时间：2023-08-28 16:57:42
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务预算绩效管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、当前企业财务管理绩效存在的问题分析
财务管理绩效也就是财务管理的成绩与效益，对企业的财务绩效进行评价，主要是对企业内部的企业架构、经营管理成绩、抗风险能力等方面进行的综合评价。目前，一些企业在财务管理绩效方面还存在着绩效水平不高的原因，出现这些问题，主要是因为企业的财务绩效管理方面不完善，详细分析原因主要有以下几方面：
（一）企业的财务会计管理制度不健全。现阶段有的企业财务绩效水平不高的主要原因是因为财务会计管理制度不健全，造成了企业财务会计工作尤其是绩效管理工作的开展缺少相应的指导，因而在企业的财务管理中容易出现财务核算、账目核算不准确等问题，这在多层级公司别突出，甚至出现账目混乱的现象，等总公司或上级公司财务发现问题时往往问题已非常严重。
（二）企业的财务绩效管理体系不够完善。财务绩效管理不完善也是影响企业财务绩效的重要因素。主要表现在两方面，一方面是缺少科学的财务绩效评价方法，影响了财务绩效工作的开展。另一方面，财务绩效评价指标选取不合理，不能准确的评价企业的财务绩效。
（三）财务预算管理体系不完善。加强企业的财务预算管理是确保企业的财务绩效目标顺利实现的关键，尤其是实施全面预算管理对于企业内部资源配置有着重要的规划约束作用，因此是提高企业财务绩效水平的有效手段，但是目前企业的全面预算管理仍然存在着较多不足，甚至有些企业都没有推行全面预算管理或全面预算管理形同虚设，影响了财务绩效管理。
二、改进提高企业财务管理绩效的具体实施措施
（一）建立现代化的企业财务绩效管理体系。建立现代化的企业的财务绩效管理体系是提高企业财务管理绩效的关键，在具体的实施过程中，首先应该科学合理的设置财务绩效评价指标，现阶段一般企业的财务管理绩效评价指标主要有以下几类：盈利性指标，主要包括资产回报率、净资产收益率、每股收益、净利差、成本收入比等指标来评价。安全性指标，主要包括资本充足率、拨备覆盖率、不良贷款率等指标评价。流动性指标，主要包括流动比率、存贷比率、资产周转率、权益乘数等指标。成长性指标，主要包括存、贷款增长率、净利润增长率等指标。财务评价方法应该根据实际情况等，综合考虑分析采用层次分析法、经济增加值法、平衡计分卡、主成分评价法、因子分析法和熵值法等财务绩效评价方法。
（二）完善企业财务绩效管理制度与财务绩效考核办法。在企业内部实施财务绩效管理，首先应该健全完善相应的制度体系建设，主要包括预算管理制度、内部控制管理制度、成本核算管理制度、内部资产管理制度、内部审计制度、财务风险管理制度、内部监督制度、财务绩效考评制度等，为财务绩效管理实施提供良好的制度基础。其次，应该完善财务绩效考核管理办法，主要有以下几项工作重点：明确财务绩效考核重点环节，确定绩效考核周期，可以将考核内容分基础、业绩和奖罚绩效等几部分，明确全年财务考核指标，细化目标任务。同时，在财务绩效考核的具体实施过程中，应该注重采用信息化的手段，尽可能的以预算管理系统和资金监管系统为依托，及时跟进财务工作进度，发现财务问题，督促有效改进。此外，财务绩效管理部门还应该及时汇总核实相关绩效数据的准确性和完整性，并进行最终绩效评价，保证考核准确合理，并以考核结果信息反馈为依据，不断改进财务管理工作，进一步提高工作效率。
（三）加强企业的全面预算管理。全面预算是确保企业财务管理绩效目标顺利实现的关键。在全面预算管理方面，首先应该综合考虑企业的实际情况，确定预算目标，并采取增量预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等几种预算方法，完成企业全面预算的编制。同时，应该重点加强对企业全面预算的执行控制管理，定期开展全面预算执行偏差分析，以确保企业全面预算目标的顺利实现。以我们企业全面预算管理的运行情况来看，没有两三年的严格实施，全面预算管理很难做到理想运行。
（四）完善企业的财务绩效管理保障机制。在财务绩效管理保障机制方面，重点是加强企业的内部控制管理，通过不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等措施，加强对企业财务管理工作的规范化管理，以确保企业财务绩效管理目标的顺利实现。此外，还应该注重加强内部监督管理，重点是通过内控审计部门进行日常检查及专项检查对各业务领域的控制执行情况进行独立检查和评估，对企业财务工作中的各项问题及时进行分析改进，不断提高企业的财务管理工作水平。
一、预算绩效管理的概念
财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。
高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。
二、预算绩效管理相关文献综述
美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。
陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。
戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。
王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。
王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。
三、高校预算绩效管理的现状
预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。
1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。
Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。
2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。
Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。
3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。
通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。
四、相关建议
1.完善与预算绩效管理相关的规章制度
参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。
2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系
我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，建立全面丰富、科学合理、可行可控的绩效评价体系。
关键词：海关系统 财务预算 绩效评价
一、海关系统财务预算的内容
海关系统财务预算的主要内容包括了两大部分：财务收入的预算和财务支出的预算。其中，财务收入预算的具体内容包括上年节余、中央政府财政拨款和地方部门财政拨款、事业单位和其他社会团体的资助及其他收入。财务支出预算的具体内容包括：海关外交支出、公共安全支出、教育支出、住房改革支出、一般行政管理支出等。
二、海关预算绩效评价存在的问题
海关系统预算绩效评价工作的开展，对加强财务预算的作用毋庸置疑，但是海关系统预算绩效评价尚有一些不足。
（一）一些部门对预算绩效评价缺乏足够的认知和重视
首先，一些海关部门的员工没有完全意识到预算绩效评价工作的重要性和意义，没有树立系统财务预算绩效评价理念，对财务预算的绩效评价工作仍然停留于传统的流于形式的层面，一些部门的员工需要改变落后的观念，加深对财务预算绩效评价的认识，努力提高自身素质应对提高财务预算绩效评价的挑战。
其次，海关财务部门的员工缺乏绩效评价的理念和意识。在具体工作中的表现主要有，编制财务预算时，没有设定或者设定的绩效目标尚不清晰明了，使得海关系统财务资产的分配和使用权限和责任无法落实到具体的个人，在执行财务预算时，没有及时监督和跟踪资金的使用，没有发现项目的潜在风险，在整个财务预算工作过程中，没有建立系统的的绩效评价体系，绩效评价工作也没有全面、详细的_展。
（二）没有建立完善的与预算绩效评价工作相匹配的机制
财务预算绩效评价工作的最终目的是确保使用预算资金的单位能真正把资金的使用落到实处，发挥资金的最大效用。海关资金使用尚存在一些问题，包括财务预算资金的使用和财务预算绩效评价执行部门之间没有建立良好的衔接关系，导致财务预算的使用和财务预算绩效管理的评价工作仍然是相互独立的两部分，部门之间的工作得不到有效的协调，不能实现资源的最佳利用，无法推进财务预算绩效评价工作的开展。海关系统财务部门对资金预算的绩效评价置之不理，没有意识到预算绩效评价管理的作用，没有明确对专项资金的使用和管理的规定，对专项资金执行进度的监控仅仅流于形式，并没有真正起到绩效评价的作用，对项目资金的监督和管制比较薄弱。
（三）没有建立系统的财务预算绩效评价体系
首先，海关系统的财务预算编制不够详细，没有制定完善的编制标准作为参考，实际编制的财务资金预算结果要么远超过实际支出，要么无法满足实际财务支出，财务部门编制的资金预算没有和绩效目标联系起来，也没有关注到资金的使用绩效，财务预算的有效性比较差。
其次，海关系统财务部门没有建立完善的预算绩效考核制度，绩效考核的依据标准不统一。海关系统财务预算绩效评价存在的问题主要包括预算绩效评价指标设置不明确，各项评价指标权重的分配缺乏科学的依据，而且评价指标对于定性与定量的划分参考的标准不具备科学性，已经存在的指标并不能真正结合实际运用到绩效目标的制定过程中，财务预算的绩效考核工作无法真正落实。
（四）财务预算的绩效评价工作缺乏监督，尚未建立绩效追踪问责机制
传统的财务预算监督手段是重视预算资金投入的数额，忽视财务预算绩效的结果，监督方式和监督手段仍然比较落后，不管是对财务预算事前监督、事中监督还是事后监督都很欠缺。从监督手段上看，海关系统财务预算的监督工作，人发挥着主要作用，没有充分利用互联网技术，信息技术在预算绩效评价过程中发挥的作用不可忽视。从监督方式上看，海关系统财务预算部门扮演着“消防员”的角色，系统的监管机制没有建立起来。
三、加强海关系统预算绩效评价的措施
（一）加强基础制度建设
若想加强海关系统的财务预算绩效评价，不仅需要海关系统自身的努力，外部的支持尤其是国家层面的法律制度和会计制度的支持也很重要。
首先，建立健全财务预算法律法规。法律法规是开展海关系统财务预算绩效评价工作的基石，使财务预算绩效评价工作有法可依，严格规范海关系统财务会计人员的预算工作流程，将财务预算的绩效评价尽快法制化。
其次，海关系统要深化会计制度改革以提高财务预算绩效。海关系统财务预算绩效的高低受到会计制度是否完善的影响。收付实现制和权责发生制的划分依据是权益和费用确定标准的不同，当前政府部门采用收付实现制居多，收付实现制的缺点是难以反映海关系统整体的项目经营成本即资金预算绩效。海关系统应该采用权责发生制，因为权责发生制更能使收益和支出处于平衡状态。
最后，要加强财务预算绩效评价文化建设。提高全员参与预算绩效评价意识，牢固树立财务预算绩效评价理念，将绩效评价作为财务预算管理的方式和手段，加强财务预算绩效评价建设，推动提高海关系统财务预算绩效。
（二）扩大财务预算的范围，提升预算绩效评价质量
1、加强事前绩效目标管理
海关在制定绩效目标时，不仅要考虑三年内的短期目标，也要考虑到三年以上的长期目标。海关系统财务部门要根据预算项目的不同类型、财政部门对项目的不同要求以及各个项目自身的特点，综合编制绩效总目标和各个项目绩效指标，保证绩效总目标能够实现，各个项目指标具有针对性，提高财务预算编制的科学性和预见性。
2、加强事中绩效跟踪监控
海关系统要对个项目的开展绩效目标完成情况、项目实施进度、资金使用情况等进行全面分析，总结项目进展出现的问题，并判断能否在规定的时间内完成绩效目标，如果不能在规定的时间内实现绩效目标，此时，项目人员就要采取措施纠正项目执行过程中的偏差，确保能在预定的时间内实现绩效总目标。
3、加强事后绩效结果的应用
海关系统要及时将事前确定的绩效总目标，事中绩效的监控跟踪以及事后绩效评价的结果反馈给相关部门，让其发现项目进程中的偏差，根据绩效评估的结果调整财务预算的支出，不断提高预算资金的产出比。同时，可以在一定范围内公开财务预算绩效评价结果，落实奖惩制度，有奖有罚，提高员工参与财务预算绩效评价的积极性。加强在事前、事中、事后的绩效评价工作，实现财务预算绩效评价的有效衔接。通过充分利用强化绩效评价结果，进一步将预算绩效评价工作落到实处，促进财务管理效能的提升。
4、明确主体责任，将财务预算绩效评价工作落实
首先，要强化财务干部的责任。在财务预算绩效评价工作中，财务人员发挥着主体作用。财务干部要以身作则，牢固树立预算绩效评价意识，时刻用绩效评价的理念去指引自己的工作，并发挥监督和教育的职能，不断完善海关系统预算绩效评价体系，提高预算绩效评价的积极性和创造性。
其次，要强化领导干部的责任。海关系统的领导干部要意识到自己在财务预算绩效评价过程中担负的责任，不仅要重视项目的申请和资金的使用，更要注重项目产出比，在实施绩效评价的时候，不断提高项目产出和效益。
再次，强化执行人员的主体责任。不断加强执行人员的财务预算绩效理念，在遵守法律法规的同时，更熟悉业务的操作流程，发挥资金优势，最大限度优化资源的配置，发挥有限资源的最大效用，使得资金的效益能最大化，给海关创造更大的价值。
最后，要致力于建立健全任问责机制。在开展海关系统预算绩效评价工作的过程中，与行政问责制度紧密结合，形成只要有资金投入就要评价其绩效、有绩效就要落实责任的管理制度局面，尽快解决绩效监督不到位的问题，使海关系统的预算绩效评价落到实处，切实提高海关系统预算绩效。
参考文献：
[1]胡佳.深化海关预算绩效管理改革推进管理.会计海关实践[J].东方企业文化，2015，23
一、基层人民银行财务预算管理现状
近年来，基层行财务预算管理逐步步入制度化、规范化、精细化的轨道，特别是2015年底，人员经费与工资计划不匹配的体制机制问题得到解决后，财务管理制度更加完善，各项管理事项基本做到有章可循、有据可依；支出审批程序严格，各项支出合法、合规；预算执行落实基本到位；集中采购管理逐步规范，资产管理步入正轨；项目资金严格按程序办理。但由于基层行财务预算管理还处于不断探索和逐步完善的阶段，仍存在一些问题。
二、基层人民银行财务预算管理中存在的问题及风险
（一）对财务预算管理重要性认识不足
基层行在思想观念上对财务预算管理的重要性认识不够，重指标、轻管理，重预算分配执行，轻预算编制过程的问题一直存在，更有甚者认为预算只是走过场、做样子，预算管理仅仅是中心支行财务部门的事情，地市中支、县支行及各职能部门参与预算管理的积极性差、参与度低，工作流于形式。财务部门难以从全局角度对全行信息进行有效识别与区分，进而造成基层行财务预算管理缺乏计划性、前瞻性和严肃性，后续的财务活动存在违规违纪风险。
（二）预算编制不科学
一是预算编制无规章制度依托。人民银行于2006年推行部门财务预算管理，但与之配套的制度、措施未更新建立。预算编制规程、办法、支出参考标准等在制度层面上缺少充分依据，一定程度上形成了财务管理制度控制上的“盲区”，导致编制过程存在盲目性和随意性。二是财务预算科目及账户设置与履职实际不匹配。由于财务制度多年未修改，现行科目及账户设置无法适应履职需求，部分费用没有对应列支账户或资金来源，如开展货币政策宣传费，各项调查、调研费用。三是缺少科学的部门预算定额标准体系。人民银行在履职和开展业务过程中的支出标准、人员定额、设备消耗定额等基础信息相对缺乏，基本支出定员定额较为粗放。除近两年在人员经费、部分公用经费、个别项目支出方面初步运用定额标准外，其他支出尚没有客观依据，降低了预算编制的科学化、精细化程度，预算编制的可比性和可行性也大打折扣。四是预算编制专业人才相对缺乏。基层行预算编制人员的编制水平、财务分析能力相对较弱，缺乏专业性，绝大多数财务人员的分析仅停留在简单的数据堆砌、数据比较。分析手段单一，分析内容空泛，难以为上级行和领导财务决策提供有价值的参考依据。预算编制准确性差、计划性弱，影响资源的合理配备，致使预算制内容不够合理和科学。
（三）预算执行情况不理想
基层行预算执行情况不理想表现在以下几方面：一是费用支出进度不均衡。由于预算“编报早、批复晚”，且工资计划年底调整，使基层行在费用开支时往往前紧后松，容易导致费用支出和采购项目支出集中，不可避免出现操作不规范、年度突击花钱的问题。二是预算指标科目分配与基层行财务需求脱节。突出表现在行政事业支出中部分科目指标额度与基层行实际需求不相符，导致基层行为了用足指标，科目之间相互挤占，调账，串科目列支费用，甚至虚假列支等情况不同程度存在。三是预算执行刚性不强。基层行对预算支出的管理和控制手段偏弱，对预算的执行缺乏有力的制约手段，导致部门预算执行与编制脱节，失去了预算应有的严肃性，存在违规风险。
（四）预算监督、评估机制缺失
基层行缺乏预算监督长效机制，导致对预算编制过程、金额、预算执行进度、资金使用方向等缺乏有效监督，且很少进行有效性评估，缺少适度的奖惩措施。各行试点开展的项目绩效评价，由于总行尚未建立统一的评价体系，基层行自行设立的绩效目标不科学、评价指标粗放，评价方法单一，不能准确全面反映出基层行履职成绩和效果。
同时，绩效评价结果应用不充分，没有将预算绩效评价结果与财务资源分配有效结合起来，难以做到与规范预算管理、提高资金使用效益有效衔接起来。
三、完善基层人民银行财务预算管理的建议
（一）增强预算意识，提高财务预算管理参与度
对财务预算管理的认识和重视程度决定了预算管理的实施力度、实施效果，因此需进一步提升基层行对财务预算管理的认识和重视，加大政策宣传，加强组织领导，加大对相关业务需求部门的培训，促使各部门认识到，财务预算从编制、执行到管理是全员行为、系统工程。只有建立起人民银行系统自上而下统一高效的预算主体，各单位、部门相互配合，财务预算管理才能真正发挥作用。
（二） 加强制度建设，完善预算编制程序和方法
一是加强财务预算制度建设，使预算编制做到有据可依。制定适合人民银行履职特性的预算管理制度，确定预算编制标准、编制主体和编制原则及方法，减少预算编制及执行中的随意性和盲目性，切实提高预算编制的科学性和准确性。修订完善《中国人民银行财务制度》及相关制度规章，进一步明确各部门在预算编制、执行中的权利和义务，使预算编制、执行、监督等工作有法可依、有章可循，确保基层行财务工作规范化、制度化。二是进一步完善相关会计科目和账户的核算内容，建立一套完整、可操作性强的会计财务科目。按实际需要细化、归并各科目列支内容，增加部分会计核算科目，如增设专项宣传经费、调查调研经费等。三是完善定额标准体系，提高预算编制质量。认真研究费用支出中的普遍性需求与特殊性需求的差异及比例，充分考虑行业职能、业务特点、业务量、地区差异、物价变动和其他政策因素，以“分级别、分地区、分职能”为前提，建立符合自身行业特点的支出定额标准。四是夯实基础，不断强化财务人员综合素质。基层行领导要转变观念，在人员配备、资源整合方面向财务部门倾斜，建立财务人员学习晋升激励机制保证人员的稳定性。充分发挥财务人员储备库功能，建立财务人员培训学习长效机制，实施多层次、多领域培训，注重培养预算编制专业性人才，提高财务分析能力和预算编制水平，带动人民银行预算管理水平的整体提升。
（三）强化预算管理执行监督，提高预算执行效力
针对基层行预算执行中存在的问题，首先可借鉴国外人民银行成功经验，适当提前人民银行系统预算编制的时间，加快预算批复指标的下达，提高预算年初到位率，切实解决预算执行先紧后松、集中列支的现象。同时，建议提请财政部按编报的预算项目批复预算，上级行也按基层行编报的预算项目进行批复，改进分配体系，逐步解决预算分配与需求脱节的问题。其次要建立财务预算管理监督机制，实现对预算管理全过程的监控，规范预算支出，履行对预算管理各个环节的检查权和考核权，“以检查促管理”，强化内审、监察等部门的监督力度。对监督过程中发现的问题及时反馈纠正。最后要积极推进基层行预算公开工作。不断加大预算公开力度，提高预算透明度，提升预算的外部监督与约束。
（四）建立科学的预算管理绩效评价体系
建立科学的财务预算管理绩效评价体系能够对预算的执行过程和完成结果实行全面的追踪问效，较好地调动各单位、部门工作的主动性和积极性，降低成本，进而达到资源的优化配置和合理利用。人民银行可借鉴国外央行绩效管理方法，制定财务预算管理绩效评价方法和评价指标体系。一是建立财务资金使用绩效评价制度框架，结合预算执行考核评价结果，完善绩效考核激励机制。在进一步量化、细化财务会计科目和账户核算内容、列支范围、开支标准等基础上，建立对预算执行可操作性的考核评价指标，如财务费用合理性指标、使用效率指标、运行费用节约指标等，切实强化对预算执行的综合考核和评价。二是对重点项目预算实施跟踪问效与综合评价。对项目支出占比较大的科目如货币发行费、安防费、电子设备购置费等项目资金使用情况进行综合评价，对重点项目使用效果实施跟踪问效，以保障项目资金的合规使用和预算管理目标的实现。三是建立和完善定性与定量相结合的绩效审计评价体系，全方位评价预算管理的综合效益。四是加强预算绩效评价结果应用，逐步实现绩效管理结果与费用指标核批及年度考核评比的挂钩。
参考文献：
[1]申允政预算管理的现状分析及对策 财经界・学术版，2015（21）
[2]王强 基层央行部门预算管理的现状分析与路径选择 [JP]中国物价，2011（06）
1.企业文化缺乏凝聚力
企业灵魂就是企业文化，它集中体现了一个企业的管理方法和理念。只有当企业文化完全融入到员工思想的时候，企业员工才能真正把自己和企业完全融为一体，促使企业高速发展。但从目前状况来看，我国很多企业并没有意识到企业文化对企业发展起到的作用。如果企业不能把企业文化和企业的人力资源管理紧密联系起来，那么企业就不能良性发展。所以，必须把企业文化和公司的每一个员工紧密连接在一起，使其完全发挥作用。
2.财务管理理念缺乏创新
现阶段企业财务管理主要由财务部门进行干预和确定，这种管理理念实质上存在偏差。企业财务收支管理工作的延伸与发展就是预算管理，为此，企业管理过程中人们往往将财务预算管理作为企业财务工作当中的一项组成来看，相关工作开展主要依据财务部门制度完成。一些企业甚至由于对企业财务预算管理的认知程度有限，将其理解为是企业财务部门资金控制行为，出现这样理念上的偏颇不可避免会造成实际工作效果出现问题。在企业管理结构日益完善及管理计划日益增强的同时，对财务预算管理的重视力度不断加大。财务预算是企业财务管理中各种预算的直接体现形式，但实质上财务预算包括企业各种业务、资源以及资金管理等，这些内容并不是财务部门管理的范围。
3.有限规模对企业信息化建设造成阻碍
主要表现在不规范管理和资金不足两方面，对企业信息化建设和企业信息管理系统应用工作的开展造成制约。企业信息管理系统的全面应用必然要伴随企业巨大的资金投资，诸多企业本身利润率偏低，资金匮乏。资金限制企业发展，通用性和极度廉价的信息管理系统软件成为此类企业购买的着眼点，系统性不足是这类软件的突出特征，与企业自身繁杂的业务流程和生产管理方法格格不入。而且其自带的风险性，无法保证企业按时按质的生产效率，企业效益与管理效率受到限制，不仅不能优化企业资源配置，带来更大经济效益，反而会因为进一步加剧这类企业资金匮乏现状，危及到市场生存。另外，脱离于规定要求之外的业务管理和随意性突出的业务流程，是企业应用信息管理系统失败的另一主要因素。因此，加强管理，规范流程是企业信息管理系统应用过程中的必经之路。
4.对企业管理认识不全面
要想很好的开展企业人力资源管理就必须对其进行有一个全面深刻的认识。但是，从现在的情况来看，许多公司的管理人员对绩效管理的认识都是片面的，还是认为绩效管理就是绩效考评，在管理中没有涉及到绩效的计划和对绩效改进。在公司进行全面考核时，只进行单纯的绩效考核。在一个季度或者多个季度末，通知公司员工通过表格或者报告汇报自己的业绩。同时，在企业发展和管理中没有对企业发展方向做一个规划和分层，这样就会使公司的员工对工作的目标没有一个明确认识，使公司员工不能准确认识到自己的责任，因此考核也就不能很好实施。
5.企业管理与战略目标不协调
现阶段企业管理中存在的另一问题在于预算管理没有与企业长远战略目标相一致，存在管理缺乏长远目标，使财务预算管理未能适应企业长远发展目标。预算管理限于短期利益，使不同预算管理衔接差，给企业长远目标发展与实现带来影响。在企业利益发展与财务管理中，经营者利润经营效果与企业预算管理情况有直接联系，例如企业经营情况较差，但为保证在一定任期内达到一定利润，管理者会通过出售股份的形式而实现利益完成，这种短期目标实现对企业长远发展有制约性影响。再如，就现阶段企业管理和企业发展形势来看，很多企业为达到上市目标，企业制定预算标准完全以财务标准为指标，并且这个标准所表达的含义为这个企业在规定的时间内所完成的财务指标，对企业在完成这个指标过程中所做出的内部努力和系统调整等内容无法体现。并且通过企业预算与企业其他方面管理来看，都尚未形成统一的管理体系，不利于企业长远发展。
二、新形势下企业管理的创新发展策略
1.建设企业文化
企业管理过程应有一个带有自身特色的企业文化。它能使企业管理有一个良好的工作氛围，同时也能影响职工的工作状态和职业规划，使他们的个人素质能够得到全面提升，使公司能安全稳定发展。应将企业人力资源的绩效管理同企业的文化紧密联系起来，这样加强建设企业文化的同时，也能很好促进人力资源绩效管理工作开展。妥善处理员工报酬和岗位体系，要实事求是的提升员工工作地位，使公司员工在企业文化的影响下能够凝聚在一起，为企业的快速发展构筑一个坚实城墙来面对市场经济挑战。
2.完善企业人力资源管理制度
企业绩效管理中最核心的部分是绩效管理制度，它是企业能和谐发展的管理屏障，从这一点来看，需要稳固人力资源绩效管理的过程，把绩效管理工作的进行落实，从而能过为整个管理打好底子。公司只有不打折扣的落实制定的人力资源绩效体系，并按要求严格进行把控施展，管理人员要针对公司的需要设置工作岗位，对不必要的岗位进行裁撤，从而完善公司职位要求。让职工充分认识工作标准和其包含的内在意义，规定工作内容，工作岗位名称等等。另外还要结合实际对工作的制度进行确定，使公司规定的标准和员工能够统一起来。
3.健全自适性强的预算管理系统
（1）形成反馈机制在企业中形成预算管理系统需充分发挥这项系统中应有的基本职能，还应形成具有自适性的预算反馈机制，通过反馈机制企业能进行具体适应性调整。
（2）形成分级预控无论是中小企业还是大型企业都应形成财务管理系统分级预控。通过分级预控不断完善企业相关预算及确保预算安全。除此之外，企业在进行经营管理过程中，应当针对预算管理进行绩效与相关评估考评。这是在企业内部形成具有竞争力的重要管理内容之一。针对财务部门的财务预算指标预估值等结果进行考核比较，并形成相关成绩分数，查找问题所在，分析问题产生的主要原因，并在随后工作开展过程中进行调整更正。
4.加强检查监督制度的执行力度
对一个国家来说，立法、行政、司法三权分立，从而相互制约与平衡。对一个企业来说，既要有良好的执行部门，也需要有与之制约的监管部门。建立好一个内部的监督管理部门是每个企业能够进行内部控制的必要条件之一。因此，根据企业规模大小，选定不同的人数参与监督部门建设，这是对企业经营是否合理合法的考量。除了在内部设定监管部门之外，企业可以定期聘请公司外的会计等人才对企业资本、工作运行进行监督和审核，以便于企业管理工作顺利进行。
5.研发企业个性化发展系统软件
企业管理信息系统是一个集多样信息处理功能于一身的系统，要想对它有所开发，就必须知道它的基础结构和基础功能，包括导入、解决、导出这三个功能。企业在面临数据庞大的资料库时，往往需要大费周章地连续进行这三个步骤，而经过企业管理信息系统对现有资料的加工归类后，企业工作量就会相应地减少了很多，会为决策人员进行下一步决策提供更充裕的时间，极大提高了企业运转效率。而企业所要对所持信息进行处理的原因不尽相同，信息管理系统则是能够通过企业导入的信息先自动归类处理，解决一些机械繁琐的事务，在进行下一步深层次加工数据前，置换出初步处理好的信息数据，供决策者根据时下情况自由选择，这样一种颇具人性化理念的设置为决策者定夺方案时留出更多余地。一个健全的企业管理信息系统应该是一个具有完整流程的系统，在单个与单个之间形成因果，在多个运行功能之间形成连接的关系，有一个顺畅的运行公式。这样一个运算公式涵盖了诸如信息导入导出和上文提及的各种处理方式，在信息基本处理过后，出于谨慎和专业，企业管理信息系统还备有检验结果的功能，这个功能虽说是一个检验流程，却扮演着十分重要的角色，故与企业生产经营有联系的科目都应当被注入，如生产策划、购买原料、人员调配、管理供货、物流管理等，以解决决策者因信息处理不当而造成决策失误的后顾之忧。企业信息管理是一个需要长期运作的系统，一旦企业对其设定完成，就意味着要投入企业运作很长一段时间。所以，在开发之初就必须考虑到影响管理信息系统运行的多种因素，如社会发展、企业运作完成状况，以及相关影响因素。连接于企业管理信息系统的各个部分缺一不可，运算过程中一旦遗漏某个环节，哪怕只是毫不起眼的一步，对决策者下一项步骤开展都有不小风险。管理信息系统中的每个因素，都要兼顾到开创、落实、处理、分类的每个环节。
6.加大培训力度以提高从业人员整体素质
提高企业工作人员整体素质能有效从员工自身角度上减少问题产生。一个企业的发展离不开个体，为了企业正常运行就必须提高企业人员的素质水平。举个例子来说，要求从业人员要持有相应的工作资格证，就好比会计人员应该拥有《会计从业资格证》一样，从专业技能角度上提高对企业人员的教育。但是，仅仅只有这一方面的教育是不够的，企业应该为职员提供技能培训机会和场所，对企业人员开展教育活动，提高员工对企业的集体感，这才是企业内部有效控制的手段。
三、结语
关键词：全面预算 管理水平
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2017）06-0102-01
一、全面预算运行现状分析
在企业不断在实践中探索的同时，全面预算管理制度在我国正在逐步确立，2000年9月国家经贸委了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。但是仍旧存在意识上缺乏重视性，管理科学性欠缺完善，这使得全面预算管理很多流于形式存在：
1.对全面预算管理的认识不够充分，全面预算编制的科学合理性较差
大企业面对市场主宰企业的严酷现实，以生产为中心的生产经营计划的不足之处暴露得十分明显，因此大企业进行全面预算的要求更迫切一些，而且大企业也有较为充足的人力、物力、财力资源来开展这项工作。对于它们而言，由于存在大量的现金流量，进行全面预算的收益大于成本。而小企业一方面企业领导的认识不足，另一方面企业实际生产经营较为简单，人力、物力、财力资源均受限制，实施全面预算缺乏必要的条件和动力，相应地对预算的科学性无法做一个较为明确的结论。甚至有些企业只是把全面预算作为一个填补制度的任务，并没有意识全面预算的整体目标。
2.管理执行缺乏规范性和激励性
通常市场数据汇总具有的滞后性，伴随着企业运行机制的懈怠，使得预算管理无法实施更新，同时制度的不规范也会造成编制的预算无法彻底的执行，执行期间也会因为激励性不够，导致管理预算无法发挥相应的作用。
3.信息系统和监督制度有待完善
现代企业的强烈竞争依托于信息的及时性，企业没有良好的信息系统来不断调整经营目标和内部管理预算，一定程度影响了企业良好的发展方向，同时监督机制的不完善，致使无法满足企业内外部的监督需求，也会造成预算管理的混乱。
二、全面预算管理的好处
1.有利于企业奋斗目标的具体化；
在会计性质的业绩评价引导下，企业各职能部门围绕应该达到的水平分别确定目标，并将制定目标所依据的主要设想和意图，达到目标所应采取的方法与措施、应付外部环境变化的对策均详细地列出来。经过反复的预算测试平衡，制定出完整的预算书面方案。根据既定的预算方案，使企业各职能部门和下属单位都明确了自己应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成企业总的战略目标，从而减少经营风险与财务风险。
2.有利于日常经济活动的控制；
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
3.有利于业绩考核和激励机制的实施；
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
三、提升企业全面预算管理水平的有效策略
1.树立全面管理预算理念，提高企业员工的综合素质
公司应在全面预算管理之前，加强全员工综合预算管理理念，使全体员工认识到综合预算管理的目的和意义，员工直接或间接参与预算管理过程。预算涉及企业生产经营活动的各个环节，工作的每个环节都由企业和个人的不同部门共享，因此应引起各级员工的主观主动性，培养他们所有权意识，大力实现企业的目标，让每一位员工的法律意识，综合预算管理是企业是一种僵化的约束，预算目标是绩效考核工作的规模，每个人都要努力实现预算目标；也使每个工作人员，每个业务部门都可以认识到他们的总体预算管理制度的地位和重要性，意识到只有通过每个人的共同努力才能实现综合预算的目标。
2.加大绦辛Χ龋完善激励制度
全面预算为企业提供考核部门的依据， 企业可以根据全面预算情况，根据各部门对预算偏差程度的分析和实际原因，在此基础上进行； 总结根据实际情况，在企业范围内统一调整预算或提高自身工作。明确责任，评估结果，奖惩以激发员工的积极性，促使部门预算目标更加积极地开展工作。
3.建立有效的信息系统平台
通过软件预算系统充分参与预算信息系统，结合数据集预算实施过程，为参与预算执行的各部门企业提供协同工作平台，规范预算管理，以减少预算执行成本，同时提升了预算的参与程度。
4.优化评价体系，强化内外部监督核算
关键词:绩效考核资源整合持续改进
2007年，滨湖区二家二级医院在行政主管部门的支持下进行资源整合，整合以后的新医院以手外科、骨科、内科为专科特色，按二级综合性医院管理，以争创三级医院规范化管理为目标，整合后的新医院呈现了1+1>2的发展势态。医院以不断完善的绩效考核机制提升医院优势专科发展空间，带动弱势专科通过科室自身努力逐步壮大。
一、推进医院绩效考核的必要性
两院的资源整合，是行政区域规划的需求，更是两家医院管理理念、医院文化的融合与贯通.专科医院与综合医院资源整合的目的是使医院特色专科发展更精，医院综合实力发展更强。医院以推进绩效考核制度的落实为立足点，强调以工作效率促医疗质量，以工作效益促医院发展，坚持科技创新，技术创新，发展创新，以绩效考核与评价机制来不断发现医院发展与改革中的额问题，不断促进医院的整合与发展。
二、加强医院绩效考核的具体措施与办法
绩效考核评价工作的推进分几个步骤完成：推进财务预算管理制度，完善绩效考评机制的制定工作，绩效考核制度的具体落实，对绩效考核评价分析与整改。
(一)推进财务预算管理制度
医院实行资源整合以来，在财务管理方面积极推进财务预算管理机制，每年年初根据年度医院发展规划，编制合理医院财务预算，对财务实行预算管理时十分注重与一线工作零距离，采取“上下结合，分级汇总”管理模式，使医院财务预算编制科学合理、与医院整体规划保持一致性，有效的预算化管理促进了医院发展的目标与方向更好地落实。
财务预算工作制定，院部除了重视与各临床医技部门沟通，还结合各临床科室发展目标完善医院整体发展计划，对照医院的整体发展计划微调临床科室发展目标，重点加大对医疗整体发展方向、科研项目、技术人才培养、重点设备添置等方面的预算管理，使得医院重点发展项目的资金得到有力的保障，也促进医院成本的有效控制，医院财务预算管理制度的推进工作，对医院发展总规划的落实有着重要的作用。
(二)制定科学的科室绩效考核细则
医院每年按照上级部门考核要求，制定当年度科室绩效考核细则，以医院财务核算系统及HIS系统等基础数据汇总成为医院科室成本核算系统内容，对全院实行全成本核算办法。绩效考核细则按精神文明建设、医护质量（包括科教科研）、科室经济业务、科室管理四个方面实行考核，将医院重点管理的药占比，耗材比，平均住院费用，床位周转率，平均门诊处方费用，床位周转率比率等营运数据纳入绩效考核范围，使医院的发展在合理降低病员就诊费用、药占比、材料比的基础上，以安全的医疗质量，优质的医疗服务保障好广大病员的利益。
绩效考核细则的制订实行“二上二下”的方式，院部的绩效考核分科室层面与员工层面，在注重科室绩效的同时，更注重员工的个人绩效， 在科室层面的绩效考核按手术科室、非手术科室、医技、护理分类制定考核标准，在员工层面的绩效考核按专家、科室中层、科室技术骨干等分类制定考核标准。
两院合并之际原两家医院绩效考核的内容差异较大，整合后医院根据总体的发展战略，统一全院职工思想，以两院文化整合为基础，强化科室管理一体性，重视制度的落实工作，在实行绩效考核的工作基础上，针对医院文化、制度管理、人事管理、经济业务发展管理等方面全面整合，使得整合后的新医院继续以注重科研发展，重视人才建设，重视技术创新为医院发展主线。
(三)绩效考核工作的具体落实
根据年初定的考核细则，实行院、科二级考核制度，医院对绩效考核内容内部系统培训，职工统一对绩效考核的认识，注重医疗质量，鼓励创新，激励科研，把医院的发展战略与具体开展业务相结合，将医院重视绩效考核的管理理念深入到每一位职工。
院部依照职能科室的功能，分行政管理组、医疗组、护理组、后勤组进行考评，按医疗、护理、财务相关考评数据医院内部公开，各科室对医疗业务的发展体现主人翁意识，实现以绩效考核促进医院健康发展的良好局面，设立年终绩效考评综合管理奖，根据考评结果与职工绩效分配挂钩。
每季度科室考核系数＝思想道德考评*20%+业务能力考评*50%+科室经济业务考评*15%+科室内部管理考评*15%
年终科室考核奖系数＝每季度科室考核系数总和/4
年终科室绩效考核奖总额＝当期科室可分配总额*该科室年终科室考核奖系数
针对各临床开展的业务，医院对职工个人绩效设立医师组、护理组、医技组、行政后勤组进行分类进行工作量考核：医生组以工作量、工作质量、风险程度为主，分设手术类科室与非手术类科室分表考核；护理组以护理工作量、服务质量、病员满意度为基础进行考核；医技组以其技术含量、工作量、设备管理质量等进行考核，行政后勤组以职能科室能力建设、执行力、医院整体效益为考核内容。
(四)对绩效考核工作的分析评价与整改
院部定期组织对医院整体情况及各科室考核结果进行分析与探讨，对发展过程中涉及医院的共性问题、科室的共性问题、个案问题，以如何更好促进医院发展的管理角度进行分析问题，解决问题。对医疗质量、护理质量管理中绩效与质量管理发生矛盾时，以确保医疗质量、医疗安全为前提，平衡好绩效与质量的关系。
医院的发展形成“医院是我家，发展靠大家”的氛围，对医院的内控建设如大型设备购置、成本费用控制、质量安全控制等重大事项集体讨论制度，注重细节管理，注重效能管理，如对用电、用汽、高值设备的管理制定相应管理细则，责任到人；对物品耗材的领用定额定标，对金额较贵重的卫生耗材实行专项专人管理等措施的落实使得医院的绩效管理初见成效。
临床科室根据院部考核内容定期组织科员对本科发展情况进行科内分析，针对绩效考核分析评价中的问题、缺陷，及时落实整改措施，不断完善科室内部管理，对科室业务发展潜力，医疗、护理管理等方面存在的问题，科室成员积极献言献策，不断拓展科室发展业务，完善科室管理，使得科室的发展与医院的发展保持一致性。
为了更好地开展医疗业务，院部积极完善绩效考核制度以外，还积极向三级医院中绩效管理工作做得成功的医院虚心请教，请医院管理专家对本院发展中的问题提出意见与建议，不断完善本院绩效考核体系，少走弯路，促进了医院自身的协调发展。
三、绩效考核评价机制实施对医院的发展成果
(一)医院整体业务呈现良好发展局面
自两院资源整合工作推进以来，医院一体化发展对医院快速发展起着至关重要的变化，医院从2007年两院合并时医疗业务总收入1.09亿发展翻了两番，门诊就诊人次五年增长170%、出院人次增长360%、手术台次增长210%，医院的药占比始终控制在38%以内，住院病员患者满意度93%。手外科作为重点专科为无锡市周围城市区域的手外急诊创伤病员诊治提供技术高质量的医疗保障，内外妇儿为滨湖区域的常见病、多发病的诊治提供及时、高效的医疗保障。
(二)整合后职工思想稳定，大家对医院长足发展充满信心
院部十分重视医院文化的建设，对整合过程十分注重细节管理，院部始终与职工保持思想统一，只有职工的思想与医院的整体发展思想统一了，才能更好地发挥职工积极性，体现医院发展统一性。医院始终重视弘扬艰苦创业，自力更生的医院创业精神，以专科带动综合的医院发展战略为合并后的新医院带来勃勃生机，医院职工对新医院的发展充满了信心，“医院好才是真的好”的理念深入每一位职工心理。
(三)医院的医疗质量、科研发展快速
医院整合后十分重视对医疗质量、医疗安全工作的提高，针对质量管理中的问题，职能科室不断改进工作方法，每年根据医院发展规划不断修订绩效考核细则，通过规范医院的制度建设以及提高职能科室的执行力，严把医院医疗质量关，努力提高医疗技术水平。医院鼓励临床科室加强业务学习，鼓励对技术科研论文的发表，全院上下形成强化业务学习的氛围，以良好的医疗质量，安全的医疗技术，细致的医疗服务来面向广大群众，切实提高医院的病员满意度。
(四)有待进一步完善与发展的方面
1、对具体绩效考核的内容有待完善
由于两院整合，科室与科室之间发展速度还不平衡，医院在绩效考核的内涵还需在工作中不断完善，如针对医德医风的考核内容，医疗服务内容的考核，还需要不断完善，院部积极倡导实施绩效考核机制的优势，反对平均主义，坚持医院的发展理念体现效益，体现风险，体现工作量、体现工作质量的考核主题不变。
2、以专科效应带动综合科室发展有待完善
由于整合前综合医院这一块的医疗内涵欠缺，内、外、妇、儿等科室人才梯队建设不足，因此两院实现整合后，内科、外科、妇产科、儿科的人才梯队建设发展较缓慢，医院综合医疗的新技术新项目的发展可持续性有待加强，加强人才储备管理、扩展就诊的面才能更好发展医院，进一步实现资源整合的优势互补。
参考文献:
关键词：集团公司 财务预算管理 研究
面临全国预算改革的总趋势，集团公司针对预算管理存在的问题，必须广开言路，认真思考如何更好地做好预算管理工作，从而实现高效的预算管理水平，使企业的预算管理工作在国家宏观调控指导下，适应国家财务预算管理制度改革的需要，促进我国企业的快速发展。
1 集团公司预算管理的意义与作用
首先，搞好集团公司财务预算管理是建立现代企业制度的关键。改革开放以来，我国企业为了强化内部管理，提高经济效益，而不断进行制度创新，深化管理体制改革。在经济转型的大背景下，必须理清企业的产权关系，明确政府和企业各自的权利和责任，这就要求企业建立现代企业制度，而公司财务内部控制是公司内部管理制度的核心，是确保公司各项管理工作正常进行的保证，因而是公司真正建立现代企业制度的关键。其次，集团公司财务预算管理是提高会计信息质量的必然要求。公司的经营活动相当复杂，所涉及的诸多业务使公司提供及时准确的会计信息十分困难，在完善的财务预算管理，可以有效防止错误和弊端的发生，保证会计资料的正确性和可靠性，提高会计信息的质量，从而增加公司效益。
2 集团公司做好财务预算管理的重要性
集团公司进行有效的财务预算，可提高公司的经济效益，能够避免一些不必要的资金外流，使可利用和周转的资金灵活分配。财务最注重的就是公司在可流动资金中的管理，企业的财务预算管理的重要性主要体现在：
①有效的财务预算管理，可以让财务管理跟上财务活动变化过程。财务预算管理是多样化的管理模式，不单是公司的财务管理和预算的某些方案和规划，还包括公司平时的生产经营运作过程中所进行的一些在资金方面的借贷筹措等。且对于公司平时的可流动资金也要进行一定的预算和管理，一个企业的财务能够将资金有效的进行安排和周转直接关系着企业的正常运作。
②公司有一个好的财务管理对于企业来说，首先要进行业务方面的预算，然后再进行资本以及筹资方面的预算，最后才会考虑到财务的整个实施规划方案。总体讲，财务预算管理工作应该说是整个集团公司的命脉。
3 财务预算编制的方法和程序
3.1 公司编制预算采用固定预算法，固定预算是按固定业务量编制的预算，一般按预算期正常的可实现水平编制。
3.2 财务部每年第三季度统一下发年度预算报送表格，各职能部门及各管理处根据本单位的实际情况以及预算年度的生产经营的实际状况为基础，编制本单位的预算初稿，并编制预算说明书。预算说明书及预算初稿分别报送计划财务部审查通行养护及管理费用、合约部审查大中修新建扩建改善工程、人事部审查人员费用。
3.3 计划财务部按照各经济责任单位申报的年度预算实施汇总，对其预算的标准及业务量进行审核，在综合考虑公司经营目标和预算期内经济政策变动以及年度重大决议等因素的基础上编制下一年度预算初步方案，年度预算方案应当符合风险控制和成本效益原则要求。
3.4 计划财务部负责整理各职能部及各管理处报送的财务预算汇总，形成公司年度财务预算方案并报公司预算管理委员会，公司预算管理委员会根据公司的总体规划和经营目标，对财务预算进行调整以及审核。
3.5 经公司预算管理委员会审核后，财务预算报公司经营班子，公司经营班子根据确定的年度生产经营计划，审议预算管理委员会审核后的年度预算方案。公司经营班子将审查通过的年度预算方案上报公司董事会审批。
3.6 经公司董事会批准后，将年度预算下达给各职能部门及各管理处，计划财务部负责将批准的年度预算进行分解。各预算业务主管单位对公司下达的年度预算进行组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。
4 财务预算的编制依据及形式
4.1 财务预算主要以现金流量预算，预计资产负债表、预计损益表的形式等反映。
4.2 编制财务预算先按照路费收入预算、人员费用预算、营运通行养护预算、非考核预算、大中修改善工程预算和其他业务收支预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
4.3 根据公司经营管理目标，对生产经营活动按照实事求是的原则，并进行综合考虑编制下年度预算。
5 公司财务预算管理对策
5.1 以科学发展观为准则，开展纠错补差。在预算执行的过程中，都将会想到工作中有可能会遇到的问题，在遇到问题时冷静的处理，坚决的杜绝在预算执行的过程中出现预算指标使用不规范、挪用预算经费指标等情况的出现。要尽可能的防患于未然，避免给后续工作带来不可挽回的损失。改善对预算执行控制约束力度不够的情况，当预算确定下来后，就不能进行随意的追加、追减。在支出时严格遵守公司的审批制度，严格按照预算规定的标准进行控制支出。对于超出预算或者无预算的开支，
财务部门有权利进行拒绝，从而更有力度地执行强化预
算。
5.2 建立完善的预算管理体系。公司的所有人员要共同参与全面预算管理，员工的参与必须借助于—定的预算管理体系。并且要定期举行业绩评估会议，会议由公司经营班子负责人主持，会前由各部门将主要问题进行集中分析。会议内容：围绕公司重要措施的完成情况，经营目标的达成，了解和解决预算执行中遇到的问题。不能局限于只听汇报，主要应善于在发现问题，找出差距的基础上，不断改进工作方法。
5.3 实行严格的内部控制制度和预算绩效管理。一是公司必须推行预算绩效管理，通过这样的方式来对目前企业各预算执行部门缺乏管理、监督和约束的现状进行改善。同时，还可以将各部门自己预算与预算执行相结合，将各部门的责任和绩效进行结合，从而达到奖优罚劣的目的。二是建立起责任中心制度，为全面预算的绩效评估体系提供保证。对于一个利润中心，企业不仅要控制它的成本，而且要预计它的营业收入，即把对该单位的成本与收入相比较，以利润指标的完成情况作为考核的依据。所谓成本、费用中心，指的是总部只对其成本、费用实行控制的基层单位。
6 结语
毋庸置疑，有效的财务预算管理是公司的正常发展不可忽视的一项重要工作，它对于公司的发展有重要的影响力，因此在全面预算管理实施的过程中对所遇到的各种问题进行认真思考，并采取相应的对策进行改进。目前，进行有效的合理的财务预算最重要的还是从实际出发，相信我国企业的财务预算管理将会更好的立足于企业的重心位置。
参考文献：
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关键词：行政事业单位；预算管理；新发展格局
受当前经济形势以及新发展格局的影响，行政事业单位预算管理提出新要求，执行中存在的问题逐渐凸显。例如，预算重视度不够；预算管理不全、预算编制太仓促；准备时间不够、预算执行力不足；缺少有力约束、预算绩效管理不严；缺乏考评机制等。新《政府会计制度》的颁布，为行政事业单位预算管理提供了新的规范。因此，须强化责任担当，坚持政府过紧日子；完善预算体系，优化财政支出结构；加大统筹力度，规范项目标准体系；强化预算约束，推进预算绩效管理；加强预算监管，提升部门预算水平。
一、行政事业单位预算管理的重要性
行政事业单位预算管理是各预算单位依据国家有关法律法规及其承担的职能，所编制的反映部门所有收入和支出情况的综合年度财政计划。随着部门预算改革以后，预算单位实行“一个部门一本预算”、推进“预算一个盘子、支出一个口子”，目的是有效提高部门预算管理，强化预算单位各项资源管理，坚持精打细算、把有限的资金用在刀刃上、花在紧要处，运用零基预算理念，提高预算编制的科学性和准确性。
（一）做好单位预算管理，是奠定财务管理的良好基础
行政事业单位根据新《预算法》的相关要求，遵循“量入为出、零基预算”的原则，规范单位收支范围、加大预算统筹力度、加强财政预算管理、提高财政资金使用效益，为预算管理一体化提供有力保障。通过预算指标控制、预算绩效管理等流程调动各个部门积极参与，将预算单位符合规定的所有资金全部纳入中央部门预算管理。因此，做好预算管理工作，加强各单位财务预算管理队伍建设，为行政事业单位预算管理工作顺利进行奠定了良好的基础。
（二）做好单位预算管理，是优化财政支出结构的先决条件
结合中央部门预算改革，财政部调整和优化了财政支出结构，这样有利于预算管理。其中，预算单位在测算收入时，遵循项目合法合规、内容全面完整、数字真实准确的总体要求，将全部资金纳入预算管理；而支出分为基本支出和项目支出，基本支出根据下达的预算控制数据实编制预算，项目支出按所有项目纳入项目库管理、实施项目全生命周期管理。避免重复建立项目，保证预决算项目名称及项目代码一致，有利于提高财政预算管理的效率。
（三）做好单位预算管理，是推进部门预算公开的必要条件
近年来，部门预算公开迈出了新的步伐，各预算单位通过“互联网”形式全面向社会公开预算，方便群众了解与监督，提高部门预算的透明度，有效防止违规违纪情况的发生。首先，必须要管好、用好财政资金预算，才能更好地让群众了解真实的情况。其次，公开部门预算，能更有效地强化预算单位的主体责任；能确保预算资金管理更加公开透明、安全高效；能更有利于预算单位完善管理机制、规范工作流程。
（四）做好单位预算管理，是加强国有资产管理的重要保障
行政事业单位国有资产，是单位所有财产和财产权利的总和。加强国有资产管理，首先要做好单位预算管理，按照“像管理预算一样管理资产”的要求，将预算中资产存量情况、新增资产情况与国有资产管理有效的结合。其次合理编制预算，考虑单位整体国有资产存量情况、计划报废数量、新增资产情况，加强存量资产与增量资产的管理，提高资金的使用效率。
二、行政事业单位预算管理存在的问题
预算管理在行政事业单位中存在着重要的意义，但随着部门预算的改革，预算管理仍存在以下几个问题。
（一）预算重视度不够，预算管理不全
行政事业单位对内部控制制度不够重视，有时候也是不太专业、不够理解。认为预算编制工作只是财务部门的一份工作而已，未能全面的剖析预算编制对单位的重要性。还有些预算编制人员缺乏专业性，对新《预算法》预算编制知识掌握不足，需加强队伍建设，提高预算管理人员综合素质。另外，项目预算编制时，各部门报多少，预算编制人员只是复制粘贴项目文本数据，未能有专业的技术人员审核把关，预算管理缺乏专业性，预算管理工作不够全面。
（二）预算编制太仓促，准备时间不够
预算编制工作是预算管理的基础，在行政事业单位预算管理中起决定性作用。但是，在实际编制预算时，预算编制工作任务繁重，尤其是“二上”阶段预算编制，项目繁多，预算编制时间有限，上级部门下达控制数时，项目任务书或项目合同可能还未签订，只能临时编制项目文本，很难根据具体情况具体分析，也很难调动预算编制工作的积极性。
（三）预算执行力不足，缺少有力约束
由上可知，工作人员在编制项目文本时，时间紧任务重，未能将预算编制工作精细化，导致预算编制不准确。行政事业单位在预算执行过程中，没有对预算执行情况进行详细分析，没有严格按照预算批复执行。预算安排、绩效考核和指标考核没有与预算执行机制相衔接，导致预算执行低，缺乏约束力，资金闲置和沉淀的情况将不可避免。
（四）预算绩效管理不严，缺乏考评机制
预算绩效管理是一种“注重结果、强调成本、约束责任”的预算管理方式。它是行政事业单位预算管理不可缺少的一部分，主要通过做实绩效目标、全面实施绩效监控和绩效自评、强化绩效评价等几个方面完成全面预算绩效管理。在预算绩效考核的具体实施过程中，预算绩效管理相对松散，使得项目绩效自评结果的质量无法得到保证，同时，对未完成的原因分析不够细致，以至于未能提高资源配置和使用效益。
三、行政事业单位预算管理存在问题的原因分析
（一）部门预算管理观念薄弱
随着部门预算的不断改革，尽管各项预算制度已建立，行政事业单位预算管理的完整性也得到了提高，但是仍然还存在着一些不足，导致预算管理没有显示出重要性。例如，有些单位对预算管理不够重视，对于一些重大基建工程项目调研不够，长期以来，基建工程项目推进缓慢，预算支出无法安排，导致工程项目无法执行；有些单位国有资产管理混乱，长期闲置的资产未及时处置，导致资产利用率不高、资源配置使用率低；有些单位未将全面预算管理作为单位内部控制制度的一部分，在内部控制制度中只有部分预算及决算的管理制度，全面预算管理的所有内容不能贯彻落实，甚至出现预算管理工作流于形式、走过场的现象，那么必然导致有效预算管理失败。
（二）预算管理一体化不够完善
个别行政事业单位预算管理制度不完善的现象更加明显，主要原因是一些事业单位对预算管理不重视，甚至一些行政事业单位认为，按时完成年度预算编制工作就足够了，没有严格实行预算管理。比如，有的单位没有建立健全、完善预算管理制度；财务部门未能与各业务部门密切配合，业务处室同时也参与预算编制，而仅按预算流程完成部门预算编制工作，这就给预算管理带来了很大的约束性。有的单位未按照上级单位要求及时更新相关预算管理制度，导致预算执行缺乏严谨性和实效性；有的单位在建立预算管理制度时，采取了条条框框，没有真实反映单位预算管理中的实际问题，甚至无法深入开展预算管理工作。
（三）预算管理信息化利用率低
在当今的部门预算改革环境下，利用信息技术与预算管理相结合进行预算管理已成为一种便捷的趋势，但一些单位没有意识到这一点，信息化管理、预算管理、预决算公开管理有待加强。例如，有些单位还未能推进信息化预算管理，未能拓宽部门预算公开形式；有些单位没有将预算管理与绩效管理相结合，对于预算执行、评审、绩效考评等情况没有引起高度重视；还有一些单位未将预算管理与财务会计工作、预算会计工作以及科研工作有效结合，致使信息化不能成为提升预算管理水平的抓手。
四、加强行政事业单位预算管理的优化对策
（一）强化责任担当，坚持政府过紧日子
近年来，要牢固树立艰苦奋斗、勤俭节约、带头压减支出的思想，将过紧日子作为预算管理长期坚持的基本方针，行政事业单位要带头厉行节约、精打细算，严格压减一般性支出。重点项目和政策补助也按照从严从紧、边压边补的原则进行审核与安排，对结余、沉淀资金或无法开展的项目资金要及时足额上缴。
（二）完善预算体系，优化财政支出结构
预算安排坚持有保有压，运用零基预算理念科学核定支出，优先保障刚性和重点支出。加强三年支出规划对年度预算的指引和约束，各单位新增支出需求原则上全部通过调整支出结构解决。加大资金统筹力度，盘活用好存量资金，充分预计上年年底结转资金并按规定列入年初预算。
（三）加大统筹力度，规范项目标准体系
一是项目管理作为行政事业单位预算管理的重要组成部分。它主要包括一般公共预算二级项目管理、政府性基金预算项目管理、国有资本经营预算项目管理以及非财政拨款项目管理等项目支出。各预算单位要严格项目入库管理，各项目负责人要认真编写项目基本信息、项目立项依据、项目实施方案、项目支出计划和项目支出明细，而项目支出明细需分级编报项目活动、子活动、分项支出、价格/标准和支出计划（万元），明确反映项目内容、具体活动以及项目支出需求。对于未纳入预算安排的项目，未经财政审核确认的，不能进入预算编报。二是将所有预算支出以项目的形式纳入项目库，实施项目全生命周期管理。全面反映项目储备、项目评审、预算编制、预算调整、预算执行、部门决算等各个环节，并与中期财政规划管理相衔接。三是各预算单位要科学编制项目文本、突出项目预算安排合理，运用预算监管、项目评审、评估、绩效、审计问题等情况规范项目管理，加大项目预算安排约束力度。
（四）强化预算约束，推进预算绩效管理
严格按照预算批复执行，加强非财政拨款收支管理，未纳入预算的非财政拨款收入不得安排支出。加强三年支出规划对年度预算的指引和约束作用，严格项目库管理，未按规定入库的项目不予安排预算。将上年决算、结余资金收回、预算执行监控、预算评审、审计查出问题、绩效评价结果、项目管理等情况与预算安排挂钩，对存在问题的单位，减少下一年度预算安排。行政事业单位要牢固树立绩效意识，认真落实绩效主体责任、强化单位预算绩效管理、打通预算绩效管理链条、实现预算管理一体化、建立健全绩效指标和标准体系，从项目支出预算、单位整体预算层面全方位加强绩效管理；要注重项目支出成本效益分析，严格绩效目标管理，提升绩效目标质量；要做实绩效运行监控，及时堵塞漏洞，纠正偏差；要全面开展单位自评，提高预算绩效管理成效。
（五）改进约束机制，落实全口径预算管理
各预算单位要坚持先有预算后有支出，要严格资金支付管理，要将预算编报的准确性、及时性、规范性作为参考因素，建立健全预算安排约束机制。一是加强预算评审和审核结果的运用，通过预算安排上限，确定压减率与压减数。二是预算执行情况和下年预算安排挂钩，通过对预算单位预决算监管，执行监控，分析下年预算安排。三是行政事业单位各项审计工作中查出的问题与预算安排挂钩，目前审计工作已经提到了前所未有的高度，审计工作也已是制度化、常态化，这样更有利于硬化部门预算约束。四是完善存量资金盘活机制，加强全口径预算管理，统筹使用各类资产资金，强化财政拨款结转与非财政拨款结余资金管理，所有资本性支出应当形成资产并予以全程登记，不断提高资金使用效益和资产配置效率。
（六）加强预算监管，提升部门预算水平
行政事业单位要不断完善和改进预算管理，一是强化定员定额管理合理保障机构运转；二是加强属地单位预算监管，严格审核基础数据及新增资产配置；三是不断加强项目预算评审，同时强化预算安排同预算的执行、评审和审计挂钩机制。要建设预算管理一体化系统，用系统化思维全流程整合预算管理各环业务，实现预算编制、执行、决算、资产、政府采购等各项业务全面贯通、相互衔接、有效制衡。要推进互联网信息化，围绕预算管理确保各部门互联互通、信息同享，完善项目预算执行动态监控机制。同时运用大数据、云计算等前沿技术，加强预算、决算、资产等数据分析和综合运用，提升部门预算管理水平。
五、结束语
我国经济发展进入新格局，行政事业单位的内部管理制度和运行机制成为“桥头堡”，预算管理是行政事业单位“排头兵”。因此，由于行政事业单位资金来源相对稳定，导致不重视财务会计工作，特别是预算管理工作。所以，行政事业单位要完善预算管理体系，优化财政支出结构，既要加大统筹力度，规范项目标准体系；又要强化预算约束，推进预算绩效管理。既要运用改进约束机制，落实全口径预算管理；又要运用加强预算监管，提升预算管理水平，为行政事业单位更好地履行职责创造良好条件。
参考文献：
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[4]申亚华.行政事业单位预算管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务,2019(12):13-14.
(一)高校预算管理理念守旧落后，预算管理制度建设有待更新完善
目前各高校在制定全年工作计划时缺少预算观念，许多项目前期论证不够或未经论证就列入当年工作计划，导致当年根据工作计划编制的预算项目许多都执行不了，造成国库支付困难，大大降低预算编制的准确性。许多高校预算管理制度不健全，或者旧的预算管理制度长期未见更新，不能适应新形势的要求，导致预算管理业务流程不科学，预算编制、执行中出现了“走门路，拉关系”，大大降低了预算编制的科学性和预算执行的刚性。
(二)预算编制缺乏整体性和前瞻性，资金的使用效益不高
近两年，高校编制预算面临的难题是：一方面是教育经费总量的大幅度提升，另一方面是财政对公用经费的增长控制日益严格，大量经费就必然安排在项目预算上，然而，许多高校在编制项目预算时，对下一年度要做的事情论证不足，排列预算项目草率，编报程序简单，实务中许多高校仅是由财务部门和主要校领导决定下一年的项目，未对这些项目进行前期的充分调研论证，来年情况改变时许多项目都执行不了，有一些急需开展的新工作却因为当时预算不周而无钱可用，资金没有用在刀刃上，使用效益不高。
(三)预算管理不完善，预算监督流于形式
这种现象多存在于高校对内部部门预算经费的管理上，由于预算管理全过程缺乏监督，各部门在编报预算项目时，仅从本部门利益出发，追求部门利益最大化，设置秘密利益准备，甚至为此“跑步钱进”；在预算执行时，随意调整预算用途，甚至出现年底突击花钱的现象，预算管理形同虚设。
(四)预算管理考核不力，绩效考核评价缺失
目前，高校预算管理仅停留在预算编制和预算执行上，对预算执行绩效不重视，没有制定符合学校管理特点的预算绩效考核体系，预算资金的使用效果没有与部门考核目标相挂钩，造成各部门只知争相索要经费，却没有提供经费使用绩效目标，经费使用效益无人关注，无人考核。
二、加强高校预算管理的具体方法
(一)更新预算管理理念，制定和完善预算管理制度
高校应成立预算管理委员会，把预算管理提高到学校层面，而不仅是财务部门的事情，要把制度建设作为加强部门预算管理的基础和根本，全面梳理预算管理业务流程，针对薄弱环节制度完善制度办法，形成比较完整的制度体系，落实预算制度执行责任，按照处室岗位分工和规范权力运行流程要求，对预算管理全过程和各个环节“定人、定岗、定责”，确保“见事有人，落地有声”，加强制度落实的监督考核，分类对财务部门、审计监察部门和预算单位进行考核，确保各项制度执行不走样、不变味，真正实现靠制度管人管事管钱。
(二)科学编制预算，严格预算执行，提高资金使用效益
要树立“预算编制一盘棋”的意识，无论在编制财政预算还是校内预算，必须通过完善部门预算编制内部规程，使各预算单位都参与到预算编制中来，综合学校工作计划和部门工作计划，科学编制预算，在编制申报项目预算时，必须明确绩效目标，对预算数额较大或专业技术性较强的项目，组织开展评审论证，出台相关使用规定，并根据评审结果，合理安排支出预算。重视发挥预算执行的倒逼作用，突出解决预算编制不完整、不细化、不可执行的难题，以规范预算执行来促进预算编制水平的提高。预算追加调整一般不予办理，配合财政部门推行公务卡报销制度，明确差旅费、办公费等17项公务支出强制结算目录，通过这些措施促使预算部门进一步重视预算编制工作，合理安排各项支出，科学细化预算编制，从而提高预算编制的完整性、准确性和可执行性。
(三)加强部门预算监督，融监督于部门预算管理全过程
高校应结合自身特点建立有效的预算监督制度，明确审计监察部门为预算监督执行主体，与财务部门、预算单位互相独立、互相牵制，并参与到预算管理的全过程。在预算编制阶段，主要监督编制程序是否符合规定，财务部门是否做到了充分会商沟通，最终定稿的预算是否符合相关政策的要求并体现学校的最大利益，而不是少数部门的最大利益等等；在预算执行阶段，要对各部门、各项目资金使用情况进行实时监督，预算追加、调整是否符合规定，是否存在随意调整现象；预算执行完成后，要监督是否实现了绩效目标，剩余经费是否按规定返还学校或用于指定的后续项目等。
(四)充分重视和利用预算管理信息化系统建设，提升预算管理水平
高效的信息平台是强化预算资金管理信息化、精细化的技术保障。通过信息系统对预算管理关键点进行授权控制，可以优化预算管理流程，提高预算工作的效率，通过整合后的信息系统可将高校预算管理系统和财务核算系统一体化，实现预算编制上报、执行控制、分析评价等预算管理全过程的信息化，提高预算管理的刚性作用，同时通过信息化手段，将预算管理的职责落实到相关责任单位和责任人，并与部门考核和个人工资绩效挂钩。通过信息平台的综合查询功能，可实时查询预算经费的下达、使用情况，增强预算管理的透明度。
(五)建立符合高校预算特点的绩效考评制度，强化预算绩效管理
关键词：行政事业单位；内部控制；预算绩效管理；问题；改善
预算绩效管理是在预算管理的基础上对行政事业单位的目标进行管理和及时的信息反馈。同时通过单位内部控制规范使单位的经济活动更加规范合理。而随着国家财税体制的改革，预算绩效管理在事业单位发挥着极大的作用。因此我们应及时从内部控制视角发现单位预算绩效管理存在的问题并及时解决。
一、行政事业单位预算绩效管理简析
预算绩效管理的实施是为了有效提高行政事业单位的资金利用率。事业单位的领导通过对预算目标的管理对单位部门的资金支出作出一定的评价和资金使用决策。行政事业单位和财政部门是公共资金使用的责任人，是绩效评价的主体，公共资金的利用率与他们的工作执行息息相关，而绩效评价的对象则是公共资金。因为行政单位的资金都是来自对人民群众的税收，属于公共资金。预算绩效考核本身是一项完善的管理系统，因此在执行过程中要严格按照程序进行，防止出现错误。而对于实施内部控制的事业单位，我们需要将内部控制系统与预算绩效管理系统相融合，更大程度地提高资金利用率。
二、行政事业单位内部控制管理系统与预算绩效管理系统的相似之处
(一)目标统一
行政事业单位的预算绩效管理是为了提高单位的预算管理以及资金利用率，从而提高单位的配置和服务效率。内部控制作为单位的管理系统，其主要目标就是为了提高单位行政工作的开展效率。作为运转与一个主体的两个系统，内部控制管理系统的运行在一定程度上会影响预算绩效管理的执行。
(二)执行方式统一
预算绩效管理的核心就是绩效，因此在单位进行预算管理的过程中要全程将绩效作为重心，对其进行严格的管理与评价和审核。而内部控制为了更好的对事业单位进行管理，在单位进行经济活动时，要全方面地参与到决策制定、决策执行以及监督过程中。从这个角度上看，预算绩效管理和内部控制都是将对经济活动风险防范、目标执行控制和及时的监督作为管理的重点，注重流程的控制。
(三)都需要全员参与
预算绩效管理过程中需要所有的财务人员参与到其中。首先需要财务人员作出一定的预算目标，然后将目标下达到相应部门由各个部门进行执行，在这个过程中要有一定的绩效监督管理，最后还要有专门人员对绩效进行评价，从而做出合理的资金使用决策。而内部控制的实施也需要单位全体人员的参与，它是需要单位内部整体进行自我调整、约束、规划、评价以及控制的管理方法。因此在这方面内部控制与预算绩效管理是一样的。二者最终目标都是为了实现单位的经营目标和保证经济活动的规范性。
三、从内部控制角度分析行政事业单位预算绩效管理存在的问题
(一)单位工作人员对预算绩效管理认识不清
行政事业单位实行内部控制是为了保护单位资产的完整性，也是为了预防执行经济活动面临的风险，而预算绩效管理也是为了保证财务工作的有序进行，因此在单位内部预算绩效管理属于内部控制的管理范围，内部控制的活动会对其产生一定影响。但是在实际工作过程中，事业单位人员都不了解二者之间的关系，认为在进行财务预算管理之后，还要进行额外的绩效评价已经给他们增加了工作负担，又要实施内部控制对单位经济活动进行控制，这使得他们对自身的工作越来越厌烦，长期下来就使得他们对这两个管理制度失去信心，最终忽视管理流程，对单位的财务管理产生影响。另一方面工作人员没有充分认识到预算绩效管理的重要性，在进行绩效评价的时候只是粗略地审核，单纯地认为政府部门的经济活动又不追求经济利益。但这样长期下去也会导致单位的资金遭受损失。
(二)预算绩效管理不能与单位风险评估机制有机结合
事业单位为了保证经济活动执行的安全性一般都会建立一定的风险评估机制，使其对可能存在的风险进行评估和制定相应的预防计划。预算绩效管理的实施也是通过对绩效目标的追踪，收集其中的绩效数据对预算执行的实际情况进行分析，然后找出其中可能存在的风险，对其进行评估和预防。在这一方面预算绩效管理应该与风险评估机制有效结合，但是在实际工作中，预算绩效管理中的绩效评价与追踪却不能做到及时的信息反馈，通常都是在经济活动结束后才进行数据的采集，这使得预算绩效管理与风险评估机制失去衔接，不能有效的进行风险预测和预防工作。
(三)绩效评价工作不能遵从内部控制的要求
内部控制的实施深入到单位各个经济活动的每一个流程，从单位和业务两个方面都提出了一定的要求来预防风险。预算绩效管理也不例外。近年来，我国积极响应号召极大地改善了财务支出绩效评价体系，也制定了一系列的措施，例如政府单位想要进行一个经济活动，整个活动的流程分为项目决策、决策过程、决策程序，其中绩效管理贯穿于其整个过程。但是具体的项目指标却没有做出明确地说明，这使得内部控制也没有办法进行具体的控制活动。同时项目执行申报以及审批都没有与内部控制程序相结合，也就没办法确定项目资金具体使用情况和项目内容以及项目的可执行性。最终就无法判定可能风险存在性，导致绩效评价工作的执行和绩效评价结果的可靠性。
(四)预算绩效管理体系中信息技术的应用不够
单位的内部控制规范中强调信息技术的应用，将内部控制的具体流程和一些财务信息利用信息技术储存起来并设置一定的保密系统，可以有效确保经济活动信息的完整性和安全性，也避免了出现认为失误。但是由于发展水平限制，部分地区的预算绩效管理仍然使用较为落后的方式。在进行经济活动时大量的财务数据和申请报表依然采用打印、手工填写的方式，使得财务信息不能进行及时的反馈，不利于问题的解决。而且这样很容易出现大意错误，同时也降低了工作效率。
四、从内部控制角度分析改善预算绩效管理的方法
(一)提高工作人员对内部控制和预算绩效管理的认识
部分行政事业部门应该积极开展一些培训课程，提高工作人员对内部控制和预算绩效管理的重视，使他们了解二者具体的操作流程。行政事业单位人员应该意识到只要他们需要资金的支出，就涉及到经济活动的执行，同时也需要内部控制的参与。提高事业单位人员的内部控制和预算绩效管理素质和工作能力有利于推动二者的融合，使单位的整体资源得到规划。
(二)根据内部控制要求细化绩效评价体系
绩效评价体系的建立对单位预算绩效管理执行具有很大作用，因此要不但对其进行完善。而内部控制规范中也包含了对其的约束与控制，要在预算绩效管理过程中识别单位的内部和外部风险，做到及时的防范。在项目决策过程中，项目的增减都应属于政府职能部分。而决策时要建立专家讨论、领导商讨、各部门参与的集体会议制度或是专门的立项评审制度，确保项目的可执行性。在项目管理中要根据政府的采购标准进行物资筹集，完善合同内部控制管理制度。同时要及时对预算绩效进行分析与评价，确保各级任务完成进度和准确性。最后单位还应该建立适当的绩效考核制度。单位可以成立专门的监督考核小组，对整个项目预算执行过程进行监督，这样可以及时获取绩效信息和发现其中的问题并能及时解决。
(三)提高预算绩效管理中信息化技术的应用
内部控制的实施很大程度上依靠了信息技术的利用，提高了工作效率，预算绩效管理这种复杂性的财务管理也应该积极引用信息技术，使其在应用方面更加快捷。预算绩效管理的实施也是为了避免一些经济风险，因此快速的信息技术可以使大量的数据及时得到汇总和分享，有利于工作人员的工作得到衔接，事业单位可以在内部控制这个总的信息系统下建立一个小的系统主要用来分析预算绩效管理的数据，而同时又能保证在内部控制的管理下这些数据的安全性。
五、总结
随着行政事业的不断推进，国家也要相应地提高行政事业的工作效率。通过预算绩效管理的实施可以有效改善单位的财务管理，提高资金利用率和工作效率。
参考文献：
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预算管理控制与绩效管理控制的关系
一方面,预算是绩效考核的基础,科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆;另一方面,高水准的预算目标对管理者的态度和业绩存在积极影响,预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。
在整个管理控制系统中,预算与绩效管理之间实质上是一种以因果关系为逻辑主线、首尾相连的循环过程。在战略管理的前提下,围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制,再以预算管理确定的标准为依据来衡量管理者的经营绩效,而绩效管理又反过来决定着下一步战略目标的制定和企业是否应当采用既有战略,还是实施新战略。
搭建完善的绩效管理体系
首先,要健全绩效管理组织机构,组建一支强有力的高绩效团队。团队既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有极强的执行力,才能把组织制定的目标落实到位,才会有好的结果。建管局根据公司绩效管理办法的相关要求,以局长办公会为绩效管理的决策机构,成立了绩效管理委员会作为绩效管理组织机构,建管局局长为绩效考核委员会主任,考核委员会成员由建管局领导班子组成。绩效考核会议由绩效考核委员会成员及考核专责参加,绩效考核委员会下设绩效管理工作办公室,由综合办公室、财务部共同组成,负责绩效管理的日常工作。
其次,要建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运行体系。用企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程,来实行标准化管理。在学习和贯彻公司的绩效管理一系列文件的基础上建管局编制了建管局绩效管理办法,明确了绩效考核的原则、组织机构、内容与标准、考核程序及兑现办法,将效益奖金剥离出来作为绩效考核基金,根据各部门的不同业务要求,差异化地制定出不同的关键绩效指标(KPI)与目标要求。建立完善绩效评价体系,主要从部门职责、基础管理及行政指令等方面对各部门每月工作任务和重点工作完成情况的成效和效率进行绩效评价打分,月末将综合评价结果予以公示,并在次月工资发放中兑现考核奖惩,对绩效目标执行情况实施动态管理,跟踪分析。通过采取这种逐月考评的考核方式及科学有效的制度,来规范员工的行为,约束和激励每名员工。每个部门、每个岗位和每个人都有了自己的目标,让所有员工都知道,该做什么,不该做什么和该怎么做。充分调动各部门和全体员工的积极性,促进建管局综合绩效管理考核水平的持续提升。
再次,要抓落实,再好的制度都需要检验和落实。绩效管理的目标制定完成后,最关键的是如何在现实的管理过程中落实目标,将目标变成可执行、可操作的具体的计划,是实现整个目标绩效关键的一环。在这方面,建管局与各部门主要负责人签订了《目标责任书》,科学地进行责任分解,把绩效目标任务分解到部门、具体到项目、落实到岗位、量化到个人,以责任制促落实、以责任制保成效,形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。形成人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制。通过每月的考核评价来检验工作的完成情况,强化过程控制,及时点评纠偏,以保证绩效目标的顺利完成。
建立财务一体化信息平台,以期绩效管理与预算管理达到一个交叉点
以往的财务预算主要是管理财务收支计划,很多人认为这只是财务部门和财务人员分内的工作,与其他部门和其他人员无关。这种错误的认识导致的后果是预算变成了单部门预算及事后预算,完全达不到降低企业经营风险,提高资金使用效率的绩效目标。为体现事前计划、事中控制的思想,就要通过对执行过程中的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,及时指导经营活动的改善和调整,从而更加有效的完成绩效目标。建管局适时推行了一体化信息平台,通过实施远方预算管理系统把预算、资金、固定资产、账务等各个专业系统都建立在统一的平台上,让预算管理、资金管理及固定资产管理三大模块进行信息共享及集成,由工作流技术驱动各部门协同完成。
界定业务范围,使各项绩效考核的预算指标与会计科目体系建立一一对应关系,明确预算指标核算的内容,划分预算指标的各个归口管理部门,规范各项指标的管理权责及审批流程。用流程化的手段将各个预算指标的管理固化起来,由计算机自动控制预算流转的各个环节,根据预算值自动进行对预算执行情况的实时监控,全过程实现电子办公(无纸化办公)并做到业务流转完成后自动生成凭证的效果。
