状与对策.宏观经济研究，2015，12.
[2]许慧珍.“互联网+”下传统零售商业模式创新路径与对策.广东汕头：汕头职业技术学院，2016，01：012.
关键词：电子商务；零售业；研究
1 概述
我国零售企业与电子商务业务近几年虽然发展较快，很多区域性零售企业纷纷发力网上购物建立网上商城，但是关于电子商务在区域性零售企业的应用研究，尤其是基于共生理论发展模式和发展策略的研究还相对比较薄弱，因此我国零售企业要想获得长远发展就必须处理好零售业和电子商务的关系。基于共生理论研究电子商务与零售业的关系，更好的发展零售业推动我国社会经济，是我国零售业发展的当务之急。
2 电子商务对零售业的影响
2.1 商业模式
2012年中国零售业面临保持增长的难题突破的抉择和转型的现实。传统零售企业开展电子商务的核心是商务，电子是手段，商务是本质。零售企业在电子商务发展过程中应立足于自身特点。据商务部统计，2012年国内B2C、C2C及其他零售电商模式企业数近2.5万家，比上年增长2成，这说明越来越多的零售业在激励的竞争环境下，开展了电子商务拓展了网络零售业务的商务模式，越来越多的零售业发展电子商务，零售业商业模式主要分为经销、代销、连锁加盟等经营方式，零售企业发展电子商务进行电子零售，应采用自营加开放第三方电子商务平台的商业模式发展B2C 型电子商务。
2.2 供应链管理系统
供应链是通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。供应链管理在零售业上被广泛应用，它是指在供应商、零售商和客户之间形成一条价值链。电子商务对零售业的影响在供应链系统也表现明显，零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售利润趋于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应商的成本降低作为公司利润来源之一，供应商则对此进行反击，双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为降低成本产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的合作关系。电子商务时代的供应链管理的有效实现把配送中心与其上游的供应商和下游的零售企业联系起来进行整体优化，不仅有助于改善零售企业内部的物流管理，帮助零售企业减少库存，降低成本并改善服务，而且有助于改善零售企业同其他供应商之间的联系与协作，使社会资源得以优化配置。具体模式如图1所示。
图1 零售业电子商务供应链模式
3 基于共生理论零售业电子商务解决方案
3.1 共生单元
共生单元是指构成共生体或共生关系的基本能量生产和交换单位，它是形成共生体的基本物质条件。在电子商务与零售业的关系中，零售企业和电子商务的这种相互作用和相互结合就是一种共生，其本身就是共生单元。在零售业与电子商务关系中，每一个零售企业可以是一个共生单元，多个零售企业组成的联合体也可以是一个共生单元。这就需要基于一定的标准划分共生单元，这个标准就是质参量。象参量是反映共生单元的外部特征，象参量并不是惟一的，一个共生单元往往存在一组象参量，这组象参量分别从不同角度反映共生单元的外部特征。同一共生单元的质参量和象参量的关系随时空条件和共生关系的变化而变化，在共生关系中，不同共生单元的相互作用通过质参量和象参量之间两两相互作用体现出来。
3.2 共生模式
共生模式也称共生关系，共生模式反映共生单元之间作用的方式，也反映作用的强度；既反映共生单元之间的物质信息交流关系，也反映共生单元之间的能量互换关系。共生模式按行为模式（反映共生行为方式的模式）可分为寄生、偏利共生和互惠共生等多种状态。由于寄生关系一般不产生新能量，只改变寄主的能量分配。并且只存在单向的信息、物质或能量流动，即表现为从寄主流向寄生者。零售企业由于实力不同、目的不同，其应用电子商务方式也不同，与电子商务的关系也不同，依据零售业的选址、规模、目标顾客、商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等，我国零售业的业态主要分类和特点如表1所示。
表1 中国零售业态的主要分类
4结束语
现今电子商务的发展冲击着零售业，使得零售业在不断的升级变革中。本文通过共生理论对电子商务与零售业的关系做了研究，得出以下结论：我国零售业的电子商务正在起步阶段，共生理论下两者的关系是促进电子商务和零售业发展的正向尝试。我们应该清醒地认识到，虽然我国电子商务近几年的发展处于井喷状态，但我国电子商务的社会环境和用户条件尚在不断的完善之中，所以至今还没有形成完整的规模和格局，与国外相比，我们的信息技术应用还基本处在发展中阶段，在很多方面都还需要不断的完善，制约了零售业的发展。
参考文献
[1]袁纯清.和谐与共生[M].北京：社会科学文献出版社，2008.
对于某些公司，产业融合和替代意味着“防火墙”崩塌，痛失护持，原有优势不复存在；但对于另一些公司，产业边界的消融却意味着难得的机会，因客户需求变化、底层技术和周边环境变化，为它们提供了重塑自己、甚至重塑一个行业的机遇。
本刊推出的“第六届中国最佳商业模式”评选，聚焦于商业模式创新中密集出现的“反周期创新：跨界与融合”。越来越多的产品让我们无法按照沿革了数十年的产业划分去定义。小米手机属于手机制造抑或互联网行业？多利农庄算作农业还是服务业更准确？通过手机商城向城乡农民贩售日杂，应该称作SP还是零售业？
数字技术就像一场波及深广的海啸，陆续地冲一个个海岸——零售、金融、制造、消费电子、物流、文化、传媒、旅游。在冲击中，原先的楚河汉界被弭平，高墙围栏被冲垮。众多过去被认为隔行如隔山的两家公司，突然之间彼此成为竞争对手；那些原先风马牛不相及的行业，可能一夜之间便瓦解了你所在行业的地基。变动不羁的时代下，一些以往被认为缺乏市场聚焦的行为，而今却成为必不可少的举动。
而恰恰正是生于这些边界消失的地方，成为了这些商业模式创新的沃土。
所谓“商业模式”，核心要素由三个问题构成：你卖的到底是什么？为什么是你卖而不是别人卖？你如何从这种客户价值创造当中寻找到一种盈利的方程式？每个新的商业模式，都源于对这三个问题的行业通行答案的不满。而跨界者和融合者，可谓是对传统行业边界和行业假设最为彻底的颠覆者。
当电器零售巨头苏宁提出要做“沃尔玛+亚马逊”，变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的无边界零售商，几乎无人相信传统和线上这两种文化气质迥异的业务模式能够在一家公司身上兼容。但在苏宁看来，传统零售业早已有无店铺销售的直邮和电视购物形态，电子商务作为一种成本更低、信息沟通更为高效的无店铺销售渠道，能够提升客户的购买和服务体验，在此基础上的任何大胆“跨界”，本质上，都是围绕“以服务为唯一产品”这一理念的“分内之举”。
优秀的跨界型商业模式创新，最终目的定非简单的“旧市场＋新市场”式吞并。跨界型商业模式创新的生命力，在于在这些“打破”和“颠覆”行为中，是否能够根据客户自身的需求的细微变化，对它进行还原。
衣服、手机、汽车、电影，这些都是从供应者角度，对一个人所需的种种商品和服务进行划分。当我们身处跨界和融合的时代，任何传统产业逻辑下的商业模式设计，面对着一个完整而且不断扩张的消费者需求时，都未免捉襟见肘。
因此，在设计一个商业模式的时候，是否从客户需求环节还原到客户需求链，通过跨界和融合再造一个方案，来更为完整周详地满足客户的需求链，就形成了跨界和融合能力的高下之分，更决定了创新商业模式的竞争力。
马云提出新零售是因为电商业与实体零售业集体寒冬来临，电商不再是大众的热点话题，中国零售业也不是需求端出了问题而是供给端效率低下，人们在国内无法享受到优质的商品和服务，去日本淘货就成了必然。过去依靠商业模式创新的创业者与投资资本公司的投资逻辑是看行业趋势与品类爆发期，只要行业对、商业模式好，被投资企业管理再落后也不会有太大问题。而管理咨询行业的咨询逻辑是扮演企业医生的角色，当企业患病后，不管行业趋势兴衰更替，咨询顾问都有责任像医生一样为病人看病开出药方，救死扶伤，只要人们还要吃饭、穿衣，那就一定能有存活下来的零售企业。
商业模式的创新只能获得短暂的优势，一旦竞争对手蜂拥而入后，行业便会成为红海竞争，企业又回到依靠精细化管理制胜的时代了。日本金融危机后，零售业、连锁行业普遍单店业绩下滑了近一半，日本7-Eleven的单店销售额相比1996年的最高点下滑了近30%；日本零售业应对寒冬的对策是开发PB自有品牌商品及大量引进第三方服务；中国零售业PB自有品牌占比极少，而自己做商品企划与研发的零售业则更少，大多自有品牌商品都只是让供应商进行OEM或ODM贴牌生产。
总而言之，中国零售业的竞争环境相比经济泡沫破灭的日本来说不值一提，至少中国零售业的单店销售额从2012年出现拐点后，至今还没有下滑一半，大多只是掉了5%至20%，因为中国经济危机还没有来临，如果中国有一天真的金融危机来临后零售业单店下滑近一半也未必不可能，而这时唯一的应对措施就是开发原创的PB自有品牌商品与增加顾客体验的服务业务，由零售业转型为制造型零售业，并潜心实施精益零售管理体系，应对零售业的变化开展单品管理、IT经营、假设-验证等精细化管理措施。
1985年美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，对西方的大批量生产方式与日本的丰田汽车小批量多批次生产方式进行对比分析，发现丰田汽车的拉式生产效率最高，最终把丰田准时化TPS生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式，时任丰田汽车副社长的大野耐一被认为是丰田精益生产之父。丰田汽车TPS最核心的两点一是JIT（Just In Time）即时化生产，另一是自P化生产，有人字旁的“P”字表示当产品出现瑕疵后机器立即停止生产，直到有人把瑕疵产品找到后机器再继续生产，这有效地防止了大批量生产后再质检的人为疏漏，瑕疵产品是在生产过程中就解决掉的。TPS生产的其他重要特征还包括快速换模、看板管理等就不一一缀叙。世界500强美国丹纳赫投资集团、西班牙Zara都是非常忠实地学习丰田TPS精益管理后受益的，甚至他们的IT系统都是模仿丰田汽车开发的。
值得重点介绍一下的是成立于1969年，后于1984年更名为丹纳赫Danaher的投资公司，其在学习丰田汽车后研发出一套自己的DBS（Danaher Business System）业务系统，包括计划、人员、过程、绩效四个管理模块，其每收购一家公司后即导入DBS业务系统，在企业内部设置DBS精益管理顾问，使得被收购企业在不变更原有高层领导者的情况下很快获得大幅业绩提升。目前丹纳赫已经有600多家子公司，成为世界500强，在全球精益管理体系排名中仅次于丰田汽车，排名第二。
笔者自2005年师从日本精益零售大师、原日本7-Eleven常务董事CIO碓井诚先生后，同时因为担任上海交通大学零售总裁班特聘讲师需要研究零售业的精细化管理，对全球零售业、电商业标杆企业进行了深入研究，也希望能寻找到一家有代表性的精细化程度最高的零售企业，作为精益零售的原型进行研究，并研发出DOS（Duiyin Operation System）碓胤运营系统，帮助中国零售业转型为精益零售企业，并打造出自己的XOS运营系统。
研究结果发现零售业、电商业本质上可分为三种业态，一种是以阿里天猫、万达购物中心、百货商场、红星美凯龙家具、国美电器等为代表的商业地产中介平台经营模式，其库存及导购销售员都是供应商直接负责的；第二种是以亚玛逊、沃尔玛、Costco好市多、家乐福、苏宁云商、京东为代表定位于天天低价采购销售NB（National Brand）品牌的零售经营模式，其显著特征是成为厂家销售，通过同质化的价格竞争击败对手，但他们也渐渐发展了类似第一种模式的中介平台经营业务；第三种是以日本伊藤洋华堂、永旺、7-Eleven、优衣库、无印良品、西班牙Zara、德国阿尔迪、美国苹果手机、小米手机、华为手机为代表定位于优质生产PB（Private Brand）自有品牌的制造型零售业模式，其显著特征是成为顾客的购买，通过差异化的研发围绕顾客消费需求的原创商品获得顾客的亲睐，质优价格亲民，但绝非纯低价竞争。
在制造型零售业中运营效率最高的是日本7-Eleven，最核心的两点是其创始人铃木敏文创立的“单品管理”及常务董事CIO碓井诚创立的“IT经营论”，优衣库、无印良品等日本零售业、餐饮业无不把7-Eleven当成标杆学习。1998年优亦库业绩危机下引进了伊藤忠负责与日本7-Eleven联合开发商品的泽田贵司，他建议优衣库社长柳井正要学习日本7-Eelven的团队MD商品开发体系，后又请到了原伊藤洋华堂负责业务改革的大久保恒夫为其提供“单品管理”的咨询；2002年日本无印良品业绩危机下也引进了大久保恒夫为其提供“单品管理”的咨询，从而起死回生。后来大久保恒夫也关掉了他的咨询公司回归到日本7-Eleven担任商品部下面的食品部经理，目前升为日本7-Eleven的母公司7&i集团的常务董事。长期跟踪报导铃木敏文长达40余年的作家绪方知行曾在采访过美国沃尔玛与宝洁的相关负责人，问他们曾在90年代时访问日本学习了哪些企业，其回答说除了学习丰田汽车的精益管理之外，还学习了日本7-Eleven的团队商品开发经验，其与供应商紧密的合作关系被沃尔玛与宝洁及其他的供应商学习效仿，参考绪方知行写的《零售的本质》一书。
如果从零售运营效率来看日本7-Eelven的库存周转率为42次/年，美国沃尔玛为7.6次/年，日本7-Eelven的缺货率为十万之七，净利润约7%，7-Eleven人均利润116万元人效堪比阿里巴巴。7-Eleven全球超过6万家连锁店，是全球门店数最多的单一组织，日本7-Eelven的PB自有品牌商品销售占比超过60%，其服务业交易额已经超过商品销售额，可以代收水、电、煤气费、网上订票、AMT取钱，甚至还可以进行纳税申报，故也可以把日本7-Eleven称为制造型零售服务业。日本金融危机后，零售业普遍单店业绩下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的单店销售额相比1996年的最高点也下滑了近30%，但依靠其单品管理与IT经营的优势，其每年净利润额比日本第二名全家便利店与第三名罗森便利店加起来的总和还要多。如果说精益生产选中了丰田汽车为原型，那精益零售选中日本7-Eleven为原型一点不为过，英文名定为Lean Retail，精益零售DOS运营系统并不只是照搬7-Eleven的管理模式，而是综合了日本优衣库、无印良品等服装、生活百货等行业特征总结出的日本零售业的精细化管理模式。
上海碓胤管理咨询公司致力于研究推广精益零售DOS（DuiYin Opertation System）运营系统，帮助中国零售业向精益零售管理转型，并打造出自己的XOS运营系统。精益零售DOS运营系统包括精益文化、战略定位、组织变革、流程优化、知识管理、IT规划、DT数据经营等全套管理体系，适用于电商、百货、超市、服装、餐饮、专卖等所有零售业与服务业。
以下为精益零售管理研究成果：
单品管理：不投入多余的库存商品，只是在适当的时间适当的门店或网店提供适当数量的市场急需商品。时刻掌握每件商品的销售动向，搞清商品热销或滞销的原因，对于顾客的需求及动向以假设的方式提前进行订货及备货，并通过结果验证来提高对顾客的服务及业务品质的活动。
IT经营：把IT当成核心业务去经营，用IT驱动业务变革，关注全公司改革、与供应商协作、提高对顾客服务品质为立场的业务流程及渠道革新。IT建设从过去的财务ERP等基本业务的完善与效率化，转向为决策支援、营业支援、提高顾客满意度之类的进攻性投资阶段。
假设-验证：为实现满足顾客需求的商品构成、考虑自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假说上的订货尤为重要。如以下表所示、活用每个单项品信息的一连串过程称为“单品管理”。
精益零售DOS运营系统9Step实施方法论：
实施精益零售转型必须业务改革与系统改革必须同步进行，实施步骤：Step0，环境分析；Stpe1，战略分析；Step2；应有功能假设；Step3，现状业务分析；Step4，现行系统分析；Step5，差距分析；Step6，新业务流程变革；Step7，IT新技术发展分析；Stpe8，IT系统蓝图规划；Step9，IT系统实施计划。
精益零售DOS运营系统创始人：
娃欧：指娃哈哈集团旗下、以国际精品百货为主的全国性连锁百货零售商业项目娃欧商场（WAOW PLAZA），2012年11月29日，娃哈哈集团建业25周年庆典当日，第一家娃欧商场在杭州钱江新城正式开业。
云商：指苏宁最近提出的“云商模式”，是一种“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。历经三年网商运营，苏宁总结出：第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，零售盈利的精髓取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰。
“娃欧”和“云商”看似矛盾的战术布局其实反映了一个重要的商业共识：零售业的商业影响力走到了一个新的高度。
无论是娃欧所代表的制造业的“零售冲动”，还是云商所代表的连锁零售业王者的“云商升级”，都在揭示一个共同的方向，即“占领现代零售或者未来零售业的制高点”就是“占领未来商业的制高点”。
在过去的20年间，中国的零售业在经历过连锁化扩大规模、专业化提升效率、商业地产化创造利润的三级跳之后，多种新业态如雨后春笋般快速迸发和涌现出来，而一些传统的零售业态在百花齐放的争鸣中逐步退出舞台，近年网络零售的快速发展又加速了业态创新和业态变革的速度。
那么怎样才能抓住零售业态变迁的规律和脉络？
零售的本质
要回答这些问题，还是要先回归零售业态的商业本质。无论每家零售企业有什么样的商业模式和盈利手段，都离不开一个基本点，就是有足够多的客人在这里购物，并且可以持续。这个基本点就是零售的本质：即“满足购买需求，创造消费快乐”。
再具体一点，零售即“满足了什么人的购买需求，创造了什么样的消费快乐”。在这个基本描述中，有3个关键点：什么人，.购买需求，消费快乐。
“什么人”的问题就要“因地制宜”。我们可以用地域特点用人均可支配收入——“钱”，和人均可支配时间——“闲”这两个指标来做特征标识，这个地域的级别可以大至跨省级别，也可以细到居民社区级别。并且随着经济和社会的发展，“闲”这个指标更重要。
“购买需求”解决的是客群和商品对应的问题，你不会考虑在贫困山区卖爱马仕的围巾就是这个道理。
“消费快乐”才是真正的核心，零售业态要解决的是同样的商品，如何能更好地创造消费快乐的问题。而“快乐”看起来却是个很主观的问题，人群不同答案不同，于是多种零售业态共存的情况将会长期出现。
我们可以找几个极端的例子来说明“业态”与“人”的对应关系：
“有钱又有闲”的适用业态可以用奢侈品专营店做代表，可以参照杭州西湖岸边的奢侈品牌门店；“没钱但有闲”的适用业态可以是集贸市场，到目前县级城市里仍然大量保有这样的集贸市场；“没钱也没闲”的适用业态可以研究一下富士康工业园区周边的生态。
而“有点钱但是越来越没闲”的人群更多地拥挤在大都市里。这部分人的工资在上涨，吃一顿饭的金额也在涨，钱不值钱了；有车了，但是交通占据的时间更长了；假期比以前多了，但是和家人在一起的时间少了……
这时候，消费快乐就有了不同的诠释：别让买东西这件事太费劲，如果一定要出去，那就一次把很多事情都搞定，不然不值得把时间花在路上。
于是，为了让客人消费快乐，大都市的综合零售业态就变成了：有充足的停车位和交通便利比位于市中心重要；有丰富的全品类商品组织比单一品类的专业店重要；除了购物，能够容纳餐饮、娱乐、休闲等服务设施，让人进来就一天不用出去。
业态组合创造机会
其实零售业态就是这么回事。越是大城市，交通成本越高、人均可支配时间越少，购物中心也就越发达。事实上，我们由此来分析，商超、便利店、百货公司、网商等每种业态都是在以上的价值平衡中寻找立足点和定位的。
然而，购物中心的高速发展，并不意味着不搞商业地产就不能做零售了，恰恰相反。购物中心的发展反而给专业零售商创造更多的发展机遇，业态之间的组合变化越来越有创造性。
举例来说，商超和购物中心虽然商业模式不同，商超以采销为主，购物中心以联营为主，但是都有店中店。
商超的店中店是用大面积、长租期的方式压低了租金成本，并用店中店的方式丰富商品种类，提高坪效。购物中心的店中店却是销售额贡献的主体，定位完全不同。这些零售业态的客群不同，定位不同，就形成了零售业态的矩阵结构，可以用不同的商品匹配不同的客群。
目前，娃欧面临的不是业态选择问题，而首先是目标选择问题。举例来说，如果真想把欧洲商品卖好，大可不必自己搞百货商场，快速在各种渠道铺货是正解；如果要打造欧式生活风情，那就别仅仅在商品上使劲，而要在购物环境上下功夫；如果真想做高端百货，那就先去山西、内蒙开几个百货商城，可能比在杭州更有机会。
“没人上街，不代表没人逛街。”这句风靡一时的广告语一语道破了电子商务这种全新的商业模式给人们生活方式带来的改变以及对传统商业模式的冲击。从实体经济到电子商务，可谓有史以来商业领域最具革命性的变化，身处这种变化中的传统零售企业又将面临何种挑战呢?“要么电子商务，要么无商可务。”比尔・盖茨给出了答案。面对不可阻挡的电子商务大潮，越来越多的传统零售企业开始进军这一全新领域。电子商务对于传统零售企业来说，到底只是一种销售渠道还是应该上升为一种战略的高度去规划?本期，《广告主》专访了上品折扣电子商务运营中心第一负责人李志杰女士。
众所周知，现今美国排名前十的B2C网站，有8家来自线下的传统零售业。虽然这种成功模式在国内不可复制，但是传统零售业涉足电子商务领域仍成为不可避免的大趋势。传统零售企业以其长期以来对市场规律的掌握与探索，在对商品的理解以及货源渠道建立方面拥有一定的优势。然而，在物流速度、服务质量以及分析消费者行为的能力方面，传统零售企业还面临着挑战。此外，扁平式的销售模式一方面为消费者提供了更广泛的选择空间，另一方面也会对企业已有的商业渠道和价格体系造成冲击。如何整合既有资源、协调好传统业务与电子商务直接的利益关系，已成为国内传统零售企业进军电子商务领域面临的首要挑战。
作为一家以经营服装饰品为主的零信类企业，上品折扣以北京、上海等主流一线城市中对品牌有一点需求的理性消费者为目标消费人群。实体店坐落于北京的社区周边，是区域性、社区型的百货形态，而电子商务业务打破了地域上的限制，使上品折扣的消费者延伸到二三线城市。
李志杰表示，目前上品折扣将电子商务视为一种多渠道选择。“随着零售市场大环境以及消费者行为模式的变化，开辟电子商务业务是顺应市场的必然需求。上品折扣网上商城自2009年5月成立以来，每年实现3～4倍增长，目前已占到整体营收额的10％。在短时间内，重复购买率超越卓越亚马逊，跻身中国前五名。”
与其他传统零售企业进军电子商务时选择实体、虚拟分离、货品与会员制度分离的经营模式不同。上品折扣选择整合大品牌的经营模式，线上线下库存共享、价格与折扣保持一致。李志杰告诉《广告主》，这种模式一方面能最大程度上整合实体资源、增强消费者信任度，另一方面能节约库存成本，降低经营风险。“当一个企业有两种业务形态出现时，企业需要明确各自品牌定位是什么以及如何将两块业务整合成大的品牌定位。目前，我们已与全球知名咨询公司达成合作，为上品折扣刚未来发展做出进一步的战略和经营规划。我们认为，传统零售业的核心是品牌价值。接下来，上品折扣将进一步在共性的基础上，塑造两种业务的差异化。电子商务将回归经营本质，以零售百货的经营核心为出发点，力求更多地为消费者创造价值、优化价值。打造电子商务业务的核心竞争力，不盲目跟风，以保障其健康、稳健的发展，最终形成竞争壁垒。”
最后，李志杰坦言，从服装服饰的人类别来说，它便于运输、价格适中、属于快消品，是十分适于网购的。未来，电子商务在国内的发展前景看好，如何标准化是关键。
2010年的中国国际服装服饰博览会上，尽管诺奇并没有以参展商的身份出席，却引发了行业的大量关注。原因正在于诺奇的董事长丁辉于3月29日出席的一场商业论坛。
作为中国服装协会的特邀嘉宾，诺奇的丁辉代表中国服装零售业出现在中国服装商业论坛上。诺奇独特的SPA商业模式成为论坛的案例之一，与现场的服装业界人士及经济界专家、经销商、服装企业代表、新闻媒体们进行了共同的分享。
中国服装商业论坛，是服装经销商精英经营管理论道的盛会，也是经销商掌握未来的风向标，此次在服博会上，论坛对于中国800万服装经销商年度关注的问题焦点，邀请了中国服装协会常务副会长蒋衡杰、韩国国际品牌委员会委员朴在玉、中国著名经济学家郎咸平对话题进行分析，并就服装业模式、互联网发展、资本与渠道对接等具体话题进行了探讨。而诺奇模式正是其中大家极为关注的一个话题。
近些年来，ZARA、H&M、优衣库等品牌凭借紧跟市场潮流的款式、大众的价格和快速反应的销售策略，在国内市场摧城拔寨。不仅是这些品牌推行SPA而大举成功，国内也有不少服装企业在不断探索并改造着SPA模式。其中，诺奇就是一个典型。
2001年，诺奇就确立了商品企划、生产、物流、销售一贯性的SPA(自有品牌服装专业零售商)商业模式，通过合理的价格和无微不至的服务为顾客提供物超所值的流行服饰，完成了飞跃性成长。目前，连锁覆盖福建、广东、上海、湖南、浙江、江苏、江西、安徽、河南、山东及甘肃等省份的100多个城市，连锁店达数百家。诺奇的成功令人惊叹，在短短的几年时间里成为中国服装零售业的领头羊。与此同时，近几年发展迅速的美特斯邦威、海澜之家等企业及凡客诚品、麦考林等电子商务企业，也被业界认定为准SPA模式的企业。
然而，以ZARA为代表的SPA品牌正大量涌人中国，其与中国本土服装企业的激战正在上演。中国服装企业需要考虑的是，在未来5一lO年，我们将与哪些著名品牌竞争，它们各自的利器是什么。随着全球经济一体化进程的加快，资讯传播愈加广泛，产品流行也变得同质化，这就意味着产品本身在消费者的选择过程中不是惟一的核心竞争能力。
对此，业内专家指出，核心竞争能力会转化为后端的运作模式，如：到货的速度，提供最新产品的能力，以及对顾客喜欢的产品的追加，能否以最快的速度来满足他们的需求。凡此种种，都是今天中国企业要侧重考虑的一个发展问题，也是3月29日财富论坛上重点讨论的问题。
中国服装协会常务副会长蒋衡杰、中国著名经济学家郎咸平、中国著名服装行业管理专家祝文欣、韩国SPA模式战略规划专家郑松香等服装行业领导、权威专家及企业精英都应邀参与了这一巅峰对话。论坛主办方围绕“中国服装商业模式变革”这个主题，安排了“中国服装零售商十大学习典范案例分享”、“诺奇：从零售商到SPA模式先行者”、“郎咸平说：2010中国宏观经济发展趋势”、“韩国服装业对SPA的思考及战略”等内容，旨在将本届论坛打造成一个实力阶层、行业精英零距离亲密互动的巅峰聚会。
此次论坛的成功举办成为CHIC期间财经新闻的焦点，形成最短时间、最大能量的爆破性新闻全覆盖。而诺奇以特别嘉宾的身份亮相，也使“中国服装零售领跑者”在目标受众中的全方位渗透以及零售论坛的家喻户晓，成诺奇“快时尚”理念的进一步深化。
跨国零售企业要想赢得中国市场，就需要在保持自身核心竞争力的同时，更好地制定出符合中国不同消费群体需求的战略。
近日，沃尔玛宣布了中国区新掌门人的任命，中国区总裁兼首席执行官由原国际业务高级副总裁高福澜出任。其实在2011年零售巨头高层接连动荡，英国Tesco、法国家乐福、德国麦德龙以及美国沃尔玛纷纷撤换了它们在中国区的总裁或首席执行管。
也许以上提到的四个零售巨头在一个年份里同时换帅只是巧合，但在面对目前已超过7.5万亿元人民币的中国零售市场时，外资零售企业那些原本先进的管理模式在本土化的过程中，不同程度遭遇了水土不服。在越来越凶猛的本土零售企业的夹击下，外资零售企业如何将在海外积累的经验应用于中国市场并实现突围？博斯公司通过对中国零售市场近距离的观察和研究指出，外资零售企业要非常清醒和深刻地意识到以下三个问题：
1.对市场复杂性提高警惕。中国零售业市场总量巨大是不争的事实，但分散和不均衡也成为了中国市场最显著的特征。来自Euromonitor的数据显示，2010年美国前十名的零售企业占据了30%的市场份额，而中国前十名企业加在一起的市场份额只有7.1%。还有一个值得关注的数据是，占据中国零售市场87.6%份额的零售企业，都是排在前60名零售企业之后、市场份额狭小的无法枚举的小型零售企业。在这样一个复杂的市场中，要充分了解不同地区消费者对产品和服务的多态需求以及不同地区交通设施、物流配送等状况的差异，这也成为深挖中国市场的必修课。
在美国劳动力价格高、卫星城众多以及田园牧歌似的居住观念的经济社会生态下，家得宝的美国梦就是：郊区生活、对家庭装饰周期性更换以及消费者DIY亲力亲为。2006年年底，家得宝通过收购家世界进入中国市场，惊奇地发现它无法在中国找到足够多“家得宝”似的消费者。在中国家装建材这个盘子散、经营模式雷同，且存在诸多不规范状况的市场里，消费者对于价格的敏感度高、低端家装公司的大量存在等市场特性决定了，以DIY为卖点的大卖场将难以取代建材批发市场的形式，后者占据了90％的市场份额总量。
2. 市场竞争已达白日化。中国零售业的市场总额巨大，发展并不均衡。在一、二线城市市场逐渐饱和且竞争加剧的背景下，占中国消费者人口60%〜70%的三、四线城市和广大农村地区成为了各大零售商商业战略中攸关胜败的一环。以家电连锁企业为例，位列前两名的苏宁和国美早就开始进行“下沉”战略，大举进入三、四线城市，实现了近20%的增长。苏宁更是在一年之内在原本薄弱的四线市场开出了64家门店。从一、二线城市的“苏美”争霸，到三、四线城市的“诸侯争霸”，零售渠道的市场竞争愈演愈烈近乎白热化。
3. 商业模式不能照搬。将自己在海外市场成功的商业模式和成功经验照搬到中国，往往并不能达到满意的效果。但同时，虽然中国是一个具有10亿消费者的市场，但过度地去迎合中国市场的特征甚至是一些负面特质的话，也会给其在中国的经营甚至全球范围内的品牌声誉带来潜在影响。
以沃尔玛为例，其倡导的“天天低价”的商业理念不断被各种各样的促销和让利活动所挑战。有规模优势的沃尔玛很难发挥其全球采购和配送的供应链管理优势，在价格敏感度高的中国消费者面前，也因为其他商超层出不穷的季节性、周期性的促销而缺乏吸引力。而在卖场的布置和购物环境上，百安居宽敞舒适的购物环境和优质的购物体验，并有让主体消费群体对它高于家居材料批发市场的价格感到信服。
（谢祖墀博士：博斯大中华区董事长。进一步的问题或探讨请登录xiezuchi.省略）
关键词：零售公司；电商化；公司绩效
在2012年度中国经济年度人物评选现场，万达集团董事长王健林与阿里集团董事会主席马云设下了“亿元之赌”――电子商务能否取代传统零售？一年后，王健林放弃赌约，组建万达电商，并在互联网业务领域内迅速扩张。2008～2014年，中国网络零售市场交易规模从1300亿元增长到28637.2亿元，6年间市场规模扩大了20倍。面对互联网零售的冲击，很多传统批发零售公司积极寻求转型，掀起了零售公司的电商化浪潮。
零售公司电子商务模式的改造对公司经营绩效有重要影响。理论上，信息网络技术被应用到销售渠道中，能够提高资源配置效率，因而在互联网时代下越来越多的零售公司想通过电商化模式转变来提高公司的经营绩效。具体到不同的电子商务模式设计对公司绩效具有不同的影响，而且不同的商业模式在不同阶段对公司绩效也会有不同的影响。一般来说，引入新兴的零售业态模式在短期内对公司绩效有负面影响。本文将实证研究零售公司电商化转型对公司绩效的影响，测度公司电商化转型的代价。
1.理论分析与假设
商业模式是公司经营活动的基本模型。商业模式创新分为以经营方法创新为中心寻求突破和以提高经营效率方向寻求出路两种，即新颖型模式创新和效率型模式创新。随着越来越多的公司通过自建或者加入电商网络平台进行产品销售，减少对传统零售渠道的依赖，批发零售公司的绩效不可避免地下降。由此，一些传统零售公司积极进行电商化模式转型，希望通过构建网络销售平台，巩固批发零售在整个产业链中“渠道为王”的地位。
零售公司的电商化模式转变会对公司经营绩效产生很大影响。在电商化模式转变的过程中，零售公司不仅需要投入大量资金建设电商网络，变革组织模式，并且由于电商网络具有临界规模特征，需要在短期内进行大力促销吸引大量客户，以触发电商网络的自反馈机制，充分发挥网络效应。由于零售行业本身是个成熟的行业，具有比较高且稳定的利润率，属于现金牛，在成熟阶段引入一种新的零售业态模式短期内必然对公司绩效产生负面影响。加之市场竞争因素，即使零售电商网络转型成功也很难做到“赢者通吃”。所以，零售公司电商化转型后势必需要牺牲短期经营绩效，即公司的利润率下降，由此提出假设：
H1：零售公司电商化转型短期内对公司的整体经营绩效有负面影响。
具体来说，零售公司电商化转型会对公司各种经营指标产生不同的影响。零售公司电商化转型后在短期内并不能够降低公司的产品成本，也无法提高产品或服务的价格，无法提高产品的毛利润率，由此可得假设2。一方面是公司销售的产品毛利润率很难提高，另一方面零售公司因采取电商化活动而使得期间费用增加，导致公司销售净利润率下降，由此可得假设3。更重要的是，零售公司电商化转型是一项高成本的固定投资，需要大力促销吸引大量客户以及迅速降低服务的边际成本，才能发挥电商的网络效应。因此，电商化过程初期需要投入大量的资产（包括有形资产和无形资产）来构建完整的电商网络体系，使得公司的资产规模扩大，而在资产迅速增加而收益没有太大变化的情况下，公司的资产收益率不可避免地会下降，由此可得假设4。综上，通过零售公司电商化过程短期内对公司经营绩效的影响机理分析，提出假设：
H2：零售公司电商化转型短期内对公司的毛利润率没有负面影响；
H3：零售公司电商化转型短期内对公司的净利润率有负面影响；
H4：零售公司电商化转型短期内对公司的资产收益率有负面影响。
2.研究设计
2.1数据与变量说明
零售业上市公司一般可以分为百货、家电、超市以及互联网零售等四大类公司，本文选择78家上市公司进行实证分析，其中超市类18家，百货类47家，家电类5家，互联网销售类8家。结合上市零售公司财务报表、公司网站和其他公开信息，整理了2009～2014年的相关数据进行实证分析，具体指标界定见表1。
2.2计量模型设定
在研究零售公司电商化转型中，以公司绩效为被解释变量，以电商化模式量化为解释变量，以公司流动性、偿债能力以及运营能力等指标为控制变量，实证检验经营模式变化对公司绩效的影响，构建计量模型如下：
其中，i表示企业标识；t表示时间年度；pef表示公司的经营绩效；net表示公司的经营模式（是否进行电商化改造）；x表示控制变量。
3.实证结果分析
3.1方差分析
通过采用方差分析研究零售公司电商化模式转型对公司绩效的影响，对公司选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组内组间方差以及最终Sig.值，以检验零售公司进行电商化对公司绩效是否有显著的影响。
从方差分析结果（表2）可以看出，人均收入、成本收入比、销售毛利润率、净利润率、总资产收益率以及净资产收益率等盈利能力指标的Sig.值分别为0.0008、0.0014、0.0001、0.0000、0.0102，在5%具有统计显著性，进一步验证了零售公司进行电商化转型对公司经营绩效具有显著的影响。
3.2逐步回归结果分析
先采用逐步回归法分别对计量方程进行参数估计，以确定变量之间的联系。
从表3的逐步回归结果分析可以看出，新兴电商化模式对公司人均收入、成本收入比、销售毛利润率、净利润率、总资产收益率等公司绩效指标有显著的负向影响。因此，零售公司进行电商化模式转型短期内会使得公司的盈利能力下降，对公司绩效产生负面影响，H1得证。
3.3面板模型结果分析
根据前文的相关性检验以及逐步回归分析结果，重点选择收入成本比、销售净利润率以及总资产收益率三个指标，采用面板回归模型进一步检验电商化模式对公司经营绩效的影响。
从表4可得：
（1）电商化模式对成本收入比的影响结果分析。固定效应模型估计结果显示电商模式对公司的成本收入比没有显著影响，而随机效应模型中的电商模式对公司的成本收入比在10%显著水平上的影响系数为0.03。从豪斯曼检验值来看，固定效应估计的结果更可靠，电商化转型对公司的日常运营绩效并没有显著影响，H2得证。
（2）电商化模式对销售净利润率的影响结果分析。固定效应模型中的电商模式对公司的销售净利润率没有显著影响，而随机效应模型中的电商模式对公司的销售净利润率的影响系数为-0.027，电商化转型对公司的日常盈利绩效并没有显著的影响，但是相对于成本收入比而言，电商化模式对销售净利润率有更明显的影响，H3得证。
（3）电商化模式对总资产收益率的影响结果分析。固定效应模型中的电商模式对公司的总资产收益率没有显著影响，而在随机效应模型中的电商模式对企业的总资产收益率的影响系数为-0.035。从豪斯曼检验值来看，随机效应估计的结果更可靠，电商化转型对公司的经营绩效存在显著的负面影响，H4进一步得证。
进一步，从成本收入比、销售净利润率以及资产收益率等指标的影响结果可以看出，电商化模式对公司的日常运营绩效负面影响很微弱，对公司的日常盈利绩效的负面影响较小，但对公司整体资产的盈利绩效负面影响较大。究其原因，可能是公司进行电商化转型后在短期内并不能大幅降低产品服务成本，却要面对竞争对手的价格促销，无法提高毛利润率。而随着公司期间费用的增加，销售净利润率将会下降。更重要的是公司进行电商化转型需要投入大量的资产构建网络体系，使得公司的资产大量增加，而资产收益率不可避免地下降。这也解释了零售公司电商化转型困难重重，经营绩效不高的原因。
4.结论与启示
编者按：
万千百货总经理丁遥一再强调，对于刚刚起步的万千百货而言，无论是在百货零售还是在连锁复制的问题上，去发表观点都是不太合适的，毕竟万千百货的理念和运营模式还缺乏大量的实践操作。的确，管理是实践，万千模式成功与否还是未知数，但这并不妨碍人们关注一个企业的成长烦恼和思考，因为过程本身就是试错和积累，所以从这个角度看，我们更该感谢万千百货，给予的贡献和分享。
或许，用看似傻傻而执著的阿甘来形容万千百货目前的行走，并不合适，但通过对万千百货的总经理丁遥的采访，他对万千百货要跑马拉松的定义，以及对奔跑过程中战略战术的分析，我们似乎更愿意相信，某一天，万千百货的身后有更多的加盟者，大家一起，可以成就中国百货零售连锁的一个传奇。
丁遥一直很忙，最近主要就是忙各类规章制度的讨论，这个讨论万达集团一年一度。丁遥认为，没有规矩不成方圆，制度建设、团队建设和运营流程的建设，是必须要花大力气的。特别是，万千百货在万达集团的业务中，还属于起步阶段，建纲建制还属于打基础的阶段。
万千百货是万达集团全资投资的子公司，万千百货的项目已经运作半年多的时间，继万千百货哈尔滨开业之后，去年12月22日，万千百货正式登陆成都万达广场，这标志着万千百货一南一北两家门店“试水”成功，从而也拉开了万千百货进军全国市场的大幕。
借力商业地产
《新智囊》：万达集团在中国做地产应该还是很成功的，尤其是商业地产，但百货业对万达来说毕竟一个新的领域，那么，万达集团为什么突然要做百货，在此方面有什么优势？
丁遥：万达集团分4块支柱产业：商业地产、文化产业（万达影院、在大连建立影视基地、一些影视剧的投资等）和高级酒店（作为投资方、业主身份介入）、百货连锁（万千百货）。万达的这些业务，看似多元，其实都是围绕万达地产基础发展开来，能很好地配合支持自己的地产业务。当然，业务成熟后，也不仅限于在自己的地产业务下发展，比如万达影院现在就已经“走出去”了。
作为万达集团的战略新支点，万千百货是万达集团商业地产终端价值的延伸和裂变。万达之所以做百货是因为：首先看好零售行业在中国的发展。随着经济的发展，国民收入不断增长，消费也随之增长，中国的城市化进程和复兴的需求这些基本面的大趋势，二、三十年内不会有大的改变。中国的中小城市存在着巨大的商业机会。其次万达经营百货有自已独到的优势。比如与中国零售企业和世界零售企业合作多年的经验，使万达比较了解中国零售业的发展水平以及与世界零售企业间的差距。另外，万达自己开发商业地产，从而比单纯的零售企业有更丰富的店址资源。关键是自己经营的零售企业可以更有力地配合商业地产的快速发展和稳定经营。
万达除了拥有雄厚的资本实力、出色的商业管理人才队伍和已有的大批店址资源外，对于零售企业也有其独到的认识：比如服务产品化、快速复制、买手制、精益化管理等等。
万千百货是万达集团整体战略很重要的支柱和龙头。其定位是高档次、高品质以及高营业额，好的营业额会给整体企业带来好的现金流。所以整个集团对百货业投入了很大资源和资金。
模式没有“一招鲜”
《新智囊》：据我们了解，万千百货10年要开150家店，5年要开40家店，在这样一个商业竞争惨烈的环境中，战略思考以及战术准备成熟了吗？有什么样的商业模式可以作为标杆？
丁遥：目前万千的团队主要来自百货行业以及相关工作经验的人，比如新世界、王府井百货等高管的加盟，比如香港、台湾、日本资深人士的加入，使万千百货从一开始就具有专业化的管理和国际化的视野。另外目前我们的团队也非常年轻，总公司平均年龄30岁左右，分公司的平均年龄是27、28岁。
很难讲万千百货有什么新的、与众不同的成熟模式，万千凭什么能做好，不是一招鲜的问题，也不是几招鲜的问题。百货零售业是个细琐的行业，万千百货要做的就是在整体战略下关注细节，进行有序的发展。
万千百货把美国联邦百货作为自己的标杆和努力方向。美国联邦百货等于高级时尚，等于高流行度，等于有特色的陈列，等于世界一流百货。万千将学习和借鉴美国联邦百货在商业布局、店面以及相关硬件方面的打造、系统的管理、标准化跨区域连锁的经验和细节。
《新智囊》：很多传统服务业的成功都是源于经营模式的成功，那么，商业模式的创新对万千百货来说是否有着至关重要的作用？
丁遥：百货是一个极为传统的行业，其经营模式已经发展得比较成熟，其创新较多地体现在具体的经营行为和服务细节中，其创新的难点在于：更快的速度、更高的频次和更多的方面。制造业的创新往往可以依靠一种技术就可以使企业获得较长时间内的竞争优势，但零售业不行。
服务项目的推进常常因为细节的不规范导致质量变化比较大，质量的提升――来源于无形产品要变成有形产品。一个产品要经过市场调查、研发、工艺、成本、宣传、推广，要经过不断的质量控制等等一系列流程才能得以完成。这期间如果缺乏相关的流程以及细节的管理，就很难形成一套可以控制的管理服务，也就很难完成一个好的服务结果。而所有这些都需要管理上的不断优化和升级，用制造工业产品比照服务产品。
比如万千在包装服务、研发、控制等方面都进行了细化的管理和努力，收到了很明显的效果，产品质量也得到了提升。刚开始万千的服务不求全，但一定要求做好。
日常管理追求细节，体现在每天、每人和每件事。做百货零售，是持久的事情，做零售业就好比是跑马拉松，一步走错了，关系不大，但大的方向和长期的不断坚持和调整非常重要。所以我一直强调我很难说万千到底有什么样模式方面的创新，创新，其实在零售业可能更多的是很多的小的创意。一定要向下看，不一定要向上看。沃尔玛经营的就是一些生活必须品，没什么技术含量，但这不影响它成为全球500强的龙头老大。或许，万千百货要做的就是，积小胜为大胜。
复制是有前提条件的
《新智囊》：麦当劳、肯德基在全球的成功，很重要的一点是可以快速复制，从商业模式到质量管理到人力管理等，但百货业的业态似乎要更复杂一些，万千百货将如何完成连锁百货的快速复制？
丁遥：连锁要具备快速复制的条件：首先要有支持快速发展的店址资源；第二是需要运用现代化信息手段，比如运用ERP系统，能够快速复制资源。
第一，万千百货具有万达商业地产的优势，万达的商业地产遍及全国，平均每年在全国有7-8个新项目开业，依托万达商业地产供应的万千百货发展计划不是一种假设。
第二，我们当时在做万千整体信息系统的时候是照100家店来做的，首先做好相关的ERP系统，从库存管理、订单管理、财务核算管理等等，做到严格的信息化管理，核心的标准化。
另外，在具体的操作上，我们有“3个100”的方针。一个基本规模的商场大约会有300个左右的品牌，我们需要100家紧密合作的品牌（总部负责谈判，签订大的连锁协议，给予最优惠的合作政策，但品牌必须进驻万千百货的所有商场），100个准紧密合作的品牌（比较好的优惠政策，可考虑是否进入所有连锁店），100个地方性的合作品牌（合作相对更自由一些）。按照这个思路，可以快速复制，包括相应的商场管理细则。当然也要迅速建立人才方面的标准配合，万达集团正准备投入建立相关的商业学院，抓紧人才的标准化。
价值从责任中来
《新智囊》：在零售业的价值链的设计中，销售商与供应商之间的关系显得非常微妙，万千百货特别强调买手制的作用，是出于什么样的考虑？
关键词:科学发展观;零售业;零售业态
中图分类号:F724.2文献标识码:A
一、我国零售业态发展历程
改革开放30年是我国经济腾飞发展的重要时期,经济体制从原有的计划经济逐步过渡、完善到了现在的社会主义市场经济,在传统经济体制中处于从属地位的零售业也已发展成为国民经济的先导型产业,零售业作为流通行业的重要组成部分并且“用30年的时间走完了西方发达国家150年的路程”,取得了举世瞩目的成就。
(一)我国零售业态发展历程
1、从改革开放初到1989年底,传统百货商店在零售市场占据绝对主导地位。
2、1990～1992年底,超级市场开始涌现,动摇了百货商店的市场基础。
3、1993～1995年底,各种新型零售组织崭露头角,出现了百花齐放的局面。
4、1996～1999年底,跨国零售商进入,加速了我国零售业现代化进程。
5、2000年以后,我国零售竞争日益加剧,连锁经营趋势增强。到目前,网络技术孵化出的系列零售业态开始并影响了我们的市场与生活。
(二)我国零售业态发展中取得的成就
1、我国零售市场体系已初步建立,并正在向现代零售市场体系的方向发展,零售市场经营主体规模不断扩大。到2004年底,我国批发业、零售业法人单位达88.36万个,其中批发业53.08万个,零售业35.28万个;批发业、零售业产业活动单位120.26万个,其中批发业64.51万个,零售业55.74万个。到2005年底,全国有各类商品交易市场7.68万个。
2、零售市场商品零售额的快速增长,零售业景气的上升,推动了我国零售业投资的高增长,零售业的投资成为我国固定资产投资中的一个新热点。2004～2006年我国城镇批发零售业固定资产投资分别增长41.3%、37.1%和23%。零售业投资的快速增长,使我国的零售业基础设施得到进一步改善。
3、我国零售业态多样。我国零售业态发展到今,已经从单一的业态发展为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮政、网上商店、自动售货亭、电话购物等17种业态。
二、我国零售业态发展现状及存在的问题
(一)我国零售业态发展现状
1、零售传统业态――百货公司已失去了第一业态的位置。从20世纪九十年代中期开始,百货公司销售业绩大幅下滑,从经营业态看,2004年末百货商店产业活动单位数在综合零售业中的比重仅为29.4%。百货店独霸我国零售市场的局面已不存在。
2、以连锁方式发展的超市业态成为主力业态。近十年来,超市始终保持在30%以上的增幅发展。如国际上的“沃尔玛”、“家乐福”等超市连锁企业以及国内的上海“华联”、“联华”和河南的“丹尼斯”、“双汇”超市集团企业,其所实现的销售额与营利额都是其他业态企业所无法相比的。2004年超级市场产业活动单位1.7万个,占综合零售的17.1%;从业人数79.1万人,占33.7%;销售额2,621亿元,占40.3%。
3、便利店、折扣店在我国有较大发展空间。便利店是以满足青少年、上班族、单身家庭等消费为主的零售业态,便利店面积一般为100平方米左右,主要经营便利性食品,如面包、方便面、报纸、流行杂志等,辐射面300～500米。据中国连锁协会统计,2004年零售连锁企业30强中,便利店的销售额和店铺数比上年增长41.6%和18.2%。2009年初,中国连锁经营协会通过对特许经营的42个行业和业态的发展走势进行调查与预测,并的行业景气报告显示,便利店的前景辉煌。
折扣店是以廉价或折价销售生活用品、服装及其他工业用品并采取自我服务的方式的零售业态。
这两种业态可以迎合我国消费者的便捷和节俭消费心理,“适合我国的消费水平”的同时又很好地满足了消费者追求物美价廉、少花钱买名牌的消费习惯,是与我国市场状况恰当衔接的业态。
4、大型购物中心与大卖场的出现意味着零售业态已出现综合化、组合化发展趋势。大型购物中心是集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅游、社交与商务等功能于一体的为消费者提供一站式服务的综合服务体,是一种区域商业中心。在我国,这种业态已经出现并发展。
5、无店铺零售模式已悄然进入都市人的日常生活。无店铺零售业态是指不通过店铺销售,由厂家或商家直接将商品递送给消费者的零售业态。我国当前的无店铺零售业态主要为电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭和电话购物等5种。当前无店铺零售模式已具有一定的挑战传统商业模式的能力。
(二)我国零售业态发展过程中的问题
1、零售企业选择业态具有盲目性。有很大一部分零售企业“跟风跑”,看到一种业态赚钱,就立即转变为这种业态,没有过多的时间考虑自身的条件和外部环境;更没有考虑自己的核心竞争力;致使换了业态不但不盈利还亏了本。
2、零售企业不能科学地把握自身的发展策略。由于现在“信息技术孵化了全球零售业态的第四次变革”,于是一部分零售企业就不顾“本土化”理念,不顾我国的消费群体与区域发展,盲目地应用“网络商厦”、“网络电子购物”等。
3、零售企业对商品零售方式创新力度不够。不能准确地满足企业目标市场的需要;零售企业不能“与时俱进”,适应市场变化,调整商品结构,形成商品经营重点与特色。
4、没有很好地把握消费走向、市场的经济结构问题、业态结构。部分零售企业对自己所面对的消费者的需求及消费动态没弄清楚;对市场的经济结构系列问题没有思索;对零售业态的结构及现展趋势没有明确的认识;致使企业“顺其发展”,当企业遇到危机时才“恍然大悟”,但已经晚了。
5、我国零售业态发展中不能很好地解决管理、人才、资金、组织程度化及电子信息技术“孵化”等问题。
三、基于科学发展观视角分析我国零售业态发展对策
当今的国际金融危机,使我国经济粗放型增长的矛盾进一步凸显――拼土地、拼廉价劳动力、拼资源、拼环境,靠贴牌、靠加工、靠低价,已经被证明是难以持续的。因此,我们必须从科学发展观的视角来回答我国零售业态的发展问题。
(一)零售企业应以科学发展观的战略眼光选择业态,做出自己的“特色”和“品牌”。当今的零售业在市场中面对的是最终消费者,以提供高质量的商品和满意的服务获取消费者的忠诚。面对众多的消费者,其消费需求的多样化、复杂化,如人们对各业态购物选择的要求,如购物重要的物品选择大百货、购物中心、大卖场,一般的物品关注购物的便利性。
零售商全线出击已难以满足消费者的需求;零售企业应以科学发展观的战略眼光选择业态,做出自己的特色和品牌。成功的零售企业应是选择有效的突破方向,即以某一目标消费群作为服务对象,以相应的商品和服务满足其需求。零售企业应具有品牌意识,提高企业的信誉,以创商业企业品牌来带动商品销售,提高商品的附加值,增强对目标顾客的吸引力。
(二)零售企业要从科学发展观的视角来看待自身的发展。目前,零售企业发展应由城市商业中心向城市社区或郊区转移,由大城市一级市场向中小城市的二三级市场转移。随着大城市商业中心零售业态竞争激烈化和饱和化,市场机会已逐步减少,而城市社区或郊区及中小城市仍存在着较大的市场机会。为获取更合理的利润,零售企业应加快新市场的开拓,选择不同业态由城市商业中心向社区转移,由大城市一级市场向中小城市二三级市场转移。
(三)零售企业要从科学发展观的视角加大对商品零售方式的创新力度
1、调整商品结构,形成商品经营特色,确立主营商品,将形成新的利润增长点。如超市经营重点已发生变化,诸如“双汇冷鲜肉”超市、“海鲜”超市、“速冻食品”超市、“绿色乳品”超市等出现。
2、现代零售业应具有高科技的特征,以提高自身素质和企业的核心竞争力。应采用具有高科技含量的技术手段和管理手段,改善其内部资源的配置状况和外部的联系,便于管理各项指标的计算,敏感地发现市场变化,提高零售业的市场适应能力和拓展能力。
(四)零售企业要从科学发展观视角促使其营利模式的转变。零售企业要积极转变营利模式,由先前的“向厂家要利润”转变为“通过优化供应链、提升品牌、加大增值效用来赚取溢价”。
随着零售企业由一级市场向二三级市场扩张,由区域向全国发展,全球化的采购,建立完善的高水平、高效率的配送体系,物流成本的控制将成为企业新的利润增长点。零售企业应探索适合企业自身的供应链系统和配送模式,如自建、采用与供应链上游企业或其他合作伙伴共同建设配送中心、租用第三方的物流配送设施,或干脆将企业所有的配送业务外包给战略性合作伙伴等,在制造商、供应商、销售商之间优化库存在时间、空间、品种结构上的分布,加快和迅速抢占物流环节的制高点,将是零售企业能否持续发展、转换营利模式的关键。
(五)零售企业要从科学发展观视角把握市场消费走向、市场的经济结构问题、业态结构
1、科学地把握市场消费走向。我国的消费走向应该是以“网上小康型社会的商品结构”为主题,兼顾“温饱型社会商品”需要,积极创造条件,转变观念,开拓高端的消费市场。所以,零售企业必须明确这个消费走向,针对我们的小康社会的商品结构是否完善、货物领域是否充分开拓来做“文章”。
2、市场的经济结构问题。我国的零售业应该是以国有商业资本为主导,以民营为基础,适当引进外资为补充,允许大量个体商户进入这样的结构;外资只能起先导、示范、补充性作用,主体还是中国企业。
3、我国零售业态的基本模式应该以百货店为主导,以超市为主体,积极发展专门店,形成多层次的消费结构。百货店是主导市场的主要力量,引导市场的新潮流,促进消费观念的转变,作为城市的窗口、品牌,它永远带领零售业的发展。但基础是超市,“开门七件事”尽在超市中,超市提供人们的基本生活用品。特定的地方设立专门店、专业店,补充发展结构。因为专门店是品牌,起着促进市场有序竞争的作用,也突出了品牌的特点,突出了专门店的优势。城市商业结构应该是,以市中心为主导,社区商业为主体,积极发展商业街和小商品市场以及批发市场,形成城市商业规模。物流也是这样,要把握发展趋势。
(六)零售企业要从科学发展观视角积极应对管理、人才、资金、组织程度化及电子信息技术“孵化”等问题
1、要积极地向西方“主导型与科技型”零售企业学习其现代化管理技术。建议我国的零售企业家们主动走出国门,到西方先进的零售企业实地学习,亲身体会;不断地引导自己的科学思路;同时,要注重“本土化”策略。
2、加大人才培养力度。科学发展观的第一要义是发展,核心是以人为本,基本要求是全面协调可持续,根本方法是统筹兼顾;所以人才的培养要从三方面着手:一是“内部提拔”,积极发现本企业中德才兼备的人才,激励其到国外实地学习先进业态技术;二是“零点创新”,主动和相关院校联合培养“零基”人才,使得大学生一毕业就具备相应的基本素质,利用企业现代化技术的推广和电子信息技术在零售业态中的孵化、变革;三是“科学空降”,一定要注重符合我国国情的“高级人才”配备,使其所学能在中国特色的零售业态中发挥积极效用。
3、积极运用这次国家“四万亿”拉动内需的机遇,提高本企业及零售行业资本的投入力度和投入效用。
4、积极运作“组织效用”。一定要有大的战略型眼光,把我国的零售业做大做强,使其在相应的区域内产生“聚集效应”;根据消费者的需求,不断创新相应的零售业态,以增强我国零售业的“凝聚力”。
5、根据我国的相应环境,在零售业中进行电子信息技术“孵化”。对于基础设施比较健全的地方,可以率先运用“网络零售”、“网上购物”、“网络商店”;在基础设施不太健全的地方,要考虑在传统零售业态的基础上进行创新,提高零售业态的运作能力和效率。
综上所述,我们要从科学发展观的视角积极促进我国零售业态健康发展。2009年4月份,社会消费品零售总额9,343.2亿元,同比增长14.8%。其中,城市消费品零售额6,329.6亿元,同比增长13.9%;县及县以下零售额3,013.6亿元,增长16.7%。所以,我们有信心在“美国次贷危机”对世界经济负面影响继续深化的国际背景下,基于科学发展观视角来促使我国零售业态新发展、新变革,提高自身核心竞争力,以起到扩大内需、促进我国GDP增长、推动我国经济发展的积极作用。
(作者单位:漯河食品职业学院)
主要参考文献:
[1]何济海.世界零售业与我国零售业的发展趋势[J].商业研究,2003.11.
[2]邓冬梅.我国零售业发展态势与对策分析[J].商场现代化,2007.21.
[3][美]菲利普・科特勒.俞利军译.国家营销[M].北京华夏出版社,2001.
当前，中国的信息技术已进入快速发展时期，随着互联网的普及（截止2007年底,中国的网民人数已超过两亿），国内各种类型的电子商务不断涌现，它们对现代物流与供应链产生了广泛而深刻的影响。在电子商务模式下，由于信息流、商流、资金流都可以在网上快速实现，这就迫切要求我们应用物流信息技术建立一个反应快速、成本较低的物流网络。物流信息技术是先进信息技术在物流各作业环节中的应用，物流信息化过程是物流运作模式的流程再造的过程，也是企业提高服务质量，为客户创造价值的过程。现代物流是伴随着信息时代的到来而到来，发展而发展。两者是相生相伴，相辅相成的关系。信息技术是现代物流的核心，没有信息技术就没有现代物流。其实，物流就是服务。企业应该从服务角度出发，树立客户需求至上的理念，改变从前以规模效益获得经济效益的经营思想，建立新的服务体系，以满足客户多样化的需求，甚至实现按需定制的服务。改革开放近30年来，随着科学技术的发展，国内的物流产业和信息技术得到迅速发展。在此新形势下，有效地整合物流资源将有利于企业的良性成长，从而能够节约生产成本和保证资源的有效利用，也给企业提供一种新的经济增长点，并将对传统的商业运作模式产生深刻的影响，尤其，对传统零售业态，不仅改变其经营模式而且改变其利润增长方式。信息技术与现代物流的进步催生新零售模式――无店铺零售模式正是在此形势下孕育而生。
二、无店铺零售模式分析
1、零售业态的主要形式及其发展
零售业态是零售企业为满足不同的消费需求进行的要素组合而形成的不同经营形态。目前，零售业态呈现多元化发展趋势，主要形式有百货商场、各种超市、购物中心、便利店、专卖店等。由于全球经济一体化进程的加速以及市场竞争的日益激烈，国内零售业经营面临诸多新问题：销售增长，利润下降；成本上升，效益降低；经营难度增加；风险增多，成功率变小。但是，随着科技水平的不断进步，信息技术和现代物流快速发展，零售业又面临着前所未有的机遇。零售业在面临艰难抉择的同时也逐渐形成了新的经营模式。无店铺零售模式就是其中之一，它是现代物流与信息技术的进步，催生的一种新业态，无店铺零售业态是不通过店铺销售，由厂家或商家直接将商品配送给消费者的零售业态。当前，无店铺零售业态的主要形式有电视购物、网上商店等。这种购物方式给消费者带来了一种全新的服务形式，它省时、省力又省钱。
无店铺零售模式虽然发展时间较短。但已具有一定的挑战传统商业模式的能力。中国最大网上零售商之一的“当当网”2005年总销售额为1.2亿元人民币,其中网上销售占8000万元，整体业务的毛利率为25%。2006年上半年，该公司的总销售额已超过1亿,是2005年同期的1.8倍,全年可实现2.4亿元的销售目标。另据报道,2005年在上海成立的专业网上男士品牌直销公司PPG,经过不到两年的发展,2007年4月与2006年同期相比较，PPG的营业额增长了50倍，预计2007年全年的营业额将达到10～15亿元。按照销售的数量来计算，PPG男士衬衫产品在目前国内男士衬衫市场已排名第一。从以上案例可以看出,无店铺零售业态发展前景可观,是零售业利润新的增长点。
2.无店铺业态的优势
(1)投资风险小。无店铺业态进入、退出门槛相对较低，运转形式灵活。相对于传统有形店铺而言，可省去门店选址、网点布局、店铺装修等烦恼。
(2)满足网络时代购物需求。无店铺业态可对商品进行多角度详细介绍，能实现先订货后采购，为顾客提供个性化商品和服务，甚至定制，适应了网络时代人们便捷购物的需求。
(3)网上支付方式安全、快速。一方面，可为消费者省去可观的中间费用,另一方面,有利于商家的资金周转。使效率与效益得到兼顾。
(4)优化库存管理。借助于日益发展的网络技术和现代物流手段,整合供应链系统,可省去从生产到销售的许多中间环节，优化库存,甚至做到零库存,既节省开支又增加利润，给商家和消费者带来实实在在的好处。
(5)能有效应用延迟化策略。“延迟”就是在流程下游的某一点之前,将不采用特定工艺使在制品转变成具体的产成品。延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使产品差异点延迟，而非交货时间的延迟。在无店铺业态中,实施恰当的延迟策略,可提升供应链的柔性,降低成本,提高效益,改进服务水平，从而提升企业的竞争力。
3.无店铺业态存在的问题
(1)消费者受传统消费观念的束缚,在一定程度上,影响了无店铺业态的发展。亟待建立与消费者沟通的平台,倾听消费者的意见与建议。
(2)商誉缺失.不少企业与个人为谋求短期利益,无商业道德,提供假冒伪劣商品,坑害消费者,信用全失。
(3)网上支付问题有待进一步完善和提高。
