时间：2023-08-28 16:57:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇资产管理运营方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
固定资产管理的整体任务是对固定资产施行精细化管理，但是目前我国的大多数电力企业还没有实现真正意义上的信息共享及相应的监督机制，这就导致在很多情况下企业会出现孤岛效应的场面，这是因为固定资产的管理对于电力企业而言是一个繁杂而且多部门协作的工作，所以很容易出现协调不当而没有人来监督管理的情况，同时也存在信息疏通不畅，共享机制不健全等问题，从而造成电力企业资产管理数据混乱问题，影响其管理效果和管理效率。同时由于信息共享机制的不健全导致信息更新滞后而造成的决策失误也给电力企业固定资产管理工作带来很多不便。
二、电力企业固定资产管理具体办法
(一)资产管理过程中引入精益管理思想
通俗的讲，精益思想主要包含两方面的含义：一方面，对固定资产管理的业务流程、业务重点等做精细化管理，分门别类，针对不同的业务划分不同的管理方式，针对相应业务设定相应的管理方面，从根本上提升电力企业固定资产管理的效率和质量；另一方面，要在掌握各项资产管理标准的基础上对电力企业固定资产进行规范化管理，用较为细致的方式对固定资产的各项指标进行分析和统一，对于标准统一的统一管理，标准不同的差异化对待，要积极推进固定资产的精益管理方法，通过教学及引导的方式让周围的人也接受这样的管理方式。
(二)统一固定资产管理目标
具体来讲，应该根据电力企业项目进行的不同阶段采用不同的资产管理目标对固定资产进行相应的管理。比如，在项目规划阶段实现固定资产管理的目标是对于方案执行的全过程的费用进行统筹和对比，针对不同的方案评估出不一样的固定资产数据，已达到选择最优方案的目的；在项目建设阶段，应对工程所涉及到的质量、安全、监督等多方面的财务数据及固定资产数据进行统筹和管理，用精细化的思想对其进行相应的管理，已达到节约成本和控制成本的目的；在运行维护阶段应科学检修和运行，保持设各处于良好的性能状态，运行维护阶段在资产的寿命周期中占的时间最长，生产部门应加强设备管理及基础数据收集工作，制定设备检修计划，以降低运行维护费用，延长设备使用寿命；在最后报废阶段的主要工作是针对资产评估的结果对技术进行相应的评估，根据评估结果对固定资产进行相应的改造、转卖和报废等处理。
(三)引入分类管理思想
严格意义上讲，分类管理思想是精益管理的一部分，但是其对电力企业固定资产管理方法有很重要的借鉴价值，所以这里单独讨论。通常电力企业的固定资产可以分为：有效资产、低效资产及无效资产三类，在固定资产管理过程中，电力企业应将自身的资产分为有效、低效及无效三类，针对不同的类别制定相应的管理策略，已达到保证企业资产管理的目的。对于低效固定资产应企业应加强管理，多发现其有效之处并在企业经营管理过程中加以利用，以提升其有效程度；如果是无效的固定资产，应对其做出相应的处理措施，适当情况下可以做出变卖或丢弃处理。此外，电力企业固定资产管理方法还可以从企业运营、员工激励等多方面创新，这里就不再赘述了。要指出的是，企业在针对性的选择方法时，一定要将自身的具体情况考虑在内，这有这样才能从根本上达到固定资产管理的目的。切勿跟风，随波逐流，这样只能让企业运营受到更多阻碍。
三、结束语
随着企业信息化水平的提高，大部分煤矿都使用了煤矿资产管理系统，系统所具备的功能也在不断增强，但各子系统之间存在相互独立、资源分散、数据不能有效共享、技术平台异构等不足，严重制约了整体性能的发挥。在煤矿企业频繁并购重组的大背景下，由于不同煤矿的资产管理水平良莠不齐、解决方案各异，导致各系统无法实现有效集成或协同，已严重妨碍了在集团公司层面上对整个集团内的煤矿设备资产的管控。因此，对于煤矿企业尤其是大型的煤炭企业来说，必须采用统一高效的设备资产管理方案来管理集团内的设备资产。
2煤矿设备资产管理系统设计方案
2．1总体需求
煤矿设备资产管理系统的总体需求大致可以归结为以下4点：（1）统一的管理平台。集团公司在单一平台上管理所有下属企业的设备资产，可帮助企业提高服务水平，降低运行成本。（2）高扩展性和包容性。能够适应企业规模的动态变化，无论是新收购的还是已有的信息化程度低的煤矿都可以接入到这个统一的系统中。（3）全生命周期管理。跟踪设备从购置、发送、使用、维修及再次发放的所有流程。（4）高可靠性和安全性。必须确保系统在运行过程中的持续性和安全性。在综合考虑系统需求之后，提出了一个基于云计算技术的煤矿设备资产管理方案，该方案通过云平台实现资源整合，将集团公司内所有下属公司和煤矿的设备资产信息都整合到云中。
2．2总体方案设计
在设计系统总体方案时，采用了一体化集中管理、分布式处理的构建模式。为了满足规模可伸缩性和系统可管理性的需求，将系统划分为集团云、子公司云和煤矿管理子系统3个层次。集团云集中管理集团公司所有下属子公司的设备资产情况，子公司云统一管理所有下属煤矿的设备资产情况。对于煤矿来说，如果当前已经有设备资产管理系统在运行，则必须将该系统中的数据导入到子公司云中，如果当前尚不具备设备资产管理系统，则直接接入到子公司云中，从而形成了集团级、子公司级和煤矿级三级管理的煤矿设备资产管理系统，为各级管理部门提供一个高效、安全和可靠的设备资产管理系统。在系统建设时，集团云和子公司云是新创建的，而煤矿可以直接接入到子公司云中，也可以使用目前已有的设备资产管理系统，但需要将相关数据提交到子公司云中。由于煤矿设备资产管理业务涉及大量的企业内部保密信息，所以应该构建私有云平台。私有云平台不存在与无关用户共用资源的问题，可以提供对数据、安全性和服务质量的最有效控制。如果采用云计算模式下的统一身份认证，则可以进一步保障数据的安全。私有云可以部署在企业数据中心，也可以部署在互联网中。
2．3系统架构
在系统架构方面，煤矿设备资产云管理系统由业务平面和管理平面两大平面组成。业务平面负责业务数据的采集、传输、存储、处理和展示，在实现时按照服务划分的原则，从下到上可划分为感知层、传输层、支撑层、应用层和接入层5个层次，云计算平台服务主要位于支撑层和应用层。管理平面负责煤矿设备资产管理系统的配置、控制和管理，在实现时由安全及保障体系、标准及管理体系和云计算管理支撑系统3个子系统组成。按照上述方案设计的煤矿设备资产管理系统的整体框架如图1所示。2．3．1感知层感知层主要完成信息（设备资产基本情况、位置信息、状态信息等）的收集与简单处理。2．3．2传输层传输层主要完成信息的传输、交互、汇集功能，可以通过有线、无线和移动网络传输数据。2．3．3支撑层支撑层主要包括支撑平台运行的基础软件系统、基础管理和基础资源等内容，涉及到设备资产数据、生产数据、数据挖掘、WEB服务、数据库服务、消息服务等功能。支撑层主要对外提供云计算框架中的基础设施即服务（Iaas）和平台即服务（Paas）功能。2．3．4应用层应用层主要根据煤矿设备资产管理的具体需求，组合各种相关服务构成一个完整的、能够满足用户各种需求的应用子系统。对于用户来说，应用层主要完成服务发现和服务呈现的工作，提供云计算框架中的软件即服务（Saas）功能。具体来说，在煤矿设备资产管理系统中，需要提供的应用服务包括设备管理、物料管理、采购管理、合同管理、工作管理和服务管理等。2．3．5接入层接入层主要提供对各种接入设备和接入网络的支持，向用户提供随时随地接入系统的服务。对于本系统来说，可以基于标准的HTTP协议接入到系统中，也可以通过专用的客户端工具接入到系统中。2．3．6安全及保障体系安全及保障体系制定和安全生产及系统安全接入相关的规章制度，从制度、人员、软件和硬件四大方面提供安全保障。2．3．7标准及管理体系标准及管理体系建立健全和云计算平台相匹配的设备资产管理制度，最大化发挥煤矿设备资产管理云计算平台的作用和效果。2．3．8云计算管理支撑系统云计算管理支撑系统包括用户管理、资源管理、配置管理、监控管理、故障管理和灾备管理等功能，维持系统的正常运转。
3关键技术
在煤矿设备资产管理系统中采用云计算技术可以基于云计算虚拟化技术屏蔽各子系统平台的异构性，满足大型煤矿企业对设备资产信息资源的集成与共享需求。在构建设备资产管理系统时，需要解决一系列的关键技术。
3．1高效一致的数据与接口的设计
煤矿设备的种类繁多且数量规模大，设备资产管理涉及的部门多、层次多，需要设计一致的设备信息数据，能够覆盖不同设备资产对设备描述、使用、维护、状态等全生命周期的资产管理需求；同时需要设计高效的访问接口，支持集团公司内所有下属公司和煤矿的设备资产管理系统统一接入到集团云中，实现设备资产数据在集团内的有效共享。数据与接口设计的好坏直接决定了煤矿设备资产管理系统的成败。
3．2稳定可靠的多异构平台的系统融合
对于大型的煤矿企业来说，由于下属公司和煤矿众多，各个煤矿的信息化水平不同，对于那些已经部署了设备资产管理系统的煤矿来说，如何融合现存平台各异的设备资产管理系统并将这些系统统一接入或整体迁移到集团云管理系统中是当前煤矿企业需要面对和解决的关键问题。3．3安全的数据访问技术云计算的开放和分布式特点使得安全性能成为云计算发展的关键要素，对于即使采用了私有云部署方案的系统来说，如何有效控制云计算服务提供商内部安全管理机制和访问权限、如何对数据进行全操作和监控以及如何避免虚拟服务器带来的风险都将是煤矿设备资产云管理系统亟需解决的问题。
4方案优势
采用云计算技术部署煤矿设备资产管理系统与传统的C／S或B／S架构的系统相比具有明显的优势。（1）降低企业的IT运营成本，提高可靠性和可扩展性。云计算资源集约的技术模式能降低煤矿企业IT基础设施的建设成本，减少IT资源的重复投资，在提升效率的同时大大降低了运营成本。通过灵活配置虚拟化资源，煤炭企业可以实时动态调整系统的规模，从而适应企业并购和快速发展的要求。（2）跨平台特点带来的高通用性和扩展性。云计算允许基于不同操作系统的不同设备，通过标准HTTP协议，实现不同设备之间或不同设备与云平台间的数据、应用的共享。（3）随时随地接入系统。由于云是部署在互联网中，只要有网络的地方，用户随时都可以接入本系统，用户也可以借助多种网络终端接入到系统中，包括使用移动手持设备，随时随地全盘掌握企业的设备资产情况。采用云计算技术部署煤矿设备资产管理系统可以帮助企业提高管理水平，带来管理效益。预计通过本系统的实施和运行，能够增加设备使用效率10％～15％，备件库存准确率超过95％，年设备维护与维修费用降低5％，年设备综合运行费用降低5％左右，从而降低了煤矿企业的生产成本，为企业带来可观的经济效益。
5结语
关键词：资产管理GIS水力模型 压力管理 产销差
中图分类号：TU821文献标识码： A
1前言
中山坦洲自来水有限公司（简称坦洲水司）成立于1992年，是中法水务投资有限公司（中国地区）最早的一家合作公司，是集供水、售水、管网建设于一体的供水企业。目前坦洲水司的供水规模为15万立方米/天，至2013年12月止，拥有DN50及以上供水输配管线总长度约515公里，其中主要使用的管材为球墨铸铁管和PE管，约占67.6%。此外，还有钢管、水泥管、镀锌管、钢塑管和PVC管等。镇区供水管网在其快速发展中有以下几个特点：
1.1管网建设
目前坦洲水司供水主管服务时间将近20年，旧区部分管道服务时间在16至30年之间，多为镀锌管和铸铁管，不仅绝大多数老化，漏水现象非常严重，而且不同年代管网的施工质量区别较大。
1.2管网水质
在丰水期水源约介于地表水环境质量标准GB3838-2002的Ⅱ-Ⅲ类水质，在枯水期水质有下降，受咸潮及申堂、月环及沾涌河水的污染影响较大。
1.3管网环境
坦洲镇地处珠江出海口，水厂取水口离海岸很近，在枯水季节，咸潮经常发生，高氯化物含量的自来水对金属管道有较强腐蚀性,管道的防腐工作不容忽视。
2 管网资产管理技术和手段
资产管理的概念广泛用于众多领域，水务行业现在也开始利用资产管理来提高成本绩效。资产管理是在保持必要服务水平并保证基础设施可持续性的同时，能让公用事业机构将基础设施生命周期的投资和营运总成本降到最低的一体化方案。供水的薄弱环节在管网上，因此我们要强化管网的管理。管网资产管理，就是要充分的掌握现有供水管网的信息，结合生产做到最优化的管网运营，找出存在的问题以制定最合理的改造计划。坦洲水司运用GIS信息管理系统、水力模型、压力管理、产销差管理等一系列工具和方法，并将这些工具及管理模式配合使用，为资产管理的所有阶段和各方面带来效益。
2.1 GIS信息管理系统
GIS作为掌握管网资产的基本属性以及运营状况的工具，在管网资产管理中起着不可代替的作用。自2007年引进GIS系统至今，坦洲充分利用GIS系统强大的空间信息管理功能，采集积累了管网维修和阀门维护等管网资产管理和运行管理的重要信息，将爆管维修的信息全部录入到 GIS 中，利用GIS系统对该年或往年的维修记录情况按维修管段的管径、管材、原因、维修频率、位置、爆管密度等进行统计和分析，根据GIS爆管维修数据和水力模型模拟结果，从而确定管网改造计划，明确如何将有限的管网改造资金投入到最应该改造的管网，最大程度的优化了管网资产，提高运行效率，同时最恰当的管网改造计划也减轻了维修人员对老旧管网频繁的维修负担，提高了工作效率，优化了资源配置。
GIS记录和分析爆管维修
同时实现GIS系统与财务系统中管网固定资产数据一体化，即是将GIS系统中管道和主要管件的属性信息与财务系统中管网固定资产信息建立起对应关系，最终通过GIS系统可以查询统计出全辖区内或某个区域管网的资产折旧情况。管网维护更新改造时，GIS系统管网更新的同时，及时将老旧废弃的旧管网资产从财务系统中剔除，科学、客观、准确地管理管网资产，真实反映管网资产的实际价值。给水GIS的建立，为管网信息化建设提供必要的技术保障，实现海量数据存储和分析处理。并将其运用于运营及维护，为水系统资产管理积累了宝贵的经验。
2.2水力模型
供水管网运行的安全性将直接影响坦洲的供水安全和社会经济发展。新建与改扩建工程也需要提出最优化方案。水力模型是管网评估、总体规划、管网设计、管网改造、管网分区、节能降耗、水龄分析、预案制定必不可少的工具，其结果可作为资产改进决策和进一步分析水质状况的基础。因此，开展管网建模，实现城市供水压力、流量和水质的模拟及数据化动态管理，是提高城市供水现代化管理、改善供水管网运行的安全性、实现节能降耗、提高经济效益的有效途径。
通过水力模拟，分析如何改进供水系统以满足不断增长的用水量需求。根据用水量预测以及逐步形成的未来需求增长状况建立优化模型。所进行的优化分析在满足日常供水需求的同时，也需考虑不断增长的用水量需求。使用这种先进的优化建模技术，我们不仅可以找出各种可行方案，而且可以为每种需求增长情形找到最佳或最具成本效益的方案。
通过对逐步形成的需求增长进行建模和优化分析，确定了以满足用水量增长的分阶段施工方案。由于用水量需求的不断增长，最具成本效益的方案是寻找一个对系统进行升级建设新管道的最佳优先顺序。对于所有逐步形成的需求增长，优化方案组合代表了系统改进方案的资产投资进度计划，以不断增加系统的供水能力，即满足了不断增长的需求，确定应先安装哪些管线的管道以及管径的大小。对于在规划范围内分配预算以确保在适当的时间改进适当的资产来说，这是一项重要的决策。
2.3压力管理
压力管理是漏损控制工作中的基础性的组成部分，减少了从漏损处泄露的流速，可以减少总的漏损量。一个成功的压力管理实施后，除了最为直观的压力降低外，还有一系列的好处如：用户服务水压变得更为稳定，管网内由于压力变化产生的应变减少，减少爆管，接头损坏率降低等。
通过压力管理来控制管网漏失量是目前条件比较有效和经济的漏失控制手段。该方法的利用，能够降低爆管率，缓解供水紧张和经济不断发展之间的矛盾，带来可观的社会效益和经济效益。实行节能方案，达到满足客户压力需求，实现提高客户的满意度及大量节约成本。
2.4产销差管理
由于水资源的短缺及水务公司提高生产效率的需求，供水管网漏损控制及安全运行问题被认为城市供水行业面临的主要问题之一。产销差管理与压力管理，管网改造之间相互交叉，相互渗透，成为供水管网资产管理的重要组成部分。坦洲近年产销差都维持在10%以下，且水损曲线整体呈下降趋势，这得益于管网管理、供水系统日常维护和管理上的强化和提升以及在其他方面所开展的工作。
2.4.1借助产销差评估工具
通过“产销差评估工具”计算出产销差综合结果和各项指标后，基于基础设施漏失指数（ILI）和爆管频率所制成的“控制水损诊断图”可以诊断出改进的方案，进一步控制水损。
2.4.2分区管理产销差
分区装表计量是产销差管理最为传统但却最有效的手段之一，目前坦洲水司已经开始实施分区流量计与GIS 结合管理大区域产销差项目，形成多级分区管理，提高监控效率。通过管网分区，运用水力模型模拟出正确的水流方向，确保安装区域总表的适用性、正确性，然后根据抄表读数以及GSM 监控系统的总水量数据比较总表与分表之间的读数差，计算出每个分区的产销差，收集该分区的用水曲线，进行夜间流量的监控。
2.3.3测漏普查
测漏是降低水损最明显的手段之一，主要通过主动测漏来发现输配水管网或入户管的漏点。坦洲水司将坦洲划分为15个测漏分区，测漏人员利用听音棒、听音饼、漏水巡视仪、相关仪等测漏设备开展循环测漏工作。
通过以上工具与手段进行产销差管理降低漏损及损耗，以实现水务资产管理分类基本技术所带来的潜在成本节约，为资产管理带来效益。
3、结论
但是，要在新的业务模式下，真正达到EAM的核心目标，必须采用符合趋势的新一代EAM。
毫无疑问，资产管理的服务外包化是当前的一个趋势。Gartner Group在2004年名为《EAM市场呈现增长和整合》的战略分析报告中指出:“外包服务正处于上升的过程中，将会给资产的所有者、维护者和运营者带来新的需求。这或许是EAM功能领域最显著的变化”。
这种情形在国内已经存在并在迅速发展:石油公司加油站的资产维护早已是全部外包;还有新建电厂和化工厂的员工数越来越少，维护业务大部分从内部职能转移到专业公司或者设备厂家提供的服务。
这一变化给EAM带来了什么变化？EAM的软件提供商又面临什么样的挑战呢？本文以服务为关键引线来把脉EAM的发展趋势。
首先，要看EAM的基本业务需求。
在资产密集型行业的管理软件规划中，EAM的受关注度仅仅次于ERP。
EAM系统以企业的资产设备为对象进行全生命周期管理，按照定期检修、状态检修、缺陷管理、技术改造、故障检修和停机大修等各种维护策略，以维修工单为主线建立资产管理的计划、执行和分析管理制度，旨在于实现资产的高效、可靠和安全的运行，同时缩减维修成本，实现企业利润最大化。
在外包服务的趋势下，资产所有者（Owner）、维护者（Maintainer）和运营者（Operator）逐渐分离，三者之间存在明显不同的业务需求:
所有者密切掌握资产的价值，评估投资回报;维护者根据资产的使用情况和状态，计划、调度和管理人财物等资源，执行修复和预防性维护计划;运营者关注资产的生产能力以及可用性等详细信息。
10年前，现在的EAM系统还是叫CMMS（计算机辅助维护管理系统）系统，它的着眼点是“维修”，也就是维护者关注的层次。
时至今日，市场上仍有许多软件提供商的EAM产品处于CMMS的阶段。但是，要在新的业务模式下，真正达到EAM的核心目标，必须采用符合趋势的新一代EAM。
EAM、ERP和CRM合一
受到服务外包模式以及IT技术发展根本规律的驱动，EAM、ERP、CRM三者合一的趋势已经很明显。
最近，和笔者探讨EAM方案时，一家国内石油巨头的资产管理部门地人士提到，已经感受到EAM必须和ERP融为一体的必要性。
这种感受的主要来源于作为资产所有者，资产管理部门非常关心资产的折旧、减值、维护和改造等活动带来的价值变化，以及分析资产的运营状态和资本投资回报率。
资产价值流是在ERP财务中的固定资产模块管理的，而源头却是来自EAM中的项目管理和工单管理。同时财务ERP中存在资产台账，实物部门负责管理设备台账，二者难以保持同步更新。
只有EAM和ERP融为一体，才能在管理信息系统内保证资产台帐和设备台帐的一致，并实时监控资产价值的变化。二者一旦脱节，最直接影响就是企业资产的损失。
笔者曾见过在一个大型集团企业清产核资的报告上，因为EAM和ERP账目不符，造成固定资产盘亏超过3亿元。
除此之外，EAM也将和CRM融合，特别在服务性的资产密集行业，像铁路和供电供气企业。国际上一些先进的供电企业，资产管理系统已经包含了面向内部和面向客户的业务流程。
如果是服务提供方，当客户服务代表在呼叫中心系统（属于CRM范畴）中处理内外部客户的服务请求时，就可以直接触发后续的维护和修理流程，并且将执行进度信息反应到客服系统中。如果是服务接受方，则能够提交服务请求并根据服务工单结算，和服务提供方实现业务流程联动。
纵观历史，我们不难发现一条以集成为特征的更替主线。在资产管理领域，集成更多组件的EAM套件替代了CMMS系统;在整个企业管理领域，包含所有人、财、物管理的ERP套件替代了原先分散的众多小系统。
国内许多企业，如上海电力和浙江电力，已成为将EAM融入广义的ERP范围内一起实施的先行者。
对于只提供EAM独立软件的厂商来说，在大融合时代，将会面临非常严峻的考验。
在上文提到的Gartner报告中提到“纯粹的EAM软件供应商面临ERP和EAS供应商强大的竞争压力”，纯EAM厂商之间的收购和合将会频繁出现。
从内部到外部的协同
目前的EAM系统已经在强调企业内计划部门、检修部门、物资部门、安全部门和财务部门之间的协同工作。
在服务外包和全生命周期管理的理念下，有更多外部合作伙伴加入到资产管理业务中来，从而协作理念将会越过公司的界限，扩展到企业之间的协同。
ARC咨询2004年11月的一份白皮书中指出:“协同式 EAM 解决方案提高了组织利用专业知识、协调行动、避免重复作业、共同关注改进工作和投资的能力”。
如果是集团公司，则协同首先是集团分/子公司之间的“兄弟单位协同”。在这种协同模式下，主要效益有九项:确定并共享最佳实践;共享专业知识与资产信息;绩效对标;充分利用有限资源;协同计划与安装;协商更好的服务协议;共享优化 MRO 物料库存;重新调配关键资产;降低 MRO 物料价格。
协同还包括和供应商等外部公司的协同，在资产生命周期上，存在如下常见协同:在资产设计阶段:和设计公司及单位实现协同设计;资产安装和建设阶段:和专业工程安装建设公司实现协同项目管理;资产运行阶段:和备件供应商实现协同物资供应;和众多的维护检修服务公司实现协同维修;资产退役报废阶段:和相关的处理公司协同工程管理。
在产品功能的角度来看，为了支持协同模式，EAM系统中将会基于互联网技术，加入协同的项目管理、文档技术资料共享、任务分配、资源协调、库存数据共享、电子采购等方案。
分析决策型应用增强
目前,EAM（包括CMMS）的一个典型特征是关注流程性和事务性的管理。
在协同模式下，专业化分工将操作型业务独立了出来，资产所有者可以将精力放在资产绩效管理上，维护者将精力放在保证设备的可靠性方面。
关键词：国有资产 管理体制 改革
近年来，为了加强行政事业单位国有资产管理，黑龙江省安达市、陕西省安康市、广西南宁市以及广东佛山市南海区等地方政府结合本地实际开始对传统的行政事业单位国有资产管理模式进行探索和改革，取得了一定成效。
一、黑龙江省安达市的做法
安达市是位于黑龙江省中西部的县级市，共有行政事业单位125家，资产原值总额为6.01亿元，其中土地面积126.3万平方米，房产面积25.3万平方米。长期以来，该市行政事业单位国有资产管理中存在着一些问题，主要有：房屋、土地等资产地点分散，且大都处于呆滞、低效运行状态；资产处置随意；资产收益被用于单位发奖金和实物；用行政事业单位国有资产作抵押为企业贷款导致连带经济责任等。针对这些问题，安达市对行政事业单位国有资产管理体制和方式进行了大胆改革。安达市的做法可以概括为：政府决策、财政部门管理、运营公司集中统一运营。 具体措施主要是：
一是授权财政局统一清查、收拢各单位资产。安达市政府下发了《关于规范机关事业单位国有资产管理的工作方案》和资产收拢的有关文件。明确规定市属机关事业单位详细上报所有房屋、土地位置等情况，严格清查附属房产；由财政局国资管理机构制定规范的名录，建立资产管理档案。
二是调整和理顺管理体制。市政府为行政事业单位国有资产的所有者，拥有资产的最终处置权；行政事业单位为国有资产的使用单位，拥有资产的使用、日常管理等权限，但不具备资产的处置权。市财政局及其内设机构安达市国资办为行政事业单位国有资产监督管理的办事机构，设立资本投资运营有限责任公司负责行政事业单位国有资产的运营工作。
三是规范资产处置程序。安达市明确规定了资产处置要报财政局国资办确认，并报市政府批准；同时，出售前必须对拟出售的资产进行评估，出售时必须委托有资质的拍卖行依法公开拍卖；公开拍卖成交后，由售购双方签订合同，分别到土地、房产等有关部门办理产权转移手续。
四是进行资产运营和融资。安达市将125家行政事业单位的大部分资产进行收拢，注册设立了具有独立法人资格的安达市国有资本投资运营有限责任公司，负责对收拢资产进行统一置换、拍卖、转让、租赁等。以经营性资产作担保，为城市基础设施建设、教育等公益项目提供融资服务。
五是通过资产置换进行资产整合。安达市把位于市区商贸地段的、与城市建设不相协调的、不方便群众办事的机关事业单位统一迁到新开发区，将其原办公用房置换给开发商。
安达市行政事业单位国有资产管理体制改革取得了良好的效果，主要体现为：一是改善了行政事业单位的办公环境，避免了财政重复投入，对城市整体布局及功能提升起到了一定的推动作用。安达市通过资产置换盘活资产2500万元，新建办公楼23栋，建筑面积2.3万平方米，入驻28个单位。二是解决了地方财力不足的实际问题，促进了地方经济和社会的发展。三是规范了资产处置行为，有效防止了行政事业单位在资产处置中各种流失现象的发生，也使部分资产免于承担法律连带责任，确保了行政事业单位国有资产安全完整。
二、陕西省安康市的做法
安康市国资局撤销后，国有资产管理职能被削弱，国有资产管理的弊端日益显现：许多单位对国有资产所有权认识模糊，自行转让、随意出租、帐实不符、资产流失的现象严重。2003年，安康市在认真总结各地国有资产管理经验，深入分析全市国有资产结构和存在问题的基础上，进行了国有资产管理的改革探索。安康市的主要做法可以概括为“统一规划，分类管理，统一处置，统一收益”，即市政府对所辖国有资产和资源统一行使出资人职能；按照经营性国有资产和非经营性国有资产两大类分别设立经营性国有资产管理局（国经局）和非经营性国有资产管理局（国产局），实行分类管理；国产局挂靠财政局，负责对非经营性资产统一处置、统一受益。主要措施是：
一是改革管理体制。2003年7月，市政府正式发文成立安康市国产局，明确了非经营性国有资产的管理主体。形成了国经局和国产局分别管理企业国有资产和行政事业单位国有资产的“分类管理”体制。
二是国有产权实行统一管理。国产局作为行政事业单位国有资产的专司机构，挂靠市财政局，由财政局一名副局长兼任国产局局长，按照统一政策、分级管理的原则，对全市行政事业单位国有资产产权进行统一管理。
三是建立资产购置预算制度。2003年，安康市在推行部门预算的同时建立了以财政为主体的行政事业单位国有资产占用编制制度和资产购置预算制度。国产局每年根据各行政事业单位人员编制和工作需要，核定其资产占用质量和数量的编制定额，按编制核定其当前资产购置及更新改造的预算方案，经同级政府和人大批准后实施政府集中采购。对于超编、无编资产和未按预算购置的资产视同非法占用国有资产，由国产部门予以没收或调剂使用。
四是资产处置坚持公开透明。在组织国有资产转让过程中，国产局切实把好资产评估关和公开处置关，按照公开、公正、公平的原则，委托拍卖机构采用市场方式，公开竞价拍卖，盘活国有资产。达到了国有资产产权交易效益最大化的目的，纠正了原来单位分散占有、自行处置国有资产的违规行为，从根本上杜绝了单位“小金库”的滋生蔓延。
五是资产收入实行集中管理。通过统一管理和整合配置，集中行政事业单位国有资产收入，对闲置和低效使用的资产和土地，政府收回所有权和使用权，由国产部门评估后公开处置。将各种形式的国有资产收入全部纳入行政事业单位国有资产收入专户管理，专项用于建设相对集中的办公区域，改善党政机关办公条件。
安康市体制改革的成效主要体现为：一是资产配置趋于合理。安康市通过制定和实施国有非经营性资产整合规划，解决了国有资产配置不合理、闲置浪费和需求不足的问题，使国有资产配置趋于合理。二是办公条件得以改善。通过盘活资产、集中国有资产收入，缓解了财政压力，改善了办公条件，对推进集中办公起到了促进作用。三是资产处置趋于规范，资产收益管理得到加强，资产利用得到优化。安康市国产局成立后，积极盘活国有资产，加大国有资产处置力度，有效遏制了资产随意处置现象，国有资产效益趋于最大化。
三、广东佛山市南海区的做法
广东省佛山市南海区近几年来进行了一系列财政改革，但是，在行政事业单位国有资产管理问题上，政府及财政部门无法及时了解资产占有使用的真实情况，各单位资产占用上“苦乐不均”，资产闲置、浪费严重，使用效率低下。为此，2002年，南海区政府做出了利用信息化手段推进行政事业单位国有资产管理体制改革的决定。南海区行政事业单位国有资产管理体制改革的总体思路可以概括为：采取统一管理的体制，以信息化手段为依托，以规范化管理为基础，运用阳光化管理方式，实现资产的高效运用。主要措施是：
一是改革体制。南海区委、区政府通过大量的调查研究，下大决心把分散在各个单位的行政事业单位国有资产收回来（把产权证集中），实行统一管理。建立所有权集中管理，其他权能依制分流的体制，打破传统的“单位所有制”。
二是分类管理。按照公建物业的不同特点，分四种类型进行管理：未列入行政办公之用的公建物业实行社会管理；对公益性物业实行部门管理；对纯粹行政办公用的物业，授权各行政部门使用;对空置物业，通过拍卖、委托、租赁、抵押等多种形式进行营运，实行资本化管理，以实现资产的高效再配置。
三是建立管理信息系统。利用信息化手段加强改革效果，是这次改革中的另一突出之处。开发了南海区行政事业单位国有资产管理信息系统，建立了南海区行政事业单位国有资产数据库，开发了一套公建物业的管理信息系统，通过政务网联通政府和单位，实现实时、动态、在线管理。
四是实行“阳光化” 管理。产权集中后，对于收回的资产，南海区有个说法，叫实行不越位的“阳光化”管理，就是政府按照其性质分类，采用比较市场化或比较透明的方式进行资源再配置：对零星的出租或闲置物业，通过评估后向社会公开拍卖，盘活资产、增加财政收入；不能拍卖的资产如行政单位正在使用的物业，则登报向社会公开招聘专业管理公司，采用公开招标方式采购资产的维护服务；对专业性较强的资产如运动场，既不能拍卖又不能代为管理的，就委托政府的专业部门进行管理。
五是对闲置资产进行市场化运营。对一些特殊性质的政府资产，如暂时未用的土地，则通过抵押等方式进行资本运营，在风险可控的前提下提高资产的使用效率，为政府经营城市战略服务、为城市建设融资。
佛山市南海区体制改革的成效主要体现为：一是管理体制趋于合理。打掉了单位之间各自为阵的“篱笆”，增强了各单位之间的相互监督与制约，增强了对行政事业单位国有资产配置的预算约束，有效地遏制了各单位争夺财政预算的冲动，在实现公平的同时提高了效率。
二是基础管理趋于规范。信息系统的运用，使过去行政事业单位国有资产管理中存在的资产存量不清，账账不符、帐实不符，帐外资产量大，资产的报损、报废、转让管理跟不上等问题得到了有效的改进；也使整个管理过程更加透明，实现了管理的制度化、规范化和流程化，有效地克服了违规现象，也从源头上抑制了腐败现象的产生。
关键词：国有资产管理体制改革
近年来，为了加强行政事业单位国有资产管理，黑龙江省安达市、陕西省安康市、广西南宁市以及广东佛山市南海区等地方政府结合本地实际开始对传统的行政事业单位国有资产管理模式进行探索和改革，取得了一定成效。
一、黑龙江省安达市的做法
安达市是位于黑龙江省中西部的县级市，共有行政事业单位125家，资产原值总额为6.01亿元，其中土地面积126.3万平方米，房产面积25.3万平方米。长期以来，该市行政事业单位国有资产管理中存在着一些问题，主要有：房屋、土地等资产地点分散，且大都处于呆滞、低效运行状态；资产处置随意；资产收益被用于单位发奖金和实物；用行政事业单位国有资产作抵押为企业贷款导致连带经济责任等。针对这些问题，安达市对行政事业单位国有资产管理体制和方式进行了大胆改革。安达市的做法可以概括为：政府决策、财政部门管理、运营公司集中统一运营。具体措施主要是：
一是授权财政局统一清查、收拢各单位资产。安达市政府下发了《关于规范机关事业单位国有资产管理的工作方案》和资产收拢的有关文件。明确规定市属机关事业单位详细上报所有房屋、土地位置等情况，严格清查附属房产；由财政局国资管理机构制定规范的名录，建立资产管理档案。
二是调整和理顺管理体制。市政府为行政事业单位国有资产的所有者，拥有资产的最终处置权；行政事业单位为国有资产的使用单位，拥有资产的使用、日常管理等权限，但不具备资产的处置权。市财政局及其内设机构安达市国资办为行政事业单位国有资产监督管理的办事机构，设立资本投资运营有限责任公司负责行政事业单位国有资产的运营工作。
三是规范资产处置程序。安达市明确规定了资产处置要报财政局国资办确认，并报市政府批准；同时，出售前必须对拟出售的资产进行评估，出售时必须委托有资质的拍卖行依法公开拍卖；公开拍卖成交后，由售购双方签订合同，分别到土地、房产等有关部门办理产权转移手续。
四是进行资产运营和融资。安达市将125家行政事业单位的大部分资产进行收拢，注册设立了具有独立法人资格的安达市国有资本投资运营有限责任公司，负责对收拢资产进行统一置换、拍卖、转让、租赁等。以经营性资产作担保，为城市基础设施建设、教育等公益项目提供融资服务。
五是通过资产置换进行资产整合。安达市把位于市区商贸地段的、与城市建设不相协调的、不方便群众办事的机关事业单位统一迁到新开发区，将其原办公用房置换给开发商。
安达市行政事业单位国有资产管理体制改革取得了良好的效果，主要体现为：一是改善了行政事业单位的办公环境，避免了财政重复投入，对城市整体布局及功能提升起到了一定的推动作用。安达市通过资产置换盘活资产2500万元，新建办公楼23栋，建筑面积2.3万平方米，入驻28个单位。二是解决了地方财力不足的实际问题，促进了地方经济和社会的发展。三是规范了资产处置行为，有效防止了行政事业单位在资产处置中各种流失现象的发生，也使部分资产免于承担法律连带责任，确保了行政事业单位国有资产安全完整。
二、陕西省安康市的做法
安康市国资局撤销后，国有资产管理职能被削弱，国有资产管理的弊端日益显现：许多单位对国有资产所有权认识模糊，自行转让、随意出租、帐实不符、资产流失的现象严重。2003年，安康市在认真总结各地国有资产管理经验，深入分析全市国有资产结构和存在问题的基础上，进行了国有资产管理的改革探索。安康市的主要做法可以概括为“统一规划，分类管理，统一处置，统一收益”，即市政府对所辖国有资产和资源统一行使出资人职能；按照经营性国有资产和非经营性国有资产两大类分别设立经营性国有资产管理局（国经局）和非经营性国有资产管理局（国产局），实行分类管理；国产局挂靠财政局，负责对非经营性资产统一处置、统一受益。主要措施是：
一是改革管理体制。2003年7月，市政府正式发文成立安康市国产局，明确了非经营性国有资产的管理主体。形成了国经局和国产局分别管理企业国有资产和行政事业单位国有资产的“分类管理”体制。
二是国有产权实行统一管理。国产局作为行政事业单位国有资产的专司机构，挂靠市财政局，由财政局一名副局长兼任国产局局长,按照统一政策、分级管理的原则，对全市行政事业单位国有资产产权进行统一管理。
三是建立资产购置预算制度。2003年，安康市在推行部门预算的同时建立了以财政为主体的行政事业单位国有资产占用编制制度和资产购置预算制度。国产局每年根据各行政事业单位人员编制和工作需要，核定其资产占用质量和数量的编制定额，按编制核定其当前资产购置及更新改造的预算方案，经同级政府和人大批准后实施政府集中采购。对于超编、无编资产和未按预算购置的资产视同非法占用国有资产，由国产部门予以没收或调剂使用。
四是资产处置坚持公开透明。在组织国有资产转让过程中，国产局切实把好资产评估关和公开处置关，按照公开、公正、公平的原则，委托拍卖机构采用市场方式，公开竞价拍卖，盘活国有资产。达到了国有资产产权交易效益最大化的目的，纠正了原来单位分散占有、自行处置国有资产的违规行为，从根本上杜绝了单位“小金库”的滋生蔓延。
五是资产收入实行集中管理。通过统一管理和整合配置，集中行政事业单位国有资产收入，对闲置和低效使用的资产和土地，政府收回所有权和使用权，由国产部门评估后公开处置。将各种形式的国有资产收入全部纳入行政事业单位国有资产收入专户管理，专项用于建设相对集中的办公区域，改善党政机关办公条件。
安康市体制改革的成效主要体现为：一是资产配置趋于合理。安康市通过制定和实施国有非经营性资产整合规划，解决了国有资产配置不合理、闲置浪费和需求不足的问题，使国有资产配置趋于合理。二是办公条件得以改善。通过盘活资产、集中国有资产收入，缓解了财政压力，改善了办公条件，对推进集中办公起到了促进作用。三是资产处置趋于规范，资产收益管理得到加强，资产利用得到优化。安康市国产局成立后，积极盘活国有资产，加大国有资产处置力度，有效遏制了资产随意处置现象，国有资产效益趋于最大化。
三、广东佛山市南海区的做法
广东省佛山市南海区近几年来进行了一系列财政改革，但是，在行政事业单位国有资产管理问题上，政府及财政部门无法及时了解资产占有使用的真实情况，各单位资产占用上“苦乐不均”，资产闲置、浪费严重，使用效率低下。为此，2002年，南海区政府做出了利用信息化手段推进行政事业单位国有资产管理体制改革的决定。南海区行政事业单位国有资产管理体制改革的总体思路可以概括为：采取统一管理的体制，以信息化手段为依托，以规范化管理为基础，运用阳光化管理方式，实现资产的高效运用。主要措施是：
一是改革体制。南海区委、区政府通过大量的调查研究，下大决心把分散在各个单位的行政事业单位国有资产收回来（把产权证集中），实行统一管理。建立所有权集中管理，其他权能依制分流的体制，打破传统的“单位所有制”。
二是分类管理。按照公建物业的不同特点，分四种类型进行管理：未列入行政办公之用的公建物业实行社会管理；对公益性物业实行部门管理；对纯粹行政办公用的物业，授权各行政部门使用;对空置物业，通过拍卖、委托、租赁、抵押等多种形式进行营运，实行资本化管理，以实现资产的高效再配置。
三是建立管理信息系统。利用信息化手段加强改革效果，是这次改革中的另一突出之处。开发了南海区行政事业单位国有资产管理信息系统，建立了南海区行政事业单位国有资产数据库，开发了一套公建物业的管理信息系统，通过政务网联通政府和单位，实现实时、动态、在线管理。
四是实行“阳光化”管理。产权集中后，对于收回的资产，南海区有个说法，叫实行不越位的“阳光化”管理，就是政府按照其性质分类，采用比较市场化或比较透明的方式进行资源再配置：对零星的出租或闲置物业，通过评估后向社会公开拍卖，盘活资产、增加财政收入；不能拍卖的资产如行政单位正在使用的物业，则登报向社会公开招聘专业管理公司，采用公开招标方式采购资产的维护服务；对专业性较强的资产如运动场，既不能拍卖又不能代为管理的，就委托政府的专业部门进行管理。
五是对闲置资产进行市场化运营。对一些特殊性质的政府资产，如暂时未用的土地，则通过抵押等方式进行资本运营，在风险可控的前提下提高资产的使用效率，为政府经营城市战略服务、为城市建设融资。
佛山市南海区体制改革的成效主要体现为：一是管理体制趋于合理。打掉了单位之间各自为阵的“篱笆”，增强了各单位之间的相互监督与制约，增强了对行政事业单位国有资产配置的预算约束，有效地遏制了各单位争夺财政预算的冲动，在实现公平的同时提高了效率。
二是基础管理趋于规范。信息系统的运用，使过去行政事业单位国有资产管理中存在的资产存量不清，账账不符、帐实不符，帐外资产量大，资产的报损、报废、转让管理跟不上等问题得到了有效的改进；也使整个管理过程更加透明，实现了管理的制度化、规范化和流程化，有效地克服了违规现象，也从源头上抑制了腐败现象的产生。
三是资产使用效率得到提高。南海区在采用新的管理手段、实行新的管理体制后，对闲置资产实行市场化运作、阳光化管理，矫正了资源配置不合理的状况，取得了良好的经济效益和社会效益。通过招标采购日常维护服务、运用管理信息系统、统一处置等管理方式，降低了资产管理的运行及处置成本。
四是遏制了资产流失。通过严格、统一的审批和操作程序，规范了行政事业单位国有资产处置和“非转经”行为，遏制了国有资产流失现象的发生。
四、广西南宁市的做法
广西南宁市的主要做法是成立南宁威宁资产经营有限责任公司（威宁公司），将行政事业单位各自占有、使用的国有资产产权通过市政府、市国资委授权，变更至威宁公司名下，由威宁公司代表市政府拥有国有资产的产权，实行统一管理、统一经营，把行政事业性国有资产从非经营性资产转化为经营性资产。主要措施是：
一是将各行政事业单位国有资产产权转移到威宁公司统一管理运营。2002年4月1日，南宁市委、市政府宣布暂停行政事业单位从事国有资产经营活动，由威宁资产经营有限责任公司统一接收、管理、经营市本级行政事业性国有资产，威宁公司负责上缴国有资产收益，其他任何部门、单位不得再从事或参与任何形式的经营活动。南宁市财政部门派人参加各单位与威宁公司移交国有资产和经济实体的活动并进行监督。
二是将非经营性国有资产转变为经营性国有资产。南宁市改革了行政事业单位无偿占有和使用办公用房的模式，逐步建立办公用房租赁制度；由各行政事业单位的非经营性国有资产转变为威宁公司的经营性国有资产，政府将各单位与威宁公司之间的关系定位为租赁关系。
三是构建融资平台，实行资本运营。行政事业性国有资产产权变更后，资产已全部变更到威宁公司名下，威宁公司采取了重组、转让、租赁、置换、开发、拍卖等市场化运作方式，进行资本运营，还为政府投融资提供了平台。
四是调剂使用办公用房，统一公务员岗位津贴发放。由于城市规划和基础设施建设的需要，一些行政事业单位面临拆迁，威宁公司对接收的办公大楼调剂使用。各行政事业单位国有资产产权划转威宁公司后，切断了各单位乱发补贴的经济来源，从2003年3月起，凡已移交资产的单位，市财政按月统一发放岗位津贴补助。对事业单位，由单位在核定的工资总额内自主决定分配形式，搞活内部分配。
南宁市体制改革的成效主要体现为：
一是产权转移顺利完成。威宁公司于2002年4月下旬开始分三批对南宁市行政事业单位国有资产开展接收工作，首批包括市委、市政府等“四大班子”在内的重要部委办局，主要是考虑可以充分利用其示范效应，在“四大班子”等部门的带头示范作用下，其他单位的资产移交、接收工作相对来说就会较容易开展。
二是配置资源优化。市公安局、市交警四大队、市妇联、统战部、市社会文化管理办等12个单位的办公用房因城市建设被拆迁后，都由威宁公司通过调剂予以解决了。调剂总面积达到1.63万平方米，每年为市财政节约经费160多万元，实现了集约经营、优化配置行政事业办公资源的良好开局。
三是提供大量融资担保。威宁公司通过近两年的运作，威宁公司为南宁市“136”城市建设项目累计提供融资担保7.4亿元，公司也直接融资3000万元，用于“大学路”等城市道路改扩建。
五、各地改革做法的比较分析
（一）各地做法的差异性分析
1.管理体制的差异
对于行政事业单位国有资产的管理体制，虽然都是以财政部门做主导，但也存在一定差别。大部分地方是由财政部门直接作为行政事业单位国有资产的主管部门，资产管理专门机构隶属于财政局，安达市、安康市、南海区采取的都是这种做法。安达市的资产运营公司隶属于财政局，在财政局的领导下集中管理、市场化运营行政事业单位国有资产。安康市的国产局挂靠财政局，国产局的局长由财政局副局长兼任，受财政局领导。南海区的公建物业公司也在财政局的直接领导下。个别地方采取的则是，在财政主导下，由国资部门作为主管部门，资产管理公司是国资委下属机构，受国资委的委托对行政事业单位国有资产进行统一经营管理。财政部门负责对其进行监督，以及进行资产预算管理和资产收益管理，南宁市采取的就是这种方式。
2.资本化运营范围的差异
各地做法的另一个明显差异就是进入市场化运营的资产范围不同。主要有两种类型：一种是以全部行政事业单位国有资产参与市场化经营，既包括经营性资产，又包括非经营性资产，如南宁市将所有行政事业单位国有资产都作为资产运作的对象，是完全市场化的运营方式。另一种，只以行政事业单位的经营性资产或闲置资产作为市场化运作的资本投入，参与运营和城市建设，非经营性资产（如政府办公大楼）不参与资本化运营，不作为融资担保或贷款抵押，如安达市、安康市和南海区。
3.使用管理方式的差异
行政事业单位国有资产使用管理方式主要有两种。一种是授权拨付式，即财政部门按统一标准、统一调配资产以满足各使用部门的需要，使用部门不需要为此付费，相当于财政直接拨付使用。安达市、安康市、南海区等地采取的就是这种方式。另外一种是付费式，即各使用部门须用本部门的预算资金向资产管理机构支付租金。南宁的行政事业单位对于本单位使用的资产尤其是房产要按照使用面积支付租金，租金的预算体现在各单位年度预算之内，而房产购置的预算则体现在威宁资产管理公司的预算中。
（二）各地做法的共性分析
尽管各地的做法中，管理体制、资产范围、管理方式有所不同，但仔细分析，各地的做法有很大的共性。
1．以财政部门为主导，从改革体制入手
各地做法的一个明显特点就是都把体制改革作为突破口，从改革国有资产管理体制入手，明确职责，加强管理。而各地确定的体制，大部分也是采取了财政部门为主导的形式。安达市在财政局内部设立了国资办，作为行政事业单位国有资产监督管理的办事机构。安康市非经营性国有资产管理局则挂靠财政局，并由财政局副局长兼任局长。南海区在财政局成立了资产管理科，并授权公建物业管理有限公司负责具体的管理事务。南宁市的威宁公司虽然隶属于国资部门，但也没有离开财政部门的配合和支持。在南宁市行政事业单位国有资产管理改革过程中，对于不配合的单位，财政局采取了停止或暂缓拨付单位预算经费的办法配合改革，财政局还派财务总监进驻威宁公司对其资金流动、财务状况进行监管，威宁公司的利润全部统一上交到财政部门。
2．专门机构负责，产权集中管理
各地改革探索的共同特点是，都成立了专门的国有资产管理机构。安康市成立了国产局，南海区成立了财政局资产管理科和公建物业公司，安达成立了财政局国资办和安达公司，南宁成立了威宁公司，这些地方的做法都是机构、编制、职能、人员四到位，资产管理公司都具有公司法人的资格。
安达市、安康市、南海区以及南宁市，都是由资产管理机构集中统一管理行政事业单位国有资产，将行政事业单位国有资产所有权进行产权变更，收归指定部门或公司统一配置、统一调配、统一处置。任何行政事业单位不再拥有原有资产的产权，如要使用房产或其他资产，必须向资产管理机构申请，经资产管理机构审批并办理手续后方可使用。
3．配置有据可依，处置公开规范
对配置和处置环节进行规范化操作是各地改革的另一个共同特点。安康市在资产配置环节建立了行政事业单位国有资产占用编制制度和资产购置预算制度。市国产部门每年根据各行政事业单位人员编制和工作需要，核定其资产占用质量和数量的编制定额，按编制核定其当前资产购置及更新改造的预算方案，经同级政府和人大批准后实施政府集中采购。安达市则明确规定了资产处置程序：由资本运营公司对拟出售的资产拟定出售方案并报国资办；财政局国资办对拟出售资产的使用方向、历史遗留问题等因素进行确认；然后由资本运营公司委托有资质的评估机构对拟出售的资产予以评估；评估后，财政局国资办对拟出售资产的工作方案报请市政府批准；市政府批准后，由资本运营公司委托有资质的拍卖行依法公开拍卖；公开拍卖成交后，由售购双方签订合同，无争议后分别到土地、房产等有关部门办理产权转移手续。安康市在资产处置中也采取了严格程序、规范运作、中介评估、公开拍卖的形式。南海区在资产处置环节实行了“阳光化”管理，也是采取了公开拍卖的形式。
4．建立调剂制度，均等配置资源
在改革之前，普遍存在部门之间占有资产不均的现象。有的单位占用办公用房过多以致资产闲置或对外出租，而有的单位办公条件很差，办公用房人均面积达不到标准，办公设备陈旧满足不了办公的需要。因资产占用量的差异，各单位自主创收的能力也不同，因而导致部门之间有“冷”和“热”的区分，公务员的收入之间也存在明显差异。改革后，通过产权集中管理和调剂，大大消除了部门差别，财政资源配置趋向均等化。
在国资委成立之前，国有企业股权管理被多个政府部门分割，国有企业内部的不良资产主要由各企业报上级主管单位审批后自行处置。国资委成立后国有企业股权管理集中到国资委，不良资产处置方案由各企业报国资委审批后在指定产权交易中心挂牌交易，可以称之为分散处置模式。在国有资产分散处置模式下，具有关联性的控股权被人为分割，因不具控制性导致流动性差、再投资价值低，因利益纠葛导致处置效率低、成本高，因不易监管导致道德风险高、资产流失严重。因此，对不良资产处置方法应当创新。
在国资委成立后，一个区域内的国有企业股权管理统一于国资委，区域内国有企业事实上以国资委为核心形成一个多层控股的企业集团系统。因此有条件也有必要从区域国有资产的系统关联性出发，建立统一的不良资产处置平台，在此称作集合处置模式。本文针对目前不良资产分散处置模式存在的问题，研究不良资产处置的目标、原则和特点，论证国有不良资产集合处置的必要性及其模式。
一、 不良资产处置
不良资产是有缺陷而导致盈利能力低下的资产，其剩余的使用价值是可以加以回收重新利用的社会资源。任何一个产权所有者都会要求在不良资产处置中尽可能高地回收剩余价值，国有产权所有者也不例外。在不良资产处置上，国有产权所有者与私有产权所有者不同，不能只有单一财务目标。这是因为，国有产权名义上归全体人民所有，但是全体人民的收益权不可能像上市公司给股东分红那样实现，更多的还要通过非财务的公共目标来实现。在实际操作中，非财务公共目标是作为对财务目标的原则约束而达到的。
1、不良资产处置的目标和原则
（1）化解系统经济风险，维护区域社会稳定。巨额不良资产主要形成于经济体制转轨时期。国家在通过银行贷款支持企业不致破产的同时，采取各种改革措施挽救企业，但收效甚微，反而给银行造成大笔坏帐，带来金融风险。由于区域内国有企业股权和债权的高度关联性，极易引起多米诺骨牌效应，连带一批相关企业倒闭。因此不良资产处置不可能主要以破产方式进行，而要通过引入高效的外部产业投资者重组企业，创造起死回生的机会，从而化解系统经济风险、维护社会稳定。
（2）优化系统资源配置，推动区域经济健康发展。国有不良资产处置本身是社会经济资源优化配置的过程，必须从区域经济大系统的角度来看待国有资产流失问题。在区域经济系统内，国有资产只是区域内经济资源的一部分，只要资产处置没有导致资产流失到区外，就不会导致区域内社会经济资源总量减少。因此，国有资产处置应该着眼于区域内经济资源优化配置前提下的总量增加。
（3）调整国有经济布局，壮大民营经济。国有不良资产处置是国有经济布局调整退出竞争性行业的必要举措。如果将国有资产都卖给外资，外资进入将增加区域经济资源总量，但外资可以通过内部交易价格转移利润到境外，导致系统经济资源流失。外资比重过大还可能谋求垄断利益，操纵当地经济，抑制民营经济发展，损害系统的经济效率。站在民族利益角度讲，国有经济退出的空间应该优先留给民营经济。应当学习印度发展民族经济的做法，以国有经济战略调整为契机，大力发展民营经济。
2、不良资产处置的特点
不良资产处置不是一个简单的交易行为，而是投资行为，是交易双方对投资价值的发掘和确认过程。与优良资产处置相比，不良资产处置具有如下特点：
（1）不良资产是已经发生价值流失但还有剩余价值的资产。对于实物形态的资产而言，使用价值的贬值是一个必然的过程。因此，尽快投入运营，形成盈利能力，是资产价值升值的前提。对于企业形态的资产而言，资产通过经营过程盈利实现价值转移，得到补偿和增值。如果经营亏损，则在形成不良资产。不良资产处置本质上是对已经形成的资产损失进行清理核销，为资产恢复盈利能力创造机会的过程，因此处置不良资产不可能做到收益最大化，应该是损失最小化。但是资产损失通常难以准确衡量，因此只好以帐面净值做参考，损失最小化也就归结为尽最大努力卖出尽可能高的价格。
（2）不良资产是价值仍在继续流失而且加速流失的资产。尽管资产流失在经营过程甚至在形成过程中就已经存在了，但在处置之前仍在继续流失，而且随着时间推移，价值流失会加快，即所谓 “冰棍效应”。其原因，一是技术设备等有形资产，由于技术进步加快而加速贬值的过程不会停止；二是企业停产后商誉商标、资质牌照、客户资源、专利技术等无形资产和技术人才的流失。无形资产是构成企业盈利能力的主体，其价值超过有形资产价值，因此成为购并者的主要目标。不良资产应该在企业停业之前及早处置，以最大限度保全无形资产价值。
（3）由于不良资产是加速流失的资产，加快处置可以中止资产价值继续流失，可以在不良资产价值较高时卖出好价格。因此，不良资产处置的关键是如何在加快处置前提下卖出尽可能高的价格。不良资产加速流失的特点决定不良资产处置很难形成卖方市场，处置越晚，价值流失越多，寻找高转让价格的概率就越小。转让价格受转让时机、方式和市场供求影响，但根本上还是取决于转让时不良资产的剩余价值，因此加快处置和争取高转让价格并不矛盾，只有卖得早才能卖得高。所以通过加快处置做到损失最小化是可行的，站在全社会高度看更是如此。从理论上说，不良资产的定价和优良资产应该一样，即建立在预期能回收的未来现金流的基础上，但实践中不良资产定价要比优质资产困难的多。由于双方对不良资产价值判断不尽相同，加上信息不对称，使不良资产定价很难一致，实际价格的确定通常是谈判协商的结果。因此与其花功夫确定一个准确的价格，不如想办法创新处置方式、发掘投资价值、吸引更多的投资者、营造竞价局面、增强在谈判中的地位。
二、不良资产集合处置
区域国资委成立后，作为区域内国有资产统一的所有者代表，分散的小产权变成集中的大产权，就为总量庞大、关联度很高的区域国资系统不良资产的处置创造了有利条件。
首先，在国资委下设立不良资产处置的统一平台，有利于提升股权价值、降低处置成本、提高处置效率。同一个企业中关联性的股权就可集合而具有经营控制性，同一个行业中所有国有企业股权就可集合而具有市场控制性，因而大大提升了股权价值，这样有利于吸引更多新投资者，就可以大大提高不良资产的处置机会和价格；可以做大资产池，有利于应用各种投资银行手段发掘投资价值，如进行资产分类整理、重组包装、资产证券化等，足以吸引国内外投资银行参与不良资产处置；可以形成各个国有股东之间合作协商和利益共享机制，利益协商成本低、效率高；可以使分散处置模式下“多对一”的谈判变成“一对多”的谈判，形成卖方市场，从而提高谈判地位。
其次，在国资委下设立不良资产处置的统一平台，便于国资委对资产处置过程集中监管，形成国有企业―――处置平台―――国资委―――交易所四位一体的防控体系，从而打破在资产处置过程中的内部人控制，督促处置者努力工作，推进国有经济布局战略调整。此外，在国资委直接监管下的处置平台有更高的诚信度，会提供透明、全面的不良资产信息，降低投资者的风险预期，增强安全感。
第三，建立以进行交易前期策划和交易撮合服务为主的统一的资产处置平台，可以和交易执行环节为主的产权交易中心共同构成完整的国有不良资产处置链条。产权交易所只是一个为交易各方提供公平交易便利和秩序的场所，不能只维护国有产权出让者的利益，而要公平对待每一位市场参与者。尽管政府赋予产权交易中心覆盖资产处置全部环节的业务范围，但从牵制角度讲，产权交易中心不应该介入交易前期策划和交易撮合过程，以保证其在交易过程中的公正和廉洁，这对营利易所更应如此。因此应将产权交易中心的业务范围限定在交易公开性、规范性的审查和执行上。
三、 不良资产集合处置模式设计
1、组织模式设计
不良资产集合处置的一般组织模式如下。
A模式：由国资委独自发起一家没有投资银行牌照的国有独资资产管理公司，指定要求所有一级企业将其不良资产直接划拨给该资产管理公司统一处置；
B模式：由国资委支持所有中间层控股公司共同发起一家具有投资银行牌照的有限责任制资产管理公司，各股东将其不良资产委托给该资产管理公司统一处置；
C模式：由国资委指定一家中间层控股公司牵头，其他中间层控股公司参加和四大金融资产管理公司、具有国内外广泛投资者网络的知名投资银行共同发起一家具有投资银行牌照的股份制资产管理公司，由国资委要求所属企业将其不良资产委托给该公司统一处置；
D模式：由国资委指定一家外部的投资银行，由国资委要求所属企业将其不良资产委托给该投资银行统一处置。
上述4种模式的根本区别在于具体项目上不良资产处置方案的形成、执行和利益协调机制，从而直接影响资产管理公司的运行成本、效率和目标。A模式假设国资委是超级控股公司，其下由若干各具功能的中间层国有独资控股公司构成战略管理和资本运营平台体系。这是一种完全行政化的模式，其优势是设立简单容易，国资委可以直接通过行政划拨其他中间层国有控股公司所有的不良资产，资产管理公司将独自承担不良资产处置责任，经营风险大，不存在内部协调，但外部协调量大。此外，可以进行实业投资，也可以承包或服务，兼具投资商、承包商和服务商职能，综合功能强。但因为独资无法使投资银行直接参与，与投资银行签约结成战略联盟或聘请为财务顾问方式参与资产管理公司也许可以解决问题，但对投资银行的责任约束不强。四大金融资产管理公司解决目前供需脱节问题的对策，就是在其下再设立与国际投资银行合资的资产管理公司。此外该种模式的资产管理公司没有投资银行牌照，资本运作手段和空间大受限制，因而不利于对系统外客户服务，只局限于系统内客户服务，未来发展空间受限。
B模式和C模式采用多元股东结构，是半市场化的模式。两者都具有投资银行牌照，资本运作手段多，在完成当前国有经济布局大调整和国有企业大重组的阶段性任务后，将顺利转向以系统外客户服务为主，未来发展空间大。另外它们不能做实业投资，都是服务商，经营风险小，没有A模式国有独资体制弊端。其区别在于，B模式因所有中间层公司都参与，共同承担不良资产处置责任，能很好做到不良股权资产集合，内部股东之间协商很好。因全部是内部股东，利益不与外人分享。但没有中介―――投资银行直接参与，供需脱节，因为事先不知道资产需求方在那里，也就不可能设计好处置方案去寻找吸引投资者，又因为难以找到多个投资者，不能形成竞价局面，只好分类打包贱卖给投资银行再行处理，钱都让投资银行赚走了。此外没有外部债权人入股，与多个债权人的外部协调也有困难，当然国资委可以出面统一买断债务来解决这个问题。
C模式比B模式市场化程度更高，不仅纳入内部股东，而且纳入外部投资银行和债权人，可以做到不良资产权益全部集合。因为具体项目的股权和债权关联方都是资产管理公司的股东，可以充分利用股东会和董事会作用，所以处置方案的协商过程都在内部，这样沟通便利，时间短，成本低，效率高，但股东人数过多也会有相反效果，由此也可以考虑减少内部国有股东数量。因为还纳入投资银行参股使供需直接对接，由投资银行专业人员发掘资产价值，根据投资者需求策划最优的处置方案，不仅大大提高了不良资产的处置机会和效率，而且有可能形成竞争而提高不良资产处置价格。另外，因有外部股东，要与外人分利。
D模式是业务全部外包，完全市场化的模式。投资银行和投资者有广泛联系，开办的委托资产管理业务具有将资产供需双方撮合在一起的功能，但要分别和所有关联股东和债主企业签约得到委托，才能将关联性不良资产纳入一个资产池，完全靠市场行为很难办到。而依靠国资委行政干预获得不良资产处置权利，下属企业未必积极配合，而且具体项目处置方案的协商全在外部，协商出现问题还要找国资委出面，沟通时间长、反复多、成本高、效率低。此外，外部投资银行只追求自身利益，难以尽责，加上信息不透明，一手操纵买卖双方，低买高卖，牟取暴利，会导致国有资产流失。但是国资委作为直接派代表进驻投资银行，也许会改善。此模式下不易管理，容易演变成分散处置模式。
综上所述， C模式最好，B模式较好，A模式亦有可取之处，D模式最不可取。我们以下按C模式展开说明。
按C模式设立的资产管理公司本质上就是一个国有控股的专业处置不良资产的投资银行机构，它具有综合类证券公司所有职能，但重点在资产管理上。只有这样的资产管理公司才可以允许投资银行参股，实现资产供需双方直接对接，才能充分利用资本市场工具和资本运营手段从事不良资产处置。
2、运行模式设计
在C模式下不良资产集合处置的运行过程主要包括如下环节：
（1）按照国民经济战略布局调整要求，国资委制订国有资产重组规划，设置不良资产标准，做出不良资产处置决定；（2）作为资产管理公司股东的国有控股企业按照国资委设定的标准核定不良资产，然后将各自不良资产委托给资产管理公司构造资产池；（3）来自也是资产管理公司股东―――投资银行的专业人员依托投资银行的客户网络物色可能的投资者；（4）按照潜在投资者需求分类整理不良资产，发掘投资价值，设计出具体项目上不良资产的处置方案；（5）该项资产处置方案提交作为资产管理公司股东的主要股权和债权的关联方（合并股权具有控制性）协商认可；（6）通过认可后该项资产处置方案向事先物色好的投资者招标，同时也在国资委指定的产权交易市场挂牌向社会上公开招标；（7）资产管理公司代表该项资产主要股权和债权所有者与挑选出的若干投资者进一步谈判直至达成协议；（8）达成股权和债权重组转让协议后，在资产管理公司监督下，在股东投资银行协助下，投资者和各个股东和债主直接接洽执行协议；（9）在国资委指定的产权交易市场挂牌交易，完成交易过程。
在上述操作过程中，资产管理公司的功能在于构造资产池、发掘投资价值、设计处置方案、将多对一谈判变成一对多谈判、监督有关各方执行协议等，而协议的执行由投资者和该项资产有关股东和债主进行。
不良资产通过委托而不是行政划拨或有偿转让给资产管理公司的好处在于：资产管理公司无需很大资本，没有经营风险；不良资产所有者参与处置，有利于资产处置；不良资产损失责任易于追究，有利于推动国企改革。
3、盈利模式设计
在C模式下资产管理公司只做服务商，其盈利来自于服务佣金收入。每完成一单不良资产处置，都可按投资银行提供资产重组转让服务标准收费。按照国家对四大金融资产管理公司委托中介处置不良资产服务规定，最高付费可达可回收现金额的5％。其佣金收入通过分红成为各股东的投资回报。
在C模式下参与资产管理公司操作过程的有股东国有企业、投资银行和金融资产管理公司，有相关方国资委、产权交易中心和投资者等。通过资产管理公司运作不仅可以得到直接的投资回报，而且能够取得间接的经济利益。
国资委作为区域国有资产总监管者，通过资产管理公司集中处置和专业化运作，能有效贯彻国有经济布局调整战略，提高国资系统资产质量和经营效率；有效监控国有不良资产处置过程，避免分散处置情形下国有资产贬值和流失，尽可能提高不良资产处置效率和回收价值；外部处置不良资产发生的佣金费用转化为资产管理公司的佣金收入而保留在国资系统内部；充分利用市场机制处置不良资产也可以节约国资委直接操盘带来的隐性成本。
国有控股公司除了作为资产管理公司股东获得的分红外，作为不良股权资产的提供方，通过资产管理公司集中处置和专业化服务得到的好处反映在：有利于避开内部阻力，加快不良资产处置，制止不良资产继续流失；降低由于各企业分散处置不良资产的成本；股权合并和一对多谈判能提高不良资产处置价格和效率。
与四大银行对应的四大金融资产管理公司如果合并或参与国资委股权资产管理公司，将集合债权资产。金融资产管理公司除了作为资产管理公司股东获得的分红外，作为不良债权资产的提供方，通过资产管理公司使股权处置与债权处置相互协调和相互促进，将降低不良债权处置的协商成本，提高不良债权处置的效率，创造债权资产保全机会，减少银行倒帐风险。
投资银行除了作为资产管理公司股东获得的分红外，作为不良资产供需双方的中介，通过资产管理公司固定了大批客户，在每项不良资产处置过程中将涉及其内部许多部门服务及客户资源，其利益体现在资产管理公司佣金收入分成上，而且客户后续增值服务进一步开发的收益机会还会很多。
对于产权交易中心来说，全国各地国资系统的资产管理公司和银行金融资产管理公司，各类投资机构，其他中介服务机构，将围绕产权交易中心形成全国性不良资产处置的市场网络。其中，资产管理公司将成为产权交易中心的做市商，有助于产权交易中心有稳定的交易量和交易秩序，从而完善国有产权交易市场。
作为不良资产的投资者，通过资产管理公司的资产整理和服务，提高了收购效率，节约了收购费用和时间，降低了投资风险，还可享有资产管理公司提供的一定时间的售后服务和质量保证。
【关键词】基层站段 委托运输 固定资产管理
随着武广高铁、郑西高铁、京沪高铁的运营以及刚刚开通的京广高铁专线，我国目前高速铁路里程已居世界第一，这标志着我国已昂首跨入高速时代。根据高速铁路运营特点和资源优化配置的目的，目前采用委托运输管理这一新兴模式，其中在这一模式下高铁车站的固定资产由客专公司和铁路局委托的基层站段共同管理，这对实现高速铁路安全高效运营起着积极的促进作用，但是如何更好地用好资产，既减轻基层站段的代管成本，又实现资产的安全增值就值得我们在实际工作中做一思考。
一、实施基层站段委托运输管理固定资产的利与弊
依照铁道部颁布的《关于新建合资铁路委托运输管理的指导意见》，由客专公司与相关铁路局签订相关委托运输管理协议，确定委托运输管理的范围、内容、双方权责、规定收入、费用发生和结算方式以及双方屡责期间的其他相关事项，根据此协议客专公司委托相关铁路局承担运输，因此实施委托运输管理是发挥铁路资产规模效益优势，实现资源优化配置的必然选择。在当今铁路局直管站段体制下，实施委托运输管理可以充分利用铁路运输生产统一集中调度指挥，基层站段设备、人力等资源，对客专公司而言，减少了投入，精简了机构，降低运营成本，对提高双方的运输效率和运营效益都是很有利的。但同时我们也应看到该模式下按照客专公司的运营固定资产委托给铁路局，铁路局再授权于基层站段的方式进行管理。这种委托存在复杂的关系，层次多，呈现出高成本、难管理的弊端。对客专公司的固定资产管理而言，如何理顺各级管理关系，降低资产管理风险，对代管固资的基层站段而言，怎样用好资产，实现资产的安全增值和降低维管成本都是现实运营管理中不容忽视的问题。
二、委托运输管理的固定资产管理现状与弊病
（一）在固定资产运用过程中，受托单位铁路局为了统筹使用固定资产，需对固定资产进行代购、调拨，而由于双方缺乏沟通导致客专公司对委托的固定资产动态变化缺少了解，从而产生诸多问题，表现为：固定资产的使用状况和效率、运营情况掌握不清，造成效率不高，闲置浪费现象严重。
（二）固定资产所有权在客专公司，但是具体购置由路局代购，部分资产的购置由基层站段待垫资金，由于站段、路局、客专等相关清算制度以及逐级上报审批等烦琐手续原因，造成代管的固定资产不能科学实时的入账。如郑西客专已开通两年，但是由于各种原因导致部分固资的垫付款至今仍然挂之列账，且因为没有办理固资的验收交接手续因而不能将代购资产纳入本单位固定资产核算管理，固资折旧更无从谈起，成为双方账上的悬空资产，既不符合固定资产管理办法，也不符合会计权责发生制等相关核算准则。
（三）代管资产管理意识不强，目前由于委托运输管理资产的特殊性，造成基层站段管理人员中存在重盈亏目标、轻资产管理，重账面价值管理、轻现场实物管理的狭隘的资产管理意识。基层站段仅是代为委托方管理固定资产，由于这种所有权和使用权的分离，不利于调动固资资产使用人员的积极性，疏于管理，因而固定资产的盘点清查也不能及时进行，易造成资产毁损、遗失，变更用途等漏洞。同时受点多、线长、固资范围广等因素，作为委托方的客专公司无法及时掌握固定资产具体现状；作为代管资产的高铁基层站段，只有资产使用权，日常经费的下达由路局的生产经费预算拨付，一旦固资使用出现故障，维修等费用还需单独上报审批，无形中加大资产的使用成本，造成资产使用管理维护中间环节增多。
（四）在实际运营中随着固定资产的使用，维修费用、更新费等后续支出必然逐年增加。长此以往，固定资产运用部门和财产管理部门管理不到位，必然造成固定资产修理和更新跟不上，投入不尽合理，闲置资产不能有效盘活，在资本运营、资产优化配置、投资和运用管理等方面都会存在欠缺和薄弱环节。
三、完善委托运输管理中代管固定资产管理方式
（一）赋予基层站段更多的经营自
这是因为基层站段是代管资产的具体使用单位，对代管的资产底数清，且信息灵活，在盘活资产方面有很大优势。首先应加强委托管理方和受托方的沟通，签订资产经营责任状，在法规允许的范围内灵活处置资产，尽快协调解决目前基层站段代管的固定资产挂账问题。其次，双方健全固定资产购置、管理、更新改造等一系列制度，本着“谁使用谁负责”的原则，可以尝试将固定资产有偿提供给高铁车站使用的方式，固定资产一旦购建，尽快办理有偿调拨手续，规范固定资产列账，按照《固定资产管理办法》及时计提折旧，这对真实反映资产使用状况是大有裨益的。同时，路局也应搭建代管闲置资产调剂平台，促进资产合理流动，优化资源配置，提高资产利用效率。
（二）健全固定资产管理的内部控制制度
固定资产管理本身就是一项技术性较强、又很烦琐的工作，而代管资产因其自身特殊性更容易被管理人员所忽视。因此，首先要健全作为代管方基层站段的固定资产管理的内部控制制度，将代管资产的相关管理纳入其中；其次要提高企业负责人和代管资产管理人员的责任意识，使其充分认识到加强代管资产的必要性与重要性，学习资产管理的新知识，探索有效管理代管资产的新模式，不断提高业务水平和管理能力。同时委托方和代管资产的基层站段应共同加强对固定资产的清查和动态管理，以此确保代管资产管理科学规范。即代管资产的基层站段必须从固定资产的购建、验收、保管、使用、维护、修理、盘点到处置报废，都要有专人负责，建立科学规范的管理流程，明确各职能部门在代管固定资产管理各环节中的分工、职责、权限。此外，应建立代管固定资产责任追究制度，按国有资产管理要求管好用好固定资产，委托方和受托管理的基层站段均应建立受托固定资产台账，对资产名目、使用地点、保管人，构建年月等内容一一列明，建立的固定资产辅助台账能动态反映固定资产的购入、使用、维修、价值变化等情况，不定时的对账，及时准确掌握固定资产的动态变化。最后还要充分发挥委托方与路局固资管理职能部门以及基层站段三方纪检监察部门的监督作用，加强对代管固定资产的监管，及时发现其在运营使用中的问题，使固定资产管理这项工作能科学、公正、高效的开展，实现资产效益最大化。
（三）建立健全委托运输管理固定资产的预算制度
现在全面预算管理办法已贯穿铁路企业生产运营过程的方方面面，但是笔者认为作为委托运输管理模式下的基层站段在代管固定资产预算方面仍存在盲区。因为使用权与所有权的分离，导致作为签订协议的受托方代表铁路局在下达委托运输管理站段经费预算时未考虑代管固定资产的维修费用，但是实际车站在运营过程中难免会出现诸如电梯、信息化设备等资产维管费实际问题，因而笔者认为应本着“下情上传，上情下达”的原则，路局在年初下达委托运输管理预算时提前和委托方进行商定，加强信息沟通，具体将代管的固定资产需要的维管费等必要支出提前纳入经费预算中，以免固定资产使用出现问题时，还需基层站段提出申请，等待批复，落实资金再修理，这样一个漫长的过程影响了资产的正常使用。当然，作为代管固定资产的基层站段一方面也应和路局进行积极沟通，根据实际情况提前编制预算，另一方面也应在预算下达后根据预算金额与本单位具体管理代管资产的职能部门人员进行沟通，制定切实可行的固定资产管理措施，对预算实施“刚性原则”，专款专用，针对运营使用过程中的问题，及时提出应对措施和方案，确保预算在本单位的有序可控。
（四）加强代管资产的内部审计监督和考核约束机制
当未来整个行业增长率下跌的时候，如何转变为效益发展模式，这是未来3～5年需要考虑的问题。
在金融市场疲弱和汇率动荡的双重影响下，资产管理行业的整体表现降至2008年金融危机以来的最低谷。
据波士顿咨询（BCG）9月下旬的《2016年全球资产管理报告》显示，2015年全球管理资产额从2014年的70.5万亿美元增至71.4万亿美元，涨幅仅1%；该数字远低于2014年8%的增长率，以及2008～2014年5%的年均增速。
整体增长之所以陷入停滞，主要原因在于全球金融市场普遍业绩低迷且动荡难平，资产管理机构首次面临无法依赖市场表现，而必须靠自身的资产吸纳能力来实现增长的局面。2015年，新增管理资产净流入仅为1.5%，却成为全球资产管理行业的增长支柱。
与此同时，收入利润率亦持续紧缩，从2014年的28.1个基点跌至2015年的27.7个基点，行业利润池增幅仅为1%。不过，尽管净收入有所下降，但由于资产管理机构全力控制成本增幅，使之略低于收入增长，使得运营利润率依旧稳健达37%，仅略低于2014年历史水平。
市场疲弱与动荡已是常态，步入2016年后依旧如此。但BCG全球资深合伙人兼董事邓俊豪分析称，中国整体的宏观趋势，对于资产管理机构甚至整个金融市场都非常有利：第一，人民币成为国际货币基金组织（IMF）特别提款权（SDR）货币篮子中的一员，将对整体资管市场和金融市场产生巨大影响，推进国际化进程。第二，中国的经济已经从银行提供资金来源逐渐迈向多层次的资本市场，这将更加有效率地帮助人们找到投资机会，并帮助企业找到资金来源。第三，中国已经是个人财富第二大的国家，仅次于美国。有更多投资机构投身到资本市场，专业的投资者能够更科学客观地评价风险和机会，这对于资本市场的健全有非常正面的影响。
但在宏观趋势利好的同时，市场依然存在着挑战。首先，不论是中国运营者还是国外投行，获利一直是非常大的挑战。“国外的投行以往都是非常挣钱的，净资产收益率大概在10%～20%之间。但是近年来由于更多监管的要求和其他成本上升，现在这些国际投行想达到10%都已经非常困难了，所以我们看到利润逐渐在压缩。”邓俊豪称。
其次，竞争更加激烈，消费者或投资人对投资机构的要求更高，越来越多地关注如何把投资服务正确地传达给投资者。
BCG报告称，未来的资管行业，以下4种具备可持续竞争力的业务模式有望获得成功：一，α主动管理者，其核心能力为特定资产类别中的投资专业知识和风险管理能力。二，β规模经营者，其核心能力为高效运营模式、超强流动性和强健的产品储备。三，解决方案专家，其核心能力为多资产与投资组合构建能力，管理模式与目标客户喜好相契合。四，分销巨头，其核心能力在分销、投资者渠道上，此外，其市场进入能力强，产品种类丰富齐全。
对于未来资本市场的趋势，BCG全球合伙人兼董事总经理徐勤分析称：第一，从资产端，整个市场会演进到间接融资和直接融资多元化发展的情况；第二，全球市场正发生价值转移，中国也不例外，例如很多的证券公司已经介入到资产管理当中；第三，当未来整个行业增长率下跌的时候，如何转变为效益发展模式，这是未来3～5年需要考虑的问题；第四，国际化，平滑收入来源，是扩大战场的重要的手段。
一、国资委的性质
根据国务院公布的方案，国资委被定位为“国务院直属的正部级特设机构”，专门承担监管国有资产的职能，因此它既不同于对各类企业进行公共管理的行政机构，也不是一般意义上的企业，具有一些特殊的性质。
(一)准政府性。国资委不仅要关心企业资产的运营和保值增值，而且要关心私人物品与公共物品供给的相互关系，实现社会公共利益的最大化。国有资产管理机构不仅有义务使国有资产获得收入，而且要确保国有资产的收益能运用到公众利益最大化的目标上去，这是国有资产人的特殊职能。但是，与原国有资产管理机构的最显著区别在于，现在的国资委需要行使国有资本所有者代表的权力，以其出资额享受所有者权益和承担相应责任，并不具备其他经济管理职能。因此，我们称国资委具有准政府机构的性质。
(二)超政府性。目前，国内学者对国资委的归属问题还存在一些分歧。一种观点认为，国资委应该设置在人大之下。这是因为国有资产的最终所有权对全民所有，人大应该享有最终处置权；另一种观点认为，国资委是政府的职能部门，应该设立在政府之中。关于国资委归属权之争使人们忽略了另外一个更为本质和关键的问题――国资委职能长期有效地发挥。从我国的社会主义建设历程来看，由于政治需要以及短期经济解困的要求，政府在国有资产运作过程中往往倾向于采用短期见效的财政政策及国有企业经营方式，以解决当期的经济问题。这样做的结果往往会造成制度层面的权责不清、产业层面的重复建设等一系列问题。为此，国资委在某种程度上应该具有超政府的性质，例如财务运行的独立性。但是，超政府性并不意味着国资委在其运行过程中不受任何约束。
(三)准企业性。国资委的准企业性质是指国资委作为一级政府职能部门要以追求资本收益为目标，因此具有类似企业的性质。另外，我们说国资委具有准企业性是指为使其职能有效发挥，一种比较理想的国有资产资产管理模式是“母子公司制”。在“母子公司制”中国资委类似一个国家财务总公司，其按照《公司法》的规定，设立股东大会、董事会和监事会。同时，中央和地方的财务总公司与各子公司之间相互交叉持股，形成财务母子公司产权多元化的格局。国资委通过这种准企业性可以有效地避免中央和地方国有资产管理机构以及国资委与国资企业之间的矛盾冲突，建立起有效的激励约束机制，促进国有经济的良性循环。
二、国资委的职能
国资委是政府机构中专门负责国有资产管理职能的部门，它的总体职能是负责国有资产的管理，实现国有资产的保值与增值。
(一)国资委要行使国有股股东的职责。国资委根据授权，在《公司法》等法律所规定的股东权利范围内履行出资人职责，依法享有出资人的资产收益、重大决策和选择管理者权利。具体包括：审查、批准企业经营方针、重大投资计划、收益分配方案和修改章程等；对出资企业选派出资人代表，包括董事、监事等，同时对这些所选派的人选进行考核、奖惩等。审查、批准出资企业和国资经营机构的年度经营和预算计划、决算方案和利润分配方案等；审查、批准企业重大产权处置和产权交易活动。
(二)推进国有资产布局的战略性调整。国资委的一项重要职责就是通过促进国有资产的流动，调整国有经济的布局和结构，构建国有资产营运新格局。在明确调整目标的基础上，调整国有资产的产业布局，集中优势资源，提升关键领域国有企业的竞争力，从而增强国有经济控制力。同时，围绕国有企业产权结构调整，推动产权多元化，发展混合经济。这种资源的优化配置需要借助市场运作，依托产权交易市场和资本市场来实现。
(三)制定相应的法律、法规和规章制度。要理顺国有资产的管理体制，建立权利、义务和责任，管资产和管人、管事相结合的管理体制，就必须加强相应的法律、法规和规章制度的配套。为了给国有资产监管系统创造良好的外部环境，国资委应制定国有资产监督、管理法律、行政法规，制定相关的政策、规章和制度，同时还要建立起一套科学严格的国有资产责任制度。这套制度应包括：国有资产业绩考核体系、国有资产统计评价体系，以及完善独立的董事会制度和监事会制度等。从而推动国有资产管理的法制化建设。
三、建立以国资委为核心的新型国有资产管理框架
根据十六大精神，建立有中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享受所有者权益，建立权利、责任、义务相统一，管资产与管人、管事相结合的国有资产管理机构。这种以国资委为核心的国有资产管理框架呈现出以下特点。
(一)建立了三级出资人制度。三级出资人制度的建立使中央政府和地方省市两级政府形成分别代表国家的三级出资人职能。从法律意义上来看，出资人的职能包含三个方面：重大人事任免权、重大决策权、资产处理权。建立三级出资人制度，实际上是提出了国有资产的“分级产权”构想，即在坚持国家所有的前提下，将国有资产由“分级管理”转变为“分级所有”的新型管理体制框架。在这种框架下，国家国有从单一的中央国有变成中央国有和地方国有并存的格局；三级政府均以出资人的身份履行职责。这将有助于解决当前国有资产管理中出资人缺位的矛盾，有利于充分发挥中央和地方两个积极性，真正实现出资人与所有者权益的统一。
(二)实行三级经营构架。国有资产运营是国有资产管理体制构架的基础层次。为了使国有资产管理系统有效运转，新型的国有资产管理体制应采用三个层次的经营构架：第一层级是代行所有者权利的政府国资部门，即国资委。国资委仅与其直接下层――国有资产经营公司相联系，其所采用的控制手段是人事控制和财务控制；第二层级是国有资产经营公司，他代表国有资产管理部门从事国有资产的运营，其使命就是在国资委和企业实体之间构造一座资本桥梁，在相应的国资委的领导下，依据其各子企业中的国有股份行使法人财产权利，对拥有的国有资产进行经营运作；第三层级就是国有企业，它包括国有独资企业、国有控股企业和国有参股企业，接受国有资产经营
公司对自己行使股东权利。
(三)新型体制对原有国有资产管理体制的新突破。这种突破主要表现在以下方面：
1、有助于实现政资分开、政企分开。一般认为，我国政府有两种职能――社会公共管理职能和资产所有者职能。长期以来，由于产权关系没有理顺，政府这两种职能高度重合，同时又分解在许多职能部门。各部门之间权责不明、职能冲突，结果形成“五龙治水”的体制。各个部门只有权利、利益，没有责任、风险，更没有人或机构对国有资产真正负责，造成了国有资产所有者缺位问题。国资委的成立，第一次在政府层面上做到了政府的公共管理职能与出资人职能的分离，标志着国有资产所有者主体已经到位，初步解决了长期存在的国有资产所有者主体虚置问题以及国有资产多头管理而最终无人负责的问题。同时，在国有资产的“三级”管理模式中，国资委委托以市场化为导向的国有资产经营公司对国有资产进行经营，从而避免了国资委直接干预企业具体业务的可能性，这种政府职能关系的重构，符合现代化企业制度所要求的出资人制度。为解决内部人控制严重的问题，使企业真正成为自主经营的法人实体和市场主体提供了制度保障。
2、有利于调动中央和地方两方面的积极性。从改革开放的实践经验中可以看出，充分调动地方政府的积极性对于经济的发展和改革的顺利进行是至关重要的。忽视地方政府的作用将会对国有资产管理体制的改革产生不利影响。在原有的“国家所有、分级管理”的休制框架下，中央政府和地方政府是一种委托关系，由于信息不对称等因素，中央政府无法直接监督下级政府努力程度。加之“分级管理”对地方政府的激励不足，致使这种体制的效力无法充分发挥。而党的十六大所提出的，要建立中央政府和地方政府“分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益”的国有资产新型管理体制，使得地方政府与中央政府一样，都是国有资产的所有者，均可以履行出资人职责，享有所有者权益，解除了国有资产管理中的委托关系。在自身利益的驱动下，地方政府就会努力提高国有资产的运作效率，从而使国有资产保值增值的目标得以实现。
四、加强对国资委的监督
为了使国资委认真履行其职责，充分发挥国资委在新型国有资产管理体制中的作用，应该切实加强对国资委的监督。
(一)建立国有资本经营预算制度。现阶段国资委监管的重点是经营性国有资产，认真编制并执行国有资产经营预算，是国有资产监管的重要内容，同时也是加强对国资委监督的一个重要手段。国有资本经营预算可以分为总预算和分预算两种。总预算是按照预算的一般项目内容反映国有资本的整体运营状况，包括国有资本经营性收支预算、现金预算、国有资本存量预算、国有资本保值增值预算和国有资本投资预算。分预算是指分别按照中央、地方、国有资产经营公司编制的反映国有资本局部经营状况的预算报告。国有资本经营预算的编制增强了信息的透明度，从而有利于加强对国资委自身的监管。
【关键词】 城投类企业 资产管理 全覆盖
一、城投类企业的资产管理状况
资产管理是指为了实现资产经济效益最大化而围绕确保资产安全完整、优化资产结构、提高资产效率开展的经营管理活动。对于城投类企业资产管理部门而言，资产管理主要是指对企业存货、在建工程、固定资产、投资性房地产、土地使用权、长期股权等资产的管理。
城投类企业作为城府投融资平台，投资规模大、存量资产多，从投资决策开始，其资产管理较市场化的企业而言，存在以下不足。
1、前期论证工作难以深入
前期论证工作难以深入，部分资产在投资立项前并未对相关市场、投资效益进行深入调研或精细测算，导致建设成本过高、效益低下、市场化程度不高等情况出现。
2、统一的管理模式难以形成
资产内部在经济效益、社会效益和环境效益方面有很大的差异，有的具有很大的经济效益，但是社会效益、环境效益却不一定好;有的具有很好的社会和环境效益，但是却没有经济效益，自身产生不了现金流收入。差异巨大导致资产无法形成统一的经营管理模式，需要进行差异化管理。
3、资产盘活难以展开
“重建设，轻经营”的管理模式导致部分存量资产没有得到有效利用，资产盘活手段有限，资产结构调整实施困难。往往需要进行较大程度的资产重组与整合后，才能在资本市场上通过转让、交易、并购、上市等手段加快产权流动或实现资产变现，但大规模的重组与整合往往因账务不清、成本过高、人员分流困难等因素而难以展开。
二、城投类企业资产管理的重要性与紧迫性
随着城市基础设施的日益完善和在建项目的陆续完工，城投类企业承担的建设任务将逐渐减少，存量资产将逐渐增加，企业将逐步由政府功能阶段过渡到自主经营阶段。在向市场化自主经营的转型过程中，资产管理既重要又紧迫。
1、规范资产取得与处置程序是降低企业市场和法律风险的制度保障
城投类企业作为政府投融资平台，政府指令性投资较多，项目前期论证不足，市场调研不够深入，部分资产因取得和处置手续不规范存在涉讼问题。规范资产取得和处置程序，确保资产投资论证的科学合理、转让处置的合法有效，能有效降低城投类企业的市场风险和法律风险。
2、规范固定资产和产权管理程序是实现企业资产安全完整的根本保证
固定资产管理含盖了固定资产的取得、台账建立、调拨、改扩建、养护维修、抵押处置、盘点、核销等环节，产权管理含盖了产权的占有、变更、注销登记和资产权证的管理等事项。规范固定资产管和产权管理程序理能够对企业固定资产进行有效监管，对产权变动进行动态跟踪，确保企业资产的安全完整。
3、明确资产成本、理顺投入产出关系是实现城投类企业成功转型的提前条件
市场经济条件下，投入是产出的前提，投入即资产成本。明确每项资产的成本，才能确定每项资产的盈亏平衡点，才能相对准确的预测每项资产的投资回收期、预期收益，进而开展市场化的经营活动。否则，“成本不明，售价不定，效益不清”，市场化经营无从谈起。
4、盘活存量资产、优化资产结构、提升资产效益是实现城投类企业可持续发展的根本途径
规模巨大的资产，为企业可持续发展奠定了良好基础。但目前城投类企业已投入运营的资产整体效益不高，短期内可变现的经营性资产少，缺乏快速有效的资产盘活手段，资产结构与企业的战略转型要求还存在不适应的地方，迫切需要调整优化。
三、城投类企业资产的全覆盖管理模式
根据城投类企业的资产特点和资产管理现实以及未来的发展趋势，本研究提出资产的全覆盖管理模式。所谓资产的全覆盖管理模式，即根据资产管理工作每个业务板块的要求，结合该板块资产特点，采取差异化的管理方式，确保城投类企业每项资产的每个方面、每个阶段能够管理到位，努力实现每一项资产的保值增值。
1、实物资产的全类别管理
（1）按产业、性质和状态等对企业资产进行分类
根据各项资产的产业归属，将资产分为土地、房产、环保设施、路桥及其衍生资产、绿化资产、片区配套等。按性质（是否能产生收入），可以将资产分为经营性资产和非经营性资产。按状态（是否完工），将每类资产细分为存量资产和在建资产。
（2）确定各类资产的成本、收入、效益
确定原则：根据每类资产特点和性质（市场化经营性资产、区域启动器经营性资产、政府采购类资产、非经营性资产等），分别确定每类资产的成本C（取得成本Ca与运营成本Co之和）、收入R（一次性处置收入Rd和长期运营收入Ro）和效益B以及修正系数。
（3）建立资产质量判断模型、形成结构优化调整方案
对于每一项资产，首先确定其全部成本C，即取得成本Ca（根据资产发生效益的期限长短分摊）和运营成本Co;然后，估算其收R，即资产处置收入Rd或者资产运营收入Ro;最后，通过计算其利润率Rop从而得到资产的效益B。
考核一项资产的质量，一般从盈利能力Ap、偿债能力Adp、发展能力Cd三个方面来综合考量。盈利能力、偿债能力和发展能三者得分之和即为资产质量，即Qa=Ap（Roa）+ Ap（Rg）+Alr+Cd。当Qa≥8时，即为高效资产;当Qa≥5时，即为一般资产;当Qa≥3时，即为低效资产;当Qa<3时，即为无效资产。
对于不同类别的资产，根据其资产质量高低、结合企业发展战略，采取相应的处置方式，从而增加、保持或降低其在企业资产结构中的比重，最终实现优化资产结构的目的。
2、固定资产的全周期管理
全寿命周期管理，即从固定资产取得、日常养护、改扩建、维修、调拨、抵押、处置到最后的报废核销等全部纳入管理范畴。
（1）固定资产的取得
按照不同的取得方式，将固定资产分为自行建造、代建、划拨、购置、租入等五大类。达到竣工条件时，资产管理部门会同工程、建设、监理单位组织验收、实物交接，验收后纳入固定资产台账。
（2）固定资产的日常管理
固定资产的日常管理分为卡片管理、台账管理和清查盘点三部分。
纸质卡片一式三份，资产管理部门、财务部门、使用保管部门各一份，使用部门负责建立电子卡片档案和固定资产台账，定期汇资产运营部门备案，并及时更新。
资产管理部门负责组织清查盘点工作，使用部门向资产管理部门提交资产清查盘点报告，进行分析说明，并提出处理意见，在领导批准后作相应处理。
（3）固定资产的改扩建、维修
按照分级分类管理原则，使用保管部门提出改扩建、维修申请，预计单笔改扩建费用在200万元以上、维修费用在10万元以上的，使用部门报资产管理部门审核，经企业领导批准后实施。
（4）固定资产的调拨、抵押、处置
固定资产内部调拨经由各单位主管领导批准后实施，各单位之间无偿拨出或拨入时，需报企业资产运营部门备案，并做好国资管理部门的报批审核工作。
发生抵押情况时，使用部门报资产运营部，经企业领导批准后方可办理。
按照分级管理原则，原值500万元以下固定资产处置事项由公司自行决策;500万以上（包含500万元）由使用部门报资产运营部，由国资管理部门批准并通过产权交易市场进行交易。
（5）固定资产的移交
由企业立项并代建的项目，在项目验收合格且结算、决算完成后移交政府管理部门，包括实物资产盘点、项目资料清单、资产权证的移交。详细的施工、设计、监理等资料文档由企业负责保管。
（6）固定资产的养管
企业制定路桥养护管理实施办法，建立养管台账、明确工作内容及管理责任。每年9月份提出路桥资产养管计划，明确养管范围、养管费用等，政府相关部门审核后，养管费用纳入政府年度财政预算。
3、股权资产的全过程管理
所谓全过程管理，是指股权管理工作要覆盖股权投资的前期论证阶段、参股子公司运营阶段、股权投资退出阶段，确保财务状况报告制度、重大经营决策报告制度、外派董监事工作制度贯彻落实，达到防范投资风险、提高投资收益的目的。
（1）保证投资前充分的调研论证
股权投资前要对相关市场或目标企业进行充分的调研，就市场前景、发展战略、投资规模、回收方式、预期效益等进行详细论证。通过调研论证和审议环节，确保投资决策的科学性、合理性。
（2）强化出资后的过程管理
资产管理部门要建立各级股权台账，通过外派董监事参加董监事会议、参与重大经营决策、定期报告工作，及时掌握所出资企业情况，防范投资风险。外派董监事对拟审议事项要提前研究，重大事项要提请企业领导审议，并遵循企业意见进行表决。
（3）保证退出投资时的规范管理
所谓退出投资是指当细分市场或者被投资企业本身的经营状况等发生重大变化，而导致股权投资实施对外转让、被投资企业依法清算、减资等撤出（收回）全部（部分）出资额的行为。不管发生何种撤资行为，都必须按照国家法律法规的要求，聘请国资委备案的审计和资产评估机构进行审计和评估，履行必要的法律手续，并到产权交易所办理。
五、结论
资产的全覆盖管理模式充分考虑了城投类企业作为政府投融资平台企业资产结构的特殊性，对总体资产的管理做到全面覆盖、规范科学，分别对实物资产管理、固定资产管理、产权和股权管理工作提出了管理办法，对单项资产的管理做到全程跟踪、区别对待，是一套完全符合城投类企业资产现状的科学管理模式。
【参考文献】
[1] 李伟、陈民：投融资规划――架起城市规划与建设的桥梁[M].中国统计出版社，2009.
[2] 韩连胜：企业项目化管理模式模式.机械管理出版社[M].2012.
一. 2018年工作总结
日常工作中，我严格遵守公司的各项规章制度，自觉加班加点完成本职工作。在完成领导交办工作的同时，积极主动的协助其他同事开展工作，并在工作过程中虚心学习以提高自身各方面的能力。全年共完成出租性收入XX亿元，处置净收益XX亿元。
结合岗位工作内容，围绕房产土地管理全年工作目标，主要开展以下几方面工作：
1. 建立健全房产土地管理规章制度。在部门领导的指导下，起草《关于成立XXXX公司资源盘活工作小组的通知》，进一步完善公司资源管理组织架构，明确资源盘活管理工作内容；起草《关于提质增效加强闲置土地房产盘活工作的通知》，为全省房产土地盘活工作明确工作原则，盘活方式，考核目标等。
2. 开展全省房产土地现状分析调研。根据闲置资产盘活工作计划安排，先后进行11个地市分公司的闲置资产调研工作，与当地分公司资产管理部门积极协调沟通资产盘活工作，根据每宗闲置资产的不同情况，结合实际调研抽查情况，统筹考虑，完成“全省闲置资产情况分析”，多维度分析全省土地和房产的闲置情况，提出可行性意见，为下一步闲置资产盘活工作提供数据支持。
3. 工作开展实务要点
1) 协调推进各地市分公司不断完善土地房产开发方案，探索形成闲置土地盘活新模式。包括：XXx分公司新风机房地块处置方案、萧山火车南站地块盘活方案、XXx公司关于温州苍南龙港XXx地块盘活方案、乐清翁垟镇前进村地块开发方案盘活整理试点工作。
2) 协调推进各地非网络运营资产管理事宜，沟通政府相关部门及司内各相关部门把握拆迁及房改政策，并形成批复性意见。包括XXx集团停业事件后续工作、XXx维稳事件、温州中心区地块盘活后续资产处置工作、XXX分公司闲置土地处置、XXX公司不良资产处置工作、XXX局弥陀寺路拆迁工作、XXx分公司广场路5号部分房产原址置换、XXX公司诸暨和济模块政府拆迁项目、绍兴曲屯闲置房产政府迁建项目。
3) 与中瑞房产和省直同人集团开展合作模式探讨。积极开展部门闲置资产实地调研，并协调完成省直同人集团对意向地块实地勘测，为开发方案草拟提供支持。
4) 完成全省闲置土地房产及协助完成本部住宅房产梳理。下发《关于填报土地房屋资产季报的通知》和《关于加强老旧危楼安全管理的通知》，强化各类房产管理规范操作。
5) 完成全省房屋土地资产管理人员统一培训工作。
6) 完成11个地市自有房产户外广告资源调查工作。
7) 分别与福建分公司、上海分公司、江苏分公司同仁，就非房产土地先进管理理念、管理经验进行互访交流。
8) 根据省控办沟通车辆控购相关规定，完成车辆购置网上审批账号建立、审批流程梳理等工作；完成11个地市分公司车辆报废更新批复工作。
对房产土地管理这个一个全新的领域，为尽快提高自己在本职方面的知识和专业技能，我利用业余时间找来了工作相关的资料进行学习，先后学习了《中华人民共和国土地法律法规全书》、《中华人民共和国城市房地产管理法》、《房地产法律法规集成》等专业书籍，通过2018年一年的学习，理论结合实践让我对房产土地管理工作有了较深入的认识，从只知其然，对相关法律法规的理解仅仅停留在理论层面，到如今对相关规章制度、办事流程熟练运用，能起到对各地市房产土地管理人员进行有效的工作指导。
二.2019年计划
根据2018年工作梳理及各地信息汇总，2019年在紧紧围绕渠道建设推进和闲置房产出租的基础上，集中精力对预期收益较高，回收风险较大的土地进行合作开发，力争盘活处置土地XXx宗以上，处置净收益XX亿，完成出租性收入XXX亿；争取土地合作开发启动1-2宗，闲置土地盘活方式多样化。
1. 资产管理精细化，加强对专业管理人员队伍培育工作。
1) 着力推进房产土地科学管理与使用，建立资产有偿使用虚拟结算制度，并纳入考核指标管理。
2) 积极与合作商建立互动交流机制，引入专业运营企业逐步激活边缘资产，提升资产收益能力。
3) 加强对全省管理人员的业务指导，固化管理人员队伍，完善管理资产台账制度。
2. 推进现有资产的渠道建设，收回位于核心商圈位置中的出租房屋或办公用房腾空，用于渠道的核心商圈建设，对位于合适楼层的店面房采用搬迁、缩容、退网等方式，合理腾退用于渠道建设。
3. 进一步探索全省闲置土地的开发模式，列出高风险地块优先开发计划及方案，对资产按风险等级和预估收益价值进行排序，引入合作开发机制，加快闲置土地合作开发，形成持续收益能力。
三.有待改进的不足
